Diagnóstico da cultura organizacional em uma empresa de ...

PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MINAS GERAIS

Programa de Pós-graduação em Administração

Felipe Augusto Moreira Fagundes

DIAGNÓSTICO DA CULTURA ORGANIZACIONAL EM UMA EMPRESA DE

MINERAÇÃO NO BRASIL

Belo Horizonte

2015




Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Administração da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais, como requisito parcial para obtenção de título de Mestre em Administração.

Orientador: Prof. Dr. Betania Tanure

Belo Horizonte

2015

FICHA CATALOGRÁFICA

Elaborada pela Biblioteca da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais

Fagundes, Felipe Augusto Moreira

F156d Diagnóstico da cultura organizacional em uma empresa de mineração no Brasil

/ Felipe Augusto Moreira Fagundes. Belo Horizonte, 2015.

130 f.: il.

Orientadora: Betania Tanure

Dissertação (Mestrado) – Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais.

Programa de Pós-Graduação em Administração.

1. Cultura organizacional. 2. Subcultura. 3. Comportamento organizacional.

4. Ouro - Minas e mineração - Brasil. I. Tanure, Betania. II. Pontifícia

Universidade Católica de Minas Gerais. Programa de Pós-Graduação em

Administração. III. Título.

CDU: 658.011.8




Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Administração da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais e Fundação Dom Cabral, como requisito para a obtenção do título de Mestre em Administração.

Área de Concentração: Administração

___________________________________________________________________________

Orientador: Prof. Dr. Betania Tanure (Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais)

___________________________________________________________________________

Prof. Dr. Vera Lúcia Cançado Lima (Fundação Pedro Leopoldo)

___________________________________________________________________________

Prof. Dr. Roberto Patrus Mundim Pena (Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais)

Belo Horizonte, 02 de março de 2015

Cultura Organizacional na Mineração 4

AGRADECIMENTOS

Em dois anos de pesquisa pessoas especiais fizeram parte da geração e

compartilhamento do conhecimento apresentado e discutido nesse trabalho, estivessem elas

participando no âmbito pessoal, acadêmico ou corporativo.

Agradeço, então, à minha família pelo apoio frente aos esforços, abdicações e tempo

dedicados aos estudos, fazendo-nos abrir mão algumas vezes de encontros e comemorações,

que seriam recompensados no futuro. Em especial à minha esposa, levando em conta a sua

participação direta e indireta na construção de um trabalho que fosse digno do seu

reconhecimento, como algo além das aprovações nos requisitos exigidos pela academia.

No âmbito acadêmico, cabem agradecimentos ao corpo docente e toda a Secretaria do

PPGA-PUC/MG, que promoveram com excelência o ambiente em que entenderíamos grande

parte dos conceitos estudados durante o período do mestrado, sempre com muito respeito e

vontade de elevar cada dia mais o nível das discussões e aprendizados.

Agradeço ainda aos amigos da Anglo Gold Ashanti, não somente pelo apoio na

condução do trabalho, mas fundamentalmente pelo envolvimento, curiosidades,

concordâncias e críticas às premissas e resultados com os quais lidamos nesse tempo,

embasados sempre pela certeza de que eles trariam retornos valiosos para contribuir com o dia

a dia da gestão da unidade e da empresa.

Agradeço também a Deus, presente todo o tempo e em todos os âmbitos mencionados,

servindo como base espiritual capaz de permitir não somente a conclusão do trabalho, mas a

superação das dificuldades, transformando-as todas em oportunidades de aprendizagem e

crescimento.

“A grandeza humana não consiste em sermos a coisa mais importante do Universo, e sim em sermos capazes de compreendê-lo.”

Salvador Nogueira

Resumo

O objetivo da presente pesquisa consiste em identificar a cultura predominante em uma

mineradora de ouro multinacional que possui operações no Brasil, bem como os seus

principais traços culturais e possíveis contrastes entre níveis hierárquicos ou entre as áreas que

a compõem, usando o modelo de diagnóstico cultural proposto por Goffee e Jones (1998),

chamado de “Cubo de Duplo S”. O trabalho consistiu em uma survey aplicada em uma

amostra de 81 pessoas de uma população de 106 funcionários que compõem os níveis de

liderança da empresa e permitiu verificar que a cultura predominante foi identificada como a

cultura comunal, com caráter cultural positivo. Na análise de subculturas, a mineração e a

metalurgia posicionaram-se também em uma cultura comunal, predominantemente, e a área

administrativa, por sua vez, foi indeterminada, equilibrando-se entre as culturas comunal e

rede. Foi possível concluir também que não há associação significativa entre a posição do

cargo na estrutura da empresa – tático ou estratégico, e a cultura identificada. E, por fim,

analisando-se ainda os principais traços culturais da organização, concluiu-se que há

potenciais oportunidades de intervenções futuras para o alinhamento estratégico dos mesmos,

tais como ações de estímulo ao alcance das metas, estruturação de reuniões e comunicações

formais, intensificação do planejamento das tarefas e incorporação de valores associados à

meritocracia nas práticas formais de desenvolvimento de pessoas hoje vigentes na empresa.

Palavras-chave: Cultura Organizacional; Mineração; Subcultura; Tipologias Culturais.

Abstract

The aim of this research is to identify the predominant culture in a multinational gold mining

company that has operations in Brazil, its main cultural traits and possible contrasts between

hierarchical levels or between areas that comprise it using the model of cultural diagnosis

proposed by Goffee and Jones (1998), called the double "S" cube. The work consisted of a

survey administered to a sample of 81 people from a population of 106 employees from lead

levels and showed that the predominant culture the communal, with positive cultural

character. In subcultures analysis, mining and metallurgy positioned themselves in a

communal culture also, and the administrative area, in turn, was undetermined, balancing

between the communal and network cultures. It was also possible to conclude that there is no

significant association between job position in the company structure - tactical or strategic,

and its related culture. It was also analyzed the main cultural traits of the organization and

concluded that there are potential opportunities for future interventions such as actions to

stimulate the reach of the goals, actions to build formal structures for the meetings and

communications, actions of intensification of the planning of tasks and also to incorporate

values related to meritocracy in the practices of people development currently found in the

company.

Keywords: Organizational Culture; Mining; Subculture; Cultural Typologies.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Exemplos de Diagnósticos Culturais por Tipo de Dimensão Utilizada ................... 29

Figura 2: Níveis de Manifestação da Cultura ........................................................................ 34

Figura 3: Imagens da Empresa ............................................................................................. 45

Figura 4: Modelo de Valores Competitivos .......................................................................... 48

Figura 5: “Cubo de Duplo S” ............................................................................................... 55

Figura 6: Distribuição dos Funcionários em Córrego do Sítio ............................................... 69

Figura 7: Distribuição de Funções na Organização ............................................................... 70

Figura 8: Identificação do Tipo de Cultura ........................................................................... 78

Figura 9: Gráfico da Distribuição Etária da Amostra ............................................................ 83

Figura 10: Gráfico da Distribuição da Amostra por Nível do Cargo ..................................... 84

Figura 11: Gráfico da Distribuição da Amostra por Área ...................................................... 85

Figura 12: Gráfico da Distribuição da Cultura Organizacional.............................................. 87

Figura 13: Gráfico da Análise de Características Positivas ou Negativas .............................. 91

Figura 14: Gráfico do Posicionamento Situacional Positivo ou Negativo .............................. 91

Figura 15: Gráfico do Posicionamento Situacional Positivo ou Negativo por Questão .......... 92

Figura 16: Gráfico da Análise de Subculturas por Níveis Hierárquicos ................................. 95

Figura 17: Gráfico da Análise da Racionalidade entre os Níveis de Atuação ........................ 97

Figura 18: Gráfico da Análise da Sociabilidade entre os Níveis de Atuação ......................... 98

Figura 19: Análise de Subculturas por Área de Atuação ....................................................... 99

Figura 20: Gráfico da Análise dos Traços Culturais da Área Administrativa ...................... 102

Figura 21: Gráfico da Análise dos Traços Culturais da Área de Mineração ........................ 104

Figura 22: Gráfico da Análise dos Traços Culturais da Área de Metalurgia ........................ 105

LISTA DE TABELAS

Tabela 1: Instrução de Aplicação do Questionário de Identificação Cultural ......................... 75

Tabela 2: Resultado Geral da Cultura Predominante ............................................................. 89

Tabela 3: Análise de Subculturas por Nível do Cargo ........................................................... 96

Tabela 4: Análise de Subculturas por Área de Atuação......................................................... 99

Tabela 5: Distribuição das Subculturas por Área de Atuação .............................................. 101

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

CDS - Córrego do Sítio

CEO - Diretor Executivo (em inglês Chief Executive Officer)

GE - General Electric

HP - Hewlett Packard

IBM - International Business Machines

IRIC - Instituto de Pesquisa em Cooperação Intercultural (em inglês Intercultural Research Cooperation Institute)

MG - Minas Gerais

SJDR - Saint John Del Rey

VSM - Método de Pesquisa de Valores (em inglês Value Survey Method)

SUMÁRIO

1. Introdução .................................................................................................................................... 13

1.1. Tema de pesquisa ................................................................................................................ 13

1.2. Problema de pesquisa.......................................................................................................... 14

1.3. Objetivos .............................................................................................................................. 16

1.3.1. Objetivo geral ................................................................................................................ 16

1.3.2. Objetivos específicos ..................................................................................................... 16

1.4. Justificativa .......................................................................................................................... 16

2. Cultura Organizacional .............................................................................................................. 20

2.1. A pluralidade do conceito de cultura organizacional ....................................................... 21

2.2. Diagnósticos de cultura organizacional ............................................................................. 25

2.3. Cultura organizacional por Charles Handy ..................................................................... 30

2.4. Cultura nacional e organizacional por Geert Hofstede ................................................... 33

2.4.1. Cultura nacional por Geert Hofstede .............................................................................. 34

2.4.2. Cultura organizacional por Geert Hofstede .................................................................... 37

2.5. Cultura nacional e organizacional por Trompenaars ...................................................... 40

2.5.1. Cultura nacional por Fons Trompenaars ....................................................................... 40

2.5.2. Cultura organizacional por Fons Trompenaars ............................................................. 42

2.6. Cultura organizacional por Cameron e Quinn ................................................................. 47

2.7. Cultura organizacional por Goffee e Jones ....................................................................... 51

3. Metodologia ................................................................................................................................. 64

3.1. Estratégia de pesquisa ......................................................................................................... 64

3.2. Método de pesquisa ............................................................................................................. 65

3.3. Unidade de análise ............................................................................................................... 67

3.4. Fases da pesquisa ................................................................................................................. 71

3.4.1. População e amostra ........................................................................................................ 72

3.4.2. Elaboração e aplicação dos questionários ....................................................................... 74

3.4.3. Organização dos dados obtidos ........................................................................................ 77

3.4.4. Análises estatísticas .......................................................................................................... 79

3.4.5. Confronto com o modelo teórico e possíveis extrapolações ............................................ 81

4. Apresentação e Análise dos Resultados ................................................................................. 82

4.1. Análise da consistência dos dados ...................................................................................... 82

4.2. Caracterização da amostra ................................................................................................. 83

4.3. Resultados ............................................................................................................................ 85

4.3.1. Cultura predominante ...................................................................................................... 86

4.3.2. Manifestação positiva e negativa da cultura comunal .................................................... 90

4.3.3. A manifestação da cultura por nível hierárquico e áreas ............................................... 94

4.3.4. Análise das subculturas .................................................................................................. 100

5. Conclusões .............................................................................................................................. 108

REFERÊNCIAS ............................................................................................................................ 113

APÊNDICES .................................................................................................................................. 121

ANEXOS ........................................................................................................................................ 123

13

1. Introdução

1.1. Tema de pesquisa

A partir da década de 1980, o tema cultura organizacional tem sido amplamente

discutido na academia e nas escolas de negócios e administração e tem se tornado ainda mais

comum nos dias atuais (Mintzberg, 2010). Em diversos trabalhos já publicados, encontram-se

associações entre as culturas dos países e das empresas (Hofstede, 1983; Trompenaars, 1994;

Peterson & Smith, 1997; Child, 2002; Pugh & Hickson, 2002; Tanure & Duarte, 2006), além

de estudos empíricos relacionados a diferentes tipos de indústrias (Hartmann, 2006; Serem &

Baykal, 2007; Ovseiko & Bukan, 2012; Tataw, 2012) e outros temas de gestão corporativa

(Goffee & Jones, 1996; Schein, 2004; Cameron & Quinn, 2006; Braga, Ferraz & Lima, 2014).

Nesse sentido, propõe-se uma pesquisa que aborde o tema cultura com o intuito de

diagnosticar a cultura organizacional aplicada a uma indústria minero-metalúrgica que opera

no país.

Em âmbito nacional, é possível encontrar publicações de pesquisas empíricas sobre a

cultura organizacional, (Tanure, 2003; Tanure & Duarte, 2006; Rodrigues, 2006; Fleury,

2009; Da Silva & Fadul, 2011; Silva, 2009; Reed, 2011; Da Costa, 2012). Encontram-se

pesquisas aplicadas à indústria têxtil (Santos, Beuren, Hein, & Santos, 2010), metalurgia

(Klann & Machado, 2011), indústria de transformação, tais como alimentícia, produtos

químicos, minerais não metálicos (Braga et al., 2014) e mineração (Duarte, 2010).

Aprofundando a pesquisa à atividade minerária, nota-se, entretanto, que apesar da sua

importância para o contexto econômico brasileiro (Arnaut, Vasconcelos, & Silva, 2009), o

número de pesquisas culturais nesse ramo é ainda restrito. Duarte (2010), por exemplo,

seguindo uma linha de pesquisa qualitativa, utiliza a análise do discurso para buscar


relacionar a responsabilidade social à cultura de uma mineradora de ferro brasileira. Ainda

sob a ótica dos estudos sobre cultura organizacional na indústria mineradora, outras

publicações ora associam-se aos conceitos da sustentabilidade (Baumgartner, 2009) ou então

a questões mais específicas, como as de segurança do trabalho (Toole, 2002). Baumgartner

(2009) e Toole (2002) interpretam políticas e normas de sustentabilidade e segurança das

organizações enquanto elementos que compõem as suas culturas.

Será apresentado então, que, para tal, existem diversas formas e modelos possíveis para

se fazer um diagnóstico cultural (Mintzberg, 2010), até a sua aplicação empírica, permitindo

entender alguns dos diversos elementos da cultura da organização, inclusive aqueles mais

ocultos. Argumenta-se que a cada nova situação pesquisada, agrega-se conhecimento aos

conceitos já existentes na literatura (Schein, 1996).

1.2. Problema de pesquisa

O problema de pesquisa se contextualiza em uma unidade operacional da Anglogold

Ashanti – mineradora de ouro multinacional, com sede na África do Sul e atuação em vários

países, incluindo o Brasil. Essa unidade se denomina Córrego do Sítio, e, como será explicado

mais detalhadamente adiante, representa uma das quatro unidades operacionais brasileiras da

empresa trabalhando sob uma gestão centralizada em Nova Lima – MG.

Cameron e Quinn (2006) defendem a ideia de que a ineficiência ou não sustentação de

algumas práticas de gestão advém de aspectos culturais, e que a mudança cultural é condição

necessária para mudanças organizacionais efetivas e sustentáveis.

Esse contexto, somado ao fato da Anglogold Ashanti vivenciar nos últimos anos

mudanças nas suas principais diretrizes de gestão, motiva identificar quais são os principais

elementos da sua cultura, na perspectiva dos funcionários de níveis de liderança e gerenciais,


apoiado sobre o alicerce teórico das dimensões culturais propostas por Goffee e Jones (1998),

como um primeiro passo para trabalhos futuros que fomentem o alinhamento cultural às

estratégias de gestão da companhia.

Goffee e Jones (1998) propõem os conceitos de “sociability” e “solidarity”, advindos da

sociologia, com o intuito de entenderem melhor os comportamentos humanos e os interesses

compartilhados entre indivíduos de uma organização, associando-os a quatro tipos de cultura

formados pela combinação desses conceitos. Tanure e Duarte (2006), entretanto, baseando-se

na definição de que o termo “solidarity” guarda aspectos de objetividade e foco em tarefas e

maximização de resultados, defendem a adaptação do termo não como “solidariedade”, mas

como “racionalidade”, e aproximam também assim do seu conceito um termo mais adequado

à língua portuguesa. Já a dimensão “sociability” ou sociabilidade, remete ao aspecto

relacional, subjetivo, emocional e pessoal nas tomadas de decisão da organização.

Desse ponto em diante, será usado o termo racionalidade no modelo de diagnóstico

proposto por Goffee e Jones (1998) e define-se que ela consiste na medida do compromisso

que uma organização possui de buscar objetivos em comum de maneira eficiente e

independentemente das relações pessoais envolvidas (Goffee & Jones, 1998; Rashid,

Sambasivan & Rahman, 2003).

Identificar traços da cultura organizacional capazes de potencializar as iniciativas de

gestão aplicadas à empresa consubstancia é, portanto, a proposta de desenvolvimento deste

trabalho, permitindo, assim, que tais iniciativas, ao invés de serem aplicadas direta e

universalmente, sejam mais bem direcionadas para a realidade cultural em que estarão

inseridas e tornem-se mais efetivas para alcançar os resultados almejados pela organização.


1.3. Objetivos

1.3.1. Objetivo geral

O objetivo geral do trabalho consiste em identificar a cultura predominante e os seus

principais traços culturais da AngloGold Ashanti – Unidade Córrego do Sítio (CdS), a fim de

viabilizar futuramente o seu uso para suportar a aplicação de práticas de gestão mais

direcionadas às características culturais desse grupo, ou permitir a orientação cultural do

mesmo apoiada na estratégia estabelecida pela organização.

1.3.2. Objetivos específicos

i. Identificar a cultura predominante e os principais elementos culturais constitutivos de

da unidade operacional pesquisada, bem como o seu caráter positivo ou negativo para a

organização;

ii. Identificar a existência de subculturas entre os níveis hierárquicos de CdS;

iii. Identificar a existência de subculturas entre as áreas ou gerências que compõem CdS e,

ainda, determinar os principais traços culturais de cada uma delas: administrativa, mineração

e metalurgia.

1.4. Justificativa

Schein (2009), Goffee e Jones (1998) e Cameron e Quinn (2006) argumentam que

aspectos ambientais, como mudanças no mercado, fatores conjunturais e políticos, alterações


no comportamento dos consumidores e surgimento de novos concorrentes podem interferir

significativamente na cultura das organizações. Por isso, deve-se evitar fazer avaliações

restritas, simplórias, ou bipolares da cultura como “boa” ou “má”, “adequada” ou

“inadequada”, uma vez que a sua eficácia não depende da cultura em si isoladamente, mas do

seu relacionamento com o ambiente em que existe (Handy, 1996; Schein, 1996; Goffee &

Jones, 1996).

A proposta de Schein (2009), que associa a cultura organizacional ao ambiente em que a

empresa opera, bem como às mudanças ocorridas nesse ambiente, alicerça as discussões

iniciais acerca da pergunta de pesquisa, tendo em vista que a Anglogold Ashanti, assim como

as demais empresas produtoras de ouro, tem vivenciado um mercado caracterizado pela queda

de preços da commodity, que estimula a busca por racionalização de custos, produtividade e

austeridade, objetivo com a qual toda a organização deve se alinhar para atingir os resultados

esperados por seus stakeholders.

Entretanto, é necessário ir além das práticas tradicionais de gestão utilizadas para lidar

com os problemas inerentes às rotinas dos negócios (Cameron & Quinn, 2006; Braga et al.,

2014). Cameron, Quinn, DeGraff, e Thakor (2003), argumentam que práticas como o TQM

(Total Quality Management), planejamento estratégico e estratégias de reduções de custos,

quando utilizadas de maneira negligente à cultura das organizações, têm se mostrado

incapazes de solucionar problemas nas empresas, além de trazer outros, como conflitos de

interesses entre o que os membros da organização acreditam e a forma como as ações de

melhorias são propostas.

É preciso alcançar um entendimento mais profundo, complexo e não óbvio das

organizações, entendendo a sua cultura (Smircich, 1983). Goffee e Jones (1996) estabelecem,

antes de qualquer proposta de mudança organizacional, a necessidade de delimitar de maneira


consistente a cultura da empresa e entender como ela se posiciona em relação à sua (nova)

estratégia.

O aprofundamento na cultura das organizações enquanto pesquisa advém tanto da

abordagem epistemológica com foco em delinear e discutir as suas origens, conceitos,

vertentes e dimensões (Hall, 1959; Smircich, 1983; Levine, 1984; Hofstede, 1991;

Trompenaars, 1994; Schein, 2009), quanto da abordagem empírica, associada a temas

corporativos, tais como liderança (Siehl & Martin, 1984; Goffee & Jones, 1996; Schneider &

Barsoux, 1997; Schein, 2004; Tanure, Evans & Pucik 2007; Harris & Moran, 2011), inovação

(Hartman, 2006; Valencia, Valle, & Jimenez, 2010; Acar & Acar, 2012), gestão do

conhecimento (Sackmann, 1992; Issa & Haddad, 2008; Zheng, 2010; Wiewiora, 2013), gestão

da qualidade total (Baird, Hu, & Reeve, 2011; Zu, Robbins, & Fredendall, 2011), gestão

familiar (Heck, 2004; Vallejo-Martos, 2011), e performance (Ringer, 1996; Cameron &

Quinn, 2006; Gregory, Harris, Armenakis, & Shook, 2009; Aktas, Cicek, & Kiyak, 2011;

Yesil & Kaya, 2013; Braga et al., 2014).

Em várias pesquisas em que se relacionam as culturas nacional e organizacional, busca-

se a identificação de conexões entre os aspectos culturais das empresas com as regiões em que

estão inseridas. Nesses casos, os países são as unidades de análise para a identificação de

valores culturais, em que a história, geografia, política e a realidade social podem ser as

variáveis que interferem no modo como a cultura de uma determinada organização se

estabelece (Trompenaars & Hampden-Turner, 1997; Zander, 2004).

No contexto brasileiro, há trabalhos que associam as características da cultura do país

tropical, descoberto há mais de 500 anos e colonizado por portugueses, aos elementos das

culturas das organizações nacionais ou multinacionais estrangeiras que operam no país

(Caldas & Wood, 2000; Tanure, 2003; 2006; Silva, 2009).


Quanto ao segmento da economia, encontram-se, por exemplo, abordagens da cultura

organizacional em manufatura (Erdem & Satir, 2003), construção (Issa & Haddad, 2008),

indústria do “fitness” (Macintosh, Doherty, & Walker, 2010), indústria do varejo (Ogbonna &

Wilkinson, 2003), tecnologia da informação (Messner, 2003) e farmacêutica (Aydogdu &

Asikgil, 2011), dentre outros.

Aprofundar o conhecimento sobre a cultura organizacional, como uma primeira etapa

para fomentar novas perspectivas de gestão organizacional na mineração, significa ir além das

tradicionais práticas corporativas desse mercado, com potencial de criar novas formas de

pensamento, formulações de estratégias, e reforço dos aspectos capazes de influenciar os

resultados da empresa (Goffee & Jones, 1996; Cameron & Quinn, 2006; Mintzberg, 2010;

Braga et al., 2014).

Não basta, entretanto, estabelecer que os aspectos culturais possam interferir na gestão

de uma organização. Deve-se encontrar uma forma de identificá-los ou, quando possível,

medir a sua ocorrência. Vários estudos apontam que o insucesso de algumas práticas de gestão

tem a sua causa associada ao conhecimento insuficiente da cultura da organização em que

eram aplicadas (Kotter & Heskett, 1992; Cameron & Quinn, 2006; Braga et al., 2014).

Nesse ínterim, os diagnósticos culturais têm se apresentado como uma forma de se

mapear e entender as culturas das organizações de maneira orientada, oferecendo elementos

capazes de guiar a gestão das organizações e suportar mudanças (Trompenaars, 1994;

Hofstede, 1991; Goffee & Jones, 1996; Cameron & Quinn, 2006; Braga et al., 2014).

