DIAGNÓSTICO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS DE UMA EMPRESA...
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DIAGNÓSTICO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS DE UMA EMPRESA DE DISTRIBUIÇÃO DE COMBUSTÍVEIS Julia Scarlett Burg Bernardi Projeto de Graduação apresentado ao Curso de Engenharia de Produção da Escola Politécnica, Universidade Federal do Rio de Janeiro, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Engenheiro. Orientador: Vinícius Carvalho Cardoso Coorientadora: Thaís Spiegel Rio de Janeiro Março de 2019
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DIAGNÓSTICO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
DE UMA EMPRESA DE DISTRIBUIÇÃO DE
COMBUSTÍVEIS
Julia Scarlett Burg Bernardi
Projeto de Graduação apresentado ao Curso
de Engenharia de Produção da Escola
Politécnica, Universidade Federal do Rio de
Janeiro, como parte dos requisitos necessários
à obtenção do título de Engenheiro.
Orientador: Vinícius Carvalho Cardoso
Coorientadora: Thaís Spiegel
Rio de Janeiro
Março de 2019
ii
iii
Bernardi, Julia Scarlett Burg
Diagnóstico da Cadeia de Suprimentos de uma Empresa
de Distribuição de Combustíveis/ Julia Scarlett Burg Bernardi.
– Rio de Janeiro: UFRJ/ Escola Politécnica, 2019.
XVI, 113 p.: il.; 29,7 cm.
Orientador: Vinícius Carvalho Cardoso
Coorientador: Thaís Spiegel
Projeto de Graduação – UFRJ/ POLI/ Curso de
Engenharia de Produção, 2019.
Referências Bibliográficas: p. 108-109.
1. Cadeia de Suprimentos. 2. Decisões logísticas. 3.
Distribuição de Combustíveis. I. Cardoso, Vinícius Carvalho et
al. II. Universidade Federal do Rio de Janeiro, Escola
Politécnica, Curso de Engenharia de Produção. III.
Diagnóstico da Cadeia de Suprimentos de uma Empresa de
Distribuição de Combustíveis
iv
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente à minha família, que torce por mim diariamente e me
tornou grande parte do que sou hoje. Em especial à minha mãe, que trabalhou muito
para me dar o melhor e sempre colocou meus estudos em primeiro lugar, sem ela eu
jamais teria chegado até aqui. À minha tia Mari, minha segunda mãe, que sempre cuidou
de mim e é um exemplo para minha vida. Ao meu pai, que foi quem possibilitou que eu
morasse no Rio para estudar na UFRJ. Ao meu irmão Christian, meu parceiro por 8 anos
e durante todas as suas férias escolares. Ao meu padrinho Frank, que sempre esteve
presente torcendo por mim. À minha prima Cheila, minha irmã de coração, por sempre
me fortalecer para seguir em frente. À minha prima Cherlly, por me incentivar a
conquistar meus objetivos. Também agradeço as minhas tias Nina, Áurea e Janete, por
todo o carinho em nossos reencontros. Aos meus irmãos Augusto, Henrique e Leticia,
vocês são minha inspiração. Minha família é minha maior fortaleza.
Um agradecimento especial aos meus amigos. Bianca, desde o começo comigo,
dentro e fora de sala, obrigada pelo apoio e ser minha melhor amiga. Agradeço ao seu
pai, mãe e irmã por sempre me acolherem de braços abertos. Thiago Machado,
obrigada por todas as aulas, conversas sobre a vida e oportunidades de trabalho
conjunto. Luiz Felipe, companhia oficial na volta de ônibus para casa, obrigada pelas
conversas e pela parceria. Natália Táboas, sempre disposta a ajudar e se fazer
presente, obrigada por me ensinar Cálculo 1 e pelas lições sobre o trem para Caxias.
Marina Heil, grande inspiração, obrigada por partilhar parte dessa jornada comigo. Carol
Fiori, que me acompanhou todos os dias mesmo estando longe, me incentivou e apoiou
para que eu chegasse até aqui, obrigada. Daniel, meu maior companheiro, obrigada por
me motivar e não me permitir desistir. Você esteve presente desde o início deste projeto
e seu apoio foi fundamental para que eu completasse essa última etapa.
A todos os professores que tive desde que comecei a estudar, obrigada por
todos os ensinamentos que recebi. Agradeço aos meus professores da graduação que
me ensinaram dentro e fora de sala, vocês tornaram meu sonho de ser uma engenheira
de produção cada dia mais real. Em especial, meu agradecimento a Luiz Meirelles (in
memoriam), Renato Cameira e Vinícius Cardoso. Aos meus orientadores, Thaís e
Vinícius, obrigada pelo apoio neste projeto. Agradeço também à UFRJ, por oferecer um
ensino de qualidade e grandes oportunidades de aprendizado e crescimento.
Agradeço também aos que me acolheram e apoiaram durante a faculdade,
Thaís, Luziana, Ana Laura, Renato e Lúcia. À minha psicóloga, Cristina, obrigada por
transformar essa jornada em algo muito mais leve. Por fim, agradeço a todos que me
ajudaram com as informações necessárias ao trabalho, cedendo seu tempo e atenção.
v
À memória de
minha irmã Fernanda,
meu vô Chico,
minha vó Maria,
meu tio Vilson,
e minha prima Rosana.
vi
Resumo do Projeto de Graduação apresentado à Escola Politécnica/ UFRJ como parte
dos requisitos necessários para a obtenção do grau de Engenheiro de Produção.
Diagnóstico da Cadeia de Suprimentos de uma Empresa de Distribuição de
Combustíveis
Julia Scarlett Burg Bernardi
Março/2019
Orientador: Vinícius Carvalho Cardoso
Coorientadora: Thais Spiegel
Curso: Engenharia de Produção
Em virtude da alta competitividade característica do mercado globalizado, organizações
de todos os tipos ao redor do mundo têm enfrentado desafios, principalmente em
relação a gestão da cadeia de suprimentos. As atividades logísticas de uma empresa
estão a todo momento em contato com atividades de outras empresas que fazem parte
da mesma cadeia, e a disponibilidade de informação para tomada de decisão rápida e
precisa torna-se um item crítico. Devido a isso, conhecer os impactos de cada decisão
logística tomada sobre as operações da empresa, e ter clareza de como cada decisão
influencia e é influenciada por outras decisões, é fundamental. Este trabalho tem como
objetivo diagnosticar a cadeia de suprimentos de uma empresa de distribuição de
combustíveis por meio da análise das relações de precedência das decisões logísticas
pertinentes ao negócio, baseada no framework proposto por Langevin e Riopel em
Logistics Systems: Design and Optimization. O foco do trabalho está na cadeia de
distribuição do etanol hidratado, um dos mais importantes biocombustíveis utilizados
como fonte de energia atualmente. A análise da aplicação das relações de precedência
entre as decisões previstas no modelo demonstrou que 58% das relações foram
confirmadas, 36% não se aplicavam ao estudo e 6% não ocorriam conforme previsto.
Palavras-chave: Cadeia de Suprimentos, Decisões Logísticas, Distribuição de
Combustíveis
vii
Abstract of Undergraduate Project presented to POLI/UFRJ as a partial fulfillment of the
requirements for the degree of Industrial Engineer.
Diagnosis of the Supply Chain of a Fuel Distribution Company
Julia Scarlett Burg Bernardi
March/2019
Advisor: Vinícius Carvalho Cardoso
Coadvisor: Thais Spiegel
Course: Industrial Engineering
Due to the high competitiveness characteristic of the globalized market, all kinds of
organizations around the world have faced challenges, especially in relation to supply
chain management. The logistics activities of a company are in constant contact with
activities of other companies that are part of the same chain, and the availability of
information for quick and accurate decision making becomes a critical item. Hence,
knowing the impacts of each logistical decision made on the company's operations, and
understanding how each decision influences and is influenced by other decisions, is
fundamental. This work aims to diagnose the supply chain of a fuel distribution company
by analyzing the relations of precedence of the logistical decisions pertinent to the
business, based on the framework proposed by Langevin and Riopel in Logistics
Systems: Design and Optimization. The focus of this work is on the hydrated ethanol
distribution chain, one of the most important biofuels currently used as a source of
energy. The analysis of the application of precedence relationships between the
decisions foreseen in the model showed that 58% of the relationships were confirmed,
36% did not apply to the study and 6% did not occur as expected.
Keywords: Supply Chain, Logistics Decisions, Distribution of Fuels
viii
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1: Cadeia de Distribuição de Etanol Hidratado. .................................................. 2
Figura 2: Atividades logísticas na cadeia de suprimentos imediata da empresa. .......... 6
Figura 3: Escopo da cadeia de suprimentos moderna. ................................................. 7
Figura 4: O triângulo de tomadas de decisões logísticas. ........................................... 10
Figura 5: Logística integrada. ...................................................................................... 11
Figura 6: Relações de precedência entre as decisões. ............................................... 14
Figura 7: Categorias de decisões logísticas. ............................................................... 17
Figura 8: Relações de precedência entre os processos decisórios. ............................ 23
Figura 9: Clientes da Empresa Z................................................................................. 25
Figura 10: Operação Primária. .................................................................................... 26
Figura 11: Operação Secundária. ............................................................................... 27
Figura 12: Vendas de Etanol Hidratado pelas Distribuidoras. ..................................... 30
Figura 13: Vendas Etanol Hidratado. .......................................................................... 30
Figura 14: Vendas Gasolina C. ................................................................................... 31
Figura 15: Aspecto visual do Etanol Hidratado............................................................ 32
Figura 16: Identificação dos elos da cadeia do Etanol. ............................................... 35
Figura 17: Usinas por Estado da Empresa Z. ............................................................. 36
Figura 18: Terminais Próprios x Pool. ......................................................................... 37
Figura 19: Terminais de Distribuição por estado. ........................................................ 38
Figura 20: Tanques para armazenamento de Etanol Hidratado. ................................. 58
ix
ÍNDICE DE TABELAS
Tabela 1: Tabela V da Resolução ANP nº 19/2015. .................................................... 47
Tabela 2: Percentual de usinas cadastradas por estado. ............................................ 48
Tabela 3: Tabela VI da Resolução ANP nº 19/2015. ................................................... 50
Tabela 4: Resumo da análise das relações. ............................................................... 99
x
ÍNDICE DE QUADROS
Quadro 1: Atividades-chave e atividades de suporte do modelo Ballou. ....................... 8
Quadro 2: Exemplos de processo de decisão estratégica, tática e operacional. ........... 9
Quadro 3: As 48 decisões logísticas. .......................................................................... 13
Quadro 4: Modelo de decisões Riopel e Langevin (2005). .......................................... 22
Quadro 5: Testes básicos para recebimento de Etanol Hidratado............................... 47
Quadro 6: Detalhamento das relações não validadas. .............................................. 100
Quadro 7: Impactos da relação entre o nível de estoque desejado e o estoque de
segurança. ................................................................................................................ 101
Quadro 8: Resumo do Diagnóstico. .......................................................................... 105
xi
LISTA DE SIGLAS
ANP: Agência Nacional do Petróleo
B2B: Business to Business
CIF: Cost, Insurance and Freight
CSCMP: Council of Supply Chain Management Professionals
ERP: Enterprise Resource Planning
FOB: Free on Board
GLP: Gás Liquefeito de Petróleo
KPI: Key Performance Indicator
PCP: Planejamento e Controle da Produção
TI: Tecnologia da Informação
xii
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ...................................................................................................... 1
1.1. MOTIVAÇÃO .................................................................................................. 1
1.2. OBJETIVOS ................................................................................................... 2
1.3. METODOLOGIA DA PESQUISA .................................................................... 2
1.4. DELIMITAÇÕES DA PESQUISA .................................................................... 4
1.5. ESTRUTURA DO TRABALHO ....................................................................... 4
2. REVISÃO DA LITERATURA ................................................................................. 6
2.1. LOGÍSTICA .................................................................................................... 6
2.2. CADEIA DE SUPRIMENTOS ......................................................................... 7
2.3. MODELOS DE DECISÕES LOGÍSTICAS ...................................................... 8
3. DEFINIÇÃO DO MODELO DE REFERÊNCIA .................................................... 15
3.1. COMPARAÇÃO ENTRE OS MODELOS ...................................................... 15
3.2. DETALHAMENTO DO MODELO RIOPEL E LANGEVIN .............................. 16
3.2.1. Contextualização ................................................................................. 16
3.2.2. Descrição dos Níveis Hierárquicos .................................................... 16
3.2.3. Descrição das Categorias de Decisões ............................................. 18
3.2.4. Descrição das Decisões Logísticas ................................................... 21
3.2.5. Descrição das Relações de Precedência ........................................... 22
4. APRESENTAÇÃO DA EMPRESA ...................................................................... 25
4.1. PORTIFÓLIO DE PRODUTOS ..................................................................... 27
5. ESCOLHA DO PRODUTO .................................................................................. 29
5.1. ESPECIFICAÇÕES DO ETANOL HIDRATADO ........................................... 31
6. APLICAÇÃO DO MODELO DE DECISÕES AO CASO ESTUDADO ................. 33
6.1. NÍVEL DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ............................................. 33
6.1.1. Decisão 1: Definição de serviço ao consumidor ............................... 33
6.1.2. Decisão 2: Objetivos do serviço ao consumidor ............................... 34
6.1.3. Decisão 3: Grau de integração vertical e terceirização..................... 34
6.2. REDE DE INSTALAÇÕES FÍSICAS (IF) ....................................................... 35
6.2.1. Decisão 4: Estratégia de Rede de IF................................................... 35
6.2.2. Decisão 5: Projeto de Rede de IF ....................................................... 36
6.3. REDE DE COMUNICAÇÃO E INFORMAÇÃO (C&I) .................................... 38
6.3.1. Decisão 6: Estratégia de rede de C&I ................................................. 38
6.4. GESTÃO DE MATERIAIS ............................................................................. 39
6.4.1. Decisão 7: Projeto de rede de C&I ...................................................... 39
xiii
6.5. PREVISÃO DE DEMANDA ........................................................................... 40
6.5.1. Decisão 8: Previsão de extensão, período e localização da demanda 40
6.5.2. Decisão 9: Estratégia de gestão de estoque ..................................... 41
6.5.3. Decisão 10: Importância relativa do estoque .................................... 42
6.5.4. Decisão 11: Métodos de controle ....................................................... 42
6.5.5. Decisão 12: Nível de estoque desejado ............................................. 43
6.5.6. Decisão 13: Estoque de segurança .................................................... 43
6.6. PRODUÇÃO ................................................................................................. 43
6.6.1. Decisão 14: Encaminhamento do produto ......................................... 43
6.6.2. Decisão 15: Layout das Instalações ................................................... 44
6.6.3. Decisão 16: Cronograma de Produção Mestre .................................. 45
6.6.4. Decisão 17: Planejamento da Produção ............................................ 45
6.7. AQUISIÇÃO E GESTÃO DE SUPRIMENTOS .............................................. 46
6.7.1. Decisão 18: Tipo de aquisição ............................................................ 46
6.7.2. Decisão 19: Especificação das mercadorias adquiridas .................. 46
6.7.3. Decisão 20: Fornecedores .................................................................. 47
6.7.4. Decisão 21: Intervalo de pedidos e quantidades............................... 48
6.7.5. Decisão 22: Controle de Qualidade .................................................... 49
6.8. TRANSPORTE ............................................................................................. 50
6.8.1. Decisão 23: Modais de Transporte ..................................................... 50
6.8.2. Decisão 24: Tipos de veículos ............................................................ 51
6.8.3. Decisão 25: Veículos ........................................................................... 52
6.8.4. Decisão 26: Grau de consolidação ..................................................... 52
6.8.5. Decisão 27: Mix de frota de transporte .............................................. 52
6.8.6. Decisão 28: Atribuição de clientes para veículos ............................. 53
6.8.7. Decisão 29: Roteirização de veículos e planejamento ...................... 54
6.8.8. Decisão 30: Plano de carregamento de veículos .............................. 54
6.9. EMBALAGEM DOS PRODUTOS ................................................................. 55
6.10. MANUSEIO DE MATERIAIS ........................................................................ 55
6.10.1. Decisão 36: Cargas unitárias .......................................................... 55
6.10.2. Decisão 37: Tipos de equipamentos de manuseio de materiais... 55
6.10.3. Decisão 38: Mix de frota de manuseio de materiais ...................... 56
6.10.4. Decisão 39: Controle de frota de manuseio de materiais.............. 56
6.11. ARMAZENAGEM.......................................................................................... 57
6.11.1. Decisão 40: Funções e missão da armazenagem .......................... 57
6.11.2. Decisão 41: Layout de armazenagem ............................................. 58
6.11.3. Decisão 42: Localização de estoque .............................................. 59
6.11.4. Decisão 43: Projeto de recebimento e expedição .......................... 59
6.11.5. Decisão 44: Sistema de segurança ................................................. 61
xiv
6.12. PROCESSAMENTO DE PEDIDO ................................................................ 62
6.12.1. Decisão 45: Processo de entrada de pedido .................................. 62
6.12.2. Decisão 46: Meio de transmissão de pedido ................................. 63
6.12.3. Decisão 47: Processo de separação do pedido ............................. 63
6.12.4. Decisão 48: Processo de acompanhamento do pedido ................ 64
7. APLICAÇÃO DO MODELO DE RELACÕES DE PRECEDÊNCIA AO CASO ESTUDADO ............................................................................................................... 65
7.1. DECISÕES PRECEDENTES A DECISÃO 1: DEFINIÇÃO DE SERVIÇO AO CONSUMIDOR ....................................................................................................... 65
7.2. DECISÕES PRECEDENTES A DECISÃO 2: OBJETIVOS DO SERVIÇO AO CONSUMIDOR ....................................................................................................... 65
7.3. DECISÕES PRECEDENTES A DECISÃO 3: GRAU DE INTEGRAÇÃO VERTICAL E TERCEIRIZAÇÃO .............................................................................. 66
7.4. DECISÕES PRECEDENTES A DECISÃO 4: ESTRATÉGIA DE REDE DE IF 66
7.5. DECISÕES PRECEDENTES A DECISÃO 5: PROJETO DE REDE DE IF ... 67
7.6. DECISÕES PRECEDENTES A DECISÃO 6: ESTRATÉGIA DE REDE DE C&I 68
7.7. DECISÕES PRECEDENTES A DECISÃO 7: PROJETO DE REDE DE C&I 69
7.8. DECISÕES PRECEDENTES A DECISÃO 8: PREVISÃO DE EXTENSÃO, PERÍODO E LOCALIZAÇÃO DA DEMANDA .......................................................... 70
7.9. DECISÕES PRECEDENTES A DECISÃO 9: ESTRATÉGIA DE GESTÃO DE ESTOQUE .............................................................................................................. 71
7.10. DECISÕES PRECEDENTES A DECISÃO 10: IMPORTÂNCIA RELATIVA AO ESTOQUE .............................................................................................................. 71
7.11. DECISÕES PRECEDENTES A DECISÃO 11: MÉTODOS DE CONTROLE 72
7.12. DECISÕES PRECEDENTES A DECISÃO 12: NÍVEL DE ESTOQUE DESEJADO ............................................................................................................. 72
7.13. DECISÕES PRECEDENTES A DECISÃO 13: ESTOQUE DE SEGURANÇA 73
7.14. DECISÕES PRECEDENTES A DECISÃO 14: ENCAMINHAMENTO DO PRODUTO .............................................................................................................. 73
7.15. DECISÕES PRECEDENTES A DECISÃO 15: LAYOUT DAS INSTALAÇÕES 74
7.16. DECISÕES PRECEDENTES A DECISÃO 16: CRONOGRAMA DE PRODUÇÃO MESTRE ............................................................................................ 75
7.17. DECISÕES PRECEDENTES A DECISÃO 17: PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO ........................................................................................................... 75
7.18. DECISÕES PRECEDENTES A DECISÃO 18: TIPO DE AQUISIÇÃO .......... 76
7.19. DECISÕES PRECEDENTES A DECISÃO 19: ESPECIFICAÇÃO DAS MERCADORIAS ADQUIRIDAS ............................................................................... 77
7.20. DECISÕES PRECEDENTES A DECISÃO 20: FORNECEDORES ............... 77
xv
7.21. DECISÕES PRECEDENTES A DECISÃO 21: INTERVALO DE PEDIDOS E QUANTIDADES ...................................................................................................... 78
7.22. DECISÕES PRECEDENTES A DECISÃO 22: CONTROLE DE QUALIDADE 79
7.23. DECISÕES PRECEDENTES A DECISÃO 23: MODAIS DE TRANSPORTE 79
7.24. DECISÕES PRECEDENTES A DECISÃO 24: TIPOS DE VEÍCULOS ......... 80
7.25. DECISÕES PRECEDENTES A DECISÃO 25: VEÍCULOS ........................... 81
7.26. DECISÕES PRECEDENTES A DECISÃO 26: GRAU DE CONSOLIDAÇÃO 81
7.27. DECISÕES PRECEDENTES A DECISÃO 27: MIX DE FROTA DE TRANSPORTE ........................................................................................................ 82
7.28. DECISÕES PRECEDENTES A DECISÃO 28: ATRIBUIÇÃO DE CLIENTES PARA VEÍCULOS ................................................................................................... 83
7.29. DECISÕES PRECEDENTES A DECISÃO 29: ROTEIRIZAÇÃO DE VEÍCULOS E PLANEJAMENTO ............................................................................. 83
7.30. DECISÕES PRECEDENTES A DECISÃO 30: PLANO DE CARREGAMENTO DOS VEÍCULOS ..................................................................................................... 84
7.31. DECISÕES PRECEDENTES A DECISÃO 31: NÍVEL DE PROTEÇÃO NECESSÁRIA ......................................................................................................... 85
7.32. DECISÕES PRECEDENTES A DECISÃO 32: INFORMAÇÃO A SER PROVIDENCIADA PELO PRODUTO...................................................................... 85
7.33. DECISÕES PRECEDENTES A DECISÃO 33: MÉDIA DE INFORMAÇÃO... 86
7.34. DECISÕES PRECEDENTES A DECISÃO 34: TIPO DE EMBALAGEM ....... 86
7.35. DECISÕES PRECEDENTES A DECISÃO 35: PROJETO DA EMBALAGEM 86
7.36. DECISÕES PRECEDENTES A DECISÃO 36: CARGAS UNITÁRIAS .......... 87
7.37. DECISÕES PRECEDENTES A DECISÃO 37: TIPOS DE EQUIPAMENTOS DE MANUSEIO DE MATERIAIS ............................................................................. 88
7.38. DECISÕES PRECEDENTES A DECISÃO 38: MIX DE FROTA DE MANUSEIO DE MATERIAIS ................................................................................... 89
7.39. DECISÕES PRECEDENTES A DECISÃO 39: CONTROLE DE FROTA DE MANUSEIO DE MATERIAIS ................................................................................... 89
7.40. DECISÕES PRECEDENTES A DECISÃO 40: FUNÇÕES E MISSÃO DA ARMAZENAGEM .................................................................................................... 90
7.41. DECISÕES PRECEDENTES A DECISÃO 41: LAYOUT DE ARMAZENAGEM 91
7.42. DECISÕES PRECEDENTES A DECISÃO 42: LOCALIZAÇÃO ESTOQUE.. 92
7.43. DECISÕES PRECEDENTES A DECISÃO 43: PROJETO DE RECEBIMENTO E EXPEDIÇÃO ........................................................................................................ 93
7.44. DECISÕES PRECEDENTES A DECISÃO 44: SISTEMAS DE SEGURANÇA 94
7.45. DECISÕES PRECEDENTES A DECISÃO 45: PROCESSO DE ENRADA DE PEDIDO .................................................................................................................. 95
7.46. DECISÕES PRECEDENTES A DECISÃO 46: MEIOS DE TRANSMISSÃO DE PEDIDO ............................................................................................................ 96
xvi
7.47. DECISÕES PRECEDENTES A DECISÃO 47: PROCESSO DE SEPARAÇÃO DO PEDIDO ............................................................................................................ 96
7.48. DECISÕES PRECEDENTES A DECISÃO 48: PROCESSO DE ACOMPANHAMENTO DO PEDIDO ....................................................................... 98
8. DIAGNÓSTICO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS .............................................. 99
8.1. INFLUÊNCIA DO NÍVEL DE ESTOQUE DESEJADO NO ESTOQUE DE SEGURANÇA ....................................................................................................... 100
8.2. INFLUÊNCIA DO NÍVEL DE ESTOQUE DESEJADO NO CRONOGRAMA DE PRODUÇÃO MESTRE .......................................................................................... 101
8.3. INFLUÊNCIA DO CRONOGRAMA DE PRODUÇÃO MESTRE NOS MODAIS DE TRANSPORTE ................................................................................................ 102
8.4. INFLUÊNCIA DO PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO NOS TIPOS DE VEÍCULOS ............................................................................................................ 103
8.5. INFLUÊNCIA DA ATRIBUIÇÃO DE CLIENTES PARA VEÍCULOS NA ROTEIRIZAÇÃO DE VEÍCULOS E PLANEJAMENTO .......................................... 103
8.6. INFLUÊNCIA DO LAYOUT DE ARMAZENAGEM NA LOCALIZAÇÃO DE ESTOQUE ............................................................................................................ 104
8.7. RESUMO DO DIAGNÓSTICO .................................................................... 105
9. CONCLUSÃO ................................................................................................... 106
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................................... 108
APÊNDICE A: quadro resumo da avaliação das as relações previstas no modelo. .. 110
ANEXO A: Sumário de decisões. ............................................................................. 112
ANEXO B: Sumário de categorias de decisão. ......................................................... 113
1
1. INTRODUÇÃO
Neste capítulo será apresentada a motivação do trabalho, composta pela
contextualização do tema e ambiente em que o mesmo foi desenvolvido, abordando
pontos principais como a cadeia de suprimentos e a distribuição de combustíveis. Em
seguida são determinados os objetivos do trabalho, metodologia e limitações da
pesquisa. Por fim será apresentado um resumo da estruturação do trabalho.
1.1. MOTIVAÇÃO
De acordo com Pavan (2018), a globalização tem exigido das organizações
decisões mais rápidas e precisas. Isso se deve ao aumento da concorrência e a
necessidade de estabelecimento de novas estratégias que garantam a sobrevivência
num mercado altamente competitivo. Ainda de acordo com a mesma autora, a logística
desempenha nesse aspecto, um papel fundamental dentro das organizações.
Segundo Li e Lin (2006), os desafios em relação a concorrência intensificados
pela globalização se estendem à obtenção de um produto ou serviço no lugar certo, no
momento certo, ao menor custo. Com esse advento, chegou-se a percepção de que não
é suficiente melhorar as eficiências dentro de uma organização, mas que toda a sua
cadeia de suprimentos tem que se tornar competitiva.
Em relação à cadeia de suprimentos de uma distribuidora de combustíveis, Saes
e Soares (2015) afirmam que a lei que regulamenta a distribuição de combustíveis
estabeleceu que o mercado atacadista (upstream) ficaria restrito às distribuidoras,
enquanto o varejista (downstream), aos postos revendedores. Dessa forma, postos
ficam impedidos de fazer a aquisição direta de usinas, refinarias e petroquímicas. A
mesma lei veta distribuidores de realizar atividades de revenda varejista.
Os mesmos autores também afirmam que a portaria ANP nº 116/2000 instituiu
que os postos de combustíveis somente podem comprar combustíveis das distribuidoras
com as quais mantêm contratos de fornecimento e bandeiramento, exceto os postos de
bandeira branca, que podem comprar de qualquer distribuidora.
O produto em que o presente trabalho terá como foco é o etanol hidratado,
biocombustível utilizado diretamente para abastecimento de veículos automotores.
Segundo Babazadeh et al. (2017), o projeto de uma cadeia de suprimento eficiente de
biocombustível tem um papel considerável na melhoria da competência dos
biocombustíveis contra os combustíveis fósseis.
