Disciplina: Gestão de Pessoasaula_3).pdf · Um programa formal e intensivo de treinamento inicial...

GESTÃO DE PESSOAS - IGEPP

1 professormarciocunha.com.br

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Disciplina:

Gestão de Pessoas

Organizador:

Prof. Márcio Cunha

Aula 3

Nota: Podem incidir erros de digitação, impressão ou dúvidas conceituais. Em qualquer dessas

hipóteses, solicitamos a comunicação, a fim de que se possam esclarecer quaisquer dúvidas pertinentes.

Bons estudos,

professor Márcio Cunha!



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2.2 – PROCESSO DE APLICAR

São programas utilizados para orientar e INTEGRAÇÃO OU SOCIALIZAÇÃO OU AMBIENTAÇÃO:

apresentar a cultura, missão, visão e valores organizacionais ao novo colaborador, ou seja,

consiste em um treinamento idêntico para todos, cujo objetivo central é inserir na dinâmica da

organização o recém-contratado no menor tempo possível. Trice e Beyer (1984), acrescentam

que essa transição de colaboradores para novos papéis corporativos, ou seja, de candidato a

colaborador efetivo, compreende com uma das características dos ritos de passagem estudados

na cultura organizacional.

Chiavenato (2011) define integração como:

Um programa formal e intensivo de treinamento inicial destinado aos novos

membros da organização, para familiarizá-los com a linguagem usual da

organização, com usos e costumes internos(cultura organizacional), estrutura

de organização(áreas ou departamentos),principais produtos e serviços a

missão da organização e os objetivos organizacionais.

Esse treinamento é considerado um dos principais instrumentos no processo de

adaptação do novo colaborador e a falta de um programa adequado de integração ou

socialização ou ambientação influencia de forma significativa na produtividade e nas estratégias

corporativas. Sendo assim conhecer a cultura da nova organização, os canais de comunicação

utilizados, o negócio e as estratégias organizacionais é fundamental para uma melhor

adaptação e consequentemente um melhor desempenho laboral deste colaborador.

– É uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa, AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

em função das atividades que ela desempenha, ou seja, é um processo que busca mensurar

objetivamente o desempenho e fornecer aos colaboradores informações sobre a própria

atuação, de forma que possam aperfeiçoá-la sem diminuir sua independência e motivação para

a realização do trabalho.

TIPOS DE AVALIAÇÃO – MÉTODOS TRADICIONAIS

ESCALA GRÁFICA: Formulário de dupla entrada, no qual as linhas, em sentido horizontal,

representam os fatores de avaliação de desempenho e as colunas, em sentido vertical,

representam os graus de avaliação desses fatores. Geralmente, utilizam-se três, quatro ou cinco

graus de variação (excelente, ótimo, bom, regular, fraco e péssimo) para cada fator. Com os

fatores de avaliação e respectivos graus, monta-se a escala gráfica de avaliação (Likert1).

1 A escala Likert é uma escala psicométrica das mais conhecidas e utilizadas em pesquisa quantitativa, que pretende registrar o

nível de concordância ou discordância. A Escala Likert mede atitudes e comportamentos utilizando opções de resposta que variam de um extremo a outro (por exemplo, de nada provável para extremamente provável). Ao contrário de uma simples questão de resposta "sim ou não", uma Escala Likert permite descobrir níveis de opinião.



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Método de simples construção, de maior abrangência dos Vantagens e desvantagens –

fatores de avaliação dos envolvidos e mais conhecida e utilizada dentro dos métodos

tradicionais de avaliação. Porém com alta probabilidade de efeito halo ou generalização,

avalia apenas o desempenho passado.

ESCOLHA FORÇADA: Método de avaliação dos indivíduos por meio de blocos de frases

descritivas de determinados tipos de desempenho individual. Sendo que em cada bloco há um

conjunto de frases (positivas e negativas) que o avaliador deve escolher obrigatoriamente

apenas uma das frases, que mais se aplica ao desempenho do avaliado.

O método de distribuição forçada foi construído para evitar Vantagens e desvantagens –

a elevada incidência do efeito da generalização, a influencia pessoal na percepção dos

aspectos de avaliação e não requer treinamento dos envolvidos. Porem é um método de

construção complexa, não proporciona uma visão ampla e nem uma participação ativa

dos envolvidos.