Não é proposta do trabalho, entretanto, promover alguma mudança organizacional, mas

sim identificar elementos culturais que podem contribuir para ampliar o entendimento do

comportamento coletivo, baseado não mais em apenas aspectos óbvios e superficiais, mas

também em eventuais elementos ainda obscuros presentes na organização, os quais poderão

ser identificados por meio do diagnóstico cultural (Mintzberg, 2010).


2. Cultura Organizacional

A literatura tem entendido a cultura organizacional como aspecto capaz de determinar

os resultados das empresas, independentemente da forma como é abordada (Goffee & Jones,

1996; Schein, 2004; Cameron & Quinn, 2006; Santos et al., 2010; Braga et al., 2014).

Linda Smircich (1983) apresenta, em um de seus trabalhos sobre a cultura

organizacional, cinco programas de pesquisa em gestão que correlacionam os conceitos de

cultura e organização.

Dois desses programas são agrupados pela sua fundamentação no paradigma

funcionalista que posiciona a cultura como uma variável. Ora ela é independente, ou seja, uma

variável cujo comportamento provoca, dentro de uma relação causal, efeitos sobre os

resultados organizacionais, ora como variável interna à organização – a cultura é uma variável

resultante das interações dos vários elementos que compõem a organização: pessoas,

ambiente, estruturas (Smircich, 1983).

Os outros três programas têm em comum o fato de mudarem a perspectiva de

interpretação da cultura organizacional. Percebem a cultura como uma metáfora da própria

organização e a entendem como um fenômeno social e histórico, investigando o modo através

do qual a organização alcançou o seu status atual e o que ela significa apresentando-se nessa

determinada forma. Dessa maneira, a cultura organizacional é definida como um fenômeno

em si mesmo (Smircich, 1983; Hofstede, 1991).

No presente estudo, aborda-se a cultura como uma variável capaz de influenciar os

resultados da organização em um determinado contexto. Ela não é, entretanto, uma variável

isolada, mas sim um fenômeno proveniente da associação de fatores estruturais, ambientais e

sociais (Smircich, 1983; Hofstede, 1991).


Sob essa perspectiva, a revisão teórica que se segue torna-se mais coerente se dividida

em duas partes: a conceituação do termo cultura organizacional, e alguns dos principais

modelos de diagnóstico da cultura organizacional que constam da literatura como

metodologias de análise de elementos culturais potencialmente capazes de influenciar o

desempenho das organizações.

2.1. A pluralidade do conceito de cultura organizacional

Jones (1983) destaca a dificuldade de consenso para a definição do termo cultura

organizacional, suportado também por críticas históricas feitas à difusão de conceitos

associados a esse tema, por autores como Smircich (1983), Levine (1984) e Schein (1996).

Tal fato, segundo Jones (1983), pode ser atribuído à complexidade existente na relação

entre os valores expressados no ambiente organizacional e os comportamentos dos indivíduos,

pois ambos possuem grande parcela de subjetividade e interpretação, e, a menos que as

pesquisas baseiem-se em observações concretas e bem estruturadas de comportamentos reais

em organizações reais (Schein, 1996), haverá alto risco de divergências em relação aos

conceitos associados à cultura.

Em 1926, Clifford Geertz apresentava uma crítica à dificuldade da sua conceituação.

Naquela época, o próprio autor argumentava não estar próxima qualquer possibilidade de

ordenação de uma concepção científica do significado de cultura diante da indefinição

presente nas discussões de antropólogos sobre esse tema e a natureza humana.

De forma complementar, Levine (1984) critica não somente a dificuldade no progresso da

conceituação de cultura, mas inclusive o distanciamento da pesquisa antropológica em relação

a um conceito claro e específico da cultura como comportamento humano (Levine, 1984).


Atualmente, ainda é muito comum encontrar na literatura artigos cujos conteúdos

estejam recheados de discussões sobre a (in)definição dos conceitos de “cultura”,

isoladamente, ou associados a aplicações mais específicas, como é o caso da “cultura

organizacional” (Trompenaars, 1994; Goffee & Jones, 1996; Cameron & Quinn, 2006; Braga

et al., 2014). Pettigrew (1979) aborda o nascimento ou desenvolvimento de uma cultura

organizacional a partir de uma perspectiva que estuda uma sequência de eventos sociais.

Adicionando a isso fatores antropológicos, o autor argumenta que a cultura de uma

organização envolve geração de propósito, objetivos, compromissos e ordem a partir dos

sentimentos e ações de seu fundador e da mistura de crenças, ideologia, linguagem, rituais e

mitos.

Desses fatores, no entanto, o que mais se destaca na definição da cultura organizacional

é a questão da simbologia. Segundo o autor, quanto menos racional e instrumental mais

expressivo é o tecido social que dá sentido às atividades de uma organização. Ele define que a

cultura, não somente a organizacional, é um sistema de aceitação de significados, termos,

formas, imagens, pública e coletivamente por um determinado grupo em um determinado

momento (Pettigrew, 1979).

Edgar Schein (2009), assim como Pettigrew (1979), dedica atenção aos sistemas sociais

das organizações. Schein (2009) parte da explicação da cultura como um fenômeno social

abstrato e empiricamente construído, e identifica os principais termos associados às diversas

definições de cultura que se encontram na literatura. A maioria dessas conceituações baseia-se

em normas, valores e padrões de comportamento, o que não é suficiente para compor um

conceito formal desse fenômeno (Ouchi & Wilkins, 1985).

A lacuna existente para se alcançar o conceito formal de cultura, segundo Schein (2009)

é preenchida por outros quatro elementos. O primeiro é a estabilidade cultural - que consiste

na ideia de inércia e mudança gradativa, ou seja, a cultura é um sistema de características que


não muda facilmente. O segundo elemento é a profundidade – que se associa ao que é

inconsciente ao grupo, e não somente ao que é manifestado e observável. A extensão – que

define cultura como algo global em uma organização ou que é compartilhado pela totalidade

das pessoas que compõem um determinado grupo, e, por fim, a padronização – que diz

respeito à ordem e sensação de igualdade entre os indivíduos. São esses os demais elementos.

Definido isso, Schein (2009, p.16) conceitua cultura de um grupo como

um padrão de suposições básicas compartilhadas, aprendido pelas experiências vividas por um grupo e considerado válido para ser repassado aos seus novos membros como o modo correto de perceber, pensar e sentir-se em relação aos problemas de adaptação externa e integração interna. Hofstede (1983) vai além da definição de cultura em uma de suas abordagens sobre o

tema e usa, para explicá-la, um paralelo entre cultura nacional e cultura organizacional. Ele

define a cultura nacional como aquela relacionada aos valores mais fundamentais e profundos

adquiridos durante a infância pela maioria dos membros de uma nação, e a cultura

organizacional como um fenômeno em si mesmo, de natureza diferente da nacional, traduzido

pelas práticas observadas nas rotinas das organizações e aprendidas pelos seus novos

membros.

A partir dessas indicações, chega-se a um exemplo prático de como as definições de

cultura esbarram-se, apoiam-se ou contrapõem-se a depender da perspectiva que se escolhe

para estudá-la (Geertz, 2008). Schein (2009) estabelece que um dos elementos fundamentais

da cultura organizacional é a profundidade e Hofstede (1983) argumenta que a cultura

organizacional ocorre em um determinado nível de programação mental, enquanto a nacional

ocorre em outro, por estarem arraigadas a personalidades e experiências diferentemente

vividas pelos membros de cada grupo: a organização ou a nação. Apesar do conflito nesse

ponto, ambos os autores têm os seus conceitos reforçados mutuamente no que diz respeito à

perenidade da cultura, que, em outras palavras, consiste no ensinamento dos valores de um

grupo aos seus novos membros.


Gareth Jones (1983) interpreta a indefinição ontológica da cultura como um dos

principais problemas enfrentados pelos estudos organizacionais. Isso se deve principalmente à

sua concepção ora como um atributo ou variável da organização, tal como a estrutura, a

tecnologia, ora sendo a cultura algo menos tangível e resultante da própria coexistência dos

contextos sociais e organizacionais.

Diante dos diversos caminhos através dos quais se pode seguir para o entendimento da

cultura, há que se definir qual perspectiva de cultura organizacional será adotada nesse

trabalho. Adotar-se-á, aqui, uma concepção da cultura organizacional que contenha o respaldo

do aspecto social, definindo-se então que a cultura é a organização de significados, valores e

crenças compartilhados entre os indivíduos de um grupo, implícita ou explicitamente

conforme defendem, dentre outros, Schein (2009), Levine (1984) e Goffee e Jones (1998).

Nicholson (1987) reforça a abordagem sobre cultura proposta por Schein (2009) e

corrobora a decisão de se usar essa referência para a definição do conceito a ser considerado

ao longo do trabalho. O autor argumenta que Schein (2009) analisa a cultura organizacional

em diversos níveis, dá importância ao contexto histórico na vida da organização e entende a

cultura mediante a interface entre os elementos materiais e simbólicos, associando tais

elementos a uma perspectiva cultural que impacta nos processos, mudanças e desempenho

organizacionais.

A aplicabilidade do conceito de cultura conforme proposto por esses autores (Schein,

2009; Pettigrew, 1979; Hofstede, 1983) advém de trabalhos desenvolvidos em organizações

de diversos países do mundo, tendo como resultado o desenvolvimento de modelos de

diagnóstico cultural capazes de orientar a avaliação dos principais elementos da cultura das

empresas (Hofstede, 1991; Trompenaars, 1994; Goffee & Jones, 1996; Cameron & Quinn,

2006; Schein, 2009; Santos, 2010; Braga et al., 2014).


2.2. Diagnósticos de cultura organizacional

Os diagnósticos culturais são recursos metodológicos que orientam a identificação de

características das culturas das organizações a partir de critérios definidos empiricamente em

pesquisas realizadas com empresas e gestores de vários países, com o intuito de fomentar ou

suportar os processos de mudança organizacional (Hofstede, 1991; Goffee & Jones, 1998;

Cameron & Quinn, 2006; Russo, Tomei, Linhares, & Santos, 2013; Braga et al., 2014).

A aplicação desses modelos, no entanto, assim como o desenvolvimento de trabalhos

relacionados ao tema cultura, merece cuidados para lidar com a abstração, profundidade, e

extensão do fenômeno cultural (Schein, 2009). No entanto, a tentativa de se usar modelos pré-

definidos para entender integralmente a cultura de uma corporação pode culminar em análises

superficiais e insuficientes para a melhoria organizacional, como indicam Smircich (1983),

Fitzgerald (1988), Goffee e Jones (1998), Cameron e Quinn (2006) e Braga et al. (2014).

Para exemplificar o risco de restrição da avaliação cultural por meio de modelos pré-

definidos, Thomas Fitzgerald (1988) defende que algumas características estudadas das

organizações podem não explicar a cultura em sua totalidade, mas apenas representar algumas

crenças e valores capazes de influenciar uma ou outra estratégia adotada por gestores nas

organizações.

Fitzgerald (1988) posiciona-se a favor do entendimento prévio da estrutura de valores

de uma organização, nos casos em que se tenha o objetivo de gerenciar ou promover

melhorias organizacionais a partir da análise e gestão cultural. Ele critica práticas corporativas

que insistem em gerenciar direta e superficialmente a cultura organizacional, sob o risco de,

ao ignorar crenças, valores e suposições arraigados profundamente a ela, falharem nos seus

objetivos.


A cultura em si é muito maior que um diagnóstico, e não há um ponto neutro de onde se

possa estudá-la, o que pode levar a questionar a legitimidade dos diferentes resultados que se

obtém nas avaliações culturais (Trompenaars & Hampden-Turner, 1997). Schein (2009)

aponta para os perigos de se usarem questionários que medem cultura e afirma que o maior

deles é o da dificuldade de o pesquisador conhecer a sua própria cultura e as suas suposições

sobre métodos, teorias e o que é ou não é importante de se considerar em um processo como

esse, levando-o, assim, a se atentar apenas para o que satisfaz as suas necessidades e

concepções. Essa ideia reforça um posicionamento de pesquisa que promova a observação da

cultura através de comportamentos reais nas organizações, que favoreça um embasamento em

informações confiáveis e não simplesmente em sua medição (Schein, 2009).

Cameron e Quinn (2006) reconhecem essa restrição e argumentam que os modelos

tornam-se mais efetivos ao assumir uma perspectiva de análise que não tem a pretensão de

entender o fenômeno cultural integralmente, mas, por outro lado, fornecer meios para que a

organização discuta, dentre todos, alguns elementos chave da sua cultura, alguns de seus

aspectos que podem inclusive fomentar futuras mudanças e melhorias. O presente trabalho

partilha desta perspectiva.

Hofstede (1983) reforça, ainda, o cuidado sobre o uso de ferramentas de avaliação

cultural ao afirmar que a cultura não pode ser medida em níveis individuais por se tratar de

um fenômeno coletivo.

Denison (2012), por outro lado, apresenta uma forma mais positivista ao afirmar que o

modelo proposto em suas pesquisas culturais, mede a própria cultura da organização. Aponta,

porém, para o cuidado com a qualidade dos testes que são utilizados hoje em dia nas

empresas. O autor defende que os diagnósticos culturais devem ser testados nos seus níveis de

confiança e validade, medindo o quanto esses modelos conseguem traduzir os dados coletados

em informações reais para as organizações, o quanto eles conseguem captar não somente a


perspectiva individual da cultura de uma empresa, mas também medir a sua cultura como um

todo, e, por fim, testes que afiram o quão capaz é o modelo de diagnóstico em correlacionar

os elementos culturais e os indicadores de desempenho organizacional.

Fica claro, então, que ao se utilizar um diagnóstico como um modelo de avaliação da

cultura organizacional (Cheung, Wong, & Wu, 2011), destaca-se que não se está “medindo a

cultura”, mas sim avaliando o nível de alguns de seus elementos, defendidos em cada modelo

por seu respectivo autor, como sendo elementos essenciais para o entendimento da cultura de

uma organização (Hofstede, 1991; Goffee & Jones, 1996; Mintzberg, 2010).

Cameron e Quinn (2006) destacam que não há um modelo de diagnóstico que seja o

melhor, assim como não há o melhor ou pior tipo de cultura (Schein, 2004), e que várias

dimensões culturais tem sido apresentadas na literatura (Ankrah & Langford, 2005) com

consistência nos casos específicos aos quais se aplicam.

Na revisão da teoria sobre avaliação cultural das organizações, notar-se-á que, dentre os

principais modelos de diagnóstico organizacional encontrados na literatura, há modelos em

cujas bases encontram-se a avaliação do nível de participação e envolvimento dos indivíduos

com a organização, sendo que parte desses modelos atribui esse nível de envolvimento à

forma como o poder é distribuído na estrutura das empresas (Schein, 2004). Hofstede (1991),

por exemplo, utiliza cinco dimensões para o entendimento da cultura organizacional, sendo a

primeira delas justamente a distância do poder. O autor, entretanto, não define tipos de

cultura, assim como o fazem Handy (1987) e Trompenaars (1994). Segundo Janicijevic

(2011), além de proporem tipologias capazes de classificar as organizações segundo um tipo

específico e predominante de cultura, Handy (1987) e Trompenaars (1994) usam modelos que

tem em comum o estabelecimento dos tipos de cultura organizacional a partir da estrutura

hierárquica existente nas empresas e na orientação para a execução de tarefas.


Schein (2004) argumenta, ainda, que existe uma vertente de pesquisadores cujos

modelos de diagnóstico cultural procuram identificar conjuntos de valores compartilhados

pelos seus indivíduos, e denomina isso o seu caráter corporativo. Cameron e Quinn (2006) e

Goffee e Jones (1996; 2000) são representantes dessa vertente, e apresentam propostas para o

entendimento da cultura organizacional através de uma visão simplificada, resultante do

cruzamento das dimensões culturais construídas empiricamente a partir de características

culturais comuns compartilhadas pelas pessoas nas organizações. No caso de Cameron e

Quinn (2006) e Goffee e Jones (1996), a avaliação cultural se faz baseada em fatores

estruturais e sociais, respectivamente, sem, no entanto, especificarem qualquer dimensão da

cultura associada à distribuição de poder (Schein, 2004).

Enfim, a literatura apresenta modelos de diagnóstico cultural que podem ou não conter

em suas estruturas critérios relacionados à distribuição do poder. Para ilustrar

esquematicamente a escolha dos modelos de diagnóstico cultural estudados nesse trabalho, foi

elaborada, baseado em Schein (2004), a Figura 1, que ilustra a divisão dos diagnósticos

culturais de acordo com os critérios que utilizam para identificar determinados tipos de

cultura nas organizações, ora usando a distribuição do poder como principal elemento de

caracterização cultural (culturas A e B), ora outras características, que não o poder, para tal

identificação (culturas C e D).


Figura 1: Exemplos de Diagnósticos Culturais por Tipo de Dimensão Utilizada Fonte: Schein, E. H (2004). Organizational Culture and Leadership. San Francisco: Jossey-Bass.

As culturas A e B resultariam de uma avaliação cultural cuja vertente dos estudos

organizacionais se baseia na distribuição do poder e nível de participação das pessoas,

determinando culturas menos hierárquicas - “Cultura A”, ou mais hierárquicas, patriarcais e

ou protecionistas – “Cultura B” (Handy, 1996; Hofstede, 1991; Trompenaars, 1994; Schein,

2004).

As culturas C e D seriam determinadas por modelos de diagnóstico cultural que

identificam outros elementos capazes de caracterizar uma organização, que não

necessariamente a distribuição de poder. Mas, por exemplo, através da dinâmica relacional

entre as pessoas (Goffee & Jones, 1996; Schein, 2004) ou de dimensões formadas pelo

agrupamento de indicadores de desempenho, mesmo que nenhum deles fosse diretamente

associado à distribuição de poder, mas fossem capazes de classificar e facilitar o

entendimento cultural da organização, tais como a sociabilidade e racionalidade (Goffee &

Jones, 1996) ou a flexibilidade, estabilidade, orientação interna ou externa (Cameron &

Quinn, 2006; Braga et al., 2014).


A partir do agrupamento de características, definem-se as dimensões culturais que

tornam possível a identificação de subculturas – coexistência de culturas diferentes em

diferentes áreas ou unidades de uma mesma empresa (Sackmann, 1992), ou a dimensão

cultural predominante em uma organização como um todo (Schein, 2004; Cameron & Quinn,

2006; Braga et al., 2014).

No contexto da vertente que usa o poder como um dos critérios de caracterização

cultural das organizações, Charles Handy (1987) verifica o quão hierárquica é a organização e

em que nível os seus membros orientam-se para executar tarefas ou para o relacionamento

pessoal, dando origem a quatro tipos de cultura organizacional, detalhadas adiante.

2.3. Cultura organizacional por Charles Handy

Charles Handy (1987), em seus estudos sobre sistemas de gestão e estruturas

organizacionais, apresentou vários fatores capazes de influenciar a cultura organizacional e

desenvolveu um modelo de diagnóstico cultural baseado na forma como os canais de poder

são distribuídos nas categorias culturais específicas das organizações (Russo et al., 2013).

Handy (1987) nomeia as categorias propostas em seu modelo com nomes de deuses

gregos, e reforça, assim, a ideia de que a cultura não é uma ciência exata, mas sim um

processo social influenciado pela história, por tradições e disputa de poder, o que é reforçado

por Russo et al. (2013). Em um total de quatro, cada categoria é originária do cruzamento de

dois fatores culturais determinados por Handy (1987): o grau de hierarquia e a orientação para

a tarefa ou pessoas.

Altos níveis de hierarquia associados à alta orientação para as pessoas configuram a

cultura “Zeus”. Mantendo a hierarquia em nível elevado e migrando a orientação para as

tarefas, determina-se a cultura “Apolo”. E, para baixos níveis de hierarquia, têm-se as culturas


“Atena” e “Dionísio”, quando relacionados à orientação para tarefas ou para pessoas,

respectivamente (Handy, 1996).

A cultura de grupo ou poder (Souza, 2007) é determinada fundamentalmente pela

confiança e empatia nas relações entre os seus membros (Handy, 1987; 1996). Ela é

representada por Zeus, o rei dos deuses gregos, que se caracteriza por seu carisma e pela

relação patriarcal e impulsividade que adota em seus comportamentos relacionais.

A cultura Zeus adota poucos procedimentos e regras e é representada simbolicamente

por uma teia cuja concentração de poder está em seu centro. Dessa forma, a pessoa com maior

autoridade consegue manter a organização sob o seu controle, e reconhece e recompensa os

indivíduos com base nas relações que possui com eles, mais até do que com base na estrutura

formal (Handy, 1987; 1996).

A cultura Apolo é baseada nos papéis e funções. Nesta, destacam-se a lógica e a

racionalidade e coloca a pessoalidade das ações em segundo plano em relação à importância e

fidelidade às tarefas (Handy, 1996). Incidem sobre essa cultura muitas descrições e

definições, sendo através de procedimentos formais que se determina a relação entre a

gerência e seus subordinados. Apolo é o deus da ordem e da regra, e o seu símbolo é um

templo grego, a fim de conotar a sustentabilidade e a estabilidade da organização (Handy,

1996).

O que diferencia a cultura Zeus da cultura Apolo é que, na primeira, o líder assume a

posição de poder por ser a autoridade em si mesmo – é o poder associado à pessoa. Já no

segundo tipo de cultura, o líder torna-se a autoridade pela função que exerce – é o poder

relacionado à ocupação (Handy, 1987).

O terceiro tipo, a cultura de tarefa, é representado pela deusa Atena. Foca-se, nesse

caso, na solução de problemas, o que promove o desenvolvimento dos seus membros através

da superação de desafios e da aprendizagem para lidar com eles. Ao contrário da cultura


Apolo, a cultura da tarefa prospera em ambientes instáveis e imprevisíveis (Souza, 2007).

Nela, prima-se pelos resultados e eficiência organizacional, e o poder é conferido àqueles cuja

sabedoria e perícia se destacam (Handy, 1996).

Por fim, a cultura Dionísio – cultura existencial, que reforça o papel do indivíduo como

responsável pelas ações de mudança do mundo e de si. O que rodeia o indivíduo está ali para

servi-lo. Os membros de uma cultura Dionísio primam pela autonomia e liberdade, e podem

dificultar tentativas de hierarquização da estrutura organizacional. Essa cultura é representada

por uma estrela, indicando a sua independência e brilho próprio, com tendência a rejeitar

metas e controles alheios (Russo et al., 2013).

Handy (1987) alerta sobre a importância de se destacar a inexistência de culturas

adequadas ou inadequadas. As culturas não se encontram em uma forma pura e podem ser

mais ou menos adequadas a uma dada organização em um dado momento. Apesar disso, e do

fato de coexistir mais de um deus grego em uma mesma organização, há de se encontrar a

predominância de um deles, cujas características serão confrontadas pelos perfis dos

indivíduos que fazem parte dela.

A proposta da tipologia cultural de Handy (1987), ao usar como uma de suas bases a

distribuição do poder nas organizações, é reforçada pela abordagem de Hofstede (1991), que

também a considerou como dimensão de avaliação da cultura das empresas.

Hofstede (1991), entretanto, vai além da análise da cultura sob a dimensão da

distribuição do poder no âmbito organizacional, buscando correlacionar essa e outras

dimensões da cultura das empresas, tais como o nível de individualismo e o grau da

necessidade de controle das incertezas, às culturas de seus respectivos países – a cultura

nacional, argumenta Hofstede (1991), influencia a cultura organizacional, como se

apresentará a seguir.


2.4. Cultura nacional e organizacional por Geert Hofstede

Geert Hofstede (1991) aborda a cultura como uma programação mental coletiva que

consiste em um padrão de comportamentos adquirido – e não herdado – que caracteriza os

indivíduos ao se submeterem a determinados estímulos, podendo ser capaz, então, de

distinguir grupos.