2
De acordo com De Jong et al. (2017), ao considerar que a utilização da
bioenergia tradicional ocorre principalmente a nível local, a utilização moderna de
bioenergia (incluindo combustíveis para transportes) exige cadeias de abastecimento
mais complexas.
Dessa forma, pode-se afirmar que a atual economia global exige das empresas
cadeias de suprimento altamente competitivas, com processos integrados e bem
definidos, em especial no caso de cadeias complexas como a de biocombustíveis.
A cadeia de suprimentos que representa a distribuição do etanol hidratado pode
ser observada na Figura 1, abaixo. Ela relaciona os principais atores envolvidos no
processo, a saber, os produtores de cana-de-açúcar, que é a principal matéria-prima
utilizada na produção de etanol no Brasil; os produtores de etanol hidratado, usinas; os
distribuidores de combustível, terminais de distribuição; e os revendedores de etanol
hidratado, postos de combustível.
1.2. OBJETIVOS
O presente estudo tem como objetivo geral diagnosticar o projeto da cadeia de
suprimentos de uma empresa de distribuição de combustíveis por meio da análise das
decisões logísticas envolvidas.
Os objetivos específicos do trabalho são a seleção do modelo conceitual a ser
adotado como referência, a identificação da estrutura da cadeia de suprimentos vigente,
e a aplicação de um modelo de precedência em decisões logísticas para diagnosticar a
cadeia de suprimentos da empresa em estudo.
1.3. METODOLOGIA DA PESQUISA
O presente trabalho consiste em um estudo de caso. De acordo com Gil (2002),
o estudo de caso consiste no estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetos, de
maneira que permita seu amplo e detalhado conhecimento.
Figura 1: Cadeia de Distribuição de Etanol Hidratado. Fonte: Elaboração própria.
3
Inicialmente foi realizada uma comparação de três modelos de referência que
relacionam atividades e decisões logísticas para a avaliação de uma cadeia de
suprimentos. Após a comparação definiu-se o modelo utilizado para o diagnóstico da
cadeia de suprimentos de uma empresa de distribuição de combustíveis, com foco no
etanol hidratado.
O modelo escolhido foi detalhado e em seguida aplicado no caso real
mencionado. A aplicação do mesmo ocorreu em duas etapas, a abordagem inicial foi de
descrição qualitativa das decisões propostas pelo modelo, seguida de teste das relações
previstas. As informações obtidas pela aplicação do modelo de decisões logísticas
foram analisadas resultando em um diagnóstico da cadeia de suprimentos em estudo.
Para obter as informações da empresa utilizada como objeto de estudo e
necessárias para a aplicação do modelo, foram utilizados como instrumentos a
realização de entrevistas com colaboradores e análise de documentos e informações
públicas.
Na primeira etapa, de descrição das decisões do modelo, foram realizadas
entrevistas com as áreas responsáveis por cada assunto, presencialmente em
diferentes unidades da empresa e por telefone, buscando entender como cada decisão
ocorria na empresa estudada. Também foram consultados diferentes documentos
públicos da mesma, além de outras informações oficiais disponíveis na Internet.
A coleta de informações foi iniciada pelas decisões contidas no Nível
Operacional do modelo, pois o acesso as informações tende a ser menos burocrático e
poucas decisões envolvem dados estratégicos ou sigilosos da empresa. A sequência
de busca por dados das diferentes categorias que compõe este nível seguiu ordem de
acessibilidade as informações, que inclui contato com as áreas responsáveis, agenda
de entrevistas e viagens. Em seguida foram detalhadas as decisões do Nível de
Planejamento de Rede, que envolvem informações mais aprofundadas sobre a
estratégia de estruturação da empresa. Por fim, foram detalhadas as decisões do Nível
de Planejamento Estratégico, pois as áreas responsáveis são menos acessíveis, além
de necessitar maior cuidado com informações estratégicas que não podem ser
divulgadas.
Na segunda etapa do estudo foram validadas as relações de precedência
previstas pelo modelo de referência utilizado. A validação seguiu a sequência de
decisões do modelo, com detalhamento da influência de cada uma das decisões
precedentes, avaliando se as descrições das decisões, realizadas na primeira etapa,
refletiam a relação prevista.
4
1.4. DELIMITAÇÕES DA PESQUISA
Um limite na análise do caso avaliado por meio da aplicação de um modelo de
precedência em decisões logísticas foi a opção de restringir o escopo para apenas um
dos produtos comercializados pela empresa estudada. Devido a extensão da descrição
das decisões do modelo e posterior verificação das relações, a análise em relação a
todos os produtos do portfólio da empresa seria inviável.
Outro limite definido previamente é que, embora a empresa em estudo tenha
atuação também na cadeia de produção do etanol hidratado, esta informação somente
será utilizada na parte descritiva pertinente ao tópico de produção. As relações previstas
pelo modelo serão aplicadas apenas para a atuação da empresa na distribuição de
combustíveis.
Também há uma limitação em relação ao referencial teórico dos modelos
comparados. O trabalho não teve como objetivo contemplar todas as abordagens de
estudo de decisões logísticas nem discutir com profundidade vantagens e desvantagens
dos mesmos, mas sim, selecionar um modelo adequado para o estudo proposto,
comparando os modelos das principais literaturas na área de logística e cadeia de
suprimentos.
Uma limitação do trabalho foi a impossibilidade de identificar a empresa em
estudo, referenciada ao longo do trabalho pelo nome fictício de Empresa Z. Devido a
isso, algumas informações não puderam ser divulgadas e alguns tópicos foram
abordados de forma superficial.
1.5. ESTRUTURA DO TRABALHO
Este trabalho está dividido em 9 capítulos:
O primeiro capítulo busca definir a motivação e contextualização do tema,
objetivos, delimitações do estudo, assim como definir a metodologia utilizada para
realização do mesmo.
O segundo consiste em uma revisão da literatura para definição de conceitos
pertinentes ao trabalho, a saber, logística e cadeia de suprimentos; a revisão também
abordou três modelos de decisões logísticas diferentes propostos por Ballou (2006),
Bowersox, Closs e Cooper (2002), e Langevin e Riopel (2005).
O terceiro capítulo apresenta uma comparação entre os mesmos para definição
do modelo a ser utilizado no estudo de caso. Segue-se uma descrição detalhada do
modelo selecionado para análise da cadeia de suprimentos da empresa avaliada. O
quarto capítulo apresenta a empresa alvo do estudo, abordando suas principais
5
operações e portfólio de produtos. Já o quinto capítulo é destinado a escolha do produto
que será utilizado como base na aplicação do modelo.
O sexto capítulo também é descritivo, especificando como cada uma das
decisões do modelo se realiza no caso estudado. O sétimo capítulo compreende a
aplicação do modelo de relações de precedência das decisões descritas no capítulo
anterior.
O oitavo capítulo apresenta o diagnóstico final obtido na aplicação do modelo,
com análise dos itens que divergiram do mesmo, avaliando impactos e oportunidades
de melhoria. Por fim, o nono capítulo fica reservado para a conclusão e considerações
finais acerca do caso estudado.
6
2. REVISÃO DA LITERATURA
2.1. LOGÍSTICA
As primeiras definições de logística se deram no campo militar e tinham foco na
movimentação de materiais e pessoas através das instalações. Entretanto, as atividades
e objetivos das organizações se diferem do contexto militar, portanto é necessário definir
a logística no âmbito empresarial. O Council of Supply Chain Management
Professionals, que veio a substituir o antigo Council of Logistics Management, define em
seu glossário de termos a gestão logística como:
Logistics management is that part of supply chain management that plans, implements, and controls the efficient, effective forward and reverses flow and storage of goods, services and related information between the point of origin and the point of consumption in order to meet customers' requirements. (Glossário CSCMP, 2013, p.117)
De acordo com Bowersox, Closs e Cooper (2002), a logística é o processo que
cria valor pelo tempo e posicionamento do estoque. Os autores a definem como a
combinação do gerenciamento de pedidos, estoques, transporte, armazenamento,
manuseio de materiais e embalagem de uma empresa, conforme integrado em toda a
rede de instalações.
Com as definições mencionadas é possível afirmar que a logística considera o
escopo de atividades de uma empresa desde a aquisição de materiais, produção e
armazenamento, até a distribuição de produtos acabados para os consumidores. Sendo
considerados nesse âmbito, os fluxos de materiais e informações. A Figura 2, retirada
de Ballou (2006) retrata esta afirmação. Ainda de acordo com Bowersox, Closs e Cooper
(2002), a logística é um subconjunto e ocorre dentro da estrutura mais ampla de uma
cadeia de suprimentos.
Figura 2: Atividades logísticas na cadeia de suprimentos imediata da empresa. Fonte: Ballou (2006, p. 31)
7
2.2. CADEIA DE SUPRIMENTOS
O Council of Supply Chain Management Professionals, que veio a substituir o
antigo Council of Logistics Management, define em seu glossário de termos a gestão da
cadeia de suprimentos da seguinte forma:
Supply chain management encompasses the planning and management of all activities involved in sourcing and procurement, conversion, and all logistics management activities. Importantly, it also includes coordination and collaboration with channel partners, which can be suppliers, intermediaries, third party service providers, and customers. In essence, supply chain management integrates supply and demand management within and across companies. (Glossário CSCMP 2013, p.187)
Outra definição de cadeia de suprimentos afirma que:
Uma cadeia de suprimentos consiste em todas as partes envolvidas, direta ou indiretamente, na realização do pedido de um cliente. Ela inclui não apenas o fabricante e os fornecedores, mas também transportadoras, armazéns, varejistas, e até mesmo os próprios clientes. Dentro de cada organização, assim como em um fabricante, a cadeia de suprimentos inclui todas as funções envolvidas na recepção e na realização de uma solicitação do cliente. Essas funções incluem - mas não estão simplesmente limitadas a - desenvolvimento de produto, marketing, operações, distribuição, finanças, e serviço ao
cliente. (Chopra e Meindl, 2011, p.3)
As definições acima permitem afirmar que a cadeia de suprimentos envolve
fronteiras maiores do que o escopo inicial da logística, pois integra diferentes funções e
atores ao longo da cadeia. Ou seja, os fluxos de materiais e informações são
considerados através das áreas funcionais de várias empresas, incluindo a coordenação
e colaboração entre as mesmas para atingir objetivos como geração de valor, lucro ou
vantagem competitiva. A Figura 3, retirada de Ballou (2006), retrata esta afirmação.
Figura 3: Escopo da cadeia de suprimentos moderna. Fonte: Ballou (2006, p.44)
8
2.3. MODELOS DE DECISÕES LOGÍSTICAS
No âmbito definido para o desenvolvimento do trabalho, de aplicação de um
modelo de decisões logísticas em um caso real, foram selecionados três modelos de
referência para avaliação prévia e comparação.
O primeiro modelo é detalhado por Ballou (2006), onde inicialmente há a divisão
de atividades logísticas, divididas em atividades-chave e atividades de suporte, as quais
possuem algumas decisões relacionadas. Essa divisão é justificada pela ocorrência e
pela criticidade, em que as atividades chave estariam no circuito crítico do canal de
distribuição física de uma empresa, sendo essenciais para a coordenação e realização
da missão logística, representando a parte majoritária dos custos. Já as atividades de
suporte são consideradas contribuintes para a realização da missão logística, e algumas
delas podem não se aplicar a todas as empresas, dependendo do tipo de produto. A
relação de atividades-chave e atividades de suporte do modelo em questão está
presente no Quadro 1.
Quadro 1: Atividades-chave e atividades de suporte do modelo Ballou.
Fonte: Elaboração própria.
De acordo com Ballou (2006), o planejamento logístico se divide em três níveis:
estratégico, tático e operacional. Estes níveis são diferenciados pelo horizonte temporal
9
do planejamento, com longo, médio e curto prazo, respectivamente. Exemplos de
decisões tomadas em cada um desses níveis para diferentes áreas de decisão estão
contemplados no Quadro 2.
Quadro 2: Exemplos de processo de decisão estratégica, tática e operacional.
Fonte: Ballou (2006, p.53)
Ainda em relação ao modelo descrito por Ballou (2006), o planejamento logístico
é dividido em quatro grandes áreas: níveis de serviços aos clientes, localização das
instalações, decisões sobre estoques, e decisões sobre transportes. Essas áreas
estariam relacionadas conforme a Figura 4. Assumindo que o serviço ao cliente resulta
de formulações de estratégias das três áreas restantes, essas formariam um triângulo
de tomada de decisões logísticas, com problemas inter-relacionados. De acordo com o
autor, essas áreas deveriam ser planejadas simultaneamente, como uma unidade, mas
afirma que é comum que sejam planejadas em separado. O mesmo reafirma que essas
áreas são as mais importantes para o planejamento tendo em vista os custos
relacionados e, por consequência, o impacto de decisões relacionadas a elas na
lucratividade, retorno do investimento e fluxo de caixa.
10
Figura 4: O triângulo de tomadas de decisões logísticas. Fonte: Ballou (2006, p. 54)
O segundo modelo considerado é descrito por Bowersox, Closs e Cooper (2002),
e o mesmo apresenta inter-relações entre funções logísticas, com foco em cinco áreas
da logística, relacionadas abaixo.
1. Processamento de Pedidos
2. Estoque
3. Transporte
4. Armazenamento, manuseio de materiais e embalagem
5. Rede de instalações
De acordo com os autores, a combinação e integração dessas cinco áreas torna
a organização capaz de atingir o valor buscado pela logística. A representação da
relação entre as cinco áreas é representada pela Figura 5.
11
Figura 5: Logística integrada. Fonte: Bowersox, Closs e Cooper (2002, p. 39)
A descrição das relações é feita com base nas cinco áreas destacadas na figura,
aprofundando a conexão entre aspectos característicos de cada uma delas.
A primeira área abordada é o processamento de pedidos, no qual o principal
aspecto é a disponibilidade de informação em tempo real, possibilitada pelo uso de
tecnologias apropriadas. Com a transmissão dos pedidos em tempo real, permite-se
balancear os componentes envolvidos no atendimento de um pedido, como transportes
e estoques, por exemplo. A disponibilidade de informação é ainda essencial para o
direcionamento da previsão de demanda e na comunicação de requerimentos dos
clientes.
A segunda área abordada é a de estoques. Bowersox, Closs e Cooper (2002),
afirmam que a mesma está diretamente ligada a rede de instalações físicas e ao nível
desejado de serviço ao cliente. A estratégia de estoque visa alcançar o nível desejado
de serviço ao cliente com o mínimo de estoque disposto em cada instalação física, que
envolve informações como o tipo de produto a ser estocado em cada instalação de
acordo com o perfil de cliente a ser atendido. Este fator impacta diretamente na
performance de transportes, considerando aspectos específicos como a consolidação
de cargas que liga diretamente o armazenamento ao carregamento. Outro elemento
considerado é a velocidade de ressuprimento, que influencia na decisão do estoque de
segurança a ser utilizado. Ressalta-se que todas as decisões são balanceadas sob a
perspectiva de custos relacionados.
12
A terceira área abordada é a de transportes, que por sua importância
fundamental, e custos pertinentes, recebe atenção considerável da gestão. Segundo os
autores, os requerimentos de transportes podem ser atendidos de três diferentes
formas, pela operação de uma frota privada; por contratos dedicados com especialistas
em transportes, ou por contratos com transportadoras. Ainda são apontados três fatores
como essenciais para a performance de transportes: custo, velocidade e consistência.
Se não houver consistência no transporte, por exemplo, tornam-se necessários maiores
níveis de estoque de segurança para assegurar o atendimento da demanda. Um fator
que auxilia na manutenção da consistência é a disponibilidade de informação provida
pelas tecnologias aplicáveis. Por fim, o autor destaca a definição do mix de transportes
ao longo da cadeia de suprimentos como uma das responsabilidades primárias da
logística.
A quarta área abordada é o armazenamento, manuseio de materiais e
embalagem. Esta área não é considerada independente por Bowersox, Closs e Cooper
(2002), como as anteriores, ela é considerada parte das áreas citadas. Por exemplo, o
estoque precisa ser armazenado em algum local específico, os transportes precisam de
um manuseio de materiais adequado para carregamento e descarga, e produtos são
manuseados mais facilmente com o uso de embalagem adequada. Para o
armazenamento pode-se optar por contratar serviços de alguma empresa
especializada, ou operar sua própria instalação de armazenamento. O manuseio de
materiais é considerado muito importante durante o armazenamento, pois pode danificar
o produto, atingindo o planejamento de entregas. A consolidação de cargas pode mitigar
o problema de manuseio de materiais e da proteção necessária ao produto.
A quinta área é a rede de instalações físicas. A localização das instalações
físicas é importante, de acordo com os autores, para a eficiência das operações. As
instalações típicas são as plantas de produção, armazenamento, operações de cross-
dock e lojas de varejo, que estão relacionadas à decisões específicas como número,
tamanho, e localização geográfica. O design da rede de instalações, segundo Bowersox,
Closs e Cooper (2002), preocupa-se com a determinação do número e localização de
todos os tipos de instalações necessárias.
O terceiro modelo que aborda as diferentes decisões logísticas é descrito por
Langevin e Riopel (2005). O modelo aborda 48 diferentes decisões logísticas de
diversas áreas. Elas são inicialmente divididas em 12 categorias: Planejamento
Estratégico; Rede de Instalações Físicas (IF); Rede de Comunicação & Informação
(C&I); Previsão de Demanda; Gestão de Materiais; Produção; Aquisição e Gestão de
Suprimentos; Transporte; Embalagem dos Produtos; Manuseio de Materiais;
Armazenagem; e Processamento de Pedido.
13
As categorias em que as decisões logísticas estão divididas são classificadas
em três níveis hierárquicos. Estes níveis são baseados no modelo de Ballou (2006),
sendo eles o Nível de Planejamento Estratégico, Nível de Planejamento de Rede e Nível
Operacional. As decisões consideradas no modelo, estratificadas nas 12 categorias
mencionadas no parágrafo anterior, podem ser verificadas no Quadro 3.
Quadro 3: As 48 decisões logísticas.
Fonte: Langevin e Riopel (2005, p.19)
Após definir as classificações e as decisões é apresentado um modelo de
precedência de decisões logísticas. Nele, todas as decisões do modelo são
relacionadas conforme sua direção de influência e é possível identificar as relações que
possuem maior impacto na cadeia, ou seja, que influenciam um número maior de
decisões. O modelo criado pelos autores pode ser observado na Figura 6.
14
Figura 6: Relações de precedência entre as decisões. Fonte: Langevin e Riopel (2005, p.18)
A representação visual do modelo indica a maior influência das decisões do Nível
de Planejamento Estratégico em relação ao demais níveis, permitindo avaliar os
possíveis impactos de uma decisão logística na cadeia como um todo. O modelo em
questão não faz avaliações relacionadas a custos para justificar as relações.
15
3. DEFINIÇÃO DO MODELO DE REFERÊNCIA
3.1. COMPARAÇÃO ENTRE OS MODELOS
Os três modelos usados como referência para a comparação envolvem um
conjunto de decisões ou atividades relacionadas à logística, que são divididas em áreas
que possuem algum tipo de relação.
O modelo descrito por Ballou (2006) considera 38 atividades divididas em 10
categorias, que por sua vez estão separadas em dois grandes blocos (atividades-chave
e atividades de suporte). O relacionamento entre elas é explicitado para as 4 áreas
principais, contidas nas atividades chave, com uma delas sendo a área central. Essas
áreas são consideradas de maior importância por sua criticidade no fluxo logístico e pela
maior parte de custos envolvidos.
O modelo abordado por Bowersox, Closs e Cooper (2002), não deixa explícito
as atividades ou decisões envolvidas, mas divide o escopo da logística em 5 áreas
interligadas. Decisões relativas a cada uma das áreas são descritas ao longo do texto,
com exemplos das relações entre as áreas principais. Neste modelo também são
comentadas algumas relações de custo que envolvem as decisões.
Já o modelo de Langevin e Riopel (2005) é estruturado com a relação de 48
decisões logísticas, divididas em 12 categorias, as quais são organizadas em 3 níveis
hierárquicos. As relações envolvidas abrangem todas as 48 decisões e consistem em
interligações direcionais que representam relações de precedência entre decisões
logísticas. Neste modelo não há uma consideração inicial de custos, também não são
definidas áreas mais importantes. Com a representação visual e resumo das relações
é possível identificar as áreas/decisões que têm maior influência sobre outras e aquelas
que são mais influenciadas, permitindo avaliar impactos de forma qualitativa.
Considerando o objetivo de aplicação de um modelo de decisões logísticas em
um caso real, o modelo selecionado foi o terceiro, de Riopel e Langevin (2005), por
estruturar de forma detalhada as decisões logísticas a serem avaliadas. Além disso, as
relações entre as mesmas são estabelecidas de forma clara, permitindo uma avaliação
mais ampla da cadeia de suprimentos do caso a ser estudado e dos impactos na tomada
de cada uma das decisões. Outro fator que corrobora para a decisão é a falta de acesso
a estrutura de custos da empresa, que impossibilita a avaliação clara das premissas dos
modelos de Ballou e Bowersox.
16
3.2. DETALHAMENTO DO MODELO RIOPEL E LANGEVIN
3.2.1. Contextualização
De acordo com Langevin e Riopel (2005) em Logistics Systems - Design and
Optimization, o advento da competição global torna a otimização dos sistemas logísticos
inevitável. Com base nisso, os autores propõem, no primeiro capítulo do livro, um
framework de referência que classifica as decisões logísticas e destaca as relações
relevantes entre as mesmas, com foco nas relações de precedência entre as decisões.
Com a demonstração visual da inter-relação entre as decisões, fica clara a
complexidade associada a gestão das atividades logísticas.
O framework é dividido em uma hierarquia de decisões de três níveis: o nível de
Planejamento Estratégico, o nível de Planejamento de Rede, e o nível de Operações.
Cada nível hierárquico é composto por um ou mais blocos de decisões logísticas,
totalizando 48 diferentes decisões, organizadas em 12 blocos, em que cada um pode
conter uma ou mais decisões.
A gestão logística requer uma boa tomada de decisão, que envolve diferentes
áreas de uma organização e diferentes períodos de tempo. Ao identificar como cada
decisão influencia e é influenciada por outras decisões, e reconhecer as informações
chave necessárias em cada uma delas, o framework pode ser utilizado como auxílio à
tomada de decisão logística nas organizações.
Os autores também enfatizam que, embora o ambiente de decisões de torne
cada vez mais complexo com novas estratégias de gestão e modelos de negócio, com
mercados globais e terceirização de serviços, e com novas tecnologias de comunicação
e informação, as decisões logísticas fundamentais ainda precisam ser tomadas.
3.2.2. Descrição dos Níveis Hierárquicos
Embora tenham-se desenvolvido ao longo do tempo diferentes formas de
apresentar e organizar as várias atividades logísticas, elas sempre envolvem as
mesmas decisões fundamentais. De acordo com os autores, a divisão dessas decisões
pode variar de decisões estratégicas de longo prazo, a decisões táticas de médio prazo,
até decisões operacionais do dia-a-dia.
O agrupamento de referência utilizado para a divisão dos níveis hierárquicos
proposto pelos autores é baseado no modelo descrito por Ballou (2006), que sugere a
divisão nos níveis estratégico, tático e operacional. Esses níveis podem ser baseados
em diferentes critérios relacionados às decisões: o período de tempo, os requisitos de
17
recursos e o nível de responsabilidade gerencial. Geralmente, estes critérios podem ser
inter-relacionados, conforme mencionado no livro. Por exemplo, decisões estratégicas
são usualmente feitas por altos níveis gerenciais da organização, envolvendo
comprometimento de longo prazo e requisitos de recursos significativos.
O cerne do modelo é a divisão hierárquica em três níveis, o Nível de
Planejamento Estratégico, o Nível de Planejamento de Rede e o Nível Operacional.
Cada um desses níveis podendo ser subdividido em uma ou mais categorias de decisão,
cada uma dessas compostas por uma ou mais decisões logísticas. Dependendo das
decisões de negócio feitas, como por exemplo a terceirização de atividades, e a
natureza do produto, algumas decisões são suprimidas do modelo, ou seja, não se
aplicam a realidade estudada.
As categorias de decisões logísticas são divididas nos níveis hierárquicos,
conforme Figura 7.
Figura 7: Categorias de decisões logísticas. Fonte: Langevin e Riopel (2005, p.9)
O Nível de Planejamento Estratégico pode também ser considerado uma
categoria. Ele é formado por três decisões fundamentais de natureza estratégica: a
decisão de serviço ao consumidor, os objetivos de serviço ao consumidor, e o grau de
integração vertical e terceirização.
O Nível de Planejamento de Rede é dividido em duas categorias, a Rede de
Instalações Físicas (IF) e a Rede de Comunicação & Informação (C&I). Essas decisões
são consideradas estruturais e envolvem investimentos consideráveis.
18
O Nível Operacional de decisões envolve períodos de tempo menores e escopos
reduzidos em relação aos outros níveis, sendo dividido em 9 categorias de decisão que
correspondem a 9 atividades logísticas fundamentais. São elas: gestão de materiais;
previsão de demanda; produção; aquisição e gestão de suprimentos; transporte;
embalagem dos produtos; manuseio de materiais; armazenagem; e processamento do
pedido.
3.2.3. Descrição das Categorias de Decisões
O modelo apresenta 12 categorias de decisões logísticas, em que o nível de
Planejamento Estratégico consiste tanto em um nível hierárquico como em uma
categoria de decisão; duas delas estão no nível de Planejamento de Rede, e 9 delas
estão no nível operacional.
Planejamento Estratégico
O planejamento estratégico é composto por três decisões logísticas: a definição de
serviço ao consumidor; os objetivos de serviço ao consumidor; e o grau de integração
vertical e terceirização. Esta categoria inclui a identificação dos elementos de nível de
serviço ao consumidor mais relevantes para a logística, definindo qual sua métrica e a
forma como será medido. Os objetivos neste tópico, referem-se aos padrões de
performance que se deseja alcançar para os elementos definidos anteriormente. Já o
grau de integração vertical e terceirização diz respeito a natureza, direção e extensão
da integração; e também a quais funções podem ser terceirizadas.
Rede de Instalações Físicas (IF)
A rede de instalações físicas é uma categoria do nível de Planejamento de Rede
composta por duas decisões logísticas, a Estratégia de Rede de IF e o Projeto de Rede
de IF. A estratégia está ligada às especificações da rede em relação à hierarquia e o
grau de centralização ou descentralização. Já o projeto da rede inclui a definição do tipo
e número de instalações, o tamanho e localização de cada instalação, e os serviços e
atividades desenvolvidos em cada uma delas.
19
Rede de Comunicação & Informação (C&I)
A rede de comunicação e informação é uma categoria do nível de Planejamento de
Rede composta por duas decisões logísticas, a Estratégia de Rede de C&I e o Projeto
de Rede de C&I. Esta categoria, de acordo com os autores, “visa a criação e
manutenção de um sistema efetivo para comunicação e compartilhamento de
informações através da cadeia de suprimentos”. A estratégia da rede de C&I define sua
organização e estrutura, como o grau de centralização na gestão e processamento de
informações, o tipo de desenvolvimento de aplicações, o grau de integração de
sistemas, uso de ERP, o papel do e-commerce, e o grau de padronização de hardware
e software. Já o projeto da rede de C&I envolve aspectos como a seleção de hardware
e software, tipo de armazenamento de dados, a manutenção e análise dos dados
armazenados.
Previsão de Demanda
A previsão de demanda é uma categoria do Nível Operacional composta por uma
decisão logística, a Previsão de extensão, período e localização da demanda. A
previsão pode ser feita com o auxílio de métodos quantitativos, utilizando como base o
histórico de vendas, projeções de demanda e perspectivas de mercado.