É um dos métodos mais completos de avaliação do PESQUISA OU REVISÃO DE CAMPO:

desempenho. Baseia-se no princípio da responsabilidade de linhas e da função de staff. Requer

entrevistas entre um especialista em avaliação (staff) com os gerentes (linhas) para, em

conjunto, avaliarem o desempenho dos respectivos funcionários.

Vantagens e desvantagens – Esse método oferece uma profunda avaliação de

desempenho dos envolvidos, proporciona uma interação entre os lideres e especialistas

em avaliação de desempenho e permite o planeamento de ação para futuro dos

colaboradores. Contudo é uma técnica de elevado custo.

INCIDENTES CRÍTICOS: É uma técnica baseada nos extremos, onde o avaliador observa e

registra os fatos excepcionalmente positivos e negativos a respeito do desempenho da pessoa

avaliada. O método não se preocupa com o desempenho normal, mas com desempenhos

excepcionais (incidentes críticos), sejam positivos ou negativos.

Permite uma maior percepção (positivas e negativas) a Vantagens e desvantagens –

respeito do desempenho das pessoas avaliadas, porém não leva em consideração o

desempenho médio do colaborador, isto é, a curva normal das contribuições dos

colaboradores não tem importância.

É um método tradicional de avaliação de desempenho baseado em LISTAS DE VERIFICAÇÃO:

uma relação de fatores de avaliação a serem considerados (checklists) a respeito de cada

funcionário. Cada um desses fatores de desempenho recebe uma avaliação quantitativa.

Compara de cada vez o desempenho de dois a dois COMPARAÇÃO POR PARES OU BINÁRIA:

colaboradores.



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TIPOS DE AVALIAÇÃO – MODERNOS

AUTO AVALIAÇÃO: É o método por meio do qual o próprio colaborador é solicitado a fazer uma

sincera análise de suas próprias características de desempenho. Isto é, cada pessoa se avalia

constantemente quanto à sua performance, eficiência e eficácia, tendo em vista determinados

parâmetros fornecidos pelo seu superior ou pela tarefa.

MÉTODOS MISTOS OU COMBINADOS: Muito comum nas organizações que se caracteriza pela

complexidade de seus cargos. Tem a característica de utilizar uma variedade de métodos na

composição do modelo de avaliação de desempenho.

PARA CIMA: É um modelo de avaliação que permite os subordinados ou a equipe avaliar o

desempenho de seu superior imediato. Tem uma característica reversa de avaliação, isto é,

parte de baixo para cima ou “bottom-up” como esse método se pode proporcionar os meios e

recursos para a equipe alcançar os seus objetivos.

Neste método de avaliação o gestor e o AVALIAÇÃO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS (APPO):

colaborador negociam em conjunto os objetivos a serem alcançados durante um período

preestabelecido. Método sugerido por Drucker (1954), onde se estabelece objetivos globais,

que derivam em objetivos departamentais, que são apoiados nos objetivos individuais Drucker

ressalta ainda que esses objetivos devem ser específicos, mensuráveis e alinhados aos objetivos

da organização.

É feita de modo circular por todos os elementos que mantêm alguma interação 360 GRAUS:

com o avaliado. Participam da avaliação, o chefe, os colegas e pares, os subordinados, os

clientes internos e externos, os fornecedores, enfim, todas as pessoas ao redor do avaliado, em

uma abrangência de 360º graus. Isto é, o colaborador é avaliado pelo universo que o cerca, ou

seja, todos que ele interage em sua atividade laboral.

VÍCIOS OU ERROS NO PROCESSO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

EFEITO HALO/HORN: Ocorre quando o avaliador toma apenas um aspecto no qual o

profissional se destaca (aspecto positivo – HALO) ou apresenta um desempenho

inadequado (aspecto negativo – HORN) e generaliza para todos os outros aspectos.

LENIÊNCIA/SEVERIDADE: Também conhecido como o erro de precisão ou de

complacência e rigor. Consiste em uma tendência do avaliador (gestor) em abranger o

seu julgamento (brando ou severo) a respeito de seus subordinados a serem avaliados e

com isso evita feedbacks verdadeiros.

TENDÊNCIA CENTRAL: O avaliador tende a fazer uma avaliação media de todos os

colaboradores, ou seja, evita atribuir escores altos ou baixos, mesmo que esses

representam a realidade.



