Dissertacao_Beatris_Kemper

8/7/2019 Dissertacao_Beatris_Kemper

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AGRADECIMENTOS

Acima de tudo, agradeo a Deus pelas oportunidades que sempre tive na vida.Oportunidade de nascer na famlia em que nasci, de ser quem sou e como sou, de estudar,

viajar, conhecer pessoas, viver tudo o que vivi. Oportunidade de entender as lies da vida e

de muitas vezes conseguir express-las em palavras. Oportunidade de viver um longo e rido

perodo em que desconhecia minha vocao. Oportunidade de descobrir que tudo o que passei

me conduziu at aqui porque era exatamente aqui que eu tinha que estar.

Traduzo em nomes minhas maiores gratides: a meus pais, Dionsio e Monica, por

tudo o que me tm ensinado; a meus irmos, Luisa e Marcos, e toda a famlia pelo apoio; a

minha sogra, Maria Aparecida, pela presena e amizade; aos meus amigos que souberam

respeitar esta fase to anti-social; aos meus colegas do Sesi pela torcida; a meus ces, Ira e

Otto, pela pacincia e pela presena constante na porta do escritrio. Aos professores e

colegas do Mestrado, em especial ao meu orientador, Fernando Gimenez, por ter conduzido

esse processo de forma to harmnica. Aos professores componentes da banca de defesa da

dissertao, pelas melhorias propostas ao trabalho. A todo o pessoal do Emas Stphane

Melchiorri, Marthe Ibaez, Jacques Loch, Peter Teich, Rosi Jack, Jane Bain, Giorgio

Salmistraro, Luis Tenderini, Erivnia Queiroz, Tnia Barbosa, e a todos os companheiros queme receberam to bem e auxiliaram a compreender a vida nas comunidades. A So Miguel,

companhia em todos os momentos, e ao sonho da Casa do Peregrino.

Ao Bruno, amor da minha vida, pelas contribuies fundamentais para este trabalho.

Pelas mudanas que inspirou na minha vida e em mim, e para as quais me faltam palavras

para agradecer.


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SUMRIO

AGRADECIMENTOS..........................................................................................................iLISTA DE ILUSTRAES ...............................................................................................ivRESUMO..............................................................................................................................v

ABSTRACT.........................................................................................................................vi1. INTRODUO...............................................................................................................11.1 FORMULAO DO PROBLEMA DE PESQUISA ...................................................61.2 OBJETIVOS DA PESQUISA......................................................................................61.3 JUSTIFICATIVAS TERICA E PRTICA................................................................71.4 ESTRUTURA DA DISSERTAO ...........................................................................7

2. BASE TERICO-EMPRICA .......................................................................................92.1 FILOSOFIA OU DIRETRIZES DA MATRIZ...........................................................102.2 CONTEXTO SOCIOAMBIENTAL LOCAL ............................................................132.3 PERFIL DO EMPREENDEDOR ..............................................................................16

2.3.1 Empreendedorismo e perfil do empreendedor ................................................162.3.2 Empreendedorismo social e perfil do empreendedor social ........... .......... ....... 19

2.4 FORMAO DE ESTRATGIA .............................................................................253. METODOLOGIA .........................................................................................................35

3.1 ESPECIFICAO DO PROBLEMA........................................................................353.1.1 Perguntas de Pesquisa ......................................................................................353.1.2 Variveis em estudo e suas relaes .................................................................363.1.3 Definio constitutiva (D.C.) e operacional (D.O.) das variveis ......... .......... .363.1.4 Definio de outros termos relevantes.......... ........... ......... .......... .......... ......... ...41

3.2 DELINEAMENTO E DELIMITAO DA PESQUISA...........................................413.2.1 Delineamento da pesquisa.................................................................................413.2.2 Populao e amostragem ..................................................................................423.2.3 Coleta dos dados ...............................................................................................433.2.4 Facilidades e dificuldades na coleta de dados ..................................................463.2.5 Tratamento dos dados ......................................................................................46

3.3 LIMITAES DA PESQUISA.................................................................................484. DESCRIO DO CASO ..............................................................................................50

4.1 EMAS INTERNACIONAL....................................................................................504.1.1 Histrico ............................................................................................................514.1.2 Diretrizes...........................................................................................................534.1.3 Estrutura do Emas Internacional...................................................................564.1.4 Filosofia .............................................................................................................63

4.2 EMAS NA FRANA .............................................................................................674.2.1 Emmas Libert................................................................................................67

4.2.1.1 Contexto da comunidade de Paris. ................................................................67

4.2.1.2 Perfil do empreendedor social ......................................................................694.2.1.3 Estratgia .....................................................................................................704.3 EMAS NO REINO UNIDO....................................................................................71

4.3.1 Emmaus Cambridge .........................................................................................744.3.1.1 Contexto da comunidade de Cambridge ....................................................... 744.3.1.2 Perfil do empreendedor social ......................................................................764.3.1.3 Estratgia .....................................................................................................77

4.3.2 Emmaus Greenwich..........................................................................................784.3.2.1 Contexto da comunidade de Greenwich........................................................ 784.3.2.2 Perfil do empreendedor social ......................................................................78


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4.3.2.3 Estratgia .....................................................................................................794.4 EMAS NA NORUEGA ..........................................................................................81

4.4.1 Emmaus Svalene ...............................................................................................824.4.1.1 Contexto do grupo da Noruega..................................................................... 824.4.1.2 Perfil do empreendedor social ......................................................................83

4.4.1.3 Estratgia .....................................................................................................844.5 EMAS NO BRASIL ...............................................................................................854.5.1 Trapeiros de Emas..........................................................................................87

4.5.1.1 Contexto da comunidade de Recife ..............................................................874.5.1.2 Perfil do empreendedor social ......................................................................884.5.1.3 Estratgia .....................................................................................................89

4.5.2 Movimento Emas Amor e Justia ..................................................................924.5.2.1 Contexto da comunidade de Fortaleza .......................................................... 924.5.2.2 Perfil do empreendedor social ......................................................................934.5.2.3 Estratgia .....................................................................................................94

4.5.3 Emas Igualdade no Brasil...............................................................................954.5.3.1 Contexto da comunidade de Cachoeira Paulista..................... .......................95

4.5.3.2 Perfil do empreendedor social ......................................................................964.5.3.3 Estratgia .....................................................................................................97

5. ANLISE DOS DADOS ...............................................................................................986. CONCLUSES E RECOMENDAES...................................................................119REFERNCIAS...............................................................................................................123APNDICE ......................................................................................................................129ANEXO.............................................................................................................................133