Gestão de Materiais
A gestão de materiais é uma categoria do Nível Operacional composta por cinco
decisões logísticas, a Estratégia de gestão de estoque, a Importância relativa do
estoque, os Métodos de controle, o Nível de estoque desejado e o Estoque de
segurança. A estratégia consiste no grau de centralização do estoque; a importância
reflete a necessidade de estoque para o negócio, os métodos de controle são o tipo de
modelo quantitativo ou processo utilizado na gestão, o estoque desejado é o nível de
armazenamento médio que se deseja manter e o estoque de segurança é o nível mínimo
de armazenamento de produto para continuidade da operação.
Produção
A produção é uma categoria do Nível Operacional composta por quatro decisões
logísticas, o Encaminhamento do produto, o Layout das instalações, o Cronograma de
produção mestre, e o Planejamento da produção. O encaminhamento determina onde
20
cada etapa de produção será realizada, o layout consiste na organização de
equipamentos e demais recursos produtivos na instalação, o cronograma mestre de
produção é o plano de produção para cada produto e deste, deriva o planejamento da
produção, que detalha o que será produzido de acordo com as restrições de cada
instalação.
Aquisição e Gestão de Suprimentos
A aquisição e gestão de suprimentos é uma categoria do Nível Operacional
composta por quatro decisões logísticas, o Tipo de aquisição, a Especificação das
mercadorias adquiridas, os Fornecedores, e os Intervalos de pedido e quantidades. O
tipo de aquisição pode ser por compra ou contratação de serviço, por exemplo; devem
ser escolhidas as especificações, selecionados os fornecedores, e determinado o
intervalo de pedidos e quantidades para a aquisição de suprimentos.
Transporte
O transporte é uma categoria do Nível Operacional composta por oito decisões
logísticas, os Modais de transporte, os Tipos de veículos, os Veículos, o Grau de
consolidação, o Mix de frota de transporte, a Atribuição de clientes para veículos, a
Roteirização de veículos e planejamento, e o Plano de carregamento dos veículos. Os
modais dependem das informações adicionais de opções disponíveis e autorizadas para
transporte do tipo de produto em questão. Os veículos e tipos de veículos são
selecionados com base em informações adicionais de custos e performance das
opções. O grau de consolidação é utilizado para explorar economias de escala e
otimizar os custos relevantes. O mix da frota contempla diferentes perfis de veículos e
diferente modais utilizados. Já as decisões de atribuição de clientes para veículos,
roteirização e plano de carregamento estão fortemente relacionadas. Elas determinam
o momento e local de destinação de um veículo, e qual o produto carregado.
Embalagem dos Produtos
A embalagem dos produtos é uma categoria do Nível Operacional composta por
cinco decisões logísticas, o Nível de proteção necessária, a Informação a ser
providenciada pelo produto, a Média de informação, o Tipo de embalagem, e o Projeto
de embalagem. Esta categoria relaciona aspectos econômicos e ambientais da logística.
O nível de proteção necessária é aquele que garante a manutenção do formato e
21
especificações do produto; a informação necessária diz respeito às informações que
devem estar explícitas para consumidores e transportadores. O tipo e projeto da
embalagem determinam a forma e composição final da embalagem.
Manuseio de Materiais
O manuseio de materiais é uma categoria do Nível Operacional composta por quatro
decisões logísticas, as Cargas unitárias, os Tipos de equipamentos de manuseio de
materiais, o Mix de frota de manuseio de materiais, e o Controle de frota de manuseio
de materiais. Todas as decisões desta categoria estão relacionadas com o
carregamento e descarga de produtos dos veículos e com a movimentação de bens nas
instalações da empresa.
Armazenagem
A armazenagem é uma categoria do Nível Operacional composta por cinco decisões
logísticas, as Funções e missão de armazenagem, o Layout de armazenagem, e
Localização de estoque, o Projeto de recebimento e expedição, e o Sistema de
segurança. Nesta categoria são definidos itens como o estilo de armazenamento, longo-
prazo ou cross-docking, onde estarão localizados os estoques de produto e os sistemas
de segurança utilizados nesses locais.
Processamento de Pedido
O processamento de pedido é a última categoria do Nível Operacional composta por
quatro decisões logísticas, o Processo de entrada de pedido, o Meio de transmissão de
pedido, o Processo de separação de pedido, e o Processo de acompanhamento de
pedido. Esta categoria está relacionada a transmissão de informações de pedidos pela
cadeia, desde o momento e forma em que o pedido é realizado até o acompanhamento
do mesmo pelas etapas para efetivação da entrega.
3.2.4. Descrição das Decisões Logísticas
Conforme apresentado, o modelo contempla 48 diferentes decisões logísticas
organizadas em 11 categorias de decisões, que por sua vez estão divididas em três
níveis hierárquicos. As decisões do modelo Riopel e Langevin (2005), organizadas por
categoria de decisão e nível hierárquico, estão relacionadas no Quadro 4.
22
Quadro 4: Modelo de decisões Riopel e Langevin (2005).
Fonte: Elaboração própria.
3.2.5. Descrição das Relações de Precedência
As decisões logísticas apresentadas pelo modelo são ligadas por meio de
relações de precedência. Dessa forma, assume-se que existem relações de influência
de uma decisão na outra. A representação gráfica do modelo de relações de
precedência entre as decisões, que contempla as 48 decisões divididas nas 12
categorias apresentadas, e ligadas por setas direcionais que indicam a relação de
precedência, pode ser observado na Figura 8.
23
Figura 8: Relações de precedência entre os processos decisórios. Fonte: Langevin e Riopel (2005).
Além de estabelecer as relações de precedência descritas no modelo, os autores
também apresentam duas tabelas resumo com dados quantitativos das relações. A
primeira tabela é um sumário das decisões, que indica a categoria da decisão, a decisão
em questão, o número de arcos que saem e o número de arcos que entram
24
imediatamente da decisão, o número total de decisões após e antes dela; e o maior
caminho de decisões acíclicas antes e depois da mesma.
A segunda tabela, sumário de categorias de decisão, é feito de forma
semelhante ao primeiro, mas para as categorias de decisão. Ela indica o número de
decisões contidas na categoria, o número de arcos que saem e o número de arcos que
entram imediatamente da categoria, o número de arcos internos a categoria, o número
total de categorias de decisão após e antes dela.
A análise dos dois sumários de informações converge para a mesma conclusão.
As decisões contidas nas categorias dos níveis de planejamento estratégico e de
planejamento de rede possuem um número de decisões ou categorias sendo
influenciadas por elas muito maior do que o número de decisões ou categorias que as
precedem. Conclui-se dessa forma que as primeiras decisões a serem tomadas estão
nos níveis de planejamento estratégico e de planejamento de rede, e que essas
decisões irão impactar de forma perceptível as decisões de nível operacional.
Aprofundando a análise dos dados, observa-se que a influência do nível de
planejamento estratégico é maior do que a do nível de planejamento de rede. O Anexo
A retrata o sumário de decisões e o sumário das categorias de decisão é apresentado
no Anexo B.
25
4. APRESENTAÇÃO DA EMPRESA
A Empresa Z é uma empresa de energia que atua entre os 3 principais players
na distribuição de combustíveis no Brasil. No segmento de distribuição de combustíveis,
os clientes se dividem em três perfis: B2B, Varejo e Aviação, conforme ilustrado na
Figura 9.
Figura 9: Clientes da Empresa Z. Fonte: Elaboração própria.
Os clientes de B2B são outras empresas que utilizam combustível em grande
escala, possuindo na maior parte das vezes, tanques próprios. Exemplos desses
clientes são as empresas de transporte de passageiros, como ônibus e barcas,
transportadoras de cargas, agrícolas, ferrovias, mineradoras e indústrias. São atendidos
mais de 1.500 clientes neste segmento.
O perfil de varejo é representado pelos postos de gasolina. São atendidos postos
tanto bandeirados como os postos bandeira branca. A Empresa Z é fornecedora
exclusiva de uma bandeira com atuação mundial, reconhecida pela alta qualidade dos
combustíveis comercializados, atendendo mais de 6.000 postos nessa modalidade no
Brasil. Já os postos bandeira branca são aqueles que não possuem fornecedor
exclusivo.
Na aviação, a Empresa Z fornece combustível específico deste perfil para
empresas de transporte aéreo. Nessa modalidade a atuação da empresa abrange mais
de 60 aeroportos, atendidos pela marca da qual a Empresa Z é licenciada.
26
Os combustíveis distribuídos pela marca incluem dois grupos principais. Os que
são encontrados em todos os postos e os aditivados sob marca específica da bandeira
internacional. Os combustíveis do segundo grupo são representados pela Gasolina
Aditivada, Gasolina Aditivada de Alta Octanagem e Biocombustível Aditivado; também
sendo fornecido um tipo de Diesel que oferece diferenciais como maior potência,
economia e menos emissões. Além das especificações de cada produto, os
combustíveis da empresa possuem um componente marcador que assegura para o
cliente que o combustível recebido tem procedência da Empresa Z e não sofreu nenhum
tipo de modificação.
Os produtos base, produtos ainda não aditivados ou misturados, possuem duas
origens principais. Aqueles que são derivados de petróleo e vem das refinarias, e os
biocombustíveis que vem das usinas. Quando o recebimento é direto desses locais ele
ocorre através de bombeio por dutos. Outras formas de transferir o produto das
refinarias e usinas para as bases de distribuição, ou mesmo fazer o transporte entre
diferentes bases, são pelo modal rodoviário, ferroviário e fluvial.
A retirada de produto em refinarias e usinas com destino aos terminais é tratada
na Empresa Z como operação primária. Também faz parte da operação primária a
transferência do produto entre terminais da empresa para atender as demandas locais.
Já a operação secundária trata-se da operação de entrega, ou seja, quando o produto
é retirado das bases de distribuição e entregue aos clientes (varejo, B2B, aviação). As
operações primária e secundária estão ilustradas nas Figuras 10 e 11, respectivamente.
O abastecimento do país, além da produção nacional, também é atendido por meio de
importação quando a capacidade de produção não supre a demanda. A importação
também ocorre por benefício financeiro quando os preços externos são vantajosos.
Figura 10: Operação Primária. Fonte: Elaboração própria.
.
27
Figura 11: Operação Secundária. Fonte: Elaboração própria.
4.1. PORTIFÓLIO DE PRODUTOS
A Empresa Z trabalha com uma série de produtos em suas operações, os quais
são armazenados em sua forma pura e misturados ou aditivados somente no momento
do carregamento. Abaixo estão listados os produtos base, que são armazenados pela
empresa, com a descrição de suas principais aplicações de acordo com a ANP. Para
formar a gasolina comum, por exemplo, ocorre a mistura da Gasolina A (73%) com o
Etanol Anidro (27%).
Gasolina A: não contém etanol e é vendida pelos produtores e importadores de
gasolina.
Etanol Anidro: é misturado à gasolina, sem prejuízo para os motores, em
proporções variáveis, de acordo com a vigência legal.
Etanol Hidratado: é usado diretamente em motores desenvolvidos para este fim
ou em motores com tecnologia flex.
Diesel S10: óleo diesel de baixo teor de enxofre, ofertado em todo território
nacional, em substituição ao óleo diesel S-50.
Diesel S500: utilizado no transporte rodoviário, como em máquinas agrícolas,
máquinas de construção e máquinas industriais.
Diesel Marítimo: utilizado em embarcações.
Diesel TFM: não utilizado para transporte rodoviário. Aplicado em mineração a
céu aberto, transporte ferroviário e geração de energia elétrica.
Biodiesel (B100): combustível renovável adicionado ao diesel em proporções
determinadas pela lei vigente.
28
JET A1 (Querosene de Aviação - QAV): derivado de petróleo utilizado em
motores movidos a turbina.
Óleo Combustível: utilizado em turbinas geradoras de energia elétrica e motores.
Arla 32: de acordo com a CETESB, o Agente Redutor Líquido Automotivo, é uma
solução aquosa que é injetada no sistema de escapamento dos veículos para a
redução da emissão de óxidos de nitrogênio (NOx).
29
5. ESCOLHA DO PRODUTO
A Empresa Z realiza a distribuição diferentes tipos de combustíveis líquidos no
país, por meio de bases espalhadas por quase todos os estados brasileiros. Cada um
dos produtos possui fluxos com diferentes origens até chegar nas bases para atender
mercados locais. Com o objetivo de restringir o escopo do trabalho, será selecionado
um dos produtos para detalhamento das decisões logísticas e relações do modelo.
O primeiro item a ser levado em consideração é a posição em relação às outras
distribuidoras no critério de quantidade de combustível distribuído. Para isso, foi utilizado
o Boletim Abastecimento em Números, elaborado e publicado periodicamente pela ANP,
onde são apresentadas estatísticas dos mercados de derivados de petróleo, gás natural
veicular, etanol e biodiesel.
O último reporte disponível, número 59, apresenta estatísticas dos seguintes
produtos com participação da Empresa Z: gasolina automotiva (gasolina ‘a’ e gasolina
‘c’), óleo diesel (S10, S500, Marítimo), etanol (etanol hidratado), querosene de aviação
(QAV) e óleo combustível (OC). O market share na maioria dos produtos apresenta a
Empresa Z entre as três primeiras colocadas, com participação especial no etanol, em
que aparece na primeira posição.
Para avaliar a variação da participação da Empresa Z no ano anterior foi utilizado
o Anuário Estatístico Brasileiro do Petróleo, Gás Natural e Biocombustíveis de 2018
emitido pela ANP, onde são avaliados os resultados do ano de 2017. Neste anuário, a
participação da Empresa Z representa 19,5% do etanol hidratado distribuído sendo este
o maior percentual entre as distribuidoras.
No Boletim Abastecimento em Números, há um gráfico comparativo dos três
últimos anos que mostra que a venda de etanol hidratado pelas distribuidoras aumentou
38,47% no acumulado do ano, em relação ao mesmo período do ano anterior, indicando
que a importância deste produto no mercado nacional está crescendo. O gráfico
apresentado pelo boletim pode ser visualizado na Figura 12.
30
Figura 12: Vendas de Etanol Hidratado pelas Distribuidoras. Fonte: Boletim Abastecimento em Números ANP (n. 59)
Outro relatório da ANP, a Síntese Mensal de Comercialização de Combustíveis
com referência do mês de agosto de 2018, explicita três comparações importantes. Este
relatório apresenta uma análise sucinta da evolução das vendas dos principais
combustíveis no mercado nacional (gasolina C, etanol hidratado, óleo diesel e GLP),
com base nos dados mais atuais disponíveis declarados pelas distribuidoras de
combustíveis junto à ANP.
A venda de Etanol pelas distribuidoras aumentou 13,25% em relação ao mês
anterior ao mês de referência do relatório, também teve aumento de 48,90% em relação
ao mesmo mês de referência no ano anterior e teve uma elevação de 41,79% no volume
acumulado do ano, em relação ao ano anterior. O quadro de referência do mês de
agosto para o Etanol Hidratado, com a estratificação dos valores de vendas por região
pode ser verificado na Figura 13.
Figura 13: Vendas Etanol Hidratado. Fonte: Síntese Mensal de Comercialização de Combustíveis ANP (agosto 2018)
31
Comparando o quadro de venda do Etanol Hidratado com o da Gasolina C, fica
evidente o movimento dos consumidores de substituição da gasolina pelo etanol, pois o
consumo de etanol aumentou expressivamente enquanto a venda de gasolina c
diminuiu em relação ao ano anterior. O quadro de referência do mês de agosto para a
Gasolina C, com a estratificação dos valores de vendas por região pode ser verificado
na Figura 14.
Figura 14: Vendas Gasolina C. Fonte: Síntese Mensal de Comercialização de Combustíveis ANP (agosto 2018)
Os valores apontados são expressivos, e associando a manutenção da Empresa
Z como principal distribuidora de etanol hidratado do Brasil com o aumento relevante da
venda do produto no país, conclui-se que os desafios logísticos se elevam para a
empresa em estudo.
Além disso, a empresa possui outro segmento de atuação na área de energia,
responsável pela produção de 2,1 bilhões de litros de etanol por ano. Com este volume,
a empresa figura entre as maiores produtoras de etanol do Brasil, operando tanto na
cadeia de produção quanto na distribuição do etanol hidratado.
Em razão dos dados apresentados e da possibilidade de fazer uma análise mais
completa do modelo, contemplando a cadeia de produção e distribuição, o produto
selecionado para detalhamento das decisões logísticas é o etanol hidratado.
5.1. ESPECIFICAÇÕES DO ETANOL HIDRATADO
O etanol possui dois tipos principais. O etanol anidro, mais puro, que é
componente de mistura para a formação da gasolina comum. E o etanol hidratado que
é comercializado nos postos de gasolina como biocombustível, utilizado em motores de
combustão interna com ignição por centelha como substituto à gasolina.
De acordo com a ANP o etanol é uma substância química com fórmula molecular
C2H6O, produzida especialmente via fermentação de açúcares. A mesma fonte afirma
32
que o Brasil é pioneiro na utilização em larga escala de etanol combustível desde o fim
da década de 1970 e atualmente é um dos que mais consomem o produto, sendo ainda
o segundo maior produtor mundial. Na Empresa Z o etanol é produzido a partir do
processamento e fermentação da cana-de-açúcar, em que os principais clientes são
empresas de exportação e importação que distribuem o produto em diversos países.
O etanol hidratado possui algumas variações quando produzido na Empresa Z
que mudam de acordo com o uso e a destinação, mercado interno ou exportação. Neste
trabalho será tratado do Etanol Hidratado Carburante (CH3CH2OH) também conhecido
como álcool etílico, que abastece os motores dos veículos diretamente. A Figura 15
mostra o aspecto visual do produto.
Figura 15: Aspecto visual do Etanol Hidratado. Fonte: Própria.
O álcool destinado à exportação costuma ter maior pureza e maior valor
agregado do que o padrão nacional (ANP). A forma mais pura produzida é o Álcool
Neutro que é usado em bebidas e remédios, tanto no mercado nacional quanto
internacional.
33
6. APLICAÇÃO DO MODELO DE DECISÕES AO CASO ESTUDADO
Nesta seção, as decisões logísticas contidas no modelo serão descritas conforme
ocorrem no caso da Empresa Z.
6.1. NÍVEL DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
6.1.1. Decisão 1: Definição de serviço ao consumidor
O nível de serviço ao consumidor que se deseja atingir é baseado no consumidor
final do produto, ou seja, as pessoas que abastecem seus automóveis nos postos
atendidos pela Empresa Z, e nos clientes diretos da empresa, os postos de
combustíveis.
Os consumidores de combustíveis desejam um combustível de qualidade, com
um preço competitivo e que sempre esteja disponível na bomba quando o mesmo
desejar abastecer seu automóvel. Além disso, o consumidor deseja que os postos
estejam localizados em suas rotas usuais. Outro desejo do consumidor é que a
performance do combustível utilizado seja satisfatória em relação ao preço pago.
Em relação aos pontos mencionados, o objetivo de maior relevância para a
empresa em estudo é a qualidade do combustível. Todos os procedimentos internos da
empresa e KPI’s visam garantir a especificação dos produtos para o consumidor final.
O segundo objetivo de maior foco é a performance do combustível,
principalmente nas linhas aditivadas que seguem padrões estabelecidos pela bandeira
internacional. Para alcançar esses padrões segue-se a mesma estratégia de garantia
da qualidade, com procedimentos rígidos para evitar falhas nas diferentes etapas do
processo.
O objetivo de apresentar preços competitivos segue em paralelo com os outros,
pois o preço para o consumidor final não está sob ação da empresa. Busca-se
constantemente melhorar processos e criar soluções alternativas que diminuam os
custos para que o preço repassado ao varejista seja menor.
Em relação ao cliente direto da Empresa Z, o varejista, os objetivos principais
são os mesmos citados para o cliente final: qualidade, performance e preço competitivo.
Além disso, os mesmos desejam comprar um combustível que atenda aos padrões
determinados pela ANP, pois os postos também são auditados. A esses objetivos,
somam-se outros indicadores de atendimento ao cliente, tanto no seguimento FOB
quanto CIF, para que os postos se mantenham satisfeitos e continuem comprando
combustível da empresa em análise.
34
6.1.2. Decisão 2: Objetivos do serviço ao consumidor
As metas de qualidade tanto para o produto selecionado, quanto para todos os
outros distribuídos pela Empresa Z é a garantia para varejistas e consumidores finais
das especificações determinadas pela ANP. Rankings de qualidade nos postos são
feitos periodicamente pela ANP, mostrando o índice de atendimento às especificações
entre as diferentes empresas do ramo. Além disso, todas as áreas da empresa ligadas
às operações de produção e distribuição possuem KPI’s relacionados a qualidade do
produto.
Os objetivos de performance do combustível e preços repassados são dados
restritos da empresa e que não podem ser divulgados. Mas conforme mencionado, há
o objetivo de se manter preços competitivos para repasse ao varejista e, portanto, a
busca pela redução de custos e melhor uso dos recursos é contínua.
Em relação ao atendimento aos revendedores, existem índices diversos, que
variam de acordo com a área responsável associada ao suprimento dos postos. Estão
inclusos neste item, tanto áreas operacionais, quanto áreas corporativas. O nível de
atendimento desejado inclui tanto o contato à distância, como interface pelo aplicativo
ou pela central de atendimento, como o contato direto na entrega nos postos, feito pelas
transportadoras contratadas. No contato direto são importantes a disponibilidade de
produto na data desejada, qualidade do produto e satisfação com a entrega.
6.1.3. Decisão 3: Grau de integração vertical e terceirização
A integração vertical ocorre parcialmente na cadeia do etanol em direção ao
fornecedor, pois um dos segmentos da empresa se dedica às operações de produção
em usinas, sendo que este pode utilizar cana-de-açúcar de plantações próprias ou de
terceiros, e outro segmento da empresa se dedica a distribuição de combustíveis. O
aprofundamento das relações e intensidade das mesmas, entre a cadeia de produção
e a cadeia de distribuição são informações restritas da empresa e não serão detalhadas.
A Figura 16 identifica os elos da cadeia que são próprios, terceiros ou ambos.
A terceirização ocorre em algumas atividades na cadeia, como fornecimento de
matéria-prima para as usinas, transporte e em serviços que exigem conhecimento
técnico específico, a exemplo de obras civis e manutenções. No fornecimento, a cana
utilizada nas usinas pode ser originada de terceiros, além da produção própria,
entretanto na produção do etanol em si não há terceirização de atividades críticas. O
transporte na cadeia, tanto da cana no início quanto na distribuição dos combustíveis
no final, é feito por empresas de transporte terceirizadas. Além disso, também há
35
operação em terminais de terceiros. Essa operação se justifica em locais em que o
volume de combustível movimentado não é elevado.
Figura 16: Identificação dos elos da cadeia do Etanol.
Fonte: Elaboração própria.
6.2. REDE DE INSTALAÇÕES FÍSICAS (IF)
6.2.1. Decisão 4: Estratégia de Rede de IF
A estratégia de rede de instalações físicas depende da parte da cadeia do etanol
hidratado em análise. De acordo com Leite et al. (2009), em geral, as áreas de cultivo
da cana-de-açúcar localizam-se num raio de 25 km das usinas, em média, por motivos
relacionados ao custo do transporte. Além disso, o autor destaca o estado de São Paulo,
que produz próximo de 60% de toda a cana, açúcar e etanol do país.
As fases de produção da matéria prima (cana-de-açúcar) e produção do etanol
são centralizadas no estado de São Paulo, onde estão instaladas várias usinas
produtoras de etanol e onde está concentrada a maior parte das plantações de cana-
de-açúcar do país, conforme descrito no parágrafo anterior. Os motivos para essa
centralização baseiam-se na diminuição de custos logísticos para transporte da cana e
menor tempo para suprimento das usinas.
Já nas etapas de armazenamento e distribuição a estratégia é de
descentralização, pois é necessário que o produto esteja perto do mercado consumidor,
que se espalha por todo o país e deseja que os postos de combustível estejam
localizados em suas rotas usuais. As entregas de produto para os postos ocorrem com
prazos pequenos após a realização do pedido, além disso, para reagir a oscilações de
demanda é necessário ter o produto disponível para que o prazo de entrega não torne
inviável o fornecimento do etanol. Embora haja uma concentração no estado de São
Paulo devido a demanda elevada, as bases se espalham por quase todos os estados.
36
Além do fornecimento de cana e do transporte, também há operação em
terminais de terceiros. Nesses locais, as operações de recebimento, armazenamento e
carregamento são feitas por outras empresas do ramo, enquanto em usinas e terminais
próprios a operação é feita por funcionários contratados da Empresa Z. Os terminais de
terceiros estão localizados em diferentes estados brasileiros. Há também terceirização
de armazenamento em portos, quando se trata de operações de importação e
exportação.
6.2.2. Decisão 5: Projeto de Rede de IF
A Rede de Infraestrutura da empresa é composta basicamente por usinas e
terminais de distribuição. As usinas se localizam em estados em que a produção de
cana-de-açúcar é elevada para viabilizar mais segurança e eficiência ao processo de
obtenção de insumos. Já os terminais de distribuição localizam-se tanto próximo aos
fornecedores (usinas e refinarias) quanto perto dos clientes (postos de combustível,
aeroportos e empresas de B2B).
A infraestrutura de produção da empresa conta com mais de 20 usinas que
podem produzir diferentes tipos de etanol, sendo os mais comuns o hidratado e o etanol
anidro, e ainda alguns tipos de açúcar. Também é possível que as usinas gerem energia.
Pode-se perceber pelo gráfico apresentado na Figura 17 que a maioria das usinas
pertencentes à empresa Z localizam-se no estado de São Paulo.
Figura 17: Usinas por Estado da Empresa Z. Fonte: Elaboração própria.
37
A infraestrutura de distribuição da empresa conta com mais de 60 terminais,
podendo um terminal de distribuição ser próprio, e assim operado e utilizado
exclusivamente pela Empresa Z, ou em pool, modelo em que mais empresas utilizam
da mesma infraestrutura. No caso de pool, o terminal pode ser operado pela própria
empresa ou por outra empresa que faça parte do mesmo.
Nos terminais de distribuição são recebidos diferentes tipos de combustíveis
líquidos, vindos de usinas, refinarias ou então de outros terminais. O combustível é
armazenado em tanques até ser carregado para ser entregue em postos ou transferido
para outros terminais.
Como é possível observar no gráfico apresentado na Figura 18, a maior parte
dos terminais (63%) é em pool, ou seja, compartilhado com outras empresas, e 40%
destes são operados por terceiros. Pode-se concluir dessa forma, que a Empresa Z
opera 60% dos terminais em que está presente.
Figura 18: Terminais Próprios x Pool. Fonte: Elaboração própria.
Os terminais de distribuição de combustível se localizam por quase todo o
território nacional, sendo concentrados no estado de São Paulo, que é o estado
brasileiro com maior consumo de combustíveis. Os terminais estão espalhados pelos
estados para que estejam perto do mercado consumidor e dessa forma, a logística de
entrega seja mais eficiente. A relação da quantidade de terminais por estado com
presença da Empresa Z é apresentada na Figura 19. Importante ressaltar que os
terminais possuem capacidades de armazenamento, carregamento e descarga
diferentes, e portanto, os volumes movimentados variam expressivamente.
38
Figura 19: Terminais de Distribuição por estado. Fonte: Elaboração própria.
6.3. REDE DE COMUNICAÇÃO E INFORMAÇÃO (C&I)
6.3.1. Decisão 6: Estratégia de rede de C&I
A Empresa Z possui uma área de TI específica com foco em suporte e
sustentação de sistemas de informação. Grande parte da equipe de tecnologia da
informação é terceirizada, com maior atuação em projetos. O desenvolvimento de
aplicações pode ser interno ou externo, podendo ser propriedade intelectual da Empresa
Z, ou não. As aplicações ficam hospedadas em servidores locais, na nuvem, ou ainda,
em servidores de terceiros.
Quando o desenvolvimento é interno, são contratadas consultorias para a
disponibilização de recursos técnicos e de gestão de projetos para a construção do
sistema. Já nas situações em que o desenvolvimento é externo, o sistema pode ser
comprado ou utilizado como um serviço (Software as a Service). A infraestrutura de
armazenamento de dados e informações da empresa é local, com backup em nuvem
de algumas aplicações mais importantes.