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: Tendência de um gestor atribuir suas próprias características, percepções e PROJEÇÃO

experiências pessoas aos colaboradores a serem avaliados, isto é ao invés do gestor

avaliar os colaboradores como realmente são ele avalia com base naquele que acredita

que elas sejam.

: Ocorre quando as características de desempenho de um EFEITO CONTRASTE

colaborador são confrontadas com as características de desempenho de outros

colaboradores avaliados recentemente (logo em seguida ou anteriormente), ou seja,

existe uma comparação das características de desempenho “positivas ou negativas” (a

serem melhoradas).

: Ocorre quando o gestor avalia o colaborador com base na percepção ESTEREOTIPAGEM

do grupo do qual esse colaborador faz parte (preconceito) – "me diga com quem tu

andas, que eu te direi quem és".

: É uma tendência que uma pessoa tem de destacar aspectos de PERCEPÇÃO SELETIVA

uma situação, pessoa ou objeto que estejam em coerência com suas necessidades,

desejos ou atitudes.

OBJETIVOS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Verificar adequação e ajustamento do colaborador ao cargo;

Identificar reais necessidades de treinamento;

Beneficiar os avaliados, avaliadores e organização;

Proporcionar Feedback aos envolvidos;

Mensurar o grau de contribuição nas metas da organização;

Subsidiar programas de mérito, promoção e/ou transferência.

MODELAGEM DE CARGOS

: É um conjunto das composições de todas as atividades desempenhadas por CARGO

uma pessoa que podem ser englobadas em um todo unificado e que está posicionado no

organograma da organização.

: Consiste na especialização do conteúdo, dos métodos, da DESENHO DE CARGOS

responsabilidade e da autoridade que compõem o cargo a ser estruturado. No sentido de

atender requisitos tecnológicos, organizacionais, sociais e pessoais, estando sempre orientado

pelos objetivos e estratégias da organização. O desenho de cargos na organização é função de

estafe. Contudo na maioria das vezes essa função é compartilhada com as demais áreas da

organização.

Conjunto ou atribuições que o ocupante deverá desempenhar, I – Conteúdo do cargo:

como por exemplo: O cargo de analista de recursos humanos, entre outras atribuições realiza o

recrutamento e seleção de pessoal.



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Modo como esse conjunto de tarefas ou II – Métodos e processos de trabalho:

atribuições deverá ser desempenhado, como por exemplo: O analista de recursos humanos faz

captação curricular e as entrevistas, dinâmicas e testes (psicológicos e conhecimentos gerais)

para o recrutamento e seleção;

A quem o ocupante do cargo deverá reportar-se, isto é, a relação III – Responsabilidade:

com sua chefia, como por exemplo: o cargo de analista de recursos humanos responde

diretamente ao gestor de pessoas;

Quem o ocupante do cargo deverá supervisionar ou dirigir, como por IV – Autoridade:

exemplo, o analista de recursos humanos deve supervisionar o assistente ou auxiliar de gestão

de pessoas, isto é, ele deve gerir quem estiver abaixo na estrutura hierárquica da organização.

Consiste em elencar as tarefas ou atribuições que compõe um DESCRIÇÃO DE CARGOS:

cargo e que o torna distinto de todos os outros cargos existentes na organização. É meramente

uma enumeração das atividades levantadas no conteúdo do cargo.

Significa detalhar o que o cargo exige do seu ocupante em termos ANÁLISE DE CARGOS:

de conhecimentos, habilidades e atitudes para que possa desempenhá-lo adequadamente. A

análise é feita a partir da descrição do cargo e procura determinar quais os requisitos físicos e

mentais que o ocupante deve possuir para desempenhar uma excelente atividade laboral.

QUESTÕES PROCESSO DE APLICAR

CAPES/12 - QUESTÃO 1 – No método de

avaliação de desempenho denominado escolha

forçada, a elaboração do instrumento de

avaliação é complexa, e os resultados

apresentados aparecem sem muitas

informações específicas.

STJ/12 - QUESTÃO 2 – Uma das principais críticas

à avaliação de desempenho é o fato de esta

ocorrer em dia determinado, apenas uma vez

por ano.

TJ/AC/12 - QUESTÃO 3 – A avaliação de

desempenho preocupa-se essencialmente com o

cumprimento das tarefas pelos colaboradores,

não estando voltada para a busca de resultados

organizacionais.