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LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Insero das dimenses do estudo no Campo Social..................................................4Figura 2: Relao entre as variveis de estudo.........................................................................36Figura 3: Estrutura do Emas Internacional.............................................................................62

LISTA DE QUADROS

Quadro 1: Caractersticas dos Empreendedores........................................................................19Quadro 2: Empreendedorismo privado x Empreendedorismo social.......................................21Quadro 3: Comparao entre empreendedores privados e empreendedores sociais.................21Quadro 4: Conceitos sobre Empreendedorismo Social Viso Internacional ........................23Quadro 5: Conceitos sobre Empreendedorismo Social Viso Nacional................................24

Quadro 6: Dez escolas de pensamento sobre formao de estratgia.................. .....................29Quadro 7: Formao de estratgia para os empreendedores privados e sociais.......................32Quadro 8: Categorias de anlise Diretrizes da Matriz...........................................................37Quadro 9: Categorias de anlise Contexto Socioambiental Local.........................................38Quadro 10: Categorias de anlise Perfil do Empreendedor Social........................................38Quadro 11: Categorias de anlise Formao de Estratgia....................................................40Quadro 12: Atividades desenvolvidas nos projetos da comunidade em Fortaleza...................94Quadro 13: Dimenso: Contexto Socioambiental Local.........................................................100Quadro 14: Dimenso: Perfil do Empreendedor.....................................................................104Quadro 15: Dimenso: Formao de Estratgia......................................................................111


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RESUMO

Este trabalho tem por objetivo analisar o papel do empreendedor de franquias sociais comomediador em face das diretrizes da matriz e das presses do contexto socioambiental local na

formao de estratgia. Optou-se por realizar o presente estudo em diferentes unidades de

uma mesma ONG organizao no-governamental internacional, considerando suas

diretrizes como um elemento de controle para facilitar a comparabilidade dos casos em

estudo, uma vez que a filosofia, a misso e as diretrizes so as mesmas para todas as unidades,

apesar delas possurem autonomia. O estudo de casos mltiplos foi realizado em sete unidades

(quatro na Europa e trs no Brasil) e procurou analisar as seguintes variveis: a) diretrizes da

matriz, b) contexto socioambiental local, c) perfil do empreendedor social, e d) formao de

estratgia. O mtodo principal de coleta de dados foi o de entrevistas semi-estruturadas, com

os dados tratados por meio de anlise de contedo e triangulao com fontes documentais. Os

resultados do estudo demonstram que todas as variveis influenciam a formao da estratgia,

porm com diferentes pesos: as diretrizes da matriz so aplicadas, porm no so

determinantes das estratgias; o contexto socioambiental local influencia as estratgias na

medida em que apresenta oportunidades de atuao; o perfil do empreendedor social

representou a maior fora na formao da estratgia, pois as estratgias, via de regra, estavam

relacionadas criatividade, viso de oportunidade, menor averso ao risco e incertezas, alerta

a novas oportunidades devido a traos pessoais, redes sociais e conhecimentos anteriores,

entre outras caractersticas.

Palavras-chave: Empreendedorismo social. Emas. Estratgia. Franquia social.


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ABSTRACT

This study intends to analize the social franchising entrepreneurs role as a mediator betweenheadquarters guidelines and local context pressures for strategy formation. This study was

made in different units of aninternational Non Profit Organization, taking its guidelines as a

control element to assure comparability among cases, since their philosophy, mission and

guidelines are the same, althought they do have some independence. A multiple case study

was conducted in seven units (four in Europe and three in Brazil) to investigate the following

variables: a) guidelines from the headquarters, b) social and ambiental local context, c) social

entrepreneur profile and d) strategy formation. The main method of data collection was semi

structured interviews and the data were treated through content analysis and triangulation with

documental resources. The study results showed that all the variables influence strategy

formation, but in different degrees: the headquarters guidelines are applied, but they do not

determine strategies; the local context influences strategies in the sense it shows opportunities

for action; the social entrepreneur profile represented the biggest strenght in strategy

formation, because strategies were usually related to criativity, opportunity view, risk and

incertainty avoidance, network and previous experiences, among other characteristics.

Key-words: Social entrepreneurship. Emmaus. Strategy. Social franchising.


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1. INTRODUO

comumente dito que a confuso reina nocampo do empreendedorismo porque no hconsenso a respeito do empreendedor e das

fronteiras do paradigma (Filion, 1999).

No iderio de muitas pessoas est o sonho de ser dono de seu prprio negcio. A

imagem de um bem-sucedido cidado, com horrio flexvel e sem sofrer os mandos e

desmandos de um patro que enriquece custa do trabalho dedicado de seu funcionrio

motiva muitos a se aventurarem a abrir um negcio.

Muitos o fazem por necessidade, motivados pela falta de alternativas de ocupao e

renda; outros, por oportunidade, percebendo um nicho de mercado em potencial. Mas entre

esses empreendedores, nem todos desenvolvem um plano de negcio, entram num ramo em

que tm experincia, buscam orientao especializada para seu empreendimento e para as

prticas de gesto. Com isso, nmeros do GEM Global Entrepreneurship Monitor, uma

pesquisa internacional sob responsabilidade da London Business School e do Babson College

e que tem como objetivo avaliar a evoluo do empreendedorismo no mundo, demonstram

que, na pesquisa publicada em 2005, 30% dos empreendedores entrevistados no tiveram

qualquer tipo de orientao para iniciarem seu negcio. Muitas vezes isso se d porque as

pessoas envolvidas em atividades empreendedoras tendem a ter mais confiana em suas

prprias capacidades. E no Brasil, comparativamente com outros pases que responderam

pesquisa, essa caracterstica parece ser ainda mais forte.

Outro aspecto que chama a ateno nos resultados da pesquisa do GEM a baixa

taxa de empreendedorismo social identificada no Brasil. No relatrio da pesquisa consta que o

brasileiro parece manifestar um compromisso prioritrio com a sua sobrevivncia antes de

empreender com objetivos comunitrios ou sociais.

Apesar de ser um campo de estudo relativamente recente, o empreendedorismo

provoca em muitos estudiosos um desejo de aprofundar cada vez mais seu estudo, seja parapoder sugerir um conceito melhor e mais abrangente do que os conceitos existentes, ou para

entender o empreendedor e o alcance de um empreendimento. Quando se fala em

empreendimentos sociais, a escassa literatura existente provoca ainda mais dvidas quanto

aos limites desse campo de estudo especfico.

A relevncia do tema pode ser sintetizada nesta afirmao:


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A criao de negcios uma das causas da prosperidade das naes. Com ela,inova-se, geram-se oportunidades, empregos e riquezas. A existncia de indivduosdispostos aos riscos de empreender um dos pilares do desenvolvimentoeconmico. Captar, descrever e analisar o fenmeno do empreendedorismo , portanto, fundamental para o desenho de aes de promoo do progresso e dobem-estar (GEM, 2005, p.11).