Em relação a integração entre sistemas, é possível afirmar que há um nível alto
de integração em cada um dos tipos de operações, primária e secundária, que possuem
sistemas diferentes para a entrada e acompanhamento de pedidos. A cadeia de
suprimentos da empresa em estudo abrange diversas etapas e há interação com
39
diversas empresas para que o produto chegue ao cliente final. No processo de
fornecimento de etanol hidratado para os postos de combustível o fluxo de informação
precisa percorrer várias áreas da empresa e sistemas diferentes. Esses sistemas têm
interface interna, e com agentes externos como as transportadoras contratadas e
também as usinas. Na operação primária os sistemas principais são integrados,
entretanto, geralmente são criados novos sistemas com base em oportunidades de
ganho financeiro, sem que a integração e impacto em outros sistemas da mesma cadeia
seja levada em conta. Já na operação secundária, de entrega, existe uma boa
rastreabilidade das informações, dando visibilidade do andamento do processo para os
clientes.
O sistema de entrada pedidos online da operação secundária caracteriza o uso
do e-commerce na empresa. Os postos que desejam comprar combustível da Empresa
Z podem se cadastrar em um aplicativo para realizar, pagar e acompanhar pedidos. Este
modo de operação tem superado pedidos feitos por ligação na central de atendimento.
A empresa em estudo utiliza como ERP o sistema desenvolvido pela SAP,
empregando vários de seus módulos nas operações. São usados módulos como o MM
(Material Management) direcionado ao gerenciamento de materiais; o módulo FI
(Financial Accounting) que é voltado para a parte financeira; o módulo SD (Sales and
Distribution) que auxilia no gerenciamento de vendas; e o módulo PM (Plant
Maintenance) que apoia o planejamento e execução de tarefas de manutenção.
6.4. GESTÃO DE MATERIAIS
6.4.1. Decisão 7: Projeto de rede de C&I
A manutenção de sistemas é feita por uma equipe de sustentação que tem como
foco atuar no tratamento de bugs, enquanto problemas de performance são tratados
como melhorias. Em todos os projetos de desenvolvimento de aplicações há o
envolvimento de um analista desta área.
As aplicações mais críticas para a operação, como o ERP, os portais de
suprimentos, e os sistemas de automação operacional são de propriedade intelectual
da empresa em estudo, ficando hospedados em servidores locais, com backup em
nuvem.
Outras aplicações com menor nível de criticidade, ou aquelas desenvolvidas por
fornecedores terceiros com expertises específicas, são hospedadas em servidores
externos onde o mesmo é responsável pela manutenção e segurança do sistema.
40
Na operação primária, existe uma Ferramenta de Gestão de Pedidos de Etanol
para as usinas, em que os mesmos migram de forma direta para o ERP da empresa. A
partir do ERP existe também a migração direta para um Portal de Gestão de
Programação e Abastecimento dos Terminais. Deste sistema, há então a transferência
de informações para o sistema de automação em terminais, que permite o
acompanhamento automático da descarga para o registro posterior de dados
operacionais no ERP e emissão de documentos necessários.
Já na operação secundária, entrega dos produtos retirados na base para os
postos, também há uma forte integração entre o sistema de entrada de pedidos online
(Portal Online e Central de Atendimento), o sistema de sistema de automação em
terminais e o ERP da empresa.
Na parte de infraestrutura dos terminais existe um suporte de campo para
atender demandas relacionadas às estações de trabalho. Nesse caso, manutenções em
equipamentos muito específicos das operações são realizadas por empresas
especializadas, por meio de contratos, sem envolvimento da TI da Empresa Z.
Em relação ao grau de padronização na empresa existe uma área de gestão de
ativos que é responsável pela aquisição de hardware e licenças de software, dessa
forma há garantia de um grau mínimo de padronização nos ativos da empresa. Já a
padronização no ambiente de desenvolvimento é uma atribuição da equipe de
arquitetura de sistemas, que é responsável por manter e divulgar padrões e normas de
desenvolvimento e qualidade de software.
6.5. PREVISÃO DE DEMANDA
6.5.1. Decisão 8: Previsão de extensão, período e localização da
demanda
O objetivo da previsão de demanda do Etanol Hidratado é dar o sinal correto
para a aquisição produto e para dimensionamento de frota (operação primária e
secundária). Detalhes do método utilizado não serão abordados por solicitação de sigilo
da empresa.
São realizadas 7 revisões da demanda prevista no mês. A primeira previsão é
realizada 60 dias antes do mês iniciar, revisando a demanda dos meses que antecedem
o mês em questão e utilizando o histórico de vendas a nível Brasil da empresa nos anos
anteriores com dados disponíveis. Essa previsão inicial serve de base para pedidos de
produto por contrato que exigem antecedência de até 60 dias.
41
A segunda previsão é realizada 45 dias antes do mês iniciar, sendo utilizada para
acompanhamento de possíveis alterações nas premissas utilizadas para a previsão
inicial. É uma espécie de revisão para construção do valor final de demanda para um
determinado mês. A terceira previsão forma a última estimativa de demanda antes do
mês iniciar e ocorre de 10 a 15 dias antes, sendo utilizada usado para dimensionamento
de frota e aquisição de produto na modalidade sem contrato fixo.
As previsões seguintes são realizadas toda segunda-feira a partir do começo do
mês até a terceira semana, onde são feitas revisões por causa de mudanças nas
premissas. Na última segunda-feira do mês geralmente não é feita nenhuma revisão,
pois a mobilização de operações e transportes não sofre grandes alterações.
Com a comercialização de grande parte do etanol hidratado pela rede
bandeirada, as séries históricas de vendas da empresa são confiáveis para utilização
como base da previsão de demanda.
Para a previsão diária da demanda são levados em consideração fatores como
os dias úteis do mês, sazonalidade, particularidades dos dias da semana, e itens de
inteligência de mercado como produto em estoque nas usinas e a demanda do mercado.
Este processo ocorre para que se chegue na previsão de demanda a nível
nacional, e juntamente com os dados do mesmo período do ano anterior e dos meses
que antecedem o mês da previsão, são estimadas as vendas para as bases de
distribuição.
A informação final é usada para compra de cota em usinas; para o
dimensionamento da frota contratada no mês, antes do mês em questão iniciar; e para
formulação e ajustes do plano de carregamento dos veículos durante o transcorrer do
mês.
6.5.2. Decisão 9: Estratégia de gestão de estoque
A compra de Etanol é realizada com antecedência de dois meses, com revisão
semanal da quantidade a ser comprada e retirada das usinas. A revisão ocorre de
acordo com variações nos parâmetros utilizados para a previsão de demanda semanal
inicialmente determinada.
Embora os estoques estejam espalhados por vários estados brasileiros, a gestão
de estoque é feita de forma centralizada através de um método específico, com base
nas informações locais das instalações, integradas pela rede de comunicação e
informação. Assim, de acordo com o histórico de vendas e previsão da demanda,
procura-se manter o estoque necessário para atender a demanda e suas variações,
42
evitando as situações de falta de produto e situações de falta de espaço para descarga
no tanque.
A estratégia para aquisição do etanol para distribuição é dada pela régua de
compra, não detalhada por motivos de confidencialidade. Existe também uma prática
em que se compra o produto na safra, quando o preço é menor devido a maior
quantidade ofertada, mantendo o mesmo em estoque nos terminais até o período da
entressafra (janeiro a março), em que pode ser vendido a maiores preços. Quando esta
estratégia acontece, tem-se o chamado ganho de inventário.
6.5.3. Decisão 10: Importância relativa do estoque
O estoque é um fator crítico para a Empresa Z atender a demanda, pois no caso
do varejo, por exemplo, os pedidos são feitos no dia anterior. Dessa forma, é necessário
que o produto esteja sempre disponível no terminal de distribuição, já que realizar uma
transferência com prazo de 1 dia pode não ser possível em muitos locais, dependendo
da distância e quantidade de etanol necessária.
6.5.4. Decisão 11: Métodos de controle
A Empresa Z utiliza um método próprio para gestão de estoque que considera
alguns fatores e níveis de controle listados a seguir:
- Batelada Média
- Variabilidade de ressuprimento
- Variabilidade de vendas
- Frequência de recebimento
- Lastro
- Lower Operational Level
- Average Operational Level
- Upper Operational Level
O método define como os cálculos das variáveis envolvidas são realizados para
garantir estoque suficiente para abastecer as bases e em sequência, os consumidores.
Esse método é utilizado para planejamento, e o controle diário é feito por uma equipe
que contabiliza a chegada de produto por bombeio e navios, analisa a expectativa de
demanda diariamente e realiza as ações necessárias para garantir o estoque desejado
nas bases, levando em consideração o estoque de abertura que é informado pelas
43
mesmas no início de cada dia. O detalhamento do método de planejamento de estoque
não será detalhado por motivos de confidencialidade.
6.5.5. Decisão 12: Nível de estoque desejado
O nível de estoque desejado pela Empresa Z é aquele que permite atender a
demanda média sem correr riscos de ocorrer falta de produto, que no método
corresponde ao nível AOL (Average Operational Level).
6.5.6. Decisão 13: Estoque de segurança
Já o estoque de segurança é o nível mínimo necessário para que não ocorra
falta de produto de acordo com a previsão de vendas, que no modelo corresponde ao
LOL (Lower Operational Level). Basicamente, o menor nível deve garantir suprimento
que compense as variabilidades envolvidas e os lastros definidos para os tanques.
6.6. PRODUÇÃO
A Empresa Z atua na indústria sucro-alcooleira, que permite que uma usina
produza diferentes tipos de açúcares, etanol (mais comuns hidratado e anidro) e até a
geração de energia.
6.6.1. Decisão 14: Encaminhamento do produto
A cana-de-açúcar é o principal insumo utilizado para a produção de etanol no
Brasil e utilizado nas operações da Empresa Z. O processo de fabricação do Etanol
Hidratado será descrito de forma geral, pois existem diferenças em algumas etapas que
variam de usina para usina. A colheita da cana é feita de maneira mecanizada e o
transporte é feito por meio de caminhões até as usinas. Podem ser realizados processos
em laboratório para verificar o teor de açúcar na cana, principalmente quando a cana é
proveniente de fornecedores terceiros, pois quanto mais açúcar, mais álcool pode ser
produzido e assim maior o valor pago pela cana.
Após a entrada na usina, a cana é recebida por meio de esteiras rolantes e
realiza-se uma limpeza para retirar impurezas, que pode ser feita com água ou a seco
(limpeza pneumática). A cana então pode ser picada para facilitar a moagem, mas com
a colheita mecanizada é possível que siga diretamente para a próxima etapa. Antes de
seguir, a cana picada passa por eletroímãs para a retirada de componentes metálicos.
44
A próxima etapa é a moagem, em que a cana passa por rolos trituradores
produzindo o melaço. Dessa etapa, cerca de 70% do produto constitui-se de melaço,
que segue para a produção do etanol e cerca de 30% corresponde ao bagaço que pode
ser utilizado na geração de energia para a usina.
Depois da moagem é necessário que sejam retiradas as impurezas do melaço.
Inicialmente o melaço segue para peneiras que retiram resíduos como areia e resto de
bagaço. O produto é então levado a tanques para repouso, sendo esta a etapa de
decantação, em que as impurezas se depositam no fundo do tanque. Em seguida é feita
a extração do caldo clarificado, que segue para aquecimento (esterilização), eliminando
os micro-organismos restantes.
O caldo é direcionado então para a importante etapa de fermentação. Nela, o
caldo é misturado a um fermento com leveduras que se alimentam do açúcar e quebram
as moléculas de glicose, produzindo etanol e gás carbônico. Gera-se dessa forma o
chamado vinho fermentado, uma mistura de leveduras, açúcar não fermentado e etanol.
Esta mistura é resfriada antes de seguir para a próxima etapa.
A separação do álcool do vinho fermentado é feita por meio da destilação. O
líquido é colocado em colunas de destilação, onde é aquecido até evaporar. Este vapor
é posteriormente condensado, retorna a forma líquida, separando o etanol hidratado do
vinho. O etanol resultante contém cerca de 96% de álcool.
O etanol hidratado produzido é armazenado em tanques até ser carregado em
caminhões tanque e transportado para as bases de distribuição.
6.6.2. Decisão 15: Layout das Instalações
O layout pode ter variações de acordo com as etapas de produção, e será
descrito para o processo detalhado anteriormente. A etapa de recebimento conta com
esteiras rolantes e equipamentos para limpeza da cana (com água ou a seco). Caso
seja picada, a cana passa por uma máquina de picar, e em seguida pelo eletroímã que
retira componentes metálicos. A moagem é então feita por meio de rolos trituradores,
gerando o melaço. O melaço segue para limpeza em peneiras e em seguida para
decantação em tanques. O caldo clarificado gerado segue para um aquecedor que
elimina os micro-organismos restantes.
O caldo é misturado a leveduras para a fermentação em tanques chamados de
dornas, gerando o vinho fermentado, que é resfriado com água corrente que passa por
fora dos tanques. O vinho fermentado segue para os destiladores, que separam o etanol
hidratado do resto da mistura. O produto final é então encaminhado para tanques de
45
armazenamento de grande volume, até que sejam carregados caminhões para
transporte até as bases.
6.6.3. Decisão 16: Cronograma de Produção Mestre
A capacidade de produção depende primeiramente das instalações físicas da
usina. Como a empresa possui um grupo de usinas, essa capacidade varia de uma para
a outra. Outro fator que interfere na capacidade é o tipo de produto a ser produzido,
açúcar ou etanol, assim como o tipo específico de cada um deles. Existe um fator de
capacidade comparável entre usinas e processos que é a capacidade de moagem da
usina, pois essa atividade é comum a todos os processos produtivos.
O Cronograma de Produção Mestre considera como premissa o mix de produção
definido pela área estratégica de PCP, ou seja, produtos e quantidades. O primeiro fator
a ser considerado é a capacidade de moagem de cada usina, que influencia a
quantidade de cana a ser plantada para colheita durante o período de safra. De posse
das informações de capacidade de moagem das usinas e quantidade de cana disponível
após a colheita é realizada a análise de dias úteis do mês, que são aqueles previstos
para trabalho normal. Nesse cálculo são retirados, por exemplo, os dias reservados para
manutenção e dias de chuva, pois quando chove não há como colher ou moer.
Por fim, tem-se a informação de quantidade de cana a ser moída por mês em
cada usina. Com base nessas informações é definido o Plano Mestre, que indica quais
produtos e quantidades deverão ser produzidos nos dias úteis. Semanalmente as usinas
recebem o Plano de Produção a ser alcançado e define assim que dias serão
trabalhados para atingir os objetivos. O plano recebido considera a estratégia de venda
vigente, assim como demandas previstas para que haja o devido controle de inventário.
6.6.4. Decisão 17: Planejamento da Produção
Semanalmente as usinas recebem o Plano de Produção a ser alcançado e
definem assim que dias serão trabalhados para atingir os objetivos. O planejamento da
produção consiste em alinhar a estratégia para a produção de etanol e/ou açúcar nas
quantidades necessárias para atender as metas semanais de produção, alinhando a
sequência de processos a ser realizada em cada dia da semana.
Há uma revisão quinzenal das metas de acordo com níveis de chuva e qualidade
da cana, alinhado com a capacidade de moagem de cada unidade. O planejamento da
produção é realizado diretamente pelos responsáveis da área produtiva, que adequa os
recursos disponíveis para que a demanda semanal seja atingida.
46
6.7. AQUISIÇÃO E GESTÃO DE SUPRIMENTOS
6.7.1. Decisão 18: Tipo de aquisição
Todas as usinas que fornecem para a Empresa Z devem ter um cadastro e
atender a alguns critérios como saúde financeira, certificações (requisições legais), e
qualidade do produto. A maioria das compras são spot, ou seja, as negociações de
preço e volume são feitas com as usinas sem um contrato de fornecimento de longo
prazo. Existe contrato com usinas maiores de um volume estabelecido e nesses casos
normalmente o preço já é fixado, mas pela volatilidade da demanda e dos preços de
mercado do etanol, a ação de fixar preços é desfavorável.
Os critérios para o cadastro de uma usina ser aprovado para que a mesma se
torne uma possível fornecedora de produto são divididos em três âmbitos principais:
aprovação pelo setor de crédito; aprovação pelo setor de Saúde, Segurança e Meio
Ambiente; e atendimento às legislações da ANP pertinentes.
Por fim, a aquisição do produto ocorre de forma centralizada. Um setor da
empresa é responsável exclusivo pela compra de etanol das usinas, sendo a maioria
destas localizadas no estado de São Paulo.
6.7.2. Decisão 19: Especificação das mercadorias adquiridas
A especificação do etanol hidratado adquirido não tem diferenciação em relação
ao mercado, pois deve atender ao padrão da ANP. A Resolução ANP n° 19/2015 é o
regulamento que traz as especificações do etanol em todas suas formas permitidas.
Para o controle das características do produto adquirido pela empresa, deve ser
verificado, para toda carga de etanol a ser recebida, as informações contidas no
Certificado de Qualidade. O Certificado da Qualidade é o documento da qualidade que
contém todas as informações e os resultados das análises das características físico-
químicas do produto requeridos na Resolução ANP n° 19/2015.
De acordo com o artigo 4º da Resolução ANP n° 19/2015:
O Fornecedor de Etanol Combustível fica obrigado a garantir a qualidade do Etanol Combustível a ser comercializado em todo o território nacional e a emitir o Certificado da Qualidade a cada batelada a ser comercializada, cujos resultados dos ensaios realizados em amostra representativa deverão atender aos limites estabelecidos nas especificações constantes da Tabela V do Regulamento Técnico, parte integrante desta Resolução. (Artigo 4º, Resolução ANP n° 19/2015)
Na Tabela 1 podem ser verificados os padrões da norma mencionada.
47
Tabela 1: Tabela V da Resolução ANP nº 19/2015.
Fonte: Elaboração própria.
Além de receber apenas cargas acompanhadas do Certificado de Qualidade,
são feitos testes básicos no recebimento para assegurar as características do produto.
Estes testes estão relacionados no Quadro 5.
Quadro 5: Testes básicos para recebimento de Etanol Hidratado.
Fonte: Elaboração própria.
6.7.3. Decisão 20: Fornecedores
O fornecimento de etanol hidratado é feito por meio de usinas do mercado
interno, não havendo importação do produto. As usinas que fornecem etanol hidratado
para a Empresa Z podem ser usinas próprias ou ainda usinas de terceiros. A relação de
usinas cadastradas abrange diversos estados brasileiros, existindo uma diferenciação
de possíveis fornecedores pelo período do ano. Na entressafra há coleta de produto em
usinas localizadas nos estados de São Paulo (SP), Goiás (GO), Mato Grosso (MT), Mato
Grosso do Sul (MS), Paraná (PR), Minas Gerais (MG) e Rio de Janeiro (RJ). Na safra,
48
além das usinas nos estados já citados, também há coleta no Nordeste nos estados de
Alagoas (AL), Tocantins (TO), Bahia (BA) e Pernambuco (PE), entre outros.
Os fornecedores cadastrados estão divididos pelo território brasileiro de acordo
com a proporção na Tabela 2. Considerando os estados com usinas fornecedoras
durante o período de entressafra, temos presentes nesses estados 75% das usinas
cadastradas. Dessa forma grande parte do volume pode ser suprido com deslocamentos
em um conjunto restrito de estados.
Tabela 2: Percentual de usinas cadastradas por estado.
Fonte: Elaboração própria.
6.7.4. Decisão 21: Intervalo de pedidos e quantidades
O intervalo de pedidos e quantidades varia de acordo com a estratégia de
compra definida, e esta muda com o mercado. Para atender a demanda de um mês
específico, a estratégia em relação ao intervalo de pedidos pode ser tanto de realizar
uma única compra para o mês, quanto fazer compras semanais de etanol nas usinas.
Além disso, a estratégia de quantidade pode ser de comprar a cota necessária para a
semana ou mês em uma única usina, ou comprar em um conjunto de usinas diferentes.
49
6.7.5. Decisão 22: Controle de Qualidade
A qualidade do etanol hidratado combustível é atestada por suas especificações
determinadas na Resolução ANP n° 19/2015. Para que haja de fato um controle de
qualidade, é necessário que as características padrão do produto sejam mantidas ao
longo de toda a cadeia de suprimentos.
Na etapa inicial, de produção, de acordo com a norma citada, é necessário que
o fornecedor garanta a qualidade do Etanol Combustível e emita o Certificado de
Qualidade. O certificado deve conter a análise completa do combustível, garantindo
todas as especificações determinadas pela ANP; a assinatura do profissional de química
responsável pela qualidade do Etanol Combustível na empresa; e a indicação do
laboratório responsável por cada ensaio efetuado. Depois de coletado nas usinas, o
etanol é transferido para bases de distribuição de combustíveis.
Nas bases, além de fazer os testes básicos ao receber o produto, existem
diversos controles operacionais que visam garantir o correto funcionamento dos
equipamentos de descarga e carregamento. Também são verificados diariamente, os
tanques de armazenamento e todos os procedimentos internos de operação são
auditados anualmente.
Se o produto não estiver nas especificações desejadas ou apresentar metanol,
o mesmo não pode ser recebido. Além disso, há o monitoramento de novos
fornecedores em relação ao atendimento das especificações necessárias.
Cada tipo de modal utilizado para transporte, seja por caminhão tanque, vagão-
tanque, duto, ou embarcação, possui um conjunto específico de testes básicos de
qualidade que devem ser realizados no momento do recebimento. Os testes completos
para atendimento das normas aplicáveis exigem que sejam enviadas amostras para
laboratórios autorizados pela ANP. Esses laboratórios formam uma estrutura de apoio
para a garantia da qualidade, pois cada base de distribuição deve ter um laboratório
autorizado e indicado formalmente.
Quando há recebimento de produto, os tanques são amostrados ao final da
operação para garantia da qualidade na formação da nova batelada de produto, pois
ocorre a mistura do produto já existente no tanque com o produto recebido e assim,
mudança das especificações.
Assim como o fornecedor deve emitir o Certificado de Qualidade, de acordo com
o artigo 8º da Resolução ANP n° 19/2015: “O Distribuidor deverá garantir a qualidade
do Etanol Hidratado Combustível a ser comercializado em todo o território nacional e
emitir o Boletim de Conformidade com os resultados dos ensaios realizados em amostra
50
representativa”. As especificações necessárias no Boletim de Conformidade, são
definidas pela Tabela VI na norma mencionada, representada na Tabela 3.
Tabela 3: Tabela VI da Resolução ANP nº 19/2015.
Fonte: Elaboração própria.
Nas operações de transferência entre bases e entrega em postos é obrigatório,
de acordo com a Seção IV da norma aplicável, que o etanol hidratado transportado
esteja acompanhado de uma cópia do Boletim de Conformidade.
6.8. TRANSPORTE
6.8.1. Decisão 23: Modais de Transporte
São utilizados no transporte de etanol hidratado os modais rodoviário, ferroviário,
dutoviário e fluvial.
O modal rodoviário pode ser utilizado para fazer a coleta nas usinas,
transferência entre terminais e na entrega. Quando o produto é retirado das usinas para
ser transportado com os modais ferroviário e fluvial, este modal também é empregado
nas pontas da cadeia. É o único modal empregado em todo o território do país.
O modal ferroviário para o etanol hidratado é utilizado nas operações de
transferência entre bases em um fluxo no estado do Paraná e em fluxos no interior de
São Paulo.
O modal dutoviário é utilizado para a coleta e transferência, por meio de dutos
contratados de empresas terceirizadas. O mesmo tem operação no recebimento em
Duque de Caxias (RJ) e em fluxos no interior de São Paulo.
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O modal fluvial é utilizado apenas no Norte do país em Manaus, Santarém e
Itaituba, na operação de transferência entre bases. Destaca-se a necessidade do modal
rodoviário para o transporte do etanol hidratado da usina ou terminal primário até o
terminal que carregue as balsas, e também para a entrega que sai do terminal que
recebeu produto da balsa. Normalmente em um fluxo fluvial, são transferidos derivados
de petróleo da ida e biocombustíveis, como o etanol hidratado, na volta.
Para o produto em questão, não há realização de cabotagem, nem utilização do
transporte marítimo que se aplica às operações de importação e exportação do etanol
anidro ou diesel. O etanol hidratado é exportado, mas não nos padrões utilizados no
Brasil e objeto deste trabalho, mas em formas mais puras.
6.8.2. Decisão 24: Tipos de veículos
Considerando os diferentes modais, e as particularidades existentes, tem-se os
seguintes modelos e capacidades para o transporte de produto.
1. Bombeio por duto
- Capacidade de cerca de 200m³ de etanol hidratado por hora para recebimento.
2. Vagão tanque
- Vagões de bitola estreita: 42m³, 60m³ e 65m³
- Vagões de bitola larga: 45m³, 60m³, 80m³, 100m³, 104m³
3. Fluvial
- 1 empurrador com várias balsas-tanque
- Capacidade das balsas-tanque: varia entre 1000 m³ e 2500 m³
- Volume médio realizado: 800 mil a 1.100 mil litros
4. Rodoviário (Primária)
- Veículos em maior parte boca única
- Vanderleia: 45 mil litros
- Bitrem: 45 mil litros
- Super Bitrem: 60 ou 62 mil litros
5. Rodoviário (Entrega)
- Veículos compartimentados
- Caminhão truck: 15, 20 e 25 mil litros
52
- Carreta: 25, 30, 35 e 40 mil litros
- Bitrem: 45 mil litros
6.8.3. Decisão 25: Veículos
A alocação de veículos muda de acordo com a operação, mas em ambas são
utilizados caminhões-tanque de transportadoras terceirizadas. Na operação primária o
caminhão tanque não é compartimentado e, portanto, carrega um único tipo de produto.
Nessa operação são utilizados bitrens, super bitrens e vanderleia.
Na operação secundária os carros são geralmente compartimentados,
carregando mais de um tipo de produto, e na maioria das vezes, para mais de um cliente.
Nesses casos a alocação é determinada principalmente pelo tipo de caminhão que o
posto pode comportar para descarga com segurança e o drop do cliente (quantidade
mínima para pedido), associados com o perfil de instalações e consumo de outros
postos da região. Nessa operação são utilizados caminhões truck, carretas e bitrens.
Caminhões “boca única” são utilizados apenas na entrega B2B em que o produto é o
Diesel.
6.8.4. Decisão 26: Grau de consolidação
As aplicações de consolidação de cargas são usuais quando as cargas são
unitárias, e dessa forma, pode-se agrupar diferentes produtos para aproveitar melhor o
espaço disponível para transporte e reduzir os custos de frete. Muitas vezes a
consolidação também é usada para facilitar o manuseio.
O produto em questão não se encaixa neste conceito, pois o combustível líquido
é uma carga transportada a granel e não pode ser colocada junto de outra carga.
6.8.5. Decisão 27: Mix de frota de transporte
Na operação primária, os deslocamentos envolvidos para suprir as bases são
muito maiores do que na operação de entrega. Dessa forma, para que a viagem seja
produtiva, o volume de combustível deslocado deve ser elevado. Por isso são utilizados
caminhões sem compartimentação, que levam apenas um tipo de produto por vez.
Variações de volume nesse tipo de caminhão são feitas por setas, mas se aplicam
apenas ao nível permitido por tipo de produto, visto que existe um limite máximo de peso
a ser transportado por tipo de caminhão conforme a Lei da Balança’.
53
O plano de carregamento dessa operação precisa de cuidadosa análise, para
que os deslocamentos sejam assertivos em relação aos volumes específicos permitidos
por caminhão tanque e a necessidade das bases de distribuição.