A cultura posiciona-se entre a natureza humana – conjunto universal das características

comuns dos seres humanos, e a personalidade – conjunto específico das características

individuais. Ou seja, nesses dois extremos teríamos ou um conjunto de comportamentos tão

básico, que não diferenciaria as pessoas, ou um conjunto de comportamentos tão específicos,

que cada pessoa tornar-se-ia única. No meio termo, na medida em que as características das

pessoas e seus comportamentos entram em concordância, formam-se grupos, cada qual com o

seu próprio padrão, cada qual com a sua cultura própria (Hofstede, 1991)

Em relação ao modo como a cultura se manifesta, o autor apresenta o modelo de

camadas, representado pela Figura 2, em que, no centro, se encontram os valores, que

consistem no juízo moral que o indivíduo possui das coisas. Em seguida, há a camada dos

rituais, que são aquelas atividades coletivas peculiares e programadas em cada cultura - um

cumprimento, um agradecimento antes das refeições, por exemplo. A próxima camada, a dos

heróis, é definida por meio de pessoas que representam o modelo de uma determinada cultura

e se identificam nelas mais destacadamente as características do grupo a que ela corresponda.

A última camada, dos símbolos, corresponde às ações que trazem em seu DNA um

significado perceptível e desejado apenas por quem faz parte daquela cultura e as entendem

como importantes e necessárias para o grupo (Hofstede, 1991).


Figura 2: Níveis de Manifestação da Cultura Fonte: Adaptado de Hofstede, G (1991). Culturas e Organizações: compreendendo a nossa programação mental. Lisboa: Silabo.

Tendo ainda apresentado vários outros conceitos sobre o tema cultura, Hofstede é

reconhecido na literatura e na prática pelo seu trabalho desenvolvido junto a IBM, em que

pode analisar os valores de pessoas de mais de 50 países que trabalhavam na multinacional.

Por meio de análises estatísticas dos dados coletados em sua pesquisa, o autor propôs cinco

dimensões culturais dos países: a distância hierárquica, o grau de individualismo, o grau de

masculinidade, o controle da incerteza (Hofstede, 1983) e a orientação de curto ou longo

prazo (Hofstede, 1991; Tanure, 2003; Minkov & Hofstede, 2012).

2.4.1. Cultura nacional por Geert Hofstede

No âmbito da cultura nacional, Hofstede (1991) propõe um modelo de avaliação

cultural que utiliza o modelo VSM, traduzido do inglês como Método de Pesquisa de Valores

(Tanure & Duarte, 2006), um formulário com vinte e duas questões, as quais permitem a

comparação da percepção de valores culturais de diferentes países ou regiões, expressados nas

cinco dimensões propostas pelo autor.

O grau de individualismo corresponde à dimensão do quanto as pessoas pensam em si

ou no coletivo em suas ações. Essa escala mede o engajamento das pessoas nos grupos e o

quanto se preocupam com si próprios em detrimento da atenção ao coletivo em uma


organização. Nesse contexto, Hofstede (1983) representa os Estados Unidos como uma

cultura com alto grau de individualismo, enquanto o Brasil apresenta traços de uma cultura

mais coletivista (Hofstede, 1983; 1991; Tanure, 2003; Tanure e Duarte, 2006).

A distância hierárquica é a medida de como a sociedade lida com a desigualdade entre

as pessoas em um contexto social. No âmbito organizacional, ela se traduz no nível de

aceitação que os indivíduos têm sobre a forma como o poder está distribuído. Alto índice de

distância do poder indica um alto grau de aceitação de estruturas muito hierarquizadas e com

alta centralização da autoridade para as tomadas de decisão. O Brasil, por exemplo, apresenta

altos níveis nessa dimensão enquanto os países anglo-saxônicos demonstram graus mais

baixos da distância do poder (Hofstede, 1983; 1991; Tanure, 2003).

A necessidade de controle de incerteza consiste em uma dimensão cultural que se

relaciona à forma como a sociedade se comporta frente ao fato de que não se pode voltar ao

passado, e, consequentemente, ao tamanho do risco que os indivíduos estão dispostos a

assumir em suas decisões. Tanure (2003) e Tanure e Duarte (2006) expõem essa dimensão

como o sentimento das pessoas em relação a situações desconhecidas e ao futuro. A cultura

japonesa, por exemplo, tem como característica marcante a alta necessidade de controlar

incertezas. O Brasil, por sua vez, assume níveis intermediários, enquanto os que mais se

dispõem a correr riscos são os indianos e americanos. (Hofstede, 1983; 1991; Tanure, 2003).

O autor apresenta também a dimensão do grau de masculinidade de uma cultura. Ela

consiste em medir em que grau estão delimitados os papeis do homem e da mulher na

sociedade. Não mede, entretanto, se um gênero possui mais ou menos papeis pré-definidos, ou

se o conteúdo dos papeis de um e de outro são melhores ou piores, mas simplesmente se há

uma definição clara e bem delimitada do que os homens e as mulheres devem fazer na

sociedade. Hofstede (1991) e Tanure (2003) apontam que essa dimensão mede o nível de

distanciamento das pessoas pelo gênero e apresentam que o Brasil possui nível intermediário


nessa dimensão, enquanto o Japão e os países nórdicos são, respectivamente, quem

apresentam maior e menor grau de masculinidade em suas sociedades (Hofstede, 1991;

Tanure, 2003; Tanure & Duarte, 2006).

E, por fim, caracteriza-se a quinta dimensão: orientação para curto ou longo prazo.

Tendo determinado as quatro dimensões anteriores em um trabalho realizado com a IBM em

diversos países, a quinta dimensão, por sua vez, foi resultado de uma pesquisa com estudantes

de vinte e três países, e consiste no grau em que os indivíduos da organização executam

tarefas que atendam às necessidades imediatas ou o quanto se dedicam a atividades que

foquem resultados futuros (Hofstede, 1991; Tanure, 2003; Minkov & Hofstede, 2012).

Hofstede (1991) destaca ainda a diferença existente entre cultura nacional e

organizacional. O autor argumenta que a cultura organizacional é mais restrita e menos

profunda que a nacional, uma vez que as pessoas de uma organização arbitram por fazer parte

daquela determinada empresa, em determinado momento, e, além disso, vivem apenas parte

do seu tempo na sua rotina e podem ainda um dia optar por abandoná-la.

De toda maneira, essas culturas relacionam-se de modo que a cultura nacional pode

provocar influências nas organizações. O que encontra base nos conceitos de Hofstede (1983),

que apresenta duas teorias que se diferenciam segundo o critério do grau de influência da

cultura nacional na organizacional: a teoria convergente e a teoria divergente.

Pela teoria convergente, argumenta-se que não há interferência de fatores nacionais na

cultura organizacional, e que é possível existir um “melhor” modelo de gestão que se aplica a

todas as empresas. A segunda vertente entende que o país ou região possui características

capazes de influenciar os modelos de gestão das empresas, e se comportam, portanto, como

variáveis nessa relação de causalidade em que a cultura pode ser a variável dependente

interferida (Tanure, 2003; Zander, 2004).


Hofstede (1991) posiciona-se na vertente da teoria divergente, e, nesse contexto, para o

autor, a cultura organizacional, então, pode ser entendida a partir da cultura nacional. O

próprio autor reconhece algumas limitações de seu trabalho, argumentando que, apesar de

poder haver influência da cultura nacional na organizacional, as nações podem não

representar as melhores unidades de análise. Acrescenta, ainda, que os surveys podem não ser

suficientes para medir diferenças culturais e que apenas quatro dimensões podem não ser o

bastante para o entendimento da cultura. No entanto, defende-se em vários trabalhos que tais

dimensões e as conclusões de suas pesquisas proporcionam matéria de discussões aplicáveis

úteis à realidade, apesar das limitações (Lacerda, 2011).

Um cuidado que o próprio autor recomenda que se tenha ao utilizar os seus modelos se

refere ao fato de que a cultura organizacional tende a diferenciar as organizações dentro de

um mesmo país ou região (Hofstede, 1991). Aliado a isso, Hofstede (2001), conforme

mencionado na abordagem sobre as camadas de manifestação da cultura, aponta que as

culturas organizacionais são mais susceptíveis à avaliação no nível dos símbolos, heróis e

rituais, enquanto a cultura nacional tende a se apresentar na camada mais interna, a dos

valores. Como consequência, o modelo proposto para avaliação da cultura nacional é

composto por dimensões que não se aplicam à avaliação e diferenciação de culturas

organizacionais, conforme apresentado a seguir (Hofstede, 1991).

2.4.2. Cultura organizacional por Geert Hofstede

No âmbito organizacional, com um projeto realizado em vinte empresas dinamarquesas

e holandesas, denominado IRIC Project, traduzido do inglês Projeto do Instituto de Pesquisa

em Cooperação Intercultural, Hofstede (1991) identificou seis dimensões advindas da análise

de práticas envolvidas com a cultura dessas organizações: orientação por processo versus


orientação por resultados, orientação para o trabalho versus orientação para o empregado,

profissional versus paroquial, sistemas abertos versus sistemas fechados, controle rigoroso

versus controle ameno, e pragmática versus normativa.

A dimensão que trata da orientação por processo versus orientação por resultados, está

relacionada à eficiência da organização. De um lado, a cultura se caracteriza pelo fato de seus

membros preocuparem-se mais em como as atividades são realizadas ou como os objetivos

serão atingidos, sendo orientados então pelos processos que serão usados. De outro, a cultura

é caracterizada pelo foco no resultado, cujos indivíduos se identificam mais com o que deve

ser feito ou atingido (Hofstede, 2014).

A orientação para o trabalho ou para o empregado diz respeito à forma como se lida

com os problemas. No primeiro caso, a orientação para o trabalho, os problemas são

resolvidos racionalmente e há forte pressão para a execução das tarefas independentemente

das pessoas que estão envolvidas. No segundo caso, os problemas da organização são levados

para o lado pessoal, e a sua solução dependerá de quem estiver envolvido (Hofstede, 2014).

Tal critério é similar ao que propõe Charles Handy (1987), da orientação para as pessoas ou

para a tarefa, e também Trompenaars (2014), coincidindo com uma das dimensões propostas

em seu modelo.

A cultura organizacional, conforme Hofstede (1991) pode apresentar características

locais ou profissionais. Se os empregados se identificam com as pessoas e ambiente de

trabalho, isso pode ser uma evidência de orientação local, enquanto organizações

caracterizadas como profissionais destacam-se por uma preferência de seus membros por

terem mais planos de curto prazo, adaptarem-se a diferentes operações independentemente

das pessoas ou dos lugares e serem mais susceptíveis a mudanças.

Outra dimensão da cultura organizacional de Hofstede (1991) define os extremos dos

sistemas aberto e fechado e se traduz na acessibilidade relacionada à organização. Em culturas


de sistemas abertos recém-chegados são bem vindos e acredita-se que qualquer indivíduo

adapta-se bem àquele ambiente de trabalho. Culturas de sistemas fechados, por outro lado,

oferecem resistência a novos funcionários e mudanças estruturais (Hofstede, 2014).

A quinta dimensão consiste no nível de controle e disciplina presente na cultura de uma

organização. Em culturas de controle ameno e disciplina tênue, as organizações carecem de

previsibilidade e estabilidade dos seus processos, compensadas pelo alto grau de

improvisação, criatividade e surpresas. Já as culturas de rigoroso controle são marcadas por

pessoas austeras, calculistas, pontuais e sérias (Hofstede, 2014).

Por fim, a sexta dimensão consiste na análise da cultura do ponto de vista da orientação

interna ou normativa e externa ou pragmática. Tem-se em um extremo um grupo que acredita

saber o que é melhor para o cliente e para os demais stakeholders, pois percebem as suas

atividades como únicas e completas e defendem que as regras da organização devem ser

respeitadas – orientação interna. No outro extremo, tem-se indivíduos focados em atender os

requisitos das entidades externas à organização, dispostos a entregar os resultados

independentemente das possíveis regras ou ética interna à organização. Diferencia-se da

primeira dimensão – orientação por processo ou resultado, porque, naquela, a orientação é

algo mais individual, e, nesta, o resultado que se busca normalmente está associado aos

clientes ou stakeholders externos à empresa (Hofstede, 2014).

Com essas seis dimensões, aliadas ao grau de aceitação do estilo da liderança e ao grau

de identificação que os indivíduos têm de si com a organização como um todo, Hofstede

(1991) alcança um modelo que permite o cruzamento entre elas, duas a duas,

preferencialmente, resultando em tipologias que facilitam o entendimento da cultura das

organizações.

Porém, segundo Trompenaars e Hampden-Turner (1997), Geert Hofstede acaba

assumindo uma postura reducionista da realidade cultural, por defender uma perspectiva


muito objetiva e científica da cultura, mesmo diante do alto grau de abstração e subjetividade

a ela relacionada (Schein, 2009). Trompenaars e Hampden-Turner (1997) propõem uma

abordagem mais ampla e aberta, induzindo respostas de várias culturas a estímulos e dilemas

profundos, permitindo a geração de conhecimento mais refinada sobre a cultura

organizacional, apresentada a seguir.

2.5. Cultura nacional e organizacional por Trompenaars

Em qualquer organização ou país, os indivíduos enfrentam desafios que dizem respeito

ao relacionamento interpessoal, ao gerenciamento do tempo enquanto recurso escasso e ao seu

relacionamento com a natureza e ambientes externos (Trompenaars, 1994). Eles associam-se,

segundo Trompenaars (1994), a algumas dimensões que nos permitem entender mais

profundamente os comportamentos de determinados grupos e diferenciá-los culturalmente.

2.5.1. Cultura nacional por Fons Trompenaars

Trompenaars (1994) propõe a análise da cultura inicialmente a partir de dimensões

isoladas originadas de avaliações em níveis nacionais ou regionais e que podem influenciar a

cultura de organizações específicas: o universalismo versus o particularismo, o coletivismo

versus o individualismo, o neutro versus o emocional, o difuso versus o específico e a

conquista versus a atribuição.

A dimensão do universalismo ou particularismo apresenta basicamente a ideia da

preferência às regras ou aos relacionamentos e visa responder à questão da existência de uma

melhor maneira de se fazerem as coisas. Se a resposta é sim, tende-se ao universalismo, em

que se seguem determinadas regras e padrões para a solução dos problemas. Senão, tende-se


ao particularismo e à predisposição para resolver cada situação de maneira específica e

circunstancial, baseando-se nos relacionamentos ali envolvidos (Trompenaars, 1994;

Trompenaars & Hampden-Turner, 1997; Lacerda, 2011).

Sobre coletivismo ou individualismo, essa dimensão consiste no grau em que o foco nos

indivíduos sobressai em relação ao coletivo na cultura de uma sociedade. Se os indivíduos se

enxergam dentro de um grupo, os reconhecimentos e promoções são feitos com base nos

resultados das equipes como um todo e as tomadas de decisão são feitas em concordância e

consenso, configura-se uma cultura cujo grau de coletivismo é alto. Quanto ao

individualismo, ele se caracteriza pela valorização dos resultados individuais, tomadas de

decisão mais rápidas devido ao maior grau de liberdade e autonomia e vice-versa

(Trompenaars, 1994).

A terceira dimensão, segundo Trompenaars (1994), delimita a cultura afetiva e a cultura

neutra. Lacerda (2011) destaca que, nas culturas neutras, as pessoas se controlam e não

expressam os seus sentimentos facilmente. Apesar de os indivíduos agirem imparcialmente

nas suas relações sociais, isso não significa afirmar a inexistência dos sentimentos, mas sim o

controle para que eles não se misturem às tomadas de decisão com as quais eles não estejam

envolvidos. Na cultura afetiva ou emocional, por sua vez, Trompenaars (1994) aponta que as

pessoas revelam os seus sentimentos de maneira verbal ou não verbal, e que elas são

reconhecidas pela sua animação e espontaneidade, além de se destacarem soluções de

problemas e tomadas de decisão acompanhadas de discussões acaloradas e agitadas.

A dimensão que mede o envolvimento dos campos pessoal e profissional define as

culturas difusa e específica (Trompenaars, 1994). Nas culturas específicas, por exemplo, o

superior e o subordinado separam as discussões profissionais das discussões pessoais e

tendem a não envolver em suas conversas os assuntos do trabalho se não estiverem no

ambiente profissional. Mas essa dimensão vai muito além do assunto que se discute, ela


alcança a imagem que se tem dos indivíduos dentro e fora das organizações. Nas culturas

difusas, por outro lado, as pessoas são reconhecidas no seu dia a dia pela posição que elas

ocupam na empresa, fazendo com que o seu comportamento e as suas opiniões pessoais sejam

revestidos pelo seu status profissional. Enquanto nas culturas específicas, o gerente separa o

relacionamento que tem com o seu subordinado de outras atividades (Trompenaars, 1994).

A última dimensão cultural proposta por Trompenaars (1994) é caracterizada pela forma

como se confere o status às pessoas. Por um lado, o status pode ser conferido a partir do que o

indivíduo apresenta como útil e eficaz para as tarefas que desempenha – cultura da conquista.

Nela, tão mais alto será o status quanto mais valiosos forem os conhecimentos e habilidades

daquele indivíduo para a organização, tendo por base os resultados por ela almejados

(Trompenaars, 1994) Na cultura da atribuição, por sua vez, os critérios para conferir o status

às pessoas podem ser a idade, o sexo, a formação acadêmica, a sua rede de relacionamentos e

o seu histórico. Em uma cultura de conquista, um nível gerencial pode ser ocupado por

pessoas de diferentes idades e sexos (Trompenaars, 1994), enquanto em uma organização em

que predomina a cultura da atribuição esse nível será preenchido por pessoas com perfis

semelhantes.

Depois de uma análise dessas dimensões, Trompenaars (1994) sugere o pensamento em

âmbito organizacional sob a perspectiva de dois eixos, relacionando de um lado o nível de

hierarquia da organização e, de outro, a sua orientação para as pessoas ou para as tarefas.

Nesse ponto, origina-se um modelo de diagnóstico cultural a partir do qual é possível

identificar as principais características da organização e posicioná-las em quatro quadrantes,

cada qual relacionado a um tipo de cultura.

2.5.2. Cultura organizacional por Fons Trompenaars


O autor define primeiramente o quadrante “família”, que é caracterizado pelo alto foco

nas pessoas e por um alto nível de hierarquia. Esse caso resulta em uma cultura cuja principal

característica é a gestão pelo poder. Faz analogia com a relação patriarcal, em que as decisões

são tomadas centralizadamente por quem ocupa a posição mais alta da estrutura

(Trompenaars, 1994; Reis, Ferreira, C, & Serra, 2013). Fazendo uma comparação com a

cultura Zeus (Handy, 1996), percebem-se semelhanças entre elas: o fato de ambos os autores

utilizarem dimensões semelhantes para a configuração de tipologias culturais nas

organizações – nesse caso, o foco nas pessoas e um elevado nível de respeito à hierarquia.

Mantendo-se o alto nível de hierarquia e mudando o foco das pessoas para as tarefas,

configura-se o quadrante “Torre Eiffel”, que se caracteriza por uma cultura voltada às

funções. A analogia à torre se faz pelo fato de ela ser mais importante pela sua estrutura

(função prescrita) do que pela sua função real, assim como o faz Handy (1987) ao estabelecer

a cultura Apolo para contextos em que prevalecem a alta hierarquia e o direcionamento para

execução das tarefas. Apresentando uma carga burocrática considerável, as decisões nessa

cultura são tomadas pelos que ocupam os cargos mais altos na hierarquia, muitas vezes,

simplesmente porque a função exige que elas sejam tomadas de uma determinada forma, sem

questionamentos (Trompenaars, 1994; Ferreira, Moura, Cunha, & De Moura, 2012; Reis et al.

2013).

A cultura resultante da gestão igualitária, não mais hierárquica, associada ao foco na

tarefa, é a “míssil guiado” e, segundo Trompenaars (1994), Lacerda (2011) e Silva e Gomes

(2011), volta-se para uma orientação à execução de projetos. O fim é importante, e as pessoas

que vão fazer alcançá-lo também o são. Todos os membros do grupo compartilham a

resolução de problemas, muito em função da motivação e entusiasmo que têm para

entregarem o produto final, o que vai de encontro às ideias de Handy (1987) quando explicita

as definições da cultura Atena.


Por fim, o último quadrante determina a cultura “incubadora”, orientada para a

satisfação dos indivíduos. A não definição de estruturas formais e enrijecidas, como no caso

da “torre Eiffel”, permite maior flexibilidade às organizações em que predomina a cultura

“incubadora”. Prova disso é a maior tendência dessas empresas, segundo Trompenaars

(1994), em aproveitar os processos de criação e inovação. Tais conceitos são reforçados por

Handy (1987), quando associamos as culturas incubadoras e Dionísio, ambas com baixa

hierarquia e alto foco nas pessoas e na capacidade que elas têm de criar.

Fons Trompenaars é reconhecido mundialmente pelos trabalhos que abordam as

culturas nacionais e como elas interferem nas culturas organizacionais (Lacerda, 2011),

porém, cada abordagem guarda conceitos e avaliações de diferentes variáveis (Trompenaars,

1994; Schein, 2004). Ainda assim, é possível relacionar, por exemplo, locais em que

prevalece um ou outro tipo de cultura organizacional, que pode, mas não necessariamente está

ligada à cultura nacional daquela região. A cultura incubadora, por exemplo, segundo

Trompenaars (1994), é encontrada em países como a Suécia, a míssil guiado, ocorre em

nações como Estados Unidos, Canadá e Reino Unido, a Torre Eiffel, em países como

Alemanha e a cultura da família, que tende a ocorrer em países como Espanha e Japão

(Trompenaars, 1994; Santos, 2010; Silva & Gomes, 2011).

A Figura 3 apresenta o modelo de diagnóstico cultural a partir do qual é possível

identificar o posicionamento das quatro culturas organizacionais mapeadas por Trompenaars

(1994) em relação às dimensões culturais da hierarquia e da orientação para as tarefas ou para

as pessoas.


Figura 3: Imagens da Empresa Fonte: Adaptado de Trompenaars, F (1994). Nas Ondas da Cultura: Como Entender a Diversidade Cultural nos Negócios. São Paulo: Educator.

A abordagem proposta por Trompenaars (1994), assim como por Hofstede (1991),

apresenta como as culturas nacionais ajudam a identificar o tipo de cultura da organização,

formada pela percepção e crenças compartilhadas pelos seus indivíduos (Trompenaars, 1994;

Schein, 2009). Hofstede (1991), entretanto, conforme corrobora Lacerda (2011), enfatiza o

efeito do ambiente ou nação na formação cultural do indivíduo, enquanto Trompenaars (1994)

defende interferências de aspectos familiares, pessoais e até mesmo religiosos na cultura.

Trompenaars (1994) argumenta, por fim, que essas culturas podem variar na medida em

que se posicionam em uma ou outra dimensão, conforme os seus processos de raciocínio e

contextos aos quais se aplicam, e tendem a não ser culturas absolutas e únicas nas

organizações, mas sim predominantes e coexistentes com elementos culturais divergentes.

Essa abordagem, inclusive, é um dos pontos de conflito entre os conceitos de Trompenaars

(1994) e Hofstede (1983; 1991), conforme exposto por Trompenaars e Hampden-Turner

(1997), ao afirmar que Hofstede (1991) propõe um modelo cultural que acredita ser exato,

matemático e exclusivo, e deixa de considerar que o próprio modelo é construído sobre


diversos aspectos culturais abstratos e subjetivos, não sendo, portanto, aplicável

universalmente.

Ao propor os quatro tipos de cultura em seu diagnóstico, Trompenaars (1994) expõe

que as organizações são elaboradas a partir de modelos sociais que as pessoas já vivenciaram,

e, dependendo desse modelo, é que um ou outro tipo de cultura será favoravelmente

desenvolvido. Tal desenvolvimento cultural pode advir de um padrão criado individual ou

coletivamente para lidar com determinados problemas, fazendo com que o grupo passe a

compartilhar valores e conhecimentos que se aplicam a diferentes situações (Schein, 2004;

Santos, 2010). Uma empresa pode, então, ser formada como uma família ou um sistema social

para se alcançar metas ou resolver problemas (Trompenaars, 1994; Santos, 2010).

Nota-se que Trompenaars (1994) alcança um nível de abordagem cultural amplo, capaz

de avaliar elementos que caracterizam globalmente tanto as culturas dos países e regiões,

como também pode ser avaliada sob uma perspectiva mais específica, identificando

subculturas (Sackmann, 1992) dentro de uma mesma organização, em diferentes áreas ou

níveis (Schein, 2004; Schneider, 2013).