Diversos economistas renomados vm, h mais de um sculo, afirmando que o

empreendedorismo uma das mais importantes foras dinmicas capazes de moldar a

paisagem econmica atual, mas as causas e os impactos desse fenmeno so ainda muito mal

compreendidos (GEM, 2002). Que dizer ento do empreendedorismo social? Com uma

quantidade muito menor de estudos nessa rea, especialmente sobre os impactos desse tipo de

atividade no cenrio econmico, j se faz possvel, entretanto, perceber de forma emprica os

resultados que determinados projetos sociais alcanam.

Pelo fato do empreendedorismo social estar normalmente associado s organizaes

sem fins lucrativos, componentes do chamado Terceiro Setor, ser feita uma breve explanao

sobre este tema. Rifkin (1997) afirma que h, nos Estados Unidos, 1,2 milho de organizaes

sem fins lucrativos ou organizaes no governamentais, que empregam cerca de dez por

cento da fora de trabalho remunerada dos Estados Unidos, movimentando quantias que

poderiam posicionar este setor americano como a stima maior economia do mundo. No

Brasil, este nmero chega a 1,5 milho de pessoas atuando nas entidades civis sem fins

lucrativos, que em 2002 somavam 275.895 entidades registradas no CEMPRE Cadastro

Central de Empresas, do IBGE, representando cerca de 5% do universo das organizaesinscritas no Cadastro Nacional da Pessoa Jurdica CNPJ, do Ministrio da Fazenda (IBGE,

2004).

Com uma fora de trabalho to significativa e representando boa parcela da

economia nacional, o Terceiro Setor pode ser definido como o conjunto de organizaes e

iniciativas privadas que visam produo de bens e servios pblicos (FERNANDES, 1994,

p.21), independentemente do Primeiro Setor (Governo) e do Segundo Setor (Mercado).

Neste contexto importante ressaltar a funo da Economia Solidria, na qual, em

vez de competio entre os membros de uma sociedade, h cooperao, ou seja, cada um

desempenha uma atividade especializada da qual resulta um produto que s tem utilidade

quando complementado pelos produtos oriundos de outras atividades (SINGER, 2002, p. 9).

Para que este sistema d certo, preciso ter alguns cuidados, como a organizao igualitria

de direitos e responsabilidades entre os que se associam (seja para produzir, comercializar ou


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consumir produtos ou obter crdito), e que a administrao se d sob a forma de autogesto,

democraticamente (SINGER, 2002, p. 18).

Alm de negociar, os empreendimentos de economia solidria necessitam tambm

trocar conhecimentos, tecnologias e experincias (MANCE, 2000), o que se d atravs daarticulao em rede. Segundo Mance (2000, p. 24), redes solidrias so uma articulao entre

diversas unidades que, atravs de certas ligaes, trocam elementos entre si, fortalecendo-se

reciprocamente, e que podem se multiplicar em novas unidades, as quais, por sua vez,

fortalecem todo o conjunto na medida em que so fortalecidas por ele, permitindo-lhe

expandir-se em novas unidades ou manter-se em equilbrio sustentvel.

As redes sociais so "um conjunto de ns conectados, e cada n um ponto onde a

curva se intercepta. Por definio, uma rede no tem centro, e ainda que alguns ns possam

ser mais importantes que outros, todos dependem dos demais na medida em que esto na

rede (CASTELLS, 1999). Assim, as redes sociais normalmente facilitam a articulao entre

pessoas e organizaes e ampliam os recursos, as oportunidades e as estratgias de ao dos

componentes da rede, individualmente, e da rede como um todo.

Apesar do aprendizado do trabalho em rede, com a troca de experincia e a

replicao de idias bem sucedidas, Andion (2001) afirma que, embora as instituies sem

fins lucrativos estejam se desenvolvendo e proliferando, a gesto ainda um campo

inexplorado, seja pelos preconceitos ideolgicos existentes, seja pela falta de umafundamentao terica adaptada natureza dessas organizaes.

Uma forma das organizaes se profissionalizarem trabalhando em um modelo

replicado de iniciativas de sucesso, atravs das chamadas franquias sociais. Elas podem ser

conceituadas como a forma de multiplicar iniciativas sociais bem-sucedidas, possibilitando

sua implantao em novas comunidades, ampliando os resultados obtidos e gerando

sustentabilidade do processo (FUNDAO IOCHPE, 2004).

Embora o termo franquia seja muito conhecido no mundo privado e comercial, sua

aplicao no setor social tem sido limitada, at o momento (CAN, 2006). Por esta razo as

franquias sociais foram escolhidas como base deste estudo, cabendo perguntar quem essa

pessoa que inicia uma franquia social e o que ela tem em mente ao inici-la, uma vez que o

lucro, nas organizaes sem fins lucrativos, tem que ser completamente reinvestido na

organizao (CDIGO CIVIL, 2002). Uma entidade sem fins lucrativos no est proibida de

realizar atividades econmicas que possam gerar receitas (por exemplo, uma entidade de


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ensino sem fins lucrativos), mas toda a receita obtida deve ser revertida integralmente na

manuteno do seu objetivo social, e deve constar expressamente em seu estatuto a

possibilidade de realizar as referidas atividades.

Muitos dirigentes trabalham sem ter remunerao, movidos mais pelo ideal dotrabalho solidrio do que por recompensas materiais. Assim, quais so as motivaes do

empreendedor social, e o que o diferencia do empreendedor de negcios? Como ele monitora

os resultados obtidos? Como planeja seu empreendimento? Como aplica as diretrizes da

matriz franqueadora? Como concebe as estratgias de seu negcio?

Este estudo pretende verificar a forma como so concebidas as estratgias pelo

empreendedor de franquias sociais, lidando com as diretrizes da matriz e as presses do

contexto socioambiental local. Para tanto, sero examinadas as seguintes variveis: filosofia

ou diretrizes da matriz, contexto socioambiental local, perfil do empreendedor e forma de

concepo da estratgia. Para representar a insero do estudo no Campo Social, prope-se a

Figura 1, abaixo:

Figura 1 - Insero das dimenses do estudo no Campo Social

Franquia

RedesOrganizacionais

Campo

Social

FranquiaSocial

EmpreendedorSocial, contexto,

diretrizes eestrat ia


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O tema abordado neste trabalho encontra-se na interseo entre o Campo Social e as

Redes Organizacionais. Parte-se do pressuposto que as franquias constituem um caso

particular das redes organizacionais e as franquias sociais so um caso particular de franquia

com finalidade social. O recorte desta pesquisa analisar as franquias sociais sob o ponto de

vista de variveis intervenientes da formao de estratgia.