TJ/AC/12 - QUESTÃO 4 – Ao adotar a avaliação

de desempenho por escolha forçada, a

organização terá como vantagem atenuar a

subjetividade do avaliador, de forma a se evitar

o efeito halo na avaliação.

TJ/AC/12 - QUESTÃO 5 – A organização deve

evitar o método de avaliação de desempenho

pelos incidentes críticos em razão de ser de

difícil utilização e de complexa montagem.

CNJ/13 - QUESTÃO 6 - Uma das desvantagens da

denominada avaliação 360 graus é o retorno, ou

feedback, em diferentes momentos do processo,

de avaliadores que já participaram dessa

avaliação, o que torna as medidas obtidas mais

discrepantes e também conflitantes entre si.

TELEBRAS/13 - QUESTÃO 7 - O estabelecimento

de metas individuais, intermediárias e

institucionais é feito com base no princípio da

administração por objetivos.



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TELEBRAS/13 - QUESTÃO 8 - O método das

escalas gráficas avalia o desempenho das

pessoas por meio de fatores de avaliação

previamente definidos e graduados, mas é

pouco utilizado por ser considerado uma

metodologia complexa.

TELEBRAS/13 - QUESTÃO 9 - No chamado Efeito

de Halo, considerado erro no processo de

avaliação, o avaliador demonstra tendência de

estender a avaliação positiva de determinado

colaborador para os demais itens da avaliação,

sem analisar adequadamente cada fator

avaliado.

TELEBRAS/13 - QUESTÃO 10 - Emitir e receber

feedback é vantagem da avaliação de

desempenho em rede.

TELEBRAS/13 - QUESTÃO 11 - O emprego da

avaliação de desempenho nas organizações

propicia a descoberta de potenciais que o

avaliado não percebia em si e o aumento de seu

domínio de competências.

TELEBRAS/13 - QUESTÃO 12 - O método

denominado escolha forçada é utilizado por

organizações que avaliam seus colaboradores

com base em fatores de desempenho como

assiduidade, criatividade e capacidade de

trabalho, a partir de um sistema cujas notas

variam de 1 a 5.

INPI/2013 - QUESTÃO 13 - Planejamento,

monitoramento e feedback são características

inerentes a um processo de gestão do

desempenho humano.

INPI/2013 - QUESTÃO 14 - O método de

avaliação do desempenho humano denominado

escala de pontuação gráfica representa o

modelo adotado genericamente por

organizações públicas.

MS/13 - QUESTÃO 15 - A avaliação em 360º

inclui todas as pessoas que atuam direta ou

indiretamente com o avaliado, abrangendo os

superiores, subordinados e pares, além dos

clientes e fornecedores internos e externos.

CPRM/13 - QUESTÃO 16 - O treinamento

constante de avaliadores de desempenho

permite que planos de avaliação sejam

elaborados para guiar os processos avaliativos e

mitigar possíveis erros presentes nas emissões

dos juízos de valores por parte de avaliadores.

MP/2013 - QUESTÃO 17 - Nas organizações, a

avaliação de desempenho contribui para o

desenvolvimento e para a gestão de pessoas

como um todo, sendo um meio para apresentar

o feedback sobre o desempenho e para

documentar as decisões de chefias e

subordinados.

MP/2013 - QUESTÃO 18 - Considerando-se que

um gerente avalie seus subordinados com notas

muito altas ou muito baixas, é correto afirmar

que houve erro de precisão ou de complacência

na avaliação de desempenho.

MP/2013 - QUESTÃO 19 - Para que uma

organização avalie seus colaboradores por

intermédio de um método que evite o efeito

halo, poderá adotar o método de escolha

forçada.

MJ/2013 - QUESTÃO 20 - Em geral, os métodos

de avaliação mensuram, além do

comportamento e da produtividade, aspectos

ambientais e motivacionais, visando, portanto, o

aprimoramento do desempenho dos

funcionários.

MPU/13 - QUESTÃO 21 - Os comportamentos ou

atividades decorrentes do processo de avaliação

de desempenho agregam pouco valor ao

processo como um todo.



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STF/13 - QUESTÃO 22 - Um gerente que avalia o

desempenho de seus subordinados com base no

modelo de avaliação 360 graus também deverá

ser avaliado pelos seus subordinados e pares.

TRT17º/14 - QUESTÃO 23 - A identificação de

lacunas de capacitação e a adequação das

pessoas ao cargo são variáveis identificáveis por

meio da avaliação de desempenho.