Em seus trabalhos, Cameron e Quinn (2006) argumentam que antes de se escolher o

nível de abordagem cultural, deve-se perguntar em que nível ocorrem as mudanças com as

quais se deseja lidar na organização e balizar, assim, a amplitude e ou profundidade que se

adotará na avaliação de sua cultura. Assim também propõem Schein (2004) e Goffee e Jones

(1998), quando indicam a realização de uma análise macro da unidade de estudo previamente

à avaliação cultural propriamente dita.

Com uma proposta que relaciona a cultura como fator-chave nos processos de mudança

organizacional para melhoria de desempenho, Cameron e Quinn (2006) propõem um modelo

de diagnóstico cultural em que cabem avaliações de culturas globais ou de subculturas


específicas (Sackmann, 1992), mas sempre no nível em que os esforços para as mudanças

estiverem empregados, como será detalhado na seção seguinte.

2.6. Cultura organizacional por Cameron e Quinn

Cameron e Quinn (2006) propõem um instrumento de avaliação da cultura

organizacional, conhecido como o “modelo dos valores competitivos”, que utiliza um

questionário composto por seis itens a serem respondidos pelos indivíduos da empresa a fim

de posicioná-la em um continuum que liga os extremos de dois eixos ou dimensões.

A primeira dimensão consiste em um critério que enfatiza, em um extremo, a

flexibilidade e o dinamismo, diferenciando as empresas com maior capacidade de se

adaptarem a mudanças e renovarem constantemente os seus produtos e processos, e, no outro

extremo, empresas, também consideradas eficientes, mas pelas características de estabilidade,

ordem e controle entendidas como fatores que garantem a previsibilidade e longevidade de

suas operações (Cameron & Quinn, 2006; Braga et al., 2014).

A segunda dimensão diferencia as empresas a partir de uma perspectiva de integração e

identidade internas ou diferenciação e rivalidade externas. Do ponto de vista da orientação

interna, as organizações são consideradas eficientes na medida em que elas apresentam

características internas harmoniosas fortalecendo a sua unidade, de certa forma, independente

do ambiente externo – Cameron & Quinn (2006) citam, por exemplo, as empresas IBM e HP,

reconhecidas pelas suas identidades e modos peculiares de operar. No que diz respeito à

orientação externa, Cameron e Quinn (2006) exemplificam algumas empresas

automobilísticas, como a Toyota e a Honda – com lemas do tipo “pense globalmente e aja

localmente”, cujo reconhecimento de sua eficiência advém exatamente da sua posição

enquanto competidores.


Do cruzamento dessas duas dimensões obtêm-se quatro quadrantes caracterizados por

um conjunto distinto de indicadores de eficiência que servem para traduzir o que é visto como

mais adequado ou apropriado pelos membros da organização, conforme modelo apresentado

na Figura 4. Esse modelo cultural é obtido a partir da avaliação de indicadores de eficiência

organizacional relacionados ao foco interno ou externo de atuação da empresa ou da sua

preferência por processos mais estáveis ou mais flexíveis. Ao comparar os quadrantes em

diagonal, chega-se à ideia que serve de base para o nome do modelo, uma vez que os valores

centrais desses quadrantes opõem-se e competem entre si – “modelo de valores competitivos”

(Cameron & Quinn, 2006; Ovseiko & Bukan, 2012; Braga et al., 2014).

Figura 4: Modelo de Valores Competitivos Fonte: Adaptado de Cameron, K. S., & Quinn, R. E (2006). Diagnosing and Changing Organizational Culture: based on the competing values framework. San Francisco, CA: Jossey-Bass.

Nos extremos da estabilidade e do foco interno, encontra-se a cultura hierárquica, que

consiste em uma estrutura com critérios claros de controle, autoridade e tomadas de decisão.

É representada pelas grandes redes americanas de fast-food, em que, além dos procedimentos

detalhados de trabalho, seus valores principais consistem no reconhecimento e promoção das

pessoas a partir do conhecimento que elas têm das regras e estrutura da organização (Cameron

& Quinn, 2003).


A cultura hierárquica foi fundamentada nos conceitos da burocracia propostos por

Weber – regras, especialização, meritocracia, hierarquia, propriedade independente,

impessoalidade e responsabilidade (Cameron & Quinn, 2003; 2006). Nessa cultura, observa-

se que a eficiência advém do controle e capacidade dos processos, sendo dirigida pela

consistência, padronização e uniformidade e liderada de maneira coordenada, organizada e

monitorada pelos gestores.

Na diagonal oposta à cultura hierárquica posiciona-se a cultura inovativa. Quando

desenvolvido por Cameron e Quinn (2006), os autores definiram nesse modelo a palavra

“adhocracy”, que sugere a concepção de uma anarquia organizada com visão de futuro,

dinamismo e imaginação disciplinada. Empresas desenvolvedoras de softwares, indústrias

espaciais e indústrias da arte e cinema representam esse tipo de cultura, e caracterizam-se pelo

alto investimento em pesquisa e desenvolvimento, liberdade de criação e inovação de

produtos e serviços capazes de adaptarem-se rapidamente às efêmeras e intensas demandas do

mercado (Cameron & Quinn, 2006; Braga et al., 2014).

Enquanto na hierarquia o poder é centralizado e estruturalmente distribuído, na cultura

inovativa ele flui por entre os indivíduos ou equipes, dependendo do foco e resultado em que

se trabalha em um determinado momento. Esse tipo de cultura preza o empreendedorismo,

ambiente criativo de trabalho e disposição a riscos. A “cola” que mantém a organização unida

e engajada (Goffee & Jones, 1996) é o compromisso com a inovação. Na cultura inovativa, a

eficiência advém da capacidade de inovação, visão de futuro e renovação dos recursos. Ela é

orientada pela necessidade de transformação e de agilidade, e é, por fim, liderada de maneira

empreendedora, visionária e liberal (Cameron & Quinn, 2006; Braga et al., 2014).

O alto nível de flexibilidade, associado ao foco nas questões internas da organização

caracterizam, segundo Cameron e Quinn (2006), a cultura de clã, que se assemelha a uma

organização do tipo familiar. Destacam-se nesse tipo de cultura algumas características


identificadas em empresas japonesas tais como a coesão, participação e o senso de equipe,

que as aproximam mais de uma organização que é extensão da família do que uma entidade

econômica. E no que diz respeito à gestão das pessoas, um fator que caracteriza a cultura de

clã é a remuneração coletiva ao invés da individual, além da estrutura de gerenciamento com

certo grau de autonomia a grupos semiautônomos (Cameron & Quinn, 2006; Braga et al.,

2014).

Por fim, argumenta-se que nesse tipo de cultura, destacam-se a valorização do cliente e

fornecedores como parceiros do negócio, ambiente de trabalho agradável e humano, e a

liderança como fortalecedora e facilitadora das equipes por meio da participação, lealdade e

comprometimento (Cameron & Quinn, 2003). Nessa cultura, defende-se que eficiência advém

do desenvolvimento humano e participação das pessoas, é orientada pelo comprometimento

coletivo e comunicação, e liderada por gestores facilitadores, mentores e construtores de

equipes (Cameron & Quinn, 2006; Braga et al., 2014).

O último quadrante do modelo de valores competitivos resulta da relação entre o foco

externo e a estabilidade operacional – a cultura de mercado. Essa cultura é orientada para

resultados e para a competição em que se valorizam e destacam os vencedores. Ao contrário

da cultura de clã, favorece-se um ambiente mais robusto, agressivo, turbulento e ocupado, em

detrimento da valorização das relações com as pessoas (Cameron & Quinn, 2006; Braga et al.,

2014). O reconhecimento dos indivíduos na cultura de mercado ocorre em função de metas

ousadas e cujo foco está normalmente associado à liderança e penetração de mercado. A GE

(General Electric) é uma representante dessa cultura, a começar pelo seu CEO original, Jack

Welch, ao afirmar que se a empresa não estivesse entre as duas maiores empresas do seu

ramo, ela seria vendida.

Esse posicionamento baseia-se em um entendimento do mercado como um ambiente

hostil, que não para de exterminar quem está na base da pirâmide com operações ineficientes


e lucros medíocres (Cameron & Quinn, 2003; 2006). Na cultura de mercado, a eficiência

advém da competição agressiva e foco no cliente, dirigida pela participação no mercado,

alcance das metas e lucratividade e liderada de maneira mais dura, competitiva e produtiva.

Cameron e Quinn (2006) defendem, assim como Handy (1987), que a dominância de

uma das culturas do modelo em uma organização não significa a ausência de outra ou de

alguns de seus valores centrais. Abordam esse fenômeno como uma variável denominada

congruência, e alertam para a possibilidade de, por exemplo, aspectos geográficos ou

funcionais interferirem nos valores predominantes de subunidades de uma organização e

fazerem coexistir diferentes culturas.

Schein (2004) afirma que as dimensões propostas no modelo de Cameron e Quinn

(2006) resultam da relação de elementos mais estruturais da organização, que são as suas

orientações interna ou externa e o grau de flexibilidade ou estabilidade como fatores de

eficiência e desempenho.

Goffee e Jones (1996), entretanto, segundo Schein (2004) definem dimensões culturais

de cunho mais social e menos estrutural, baseadas na forma como as pessoas se relacionam e

enfrentam os desafios organizacionais. Defendem, por exemplo, que a melhor definição da

cultura é a palavra “comunidade” e, a partir desse ponto, desenvolvem toda a sua proposta de

avaliação cultural das organizações, como apresentado a seguir.

2.7. Cultura organizacional por Goffee e Jones

Apesar da conhecida discussão sobre as várias formas de se conceituar a cultura, Goffee

e Jones (1998) a definem em uma palavra: comunidade. Assim como as comunidades estão

em toda parte como o produto dos relacionamentos sociais, elas também estão nas

organizações, até porque as pessoas trazem para o trabalho aspectos de sua cultura, região e

família (Goffee & Jones, 1995; 1998). Esse é, portanto, o ponto chave da abordagem que os


autores fazem da cultura organizacional: entendê-la sob a ótica sociológica dos estudos sobre

as organizações humanas para relacioná-la melhor aos resultados das empresas (Goffee &

Jones, 1998; Rashid et al., 2003).

O modelo proposto por Goffee e Jones (1998), denominado “Cubo de Duplo S”,

determina dois tipos de relações humanas cujos níveis podem ser avaliados em uma

organização como forma de analisar a sua cultura: a racionalidade (Tanure & Duarte, 2006) e

a sociabilidade (Goffee & Jones, 1998; Rashid et al., 2003).

A racionalidade gera um alto grau de foco estratégico, agilidade para responder às

ameaças competitivas e intolerância ao baixo desempenho (Mintzberg, 2010). Ela está para a

mente assim como a sociabilidade está para o coração (Goffee & Jones, 1998). A motivação

dos membros de uma comunidade racional advém do compartilhamento de objetivos e tarefas

que levarão à obtenção dos resultados propostos para a organização de que fazem parte,

independentemente se um indivíduo ou outro concorde ou discorde pessoalmente delas.

Do ponto de vista dos clientes e acionistas de uma empresa, a racionalidade pode trazer

benefícios relacionados ao cumprimento de prazos e valores dos contratos firmados entre eles

como resultado da dinâmica criada a partir do intenso foco na execução das atividades. E,

ainda, sob a ótica dos trabalhadores, a racionalidade os traz um nível de clareza sobre o que

deve ser atingido para que se obtenham as suas devidas recompensas profissionais (Goffee &

Jones, 1998).

Goffee e Jones (1998) expõem o lado negativo da racionalidade com um exemplo

extremo: um grupo de nômades decide por abandonar um de seus membros mais velhos que

apresenta dificuldades de locomoção, a medida é tomada pelo risco de não conseguirem

movimentar-se a tempo de comprometerem a busca por comida e, consequentemente, a

sobrevivência do grupo como um todo. Nesse exemplo, notam-se aspectos de valorização das

metas e objetivos em detrimento do relacionamento pessoal, que pode gerar, no ambiente de


trabalho, níveis consideráveis de stress, opressão e brutalidade, típicos de culturas com alto

grau de racionalidade.

O embasamento sociológico de Goffee e Jones (1998) é reforçado por Trompenaars

(1994), na medida em que ambos identificam nas relações interpessoais seus principais

elementos para configuração de dimensões culturais. Sendo assim, o outro tipo de relação

humana que compõe o “Cubo de Duplo S” é a sociabilidade. Ela é uma medida de amizade

entre os indivíduos de uma comunidade (Mintzberg, 2010) e ocorre em âmbito pessoal

privado assim como ocorre no ambiente de trabalho. Em situações alegres ou tristes, ela se

expressa naturalmente no grau de relacionamento e proximidade entre os indivíduos, que, por

exemplo, comemoram um aniversário de um colega de trabalho ou fazem uma visita à casa de

outro colega que esteja em dificuldade. Agem dessa forma simplesmente porque querem, e

não porque têm algum tipo de interesse oculto (Goffee & Jones, 1998; 2000).

Em um nível saudável de sociabilidade, ela promove um ambiente de trabalho mais

agradável, incentiva a criatividade na medida em que favorece o trabalho em equipe, o

compartilhamento de informações e um espírito de abertura a novas ideias. Tudo isso pode

resultar em comportamentos mais produtivos do que o tecnicamente esperado, uma vez que as

pessoas se esforçam para fazer o seu trabalho de maneira a facilitar e assistir o próximo

(Goffee & Jones, 1998).

A sociabilidade, entretanto, pode apresentar efeitos colaterais sobre os resultados de

uma organização. Em determinadas situações, ela promove um ambiente de conforto e

tolerância ao baixo desempenho dos indivíduos, pois o peso do relacionamento entre as

pessoas evita que elas tomem decisões como demissões, advertências ou até mesmo feedbacks

que apontem deficiências no modo como o trabalho vem sendo realizado. Níveis não

saudáveis de sociabilidade traduzem-se na abundância de consenso e redução das discussões e

conflitos que poderiam fomentar o crescimento e a aprendizagem da equipe como um todo.


No contexto negativo da sociabilidade, podem surgir lideranças ou grupos informais capazes

de enfraquecer a estrutura formal das organizações (Goffee & Jones, 1998; 2006; 2010).

Charles Handy (1987) e Fons Trompenaars (1994) identificam riscos semelhantes associados

às culturas em que a orientação para as pessoas sobressai em detrimento dos resultados

esperados para o trabalho (Lacerda, 2011; Reis et al., 2013).

Mas se o objetivo é incrementar e melhorar a sociabilidade, Goffee & Jones (1996;

1998) argumentam que é necessário promover o compartilhamento de ideias na rotina da

organização, aumentar a interação das áreas e das pessoas através de uma estrutura

organizacional que facilite isso e fomentar, também, a liberdade e informalidade no ambiente

de trabalho. Goffee & Jones (1996; 1998) afirmam, entretanto, que por si só a sociabilidade

não é adequada ou inadequada, mas é apenas uma das formas como as pessoas se comportam,

e como tal deve ter o seu nível aumentado ou diminuído dependendo da estratégia que a

organização for seguir.

Handy (1987), Hofstede (1991) e Trompenaars (1994), quando propõem as dimensões

culturais que compõem seus respectivos modelos, apesar de terem origens em épocas e

contextos distintos, permitem-nos, ainda assim, encontrar características comuns que

corroboram o modelo proposto por Goffee e Jones (1998).

Ao analisar cada tipologia, identifica-se que todas elas abordam uma dimensão em

comum: a orientação dos indivíduos para os relacionamentos interpessoais ou para os

resultados. Handy (1987) simboliza com Atena aquelas culturas voltadas estritamente para as

atividades principais de uma organização ou negócio. Hofstede (1991) apresenta uma

dimensão que mede o foco da empresa para o empregado ou para o trabalho e Trompenaars

(1994) estabelece uma dimensão da cultura empresarial, além da hierarquia, que indica

também a orientação do comportamento comum em uma organização para pessoas ou para

tarefas. Diferem-se, entretanto, na medida em que incluem, cada qual em seu modelo, outras


dimensões a serem medidas. O que Goffee e Jones (1998) fazem no “Cubo de Duplo S” é

separar em dois eixos os elementos que compõem essa dimensão “pessoas-tarefa”, ou seja,

um eixo representa a alta ou baixa orientação para tarefas – racionalidade, e o outro representa

a alta ou baixa orientação para as pessoas – sociabilidade. Em outras palavras, Goffee e Jones

(1998) aprofundam-se em uma dimensão que está presente em outros modelos de diagnóstico

cultural existentes nesse campo de estudo.

Tendo definido então as componentes dos dois eixos que formam o “Cubo de Duplo S”,

Goffee e Jones (1998) proveem um modelo apresentado na Figura 5 que identifica quatro

tipos de cultura ou subculturas (Sackmann, 1992), - rede, mercenária, fragmentada e comunal,

mas cujo objetivo não é simplificar ou reduzir a cultura inegavelmente complexa a um

determinado tipo específico e isolado (Goffee & Jones, 1998). Ele possui ainda uma terceira

dimensão que avalia a organização sob os critérios da sociabilidade e racionalidade,

associando-os aos efeitos positivos ou negativos que eles podem trazer para os resultados da

organização. Segundo os autores, uma empresa pode ser caracterizada por apenas uma dessas

culturas, mas na grande maioria das organizações elas contêm várias culturas ao mesmo

tempo.

Figura 5: “Cubo de Duplo S” Fonte: Adaptado de Goffee, R., & Jones, G (1998). The Character of a Corporation: how your company's culture make or break your business. London: Profile Books Ltd.


As comunidades de rede podem ser entendidas pela expressão “entre amigos” e

formam-se a partir de um alto nível de sociabilidade e um baixo nível de racionalidade.

Presume-se que essas características resultaram em questionamentos sobre metas e

procedimentos, um reflexo claro da baixa racionalidade (Goffee & Jones, 1996; 1998).

As comunidades mercenárias caracterizam-se por um alto grau de racionalidade e um

baixo grau de sociabilidade, e são análogas à expressão “trabalhar aos domingos”. Esse tipo

de cultura tende a apresentar uma forte correlação entre os objetivos individuais e os da

organização, levando as pessoas a dedicarem-se muito às suas atividades e pouco aos demais

membros do grupo (Goffee & Jones, 1998).

Comunidades fragmentadas são aquelas com baixos níveis de sociabilidade e

racionalidade. Seguiriam ao lema paradoxal: “todos juntos sozinhos”. Seus membros são em

geral muito críticos em relação aos seus parceiros e às propostas da organização. Ao contrário

do que intuitivamente se espera desse tipo de comunidade, há diversos segmentos em que ela

prospera como é o caso de consultorias, ou trabalhos cujo conhecimento técnico do

profissional é o que mais importa. Ele se dedica a si e ao trabalho pontual, e apesar de não se

envolver tão naturalmente com os objetivos da empresa como um todo, os seus resultados

individuais determinam o sucesso do negócio (Goffee & Jones, 1998; Rashid et al., 2003).

Por fim, as comunidades comunais são definidas como “somos uma família” e

apresentam altos níveis de sociabilidade e racionalidade (Goffee & Jones, 1998). Para melhor

visualizar essa concepção da cultura, os autores propõem a imaginação de uma pequena

empresa startup formada por amigos, cheios de energia para passar dias e noites, juntos, para

entregar os melhores resultados (Rashid et al., 2003).

Identifica-se, segundo Goffee e Jones (1998), o comportamento aparentemente cíclico

entre as quatro culturas. Ocorre originalmente a cultura comunal, relacionada aos primeiros

anos de vida das empresas, período em que ainda são pequenas e com influência enérgica dos


seus fundadores. Na medida em que crescem, as empresas tendem a movimentar na direção

da cultura em rede, uma vez que se passa a empregar maior número de indivíduos e

implementar novos processos, dificultando o alinhamento e compartilhamento dos tipos de

entregas e foco nas tarefas e abrindo espaço para que as coisas aconteçam mais em função dos

relacionamentos.

Passados vários anos ou décadas, as organizações alcançam uma zona de conforto em

que se admitem desempenhos baixos ou medíocres, e com isso a organização, percebendo o

risco de comprometer a sua competitividade, passa a se reestruturar radicalmente, tomar

decisões objetivas e racionais, ao ponto de demitir inclusive empregados até então alinhados e

comprometidos com os objetivos do negócio, alcançando assim a cultura mercenária. Nesse

ponto, se a organização se estabiliza, ela pode então seguir dois caminhos: voltar para a

cultura de rede ou comunal, uma vez que reestabelece um nível de sociabilidade mais elevado

ou, na pior das hipóteses, as ações tomadas provocam um choque tão intenso nos indivíduos

que os níveis de racionalidade e sociabilidade direcionam a organização para a cultura

fragmentada (Goffee & Jones, 1998).

Segundo Goffee e Jones (1998), não deve haver distinção entre o melhor tipo de cultura.

Nenhum dos quatro tipos de comunidade é melhor que outro, mas sim, cada um é

potencialmente melhor dependendo da situação e contexto de atuação da empresa. A cultura

comunal é comumente aspirada pelos gestores, porém ela lida com a contradição dos

elementos de alta sociabilidade e alta racionalidade, exigindo grande esforço para ser mantida.

E, ao contrário do senso comum, a cultura fragmentada é, em determinadas situações não

apenas aceitável, mas sim requerida, como, por exemplo, em empresas de design e inovação

cujos resultados de trabalhos individuais são os que mais contribuem para o resultado do

negócio (Goffee & Jones, 1995; 1998).


Goffee e Jones (1996) concluem que a realidade não é nunca tão cartesiana quanto os

modelos propostos na literatura, o que levanta a necessidade de se fazer uma análise criteriosa

da dinâmica do mercado associada ao tipo de cultura que predomina na empresa, sob o risco

de comprometer a sua competitividade. É exatamente sob essa perspectiva que os autores

propõem um modelo tridimensional, identificando o lado positivo ou negativo de cada um dos

tipos de cultura propostos (Goffee & Jones, 1998; Rashid et al., 2003). A sociabilidade na

cultura de rede pode alcançar um nível negativo da fofoca e formação de grupos informais

prejudiciais à integridade da estratégia da organização. Outro exemplo é que um nível não

salutar de racionalidade na cultura mercenária pode estabelecer barreiras de cooperação entre

as áreas ou indivíduos dificultando o compartilhamento da comunicação, aumentando o

retrabalho nos processos e tornando-a ineficiente enquanto unidade.

Mesmo que o modelo do “Cubo de Duplo S” seja simétrico e aparentemente exato,

Goffee e Jones (1998) reforçam que ele não deve transmitir essa falsa sensação de que

trabalhos de avaliação cultural lidam com processos precisos e soluções cartesianas. Diante da

complexidade do tema cultura e do desafio de se buscar avaliá-la a partir de um modelo, o

diagnóstico cultural proposto pelos autores é suportado por quatro ferramentas no intuito de

complementar a observação e entendimento da cultura: a lista inicial de observação, o

questionário principal de identificação cultural, o questionário de balanço positivo e negativo

da cultura e, por fim, os questionários de confirmação do tipo e balanço cultural (Goffee &

Jones, 1998).

A proposta dos autores é de aproximar o conceito de cultura a uma forma de diagnóstico

capaz de determinar como a relação entre as pessoas pode interferir no desempenho da

empresa e na sua própria qualidade de vida no trabalho, ou porque há elementos de diferentes

culturas em uma mesma organização ou ainda, como as empresas podem mudar a sua cultura

em prol de resultados melhores (Goffee & Jones, 1996). E nesse aspecto nota-se o suporte de


Trompenaars (1994) ao abordar a análise dos dilemas, uma vez que definem também uma

forma de extrair da organização respostas de como ela lidaria com situações específicas,

conflituosas e tangentes aos seus principais valores, além do modelo objetivo de diagnóstico

cultural propriamente dito.

Tal proposta assemelha-se aos objetivos dessa pesquisa, e configura a justificativa pela

escolha dessa tipologia, exceto pelo aspecto de promover a mudança cultural, que, como já

mencionado, não é foco do trabalho nesse momento. Poderá, entretanto, sê-lo futuramente,

fundamentado pela abordagem positivista de Goffee e Jones (1998) acerca da mudança

cultural, corroborado ainda por Cameron e Quinn (2006), ao explanarem sobre a capacidade

das lideranças de conduzirem mudanças culturais nas organizações.