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1.1 FORMULAO DO PROBLEMA DE PESQUISA

Considerando os aspectos citados anteriormente, o problema de pesquisa para este

estudo :

De que forma o empreendedor de franquias sociais atua como mediador em face

das diretrizes da matriz e das presses do contexto socioambiental local na formao de

estratgia?

Optou-se por realizar o presente estudo em diferentes unidades de uma mesma ONG

organizao no-governamental internacional, considerando suas diretrizes como um

elemento de controle para facilitar a comparabilidade dos casos, uma vez que a filosofia, a

misso e as diretrizes so as mesmas para todas as unidades, apesar das unidades possuremuma certa independncia.

1.2 OBJETIVOS DA PESQUISA

O objetivo geral deste trabalho verificar de que maneira o empreendedor de

franquias sociais atua como mediador entre as diretrizes organizacionais e o contexto localpara definir as estratgias do empreendimento social.

Assim, procurou-se alcanar os seguintes objetivos especficos:

a) identificar as diretrizes estabelecidas pela matriz de franquias sociais;

b) descrever as presses do contexto socioambiental local;

c) analisar o perfil do empreendedor de franquias sociais;

d) verificar os tipos de estratgias adotadas em empreendimentos sociais.


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1.3 JUSTIFICATIVAS TERICA E PRTICA

Com o intuito de comprovar de forma cientfica algumas dimenses do fenmeno do

empreendedorismo social, prope-se este estudo, para verificar de que forma as diretrizes damatriz de uma organizao sem fins lucrativos so transferidas para suas unidades e de que

forma essas unidades fazem as adaptaes ao contexto local. Nesse processo, qual o papel

do empreendedor social? De que forma ele atua como um mediador entre essas duas

presses? De que forma traa as estratgias para seu empreendimento social?

O estudo contribui teoricamente, pois h poucos estudos que se voltaram para a

compreenso destas questes. Assim, um estudo sobre o papel do empreendedor social pode

ter grande relevncia ao aprofundar a anlise de suas caractersticas, ao compar-las com as

de um empreendedor de negcios, e tambm ao tentar compreender de que maneira, nos casos

estudados, ele lida com as presses tanto da matriz quanto do contexto local para traar as

estratgias para o seu negcio.

Os resultados deste estudo podero auxiliar outros empreendedores sociais que

enfrentem situaes semelhantes, bem como melhorar a forma de comunicao entre a matriz

e suas unidades.

Alm disso, ao se identificar a forma como alguns empreendedores sociais formulam

as estratgias, poder-se- auxiliar outros empreendedores sociais a atuarem de forma maisefetiva frente de seus empreendimentos.

1.4 ESTRUTURA DA DISSERTAO

Organizou-se este trabalho em seis captulos, incluindo-se este. O primeiro

compreende a introduo ao tema em questo e o problema de pesquisa a ser estudado,

contemplando os objetivos geral e especficos, bem como as justificativas terica e prtica

que daro suporte pesquisa.

O segundo captulo introduz o referencial terico que fundamentar a pesquisa,

organizada em quatro tpicos que abordam a reviso bibliogrfica sobre as variveis: a)

diretrizes da matriz, b) contexto socioambiental local, c) perfil do empreendedor social, e d)

formao de estratgia.


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O terceiro captulo apresenta os procedimentos metodolgicos utilizados na pesquisa

e inclui as perguntas de pesquisa, a delimitao do campo de pesquisa, as variveis, as

definies constitutivas e operacionais, a definio da populao e da amostra em estudo, o

delineamento da pesquisa e a forma de coleta e tratamento dos dados primrios e secundrios.

O quarto captulo apresenta o estudo de casos mltiplos, sempre com um contexto do

pas em que a comunidade estudada se encontra, seguido do contexto da comunidade, do

perfil do empreendedor e da estratgia.

O quinto captulo apresenta a anlise dos dados e o sexto captulo traz as concluses

do estudo.


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2. BASE TERICO-EMPRICA

O Terceiro Setor tem como uma de suas caractersticas a atuao em rede, uma vez

que, teoricamente, as instituies que o compem tm objetivos sociais que transcendemquestes de disputa por recursos ou poder. Assim, a atuao em rede se apresenta como uma

alternativa para a sobrevivncia e o fortalecimento das instituies atravs da troca de

informaes e experincias, num processo de colaborao.

Castells (1999) defende que a presena na rede ou a ausncia dela, e ainda a

dinmica de uma rede em relao s demais, so fontes cruciais de dominao e

transformao na sociedade. Algumas organizaes ou instituies desempenham um papel

estratgico na formulao das prticas sociais e da conscincia social para a sociedade em

geral, representando um n que desempenha uma funo chave na rede como disseminadora

de informaes ou centro de comunicao.

dentro dessa lgica que se formam as franquias sociais, modelos replicados de

iniciativas sociais bem-sucedidas que tiveram sua origem em um ponto da rede. Em alguns

casos, a franqueadora se organiza como um centro de comunicao ao qual as franqueadas se

remetem; em outros casos as franqueadas atuam em rede baseadas na replicao de um

modelo, sem que haja deteno dos direitos da marca ou idia por nenhuma instituio. Este

segundo modelo segue a lgica do Terceiro Setor de disseminar prticas bem-sucedidassimplesmente pelo carter social desta prtica e pela ampliao da atuao em prol da

transformao social.

Enquanto uma franquia tradicional um sistema de distribuio no qual um

fornecedor concede outra parte interessada o direito de comercializar seus produtos ou

servios, conforme termos e condies pr-estabelecidos em comum acordo, durante um certo

perodo de tempo, e numa rea ou regio especfica (S FRANQUIAS, 2006), as franquias

sociais, segundo Omnia (2006), so um sistema pelo qual a organizao sem fins lucrativos,

detentora de uma marca com tecnologia social j testada e aprovada na prtica, repassa seu

conhecimento e sua experincia para uma empresa comercial ou outra instituio sem fins

lucrativos, com o objetivo de implantar e desenvolver projetos de cunho social, de forma

profissional e consistente.