Na operação secundária, os deslocamentos envolvidos geralmente são menores
e a viagem é justificada pelo volume solicitado pelo cliente. A tendência atual dos postos
é de manter estoques reduzidos, e por isso, na maioria das vezes, o pedido de um
cliente não é suficiente para carregar totalmente um caminhão tanque. A solução
empregada nesses casos é a utilização de caminhões compartimentados, assim mais
de um cliente pode ser atendido em uma viagem, tornando-a mais produtiva. Essa
solução também é necessária para que, mesmo em casos de atendimento a um único
cliente por viagem, seja possível entregar diferentes tipos de combustível para o posto.
Além da compartimentação, há diferença na capacidade dos caminhões. A
seleção de um veículo específico é baseada no volume a ser entregue para os clientes
alocados na viagem e na configuração física do posto para que a descarga seja
realizada com segurança. Deve haver espaço para saída imediata em casos de
emergência e manobras em marcha ré devem ser evitadas.
6.8.6. Decisão 28: Atribuição de clientes para veículos
Os casos de frota dedicada variam de acordo com a operação. Na operação
primária existem fluxos otimizados para a coleta de etanol, entretanto não há restrição
quanto ao tipo, por isso não há frota dedicada para o hidratado.
Na operação secundária não há frota dedicada para o etanol hidratado. Nessa
operação existe frota dedicada para a entrega B2B em grandes clientes como
termelétricas e setor ferroviário, casos em que o produto é o Diesel.
As entregas no varejo, pela grande variação na quantidade e tipo de combustível
dos pedidos, não justificam a atribuição de clientes para veículos. Este fato é
intensificado por uma tendência do mercado de manter estoques mais baixos.
Frotas dedicadas são mais comumente relacionadas a fatores de segurança,
quando há transporte de combustível com maior risco ou em fatores de qualidade,
quando o combustível pode perder as especificações permitidas com maior facilidade.
Nesses casos há a atribuição de produtos para veículo, para evitar acidentes ou
contaminações.
54
6.8.7. Decisão 29: Roteirização de veículos e planejamento
Operação Primária:
O planejamento da operação primária se inicia pela determinação do volume
mensal a ser atendido em cada base de distribuição. Informações de diferentes áreas
de negócio são reunidas para definir regiões de origem e destino das viagens, bem
como quais as transportadoras estão aptas a realizar cada fluxo. Essas informações são
colocadas em um otimizador que gera o plano rodoviário para o mês seguinte, definindo
volume a ser atendido, usina/terminal de origem, terminal de destino e transportadora
que realizará o fluxo. O sequenciamento para atendimento da demanda mensal é feito
de acordo com o detalhamento da necessidade de produto por dia nos terminais, e os
programadores são responsáveis pelos detalhes de cada operação.
A roteirização das viagens não é feita pela Empresa Z. As transportadoras
terceirizadas definem a rota de acordo com a origem e destino do fluxo a ser realizado,
podendo alternar entre rotas pré-aprovadas em que devem priorizar aquelas mais
seguras.
Operação Secundária:
O planejamento de carregamento e entrega dos pedidos da operação secundária
é feito no setor de programação de entregas. Após as 16 horas (limite para a colocação
de pedidos CIF) são reunidas as informações de volume a ser entregue e frota
disponível para o dia seguinte, por região, em um roteirizador que define a melhor rota
com menor custo que atenda a faixa horária dos clientes.
6.8.8. Decisão 30: Plano de carregamento de veículos
Na operação primária, a programação é feita por caminhão. São reunidas três
informações principais para gerar o plano de carregamento: a demanda do mês para as
bases, por produto; a disponibilidade de veículos dos transportadores que realizam os
fluxos necessários e as cotas compradas nas usinas para retirada de etanol. Assim,
gera-se o plano de carregamento de acordo com a frequência de recebimento esperada
nas bases de distribuição e o tempo de transporte entre a origem e destino.
Na operação secundária, a programação de entregas, além de definir horários,
quantidades e clientes que serão atendidos por caminhão, também define em que
compartimento no caminhão tanque deve ser carregado cada produto. A ordem de
carregamento nos compartimentos é definida por critérios de segurança, em que o
55
produto do primeiro cliente deve estar no final do caminhão e o produto do último cliente
nos primeiros compartimentos.
6.9. EMBALAGEM DOS PRODUTOS
Produtos geralmente são distribuídos em embalagens por diferentes motivos,
como facilidade para armazenamento e manuseio, necessidade de proteção do produto,
facilitação do uso, ou para promover a venda do mesmo.
O produto em estudo, etanol hidratado, é um combustível líquido transportado a
granel, e por isso, não é distribuído em embalagens. Portanto, as decisões 31: Nível de
proteção necessária, 32: Informação a ser providenciada pelo produto, 33: Média de
informação, 34: Tipo de embalagem e decisão 35: Projeto da embalagem, não se
aplicam ao caso em estudo.
6.10.MANUSEIO DE MATERIAIS
6.10.1. Decisão 36: Cargas unitárias
As cargas unitárias se referem ao agrupamento de produtos do mesmo tipo
formando unidades maiores. As cargas unitárias geralmente são mais facilmente
manuseadas e transportadas, diminuem os riscos de danificação, diminuem tempos de
carregamento e reduzem os custos logísticos.
O etanol hidratado não se encaixa neste conceito, pois o combustível líquido é
uma carga transportada a granel e sua movimentação dentro de instalações
operacionais é feita por meio de dutos.
6.10.2. Decisão 37: Tipos de equipamentos de manuseio de materiais
As bases de distribuição de combustível possuem muitas particularidades
estruturais, entretanto, o padrão de operação é o mesmo. Não há número específico de
baias, pois além da diferença de tamanho/capacidade das bases, cada uma pode ter
um foco diferente devido a sua localização, como mais baias de carregamento quando
próximo a grandes centros consumidores, por exemplo. Existem bases com apenas 1
baia de carregamento até bases com cerca de 20 baias. Da mesma forma existem bases
com apenas 1 baia de descarga até cerca de 10 baias. Além disso, as particularidades
se tornam maiores devido aos diferentes modais de transporte utilizados.
56
O combustível chega na base por caminhão tanque, vagão tanque, balsa ou
dutos, e é descarregado por meio de dutos (linhas) que levam o mesmo para os tanques
de armazenagem. O processo de descarga é feito nas baias de descarga, que ficam
localizadas no mesmo local das baias de carregamento. As baias de carregamento por
sua vez, trazem os produtos dos tanques para serem carregados nos veículos que farão
entrega ou transferência. A ligação entre as baias de carregamento e descarga com os
caminhões é feita por meio de braços de carregamento e mangotes. O tamanho dos
magotes varia de acordo com a necessidade de cada terminal, mas características de
materiais, resistência, e resistividade elétrica, assim como testes de segurança, devem
ser os mesmos.
Para o carregamento existem duas formas de operação nas bases, Bottom e
Top. O Carregamento Top ocorre pela parte superior do caminhão e é necessário que
seja carregado um compartimento por vez. O braço de carregamento é colocado dentro
do caminhão pela escotilha superior e por isso há uma pequena emissão de gases. A
capacidade simultânea é de carregamento de 1 compartimento e esse tipo de operação
corresponde a aproximadamente 60% dos carregamentos realizados
O Carregamento Bottom ocorre pela parte debaixo do veículo, podendo ser
simultânea em todos os compartimentos. A conexão do mangote é selada e, portanto,
não há emissão de gases, o que implica em maior segurança para a saúde das pessoas
envolvidas. Para este tipo de carregamento os mangotes e braços de carregamento
devem possuir um protetor de magote. A capacidade simultânea é de carregamento de
até 6 compartimentos e esse tipo de operação corresponde a aproximadamente 40%
dos carregamentos realizados. O carregamento bottom reduz em até 60% o tempo de
carregamento.
6.10.3. Decisão 38: Mix de frota de manuseio de materiais
As frotas de manuseio de materiais se referem aos meios mecanizados de
transporte de produtos e materiais em áreas operacionais, como empilhadeiras,
dispositivos de reboque a trator e porta pallets. O etanol hidratado não se encaixa neste
conceito, pois o combustível líquido é uma carga transportada a granel e sua
movimentação dentro de instalações operacionais é feita por meio de dutos.
6.10.4. Decisão 39: Controle de frota de manuseio de materiais
A quantidade de combustível carregada ou descarregada é controlada por meio
de um sistema de válvulas de controle de fluxo e medidores automáticos nas baias dos
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terminais de distribuição, que passam por aferições periódicas. Esse controle é feito
para garantir a passagem da quantidade correta de combustível nos braços de
carregamento e pontos de descarga.
Além dos sistemas de medição citados, é também utilizado um controle visual
por meio de uma seta no interior do tanque do caminhão. A seta indica onde deve estar
o nível superior do combustível para garantir a quantidade carregada, ou quantidade a
ser descarregada.
Existem caminhões com seta única, que indicam apenas um nível de
carregamento, e os caminhões multi-seta, que possuem em cada compartimento mais
de uma seta, para carregamento de diferentes níveis. Os caminhões também precisam
passar por aferições periódicas para atestar a assertividade da medição.
Não ocorre pesagem para controle de quantidade de produto, que só se aplica
ao carregamento de óleo combustível. A determinação de temperatura é utilizada para
atestar especificações e para conversão de volume.
Verificações em dutos de recebimento de produto são manuais e as
contabilizações de quantidade armazenada são feitas por medições nos níveis de
produto nos tanques.
6.11. ARMAZENAGEM
6.11.1. Decisão 40: Funções e missão da armazenagem
A armazenagem do combustível em tanques nos terminais de distribuição tem
como objetivo principal aproximar o volume de produto coletado nas usinas dos clientes,
diminuindo os custos e tempo de transporte do combustível, além de manter o mesmo
armazenado de forma segura e com garantia das especificações determinadas pela
ANP. A necessidade de aproximar o volume do mercado consumidor existe, pois, as
usinas produtoras de etanol hidratado estão concentradas próximo às plantações de
cana, e os clientes espalhados por todos os estados brasileiros.
Além disso, com o estoque é possível atender aumentos de demanda não
previstos, já que o tempo de deslocamento entre uma usina e o local que demanda o
produto pode ser extremamente elevado. Outro fator importante é que os volumes
demandados por cada cliente são pequenos e normalmente ocupam de um a dois
compartimentos de um caminhão tanque de entrega. Fazer o transporte dessa
quantidade de produto a longas distâncias seria extremamente custoso, em termos
operacionais e no frete. Por isso, o transporte das usinas até os terminais de distribuição
58
em que se armazena o produto são feitos em caminhões não compartimentados com
maior capacidade, diminuindo os custos logísticos.
Também há redução de custos em caso de devolução de produto, pois o mesmo
retorna para o terminal em que estava armazenado, normalmente localizado a poucas
horas do local de entrega. A devolução pode ocorrer por diferentes motivos, como o
tanque do cliente não ter espaço suficiente para receber o produto ou divergências nas
especificações, sendo assim, a localização dos terminais de armazenamento e
distribuição perto do mercado facilita a logística reversa.
A armazenagem próxima ao mercado consumidor permite atendimento em
menor tempo dos clientes locais, e pode auxiliar no aumento de vendas e ganho de
market share, principalmente em locais de difícil acesso. Nesse caso, os postos
bandeirados manteriam a bandeira, e os postos de bandeira branca tenderiam a
comprar combustível da Empresa Z ao experimentar um fornecimento mais ágil.
6.11.2. Decisão 41: Layout de armazenagem
Os tanques podem ser enterrados, como nos postos de gasolina,
semienterrados ou aéreos. O tipo predominante, padrão nos terminais de distribuição e
em usinas, é o tanque de superfície cilíndrico vertical, que tem sua base pouco abaixo
do nível do solo. A Figura 20 retrata o tipo de tanque utilizado.
Figura 20: Tanques para armazenamento de Etanol Hidratado. Fonte: Elaboração própria.
Cada tanque destinado a um tipo de produto tem algumas particularidades,
sendo os tanques de etanol hidratado normalmente tanques de aço carbono com teto
fixo e selo interno. Os tanques desse tipo, localizados nos terminais, normalmente têm
grandes capacidades de armazenamento de combustível.
59
6.11.3. Decisão 42: Localização de estoque
Sendo o etanol hidratado um dos principais combustíveis distribuídos, seu
armazenamento é feito em todas as bases da empresa. Dessa forma, a localização do
estoque apresenta as mesmas razões para a localização das bases: a disponibilidade
de produto, ou seja, proximidade com as usinas; ou a disponibilidade de demanda, ou
seja, proximidade do mercado.
Dentro do terminal de distribuição procura-se manter dois tanques operacionais
de cada produto, mas não há regra devido às particularidades estruturais. Os tanques
nos terminais ficam nas bacias de tanques, onde há barreiras físicas no solo para
contenção em caso de vazamento de produto.
6.11.4. Decisão 43: Projeto de recebimento e expedição
O recebimento e expedição nas bases pode ocorrer por dutos, caminhão tanque,
vagão tanque ou balsa.
O recebimento por duto diretamente na base ocorre para os derivados de
petróleo, quando a base fica perto de uma refinaria. O transporte por duto para o
hidratado ocorre em fluxos entre terminais e a operação é feita por automação, que é
controlada por agentes responsáveis da empresa que opera a dutovia. Quando o
produto no duto passa para dentro da delimitação da base, os operadores da Empresa
Z são responsáveis por controlar o fluxo na linha e realizar os testes de qualidade
necessários.
O recebimento por vagão tanque também é utilizado em operações de
transferência entre terminais. Quando o vagão tanque chega ao local de descarga são
feitas as conferências de lacres, volume, nota fiscal e qualidade. Em seguida são
conectados os magotes para recebimento do produto que é encaminhado para os
tanques de armazenamento por meio de um sistema de dutos. Toda a operação é feita
por funcionários da empresa em estudo. Para o processo de expedição do produto,
ocorre o fluxo inverso, o operador da Empresa Z engata os mangotes, realiza o
carregamento de acordo com o volume requerido, faz os testes necessários e lacra os
vagões. Em seguida os dados são repassados para o setor administrativo emitir a nota
fiscal.
O recebimento e expedição por embarcação ocorre em fluxos de transferência
entre terminais por meio de balsas. No recebimento, após a atracação da balsa tanque
no terminal, e procedimentos de engate e segurança, é realizada inspeção da balsa e
são feitos os testes de qualidade nos tanques. O tanque recebedor de produto em terra
60
deverá estar com produto dentro das especificações corretas e deve ser aferido seu
volume. Além disso, todas as válvulas e linhas envolvidas no processo devem ser
conferidas e procedimentos de segurança realizados na base em terra. Após isso, pode
ser autorizado o início da descarga. Com a conexão do mangote concluída, um
representante da balsa tanque dá início ao processo de descarga que deve ser
cuidadosamente acompanhado por funcionários da balsa e da Empresa Z. Ao final da
descarga, antes de desligar a bomba são realizados procedimentos de verificação de
linhas e válvulas em terra. Depois de encerrada a descarga, são feitas análises
quantitativas do volume recebido e análises de qualidade.
No processo de carregamento de balsa tanque, após o atracamento da balsa e
aterramento, a mesma é inspecionada. Também é realizada inspeção no terminal de
distribuição e então são feitos testes de qualidade sob responsabilidade do terminal, nos
tanques em terra e na balsa. Após liberação, o responsável do terminal autoriza o início
do carregamento. Antes de desligar a bomba e encerrar o carregamento, são feitas
algumas verificações nas linhas e após o fim do carregamento, são coletadas amostras
de produto dos tanques da balsa para verificação do atendimento a ANP. O último passo
é avaliar quantidade expedida por meio de medições de nível de produto.
O recebimento por caminhão tanque ocorre quando o veículo faz carregamento
na usina e a descarga no terminal de distribuição, ou quando carrega em outro terminal
e faz a transferência do produto. O controle de acesso ao terminal é feito pelos
funcionários do mesmo, e a descarga do produto é realizada pelo próprio motorista do
caminhão, sob supervisão direta de um dos operadores do terminal. São feitas as
conferências de volume e testes de qualidade antes do início da descarga. Após
autorização para início da descarga, são conectados os magotes para recebimento do
produto que é encaminhado para os tanques de armazenamento por meio de um
sistema de dutos.
Já o processo de carregamento começa com a chegada do caminhão conforme
programação. Após conferência de documentos e disponibilidade, o mesmo é
autorizado a entrar e encaminhado para uma das baias de carregamento. Depois de
realizados os procedimentos de segurança, conectados os mangotes e definidos
volumes e quantidades a serem carregadas, inicia-se o carregamento, que é feito pelo
motorista. Encerrado o carregamento dos compartimentos, os mesmos são lacrados e
são realizados os procedimentos administrativos necessários para prosseguimento da
viagem.
Em todos os procedimentos de carregamento e descarga, em todos os modais,
são seguidos procedimentos de segurança específicos para garantir uma operação sem
incidentes.
61
6.11.5. Decisão 44: Sistema de segurança
Os terminais de distribuição de combustíveis possuem equipamentos
específicos que visam garantir a segurança em diferentes âmbitos. Os principais
incidentes a serem evitados são o derrame de produto, explosão, contaminação e
acidentes com pessoas.
Os sistemas para controle de derrame e quantidade de combustível carregada
contam com equipamentos como medidores, válvulas elétricas, válvula pneumáticas,
redutores de derrame, sensores de nível para parar bombas e sistemas de
intertravamento. Um dos sensores de nível é um equipamento que bloqueia o
carregamento quando o volume de combustível carregado ultrapassa a capacidade do
caminhão. No carregamento Top ele é colocado na boca superior do caminhão perto do
mangote e quando o carregamento é Bottom ele já faz parte do mesmo.
O controle para evitar explosões é feito por meio do aterramento do veículo na
plataforma, e pela utilização apenas de equipamentos aprovados como resistentes a
explosão. Além disso, devem ser adotados equipamentos e vestimentas que não gerem
eletricidade estática.
O controle de derrame e explosão também se aplica a área de armazenagem,
que consiste na bacia de tanques. São utilizadas válvulas, medidores e sensores de
nível para o controle de produto dentro dos tanques; e para o controle de explosão são
utilizados equipamentos adequados e obras precisam seguir procedimentos
específicos.
A contaminação é evitada por diferentes equipamentos e procedimentos. São
utilizados filtros magnéticos nas tubulações de recebimento e carregamento de produto,
que possuem instaladas hastes magnéticas que retém partículas metálicas minúsculas
e auxiliam no controle de qualidade.
A coleta de amostras também é realizada para verificar as especificações dos
produtos nos tanques de armazenagem após recebimento e drenagem do tanque. A
amostragem requerida depende do nível em que se encontra o produto no tanque e visa
manter o padrão ANP quando há recebimento de produto.
Também é realizado o teste de qualidade para verificação da presença de
metanol, em que além dos testes realizado no recebimento de produto é utilizado um kit
reagente que atesta presença de metanol pela mudança na coloração do etanol. De
acordo com a resolução da ANP, etanol hidratado com a presença de metanol não pode
ser recebido nem expedido dos terminais de distribuição.
Os acidentes com pessoas são evitados por meio de equipamentos de proteção
individual, equipamentos adequados para a operação, sinalização de locais com
62
condição insegura, manutenções adequadas e principalmente por rígidos
procedimentos de segurança durante as operações.
6.12.PROCESSAMENTO DE PEDIDO
O processamento do pedido se aplica apenas ao segmento de Varejo, pois no
B2B o produto vendido é o Diesel e na aviação o QAV (Querosene de Aviação).
6.12.1. Decisão 45: Processo de entrada de pedido
Existem dois tipos de pedidos a serem analisados. Os pedidos da Empresa Z
para as usinas da qual comprará etanol hidratado, e os pedidos dos clientes para a
empresa em estudo.
No caso do pedido às usinas, existe um sistema da Empresa Z onde os pedidos
são realizados. O pedido pode ser por modalidade de contrato ou spot. Na modalidade
de contrato o próprio sistema calcula o preço a ser pago de acordo com variáveis
definidas e o volume padrão a ser liberado em cotas semanais. Já na modalidade spot,
o preço é definido na negociação, assim como a liberação de cota, que são imputados
no mesmo sistema durante a criação do pedido.
No caso de pedidos de cliente para a Empresa Z, para que o cliente possa fazer
um pedido à distribuidora ele precisa ser cadastrado no sistema da mesma. Tanto o
processo de cadastro, quanto de realização do pedido possuem algumas diferenças
para clientes CIF e FOB.
Tanto nas modalidades de varejo, quanto B2B devem ser fornecidas
informações quanto a regulamentação da ANP e dados financeiros. Para a modalidade
FOB também é exigido que haja cadastro do caminhão que fará a retirada nas bases.
Para a modalidade CIF são definidos no cadastro as informações de atendimento
básicas como faixa horária de recebimento, drop mínimo (quantidade mínima para
realização de pedido), mancha de atendimento (localização), tipo de caminhão tanque
permitido na instalação e terminal de distribuição que fará o atendimento. As
informações fornecidas pelos clientes são então validadas para que haja aprovação do
cadastro, tonando o cliente apto a realizar pedidos.
Em relação aos clientes CIF, os pedidos precisam ser colocados no sistema até
as 16 horas do dia anterior ao recebimento, havendo taxa caso ultrapasse este horário
e ficando sujeito a encaixe, pois a programação deve ser feita para atender a faixa
horária específica do cliente. O cliente pode fazer a solicitação de produto por um Portal
Online ou ligando em uma Central de Atendimento.
63
Já para os clientes FOB o pedido pode ser feito pelos mesmos canais, entretanto
não há restrição de horário para a colocação do pedido. A restrição ocorre depois da
colocação do pedido, em que o cliente precisa agendar o horário de retirada
(carregamento) do produto em um dos terminais da empresa, por meio de um aplicativo.
6.12.2. Decisão 46: Meio de transmissão de pedido
No processo de pedido de etanol hidratado para as usinas, tanto na modalidade
contrato como spot, o pedido é transmitido diretamente do sistema de criação de
pedidos para o ERP da empresa, liberando procedimentos internos de acordo com os
volumes alocados semanalmente para coleta.
No processo de pedidos de clientes, para os clientes CIF o pedido é direcionado
para o setor de programação de entregas, em que os programadores noturnos reúnem
os pedidos do dia seguinte e elaboram a programação. Esta é compartilhada com os
transportadores contratados até as 23 horas. Tanto os programadores da Empresa Z
que farão o acompanhamento durante o dia, quanto os responsáveis nas bases
acessam a programação por meio do ERP da empresa. A programação feita no dia
anterior é acompanhada tanto pela Empresa Z quanto pelas transportadoras
contratadas para que os ajustes necessários para atendimento sejam feitos ao longo do
dia.
O processo para os clientes FOB não passa por programação, pois o
agendamento realizado no aplicativo é automaticamente integrado à programação de
carregamento da base de distribuição.
6.12.3. Decisão 47: Processo de separação do pedido
Os processos de separação de pedido se referem a casos em que os produtos
são vendidos por unidade, e dessa forma, um pedido pode conter diferentes unidades
de diferentes produtos, que precisam ser reunidos para que o pedido possa ser
transportado e entregue.
Os pedidos de combustível são cargas transportadas a granel, em que o
carregamento é feito diretamente pela tubulação que vem dos tanques de
armazenamento. Dessa forma, o processo de separação do pedido não se aplica a este
caso.
64
6.12.4. Decisão 48: Processo de acompanhamento do pedido
O acompanhamento do pedido para as usinas, que inicialmente consiste na
verificação da liberação das cotas compradas para retirada e transporte semanalmente,
é feita, também, pela Ferramenta de Gestão de Pedidos de Etanol, onde os pedidos são
criados. Já o andamento operacional, da retirada do produto na usina até a descarga no
terminal é feita por uma área da empresa dedicada ao monitoramento das viagens,
utilizando o Portal de Gestão de Programação e Abastecimento dos Terminais e outros
sistemas de monitoramento.
Os clientes CIF podem fazer o acompanhamento do pedido pelos mesmos
canais em que o pedido é realizado (Portal Online e Central de Atendimento). O status
do pedido apresenta informações da placa do caminhão que realizará a entrega, o dia
e horário em que a programação da entrega foi feita, a previsão e posterior confirmação
da entrada do veículo na base para carregamento, a previsão e confirmação da saída
do veículo da base, e a previsão de faixa horária da entrega com posterior confirmação
da entrega do pedido.
Os clientes FOB fazem o acompanhamento do pedido por meio do contato com
o motorista que o mesmo contratou para fazer a retirada do produto na base.
65
7. APLICAÇÃO DO MODELO DE RELACÕES DE PRECEDÊNCIA AO CASO
ESTUDADO
O modelo prevê relações de precedência entre as decisões descritas
anteriormente, as quais são listadas no Apêndice do Capítulo 1 do livro de referência
Logistics Systems – Design and Optimization. A relação abrange a decisão em estudo,
detalhando quais as decisões que a precedem e quais as informações adicionais
levadas em consideração na tomada de decisão. A avaliação deste capítulo busca
inicialmente validar se a relação ocorre, se a relação por algum motivo não se aplica ao
caso estudado, e nos casos em que a relação não é validada, classifica-se a relação
como inversa ou inexistente.
7.1. DECISÕES PRECEDENTES A DECISÃO 1: DEFINIÇÃO DE SERVIÇO AO
CONSUMIDOR
Decisão precedente: nenhuma
A primeira decisão não é precedida de nenhuma outra decisão do modelo, pois
é considerada uma decisão estratégica. Ou seja, a alta liderança da empresa define o
serviço ao consumidor que pretende atender com base em premissas próprias,
relacionadas à missão e estratégia adotada pela empresa.
7.2. DECISÕES PRECEDENTES A DECISÃO 2: OBJETIVOS DO SERVIÇO AO
CONSUMIDOR
Decisão precedente: Decisão 1
De acordo com o modelo, os objetivos do serviço ao consumidor são
influenciados pela definição de serviço ao consumidor. A definição de serviço ao
consumidor mais importante na empresa é a qualidade do produto, que conforme
descrito na segunda decisão do modelo, é um item presente nos KPIs das áreas ligadas
às operações da empresa e também objeto de verificação pela ANP nos postos de
combustível. Portanto, a influência da Decisão 1 na Decisão 2 está validada.
66
7.3. DECISÕES PRECEDENTES A DECISÃO 3: GRAU DE INTEGRAÇÃO
VERTICAL E TERCEIRIZAÇÃO
Decisão precedente: Decisão 2
De acordo com o modelo, o grau de integração vertical e terceirização é
influenciado pelos objetivos do serviço ao consumidor. A integração vertical ocorre na
empresa, em direção ao fornecedor. Esta estratégia está alinhada com o objetivo de
garantir a qualidade do produto final, pois o controle de procedimentos operacionais e
verificações de especificações se estende para as etapas de produção e fornecimento
do produto. Além disso, a terceirização de atividades não críticas ou que exigem
conhecimentos específicos, reduz custos de contratação da empresa, estando em
concordância com o objetivo de redução de custos para que se mantenham preços
competitivos na venda para os postos. Assim, a influência da Decisão 2 na Decisão 3
está validada.
7.4. DECISÕES PRECEDENTES A DECISÃO 4: ESTRATÉGIA DE REDE DE IF
Decisão precedente: Decisão 2
De acordo com o modelo, a estratégia de rede de instalações físicas é
influenciada pelos objetivos de serviço ao consumidor. A estratégia de centralização das
usinas perto das plantações está ligada principalmente ao objetivo de redução de
custos, pois a proximidade desses pontos reduz custos logísticos, mas também se
conecta ao objetivo de garantia da qualidade, pois a diminuição do tempo de transporte
influencia positivamente na qualidade da matéria prima recebida nas usinas.
Já a estratégia de descentralização dos terminais de distribuição tem conexão
direta com o nível de atendimento aos clientes da Empresa Z, os donos de postos, pois
para garantir o fornecimento em tempo hábil é necessário que o produto armazenado
esteja próximo ao mercado consumidor e com infraestrutura disponível para
atendimento da demanda. Essa necessidade de descentralização existe porque o
consumidor final do combustível deseja um produto de qualidade, disponível na hora em
que chega no posto de combustível e que este posto esteja localizados em suas rotas
usuais. Portanto, a influência da Decisão 2 na Decisão 4 está validada.