TRT17º/14 - QUESTÃO 24 - Na avaliação de

desempenho, apreciação sistemática do trabalho

das pessoas, deve-se considerar o alcance de

metas e resultados.

TRT17º/14 - QUESTÃO 25 - A avaliação de

desempenho deve ser entendida como resultado

de um entendimento entre o gerente e o

colaborador, e não de um ato de julgamento

definitivo e superior do primeiro a respeito do

comportamento do segundo.

DPF/14 - QUESTÃO 26 - O método das escalas

gráficas, por ser complexo, demandar

planejamento demorado e cuidadoso e exigir o

auxílio de especialistas, apresenta a

desvantagem do custo operacional elevado.

FUB/14 - QUESTÃO 27 - Critérios contaminados

de desempenho são observados nas situações

em que as medidas utilizadas para aferir a

produtividade de uma pessoa não avaliam o

desempenho real alcançado por ela em um dado

período de tempo.

FUB/14 - QUESTÃO 28 - A deficiência dos

critérios e a perda da confiabilidade da avaliação

podem ser observadas quando as pessoas são

avaliadas em mais responsabilidades do que

aquelas previstas em seus escopos de trabalho.

MTE/14 - QUESTÃO 29 - O monitoramento

sistemático das atuações dos servidores de um

ministério e da organização como um todo é um

exemplo de avaliação de desempenho.

ANTAQ/14 - QUESTÃO 30 – Na avaliação por

objetivos, cabe ao gerente, de forma unilateral,

definir as metas que serão consideradas para

fins de mensuração do rendimento de seus

subordinados em determinado período de

tempo.

DPF/14 - QUESTÃO 31 - A descrição e a

especificação de cargos identificam e formalizam

os deveres e responsabilidades referentes a cada

cargo na organização.

MI/13 - QUESTÃO 32 - Descrever um cargo

significa relacionar o que o seu ocupante faz, a

maneira como faz, sob quais condições e por

que faz. Analisar cargos significa detalhar o que

o cargo exige do seu ocupante em termos de

conhecimentos, habilidades e capacidades para

desempenhá-lo.

TRE-GO/15 – QUESTÃO 33 – A descrição dos

cargos de uma empresa deve enfocar os

requisitos exigidos pelos cargos e deixar de lado

o que o ocupante do cargo sabe

verdadeiramente fazer.

DEPEN/15 – QUESTÃO 34 – O desempenho

profissional eficiente resulta da combinação das

características pessoais do indivíduo, do tipo de

atividade que ele exerce e do ambiente de

trabalho onde ele se encontra inserido.

FUB/15 - QUESTÃO 35 - A análise e a descrição

de cargos geram vantagem competitiva para a

organização na medida em que influenciam a

movimentação e a captação de pessoas, além

dos processos de treinamento, desempenho e

remuneração.

FUB/15 - QUESTÃO 36 - É correto afirmar que o

processo de avaliação demonstra ser prejudicial

à organização quando essa avaliação verifica a

necessidade de aperfeiçoamento ou

transferência de área de alguns empregados a

partir dos resultados da avaliação de

desempenho.



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FUB/15 - QUESTÃO 37 - O desenvolvimento

pessoal e profissional e as oportunidades de

aprendizagem e crescimento são fatores que

promovem a adequada implantação de um

processo de avaliação de desempenho.

FUB/15 - QUESTÃO 38 - Em relação aos

resultados, a avaliação do desempenho em 360º

é mais assertiva e uniforme, pois, além de evitar

resultados combinados entre os participantes, o

sistema é administrativamente simples e de fácil

desenvolvimento.

STJ/15 - QUESTÃO 39 - Um servidor público

estável pode perder seu cargo mediante

avaliação de desempenho.

GABARITO – PROCESSO DE APLICAR

1 – C 2 – C 3 – E 4 – C 5 – E

6 – E 7 – C 8 – E 9 – C 10 – C

11 – C 12 – E 13 – C 14 – C 15 – C

16 – C 17 – C 18 – C 19 – C 20 – E

21 – E 22 – C 23 – C 24 – C 25 – C

26 – E 27 – C 28 – C 29 – C 30 – E

31 – E 32 – C 33 – C 34 – C 35 – C

36 – E 37 – C 38 – E 39 – C

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