Uma das principais vantagens de uma franquia social o fato de no ser preciso

pagar as mesmas taxas (muitas vezes exorbitantes) pagas no caso das franquias comerciais, e


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ainda assim receberem toda a transferncia do know-how dessas instituies e tambm sua

imagem, em muitos casos j consolidada e servindo como um atestado de idoneidade, o que

facilita a gesto em muitos aspectos, inclusive na busca por parcerias ou recursos. Alm disso,

normalmente um relacionamento ganha-ganha e garante uma certa padronizao no nvel de

qualidade dos servios prestados. No entanto, alguns cuidados devem ser tomados ao se optar

por franquear uma iniciativa social ou se tornar um franqueado: preciso haver alinhamento

com a misso, capacidade para atender a demanda, aderncia cultural e acesso a capital

(SOCIAL EDGE, 2006).

Com o objetivo de fundamentar as categorias de anlise do presente estudo, a reviso

bibliogrfica a seguir ser apresentada em quatro sees, para melhor orientar o estudo de

temas que auxiliaro na soluo do problema de pesquisa proposto. A primeira seo procura

aprofundar o estudo sobre a filosofia e as diretrizes da matriz de uma franquia social,caracterizando cada um desses elementos. A segunda seo apresenta a importncia do

contexto socioambiental em que o empreendimento se localiza. A terceira seo discute

aspectos do perfil do empreendedor social. Finalmente, a quarta seo aborda a forma de

concepo da estratgia.

2.1 FILOSOFIA OU DIRETRIZES DA MATRIZ

Quando uma pessoa resolve iniciar um empreendimento social, precisa estar

convencida da relevncia de seu trabalho. O empreendedor social no deve ser considerado

como sendo somente aquele que inicia um empreendimento social, mas tambm aquele que se

identifica com um empreendimento e assume para si os riscos e responsabilidades de estar

frente do empreendimento, alavancando os recursos para sua sustentabilidade. Por trs deste

desafio, principalmente no caso das franquias sociais, costuma existir uma filosofia que

transferida da matriz para cada uma das unidades.

A filosofia institucional um enunciado permanente, formulado inicialmente pelo

dirigente da organizao, e trata dos seguintes tpicos (HAX; MAJLUF, 1991):

- O relacionamento entre a instituio e seusstakeholders ou partes interessadas

empregados, clientes, acionistas, fornecedores e as comunidades em que a instituio opera.


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- Uma declarao de objetivos gerais da expectativa de desempenho da

instituio, expressa em termos de crescimento e lucratividade.

- Uma definio das polticas corporativas bsicas referentes a assuntos como

estilo gerencial, polticas organizacionais, gesto de recursos humanos, polticas financeiras,marketing e tecnologia.

- Uma declarao dos valores corporativos a respeito da tica, crenas e regras

de comportamento pessoal e corporativo.

Hax e Majluf (1991) defendem que a filosofia corporativa deve significar unidade e

um desafio vital a todas as unidades da organizao, alm de passar um sentido de ideais a

serem alcanados e de servir como fonte de inspirao para as atividades dirias, tornando-se

contagiante, motivadora, uma fora na mesma direo da tica e dos valores institucionais,

para que o colaborador compartilhe da mesma viso da instituio.

A idia da filosofia prxima idia de cultura organizacional 1, que pode ser

definida como um conjunto de valores e pressupostos bsicos expresso em elementos

simblicos, que em sua capacidade de ordenar, atribuir significaes, construir a identidade

organizacional, tanto agem como elemento de comunicao e consenso, como ocultam e

instrumentalizam as relaes de dominao (FLEURY, 1996, p. 22).

Segundo Deal e Kennedy (1982), valores so as crenas e conceitos bsicos numa

organizao, que formam o corao da cultura, definem o sucesso em termos concretos para

os empregados e estabelecem os padres que devem ser alcanados na organizao. Eles

representam a essncia da filosofia da organizao, fornecem um senso de direo comum

para os colaboradores e um guia para o comportamento.

Stoner e Freeman (1995) afirmam que as estratgias baseadas em valores tendem a se

desenvolver gradual e cumulativamente, proporcionando uma orientao geral, mais do que

um plano concentrado em poucos itens; por isso o consenso entre os membros da organizao

importante.Mintzberg et al(2000, p. 225), baseados em obras anteriores de Mintzberg dos anos

1979 e 1983, descreveram as organizaes em termos de suas estruturas e de suas relaes de

poder, como sendo de sete tipos: empreendedora, mquina, profissional, adhocracia,

1Embora o tema cultura organizacional seja bastante estudado na rea da administrao, para efeitos destapesquisa no aprofundaremos o estudo neste campo, devido ao foco do trabalho ser a formao de estratgia apartir do processo de mediao do empreendedor social perante as diretrizes da matriz de uma franquia social eas presses do contexto socioambiental local.


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diversificada, poltica e missionria. Embora os autores defendam que nenhuma organizao

puramente como descrito em cada um desses tipos, elas podem se aproximar muito dessa

descrio.

A organizao empreendedora caracteriza-se por ser simples, pequena, geralmentejovem, com uma estrutura informal e flexvel, normalmente crescendo sob o controle do seu

fundador. A organizao mquina apresenta estrutura com cargos cada vez mais

especializados e trabalho altamente padronizado, sendo normalmente encontrada em

indstrias maduras e estveis, com produo em massa. A organizao profissional

comandada por profissionais altamente treinados, numa estrutura descentralizada, enquanto a

organizao diversificada opera como um conjunto de unidades relativamente independentes,

unidas por uma estrutura administrativa frouxa. Na organizao adhocracia existe uma

coordenao de equipes e menos distino entre a alta direo e todos os outros, e o poder baseado em conhecimentos. As organizaes polticas podem ser temporrias, em pocas de

transformao, ou mais permanentes, mas em ambos os casos a organizao no se baseia em

nenhum sistema de poder estvel.

No stimo tipo, as organizaes missionrias so dominadas por uma cultura forte e

seus membros so encorajados a cooperar. Com isso, existe uma tendncia a uma diviso

frouxa do trabalho, pouca especializao e reduo da distino entre os cargos. O que

mantm a organizao unida so os valores e crenas em comum, e assim cada membro pode

ter uma considervel liberdade de ao, caracterizando uma gesto descentralizada.

Mintzberg (1998, p. 322) defende que uma ideologia caracterizada por um sistema

de valores e crenas, sendo originada de um sentido de misso associado a uma liderana

carismtica, fazendo com que a organizao possa criar sua prpria configurao. Para o

desenvolvimento de uma ideologia organizacional, Mintzberg (1998, p. 323) identifica trs

etapas: o sentido de misso na qual est baseada a ideologia, o reforo das tradies e mitos

do passado da organizao e o reforo da ideologia pelo processo da identificao dos novos

membros com a cultura e ideologia do sistema organizacional.

As organizaes missionrias formalizam uma pequena parcela de seu

comportamento e utilizam o mnimo de sistemas de planejamento e controle, e tambm

utilizam pouco ou nenhum treinamento profissional externo. Assim, mantm sistemas

tcnicos simples ou inexistentes (MINTZBERG et al, 2006, p. 198).