67
Decisão precedente: Decisão 3
De acordo com o modelo, a estratégia de rede de instalações físicas também é
influenciada pelo grau de integração vertical e terceirização. A integração em direção ao
fornecedor abordada na descrição da Decisão 3 tem forte influência na estratégia de
rede de infraestrutura de fornecimento, pois como mencionado, as usinas em sua
maioria estão localizadas no interior de São Paulo, próximo às plantações de cana-de-
açúcar. Além disso, a maioria dos terminais de distribuição de combustíveis também se
localizam neste estado.
Em relação à terceirização, em que a mesma é utilizada para atividades com
características especiais, observa-se uma relação de influência com as instalações
físicas destinadas à operações portuárias, que são operadas por terceiros pois são
necessários procedimentos específicos de operação e segurança. Com as relações
apresentadas, a influência da Decisão 3 na Decisão 4 está validada.
7.5. DECISÕES PRECEDENTES A DECISÃO 5: PROJETO DE REDE DE IF
Decisão precedente: Decisão 4
De acordo com o modelo, o projeto de rede de instalações físicas é influenciado
pela estratégia de rede de instalações físicas. Conforme mencionado anteriormente, a
concentração de usinas produtoras de etanol ocorre no interior do estado de São Paulo,
pela proximidade com as plantações de cana (fornecimento de cana para as usinas) e
dos terminais de distribuição (expedição de etanol para os terminais). O gráfico
apresentado na Figura 17 comprova a influência desta estratégia no projeto de rede de
instalações físicas, pois mais de 90% das usinas da empresa localizam-se no estado de
São Paulo.
Já em relação aos terminais de distribuição, a relação também se comprova. A
maior parte dos terminais está localizada no estado de São Paulo, onde está a maior
parte do mercado consumidor. E apenas 4 estados não possuem terminais com
operação da empresa Z, como pode ser observado no gráfico apresentado na Figura
19. Por fim, a política de terceirização pode ser explicitada pela parcela de terminais em
que a empresa está presente, mas que são operados por terceiros, o que equivale a
40% de terminais. Com os dados apresentados, confirma-se a influência da Decisão 4
na Decisão 5.
68
7.6. DECISÕES PRECEDENTES A DECISÃO 6: ESTRATÉGIA DE REDE DE C&I
Decisão precedente: Decisão 2
De acordo com o modelo, a estratégia de rede de comunicação e informação é
influenciada pelos objetivos de serviço ao consumidor. Os principais objetivos
abordados são a qualidade do produto, a performance do combustível e preço, em
relação ao cliente final do produto. E somado a isso, o atendimento ao cliente, em
relação cliente direto da Empresa Z, os donos de postos.
Observa-se que a integração de sistemas na cadeia impacta na performance
operacional do processo, que por sua vez, tem influência nos custos da empresa, tendo
assim uma relação com o preço repassado ao cliente direto.
Já a qualidade do produto tem forte relação com os sistemas de automação dos
terminais, assim como manutenções e garantia de atendimento aos processos
definidos. Nesse quesito, o uso do ERP para gestão das atividades e disponibilidade de
informações é de suma importância. A performance do combustível também depende
dos mesmos fatores, sistemas de automação dos terminais, manutenções e garantia de
atendimento aos processos definidos.
Por fim, o objetivo de oferecer um bom atendimento ao cliente é fortemente
impactado pelo bom funcionamento do aplicativo para realização, pagamento e
acompanhamento de pedidos dos clientes. As relações apresentadas confirmam a
relação de precedência da Decisão 2 com a Decisão 6.
Decisão precedente: Decisão 3
De acordo com o modelo, e estratégia de rede de comunicação e informação
também é influenciada pelo grau de integração vertical e terceirização. Como descrito,
existe um nível de integração, não detalhado, entre a parte de produção do etanol e a
parte da distribuição. Este nível de integração é considerado no desenvolvimento dos
sistemas e uso do ERP nos terminais, que são o elo de encontro entre a operação
primária e a secundária.
Já a terceirização impacta principalmente do desenvolvimento de sistemas, pois
alguns deles são de uso da Empresa Z, mas também de terceiros que participam das
operações. Logo, os mesmos precisam de sustentação e modularização para que
possam ser acessados por agentes externos à organização. Exemplos básicos são o
agendamento de carregamento e descarga nos terminais. As relações discutidas
validam a influência da decisão 3 na Decisão 6.
69
Decisão precedente: Decisão 4
De acordo com o modelo, a estratégia de rede de comunicação e informação
também é influenciada pela estratégia de rede de instalações físicas. A estratégia de
rede de instalações físicas possui como principais pontos a centralização das
instalações de produção no interior de São Paulo, e descentralização das instalações
de armazenamento e distribuição, que estão espalhados por quase todos os estados
brasileiros. Nesta segunda parte cadeia, também há a operação em terminais de
terceiros.
A influência desses pontos está representada pelo armazenamento de
informações mais importantes e hospedagem de aplicações críticas à operação em
nuvem, possibilitando que as redes de instalações estejam conectadas mesmo com a
distância física entre as mesmas. Dessa forma, a gestão de informações pode ser feita
de forma centralizada para todas as unidades da empresa. As relações discutidas
validam a influência da Decisão 4 na Decisão 6.
7.7. DECISÕES PRECEDENTES A DECISÃO 7: PROJETO DE REDE DE C&I
Decisão precedente: Decisão 5
De acordo com o modelo, o projeto de rede de comunicação e informação é
influenciado pelo projeto de rede de instalações físicas. Os dados de quantidade de
instalações por estado reforçam a estratégia de centralização das instalações na
operação primária e de descentralização na operação secundária. O projeto de rede
prevê que as aplicações mais importantes para as operações sejam de propriedade
intelectual da empresa, o que é especialmente crítico para operações em terminais em
pool, e que sejam hospedados em servidores locais com backup em nuvem, importante
para a gestão integrada das operações.
O projeto das instalações também prevê que demandas relacionadas às
estações de trabalho, ou equipamentos dos terminais de distribuição sejam realizadas
por meio de suporte de TI local e empresas externas especializadas, respectivamente.
Esta abordagem ocorre devido a descentralização das instalações da operação de
armazenamento e distribuição.
Para que os ativos da empresa sejam padronizados, situação dificultada pela
descentralização dos terminais de distribuição, conforme descrito na Decisão 7, existe
uma área destinada à gestão de ativos, em que uma de suas atribuições é manter um
70
padrão mínimo de equipamentos e licenças de software entre as diferentes instalações.
As relações discutidas validam a influência da Decisão 5 na Decisão 7.
Decisão precedente: Decisão 6
De acordo com o modelo, o projeto de rede de comunicação e informação é
influenciado pela estratégia de rede de comunicação e informação. A estratégia prevê
a existência de uma área de TI de sustentação de sistemas própria, com grande parte
da equipe de TI terceirizada e destinada a atuação em projetos. Esta estruturação
influencia a forma de trabalho, em que pelo menos um analista da área de sustentação
deva estar envolvido em projetos de desenvolvimento de sistemas para que o
conhecimento não fique apenas sob responsabilidade de terceiros.
A estratégia também define que aplicações mais importantes sejam de
propriedade intelectual da Empresa Z, com backup em nuvem. Esta influência é clara,
pois o ERP da empresa, sistemas de automação operacional e portais de suprimentos
seguem este padrão.
O uso do ERP para gestão das operações permite que sejam adotados
procedimentos locais, como manutenções, que gerem dados imputados nesse sistema
e dessa forma garantam a padronização das informações da empresa. A forte
integração das principais informações na operação primária impacta o desenvolvimento
de sistemas, em que novas oportunidades são aproveitadas sem considerar a influência
nos sistemas atuais, por acreditar na premissa de que os mesmos estão funcionando
com alta performance em todas as suas funcionalidades. Já a integração de sistemas
na operação secundária, possibilita uma boa rastreabilidade do processo que é utilizada
para dar visibilidade do status do pedido aos clientes.
As relações discutidas validam a influência da Decisão 6 na Decisão 7.
7.8. DECISÕES PRECEDENTES A DECISÃO 8: PREVISÃO DE EXTENSÃO,
PERÍODO E LOCALIZAÇÃO DA DEMANDA
Decisão precedente: nenhuma
De acordo com o modelo, a previsão de extensão, período e localização da
demanda não depende de nenhuma das decisões logísticas apresentadas no modelo.
Ela depende fundamentalmente de informações do negócio, como tipo de produto e
histórico de vendas, e de posse dessas informações são escolhidos ou desenvolvidos
métodos para realizar as previsões de demanda.
71
7.9. DECISÕES PRECEDENTES A DECISÃO 9: ESTRATÉGIA DE GESTÃO DE
ESTOQUE
Decisão precedente: Decisão 2
De acordo com o modelo, a estratégia de gestão de estoque depende dos
objetivos de serviço ao consumidor. A estratégia de gestão de estoque tem como missão
principal que o produto esteja sempre disponível no terminal de distribuição para
atendimento da demanda prevista. A estratégia está de acordo com o objetivo de
atendimento ao cliente direto, donos dos postos, de ter produto disponível para entrega
na data desejada pelo cliente em todos os pedidos. A relação apresentada valida a
influência da Decisão 2 na Decisão 9.
Decisão precedente: Decisão 7
De acordo com o modelo, a estratégia de gestão de estoque depende do projeto
de rede de comunicação e informação. Conforme descrito, a gestão de estoques dos
terminais de distribuição é feita de forma centralizada. Entretanto, os dados necessários
para essa gestão vêm diretamente dos terminais, que estão espalhados pelo país. Com
o uso do ERP e de meios internos de comunicação, a área responsável pelo controle
de estoque obtém as informações necessárias à gestão, as quais são imputadas através
de processos e da automação dos terminais. Importante ressaltar que o grau de
padronização das diferentes instalações em relação a hardware e software de
informações possibilita a decisão de gestão centralizada de estoque. Assim, a influência
da Decisão 7 na Decisão 9 está validada.
7.10. DECISÕES PRECEDENTES A DECISÃO 10: IMPORTÂNCIA RELATIVA AO
ESTOQUE
Decisão precedente: Decisão 20
De acordo com o modelo, a importância relativa do estoque depende dos
fornecedores. O estoque é um fator crítico para as operações da empresa, conforme
mencionado na Decisão 10, pois os pedidos são feitos com 1 dia de antecedência e em
muitos lugares o suprimento da base em menos de 1 dia não é possível, por questões
de processo e principalmente pela distância das usinas fornecedoras.
72
A dispersão dos fornecedores pelos estados mostra uma concentração das
usinas na região sudeste do país, enquanto os terminais estão espalhados por todas as
outras regiões. Comprova-se dessa forma a dificuldade de suprimento dos terminais em
um tempo inferior ao pedido dos clientes, tornando o estoque de produto indispensável
para as operações da empresa. Assim, a influência da Decisão 20 na Decisão 10 está
validada.
7.11. DECISÕES PRECEDENTES A DECISÃO 11: MÉTODOS DE CONTROLE
Decisão precedente: Decisão 10
De acordo com o modelo, os métodos de controle (do estoque) dependem da
importância relativa do estoque. O controle é feito diariamente por uma equipe
centralizada com o objetivo de manter produto suficiente para atender aos pedidos feitos
por clientes. A realização do controle diário, que considera diferentes variáveis do
processo e níveis de estoque desejados, por meio de um método específico, confirma
a criticidade e importância relativa do estoque nos terminais de distribuição. Assim, a
relação discutida confirma a influência da Decisão 10 na Decisão 11.
7.12. DECISÕES PRECEDENTES A DECISÃO 12: NÍVEL DE ESTOQUE
DESEJADO
Decisão precedente: Decisão 2
De acordo com o modelo, o nível de estoque desejado é influenciado pelos
objetivos de serviço ao consumidor. O objetivo de serviço ao consumidor aplicado a este
caso é a disponibilidade do produto na quantidade e data desejada pelo cliente. Neste
caso o nível de estoque desejado é aquele que permite atender a demanda média dos
clientes, em quantidade e prazo, para atender ao objetivo definido de disponibilidade do
produto definido na segunda decisão do modelo. Assim, a relação discutida confirma a
influência da Decisão 2 na Decisão 12.
Decisão precedente: Decisão 8
De acordo com o modelo, o nível de estoque desejado também é influenciado
pela previsão de extensão, período e localização da demanda. O nível de estoque
desejado está diretamente ligado a previsão de demanda, pois o resultado da mesma,
73
ou seja, a demanda média esperada para as bases por semana e dia do mês define
qual o nível de estoque necessário em cada dia, e em cada um dos terminais de
distribuição da empresa para que nenhuma entrega deixe de ocorrer por falta de
produto. Assim, a relação discutida confirma a influência da Decisão 8 na Decisão 12.
Decisão precedente: Decisão 20
De acordo com o modelo, o nível de estoque desejado também é influenciado
pelos fornecedores. O nível de estoque desejado possui como um de seus fatores de
influência o tempo necessário para suprimento de um terminal por determinada usina.
Dessa forma, a relação de quantidade de fornecedores e da localização dos mesmos
determina a quantidade de produto necessária para atender a demanda média que
compense o tempo de suprimento e sua variabilidade. Assim, a relação discutida
confirma a influência da Decisão 20 na Decisão 12.
7.13. DECISÕES PRECEDENTES A DECISÃO 13: ESTOQUE DE SEGURANÇA
Decisão precedente: Decisão 12
De acordo com o modelo, o estoque de segurança é influenciado pelo nível de
estoque desejado. O estoque de segurança deve compensar todas as variabilidades
intrínsecas ao processo para garantir o nível de estoque esperado pela previsão de
demanda, ou seja, é o estoque mínimo para a operação. O estoque desejado é aquele
que garante o atendimento a demanda média para o terminal/dia compensando todas
as variabilidades do estoque de segurança, e adicionalmente, a variabilidade na
quantidade de combustível que chega nas bases. Dessa forma, observa-se uma relação
inversa à esperada entre as decisões.
7.14. DECISÕES PRECEDENTES A DECISÃO 14: ENCAMINHAMENTO DO
PRODUTO
Decisão precedente: nenhuma
De acordo com o modelo, o encaminhamento do produto não depende de
nenhuma das decisões descritas no modelo. As etapas de produção são determinadas
pelas características do produto, dos equipamentos e mão de obra disponível. São
74
consideradas as capacidades e performance dos mesmos na definição das etapas de
produção.
7.15. DECISÕES PRECEDENTES A DECISÃO 15: LAYOUT DAS INSTALAÇÕES
Decisão precedente: 2
De acordo com o modelo, o layout das instalações é influenciado pelos objetivos
de serviço ao consumidor. Alguns equipamentos utilizados na usina para a produção do
etanol, visam aumentar a pureza o produto, elevando sua qualidade, para que os
parâmetros definidos pela ANP sejam atendidos. Alguns dos equipamentos
mencionados que servem a essa função são os equipamentos para limpeza da cana no
início do processo, a passagem da cana picada pelo eletroímã para retirada de
componentes metálicos, a limpeza do melaço em peneiras, e o aquecimento do caldo
clarificado para eliminação de micro-organismos. Portanto, os exemplos citados
confirmam a influência da Decisão 2 na Decisão 15.
Decisão precedente: 5
De acordo com o modelo, o layout das instalações é influenciado pelo projeto da
rede de instalações físicas. O projeto de instalações físicas prevê que cada usina seja
capaz de executar todas as etapas produtivas após o recebimento da cana, até a
produção do etanol hidratado que irá para os terminais de distribuição, e posteriormente
para os postos de combustível. A estrutura de layout apresentado para as usinas da
empresa conta com todos os equipamentos necessários à produção do etanol hidratado
a partir do recebimento da cana-de-açúcar. Portanto, a influência da Decisão 5 na
Decisão 15 é confirmada.
Decisão precedente: 14
De acordo com o modelo, o layout das instalações é influenciado pelo
encaminhamento do produto. As etapas definidas para a produção do etanol hidratado
exigem diferentes equipamentos devidamente dispostos nas usinas. Assim, cada etapa
produtiva descrita, conta com um equipamento específico para sua realização, como os
rolos trituradores para a etapa de moagem e os destiladores para a separação final do
etanol. Portanto, a influência da Decisão 14 na Decisão 15 é confirmada.
75
7.16. DECISÕES PRECEDENTES A DECISÃO 16: CRONOGRAMA DE
PRODUÇÃO MESTRE
Decisão precedente: 5
De acordo com o modelo, o cronograma de produção mestre é influenciado pelo
projeto de rede de instalações físicas. O plano mestre de produção leva em
consideração a capacidade das usinas que constituem a rede de instalações físicas da
empresa, sendo este o fator mais importante pois todas as usinas são capazes de
executar todas as etapas de produção. Assim, o único fator limitador para a criação do
cronograma é a capacidade de moagem/produção de cada usina. Portanto, a influência
da Decisão 5 na Decisão 16 é confirmada.
Decisão precedente: 12
De acordo com o modelo, o cronograma de produção mestre é influenciado pelo
nível de estoque desejado. As premissas para definição de quantidades produzidas e
estocadas nas usinas envolvem demanda existente no mercado e preços ofertados para
diferentes produtos e quantidades. Assim, deverá ser produzido e estocado a
quantidade de produto definida como mais rentável com demanda para consumi-lo. A
definição do cronograma não leva em consideração o nível desejado de estoque dos
terminais de distribuição, pois as usinas podem vender o etanol para outras empresas
por valores mais competitivos. Portanto, a influência da Decisão 5 na Decisão 16 não
se confirma.
7.17. DECISÕES PRECEDENTES A DECISÃO 17: PLANEJAMENTO DA
PRODUÇÃO
Decisão precedente: 14
De acordo com o modelo, o planejamento da produção é influenciado pelo
encaminhamento do produto. O planejamento da produção nas usinas leva em
consideração o mix de produção definido no cronograma mestre de produção. Esse mix
pode conter, além do etanol hidratado, o etanol anidro, etanol em formas mais puras e
diferentes tipos de açúcar. Assim, as etapas de encaminhamento do produto influenciam
diretamente no tempo e recursos necessários para a produção, que por sua vez,
76
influenciam no planejamento da produção para atingimento das metas semanais.
Portanto, a influência da Decisão 14 na Decisão 17 é confirmada.
Decisão precedente: 15
De acordo com o modelo, o planejamento da produção é influenciado pelo layout
das instalações. O layout das instalações define as capacidades de produção de acordo
com os equipamentos e processos existentes. O planejamento da produção é realizado
para definir a produção diária, produtos e quantidades, e a informação de capacidade
da instalação por tipo de produto é determinante para formulação do plano de produção
semanal e diário. Portanto, a influência da Decisão 15 na Decisão 17 é confirmada.
Decisão precedente: 16
De acordo com o modelo, o planejamento da produção é influenciado pelo
cronograma de produção mestre. Conforme descrito, o planejamento de produção
consiste na definição de produtos e quantidades a serem produzidos diariamente em
uma usina no decorrer de uma semana. Este planejamento é feito pelos responsáveis
da área produtiva de cada usina. A meta semanal de produção da usina vem do
cronograma mestre de produção, que é feito de forma centralizada na empresa.
Portanto, a influência da Decisão 16 na Decisão 17 é confirmada.
7.18. DECISÕES PRECEDENTES A DECISÃO 18: TIPO DE AQUISIÇÃO
Decisão precedente: 2
De acordo com o modelo, o tipo de aquisição é influenciado pelos objetivos do
serviço ao consumidor. Dois objetivos são pertinentes a este tópico, a qualidade do
produto distribuído e o preço repassado aos revendedores. Em relação a qualidade,
observa-se que para a usina ser cadastrada como fornecedora, ela deve atender a
critérios legais e também de qualidade do produto, ou seja, garantir que o etanol
produzido atende às especificações determinadas pela ANP. Além disso, as aquisições
na modalidade spot tem como objetivo adquirir produto por valores mais baixos, para
que dessa forma possa manter os preços competitivos aos revendedores. Portanto, a
influência da Decisão 2 na Decisão 18 é confirmada.
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Decisão precedente: 5
De acordo com o modelo, o tipo de aquisição é influenciado pelo projeto de rede
de infraestrutura física. Quando o etanol é comprado de uma usina, ele normalmente é
retirado por transportadoras contratadas da Empresa Z e levado aos terminais de
distribuição. Os terminais espalhados por quase todos os estados flexibilizam a compra
de etanol pela modalidade spot, pois a distância entre a usina em que haverá a coleta
e o terminal em que o etanol será descarregado determina o frete a ser pago, que influi
diretamente na decisão de compra. Este fato se reforça ao verificar que a maioria das
bases da empresa localizam-se no estado de São Paulo, assim como a maioria das
usinas cadastradas como possíveis fornecedoras. Portanto, a influência da Decisão 5
na Decisão 18 é confirmada.
7.19. DECISÕES PRECEDENTES A DECISÃO 19: ESPECIFICAÇÃO DAS
MERCADORIAS ADQUIRIDAS
Decisão precedente: 18
De acordo com o modelo, a especificação das mercadorias adquiridas é
influenciada pelo tipo de aquisição. Em qualquer tipo de aquisição, com qualquer um
dos fornecedores cadastrados, o etanol hidratado adquirido deve atender as
especificações determinadas pela Resolução ANP n° 19/2015. Em ambos os tipos de
aquisição possíveis, por contrato de longo prazo ou spot, as usinas precisam garantir o
atendimento a legislação da ANP. Dessa forma, a influência da Decisão 18 na Decisão
19 é confirmada.
7.20. DECISÕES PRECEDENTES A DECISÃO 20: FORNECEDORES
Decisão precedente: 5
De acordo com o modelo, os fornecedores são influenciados pelo projeto de rede
de infraestrutura. O etanol hidratado é coletado nas usinas e transportado para os
terminais de distribuição de combustíveis, e a proximidade entre os mesmos otimiza a
logística de transporte. O estado com maior número de terminais é o estado de São
Paulo, e nele também se encontra a maior concentração de usinas fornecedoras da
empresa em estudo. Portanto, a influência da Decisão 5 na Decisão 20 é confirmada.
78
Decisão precedente: 9
De acordo com o modelo, os fornecedores também são influenciados pela
estratégia de gestão de estoque. A estratégia de gestão de estoque é promover um
controle centralizado das instalações espalhadas pelo território nacional, procurando
manter o estoque adequado para atender a demanda e suas variações, evitando as
situações de falta de produto e situações de falta de espaço para descarga no tanque.
Os deslocamentos nessa operação de coleta são geralmente maiores, portanto, embora
haja uma concentração de usinas no interior de São Paulo, a lista de fornecedores
contempla muitos outros estados para que haja opções de ressuprimento mais ágeis,
com garantia de qualidade em segurança. Portanto, a influência da Decisão 5 na
Decisão 20 é confirmada.
Decisão precedente: 19
De acordo com o modelo, os fornecedores também são influenciados pela
especificação das mercadorias adquiridas. Todo o etanol hidratado a ser recebido em
um terminal de distribuição da empresa deve estar acompanhado do Certificado de
Qualidade emitido pelo fornecedor, atestando que o produto atende as especificações
determinadas pela Resolução ANP n° 19/2015. Todas as usinas cadastradas e,
portanto, autorizadas a fornecer produto para a Empresa Z devem atender a legislação
citada. Portanto, a influência da Decisão 19 na Decisão 20 é confirmada.
7.21. DECISÕES PRECEDENTES A DECISÃO 21: INTERVALO DE PEDIDOS E
QUANTIDADES
Decisão precedente: 16
De acordo com o modelo, o intervalo de pedidos e quantidades é influenciado
pelo cronograma de produção mestre. O foco deste trabalho está na cadeia de
distribuição do etanol hidratado, portanto, o fornecimento do mesmo para os terminais
diz respeito ao próprio etanol coletado em usinas próprias ou de terceiros. Dessa forma,
a influência do cronograma de produção mestre das usinas, em relação ao intervalo de
pedidos e quantidades de etanol, não se aplica.
79
Decisão precedente: 20
De acordo com o modelo, o intervalo de pedidos e quantidades é influenciado
pelos fornecedores. Com um número elevado de possíveis fornecedores, distribuídos
por alguns estados e concentrados no estado de São Paulo faz-se possível a
flexibilização da compra de cotas em usinas. Isso possibilita a estratégia de intervalo de
pedidos e quantidades vigente, de comprar a cota do mês inteiro de uma vez, ou
fracionada por semanas, podendo ser toda em uma única usina, ou ainda em diversas
usinas. O fator decisivo é o preço oferecido por uma determinada usina em determinada
data e para quantidades definidas. Portanto, a influência da Decisão 20 na Decisão 21
é confirmada.
7.22. DECISÕES PRECEDENTES A DECISÃO 22: CONTROLE DE QUALIDADE
Decisão precedente: 20
De acordo com o modelo, o controle de qualidade é influenciado pelos
fornecedores. O controle de qualidade do etanol hidratado deve ocorrer ao longo de
toda a cadeia de produção e distribuição. O fornecedor de etanol hidratado deve emitir
o Certificado de Qualidade do produto atestando que o mesmo atende as especificações
determinadas pela Resolução ANP n° 19/2015. Este fator se liga diretamente com o
controle de qualidade do produto, pois essa garantia do fornecedor é necessária para
efetuar o recebimento do produto nos terminais de distribuição, e para a emissão
posterior do Boletim de Conformidade. Além disso, conforme explicado na descrição do
caso, há o monitoramento de novos fornecedores em relação ao atendimento das
especificações necessárias. Portanto, a influência da Decisão 20 na Decisão 22 é
confirmada.
7.23. DECISÕES PRECEDENTES A DECISÃO 23: MODAIS DE TRANSPORTE
Decisão precedente: 2
De acordo com o modelo, os modais de transporte são influenciados pelos
objetivos de serviço ao consumidor. Os objetivos de serviço ao consumidor principais
são a qualidade do produto, oferecimento de preços competitivos e melhor atendimento
aos clientes diretos. Os modais aprovados para utilização no transporte de produto
possuem condições e procedimentos específicos para garantir a manutenção da
qualidade do etanol hidratado durante seu transporte. São eles o modal rodoviário,
80
ferroviário, dutoviário e fluvial. A competitividade do preço influencia na escolha do
modal a ser utilizado quando há mais de uma opção possível, e é um dos fatores
relevantes para não utilização de modais mais caros como o transporte aéreo. Já o
melhor atendimento aos clientes impacta na escolha do modal fluvial na operação no
Norte, por exemplo, onde alguns locais não possuem acesso para caminhões tanque,
garantindo a entrega do combustível desejado. Portanto, a influência da Decisão 2 na
Decisão 23 é confirmada.
Decisão precedente: 5
De acordo com o modelo, os modais de transporte são influenciados pelo projeto
de rede de instalações físicas. A rede de instalações físicas da empresa é composta
basicamente por usinas e terminais de distribuição de combustível. Nas usinas a
infraestrutura é projetada para o carregamento de caminhões tanque, por isso o modal
utilizado é o rodoviário. Já em relação às bases de distribuição, algumas delas além do
carregamento e descarga pelo modal rodoviário, também possuem infraestrutura para
carregamento e descarga de vagão-tanque, balsa-tanque e transporte por dutos. Dessa
forma é possibilitado o uso dos outros modais citados anteriormente. Portanto, a
influência da Decisão 5 na Decisão 23 é confirmada.
Decisão precedente: 16
De acordo com o modelo, os modais de transporte são influenciados pelo
cronograma de produção mestre. Todo o etanol hidratado produzido nas usinas é
retirado das mesmas por meio do modal rodoviário, portanto o cronograma de produção
mestre não influencia no modal utilizado. Portanto, a influência da Decisão 16 na
Decisão 23 não se confirma.