Uma vez detalhado o arcabouço conceitual para suportar a pesquisa em questão, cabe

ressaltar que a escolha do referencial teórico que subsidiará mais diretamente a pesquisa e a

elaboração dos questionários ocorreu seguindo os critérios da pré-existência de aplicações

empíricas do modelo (Rashid et al., 2003; Pinto L. H., 2008; Pinto, Cabral-Cardoso &

Werther Jr., 2011; Pinto T. T., 2012; Grudzinskiy & Petrova, 2015), da possibilidade de

proporcionar base para estudos comparativos, da clareza da metodologia proposta por esses

autores, além do alinhamento aos conceitos básicos de cultura organizacional apresentados e

defendidos nesse trabalho. Tais características se apresentam no modelo de diagnóstico

organizacional de Goffee e Jones (1998).

Algo que diferencia e enriquece a abordagem de Goffee e Jones (1998) na avaliação

cultural é que, apesar de outros autores mencionarem em seus modelos a inexistência de um

tipo de cultura ideal e reforçarem que cada tipo possui seus pontos positivos e negativos

(Hofstede, 1991; Trompenaars, 1994; Handy, 1996; Cameron & Quinn, 2006; Braga et al.,

2014), apenas Goffee e Jones (1998) incorporam tal análise em seus questionários e ainda na

estrutura da tipologia tridimensional. Corroboram essa abordagem Tanure et al. (2007), ao


estabelecerem que os traços culturais possuem o seu lado “sombra” e o seu lado “sol”, e

citam, por exemplo, que a flexibilidade pode, por um lado, agilizar os processos decisórios

das empresas (lado “sol”) ou, por outro, diminuir o comprometimento para a execução das

tarefas como elas devem ser feitas (lado “sombra”).

Sob a ótica positiva, uma das características da cultura comunal, por exemplo, é a forma

como se enxergam as pessoas na organização, que vai além da função que os indivíduos

desempenham, e chega ao ponto de se conhecerem também em seus aspectos sociais ou

pessoais – tais como família, lazer e religião (Goffee & Jones, 1998). Forma-se um conceito

sobre cada empregado, reconhecendo-o mais integralmente dos pontos de vista pessoal e

profissional (Goffee & Jones, 1998; Pinto, 2008). Hampden et al. (1997) pontuam a religião e

o histórico familiar, por exemplo, como sendo potenciais fatores de interferência cultural a

serem considerados em seus estudos, assim como também defende Trompenaars (1994), e

ambos chegam a criticar modelos matematizados ou que privilegiem apenas aspectos

objetivos na avaliação cultural.

Trazendo a análise do envolvimento pessoal para o âmbito organizacional, elucida-se

que ele ainda se apoia e se justifica em uma causa comum, em que as pessoas se sentem em

uma missão de produzir um produto ou oferecer um serviço valioso para o mercado

contribuindo para os resultados da companhia (Goffee & Jones, 1996; 1998).

Os valores e a política organizacionais em uma cultura comunal também se manifestam

quase que naturalmente na rotina das pessoas, dada a frequência com que são discutidos,

mencionados e respeitados no dia-a-dia (Hofstede, 1991). São tão discutidos quanto as

próprias estratégias que as empresas adotam, mas sempre orientados por um líder que também

é reconhecido pelo seu lado pessoal e enquanto gestor (Schein, 1996; Goffee & Jones, 1998;

Cameron & Quinn; 2006).


Do lado negativo, o alto grau de sociabilidade determinante da cultura comunal pode

representar um efeito indesejado de amortecimento ou proteção à baixa performance – os

aspectos pessoais podem pesar mais do que os profissionais nas decisões em que se lida com

empregados cujas entregas estão aquém do esperado pela companhia (Goffee & Jones, 1998).

Por fim, os deméritos do alto grau de racionalidade podem consistir em excesso de

autoconfiança na empresa e nos seus produtos e serviços, a ponto de se negligenciar a

concorrência e não perceber o movimento do mercado (Goffee & Jones, 1996; Cameron &

Quinn, 2006). E ainda, no que diz respeito às equipes, os líderes podem tornar-se entidades

inquestionáveis, fazendo com que as pessoas se acomodem a obedecer a ordens e não mais

discuti-las e propor novas soluções para os desafios que a organização deve lidar (Goffee &

Jones, 1998; Pinto, 2008).

Quando isso acontece, segundo Cameron e Quinn (2006), é preciso tomar ações que

mitiguem esses efeitos, tais como incluir na rotina de gestão das equipes orientações claras

sobre os objetivos do negócio e a importância de alcancá-los profissionalmente (Goffee &

Jones, 1996).

A principal crítica que se faz ao modelo do “Cubo de Duplo S” diz respeito à

inexistência de uma análise que meça o quanto a sociabilidade e a racionalidade juntas

representam da cultura organizacional, ou seja, que há o risco de se identificar o tipo de

cultura de uma organização a partir dessas duas dimensões, mas essa informação não ser

suficiente para suportar decisões que promovam as mudanças desejadas (Goffee, 1996;

Schein, 2004; Goffee & Jones, 2006; 2010).

Os críticos deixam muitas vezes, porém, de aprofundar na fundamentação da própria

crítica e as fazem como forma de suportar e reforçar os seus próprios modelos (Hofstede,

1991). Um exemplo claro é a discussão feita por Hampden, Turner e Trompenaars (1997) ao

responderem à crítica de Hofstede ao trabalho de Trompenaars. Nessa discussão, Hampden,


Turner e Trompenaars (1997) argumentam que o modelo de Hofstede assume que “todas as

culturas são diferentes, mas as diferenças podem ser expressas em posições relativas

referentes a quatro variáveis”. O próprio Hofstede (1991), entretanto, afirma que a cultura é

um construto de valores, e não faz nenhum sentido perguntar quantas dimensões de cultura

existem. Segundo Hofstede, é como se perguntasse quantas nuvens existem no céu – ou seja,

é uma questão de definição e o critério para tal definição é o seu significado prático

(Hofstede, 1991; 2014)

O mesmo ocorre com a crítica feita ao uso das dimensões da sociabilidade e

racionalidade, de Goffee e Jones (1998). Os autores, entretanto, defendem o uso dessas

dimensões argumentando que elas, apesar de serem expressões incomuns ao vocabulário de

gestão, possuem longa ascendência, são bem estabelecidas e respeitadas nos estudos da

sociologia, e estão relacionadas aos três grandes pilares da Revolução Francesa, que são a

Liberdade, Igualdade e Fraternidade ou, mais coloquialmente: comunidade. Enquanto

comunidades, ou entidades sociais, as organizações são constituídas de relacionamentos entre

indivíduos e comportamentos que podem ser agrupados em dois modos distintos: a

sociabilidade e a racionalidade (Goffee & Jones, 1998). E, além disso, Goffee e Jones (1998)

defendem que essa estrutura é validada por aplicações em centenas de empresas e milhares de

executivos ao longo de vários anos de pesquisas, principalmente em empresas privadas (Lok

& Crawford, 2001).

Diante dos argumentos expostos, escolheu-se trabalhar com o modelo do “Cubo de

Duplo S” de Goffee e Jones (1998), para identificar como se distribui a racionalidade e a

sociabilidade na unidade de análise escolhida para esse trabalho. Essa decisão é reforçada

também pela possibilidade dessa pesquisa proporcionar base comparativa para pesquisas

futuras, dentro da própria organização – em outras de suas unidades ou entre organizações do

mesmo segmento – mineração, ou da mesma região (Xenikou & Furnham, 1996).


A forma como se conduziu essa pesquisa dependeu de variáveis associadas à unidade de

análise definindo níveis hierárquicos específicos em que a cultura da organização seria

avaliada (Goffee & Jones, 1998; Cameron & Quinn, 2006; Braga et al., 2014) e o melhor

posicionamento do pesquisador para entender a cultura da organização (Schein, 2004). Essas

e outras definições são apresentadas a seguir, na metodologia de pesquisa, com o intuito de

embasar as decisões de pesquisa e garantir que os dados com os quais se trabalhou fossem

válidos, confiáveis e úteis para responderem ao problema de pesquisa (Schein, 2004).


3. Metodologia

3.1. Estratégia de pesquisa

Assumindo a cultura como um conjunto de significados, valores e crenças

compartilhados (Levine, 1984; Goffee & Jones, 1998; Schein, 2009), argumenta-se que os

seus elementos podem ocorrer de forma mais implícita ou mais explicita dependendo do

contexto social e histórico que se analisa.

A cultura não é, portanto, algo a ser analisado isoladamente, ela depende

fundamentalmente da história, e se desenvolve continuamente no presente, conectando o seu

passado e futuro (Hall, 1959; Levine, 1984).

Em uma abordagem qualitativa de pesquisa, o cruzamento das percepções do

pesquisador com as opiniões, manifestações, símbolos, rituais e comportamentos referentes ao

dia a dia dos indivíduos de uma organização pode consistir em uma fonte valiosa de

informações para a definição dos elementos culturais da mesma (Sackmann, 1992).

Porém, nos casos cujo foco de investigação está em um nível coletivo e busca o

entendimento da cultura com base em elementos perceptivos, observáveis e mensuráveis

nesse nível, como os valores, normas e crenças compartilhadas entre os indivíduos que

compõem a organização, recomendam-se as pesquisas quantitativas (Cameron & Quinn,

2006; Santos, 2010). Argumenta-se que as pesquisas quantitativas abordam mais amplamente

o conjunto de pessoas que fazem parte da organização e conseguem extrair do conjunto uma

percepção diferente e mais próxima do todo, do que a pesquisa qualitativa baseada na

profundidade da análise de um número mais restrito de elementos do objeto de estudo

(Sackmann, 1992; Schein, 2009).


A pesquisa quantitativa possui uma vantagem prática, pois permite ser conduzida de

maneira mais rápida, e menos onerosa do que métodos clínicos, etnográficos ou estudos de

caso qualitativos (Tucker, 1990), além de proporcionar base comparativa para outros

trabalhos e pesquisas (Xenikou & Furnham, 1996).

Por outro lado, essa abordagem possui limitação para entendimento profundo,

descritivo, e antropológico dos elementos culturais e do comportamento dos indivíduos. Além

disso, o uso de questionários pré-elaborados já se constitui como um filtro à minúcia da

pesquisa (Smircich, 1983; Schein, 2004). Mas mesmo diante das limitações levantadas, e

considerando, também, que outras metodologias de pesquisa teriam cada qual as suas

limitações, a escolha pela abordagem quantitativa é reforçada, atentando-se, portanto, para

aqueles aspectos metodológicos que permitam identificar riscos e propor soluções que

mitiguem os seus impactos sobre os resultados do trabalho (Yin, 2001; Van de Ven & Poole,

2005). Para tal, optou-se pela abordagem quantitativa para o diagnóstico da cultura

organizacional, tendo também como base o modelo quantitativo proposto por Goffee e Jones

(1998).

Argumenta-se por fim, no caso desse trabalho de diagnóstico cultural, que em função do

pesquisador possuir vínculos com a empresa e com as pessoas que farão parte da amostra da

pesquisa, o método quantitativo será mais adequado, reduzindo assim a possibilidade de haver

interferências subjetivas ou interpretativas diretamente nos dados primários da pesquisa

(Hofstede, 1983; 1991).

3.2. Método de pesquisa

Aplicou-se como proposta do método de pesquisa desse trabalho o survey descritivo.

Greenwood (1973) propõe dois tipos de survey: o descritivo e o explicativo. O primeiro caso


desse estudo é caracterizado por não partir de uma hipótese explicita ou pré-definida, mas visa

observar e entender determinados comportamentos, fatos e fenômenos de uma população, sem

manipulá-los e correlacionando-os conforme for o objetivo da pesquisa (Cervo & Bervian

1996). Greenwood (1973) descreve também o survey explicativo, que consiste em um tipo de

survey em que o ponto de partida é uma hipótese explícita que se procura validar ou não por

meio de entrevistas de pesquisa.

Segundo Babbie (1999), o survey é um método que se aplica a casos específicos, mas

que, ao mesmo tempo, permite a generalização dos resultados amostrais para a população

estudada. Ele viabiliza a predefinição de um padrão mínimo de critérios de pesquisa que

acessa uma abordagem mais global do objeto de estudo, além de se esquivar das

peculiaridades relacionadas às subdivisões do objeto até o nível individual.

A inviabilidade prática de se entrevistarem populações numerosas gera a necessidade de

se encontrar um meio que permita extrair os principais dados característicos de uma

população através de um grupo reduzido, porém, representativo da mesma. Nesse ínterim, o

método survey utiliza técnicas de amostragem capazes de encontrar em grupos menores que a

população a ser estudada, características que representem suficientemente os elementos da

mesma (Greenwood, 1973; Babbie, 1999).

Para melhor compreender o ambiente empírico em que se desenvolveu a pesquisa, será

apresentada a unidade de análise, contemplando as suas principais características, desde o seu

contexto histórico até alcançar a sua atual estrutura de gestão. Defende-se que ambos os

aspectos, o histórico (Hall, 1959; Smircich, 1983; Levine, 1984; Geertz, 2008; Schein, 2009;

Hofstede, 1991; Trompenaars & Hampden-Turner, 1997; Laraia, 2001) e o estrutural

(Smircich, 1983; Hofstede, 1991; Goffee & Jones, 1998) podem contribuir com o

entendimento da cultura a partir dos dados e resultados obtidos na pesquisa.


3.3. Unidade de análise

A unidade de análise da pesquisa é o Complexo Córrego do Sítio (CdS), localizado em

Minas Gerais, na região do Quadrilátero Ferrífero, a aproximadamente 100 km da capital,

Belo Horizonte, sendo atualmente responsável por aproximadamente vinte por cento da

produção de ouro da AngloGold Ashanti no estado.

No processo de formação de CdS, podem ter coexistido diferentes culturas na

organização, bem como ocorrido mudanças das mesmas ao longo do tempo. Nos séculos XIX

e XX, sob o controle da Saint John Del Rey Mining Company (SJDR), acredita-se na hipótese

de ter prevalecido uma cultura caracterizada pelo alto grau de hierarquia nas relações

intraorganizacionais, em função dos traços culturais ingleses que coordenavam a empresa,

além de outros, como o individualismo e a neutralidade sentimental (Trompenaars, 1994).

Mais de 170 anos depois, o patrimônio minerador passou a ser controlado pela

AngloGold, atualmente AngloGold Ashanti, após a fusão com a Ashanti Goldfields, em 2004.

A partir desse período, entende-se que elementos culturais sul-africanos passaram a ser

vivenciados na empresa, reduzindo o nível de hierarquia e aumentando a pessoalidade nas

relações organizacionais. Em 2010, a AngloGold Ashanti adquiriu a São Bento Mineração,

localizada em Santa Bárbara – MG, que passou a fazer parte do Complexo Córrego do Sítio,

configurando a estrutura atual de CdS.

Mesmo que não seja o foco da pesquisa realizar uma análise estruturada da formação

cultural da empresa, ressalta-se que essa discussão tem o potencial de facilitar a análise futura

dos resultados.

Para contextualizar a conjuntura em que CdS está inserida, é interessante abordar três

aspectos básicos, que são as suas operações, a sua estrutura organizacional e a sua estrutura de

gestão. Em princípio, não se supõe, e tampouco é o objetivo do trabalho, verificar que


qualquer um desses aspectos tenha relação de causa efeito com os traços culturais a serem

identificados pelo diagnóstico. O intuito é de descrever basicamente a estrutura da unidade de

análise, a fim de facilitar o entendimento dos conceitos aplicados à pesquisa, suportar a

metodologia escolhida, e possibilitar, por exemplo, o relacionamento do presente trabalho

com outros da literatura ou com estudos futuros.

Do ponto de vista de suas operações, o complexo Córrego do Sítio é composto por dois

conjuntos operacionais, separados geograficamente por uma distância de 20 km – CdS I, com

60% dos funcionários e CdS II, com 40% (Figura 6). Córrego do Sítio I consiste em duas

minas, uma a céu aberto e outra subterrânea, além de uma operação de lixiviação e metalurgia

do ouro. CdS II possui uma mina subterrânea, uma planta metalúrgica e é onde se situa o

escritório central, responsável pela gestão administrativa e gerência geral. Esses dois

conjuntos, apesar de isolados, têm interface de rotina, uma vez que parte do minério que se

produz em CdS I segue para a etapa seguinte – planta metalúrgica – em CdS II. Compartilham

ainda os recursos da área de manutenção, e os recursos administrativos, tais como o suporte

financeiro, segurança, e meio ambiente. Nota-se com isso que há intenso fluxo de recursos,

informações, pessoas e produção entre os dois conjuntos de operações, apesar da distância

entre eles.


Figura 6: Distribuição dos Funcionários em Córrego do Sítio Fonte: Controle Interno AngloGold Ashanti – Córrego do Sítio

Do nível mais básico até o mais alto da estrutura organizacional do complexo CdS, há

cinco estratos. O primeiro é a operação, que são os operadores, técnicos, auxiliares (Figura 7).

O segundo, a supervisão, é representada pelos supervisores dos processos, tais como

almoxarifado, manutenção, transporte, dentre outros. A chefia de área é o terceiro estrato, que

são os coordenadores das áreas compostas por conjuntos de processos, subordinados aos

gerentes e líderes dos supervisores. As gerências administrativa financeira, de mineração

subterrânea, metalurgia e mineração a céu aberto compõem o quarto estrato, a gerência geral

consiste, por fim, no quinto estrato da estrutura.

Ainda que haja discussões na literatura sobre a forma como a liderança e a cultura

organizacional se relacionam, ambas podem interferir no desempenho do negócio (Schein,

1996; Weese, 1996; Wilderon, 2012; Yildirim, 2013). Nesse contexto, torna-se fundamental


entender a cultura a partir da perspectiva da liderança. Focou-se, portanto, a pesquisa, nos

níveis de supervisão, analistas, chefes de área, gerentes e gerente geral, formando uma

população de 106 pessoas (soma dos três estratos superiores de cada pirâmide da Figura 7).

Nesse caso, os analistas foram considerados no nível de liderança, pois mesmo que não

tenham subordinados, eles participam ativamente de decisões que envolvem os níveis mais

altos da estrutura hierárquica, ou seja, não possuem superioridade hierárquica formal, mas

desempenham uma liderança situacional na coordenação de projetos e atividades da rotina da

organização.

Figura 7: Distribuição de Funções na Organização Fonte: Controle Interno AngloGold Ashanti – Córrego do Sítio

Sob o aspecto da gestão, houve uma mudança recente na estrutura da empresa no

sentido de reduzir a distância entre as áreas corporativas e as unidades operacionais. Em 2013,

a alta direção da companhia optou por implementar em cada unidade operacional, algumas

disciplinas até então existentes apenas em âmbito corporativo, tais como os departamentos

financeiro, planejamento estratégico, suprimentos, meio ambiente e recursos humanos.

O intuito dessa mudança foi o de aumentar o controle sobre as informações e resultados

financeiros, administrativos e de sustentabilidade necessários às análises de suporte às

decisões da diretoria. Objetivou ainda melhorar o suporte às operações, no que diz respeito à


disponibilidade mais imediata de recursos para os processos e ao desenvolvimento de senso

administrativo e de gestão nas operações, fomentando maior agilidade e eficiência da empresa

como um todo.

Essa alteração no modelo de gestão da companhia apresenta potencial interferência na

cultura organizacional, dada a sua influência nas relações entre as pessoas e as áreas,

modificação na frequência, tipo e forma de comunicação entre elas, e, mesmo tendo sido tão

recente quando comparado ao longo tempo que uma cultura leva para ser mudada (Goffee &

Jones, 1996; Tanure, 2003; Cameron & Quinn, 2006; Schein, 2009), acredita-se que ela tenha

força para influenciar os valores e crenças até então arraigados à comunidade de Córrego do

Sítio.

3.4. Fases da pesquisa

A aplicação do método survey consistiu primeiramente em uma etapa de seleção da

amostra, a partir do seu tamanho mínimo (Mingoti, Atuncar, Nogueira, & da Silva, 2001).

Conforme Babbie (1999), a próxima etapa seria elaborar os questionários, o que não foi

necessário para o caso dessa pesquisa, tendo em vista que ele já existia – estando sujeito

apenas a instruções de aplicação ou pequenas adaptações para a sua versão em português e

para o contexto em que foi aplicado. A fase seguinte consistiu na aplicação eletrônica dos

questionários, tendo em vista que essa foi definida como a melhor forma para acessar a

amostra selecionada (Babbie, 1999).

Com os questionários já aplicados e respostas recebidas, a quarta etapa foi iniciada, para

codificar e registrar quantitativamente todos os dados. A partir de então, foi possível conduzir

o processo de análise descritiva das estatísticas buscando a correlação das respostas entre si e

com o modelo teórico proposto (Babbie, 1999; Goffee & Jones, 1998).


Por fim, seguindo para a última etapa da metodologia (Babbie, 1999), concluiu-se a

pesquisa apontando as observações descritivas e explicativas dos resultados generalizando,

quando possível, para a população em questão.

3.4.1. População e amostra

No caso do Complexo Córrego do Sítio, as decisões estratégicas mais relevantes

ocorrem no nível das gerências, administrativa, de mineração e gerência metalúrgica, tendo

em vista que juntas correspondem quase à totalidade do contingente do complexo, abrangem

os principais processos produtivos e de apoio e têm cada qual o seu gestor. Entender as

culturas desses três grupos significaria enriquecer o entendimento sobre o comportamento dos

seus membros, proporcionando, assim, subsídio potencial para mudança de direcionamento da

liderança em prol dos resultados esperados pela organização como um todo.

Define-se também aqui a opção por se trabalhar apenas com os funcionários próprios e

ocupantes de cargos de liderança na organização. Não foram aplicados questionários para os

funcionários das empresas contratadas, fixas ou temporárias, prestadoras de serviços. Essa

decisão está baseada no fato dessas equipes não participarem da estrutura hierárquica de

Córrego do Sítio, e constituírem empresas independentes do ponto de vista da gestão e

liderança.

Ainda assim, atendendo aos objetivos propostos para o trabalho, sabe-se que algumas

restrições de tempo e organizacionais configuram limitações à pesquisa. Tais limitações,

quando entendidas à luz de seus aspectos práticos resultam na melhor delimitação do foco e

direcionamento da pesquisa, a fim de que se busque em tempo hábil a aplicação dos

questionários de maneira mais objetiva, e permitindo a sua replicação de maneira mais

abrangente em fases seguintes. De um total de aproximadamente oitocentos funcionários, a


pesquisa se limitou à população de cento e seis indivíduos que ocupam cargos de nível tático

ou estratégicos de liderança na empresa. A não abordagem das equipes de operação e

execução cria uma lacuna no entendimento da cultura geral da unidade estudada e gera, por

sua vez, oportunidades para estudos futuros.

O método escolhido para avaliar a possível diferença cultural entre os três grupos foi o

teste Qui-quadrado (Niemann, 2006; Montgomery, 2012). Como esse teste não envolve

nenhum parâmetro ou característica populacional, ele é classificado como um teste não

paramétrico, ou livre de distribuições. Ele independe de um tamanho específico de amostra,

desde que a frequência mínima esperada para cada categoria seja pelo menos igual a cinco

(Agresti, 2002; Moore, 2006; Conti, 2014).

Conti (2014), porém, sugere que é possível estabelecer um número razoável de tamanho

de amostra, e defende que o teste é confiável para amostras maiores que quarenta elementos.

Caso não se obtivesse número suficiente de questionários retornados e preenchidos

corretamente, a opção seria a de utilizarmos o Teste Exato de Fisher (Conti, 2014), que

permite trabalhar com amostras de tamanho menor que vinte.

Diante do tamanho da população, e da estratégia de aplicação dos questionários,

conforme apresentado a seguir, o número mínimo de respostas suficientes para as análises

conforme o cálculo de tamanho mínimo da amostra proposto por Mingoti et al. (2001) deveria

ser igual a sessenta e nove, sendo dezoito o tamanho mínimo das amostras das áreas

administrativa e metalurgia e trinta e um, da área de mineração.