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No caso das franquias sociais existe a cultura da matriz e da prpria unidade, que

tambm tem uma influncia forte do empreendedor social local tanto na cultura quanto na

forma de gesto da organizao. Em muitos casos, apesar da fora das diretrizes da matriz na

definio das estratgias, a figura do empreendedor social e o contexto socioambiental local

representam questes cruciais para o sucesso de qualquer empreendimento, seja ele social ou

no. Na prxima sesso ser abordada a influncia do contexto na formao de estratgia das

organizaes sociais.

2.2 CONTEXTO SOCIOAMBIENTAL LOCAL

O contexto definido como o conjunto de elementos fora do controle doempreendedor que influenciaro o sucesso ou o fracasso do empreendimento, incluindo a

macroeconomia, a estrutura tributria e reguladora, e o ambiente sociopoltico. O ambiente

econmico, a poltica de impostos, os nveis de empregabilidade, avanos tecnolgicos, e os

movimentos sociais so exemplos de fatores contextuais que podem definir as oportunidades

e riscos que um novo negcio enfrenta (AUSTIN; STEVENSON; WEI-SKILLERN, 2006).

Embora o contexto envolva estas e outras variveis, para efeitos deste estudo sero focadas

apenas aquelas que aparentemente so as de maior influncia nos empreendimentos sociais.

Dependendo de seu nvel de complexidade e de outras variveis, o contexto local

pode possibilitar ou no o sucesso de um empreendimento. Mintzberg et al (2000, p.211)

definem o ambiente como sendo um conjunto de foras vagas l fora na verdade, tudo o

que no a organizao, um conjunto de relaes abstratas. Os autores agrupam algumas

dimenses do ambiente:

a) Estabilidade: variando de estvel a dinmico, de acordo com a quantidade de

problemas que podem ocorrer inesperadamente.

b) Complexidade: variando de simples a complexo, de acordo com o grau de

exigncia de conhecimentos.

c) Diversidade de mercado: variando de integrados a diversificados, de acordo

com o tipo de exigncias dos clientes por seus produtos ou servios.


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d) Hostilidade: variando de favorvel a hostil, dependendo da concorrncia, das

relaes da organizao com sindicatos, governos e outros grupos externos, e da sua

disponibilidade de recursos.

Um fator importante ao se tratar do contexto socioambiental trazido porWhittington (1992), que afirma que o embeddedness, sendo identificado como a natureza,

profundidade e extenso das ligaes de uma pessoa a um ambiente, um dos elementos que

configuram o processo geral do empreendedorismo.

Jack e Anderson (2002, p. 467) afirmam que o fenmeno de embeddedness aquele

no qual o empreendedor est inserido no contexto local, o que aqui ser traduzido por

vnculo. No simplesmente uma questo de desenvolver redes de contato sociais, mas

envolve a compreenso da natureza da estrutura, interpretando essa estrutura que cria novos

laos, e mantendo tanto a ligao quanto a estrutura.

no contexto local que as redes sociais passam a desempenhar um papel decisivo

como estratgia para a sobrevivncia e o sucesso de um empreendimento, seja ele de cunho

social ou econmico. Inojosa (1998) afirma que a rede, na perspectiva dos movimentos

sociais, tende a aparecer como ferramenta capaz de construir novas formas de agregao de

interesses e reivindicao de demandas, destinada prioritariamente a auxiliar na construo de

uma sociabilidade solidria. Whitaker (1993) complementa esse raciocnio ao afirmar que no

mbito dos movimentos sociais, cada elemento estabelece uma relao de interdependnciacom os demais, com ao cooperativa, poder de deciso descentralizado e interaes regidas

por regras e valores democrticos, sendo que esta unio de elementos se d de forma

voluntria e no-compulsria.

Na rede, os integrantes se ligam horizontalmente a todos os demais, seja de forma

direta ou atravs de um outro membro ligado rede. Como resultado, h um conjunto

formado por uma malha de mltiplos fios, que pode se expandir para os lados

indefinidamente, sem que com isso um membro possa ser considerado central (WHITAKER,

1993).

Outro aspecto do contexto apresentado por Oliver (1990) que, ao abordar as

condies nas quais os relacionamentos que formam a rede se constroem, afirma que

determinados fatores ambientais e interorganizacionais aumentam a probabilidade de

diferentes contingncias. Esses fatores so:


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a) necessidade: ligaes entre organizaes de natureza legal ou regulatria, que

normalmente no aconteceriam de maneira voluntria;

b) reciprocidade: cooperao e colaborao em relaes intencionais que visam a

objetivos mtuos;

c) assimetria: relaes de poder e controle, tanto das organizaes quanto dos seus

recursos;

d) eficincia: orientao voltada prioritariamente para sua capacidade produtiva

interna;

e) estabilidade: presso para a formao de relaes com o objetivo de vencer as

incertezas ambientais;

f) legitimidade: justificativa da existncia da organizao no ambiente institucional

em que ela est inserida.

As redes que permeiam as relaes, especialmente das organizaes do Terceiro

Setor, esto calcadas na cooperao interorganizacional, identificando-se principalmente com

o fator de reciprocidade, visto acima. Para tanto, a pessoa frente do empreendimento deve

fomentar em sua organizao a cultura da colaborao, tendo em vista as vantagens de

relacionamentos ganha-ganha e lembrando-se da influncia que o empreendedor social

costuma ter na cultura da organizao.

As organizaes da sociedade civil vm ganhando maior consistncia institucionale novas competncias organizacionais. Percebidas como instituies legtimas paraestabelecer uma aliana de colaborao com o Estado e com empresas dispostas arealizar algum investimento social, estas entidades assumem status mais elevado edevem estar bem capacitadas, em termos tcnicos, administrativos e gerenciais,para desempenhar seu papel na realizao dos resultados que inspiraram a parceria(FISCHER, 2002, p. 36).

No caso das franquias sociais, j existe uma estrutura em rede, mas os franqueados

devem buscar fortalecer a rede com outras instituies presentes em seu ambiente de atuao.

Para isso, preciso que o empreendedor da franquia social tenha alinhamento com essa

diretriz e que fortalea sua atuao local.

Na prxima sesso sero apresentados aspectos do empreendedorismo e do

empreendedorismo social, com nfase nas caractersticas dos empreendedores.


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2.3 PERFIL DO EMPREENDEDOR

Nesta seo sero analisados o empreendedorismo e o perfil do empreendedor,

buscando-se as origens do tema.