7.24. DECISÕES PRECEDENTES A DECISÃO 24: TIPOS DE VEÍCULOS
Decisão precedente: 17
De acordo com o modelo, os tipos de veículos são influenciados pelo
planejamento da produção. Para a coleta do etanol hidratado nas usinas é utilizado
somente o modal rodoviário. Nesse aspecto, o tipo exato de veículo utilizado, ou seja, a
capacidade do mesmo não depende do planejamento da produção, mas sim do pedido
81
realizado pela Empresa Z para a usina. Portanto, a influência da Decisão 16 na Decisão
23 não se confirma.
Decisão precedente: 23
De acordo com o modelo, os tipos de veículos são influenciados pelos modais
de transporte. Os diferentes tipos de veículos utilizados para coleta, transferência e
entrega do produto, são classificados pelo tipo de modal: rodoviário, ferroviário,
dutoviário e fluvial. Portanto, a influência da Decisão 23 na Decisão 24 é confirmada.
7.25. DECISÕES PRECEDENTES A DECISÃO 25: VEÍCULOS
Decisão precedente: 24
De acordo com o modelo, os veículos são influenciados pelos tipos de veículos.
A alocação de veículos depende do tipo de operação a ser executada, do pedido do
cliente e dos tipos de veículos disponíveis. Os tipos de veículos podem ser divididos de
acordo com a operação, primária ou secundária, dessa forma, o veículo alocado para
uma viagem é selecionado dentre aqueles disponíveis para o tipo de operação e que
atenda a necessidade do pedido. Portanto, a influência da Decisão 24 na Decisão 25 é
confirmada.
7.26. DECISÕES PRECEDENTES A DECISÃO 26: GRAU DE CONSOLIDAÇÃO
Decisão precedente: 5
De acordo com o modelo, o grau de consolidação é influenciado pelo projeto de
rede de infraestrutura física. As aplicações de consolidação de cargas são usuais
quando as cargas são unitárias, e o etanol hidratado não se encaixa neste conceito,
pois o combustível líquido é uma carga transportada a granel e não pode ser colocada
junto de outra carga. Dessa forma a influência do projeto de rede de infraestrutura física
no grau de consolidação não se aplica.
Decisão precedente: 21
De acordo com o modelo, o grau de consolidação é influenciado pelo intervalo
de pedidos e quantidades. As aplicações de consolidação de cargas são usuais quando
82
as cargas são unitárias, e o etanol hidratado não se encaixa neste conceito, pois o
combustível líquido é uma carga transportada a granel e não pode ser colocada junto
de outra carga. Dessa forma a influência do intervalo de pedidos e quantidades no grau
de consolidação não se aplica.
Decisão precedente: 24
De acordo com o modelo, o grau de consolidação é influenciado pelos tipos de
veículos. As aplicações de consolidação de cargas são usuais quando as cargas são
unitárias, e o etanol hidratado não se encaixa neste conceito, pois o combustível líquido
é uma carga transportada a granel e não pode ser colocada junto de outra carga. Dessa
forma a influência dos tipos de veículos no grau de consolidação não se aplica.
7.27. DECISÕES PRECEDENTES A DECISÃO 27: MIX DE FROTA DE
TRANSPORTE
Decisão precedente: 8
De acordo com o modelo, o mix de frota de transporte é influenciado pela
previsão de extensão, período e localização da demanda. Conforme descrito no tópico
de previsão de demanda, o objetivo da previsão é fornecer informações para a tomada
de decisão em relação a compra de produto e dimensionamento de frota. Toda a frota
utilizada pela empresa para transporte de combustível é contratada de terceiros e a
quantidade de caminhões contratados é definida mensalmente. Devido a isso, é
necessário que haja uma boa previsão da demanda para que seja dimensionado o mix
de frota utilizado nas operações primária e secundária. Portanto, a influência da Decisão
8 na Decisão 27 é confirmada.
Decisão precedente: 24
De acordo com o modelo, o mix de frota de transporte é influenciado pelos tipos
de veículos. O mix de frota a ser utilizado leva em consideração as necessidades de
deslocamento de combustível pelo tipo de operação, sendo fundamentalmente
determinado pelas opções de tipos de veículos disponíveis para uso da empresa.
Portanto, a influência da Decisão 24 na Decisão 27 é confirmada.
83
Decisão precedente: 26
De acordo com o modelo, o mix de frota de transporte é influenciado pelo grau
de consolidação. As aplicações de consolidação de cargas são usuais quando as cargas
são unitárias, e o etanol hidratado não se encaixa neste conceito, pois o combustível
líquido é uma carga transportada a granel e não pode ser colocada junto de outra carga.
Dessa forma a influência do grau de consolidação no mix de frota de transporte não se
aplica.
7.28. DECISÕES PRECEDENTES A DECISÃO 28: ATRIBUIÇÃO DE CLIENTES
PARA VEÍCULOS
Decisão precedente: 27
De acordo com o modelo, a atribuição de clientes para veículos é influenciada
pelo mix de frota de transporte. Não há frota dedicada para o transporte de etanol em
nenhuma das operações, primária ou secundária. Entretanto, a frota utilizada para
coleta e transferência de etanol, e para a entrega, depende diretamente do mix de frota
de transporte à disposição da empresa, pois os critérios para a seleção da frota são
aplicados às opções do mix. Portanto, a influência da Decisão 27 na Decisão 28 é
confirmada.
Decisão precedente: 35
De acordo com o modelo, a atribuição de clientes para veículos é influenciada
pelo projeto da embalagem. O produto em estudo, etanol hidratado, é um combustível
líquido transportado a granel, e que por isso, não é distribuído em embalagens. Dessa
forma, a influência do projeto da embalagem na atribuição de clientes para veículos não
se aplica.
7.29. DECISÕES PRECEDENTES A DECISÃO 29: ROTEIRIZAÇÃO DE
VEÍCULOS E PLANEJAMENTO
Decisão precedente: 5
De acordo com o modelo, a roteirização de veículos e planejamento é
influenciada pelo projeto de rede de instalações físicas. A roteirização dos veículos
84
consiste na determinação da rota a ser realizada pelo caminhão tanque para o
cumprimento da viagem demandada. A operação primária consiste no deslocamento
com o combustível de uma usina ou terminal de distribuição, até outro terminal da
empresa. Já a operação secundária consiste no transporte de combustível de um
terminal da empresa até o cliente. Como todos os deslocamentos envolvem uma das
instalações da empresa em estudo, a influência da Decisão 5 na Decisão 29 é
confirmada.
Decisão precedente: 28
De acordo com o modelo, a roteirização de veículos e planejamento é
influenciada pela atribuição de clientes para veículos. Caso houvesse frota dedicada de
hidratado para algum fluxo da operação primária, ou para a entrega em algum cliente,
haveria impacto na rota, que geralmente seria a mesma. Entretanto, como não há frota
dedicada para o etanol hidratado, a influência da Decisão 28 na Decisão 29 não é
confirmada.
7.30. DECISÕES PRECEDENTES A DECISÃO 30: PLANO DE CARREGAMENTO
DOS VEÍCULOS
Decisão precedente: 29
De acordo com o modelo, o plano de carregamento de veículos é influenciado
pela roteirização de veículos e planejamento. Na operação primária há apenas um
destino para o produto carregado, dessa forma, o plano de carregamento é determinado
pela origem do fluxo e pelo tempo necessário para entrega no prazo previsto.
Já na operação secundária, a roteirização determina em que ordem os diferentes
clientes terão seus produtos entregues após a saída do caminhão da base de
distribuição. A ordem de entrega é fundamental na elaboração do plano de
carregamento, pois a ordem de carregamento nos compartimentos é definida por
critérios de segurança, em que o produto do primeiro cliente deve estar no final do
caminhão e o produto do último cliente nos primeiros compartimentos. Portanto, a
influência da Decisão 29 na Decisão 30 é confirmada.
85
7.31. DECISÕES PRECEDENTES A DECISÃO 31: NÍVEL DE PROTEÇÃO
NECESSÁRIA
Decisão precedente: 12
De acordo com o modelo, o nível de proteção necessária é influenciado pelo
nível de estoque desejado. O produto em estudo, etanol hidratado, é um combustível
líquido transportado a granel, e que por isso, não é distribuído em embalagens. Dessa
forma, a influência do nível de estoque desejado no nível de proteção necessária, não
se aplica.
Decisão precedente: 23
De acordo com o modelo, o nível de proteção necessária é influenciado pelos
modais de transporte. O produto em estudo, etanol hidratado, é um combustível líquido
transportado a granel, e que por isso, não é distribuído em embalagens. Dessa forma,
a influência dos modais de transporte no nível de proteção necessária, não se aplica.
Decisão precedente: 37
De acordo com o modelo, o nível de proteção necessária é influenciado pelos
tipos de equipamentos de manuseio de materiais. O produto em estudo, etanol
hidratado, é um combustível líquido transportado a granel, e que por isso, não é
distribuído em embalagens. Dessa forma, a influência dos tipos de equipamentos de
manuseio de materiais no nível de proteção necessária, não se aplica.
7.32. DECISÕES PRECEDENTES A DECISÃO 32: INFORMAÇÃO A SER
PROVIDENCIADA PELO PRODUTO
Decisão precedente: nenhuma
De acordo com o modelo, a informação a ser providenciada pelo produto não é
influenciada por nenhuma decisão expressa no modelo, pois refere-se às características
fundamentais do produto. O produto em estudo, etanol hidratado, é um combustível
líquido transportado a granel, e que por isso, não é distribuído em embalagens. Assim,
a Decisão 32 não se aplica ao caso.
86
7.33. DECISÕES PRECEDENTES A DECISÃO 33: MÉDIA DE INFORMAÇÃO
Decisão precedente: 32
De acordo com o modelo, a média de informação é influenciada pela informação
a ser providenciada pelo produto. O produto em estudo, etanol hidratado, é um
combustível líquido transportado a granel, e que por isso, não é distribuído em
embalagens. Assim, a influência da Decisão 32 na Decisão 33, não se aplica ao caso.
7.34. DECISÕES PRECEDENTES A DECISÃO 34: TIPO DE EMBALAGEM
Decisão precedente: 31
De acordo com o modelo, o tipo de embalagem é influenciado pelo nível de
proteção necessária. O produto em estudo, etanol hidratado, é um combustível líquido
transportado a granel, e que por isso, não é distribuído em embalagens. Dessa forma,
a influência do nível de proteção necessária no tipo de embalagem, não se aplica.
Decisão precedente: 32
De acordo com o modelo, o tipo de embalagem é influenciado pela informação
a ser providenciada pelo produto. O produto em estudo, etanol hidratado, é um
combustível líquido transportado a granel, e que por isso, não é distribuído em
embalagens. Dessa forma, a influência informação a ser providenciada pelo produto no
tipo de embalagem, não se aplica.
7.35. DECISÕES PRECEDENTES A DECISÃO 35: PROJETO DA EMBALAGEM
Decisão precedente: 34
De acordo com o modelo, o projeto da embalagem é influenciado pelo tipo de
embalagem. O produto em estudo, etanol hidratado, é um combustível líquido
transportado a granel, e que por isso, não é distribuído em embalagens. Dessa forma,
a influência do tipo de embalagem no projeto da embalagem, não se aplica.
87
7.36. DECISÕES PRECEDENTES A DECISÃO 36: CARGAS UNITÁRIAS
Decisão precedente: 9
De acordo com o modelo, as cargas unitárias são influenciadas pela estratégia
de gestão de estoque. O etanol hidratado não se encaixa neste conceito, pois o
combustível líquido é uma carga transportada a granel e sua movimentação dentro de
instalações operacionais é feita por meio de dutos. Dessa forma, a influência da
estratégia de gestão de estoque nas cargas unitárias, não se aplica.
Decisão precedente: 17
De acordo com o modelo, as cargas unitárias são influenciadas pelo
planejamento da produção. O etanol hidratado não se encaixa neste conceito, pois o
combustível líquido é uma carga transportada a granel e sua movimentação dentro de
instalações operacionais é feita por meio de dutos. Dessa forma, a influência do
planejamento da produção nas cargas unitárias, não se aplica.
Decisão precedente: 21
De acordo com o modelo, as cargas unitárias são influenciadas pelo intervalo de
pedidos e quantidades. O etanol hidratado não se encaixa neste conceito, pois o
combustível líquido é uma carga transportada a granel e sua movimentação dentro de
instalações operacionais é feita por meio de dutos. Dessa forma, a influência do intervalo
de pedidos e quantidades nas cargas unitárias, não se aplica.
Decisão precedente: 35
De acordo com o modelo, as cargas unitárias são influenciadas pelo projeto da
embalagem. O etanol hidratado não se encaixa neste conceito, pois o combustível
líquido é uma carga transportada a granel e sua movimentação dentro de instalações
operacionais é feita por meio de dutos. Dessa forma, a influência do projeto da
embalagem nas cargas unitárias, não se aplica.
88
7.37. DECISÕES PRECEDENTES A DECISÃO 37: TIPOS DE EQUIPAMENTOS
DE MANUSEIO DE MATERIAIS
Decisão precedente: 15
De acordo com o modelo, os tipos de equipamentos de manuseio de materiais
são influenciados pelo layout das instalações. No presente estudo o foco é a etapa de
distribuição dos combustíveis, em que as instalações estudadas são os terminais de
distribuição. A decisão 15 se refere ao layout das instalações produtivas, por isso os
tipos de equipamentos de manuseio de materiais utilizados no terminal não são
influenciados pelo layout das instalações produtivas. Entretanto, o layout dos terminais
influencia em muito os tipos de equipamentos de manuseio de materiais utilizados. As
principais áreas do layout são a bacia de tanques e as baias de descarga/carregamento.
Todas são projetadas para operar com grandes quantidades de combustível. Além
disso, as instalações ficam a céu aberto, havendo apenas cobertura superior nas baias.
Assim, o transporte por meio de dutos e operações de carregamento e descarga com o
uso de mangotes é influenciado pelo layout dos terminais de distribuição. Dessa forma,
a influência do layout das instalações nos tipos de equipamentos de manuseio de
materiais, não se aplica.
Decisão precedente: 36
De acordo com o modelo, os tipos de equipamentos de manuseio de materiais
são influenciados pelas cargas unitárias. O etanol hidratado não se encaixa neste
conceito, pois o combustível líquido é uma carga transportada a granel e sua
movimentação dentro de instalações operacionais é feita por meio de dutos. Dessa
forma, a influência das cargas unitárias nos tipos de equipamentos de manuseio de
materiais, não se aplica.
Decisão precedente: 41
De acordo com o modelo, os tipos de equipamentos de manuseio de materiais
são influenciados pelo layout de armazenagem. A armazenagem do etanol hidratado
nos terminais de distribuição é feita em tanques de superfície, cilíndricos e verticais. A
operação dos tanques, devido ao formato e volumes movimentados, é feita por meio de
dutos. O produto movimentado dentro da base transita sempre por meio de dutos, entre
as baias e os tanques. Portanto, a influência da Decisão 41 na Decisão 37 é confirmada.
89
Decisão precedente: 47
De acordo com o modelo, os tipos de equipamentos de manuseio de materiais
são influenciados pelo processo de separação do pedido. Os pedidos de combustível
são cargas transportadas a granel, em que o carregamento é feito diretamente pela
tubulação que vem dos tanques de armazenamento. Dessa forma, o processo de
separação do pedido não se aplica a este caso, e a influência do processo de separação
do pedido nos tipos de equipamentos de manuseio de materiais, não se aplica.
7.38. DECISÕES PRECEDENTES A DECISÃO 38: MIX DE FROTA DE MANUSEIO
DE MATERIAIS
Decisão precedente: 37
De acordo com o modelo, o mix de frota de manuseio de materiais é influenciado
pelos tipos de equipamentos de manuseio de materiais. O manuseio do etanol hidratado
não se encaixa neste conceito, pois o combustível líquido é uma carga transportada a
granel e sua movimentação dentro de instalações operacionais é feita por meio de
dutos. Dessa forma, a influência dos tipos de equipamentos de manuseio de materiais
no mix de frota de manuseio de materiais, não se aplica.
7.39. DECISÕES PRECEDENTES A DECISÃO 39: CONTROLE DE FROTA DE
MANUSEIO DE MATERIAIS
Decisão precedente: 9
De acordo com o modelo, o controle de frota de manuseio de materiais é
influenciado pela estratégia de gestão do estoque. A estratégia de gestão de estoque
prevê revisões semanais das quantidades compradas e coletadas nas usinas, onde a
informação crítica para a revisão é a variação volume armazenado do produto em cada
terminal de distribuição. Para obter essa informação é necessário o controle de frota de
manuseio de materiais tenha assertividade na medição do volume de etanol hidratado
movimentado e armazenado na base. Portanto, a influência da Decisão 9 na Decisão
39 é confirmada.
90
Decisão precedente: 17
De acordo com o modelo, o controle de frota de manuseio de materiais é
influenciado pelo planejamento da produção. A decisão relacionada ao controle da frota
de manuseio de materiais se refere a operação no terminal de distribuição, enquanto a
decisão relacionada ao planejamento da produção tem como referência o layout da
instalação produtiva. Dessa forma, a influência da Decisão 17 na Decisão 39, não se
aplica.
Decisão precedente: 38
De acordo com o modelo, o controle de frota de manuseio de materiais é
influenciado pelo mix de frota de manuseio de materiais. O etanol hidratado não se
encaixa neste conceito, pois o combustível líquido é uma carga transportada a granel e
sua movimentação dentro de instalações operacionais é feita por meio de dutos.
Portanto, não há mix de frota de manuseio de materiais e a influência da Decisão 38 na
Decisão 39, não se aplica.
Decisão precedente: 47
De acordo com o modelo, o controle de frota de manuseio de materiais é
influenciado pelo processo de separação de pedido. Os pedidos de combustível são
cargas transportadas a granel, em que o carregamento é feito diretamente pela
tubulação que vem dos tanques de armazenamento. Dessa forma, o processo de
separação do pedido não se aplica a este caso, e a influência do mesmo no controle de
frota de manuseio de materiais, não se aplica.
7.40. DECISÕES PRECEDENTES A DECISÃO 40: FUNÇÕES E MISSÃO DA
ARMAZENAGEM
Decisão precedente: 2
De acordo com o modelo, as funções e missão da armazenagem são
influenciados pelos objetivos do serviço ao consumidor. As principais funções da
armazenagem são aproximar o volume de produto coletado nas usinas dos clientes e
diminuir os custos e tempo de transporte do combustível. A primeira função é
diretamente relacionada ao objetivo de atendimento ao cliente de disponibilidade do
91
produto na data desejada. Já a segunda função está relacionada a busca pela redução
de custos para manter preços competitivos para repasse ao varejista. Portanto, a
influência da Decisão 2 na Decisão 40 é confirmada.
7.41. DECISÕES PRECEDENTES A DECISÃO 41: LAYOUT DE ARMAZENAGEM
Decisão precedente: 9
De acordo com o modelo, o layout de armazenagem é influenciado pela
estratégia de gestão de estoque. A estratégia de gestão do estoque visa manter o
estoque adequado para atender a demanda e suas variações, evitando que ocorra falta
de produto. Para isso, é necessário que a quantidade de etanol hidratado armazenada
seja grande o suficiente para atender aos pedidos, levando em consideração o tempo
necessário para suprimento do terminal. Portanto, a influência da Decisão 9 na Decisão
41 é confirmada.
Decisão precedente: 12
De acordo com o modelo, o layout de armazenagem é influenciado pelo nível de
estoque desejado. Os terminais de distribuição em sua maioria ficam localizados
próximo aos mercados consumidores, e o nível de estoque desejado é aquele que
permite atender a demanda média sem correr riscos de ocorrer falta de produto, levando
em consideração demanda e tempo de ressuprimento. Com base nisso, observa-se que
os tanques são projetados de forma a ter altas capacidades de armazenamento de
combustível, sempre do mesmo produto. Portanto, a influência da Decisão 12 na
Decisão 41 é confirmada.
Decisão precedente: 35
De acordo com o modelo, o layout de armazenagem é influenciado pelo projeto
da embalagem. O produto em estudo, etanol hidratado, é um combustível líquido
transportado a granel, e que por isso, não é distribuído em embalagens. Dessa forma,
a influência do projeto da embalagem no layout de armazenagem, não se aplica.
92
Decisão precedente: 37
De acordo com o modelo, o layout de armazenagem é influenciado pelos tipos
de equipamentos de manuseio de materiais. Os equipamentos de manuseio de
materiais utilizados nos terminais para movimentação de produto consistem em dutos,
tubulações e mangotes. Assim, o layout de armazenagem deve permitir a entrada e
retirada de grandes quantidades de produto por meio desses tipos de equipamentos,
como é o caso dos tanques de superfície cilíndricos verticais. Portanto, a influência da
Decisão 37 na Decisão 41 é confirmada.
Decisão precedente: 40
De acordo com o modelo, o layout de armazenagem é influenciado pelas funções
e missão da armazenagem. A armazenagem em tanques tem como objetivo principal
aproximar o volume de produto coletado nas usinas dos clientes, diminuindo os custos
e tempo de transporte do combustível. Conforme descrito, o tipo predominante, padrão
nos terminais de distribuição, é o tanque de superfície cilíndrico vertical, com grandes
capacidades de armazenamento de combustível, para atendimento da demanda.
Portanto, a influência da Decisão 40 na Decisão 41 é confirmada.
7.42. DECISÕES PRECEDENTES A DECISÃO 42: LOCALIZAÇÃO ESTOQUE
Decisão precedente: 2
De acordo com o modelo, a localização de estoque é influenciada pelos objetivos
de serviço ao consumidor. Os objetivos de serviço ao consumidor mais ligados ao
estoque são a manutenção de preços competitivos e a disponibilidade do produto para
entrega na data desejada. Em relação a esses pontos, conforme descrito, o
armazenamento de etanol hidratado é feito em todas as bases da empresa. Dessa
forma, a localização do estoque apresenta as mesmas razões para a localização das
bases: a disponibilidade de produto, ou seja, proximidade com as usinas; ou a
disponibilidade de demanda, ou seja, proximidade do mercado. Assim, possibilita-se o
atendimento imediato da demanda e diminuição nos custos de transporte. Portanto, a
influência da Decisão 2 na Decisão 42 é confirmada.
93
Decisão precedente: 10
De acordo com o modelo, a localização de estoque é influenciada pela
importância relativa do estoque. A importância do estoque para a operação de
distribuição da Empresa Z deve-se ao fato de os pedidos do varejo serem feitos com um
dia de antecedência e realizar uma transferência de produto nesse prazo pode não ser
possível para que a base tenha capacidade de atender a entrada de pedidos. Assim, a
localização do estoque visa facilitar a disponibilidade de produto nos terminais, ficando
próximos às usinas para otimizar a coleta, ou aos centros de consumo para otimizar a
entrega. Portanto, a influência da Decisão 10 na Decisão 42 é confirmada.
Decisão precedente: 41
De acordo com o modelo, a localização de estoque é influenciada pelo layout de
armazenagem. O layout de armazenagem prevê o formato e capacidade dos tanques,
mas não tem relação com a localização do estoque perto das usinas ou do mercado
consumidor. Assim, a influência da decisão 41 na decisão 42 não é confirmada.
7.43. DECISÕES PRECEDENTES A DECISÃO 43: PROJETO DE RECEBIMENTO
E EXPEDIÇÃO
Decisão precedente: 23
De acordo com o modelo, o projeto de recebimento e expedição é influenciado
pelos modais de transporte. São utilizados no transporte de etanol hidratado os modais
rodoviário, ferroviário, duto viário e fluvial. Em decorrência dessa utilização de modais,
o recebimento e expedição nas bases pode ocorrer por caminhão tanque, vagão tanque,
dutos ou balsa. Portanto, a influência da Decisão 23 na Decisão 43 é confirmada.
Decisão precedente: 35
De acordo com o modelo, o projeto de recebimento e expedição é influenciado
pelo projeto da embalagem. O produto em estudo, etanol hidratado, é um combustível
líquido transportado a granel, e que por isso, não é distribuído em embalagens. Dessa
forma, a influência da Decisão 35 na Decisão 43, não se aplica.
94
Decisão precedente: 36
De acordo com o modelo, o projeto de recebimento e expedição é influenciado
pelas cargas unitárias. O etanol hidratado não se encaixa neste conceito, pois o
combustível líquido é uma carga transportada a granel e sua movimentação dentro de
instalações operacionais é feita por meio de dutos. Dessa forma, a influência da Decisão
36 na Decisão 43, não se aplica.
Decisão precedente: 38
De acordo com o modelo, o projeto de recebimento e expedição é influenciado
pelo mix de frota de manuseio de materiais. O etanol hidratado não se encaixa neste
conceito, pois o combustível líquido é uma carga transportada a granel e sua
movimentação dentro de instalações operacionais é feita por meio de dutos. Dessa
forma, a influência da Decisão 38 na Decisão 43, não se aplica.
Decisão precedente: 40
De acordo com o modelo, o projeto de recebimento e expedição é influenciado
pelas funções e missão da armazenagem. Uma das funções da armazenagem é
aproximar o produto do mercado consumidor, para que o mesmo sempre esteja
disponível para atendimento da demanda. Em alguns locais, como na região norte do
país, é necessário que o transporte do combustível seja feito pelo modal fluvial. Assim,
o recebimento e expedição de produto precisam ser realizados por meio de balsa-
tanque. Conclui-se que a influência da Decisão 40 na Decisão 43 é confirmada.
7.44. DECISÕES PRECEDENTES A DECISÃO 44: SISTEMAS DE SEGURANÇA
Decisão precedente: 40
De acordo com o modelo, os sistemas de segurança são influenciados pelas
funções e missão da armazenagem. Duas funções importantes da armazenagem se
aplicam a este caso, manter o produto armazenado de forma segura e garantir as
especificações do mesmo conforme a ANP. Nesse sentido, diferentes equipamentos e
procedimentos são utilizados durante a o recebimento e armazenagem para que não
ocorram incidentes como o derrame de produto, explosão, contaminação e acidentes
com pessoas. Portanto, a influência da Decisão 40 na Decisão 44 é confirmada.
95
Decisão precedente: 41
De acordo com o modelo, os sistemas de segurança são influenciados pelo
layout de armazenagem. A armazenagem em tanques de superfície cilíndricos verticais
de grande capacidade requer sistemas específicos de segurança. Conforme descrito,
são utilizadas válvulas, medidores e sensores de nível para o controle de produto dentro
dos tanques; e para o controle de explosão são utilizados equipamentos adequados e
obras precisam seguir procedimentos específicos. Portanto, a influência da Decisão 41
na Decisão 44 é confirmada.
Decisão precedente: 43
De acordo com o modelo, os sistemas de segurança são influenciados pelo
projeto de recebimento e expedição. Os procedimentos de recebimento e expedição
preveem uma série de etapas operacionais, com controle de qualidade e garantia da
segurança na operação. Cada tipo de modal possui uma série de procedimentos de
segurança que exigem diferentes sistemas de segurança para que a operação ocorra
sem incidentes. Portanto, a influência da Decisão 43 na Decisão 44 é confirmada.
7.45. DECISÕES PRECEDENTES A DECISÃO 45: PROCESSO DE ENRADA DE
PEDIDO
Decisão precedente: 6
De acordo com o modelo, o processo de entrada do pedido é influenciado pela
estratégia de rede de comunicação e informação. A estratégia de rede de comunicação
e informação prevê uma forte integração nas cadeias de pedidos primária e secundária,
separadamente, tendo cada tipo de operação um sistema diferente para entrada e
gestão de pedidos. As integrações facilitam o fluxo de informação do pedido da Empresa
Z para as usinas até a descarga nos terminais, e dos pedidos dos clientes para a
Empresa Z, até a entrega nos postos. Portanto, a influência da Decisão 6 na Decisão
45 é confirmada.
Decisão precedente: 7
De acordo com o modelo, o processo de entrada do pedido é influenciado pelo
projeto de rede de comunicação e informação. O projeto de rede de comunicação e
96
informação descreve a relação de dois sistemas principais diferentes, para a operação
primária e secundária, onde é feita a entrada de pedidos da Empresa Z para as usinas
e dos clientes para a Empresa Z. Portanto, a influência da Decisão 7 na Decisão 45 é
confirmada.