σ

σ

α

2

2

2

2/

)1( +−

=

Z

eN

Nn , em que

Onde:

σ2 = 0,25 � valor conservador para variância populacional (Mingoti et al. 2001)


N = 106 � tamanho da população (106 pessoas, sendo 25 da área administrativa, 25 da

metalurgia e 56 da área de mineração)

е = 10% � Erro determinado aceitável pela pesquisa

Zα/2 = 1,6445 � valor da ordenada da distribuição normal padronizada que deixa abaixo

dela a área igual a metade do erro.

3.4.2. Elaboração e aplicação dos questionários

A elaboração dos questionários consistiu, de fato, a pequenas adaptações no texto das

questões, de modo a não desconfigurar o seu sentido original (Babbie, 1999), conforme

proposto por Goffee e Jones (1998), mas sim viabilizar um melhor encaixe ao contexto da

unidade de análise e esclarecer termos traduzidos.

No que diz respeito à lista inicial de observação, que representa a primeira ferramenta a

ser usada na avaliação cultural proposta por Goffee e Jones (1998), ela não foi aplicada na

pesquisa, em função de caracterizar um tipo de informação acessória ou complementar, tendo-

se priorizado a aplicação dos demais questionários. Trata de aspectos objetivos e estruturais,

sendo composta por itens que verificam as características do espaço físico da organização, as

suas estruturas e ambientes, verifica a forma como a comunicação é estabelecida, o modo

como se lida com a questão do tempo e como as pessoas se identificam no ambiente de

trabalho (Goffee & Jones, 1998). A avaliação desses elementos pode servir como sugestão

para estudos futuros.

Já a segunda ferramenta do modelo – o questionário de avaliação cultural (Apêndice 2),

consiste no conjunto principal de questões que determinam o tipo de cultura predominante no

grupo que se estuda, e possui aplicações empíricas em âmbito nacional e internacional

presentes na literatura (Rashid et al., 2003; Pinto L. H., 2008; Pinto, Cabral-Cardoso &


Werther Jr., 2011; Pinto T. T., 2012; Grudzinskiy & Petrova, 2015). Houve, entretanto,

alterações em quatro dos seus itens (Babbie, 1999), que consistiram basicamente na

substituição de algumas palavras por sinônimos mais simples e próximos da realidade dos

indivíduos que fizeram parte da amostra da pesquisa. A Tabela 1 apresenta as alterações e os

seus respectivos motivos.

Tabela 1:

Instrução de Aplicação do Questionário de Identificação Cultural

Questão Descrição Motivo da Correção

1 O grupo do qual eu faço parte conhece claramente os objetivos do negócio.

Correção Os funcionários do Complexo Córrego do Sítio conhecem claramente os objetivos da empresa.

5 Baixo desempenho é tratado com firmeza e rapidez.

Correção Pessoas com baixo desempenho são tratadas com firmeza, exigindo-se rápidas melhorias, ou até demissão

6 As pessoas frequentemente socializam-se fora do trabalho.

Correção As pessoas frequentemente se encontram para descontrair fora do ambiente de trabalho

9Quando surgem oportunidades para aumentar a vantagem competitiva, as pessoas movem-se

decisivamente para capturá-las.

CorreçãoQuando surgem oportunidades para melhorar os resultados da empresa, as pessoas se movimentam

decisivamente para aproveitá-las

Especificar o grupo/nível de

referência - área, unidade ou

empresa

Aproximar o sentido da afirmação

da prática do entrevistado

Substituição do verbo "socializam-

se" por um sinômimo mais simples.

Aproximar o sentido da afirmação

da prática do entrevistado

Nota: A Tabela 1 apresenta as adaptações realizadas em quatro questões do questionário principal utilizado na pesquisa, bem como as suas justificativas. Fonte: Goffee, R., & Jones, G (1998). The Character of a Corporation: how your company's culture make or break your business. London: Profile Books Ltd.

Esse questionário principal é composto por vinte e três declarações acerca de elementos

da rotina da empresa solicitando ao respondente que indique o grau de concordância que ele

possui em relação àquela afirmação. Foi necessário, no entanto, definir, antes de utilizá-lo, em

que nível de abrangência ele seria aplicado: se aplicado ao nível da organização como um

todo para identificar a sua cultura global, ou aplicado ao nível das unidades, gerências ou

áreas, para identificar o tipo de cultura específico daquele grupo (Cameron & Quinn, 2006).

Conforme caracterização da população e unidade de análise, escolheu-se trabalhar no nível da

unidade operacional, pelo fato de compor uma estrutura completa de gestão com um gerente

geral responsável (Goffee & Jones, 1998).


Sob o ponto de vista prático do questionário principal, duas maneiras de aplicação dos

questionários auxiliar e de confirmação seriam possíveis. A primeira seria no nível individual

– ou seja, cada um, ao responder o questionário principal da pesquisa, seria direcionado

automaticamente para os demais questionários, dependendo do tipo de cultura resultante das

suas respostas.

A segunda seria no nível coletivo – que consistiria em uma pré-avaliação de todos os

dados da aplicação do questionário principal determinando a cultura predominante, e então,

em uma segunda etapa da pesquisa, todos os indivíduos responderiam os questionários

auxiliar e de confirmação.

A diferença imediata entre um e outro modelo é o tempo de realização dessa fase da

pesquisa, que no primeiro caso seria menor que no segundo, composto por uma etapa a mais.

Outra diferença é que no segundo caso seria necessário intervir mais de uma vez na rotina das

equipes, sob o risco de comprometer o desempenho dos trabalhos dos indivíduos e ainda ficar

vulnerável às mudanças de percepção dos mesmos entre a primeira e a segunda etapa da

pesquisa.

Com base na análise dos efeitos colaterais que poderiam surgir devido aos níveis

desequilibrados de sociabilidade e racionalidade apresentados na definição dessas dimensões,

procedeu-se com a utilização de uma terceira ferramenta de avaliação cultural: o questionário

de avaliação dos pontos positivos ou negativos associados aos tipos de cultura identificados

na empresa. Esse conjunto de perguntas auxiliou no posicionamento da organização na

terceira dimensão do “Cubo de Duplo S” (Anexos 1, 2, 3 e 4) e foi usado em uma segunda

etapa, depois de identificado o tipo de cultura da organização.

A quarta ferramenta (Anexos 5, 6, 7 e 8), por fim, estabeleceu dez cenários para cada

tipo de cultura, com o intuito de confirmar se ambos, a identificação dos tipos de cultura

existentes e o balanço entre o lado negativo e positivo dos mesmos, foram feitos corretamente


(Goffee & Jones, 1998). Trata-se de um questionário de validação e foi aplicado juntamente

com a terceira ferramenta.

A aplicação dos questionários foi realizada com o apoio do departamento de

comunicação da empresa, em cópias eletrônicas (Denison, 2012), após verificar a

disponibilidade de acesso à rede ou computadores por parte dos indivíduos amostrados. Como

o trabalho envolve o ambiente corporativo e pode tratar de assuntos confidenciais e

estratégicos da empresa, foi elaborada uma solicitação de autorização de pesquisa enviada aos

responsáveis da empresa no início do projeto, a qual foi assinada por eles - Apêndice 1.

3.4.3. Organização dos dados obtidos

Conforme Babbie (1999) após a coleta dos dados deve-se codificá-los quantitativamente

para analisá-los estatisticamente, buscar as relações com as respostas ao problema de pesquisa

através do modelo teórico proposto (Babbie, 1999; Cameron & Quinn, 2006). As respostas

dos questionários foram organizadas conforme a Figura 8 – Identificação do Tipo de Cultura,

separando o nível de sociabilidade e racionalidade relacionado à resposta de cada funcionário.

As pontuações obtidas no questionário principal adotam a escala Likert, de um a cinco,

e a soma dos resultados das questões agrupadas conforme a Figura 8, que apresenta

esquematicamente como as pontuações do questionário serão distribuídas conforme o modelo

de avaliação cultural, podendo então totalizar valores de doze a sessenta pontos, em cada eixo.


Figura 8: Identificação do Tipo de Cultura Fonte: Goffee, R., & Jones, G (1998). The Character of a Corporation: how your company's culture make or break your business. London: Profile Books Ltd.

As demais informações constantes nos questionários foram tabuladas com o intuito de

viabilizar a análise categórica das amostras, tais como idade, sexo e tempo de empresa, além

da frequência obtida para cada tipo de cultura – Mercenária, Rede, Fragmentada e Comunal -

em cada grupo - Mineração, Metalurgia e Gerência Administrativa – a fim de viabilizar as

análises estatísticas subsequentes.

Nessa etapa ainda do tratamento dos dados, foi fundamental que se checasse o nível de

confiabilidade das respostas obtidas nos questionários. A literatura dispõe de trabalhos de

diagnósticos culturais cujos autores defendem o uso de um medidor de confiabilidade dos

questionários (Minkov, 2010; Rashid, 2003; Pinto, 2008; Niemann, 2006) denominado

coeficiente de Cronbach, representado pela letra grega “alpha” (Cronbach, 1951). Esse é um

indicador calculado a partir do número de questões aplicadas em cada questionário, da

variação entre as respostas dadas a uma mesma questão e da variação das respostas


consolidadas de cada questionário completamente respondido. O Coeficiente Alfa de

Cronbach é calculado pela seguinte fórmula:

K é o número de questões, que no caso será igual a 23 (número de questões do

questionário). O numerador do segundo bloco é a soma das variâncias de cada questão

respondida – e quanto maior, menor será alfa. O denominador do segundo bloco é a variância

dos resultados de cada questionário respondido e, quanto maior, maior será alfa. Em resumo

mede-se a correlação entre as respostas: se houver alta heterogeneidade nas respostas para

uma mesma questão, quando comparada à heterogeneidade global dos questionários, o

coeficiente será pequeno e invalidará os dados. O valor aceitável para o coeficiente é de 0,5.

Entre 0,6 e 0,7 é bom, e acima disso, excelente (Cronbach, 1951). Uma vez validada a

confiabilidade e consistência das respostas obtidas, prosseguiram as análises estatísticas,

conforme apresentado na próxima seção, alinhadas à validação da quantidade mínima de

respostas obtidas.

3.4.4. Análises estatísticas

Com base no problema e nos objetivos da pesquisa, o resultado global da aplicação dos

questionários forneceu a indicação sobre o tipo de cultura predominante na empresa analisada

(Goffee & Jones, 1998), cabendo então análises estatísticas para responder ao objetivo de

verificar a existência de subculturas associadas aos diferentes grupos que compõem a unidade

de análise.


Para diferenciar as culturas das três amostras em questão nessa pesquisa, as análises

estatísticas poderiam ser fundamentadas em dois tipos de testes – o Qui-quadrado e o teste

exato de Fisher, a depender do número de questionários respondidos apropriadamente. Caso

se obtivesse mais de quarenta questionários, o teste Qui-quadrado seria adequado para a

diferenciação da proporção dos tipos de cultura entre as amostras selecionadas (Conti, 2014;

Agresti, 2002). Caso contrário, o Teste Exato de Fisher poderia ser aplicado, uma vez que é

apropriado para amostras pequenas e que corram até o risco de obterem respostas nulas para

alguma categoria de análise (Conti, 2014).

Um dos pré-requisitos para esse tipo de análise foi a definição do nível de significância,

que usualmente é considerado 5% (Agresti, 2002; Moore, 2006; Conti, 2014). Com base

nessa referência estatística é que se obtiveram evidências para sugerir diferenças significativas

ou não entre as amostras.

Em suma, conforme Moore (2006), pôde-se estruturar esse objetivo em duas hipóteses

que foram testadas para as áreas– a hipótese nula (H0) e a hipótese alternativa (H1):

• H0: Não há diferença cultural entre as áreas Operacionais e Administrativa;

• H1: Há diferença cultural entre as áreas Operacionais e Administrativa.

E para os níveis hierárquicos.

• H0: Não há diferença cultural entre os níveis hierárquicos Estratégico e Tático;

• H1: Há diferença cultural entre os níveis hierárquicos Estratégico e Tático.

Ao nível de significância de 5%, caso o resultado do teste Qui-quadrado ou Fisher

apresentasse um valor de P menor que esse 5%, a hipótese nula seria rejeitada, indicando

evidências estatísticas de diferenças culturais significativas entre as amostras.

A conexão dos resultados analisados estatisticamente com o modelo teórico proposto

fez-se então necessária para permitir assim a determinação das contribuições do mesmo para

os objetivos da pesquisa, bem como a extensão das ideias para outros contextos.


3.4.5. Confronto com o modelo teórico e possíveis extrapolações

Agresti (2002) defende que o teste Qui-quadrado, apesar da sua praticidade e

versatilidade, não deve servir como fonte única de análise das distribuições dos eventos entre

grupos ou amostras e sugere que outras etapas de análise que fundamentem melhor a relação

de causa e efeito entre os resultados sejam aplicadas. Nesse sentido, os resultados descritivos

e estatísticos foram confrontados com os principais conceitos que compõem o modelo teórico

de Goffee e Jones (1998), buscando a correlação entre eles, ou a explicação de possíveis

divergências.

Sob a perspectiva do modelo de diagnóstico que suporta essa pesquisa, os resultados

apresentados a seguir forneceram embasamento para determinar o tipo de cultura

predominante no Complexo Córrego do Sítio e a identificação dos principais elementos que o

caracterizam como tal.


4. Apresentação e Análise dos Resultados

A apresentação e análise dos resultados obtidos no diagnóstico de avaliação cultural

segundo o modelo de Goffee e Jones (1998) foram estruturadas a partir da validação da base

final de dados, seguindo, então, a caracterização da amostra, os resultados do questionário

principal – que determina o tipo de cultura predominante – e os resultados dos questionários

auxiliar e de confirmação – que consistem em acessar aspectos positivos ou negativos da

cultura (Goffee & Jones, 1998). Em seguida discutiram-se os resultados da avaliação cultural

por área e por níveis hierárquicos.

4.1. Análise da consistência dos dados

Para a apuração dos dados (Babbie, 1999), os questionários foram aplicados à

população integral da pesquisa – 106 pessoas, obtendo como retorno 81 questionários

respondidos em um período de 10 dias. Houve invalidação de 8 questionários por

preenchimento incorreto, resultando em um total de 73 questionários – contra uma amostra

mínima de 69, conforme cálculo apresentado anteriormente.

Do ponto de vista da consistência interna dos questionários (Cronbach, 1951), obteve-se

um coeficiente Alfa Cronbach igual a 0,84 – o que significa um valor acima do aceitável,

categorizado como “bom” (Pinto, 2008).

Verificados, portanto, o tamanho mínimo da amostra e a confiabilidade dos dados

obtidos, foi possível passar à etapa seguinte, de caracterização da amostra e apresentação e

análise dos resultados.


4.2. Caracterização da amostra

A amostra obtida nessa pesquisa, conforme apresentado na Figura 9, caracterizou-se por

ser predominantemente composta por pessoas do sexo masculino, 93%, e mais de 50% dos

indivíduos possuírem entre 25 e 34 anos. Em relação ao tempo de empresa, 48% possuem até

4 anos e 85%, até 9 anos. Pinto (2008) afirma, baseada em sua pesquisa com expatriados e

repatriados, que pessoas mais jovens são mais receptivas a mudanças – o que sinaliza para um

potencial aprofundamento nesse ponto característico da amostra, caso futuramente decida-se

prosseguir com um trabalho de mudança cultural – o que de fato não é o atual objetivo do

mesmo.

60,052,545,037,530,022,515,0

14

12

10

8

6

4

2

0

Média 35,27DesvPad 8,389N 73

Idade

Freq

uênc

ia

Histograma de IdadeNormal

Figura 9: Gráfico da Distribuição Etária da Amostra Fonte: Dados da Pesquisa

Quanto ao nível hierárquico, 70% das pessoas são líderes de equipes, como gerentes,

chefes de área ou supervisores. Os demais níveis incluídos na pesquisa contemplam os


profissionais que participam das rotinas da liderança na empresa e, mesmo não possuindo

necessariamente equipes a eles subordinadas, participam das decisões que envolvem os níveis

mais altos da estrutura hierárquica. A Figura 10 apresenta o gráfico dessa distribuição,

indicando que o maior grupo é o dos supervisores, aqueles que fazem a conexão direta entre

os chefes de área e a operação – não incluída na pesquisa. O segundo maior grupo é o de

chefes de área, que na estrutura ocupam o segundo nível, subordinados à gerência.

Figura 10: Gráfico da Distribuição da Amostra por Nível do Cargo Fonte: Dados da Pesquisa

Por fim, a amostra se caracteriza pela sua distribuição em relação às áreas ou gerências

da unidade – mineração, metalurgia e administrativa, conforme a Figura 11, que mostra que a

maior parcela da amostra ocupa cargos alocados à gerência de mineração, com 54,8%,

seguido pela metalurgia, com 24,7% e depois pelo administrativo, com 20,5% da amostra, ou

seja, a maioria dos respondentes ligados às áreas operacionais. Essa divisão, vale lembrar,

alinha-se com os objetivos da pesquisa, que consiste em verificar a possível variação cultural

entre essas áreas, bem como os seus principais traços culturais (Goffee, 1996; Goffee &

Jones, 1998; Cameron & Quinn, 2006).


Figura 11: Gráfico da Distribuição da Amostra por Área Fonte: Dados da Pesquisa

A caracterização da amostra auxilia no melhor entendimento da fonte dos dados

obtidos, e pode, portanto, contribuir com a sua análise e resultados. Tem-se, nesse caso, uma

amostra de 73 indivíduos, predominantemente do sexo masculino, entre 25 e 35 anos,

empregados em média há 6 anos de uma operação minerária, distribuídos em três grupos

hierárquicos, sendo o maior deles o nível de supervisão, e em três áreas de atuação:

mineração, metalurgia e administrativa. Essa é a amostra sobre a qual incidiram os principais

resultados da pesquisa.

4.3. Resultados

Goffee e Jones (1998) estabelecem que não há uma cultura melhor ou pior do que outra.

Ao invés disso, defendem a necessidade de haver um alinhamento entre a cultura e a

estratégia do negócio. Mas antes, para que se avalie tal alinhamento, é necessário conhecer a


cultura da organização, os seus principais traços ou características (Schein, 1996; Cameron &

Quinn, 2006; Pinto, 2008).

Os resultados apresentados a seguir foram organizados de forma a esclarecer qual é a

cultura predominante na organização avaliada, bem como as suas principais características

gerais, positivas e negativas, de acordo com o modelo de Goffee e Jones (1998).

Aliada também aos objetivos estabelecidos no presente trabalho, a estrutura de

apresentação dos resultados da pesquisa migrou de uma abordagem global para outra mais

detalhada, buscando identificar a existência de subculturas entre os níveis hierárquicos ou

entre as diferentes áreas que compõem a empresa.

4.3.1. Cultura predominante

O modelo proposto, aplicado ao contexto considerado nesse trabalho, permitiu

identificar a cultura predominante na unidade de análise – Cultura Comunal, conforme se nota

na Figura 12, que representa o resultado geral da pesquisa. Cada ponto plotado no gráfico

representa um questionário respondido, com seus respectivos valores de racionalidade e

sociabilidade, resultantes da soma das questões apresentadas no capítulo da metodologia.


Figura 12: Gráfico da Distribuição da Cultura Organizacional Fonte: Dados da Pesquisa aplicados ao modelo de Goffee, R., & Jones, G (1998). The Character of a Corporation: how your company's culture make or break your business. London: Profile Books Ltd.

Mantiveram-se, no caso, os pontos posicionados próximos dos limites entre um e outro

tipo de cultura, uma vez que eles não comprometeriam a avaliação geral realizada, tendo em

vista o maior e nítido povoamento do quadrante associado à cultura comunal.

A cultura comunal, quando analisada à luz do modelo proposto por Goffee e Jones

(1998), se caracteriza por alguns elementos principais, que a determinam com o potencial de

refletir a realidade da unidade de análise (Schein, 2004).

Altos níveis de amizade e relacionamento interpessoal, aliados ao compromisso com a

entrega dos resultados, de maneira focada e fortalecida, caracterizam a cultura comunal

suportando um ambiente criativo e dinâmico que contribui com a competitividade do negócio

(Goffee & Jones, 1996; Cameron & Quinn, 2006; Pinto, 2008).

Segundo Goffee e Jones (1998), esse tipo de cultura ocorre com frequência em startups,

tendo em vista o envolvimento do sócio fundador com o negócio e com as primeiras pessoas a

fazerem parte da equipe – em geral amigos ou conhecidos – mas não se restringe a elas, e

pode existir ou coexistir com outras culturas em grandes e longevas companhias. Rashid,


Sambasivan e Rahman (2004) reforçam que nesse tipo de cultura destaca-se o espírito de

compartilhamento de objetivos comuns entre as pessoas.

Mesmo que seja necessário aprofundar mais na investigação dos motivos que levaram a

organização a desenvolver a cultura comunal, algumas peculiaridades permitem levantar duas

hipóteses que podem contribuir com a explicação desse resultado. Uma consiste na

expectativa e foco para o crescimento e estabilização de uma operação recém estabelecida, e a

outra, no estreito relacionamento entre os empregados, existente em ambientes externos à

empresa.

Aprofundando na primeira hipótese, em 2010, essa unidade de negócio foi adquirida

pela empresa atual e, apesar de ter mantido grande parte da equipe da empresa adquirida,

passou a operar sob uma nova gestão, com novos desafios e em um novo ambiente. A sua

estrutura atual é, portanto, resultado dessa aquisição, que consistiu em um projeto até 2013 e

somente passou a operar na estrutura como atual ao final daquele ano. Parte da estrutura

criada para a execução desse projeto ainda persiste, configurando áreas ou processos com

grande potencial de amadurecimento enquanto operação. Os seus indicadores de performance,

sejam eles associados aos processos de segurança, meio ambiente, logística e suprimentos,

recursos humanos, financeiros ou de produção, encontram-se todos em constante evolução,

assim como próximos de atingirem as suas respectivas metas, estabelecidas como marcos que

assegurem a sua competitividade. E todos esses fatores, segundo Goffee e Jones (1998),

podem proporcionar uma elevação do fator racional nas equipes, contribuindo para a busca do

obtenção de resultados.

Isso se alia à segunda hipótese mencionada, que é a localidade da empresa em uma

cidade interiorana, pequena, com aproximadamente dezesseis mil habitantes, onde os

empregados, muitas vezes, já se conhecem enquanto amigos, familiares (Heck, 2004) ou


vizinhos, por exemplo, antes de se conhecerem enquanto profissionais de uma mesma

organização (Lindow, Stubner, & Wulf, 2010).

Essa relação mais próxima entre as pessoas pode ser ainda intensificada pela própria

infraestrutura da região onde a empresa opera (Schein, 2004). A cidade oferece opções

restritas de locais onde as pessoas realizam as suas atividades domésticas ou sociais – poucos

supermercados, restaurantes e áreas de lazer, por exemplo, o que pode contribuir para o maior

envolvimento dos empregados fora do ambiente de trabalho, por frequentarem lugares

comuns.

Trata-se, portanto, de um ambiente propício à alta racionalidade e a sociabilidade,

marcado pela intensa busca da equipe pelos resultados que a empresa tem estabelecido, e

pelas relações próximas entre os indivíduos que fazem parte dela (Goffee & Jones, 1998).

Nesse sentido, também Hall (1959) e Reis et al.(2013) compartilham da posição de se incluir

no entendimento do ambiente organizacional o poder das relações interpessoais intrínsecos a

ele para que se entenda mais detalhadamente o “contexto” das mensagens e comportamentos.

A fim de se quantificar as proporções de cada um dos tipos culturais, nota-se, na Tabela

2, que o total de respondentes da cultura comunal é significativamente maior que os demais,

reforçando a análise gráfica mencionada anteriormente.