2.3.1 Empreendedorismo e perfil do empreendedor

A existncia do termo empreendedorismo provavelmente derivada da palavra

francesa entrependre e remonta ao sculo XVI:

No incio do sculo dezesseis, os empreendedores eram definidos como franceses

que se encarregavam de liderar expedies militares. O termo foi estendido porvolta de 1700 incluindo contratistas que se encarregavam de construes para osmilitares: estradas, pontes, portos e fortificaes. Na mesma poca, economistasfranceses tambm usaram a palavra para descrever pessoas que corriam riscos esuportavam incertezas a fim de realizar inovaes. (CUNNINGHAM;LISCHERON, 1991, p.50).

Nos estudos sobre empreendedorismo existem vrias escolas de pensamento e, entre

elas, h muitas divergncias quanto definio do empreendedor. Alguns argumentam que o

empreendedor somente aquele que gera uma inovao, enquanto outros acreditam que o

empreendedor aquele que gera uma ao, sendo que esta pode ser proveniente ou no de

uma inovao.

O empreendedorismo foi estudado inicialmente pelos economistas Cantillon e Say,

nos sculos XVIII e XIX, respectivamente (Vieira, 2001). Uma das crticas da literatura a uma

parte dos economistas que estes no foram capazes de criar uma cincia do comportamento

dos empreendedores. A recusa dos economistas em aceitar modelos no-quantificveis levou

o universo do empreendedorismo a se voltar para os comportamentalistas (FILION, 1999).

Estudos feitos por McClelland passaram a incluir traos de personalidade como fatores

importantes para o empreendedorismo, o que fez com que o tema passasse a ser objeto de

estudo tambm do campo da Psicologia.

McClelland (1972) procedeu estudos na rea comportamentalista e procurou

identificar o perfil dos empreendedores de sucesso. Ele argumentou que os empreendedores

ou pessoas ocupando posies com status de empreendedores no precisam demonstrar um

comportamento empreendedor o tempo todo. Ele diferenciou a posio (status) de

empreendedor do papelempreendedor e diferenciou o comportamento dos empreendedores


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do comportamento empreendedor. Por exemplo, com relao ao estado de alerta a novas

oportunidades, o empreendedor no precisa necessariamente estar alerta o tempo inteiro, mas

deve em alguns momentos demonstrar uma percepo diferenciada para novas oportunidades.

McClelland aprofundou estudos sobre a relao entre as necessidades de realizao,poder e afiliao e o comportamento humano. A necessidade de realizao pode ser definida

como o desejo de fazer algo melhor ou mais eficientemente do que j tenha sido feito

anteriormente (MCCLELLAND, 1976, p.100). A necessidade de poder consiste na

necessidade de controlar o ambiente. Influenciar ou dirigir o comportamento de outros por

sugesto, seduo, persuaso ou comando. Fazer os outros colaborarem. Convenc-los que

sua opinio correta (SCHULTZ; SCHULTZ, 2002, p.188). A terceira necessidade, de

afiliao, descrita como o estabelecimento, manuteno ou renovao de uma relao

afetiva positiva com uma outra pessoa (MCCLELLAND, 1972, p.202). Pessoas compredominncia deste tipo de necessidade so mais propensas a desejar a aprovao de outras

(ATKINSON e WALKER, apudMCCLELLAND, 1972, p.203).

Filion (1991, p. 64) define o empreendedor como uma pessoa criativa, marcada pela

capacidade de estabelecer e atingir objetivos e que mantm um alto nvel de conscincia do

ambiente em que vive, usando-o para detectar oportunidades de negcios. Segundo o mesmo

autor, uma pessoa que imagina, desenvolve e realiza vises.

Entretanto, o conceito de empreendedor e suas caractersticas no so consenso entreos autores. Para melhor caracterizar o empreendedor, Goss (2005), em um artigo que comenta

alguns pensamentos de Schumpeter, posiciona que existem vrios tipos de comportamento

empreendedor. Entre eles estariam: introduzir um novo produto, introduzir um novo mtodo

de produo, abrir um novo mercado, descobrir novas fontes de matrias-primas, e

reorganizar uma indstria de uma nova maneira. Assim, Schumpeter amplia a viso do que

seria inovao, expandindo a definio de empreendedorismo, no a focando apenas na

criao de produtos inovadores.

Hoselitz apud McClelland (1972), afirma que um estudo sobre as opinies dos

economistas acerca do empreendedorismo conduz a resultados estranhos e algumas vezes

contraditrios. Alguns autores identificam o empreendedorismo com a orientao para

incertezas, outros com a coordenao de recursos produtivos, outros com a introduo de

inovaes, e outros ainda com a proviso de capital. Schumpeter argumenta, rebatendo o

ltimo ponto, que o empreendedor por definio no tem tendncia a correr riscos, funo que

ele reserva para os donos do capital. Seguindo essa distino, Redlich (1958, p.177) faz uma


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diviso tripartite da funo empreendedora em capitalista (por exemplo, aquele que supre a

empresa de fundos e outros recursos no-humanos), gerente (por exemplo, o supervisor e

coordenador de atividades de produo), e empreendedor, no sentido estrito do termo (como

por exemplo aquele que planeja, inova e toma decises num empreendimento produtivo).

Schumpeter (1934) afirma que uma caracterstica dos empreendedores a

criatividade, uma vez que o empreendedor de sucesso aquele que descobre oportunidades

onde os outros no as vem. Mintzberg (1973) defende que os empreendedores tm uma

averso menor ao risco e incerteza e costumeiramente procuram por essas condies de

incerteza, uma vez que nessas situaes que podem ter ganhos significativos.

Devido relevncia da figura do lder no pensamento empreendedor, os estudos

sobre as caractersticas pessoais desse lder tomaram grande importncia. Ardichvili et al

(2003, p. 106) postulam que a capacidade do empreendedor de estar alerta para novas

oportunidades depende de seus traos pessoais, suas redes sociais e seus conhecimentos

anteriores. Um dos traos pessoais mais destacados dos empreendedores o otimismo, pois

aqueles mais otimistas conseguem julgar melhor suas capacidades, conhecimentos e o

mercado. Ademais, os otimistas conseguem achar mais foras e oportunidades do que

fraquezas em suas anlises. Com relao s redes sociais, elas muitas vezes facilitam o acesso

a novas oportunidades ou informaes que podem ser transformadas em oportunidades. Os

conhecimentos anteriores geralmente provem a capacidade tcnica para colocar em prtica

uma idia ou a associao mental para soluo de problemas que se apresentem.