7.46. DECISÕES PRECEDENTES A DECISÃO 46: MEIOS DE TRANSMISSÃO DE
PEDIDO
Decisão precedente: 45
De acordo com o modelo, o meio de transmissão do pedido é influenciado pelo
processo de entrada de pedido. A entrada do pedido para as usinas é feita em um
sistema interno que possui integração com o ERP da empresa, e a informação contida
no ERP é transmitida para outros sistemas que dão sequência ao processo. Os pedidos
da operação secundária, tanto CIF como FOB, são feitos por meio de um Portal Online
que também possui integração com o ERP. Assim os pedidos FOB são integrados
diretamente a programação de carregamento do terminal, e os pedidos CIF são
direcionados para o setor de programação de entregas. Portanto, a influência da
Decisão 45 na Decisão 46 é confirmada.
7.47. DECISÕES PRECEDENTES A DECISÃO 47: PROCESSO DE SEPARAÇÃO
DO PEDIDO
Decisão precedente: 6
De acordo com o modelo, o processo de separação do pedido é influenciado
pela estratégia de rede de comunicação e informação. Os pedidos de combustível são
cargas transportadas a granel, em que o carregamento é feito diretamente pela
tubulação que vem dos tanques de armazenamento, não havendo separação do pedido.
Dessa forma, a influência da estratégia de rede de comunicação e informação no
processo de separação do pedido, não se aplica.
Decisão precedente: 35
De acordo com o modelo, o processo de separação do pedido é influenciado
pelo projeto da embalagem. O produto em estudo, etanol hidratado, é um combustível
líquido transportado a granel, e que por isso, não é distribuído em embalagens. Além
97
disso, o carregamento é feito diretamente pela tubulação que vem dos tanques de
armazenamento, não havendo separação do pedido. Dessa forma, a influência do
projeto da embalagem no processo de separação do pedido, não se aplica.
Decisão precedente: 36
De acordo com o modelo, o processo de separação do pedido é influenciado
pelas cargas unitárias. O etanol hidratado não se encaixa neste conceito, pois o
combustível líquido é uma carga transportada a granel e sua movimentação dentro de
instalações operacionais é feita por meio de dutos. Além disso, o carregamento é feito
diretamente pela tubulação que vem dos tanques de armazenamento, não havendo
separação do pedido. Dessa forma, a influência das cargas unitárias no processo de
separação do pedido, não se aplica.
Decisão precedente: 38
De acordo com o modelo, o processo de separação do pedido é influenciado
pelo mix de frota de manuseio de materiais. O etanol hidratado não se encaixa neste
conceito, pois o combustível líquido é uma carga transportada a granel e sua
movimentação dentro de instalações operacionais é feita por meio de dutos. Além disso,
o carregamento é feito diretamente pela tubulação que vem dos tanques de
armazenamento, não havendo separação do pedido. Dessa forma, a influência da
Decisão 38 na Decisão 47, não se aplica.
Decisão precedente: 42
De acordo com o modelo, o processo de separação do pedido é influenciado
pela localização de estoque. Os pedidos de combustível são cargas transportadas a
granel, em que o carregamento é feito diretamente pela tubulação que vem dos tanques
de armazenamento, não havendo separação do pedido. Dessa forma, a influência da
localização de estoque no processo de separação do pedido, não se aplica.
98
7.48. DECISÕES PRECEDENTES A DECISÃO 48: PROCESSO DE
ACOMPANHAMENTO DO PEDIDO
Decisão precedente: 5
De acordo com o modelo, o processo de acompanhamento do pedido é
influenciado projeto de rede de infraestrutura. O acompanhamento do pedido depende
sempre, em alguma instância, da passagem por um dos terminais de distribuição da
empresa em estudo. Na retirada do produto das usinas há o acompanhamento por uma
equipe, pois normalmente as viagens são longas até a chegada nos terminais da
empresa, concluindo o acompanhamento do pedido neste ponto. Já o acompanhamento
de entregas depende da localização dos terminais onde o caminhão será carregado, e
em seguida dará início a viagem de entrega, finalizando-a após o retorno para a base
ou garagem da transportadora. Portanto, a influência da Decisão 5 na Decisão 48 é
confirmada.
Decisão precedente: 7
De acordo com o modelo, o processo de acompanhamento do pedido é
influenciado pelo projeto de rede de comunicação e informação. O projeto de rede de
comunicação e informação possibilita, na operação primária, a integração da
Ferramenta de Gestão de Pedidos de Etanol com Portal de Gestão de Programação e
Abastecimento, com a automação dos terminais e com o ERP da empresa. Essa
integração de sistemas permite o acompanhamento do pedido de etanol para as usinas.
Já na operação secundária também há uma forte integração entre o sistema de
entrada de pedidos (Portal Online e Central de Atendimento), o sistema de sistema de
automação em terminais e o ERP da empresa. Dessa forma, o acompanhamento do
pedido é viabilizado tanto para a Empresa Z quanto para o cliente. Portanto, a influência
da Decisão 5 na Decisão 48 é confirmada.
99
8. DIAGNÓSTICO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
A avaliação das relações realizada com base no modelo proposto evidenciou a
influência das decisões logísticas umas nas outras. Inicialmente foi realizada a validação
das relações, classificando cada uma das mesmas em: validada, não validada ou N/A.
Para as relações em que a avaliação foi ‘validada’ temos no caso da Empresa Z a
mesma relação de precedência de decisões prevista pelo modelo, ou seja, a relação é
direta. Para os casos em que a avaliação foi ‘N/A’ temos itens que não se aplicam ao
estudo, ou ainda relações não existentes para os casos em que a decisão em estudo
não é influenciada por outras decisões, assim a relação não se aplica. Por fim, para os
casos em que a avaliação foi ‘não validada’ temos no caso estudado uma relação
diferente da prevista no modelo, podendo esta relação ser classificada como inversa ou
não existente.
O quadro resumo com a avaliação de todas as relações previstas no modelo pode
ser verificado no Apêndice A. O resumo da análise está representado na Tabela 4,
abaixo. A maior parte das relações foram validadas, dessa forma pode-se afirmar que
aproximadamente 58% das relações previstas no modelo ocorrem no caso estudado. O
segundo maior percentual, com 36%, foi de relações que não se aplicam ao caso
estudado ou de decisões que não são influenciadas por outras. As relações que não
foram validadas representam aproximadamente 6% do total.
Tabela 4: Resumo da análise das relações.
Fonte: Elaboração própria.
De acordo com Langevin e Riopel (2005), para construir uma rede de decisões
abrangente foram utilizados 66 livros de logística, listados pelos autores. Dessa forma
pode-se concluir que as relações previstas no modelo são baseadas em um grande
número de referências no assunto e utilizadas como padrão para estudos na área.
Assim, com o objetivo de diagnosticar oportunidades de melhoria e possíveis impactos
não previstos na cadeia, a análise deste capítulo será direcionada aos casos em que as
relações previstas no modelo não foram validadas para o caso estudado.
100
O Quadro 6 apresenta o detalhamento das relações não validadas para o caso da
Empresa Z, em que 5 dos 6 itens apresentaram uma relação não existente e 1 deles a
relação inversa da prevista no modelo.
Quadro 6: Detalhamento das relações não validadas.
Fonte: Elaboração própria.
Cada uma das relações que não se comprovaram será analisada com maior
profundidade, com o objetivo de identificar as possíveis consequências da influência
observada no caso da Empresa Z ser diferente do modelo de referência.
8.1. INFLUÊNCIA DO NÍVEL DE ESTOQUE DESEJADO NO ESTOQUE DE
SEGURANÇA
No primeiro caso, em que o estoque de segurança é influenciado pelo nível de
estoque desejado a análise resultou em uma relação inversa da esperada. Foi
constatado que há inicialmente a definição do estoque de segurança, e que este nível é
utilizado para calcular o nível de estoque desejado.
A relação prevista pelo modelo indica que incialmente deve-se determinar qual o
nível de estoque desejado pela empresa, que é baseado em objetivos de serviço ao
cliente previamente definidos, como no caso estudado, de ter sempre produto disponível
para atender a demanda. Em seguida seria definido o estoque de segurança como o
nível mínimo de estoque aceito, baseado no nível de estoque desejado.
Na empresa Z, o estoque de segurança é calculado com base em parâmetros
próprios da operação, logo, a variação desse nível seria sempre reflexo de variações
nos dados operacionais. A variação quantitativa do nível de estoque desejado segue o
mesmo padrão de variação do estoque de segurança, pois o mesmo é utilizado como
referência para o cálculo do nível de estoque desejado.
De acordo com o modelo, o nível de estoque desejado pode variar com mudanças
nos objetivos de atendimento ao consumidor determinados, e dessa forma, uma
variação nos objetivos impactaria em seguida no estoque de segurança determinado
101
pela empresa. Como a relação constatada foi inversa, uma mudança nos objetivos de
atendimento ao cliente não refletiria no cálculo no nível de estoque de segurança, que
permaneceria o mesmo, colocando em risco o funcionamento previsto das operações
da empresa.
O Quadro 7 apresenta a análise das consequências na operação caso haja alteração
nos objetivos de serviço ao consumidor, em que o resultado representa a comparação
do nível de estoque desejado entre o modelo e a situação atual da Empresa Z. A
comparação foi feita com base na decisão de nível de estoque desejado porque a
análise das relações mostrou uma relação inversa, dessa forma, a consequência final
de mudança não seria no estoque de segurança. Pode-se perceber que em ambos os
cenários considerados existem consequências operacionais que impactariam na
Decisão 12. Ao consultar o Anexo A, o modelo indica que a Decisão 12 afeta 24
decisões, portanto, haveria grande impacto nas operações da empresa.
Quadro 7: Impactos da relação entre o nível de estoque desejado e o estoque de segurança.
Fonte: Elaboração própria.
Cabe destacar que atualmente há a influência dos objetivos de serviço ao
consumidor no nível de estoque desejado porque o objetivo de ter produto disponível
para atender a demanda é compatível com um dos fatores que fazem parte do cálculo,
a demanda prevista.
8.2. INFLUÊNCIA DO NÍVEL DE ESTOQUE DESEJADO NO CRONOGRAMA DE
PRODUÇÃO MESTRE
No segundo caso, tem-se que o cronograma de produção mestre é influenciado pelo
nível de estoque desejado. A relação não existente é explicada pelo cronograma de
produção mestre ser aplicado a operação de produção da empresa, em que o mesmo
é voltado para as oportunidades de mercado, logo não envolve apenas a produção do
etanol hidratado. São considerados no cronograma de produção mestre a produção de
102
outros tipos de etanol hidratado, etanol anidro e açúcar, e o mix de produção resulta de
análises de viabilidade econômica, existência de demanda e capacidade de produção.
O nível de estoque desejado, por outro lado, se aplica a operação de distribuição,
assim o mesmo influencia as atividades de compra de etanol hidratado das usinas. A
não existência dessa relação é então explicada pela forma de integração das cadeias
de produção e distribuição da empresa, em que na operação de distribuição pode-se ou
não comprar produto de usinas próprias.
Caso a relação existisse conforme no modelo, haveria uma oportunidade de ganho
no desempenho de mercado da Empresa Z como distribuidora. Considerando uma
situação em que ocorram menores níveis de produção de etanol hidratado a nível
nacional, gerando impacto no abastecimento de bases de distribuição e por
consequência, falta de produto ou aumento de preços para o mercado consumidor,
pode-se avaliar duas situações distintas. Na situação atual, em que o cronograma
mestre de produção não é influenciado pelo nível de estoque desejado, os terminais de
distribuição poderiam ser impactados com a falta de produto, e a consequente falta nos
postos bandeirados passaria uma imagem ruim aos clientes. Por outro lado, caso o
plano mestre de produção levasse em consideração o nível de estoque desejado e
dessa forma, produzisse mais etanol hidratado para atender à demanda da empresa,
ter o produto disponível para venda ao varejo impactaria positivamente tanto na imagem
da empresa quanto na entrada de receita pela venda.
8.3. INFLUÊNCIA DO CRONOGRAMA DE PRODUÇÃO MESTRE NOS MODAIS
DE TRANSPORTE
No terceiro caso, a relação prevista é de que os modais de transporte são
influenciados pelo cronograma de produção mestre. A variação no mix de produção
pode envolver três classes de produtos, o etanol hidratado, o etanol anidro e o açúcar.
Comparando os diferentes tipos de etanol com os diferentes tipos de açúcar, os
procedimentos e capacidades de carregamento podem ter diferenças significativas, mas
sempre ocorrendo escoamento da produção pelo modal rodoviário. Observa-se também
que o cronograma de produção mestre tem como um dos fatores limitadores a
capacidade produtiva em geral, que inclui a capacidade de armazenagem de produto
acabado e escoamento da produção.
A não existência dessa relação reflete aspectos estruturais das usinas fornecedoras
da Empresa Z, que inclui suas próprias usinas. O único modal utilizado para escoamento
de produto nesses casos é o rodoviário. Logo, tem-se novamente uma oportunidade de
ganhos com o investimento na utilização de outro modal para retirada de produto da
103
usina. Com mais de uma opção de modal, o mix de produção poderia ser alterado
visando maior benefício econômico.
Um exemplo seria a utilização de dutos ou de vagão-tanque, que além de
representar ganhos de escala consideráveis, pela capacidade de escoamento de
produto e custos operacionais, consistem em meios de transporte com menor impacto
de fatores externos, como condições de estradas, trânsito e possíveis greves. O modal
fluvial não seria aplicável pois é necessário o uso do modal rodoviário para chegar até
as bases aptas a carregamento de balsa-tanque.
8.4. INFLUÊNCIA DO PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO NOS TIPOS DE
VEÍCULOS
No quarto caso, os tipos de veículos são influenciados pelo planejamento da
produção. Os tipos de veículos se referem a capacidade dos caminhões tanque
utilizados para retirada de produto nas usinas, que embora possuam o mesmo perfil de
maiores volumes transportados do mesmo produto e com carregamento por boca única,
podem transportar diferentes níveis de etanol hidratado.
A capacidade do caminhão utilizado para retirada de produto nas usinas depende
da quantidade de etanol comprada pela Empresa Z nas usinas. Considerando ainda que
grande parte do etanol é comprado em usinas de terceiros e que a Empresa Z faz a
retirada de produto com suas transportadoras contratadas, a influência do planejamento
da produção nos tipos de veículos não é aplicável. Assim, não se constitui uma possível
fraqueza ou oportunidade.
8.5. INFLUÊNCIA DA ATRIBUIÇÃO DE CLIENTES PARA VEÍCULOS NA
ROTEIRIZAÇÃO DE VEÍCULOS E PLANEJAMENTO
No quinto caso, a roteirização de veículos e planejamento é influenciada pela
atribuição de clientes para veículos. A relação não existe nesse caso pelo fato de não
existir frota dedicada para o transporte de etanol hidratado.
Na operação secundária é inviável que isto ocorra, pois, os volumes solicitados pelos
postos de combustível para um único tipo de produto geralmente ocupam de 1 a 2
compartimentos de um caminhão tanque. Mesmo que a estratégia atual fosse de manter
níveis elevados de estoque nos postos, os mesmos não possuem capacidade
compatível com um caminhão totalmente carregado.
De acordo com o Manual de Operações Seguras e Ambientalmente Adequadas em
Postos de Serviços (Revisão de Setembro de 2017) e elaborado pela Fecombustíveis
104
em conjunto com a Plural, “por menor o posto que ofereça os quatro combustíveis
líquidos, utilizando os tanques usuais de 15.000 litros, o mesmo necessita ter a
capacidade de armazenamento de 60 m3”. Considerando a capacidade usual de
tanques em postos citada, de 15m3, a possibilidade desses tanques também serem
compartimentados, e que o menor caminhão-tanque utilizado para entrega também
possui 15m3 de capacidade, ainda assim não seria viável uma entrega completa de um
mesmo produto, pois atingir a capacidade máxima de um tanque de combustível implica
em riscos à segurança
Já na operação primária, em que o caminhão transporta um único tipo de produto,
um estudo aprofundado dos fluxos permitiria avaliar a viabilidade da adoção de frotas
dedicadas ao transporte de hidratado. Os fluxos possuem destinos limitados aos
terminais de distribuição da empresa, restando especificar a usina de origem. Caso isto
ocorra, a roteirização de veículos seria diretamente impactada, pois haveriam rotas
específicas a serem utilizadas de acordo com o fluxo. A análise integrada desses fatores
representa uma oportunidade de otimização operacional, pois a viabilidade da utilização
de frota dedicada representaria adoção de rotas específicas, o que diminuiria o esforço
em planejamento e possibilitaria análises de otimização de fluxo.
8.6. INFLUÊNCIA DO LAYOUT DE ARMAZENAGEM NA LOCALIZAÇÃO DE
ESTOQUE
No último caso, a localização de estoque é influenciada pelo layout de
armazenagem. O formato e capacidade dos tanques de armazenamento de combustível
não influenciam a localização do estoque, que tem como principais fatores de influência
a localização próxima das usinas e do mercado consumidor.
Caso as capacidades dos tanques fossem menores, seria possível avaliar a
localização do mesmo ainda mais próximo do mercado consumidor visando otimização
no transporte. No entanto essa possibilidade é inviável por fatores de segurança, visto
que o armazenamento de grandes quantidades de combustível próximo a centros
urbanos representa um risco elevado caso ocorra algum acidente. Somado a isso,
seriam perdidos os ganhos de escala promovidos pelo armazenamento de grandes
quantidades de combustível, visto que o esforço e investimento operacional para manter
o funcionamento de um terminal de distribuição são elevados.
105
8.7. RESUMO DO DIAGNÓSTICO
Com o aprofundamento da análise das relações não confirmadas do modelo foi
possível identificar oportunidades caso a relação ocorresse, impactos decorrentes da
não confirmação da relação, além de relações que no padrão atual de operação não
implicariam em ganhos ou impactos caso fossem confirmadas.
O Quadro 8 apresenta um resumo da análise aprofundada presente nos tópicos
anteriores do diagnóstico. Considerando as 6 relações analisadas, duas delas não
tiveram implicações mapeadas, três delas representaram oportunidades de ganho ou
otimização e uma representa um possível impacto nas operações da empresa.
Quadro 8: Resumo do Diagnóstico.
Fonte: Elaboração própria
A atuação da Empresa Z para ação focada nos itens levantados pelo diagnóstico
pode seguir uma sequência baseada no esforço e no resultado esperado. Esta
sequência não inclui os itens classificados como não aplicáveis no diagnóstico, nem o
item 2, pois o mesmo está relacionado a decisões estratégicas do grau de integração
entre as operações produtivas e de distribuição de combustível da Empresa Z, não
havendo base para análise do esforço de mudança. Como apenas um dos itens
representa um impacto para a empresa, sugere-se que a resolução seja iniciada pela
primeira relação de influência do Quadro 8. Segue-se então para as duas oportunidades
de melhoria restantes, sendo mais viável atuar inicialmente sobre o item 5, pois o item
3 envolve grandes investimentos estruturais em usinas e meios de transporte,
implicando também em maior tempo de implementação e retorno do investimento.
106
9. CONCLUSÃO
Este trabalho teve como objetivo realizar um diagnóstico da cadeia de suprimentos
de uma empresa de distribuição de combustíveis através da aplicação de um modelo
de decisões logísticas em um caso real. Inicialmente foi realizada uma pesquisa
bibliográfica buscando definir os conceitos de logística e cadeia de suprimentos, e
apresentar modelos de referência para análise de decisões logísticas. Após a
comparação de três modelos foi definido o modelo a ser aplicado ao estudo.
A relevância do estudo da cadeia de suprimentos de uma empresa é evidenciada
por dois fatores principais. Primeiramente, o aumento da competitividade das empresas
a nível global potencializou a criticidade das atividades relacionadas à logística pela
integração de processos entre diferentes empresas e pelos desafios de maiores escalas
das operações. Nesse mesmo aspecto, para a continuidade de uma empresa nesse
ambiente, é necessário que a mesma possua as informações relevantes em tempo real
e estrutura organizacional para a tomada de decisão rápida e assertiva.
A primeira fase de aplicação foi essencialmente de coleta de dados para descrição
das 48 decisões logísticas contempladas no modelo escolhido, detalhado por Riopel e
Langevin em Logistics Systems – Design and Optimization. Para isso, foram realizadas
entrevistas, consultas a informações públicas e visitas de campo no ambiente da
empresa estudada. Algumas decisões, devido à natureza do produto utilizado como
foco, não se aplicavam e, portanto, foram justificadas. Após completa a fase de
descrição, iniciou-se a aplicação do modelo de relações de precedência de decisões
logísticas. A análise contemplou todas as relações previstas no modelo, baseando-se
nos dados coletados na primeira fase do estudo.
O produto desta análise foi um panorama geral da influência das decisões previstas
no modelo, com a confirmação de 58% das relações de precedência, justificativa para
relações não aplicáveis, que representaram 36% das relações, e para as relações que
não se confirmaram, uma análise mais aprofundada, correspondendo aos 6% restantes.
Esta análise com maior profundidade teve como o objetivo diagnosticar a cadeia de
suprimentos em estudo, identificando os impactos e oportunidades de melhoria
emergentes da análise detalhada das relações não confirmadas.
Com o resumo de itens passíveis de ação pela empresa para redução de impactos
ou aumento de ganhos provenientes de melhorias, foi indicada uma sequência para
intervenção em cada um dos itens baseada no esforço previsto e resultado esperado.
Foi priorizada, assim, a tratativa de itens que representavam impactos, seguindo-se de
melhorias com menor necessidade de investimento estrutural e por fim aquela com
maiores comprometimentos de capital.
107
O desenvolvimento de alguns tópicos do trabalho foi limitado pela impossibilidade
de identificação da empresa, e pela confidencialidade de procedimentos adotados, em
especial dados de capacidade de instalações, métodos de planejamento de estoque,
previsão de demanda e aspectos referentes a relação entre as operações de produção
e distribuição do produto utilizado como referência. Além disso, o escopo foi delimitado
a apenas um dos produtos distribuídos pela empresa devido à extensão do modelo de
decisões utilizado, impossibilitando uma aplicação para todos os produtos.
Com base em informações do mercado de combustíveis, que retratou um movimento
de substituição da gasolina pelo etanol hidratado, e pela possibilidade de integrar ao
estudo a categoria de decisões relacionadas à produção, visto que a empresa alvo do
trabalho também atua na produção de etanol, foi selecionado para descrição das
decisões e aplicação do modelo de precedência das mesmas, o etanol hidratado.
Como perspectivas futuras para este projeto destaca-se a possibilidade de aplicação
do modelo para outros produtos da mesma empresa. Muitas decisões ocorrem de forma
diferente para outros produtos por diversos motivos como a natureza do produto,
derivado de petróleo ou biocombustível; perfil de mercado consumidor, aviação, varejo
ou B2B; nível de consumo no mercado nacional e participação nas operações de
importação e exportação.
Além disso, uma avaliação detalhada dos itens apontados para ação da empresa no
diagnóstico é válida para mapeamento de requisitos, estrutura, e resultados esperados
de projetos de solução para as questões emergentes deste estudo.
108
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2015.
110
APÊNDICE A: quadro resumo da avaliação das as relações previstas no modelo.
DECISÃODECISÃO
PRECEDENTEAVALIAÇÃO RELAÇÃO
1: Definição de serviço ao consumidor - N/A Nenhuma
2: Objetivos do serviço ao consumidor 1 Validada Direta
3: Grau de integração vertical e terceirização 2 Validada Direta
2 Validada Direta
3 Validada Direta
5: Projeto de Rede de IF 4 Validada Direta
2 Validada Direta
3 Validada Direta
4 Validada Direta
5 Validada Direta
6 Validada Direta
8: Previsão de extensão, período e localização da demanda - N/A Nenhuma
2 Validada Direta
7 Validada Direta
10: Importância relativa do estoque 20 Validada Direta
11: Métodos de controle 10 Validada Direta
2 Validada Direta
8 Validada Direta
20 Validada Direta
13: Estoque de segurança 12 Não validada Inversa
14: Encaminhamento do produto - N/A Nenhuma
2 Validada Direta
5 Validada Direta
14 Validada Direta
5 Validada Direta
12 Não validada Não existente
14 Validada Direta
15 Validada Direta
16 Validada Direta
2 Validada Direta
5 Validada Direta
19: Especificação das mercadorias adquiridas 18 Validada Direta
5 Validada Direta
9 Validada Direta
19 Validada Direta
16 N/A Não se aplica
20 Validada Direta
22: Controle de Qualidade 20 Validada Direta
2 Validada Direta
5 Validada Direta
16 Não validada Não existente
17 Não validada Não existente
23 Validada Direta
25: Veículos 24 Validada Direta
5 N/A Não se aplica
21 N/A Não se aplica
24 N/A Não se aplica
8 Validada Direta
24 Validada Direta
26 N/A Não se aplica
24: Tipos de veículos
26: Grau de consolidação
27: Mix de frota de transporte
16: Cronograma de Produção Mestre
17: Planejamento da Produção
18: Tipo de aquisição
20: Fornecedores
21: Intervalo de pedidos e quantidades
23: Modais de Transporte
4: Estratégia de Rede de IF
6: Estratégia de rede de C&I
7: Projeto de rede de C&I
9: Estratégia de gestão de estoque
12: Nível de estoque desejado
15: Layout das Instalações
111
DECISÃODECISÃO
PRECEDENTEAVALIAÇÃO RELAÇÃO
27 Validada Direta
35 N/A Não se aplica
5 Validada Direta
28 Não validada Não existente
30: Plano de carregamento de veículos 29 Validada Direta
12 N/A Não se aplica
23 N/A Não se aplica
37 N/A Não se aplica
32: Informação a ser providenciada pelo produto - N/A Nenhuma
33: Média de informação 32 N/A Não se aplica
31 N/A Não se aplica
32 N/A Não se aplica
35: Projeto da embalagem 34 N/A Não se aplica
9 N/A Não se aplica
17 N/A Não se aplica
21 N/A Não se aplica
35 N/A Não se aplica
15 N/A Não se aplica
36 N/A Não se aplica
41 Validada Direta
47 N/A Não se aplica
38: Mix de frota de manuseio de materiais 37 N/A Não se aplica
9 Validada Direta
17 N/A Não se aplica
38 N/A Não se aplica
47 N/A Não se aplica
40: Funções e missão da armazenagem 2 Validada Direta
9 Validada Direta
12 Validada Direta
35 N/A Não se aplica
37 Validada Direta
40 Validada Direta
2 Validada Direta
10 Validada Direta
41 Não validada Não existente
23 Validada Direta
35 N/A Não se aplica
36 N/A Não se aplica
38 N/A Não se aplica
40 Validada Direta
40 Validada Direta
41 Validada Direta
43 Validada Direta
6 Validada Direta
7 Validada Direta
46: Meio de transmissão de pedido 45 Validada Direta
6 N/A Não se aplica
35 N/A Não se aplica
36 N/A Não se aplica
38 N/A Não se aplica
42 N/A Não se aplica
5 Validada Direta
7 Validada Direta
43: Projeto de recebimento e expedição
44: Sistema de segurança
45: Processo de entrada de pedido
47: Processo de separação do pedido
48: Processo de acompanhamento do pedido
34: Tipo de embalagem
36: Cargas unitárias
37: Tipos de equipamentos de manuseio de materiais
39: Controle de frota de manuseio de materiais
41: Layout de armazenagem
42: Localização de estoque
28: Atribuição de clientes para veículos
29: Roteirização de veículos e planejamento
31: Nível de proteção necessária
112
ANEXO A: Sumário de decisões.
Fonte: Langevin e Riopel (2005, p.21 e 22)
113
ANEXO B: Sumário de categorias de decisão.
Fonte: Langevin e Riopel (2005, p.26)