Tabela 2:

Resultado Geral da Cultura Predominante

Cultura N %

Comunal 54 74%

Rede 11 15%

Mercenária 5 7%

Fragmentada 3 4%

Total 73 100% Nota: A Tabela 2 apresenta a predominância da cultura comunal que representa sozinha uma parcela maior que a soma dos outros três tipos culturais. Fonte: Dados da Pesquisa


Alinhados com o propósito da pesquisa, os resultados podem ser estruturados sobre três

pilares: a avaliação da cultura predominante, conforme já apresentado, seguindo agora a

abordagem da forma como se manifesta - positiva ou negativamente, e, enfim, a análise

cultural em detalhe das áreas, níveis dos cargos. Em todos eles serão destacados os principais

traços culturais identificados.

4.3.2. Manifestação positiva e negativa da cultura comunal

As Figuras 13 e 14 apresentam a distribuição das respostas aos questionários indicando

a frequência de pontos positivos e negativos, associados ao seu respectivo tipo de cultura. A

primeira aponta a predominância de pontos positivos na cultura identificada levando em conta

as respostas do questionário auxiliar proposto no modelo. Já a segunda, usando um

questionário de confirmação, reforça o caráter positivo da cultura comunal da organização

estudada.

Apesar de visualmente semelhantes, eles retratam os resultados de dois questionários

diferentes – o questionário auxiliar “QA” (Anexo 4) e o questionário de confirmação “QC”

(Anexo 7) e nota-se um alinhamento de ambos em relação aos posicionamentos e proporções

dos pontos positivos e negativos dos dados.


5040302010

50

40

30

20

10

Racionalidade

Soci

abili

dade

NegativaPositiva

Postura QA

Gráfico de dispersão de Sociabilidade versus Racionalidade

Figura 13: Gráfico da Análise de Características Positivas ou Negativas Fonte: Dados da Pesquisa

5040302010

50

40

30

20

10

Racionalidade

Soci

abili

dade

NegativaPositiva

Postura QC

Gráfico de dispersão de Sociabilidade versus Racionalidade

Figura 14: Gráfico do Posicionamento Situacional Positivo ou Negativo Fonte: Dados da Pesquisa

Uma análise mais profunda dos questionários que medem o caráter positivo ou negativo

da cultura comunal no contexto da organização avaliada permite determinar o tipo de situação

em que o alto grau de sociabilidade pode se traduzir em efeitos indesejados para o negócio. A


Figura 15 indica, a partir do questionário de confirmação, que o modelo permitiu identificar

em que tipo de situações de uma cultura comunal os comportamentos são interpretados como

positivos ou negativos – e medir a frequência com que acontecem. Nela, nota-se que apenas

na questão 1 houve pontuação negativa (opção b), maior que a positiva (opção a). A questão 9

também apresentou níveis semelhantes entre positivo e negativo, nas demais questões,

sobressaiu a percepção positiva.

QCco

mun

10B

QCco

mun 10A

QCco

mun

9B

QCco

mun

9A

QCco

mun

8B

QCco

mun 8A

QCco

mun

7B

QCco

mun

7A

QCco

mun

6B

QCco

mun

6A

QCco

mun

5B

QCco

mun

5A

QCco

mun

4B

QCco

mun 4A

QCcom

un 3B

QCco

mun

3A

QCcom

un 2B

QCco

mun

2A

QCcom

un 1B

QCcom

un 1A

50

40

30

20

10

0

Rótulos de Linha

Tota

l Ger

al

Carta de Total Geral

Figura 15: Gráfico do Posicionamento Situacional Positivo ou Negativo por Questão Fonte: Dados da Pesquisa

A questão 1 da Figura 15 consiste em questionar se “Alguém pede ajuda em um assunto

de serviço”: a alternativa “a” é “A resposta é sim, se isso for ajudar nosso negócio” e a

alternativa “b” é “A resposta é sim, claro - o que você precisar”. Nesse caso, percebe-se o

aspecto negativo a partir do momento em que as pessoas abrem mão do foco nas tarefas que

tragam resultados melhores para a organização para atenderem demandas advindas de amigos

ou colegas de trabalho, prevalecendo nessa situação o fator relacional ao invés do fator

racional para o negócio (Goffee & Jones, 1998; Pinto, 2008).


Zu et al. (2011) abordam, sob a ótica do controle da qualidade total e outras

metodologias de qualidade e melhoria contínua, a questão do planejamento e organização para

lidar com as tarefas que surgem no dia a dia, indo de encontro ao que a questão 1 mencionada

anteriormente aponta, que é o risco das pessoas assumirem grande número de atividades que

foram solicitadas por colegas, mesmo que nem todas elas sejam relevantes para o negócio

(Cameron & Quinn, 2006).

Já a questão 9 consiste em verificar se “Um funcionário com muito tempo de casa deve

ser demitido por baixo desempenho”: a alternativa “a” é “Sua saída é tratada de forma

humana, eventos são organizados para despedida e são mantidos contatos após sua saída” e

a alternativa “b” é “Tenta-se convencê-lo de que sua saída é o melhor para a empresa,

ocorrendo sua despedida com emoção”. Nesse contexto, o aspecto negativo se caracteriza

pelo alto envolvimento emocional com a demissão do funcionário, criando um clima

desagradável para ele e para os demais que permanecem na empresa.

O envolvimento socioemocional nas situações vivenciadas dentro das organizações,

segundo Lindow, Stubner e Wulf (2010), pode consistir em um sinal de centralização das

tomadas de decisão e pode configurar um aspecto cultural, mesmo ele não sendo

explicitamente contemplado pelo modelo escolhido para a pesquisa.

Tendo então apontado para alguns traços específicos da cultura comunal do ponto de

vista negativo, nota-se que todos os outros apresentam avaliações positivas. Sem, no entanto,

explicar cada uma das questões, destaca-se a questão 6, significativamente marcada por

respostas positivas. A afirmação dessa questão é “Um grande erro foi cometido”. A

alternativa “a” contém a frase “As pessoas ajudam os responsáveis pelo erro, aprendendo a

lição com esse erro” e a alternativa “b” consiste em “É "inventada uma estória" para mostrar

que afinal não foi cometido nenhum erro”. O lado positivo evidenciado na questão consiste na

manifestação da valorização do aprendizado a partir dos erros, em prol dos resultados da


organização, e não no seu ocultamento em função da preservação de relações pessoais dos

envolvidos.

4.3.3. A manifestação da cultura por nível hierárquico e áreas

A Figura 16 apresenta os resultados dos questionários respondidos analisando

separadamente as pontuações obtidas em sociabilidade e racionalidade, e agrupadas pelo nível

hierárquico correspondente. O ponto central representa a média e as linhas verticais

representam o intervalo de confiança em que se distribuem as pontuações de cada fator

(sociabilidade e racionalidade) em cada nível (Mingoti et al., 2001; Montgomery, 2012),

conforme o número de questionários respondidos por nível, apresentado na seção 4.2.

Observa-se que todas as vezes as médias permaneceram acima do limite – linha pontilhada é

um limite de corte, abaixo do qual se configurariam outros tipos de cultura. Em todos os

níveis notam-se altos graus de sociabilidade e racionalidade, concluindo então que todos eles

percebem predominantemente um mesmo tipo de cultura, no caso, a comunal. A Figura 16

sugere ainda que não há subculturas por níveis hierárquicos, dado que todas as pontuações de

sociabilidade e racionalidade encontram-se acima do limite de 35 pontos – limite tal que

determina níveis que diferenciam uma cultura de outra.


Nível do Cargo

Racio

nalid

ade

Socia

bilida

de

Supe

rvi sã

o

Gerência

Geolo

gia

Engenh

aria

Chefi

a de Á

rea

Anali

sta

Supe

rvisã

o

Gerência

Geolo

gia

Enge

nharia

Chefi

a de Á

rea

Anali

sta

50

45

40

35

30Dad

os

Gráfico de Intervalos de Sociabilidade; RacionalidadeIC de 95% para a Média

Os desvios padrão individuais foram usados para calcular os intervalos.

Figura 16: Gráfico da Análise de Subculturas por Níveis Hierárquicos Fonte: Dados da Pesquisa

Com o intuito de verificar se há diferença estatística significativa entre os níveis

hierárquicos, a Tabela 3 apresenta uma análise estatística Qui-quadrado, que determina,

dentro de uma margem de confiança de 95%, que não há associação entre a cultura percebida

e os níveis dos cargos: o estratégico, composto pelos gerentes e chefes de área, e o tático,

composto pelos analistas, engenheiros, geólogos e supervisores.

Nesse caso o teste de hipóteses seria estruturado assim:

• H0: Não há diferença cultural entre os níveis hierárquicos Estratégico e Tático;

• H1: Há diferença cultural entre os níveis hierárquicos Estratégico e Tático.

Nesse caso, com p-valor maior que 0,05, o modelo não indica evidência significativa de

associação entre essas variáveis. O p-valor, nesse caso, avalia se há diferença entre os níveis

denominados tático e estratégico.


Tabela 3:

Análise de Subculturas por Nível do Cargo

Área Nível Comunal % Outras % P-Value*

Analista Tático 3 6% 3 16%

0,123

Chefia de Área Estratégico 8 15% 6 32%

Engenharia Tático 8 15% 4 21%

Geologia Tático 3 6% 1 5%

Gerência Estratégico 2 4% 1 5%

Supervisão Tático 30 56% 4 21% Nota: A Tabela 3 indica a não evidência de associação significativa entre a cultura e o nível do cargo, ou seja, não haver subculturas relacionadas aos níveis hierárquicos tático ou estratégico. *P-Valor maior que 0,05

A fim de se identificarem potenciais diferenças de percepção cultural através da

estrutura hierárquica, procedeu-se também com a análise dos níveis percebidos de

sociabilidade e racionalidade inerentes a dois grupos formados a partir dos níveis pesquisados.

Nesse caso, a hipótese nula do teste consiste na não diferenciação das percepções de

sociabilidade e racionalidade entre os grupos. Em outras palavras, significa dizer que ambos

os grupos, estratégico e tático, identificam graus semelhantes desses dois fatores culturais

mensurados na pesquisa. A hipótese alternativa do teste, por sua vez, se validada, indica que

há percepções diferentes desses grupos em relação à cultura da organização (Mingoti et al.,

2001).

Verificando primeiramente a normalidade dos dados, prosseguiu-se com a análise

estatística utilizando o Teste- T, obtiveram-se os resultados apresentados a seguir. Notam-se

nas Figuras 17 e 18, respectivamente, os níveis de racionalidade e sociabilidade por nível –

estratégico e tático – que nenhum dos blocos se desloca significativamente um em relação a

outro.

A Figura 17 apresenta uma síntese dos resultados de racionalidade medidos para dois

níveis: tático e estratégico. O ponto central representa a média, e a linha central, a mediana.


Visual e estatisticamente não há evidência significativa de diferenças entre os níveis

hierárquicos para esse fator, pois, ao nível de significância de 95%, o teste retornou P-Valor

para a racionalidade igual a 0,299, ou seja, maior que 0,05 – indicando a aceitação da hipótese

nula.

Já a Figura 18 apresenta uma síntese dos resultados de sociabilidade medidos para os

mesmos dois níveis: tático e estratégico. Não há, novamente, evidência significativa de

diferenças entre os níveis hierárquicos para esse fator, uma vez apresentado o P-Valor de

0,726.

Dessa forma, aceita-se a hipótese nula e conclui-se que não há evidência estatística

significativa para afirmar que há diferença entre as percepções dos estratos estratégico e tático

sobre os graus de sociabilidade e racionalidade na cultura da organização avaliada (Mingoti et

al., 2001; Montgomery, 2012). Infere-se que o fato de se tratar de uma estrutura

organizacional capaz de viabilizar a frequente troca de informações entre os níveis estratégico

e tático, por meio de reuniões, comunicações e alinhamentos diários, pode contribuir para não

haver diferença significativa na percepção que esses níveis possuem da racionalidade e da

sociabilidade da organização (Weese, 1996; Cameron & Quinn, 2006; Yildirim, 2013).

TáticoEstratégico

55

50

45

40

35

30

Estrato

Rac

iona

lidad

e

Boxplot de Racionalidade

Figura 17: Gráfico da Análise da Racionalidade entre os Níveis de Atuação


Fonte: Dados da Pesquisa

TáticoEstratégico

55

50

45

40

35

30

Estrato

Soci

abili

dade

Boxplot de Sociabilidade

Figura 18: Gráfico da Análise da Sociabilidade entre os Níveis de Atuação Fonte: Dados da Pesquisa

Em seguida, na Figura 19, apresenta-se uma análise por área ou gerência. Ela permite

afirmar que em geral todas as áreas possuem níveis médios de racionalidade e sociabilidade

acima do limite de corte de 35 pontos. Nota-se uma queda da racionalidade percebida pela

área administrativa, porém sem poder afirmar estatisticamente que o seu nível é de fato

diferente dos demais – diante do alto desvio padrão nesse resultado (Montgomery, 2012).

Nesse caso, há uma hipótese de potencial distanciamento ou falta de conhecimento

mútuo das rotinas, dos objetivos e das metas das áreas produtivas– mineração e metalurgia,

por parte da área administrativa, pois essa apresenta nível de percepção da racionalidade mais

baixo que aquelas. A gestão do conhecimento entre as áreas é fator capaz de influenciar a

cultura das mesmas, podendo até interferir na efetividade dos processos (Cameron & Quinn,

2006; Zheng, 2010).


Área Agrupada

Racio

nal id

ade

Socia

bilid

ade

Minera

ção

Metalur

gia

Admini

strati

vo

Mine

raçã

o

Metalur

gia

Admini

strati

vo

45,0

42,5

40,0

37,5

35,0Dad

os35

Gráfico de Intervalos de Sociabilidade; RacionalidadeIC de 95% para a Média


Figura 19: Análise de Subculturas por Área de Atuação Fonte: Dados da Pesquisa

Com o intuito de verificar se há diferença estatística significativa entre as áreas que

compõem a unidade de análise, utilizou-se a Tabela 4, que apresenta uma análise estatística

Qui-quadrado, a fim de se determinar, dentro de uma margem de confiança, se é possível

afirmar que existe evidência da associação entre as áreas e a cultura. Nesse caso procedeu-se

ainda com o teste exato de Fisher agrupando as áreas em duas funções: operacional e

administrativa, obtendo também um p-valor de 0,017, confirmando os resultados.

Tabela 4

Análise de Subculturas por Área de Atuação

Nota: A Tabela 4 permite afirmar que há evidência significativa da existência de subculturas por função, operacional ou administrativa. *P-Valor menor que 0,05% (nível de significância adotado para o teste Qui-quadrado)

As hipóteses nesse caso seriam:

• H0: Não há diferença cultural entre as áreas Operacionais e Administrativa;

Área Função Comunal % Outras % P-Value*

Mineração Operacional 31 57% 9 47%

0,017 Metalurgia Operacional 16 30% 2 11%

Administrativo Administrativa 7 13% 8 42%


• H1: Há diferença cultural entre as áreas Operacionais e Administrativa.

Como o valor “p-value” resultou menor que 0,05 o teste Qui-quadrado conduzido nessa

análise evidencia a associação da cultura com a área em que ela ocorre, ou seja, pode-se

identificar subculturas diferentes ao compararmos as áreas Operacionais e Administrativa,

mas não é possível afirmar sobre a diferença cultural entre a Mineração e Metalurgia.

Para viabilizar o teste, foi necessário fazer o agrupamento das demais culturas na

categoria “Outras”, uma vez que quando separadas apresentavam frequências nulas ou

insuficientes para o teste estatístico utilizado.

4.3.4. Análise das subculturas

Procede-se então, com a análise das questões que compõem o questionário principal

(Goffee & Jones, 1998), com o intuito de identificar fatores que mais contribuíram para a

determinação da cultura predominante na organização avaliada e nas áreas que a formam.

No questionário principal, composto por vinte e três questões, as ímpares até a décima

primeira somam pontos para a racionalidade, assim como as pares, a partir da décima quarta.

Já as pares da segunda questão até a décima segunda somam pontos para a sociabilidade e as

ímpares, da décima terceira em diante, contribuem para a racionalidade. A vigésima terceira

questão, especificamente, soma pontos para ambos os fatores.

Fazendo a análise por áreas, a começar pela administrativa, é possível evidenciar, pela

Tabela 5, que há um equilíbrio entre as culturas comunal e de rede nessa área, devido ao

menor valor de racionalidade percebido. Em um estudo sobre a cultura organizacional em

empresas metalúrgicas, Klann e Machado (2011) abordam que estratégias de produção com

metas claras, papéis e responsabilidades bem definidos relacionam-se à cultura e podem

indicar, então, que áreas operacionais tendem a perceber melhor as metas a serem alcancadas


e as tarefas a serem executadas na sua rotina. Destacam Braga et al. (2014) que, como as

áreas áreas técnicas ou operacionais têm uma relação mais direta com as atividades-fim da

organização, elas tendem a apresentar características mais executoras, em que pode prevalecer

maior grau de racionalidade, ocorrendo em menor grau em áreas adminstrativas que possuem

processos ou produtos menos tangíveis e mais ligados às atividades de apoio, sobressaindo as

reuniões e contatos interpessoais no dia-a-dia de trabalho.

Tabela 5

Distribuição das Subculturas por Área de Atuação

Nota: A Tabela 5 apresenta a distribuição das subculturas pelas áreas de atuação da unidade de análise, e indica resultados equilibrados entre as culturas comunal e de rede na área administrativa, com diferença de um ponto apenas entre elas.

A Figura 20, por sua vez, aponta para as questões que mais contribuíram para os valores

de racionalidade e sociabilidade da área administrativa, analisando mais detalhadamente as

questões que mais se deslocaram da média das respostas a fim de determinar quais

características culturais são mais marcantes na área administrativa, quando comparado adiante

com as demais áreas. As questões 5 e 14 reduzem a racionalidade, enquanto a questão 7 a

aumenta. Já a questão 19 contribui para elevar a sociabilidade.

Área Comunal Fragmentada Mercenária Rede

Mineração 31 1 3 5

Metalurgia 16 0 2 0

Administrativo 7 2 0 6


QP 23

QP 22

QP 21

QP 20

QP 19

QP 18

QP 17

QP 16

QP 15

QP 14

QP 13

QP 12

QP 11

QP 10

QP 9

QP 8

QP 7

QP 6

QP 5

QP 4

QP 3

QP 2

QP 1

4,5

4,0

3,5

3,0

2,5

2,0

1,5

Dad

os

2,5

4

Gráfico de Intervalos de QP 1; QP 2; QP 3; QP 4; QP 5; QP 6; QP 7; ...IC de 95% para a Média

Área Agrupada = Administrativo


Figura 20: Gráfico da Análise dos Traços Culturais da Área Administrativa Fonte: Dados da Pesquisa

A questão 7 - “O grupo realmente quer vencer” – se destaca com alto valor de

concordância na pesquisa e indica a disposição dos indivíduos em buscarem resultados

melhores, traço tal que se associa claramente com o conceito da racionalidade (Goffee &

Jones, 1998; Cameron & Quinn, 2006; Aktas et al., 2011; Denison, 2012).

Nas questões 5 e 14, entretanto, houve pontuações indicando discordância em relação ao

tema das questões, sendo a primeira delas “Pessoas com baixo desempenho são tratadas com

firmeza, exigindo-se rápidas melhorias, ou até demissão” e a segunda, “As políticas de

recompensas e punições são claras”. Niemann (2006) explica que uma das maneiras de se

interferir na cultura de uma organização é saber aplicar no tempo adequado as recompensas às

equipes. O modo como a cultura é assimilada determina como ela deverá ser mudada, o que

pode ser buscando recompensas ou evitando punições (Schein, 1996; Schneider, 2013).

Atrelado à sociabilidade, destaca-se ainda, na área administrativa, um traço cultural

que consiste na percepção que as pessoas possuem sobre os procedimentos necessários para

realizarem determinada atividade – questão 19: “Para que alguma coisa seja feita, você


precisa trabalhar paralelamente ao sistema e estrutura formal da empresa”. Segundo as

pessoas da área administrativa, para que alguma coisa seja feita, é necessário atuar

paralelamente ao sistema e estrutura formais da empresa, indicando nitidamente o peso que os

relacionamentos pessoais podem adquirir sobre os aspectos técnicos e administrativos.

Rashid (2003) afirma que em uma cultura comunal ou de rede, ambas com alto nível

de sociabilidade, um meio de se atingir resultados é por meio da interação com grupos

informais. Corrobora esse ponto Denison (2012) ao destacar que, apesar de intangíveis, as

conversas e dicas de colegas de trabalho podem interferir na execução das atividades, o que

pode ser percebido também enquanto símbolos ou valores da organização (Pinto, 2008;

Hofstede; 1991).

Quando avaliamos a área da mineração, notamos uma característica cultural mais

homogênea, tendo em vista que apenas duas questões ultrapassaram os limites estabelecidos

para comparação. A Figura 21 aponta para as questões que mais contribuíram para os valores

de racionalidade e sociabilidade dessa área. As questões 1 e 7 contribuem positivamente para

a racionalidade, ao passo que, apesar de deslocados para baixo para as questões 15 e 18, os

valores em si não são tão baixos a ponto de se destacarem.

O resultado obtido na questão 1 contribui para o fator racionalidade: “Os funcionários

do Complexo Córrego do Sítio conhecem claramente os objetivos do negócio”. Ele indica que

a equipe de mineração possui alto grau de alinhamento em relação ao que deve ser perseguido

e alcançado para o bem do negócio. Da Silva e Fadul (2011) afirmam que para a execução

adequada da estratégia da organização faz-se necessário assegurar que os comportamentos

necessários para tal sejam claramente definidos para poderem ser seguidos. O que é, em

outras palavras, reforçado por e Goffee e Jones (1998). Schein (2004) e Cameron e Quinn

(2006), ao entenderem que o compartilhamento de objetivos entre as pessoas, assim como de

valores organizacionais, podem contribuir para o estreitamento entre a cultura e a estratégia


do negócio. Prosseguindo na análise da Figura 21, tão alto como o posicionamento em relação

à questão 1, foi também o relativo à questão 7, a exemplo da área administrativa, apontando

para o desejo da equipe de alcançar os resultados propostos.

QP 23

QP 22

QP 21

QP 20

QP 19

QP 18

QP 17

QP 16

QP 15

QP 14

QP 13

QP 12

QP 11

QP 10

QP 9

QP 8

QP 7

QP 6

QP 5

QP 4

QP 3

QP 2

QP 1

4,5

4,0

3,5

3,0

2,5

Dad

os

4

2,5


Área Agrupada = Mineração


Figura 21: Gráfico da Análise dos Traços Culturais da Área de Mineração Fonte: Dados da Pesquisa

Por fim, a Figura 22, ligada aos resultados das questões respondidas pela equipe da

metalurgia, apresenta posicionamentos menos indiferentes, tendendo a concordar ou discordar

de modo mais definido com as afirmações do questionário. Ela aponta para as questões que

mais contribuíram para os valores de racionalidade e sociabilidade da área de metalurgia. As

questões 1, 7 e 9 contribuem para elevar a racionalidade, enquanto a 18 reduz o seu valor. Já

as questões 15 e 17, reduzem e aumentam a sociabilidade, respectivamente.

A começar pelas questões 1 e 7, como no caso da área da mineração, essa equipe

percebe que há conhecimento disseminado dos objetivos do negócio entre os indivíduos e

soma-se a isso a vontade de atingir resultados sempre melhores, ambos convergindo para o

fator racionalidade. Conforme mencionado por Braga et al. (2014), a proximidade dessas duas


áreas, mineração e metalurgia, com as etapas de processos mais diretamente ligadas ao bem

tangível que se produz na empresa e a rotina operacional mais bem definida com metas diárias

de produção estimulam o aumento da racionalidade. Schein (2004) reforça a importância que

as rotinas possuem na configuração da cultura. As soluções repetidamente aplicadas a um

determinado trabalho tendem a moldar aspectos da cultura das pessoas que o praticam, tendo

em vista a predisposição das áreas operacionais às repetições, sugere-se que tais áreas sejam

mais propícias à disseminação do espírito de execução que compõe a racionalidade no modelo

de Goffee e Jones (1998). Há, ainda, as questões 9 e 18, que, respectivamente, contribuem

positiva e negativamente para o aspecto racional da cultura dessa organização.

QP 23

QP 22

QP 21

QP 20

QP 19

QP 18

QP 17

QP 16

QP 15

QP 14

QP 13

QP 12

QP 11

QP 10

QP 9

QP 8

QP 7

QP 6

QP 5

QP 4

QP 3

QP 2

QP 1

4,5

4,0

3,5

3,0

2,5

2,0

Dad

os

4

2,5


Área Agrupada = Metalurgia


Figura 22: Gráfico da Análise dos Traços Culturais da Área de Metalurgia Fonte: Dados da Pesquisa

A questão 9 pergunta: “Quando surgem oportunidades para melhorar os resultados da

empresa, as pessoas se movimentam decisivamente para aproveitá-las” e reforça no seu nível

de pontuação a busca da excelência do negócio; a questão 18, por sua vez: “Atingir metas é


simplesmente a coisa mais importante na empresa”, destaca a discordância das pessoas em

relação à possibilidade das metas prevalecerem sobre qualquer outro aspecto da organização.

Pelo fato de se vivenciar a segurança como principal valor nas operações da empresa,

tratando-a como tal em todas as comunicações e fóruns de equipes, acredita-se que os

respondentes possam ter interpretado a segurança como algo mais importante do que o

obtenção de metas. Porém, não se aprofundou nesse questionamento, mas tal hipótese poderia

ser considerada em estudos futuros.

No âmbito da sociabilidade, aplicada à área da metalurgia, os indivíduos discordaram do

que é exposto na questão 15: “As pessoas sabem muito sobre os assuntos familiares umas das

outras”. Vallejo-Martos (2011) reforçam que o envolvimento familiar pode acrescentar uma

nova entidade social com traços culturais próprios – a família – e esses passam a compor a

cultura da organização assim como os valores compartilhados pelos próprios indivíduos

(Schein, 2004).

Já a questão 17, contendo a afirmação de que “As pessoas são encorajadas a planejar

as atividades de maneira flexível no desenvolvimento do trabalho”, indica tendência das

pessoas em concordarem que há margens dentro das quais os trabalhos podem ser executados.

Alinha-se ao fator sociabilidade, porém reforçando-o, levando em conta que as partes

envolvidas com os mesmos estarão menos sujeitas a tantos conflitos de relacionamento

quanto estariam caso tais atividades tivessem que seguir rigorosamente os critérios de tempo,

escopo e custos planejados. Em culturas com alto grau de flexibilidade, as pessoas tendem a

suportar melhor as mudanças e os relacionamentos pessoais tendem a ser mais importantes do

que as estruturas formais e tarefas (Handy, 1996; Janicijevic, 2012).

Um traço característico identificado na cultura organizacional da unidade de análise

como um todo, a partir da análise das três áreas que a compõem, associa-se à questão 7, como

descrita anteriormente. Alinhado com o fator da racionalidade, essa característica se traduz na


vontade que as pessoas possuem para alcançar os melhores resultados por meio da excelência

na execução das tarefas. Schein (2004) e Wilderon (2012) destacam a influência da liderança

para a disseminação e compartilhamento de características como essas, e, possuindo esse

traço cultural com destaque em todas as áreas avaliadas, infere-se que ela esteja servindo

como alavanca para uma cultura com viés mais objetivo e racional.


5. Conclusões

No presente trabalho foi possível verificar que a cultura predominante na unidade de

análise da pesquisa foi identificada como a cultura comunal, indicando altos níveis de

sociabilidade e racionalidade, com ambos os fatores pontuados positivamente, segundo

análise dos questionários auxiliar e de confirmação utilizados. A caracterização da cultura

pelos níveis de relacionamento entre as pessoas e o foco das mesmas nas tarefas e resultados

aponta, ainda, para a possibilidade da ocorrência de diferenças culturais em um mesmo

ambiente.

Esse fato se relaciona, portanto, ao propósito de identificação de subculturas, ao inferir

sobre a existência de culturas peculiares aos diferentes grupos que compõem uma mesma

organização, conduzindo a presente pesquisa no sentido da interpretação dos resultados

quanto à existência das mesmas. Nesse caso, a mineração e a metalurgia posicionaram-se na

cultura comunal, predominantemente, e a área administrativa, por sua vez, foi indeterminada,

uma vez que se dividiu entre as culturas comunal e rede.

Independente da cultura predominante ou da existência de subculturas, é fundamental

determinar os principais elementos culturais que caracterizam a organização e as áreas que a

compõem. Por meio das análises de cada uma das questões que determinam os níveis de

sociabilidade e racionalidade no modelo de Goffee e Jones (1998) foi possível, então,

identificá-los e discutir a respeito dos mesmos.

Ao interpretar os níveis hierárquicos como grupos capazes de guardar subculturas

próprias, avaliou-se também a percepção dos mesmos em relação à cultura organizacional de

que fazem parte, e os resultados permitiram concluir que não há associação significativa entre

a posição do cargo na estrutura da empresa – tático ou estratégico, e a cultura identificada. Há,

entretanto, uma indicação de que no nível de supervisão a cultura comunal se destaca em


relação às demais, e de que nos outros níveis dos cargos essa mesma cultura, apesar de

predominante, possui grau de ocorrência similar à cultura de rede.

Tanto sob a ótica da área quanto sob a ótica do nível hierárquico, as culturas mercenária

e fragmentada ocorrem com baixa frequência na amostra avaliada.

Quanto à avaliação do caráter positivo ou negativo percebido no diagnóstico cultural, os

resultados foram interpretados tomando como base o mesmo modelo do “Cubo de Duplo S”.

Do lado positivo, ocorre a promoção de situações em que, além de aspectos profissionais,

considera-se o indivíduo integralmente no seu contexto de vida, permitindo levantar

elementos complementares para a análise e tomadas de decisão dentro da organização. Por

outro lado, a não separação dos aspectos pessoal e profissional pode acarretar interferências

no modo de gestão da organização a partir do momento em que os fatores pessoais

prevalecem sobre os resultados, com potencial de prejudicá-los.

Por fim, conclui-se que a pesquisa permitiu, alinhada com o seu propósito inicial, o

entendimento um pouco mais profundo e complexo da organização. Ela viabilizou a

identificação de aspectos não tão óbvios ou ocultos, porém necessários para entender a sua

cultura. Essa abordagem de determinação dos traços culturais de uma companhia é pré-

requisito de qualquer proposta de mudança organizacional e se traduz na necessidade de

delimitar de maneira consistente a cultura da empresa e criticar o modo como ela se relaciona

com o seu posicionamento estratégico atual ou futuro.

No que tange os resultados específicos apresentados por área, há a possibilidade de se

buscar entender o motivo da baixa pontuação atribuída pela área de metalurgia à questão

“atingir metas é simplesmente a coisa mais importante na empresa”. Determinar o que, para

essa amostra, pode ser efetivamente mais importante que atingir as metas ou identificar que

tipo de interpretação a levou a atribuir um valor mais baixo.


Do ponto de vista teórico, a pesquisa se limitou à identificação dos principais traços

culturais da organização, mas não prosseguiu no aprofundamento do porquê da sua existência

ou ocorrência e ainda não os relacionou com qualquer outra variável – como indicadores de

desempenho, ou traços da cultura nacional ou variáveis.

No contexto da metodologia de pesquisa, restringiu-se a um modelo de avaliação

quantitativa da cultura e não foram desenvolvidas etapas que acessassem qualitativamente as

características culturais da empresa.

Destaca-se, entretanto, que certas dificuldades podem representar oportunidades futuras

de serem trabalhadas a fim de se agregar mais conhecimento ao tema estudado, levando-se em

conta os objetivos que os modelos de avaliação cultural em geral possuem. O primeiro é a

avaliação e caracterização da cultura atual predominante na organização, o segundo é a

proposição de intervenções que melhorem o seu alinhamento com a sua estratégia. Sendo que

a primeira é pré-requisito para que a segunda aconteça.

Nesse contexto, destaca-se, portanto, que o presente estudo possa servir de base para

posteriores trabalhos que visem analisar a cultura face à estratégia da organização no médio e

longo prazos, a fim de viabilizar, por um lado, possíveis mudanças culturais, e ou, por outro,

permitir a reestruturação estratégica tendo em vista alguns traços culturais determinados.

Pode-se, por exemplo, prosseguir com a avaliação cultural a partir da ferramenta de análise de

ambientes, que, como mencionado na metodologia, teve a sua aplicação inviabilizada.

Sugere-se também a possibilidade de aprofundamento desse trabalho com o objetivo de

encontrar relações de dependência entre a cultura da organização e outros resultados

específicos relevantes para o negócio. Há que se ter em vista que a cultura organizacional

pode ser apresentada como uma variável independente capaz de determinar o ajustamento

sociocultural, a satisfação com a missão e as intenções de abandono da profissão por


expatriados e repatriados, após abordar a relação da cultura organizacional e nacional no

contexto do ajuste sociocultural desse público.

No caso específico da unidade analisada, é possível estudar a relação entre a cultura

identificada e seus traços com diversos outros aspectos, desde que orientado para a estratégia

da organização: avaliar a cultura das equipes operacionais e não apenas os níveis tático e

estratégicos de liderança, como foi feito. Avaliar a cultura de outras unidades do negócio para

potencial comparação e a sua correlação com indicadores de performance do negócio. Ou

ainda, tendo em vista que a empresa atual é resultante de uma aquisição de uma operação

antiga de outro grupo, identificar quais as principais heranças culturais e a associação das

mesmas com a realidade atual. Em alguns desses casos, poder-se-ia acrescentar abordagens

qualitativas da cultura organizacional, a fim de se entender mais profundamente os seus

elementos e a relação dos mesmos entre si e com outros relevantes.

Todas essas possibilidades de estudos e intervenções futuras consubstanciam análises

particulares, e, como tal, possuirão objetivos próprios que devem ser confrontados com a

realidade do período em que eventualmente forem ocorrer. Todas as premissas e conclusões

identificadas no presente trabalho devem, portanto, ser criticadas à luz do contexto futuro que

for servir como base para tais intervenções, dado que todas elas são provenientes de uma

análise do momento em que essa pesquisa foi aplicada.

Conclui-se, por fim, que, diante da identificação dos principais traços culturais da

organização através das análises apresentadas, há potenciais oportunidades de intervenções

futuras para o alinhamento estratégico dos mesmos, tais como ações de estímulo ao alcance

das metas, estruturação de reuniões e comunicações formais, intensificação do planejamento

das tarefas e incorporação de valores associados à meritocracia nas práticas formais de

desenvolvimento de pessoas hoje vigentes na empresa. Além da possibilidade de

aprofundamento no seu entendimento e, ainda, oportunidades de identificação de novos traços


no âmbito operacional que propiciem a empresa mais conhecimento sobre suas equipes e

como elas lidam com os seus processos e resultados frente as suas principais aspirações.


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APÊNDICES

Apêndice 1 – Carta de Autorização de Pesquisa

Cultura O

rganizacional na Mineração

1

22

Apêndice 2 – Q

uestionário Principal - A

daptado de Goffee e Jones (1998)

Discordo

totalmenteDiscordo

Não concordo

nem discordoConcordo

Concordo

Totalmente

1 Os funcionários do Complexo Córrego do Sítio conhecem claramente os objetivos do negócio.

2 As pessoas gostam realmente umas das outras

3 As pessoas seguem regras e instruções claras sobre seus trabalhos

4 As pessoas se entendem muito bem, e as disputas são raras

5 Pessoas com baixo desempenho são tratadas com firmeza, exigindo-se rápidas melhorias, ou até demissão

6 As pessoas frequentemente se encontram para descontrair fora do ambiente de trabalho

7 O grupo realmente quer vencer

8 As pessoas fazem favores umas às outras porque elas se gostam realmente

9 Quando surgem oportunidades para melhorar os resultados da empresa, as pessoas se movimentam decisivamente para aproveitá-las

10 As pessoas fazem amigos por causa da amizade - não há nenhuma outra razão

11 Metas estratégicas da empresa são comparti lhadas

12 As pessoas frequentemente confiam umas nas outras a respeito de assuntos pessoais

13 As pessoas constroem relacionamentos pessoais duradouros - algum dia esses relacionamentos podem gerar algum benefício

14 As políticas de recompensas e punições são claras

15 As pessoas sabem muito sobre os assuntos familiarres umas das outras

16 O grupo é determinado quando se trata de combater um inimigo claramente identificado

17 As pessoas são encorajadas a planejar as atividades de maneira flexível no desenvolvimento do trabalho

18 Atingir metas é simplesmente a coisa mais importante na empresa

19 Para que alguma coisa seja feita, você precisa trabalhar paralelamente ao sistema e estrutura formal da empresa

20 Projetos que são iniciados, são concluídos

21 Quando as pessoas se afastam, seus companheiros de trabalho entram em contato para ver como estão passando

22 É claro o ponto onde o trabalho de uma pessoa termina e onde começa o da outra

23 As pessoas se protegem entre si

Questionário principal ("Franqueza")


ANEXOS

Anexo 1 – Balanço Negativo e Positivo da Cultura – Questionário Auxiliar Cultura em Rede

Questionário Auxiliar - Cultura em Rede Discordo

totalmente Discordo

Não concordo

nem discordo

Concordo Concordo

Totalmente

1 Há muita fofoca por aqui

2

Relacionamentos próximos ajudam as pessoas a se comunicarem de forma ágil

3 As apresentações na empresa são todas um show sem nenhum conteúdo

4 As pessoas não permitem que as regras as atrapalhem, elas driblam a burocracia

5 As amizades frequentemente impedem que as pessoas tomem decisões mais duras

6 Amizade significa que as pessoas se mantêm juntas, mesmo em tempos difíceis


Anexo 2 – Balanço Negativo e Positivo da Cultura – Questionário Auxiliar Cultura Mercenária

Questionário Auxiliar - Cultura Mercenária Discordo

totalmente Discordo

Não concordo

nem discordo

Concordo Concordo

Totalmente

1 O desempenho do "sistema" direciona as pessoas a prejudicar umas às outras

2

As pessoas cuidam primeiro de suas próprias metas, deixando em segundo plano o desempenho da empresa

3

As pessoas gastam muito tempo procurando saber o quanto a competição poderá ser vantajosa para elas

4 Os critérios de sucesso e de fracasso são claros, concordados e divulgados

5

Algumas partes da empresa estão tão focadas em suas próprias metas, que perdem as oportunidades de negócio que requerem cooperação

6 Prioridades são determinadas rapidamente e são seguidas decisivamente


Anexo 3 – Balanço Negativo e Positivo da Cultura – Questionário Auxiliar Cultura Fragmentada

Questionário Auxiliar - Cultura Fragmentada Discordo

totalmente Discordo

Não concordo

nem discordo

Concordo Concordo

Totalmente

1 Os indivíduos são deixados sós, de modo a produzirem melhor seu trabalho

2 As pessoas dificilmente se veem como colegas

3 O sucesso da empresa é basicamente a soma do sucesso individual

4

As pessoas não se envolvem em tarefas e atividades que poderiam beneficiar a organização como um todo

5 Existem poucas regras ou reuniões que combinam com o nosso jeito de trabalhar

6 As pessoas tentam evitar umas às outras


Anexo 4 – Balanço Negativo e Positivo da Cultura – Questionário Auxiliar Cultura Comunal

Questionário Auxiliar - Cultura Comunal Discordo

totalmente Discordo

Não concordo

nem discordo

Concordo Concordo

Totalmente

1 O grupo tem todos os recursos e informações que precisa para seu sucesso

2

As pessoas se questionam constantemente sobre o que e como fazemos as coisas

3 Seria quase impossível substituir nosso principal líder

4 As pessoas vivem e se identificam fortemente com os valores da empresa

5 As pessoas se sentem confiantes e certas sobre o futuro

6 As pessoas por toda organização discutem e compartilham idéias

Cultura O


1

27

Anexo 5– Q

uestionário de Confirm

ação “Rede” - A

daptado de Goffee e Jones (1998)

Marque com um "X" opção mais

adequada na sua opinão

1

a A resposta é sim, com a expectativa de que o favor será retribuído um dia

b Depende de quem está pedindo, a resposta será sim

2

a Nas próximas semanas as pessoas tentarão se aproximar dele (a), atraindo-o(a) para seu grupo

b Alguém começa um rumor que a recompensa não foi merecida e esse rumor se espalha pela empresa

3

a Imediatamente é formada uma fi la para conhecê-lo

b As pessoas adotam a postura de esperar para ver

4

a As pessoas ficam ansiosas para participar do grupo. Se não puderem, tentam indicar pessoas consideradas boas

b Através de política interna, tenta-se incluir pessoas no grupo para garantir poucas mudanças na rotina atual

5

a Os gerentes conversam com o pessoal explicando que esse é o único caminho

b As pessoas espalham rumores sobre quem deve ir e quem deve ficar

6

a Os gerentes respondem com agil idade e efetividade de modo a maximizar o aprendizado na empresa

b Os colegas, em conluio, buscam arranjar culpados fora da empresa

7

a As pessoas espalham a idéia pela empresa rapidamente, organizando encontros fora do expediente para discuti-la

b As pessoas procuram "minar" a idéia por causa da síndrome do "não-invente-coisa"

8

a As pessoas aproveitam a oportunidade para trocar idéias e se conhecerem melhor

b As pessoas aproveitam para extrair o máximo de informações um do outro, informando o mínimo que puder

9

a O gerente efetua a demissão com dignidade e ainda dá apoio ao demitido para arrumar um novo emprego

b As pessoas encontram um trabalho fácil para dar a esse funcionário de modo que ele permaneça na empresa

10

a As pessoas procuram juntas encontrar meios para difivultar a vida desse concorrente

b As pessoas se convencem de que essa competição não é muito importante e não merece atenção

Um concorrente de sua empresa oferece um produto diferenciado no mercado

Questionário de Confirmação - Cultura em Rede

Alguém pede ajuda em um assunto de serviço

Um novo líder (Diretor ou Presidente) vindo de fora da empresa toma posse

A empresa tem que reduzir o quadro de funcionários

Um colega tem uma nova grande idéia

Um funcionário com muito tempo de casa deve ser demitido por baixo desempenho

Um funcionário talentoso recebe uma grande recompensa decorrente de seu excelente desempenho

É formado um grupo de trabalho para aperfeiçoar as normas e procedimentos com base nos valores em uso na empresa

Um grande erro foi cometido

Ocorre um encontro eventual de colegas fora do ambiente de trabalho

Cultura O


1

28

Anexo 6 – Q


ação “Mercenária” - A

daptado de Goffee e Jones

(1998) Marque com um "X" opção mais


1

a A reação típica é pensar como isso vai ajudar o negócio

b A reação típica é pensar o que isso pode significar para mim

2

a Todos passam a trabalhar duro para melhorar seus desempenhos

b As pessoas estabelecem uma meta para combater o funcionário de alguma forma, seja esta forma justa ou não

3

a As pessoas perguntam: como foi o desempenho dele (a) no séu último emprego?

b As pessoas perguntam: quem é esse l íder? Ele (a) é uma ameaça para mim?

4

a As pessoas colaboram porque esse grupo de trabalho vai ajudar a tornar claras as metas e objetivos

b As pessoas percebem que o grupo de trabalho poderá distrair a atenção, enquanto eles criam maneiras de obter vantagens

5

a As pessoas vêem a medida como algo que pode incrementar a capacidade de sucesso da empresa

b As pessoas começam a ver se há vagas em emrpesas concorrentes, de modo a mudar de emprego

6

a As pessoas tentam descobrir quem é o responsável, corrigindo rapidamente o problema

b As pessoas tentam fazer com que a responsabil idade pelo erro recaia sobre algum de seus rivais

7

a As pessoas imediatamente a incorporam em seu próprio trabalho

b As pessoas tentam roubar a idéia dizendo que lhes pertence

8

a As pessoas conversam sobre o trabalho que desenvolvem juntos, não há mais nada a dizer

b A conversação é uma disputa sobre quem é melhor no trabalho

9

a Isso é feito de forma rápida e eficiente, de modo que o espaço é ocupado pela promoção de um funcionário talentoso

b Ele (a) é demitido (a) publicamente e frequentemente de uma forma humilhante

10

a Rapidamente são mobilizados recursos para destruir a iniciativa do concorrente

b As pessoas ignoram o concorrente até que isso possa impactar seu desemepenho pessoal ou de sua unidade da empresa


Questionário de Confirmação - Cultura Mercenária










Cultura O


1

29

Anexo 7 – Q


ação “Com

unal” - Adaptado de G

offee e Jones (1998)



1

a A resposta é sim, se isso for ajudar nosso negócio

b A resposta é sim, claro - o que você precisar

2

a Uma grande comemoração é preparada e as pessoas ficam realmente contentes

b As pessoas vêem isso como uma prova de que a empresa é infalível

3

a As pessoas ajudam ele ou ela a entender e aplicar os valores da organização

b As pessoas contrariadas comparam ele ou ela com o antigo l íder

4

a Há uma sensação de excitação entre as pessoas pois pensam que é bom desenvolver e refinar normas constantemente

b Há uma sensação de perda de tempo, pois se considera que as normas existentes são excelentes e tem atendido bem

5

a O corpo gerencial toma providências para que a redução seja distribuída de forma equitativa

b As pessoas pensam que a redução do quadro seria desnecessária se a empresa se voltasse para suas competências

6

a As pessoas ajudam os responsáveis pelo erro, aprendendo a l ição com esse erro

b É "inventada uma estória" para mostrar que afinal não foi cometido nenhum erro

7

a Ele ou ela tem reconhecimento público e a empresa implementa a idéia rapidamtente se ela funciona na prática

b As pessoas assumem que é uma grande idéia. Eles celebram isto como prova que a empresa é invulnerável

8

a Eles tem uma longa conversa sobre o trabalho que executam juntos.

b Eles excluem todos os outros assuntos (inclusive a família) e só conversam sobre trabalho

9

a Sua saída é tratada de forma humana, e eventos são organizados para despedida. São mantidos contatos após sua saída

b Tenta-se convencê-lo de que sua saída é o melhor para a empresa, ocorrendo sua despedida com emoção

10

a Sua empresa responde rápido através da inovação e aplicação de suas capacidade e valores

b As pessoas pensam: ninguém pode competir conosco e, se fizer isso ,não é uma ameaça


Questionário de Confirmação - Cultura Comunal










Cultura O


1

30

Anexo 8 – Q


ação “Fragm

entada” - Adaptado de G

offee e Jones (1998)



1

a As pessoas expressam surpresa, e então negam educadamente a ajuda. Na empresa não há estímulo para ajuda mútua

b As pessoas expressam surpresa, e então negam friamente a ajuda. Essa forma de resposta é induzida na empresa

2

a As pessoas vêem isso como uma evidência que estão trabalhando com "estrelas", confirmando seu status de elite

b As pessoas vêem isso como uma prova que estão sendo sub-avaliadas na empresa

3

a As pessoas perguntam: o que ele ou ela pode fazer por mim?

b As pessoas perguntam: como eu posso mantê-lo longe de mim?

4

a As pessoas acreditam que isso é desnecessário. Cada um poderia se concentrar naquelo que sabe fazer melhor

b As pessoas ignoram ou "minam" os esforços do grupo de trabalho

5

a Imediatamente são formados "lobbies" para garantir que os melhores vão permanecer na empresa

b É detonada uma guerra de todos contra todos

6

a As pessoas acreditam que os responsáveis devem ter seus privilégios caçados e devem ser punidos

b As pessoas nem ligam. Pensam: "Não há nada a fazer comigo"

7

a As pessoas "vão no vácuo" da situação usando isso para negociar novos recursos

b As pessoas atacam a idéia

8

a É esperado apenas um formal "olá". Nada mais

b Eles se reconhecem vagamente e apenas se cumprimentam com um movimento de mão

9

a As pessoas pensam que isso não é seu problema e continuam a focar seu próprio desempenho pessoal

b As pessoas reclamam, mas não se preocupam em fazer nada

10

a Sua empresa tenta usar e desenvolver idéias do concorrente, de modo a superá-lo.

b As pessoas pensam: "E daí?"


Questionário de Confirmação - Cultura Fragmentada










Diagnóstico da cultura organizacional em uma empresa de ...

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