Outra caracterstica apontada por Cooper (1981) que os empreendedores tm uma

grande necessidade de realizao e independncia e acreditam que podem controlar seu

prprio destino. Quando a oportunidade empreendedora escolhida est dentro do campo de

conhecimento anterior do empreendedor, a probabilidade de sucesso maior, pois, conforme

afirmam Ardichvili et al(2003, p. 114), o empreendedor j tem conhecimento do mercado,

das formas de atender esse mercado e tambm um conhecimento prvio dos problemas dos

consumidores. Tudo isso o auxilia a diminuir a curva de aprendizado e a ter um servio ouproduto de melhor qualidade e de acordo com as necessidades dos consumidores.

Com relao s experincias prvias do empreendedor, elas auxiliam na formao

profissional e na construo da rede que poder revelar oportunidades para possveis

empreendimentos, e tambm poder determinar o sucesso do empreendimento. Se o

empreendedor conhece e se relaciona com muitas pessoas, fica mais exposto a informaes e

contatos, o que o ajuda a identificar mais oportunidades, atravs da troca de informaes.


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Filion (1999) estudou as habilidades que uma pessoa deve ter ou desenvolver para

ser um bom empreendedor, e que esto listadas no Quadro 1, abaixo.

Inovao Necessidade de realizaoLiderana AutoconscinciaRiscos moderados AutoconfianaIndependncia Envolvimento a longo prazoCriatividade Tolerncia a ambigidade e incertezaEnergia IniciativaTenacidade Capacidade de aprendizagemOriginalidade Habilidade na utilizao de recursosOtimismo Sensibilidade a outrosOrientao para resultados AgressividadeFlexibilidade Tendncia a confiar nas pessoasHabilidade para conduzir situaes Dinheiro como medida de desempenho

Quadro 1 Caractersticas dos EmpreendedoresFonte: Filion, L. J. Diferenas entre sistemas gerenciais de empreendedores e operadores de pequenos negcios.Revista de Administrao de Empresas, v. 39, n 4, out/dez, 1999.

Mas sero estas caractersticas identificadas tanto em empreendedores privados

quanto em empreendedores sociais? Na prxima sesso sero verificadas as principais

semelhanas e diferenas entre empreendedores sociais e privados.

2.3.2 Empreendedorismo social e perfil do empreendedor social

O empreendedorismo social se manifesta especialmente nas organizaes sem finslucrativos, que compem o Terceiro Setor. O Terceiro Setor se formou como uma proposta

para gerao de transformaes sociais positivas, num vcuo deixado pelo Estado ao no

suprir a populao com servios bsicos, e busca oferecer populao mais necessitada e

excluda oportunidades de obter recursos para sua sobrevivncia, resgatar sua auto-estima,

desenvolver-se e fortalecer seus direitos de cidados. Leadbeater (1997) atribui o aumento do

nmero de empreendimentos sociais ineficincia do Estado em prover condies de acesso

da populao a questes prioritrias ao bem-estar social, especialmente nos pases

industrializados.Guiadas por uma lgica diferente da praticada pelo mercado, as instituies do

Terceiro Setor preocupam-se com recursos para a continuidade de suas atividades, mas no

pretendem ter a noo de concorrncia vigente no mundo capitalista, e seu objetivo principal

no o lucro, mas a melhoria da qualidade de vida de seu pblico beneficirio. Para isso,

preciso haver envolvimento das pessoas na luta pelo bem comum, conforme demonstra o

trecho abaixo:


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Observando a consolidao da democracia norte-americana, Tocqueville jafirmava, no Sculo XIX, que uma das formas de impedir que o regimedemocrtico liberal se degenere a unio dos indivduos por meio doassociativismo. Para este autor, as associaes seriam verdadeiras escolas decivismo e tambm uma forma de expresso dos diversos interesses da sociedade,incluindo os interesses das minorias. A participao em atividades polticas e

comunitrias locais reforaria o civismo, a autonomia e a capacidade do cidado deintervir na realidade. (IBGE, 2004).

As associaes e as fundaes so as figuras jurdicas aceitas como entidades sem

fins lucrativos, de acordo com o Novo Cdigo Civil, aprovado em 2002. Nessas instituies,

costuma predominar o idealismo da transformao social, por menor que seja, e ela que

norteia suas atividades, com resultados qualitativos muito diferentes dos que motivam as

atividades de empresas com finalidade lucrativa. Assim, pode-se esperar que o perfil do

empreendedor de uma iniciativa sem fins lucrativos, o chamado empreendedor social, seja

diferente do perfil do empreendedor de negcios. Porm, tambm existem semelhanas.

Embora o termo empreendedorismo social tenha sido usado pela primeira vez apenas

em 1980 por William Drayton, fundador da Ashoka (instituio que oferece apoio a pessoas

que trabalham para promover mudanas sociais), s recentemente o termo comeou a ser

difundido no Brasil (OLIVEIRA FILHO et al, 2005). Melo Neto e Froes (2002) afirmam que

o que diferencia o empreendedorismo social do empreendedorismo privado que aquele no

produz bens e servios para vender, mas para solucionar problemas sociais, e no

direcionado para mercados, mas para segmentos populacionais em situaes de risco social

(excluso social, pobreza, misria, risco de vida). Segundo os mesmos autores, oempreendedor social o tipo de lder que aplica aos problemas sociais a mesma imaginao

que os empreendedores do mundo dos negcios aplicam gerao de riqueza.

Dees (1998) afirma que os empreendedores sociais so necessrios para desenvolver

novos modelos para um novo sculo e cita como suas caractersticas: a) a adoo de uma

misso voltada para a criao e manuteno do valor social; b) a identificao e a apropriao

de novas oportunidades de empreendimentos que viabilizem a continuidade da misso da

organizao; c) o engajamento ao processo de inovao constante; d) a ao independente da

limitao de recursos; e) a demonstrao de um rigoroso compromisso com a prestao de

contas para as partes interessadas.

Convm ressaltar a importncia da credibilidade que o empreendedor social deve ter

para conseguir exercer seu trabalho e convencer ou agregar pessoas em torno da causa

(WADDOCK; POST, 1991), muitas vezes de forma voluntria. Este aspecto relevante


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porque o empreendedor social precisa fazer com que as pessoas se sensibilizem pela causa e

passem a apoi-la.

Melo Neto e Froes (2002) defendem que a medida de sucesso do empreendimento,

para o empreendedor social, o impacto social. O foco est nos problemas sociais, para osquais se busca solues a curto, mdio e longo prazos. J no empreendedorismo privado

prevalecem os objetivos do negcio: aumento de vendas, maior participao no mercado,

busca do lucro e retorno do investimento. O quadro abaixo resume as diferenas entre os dois

tipos de empreendedorismo, segundo estes dois autores:

Empreendedorismo privado Empreendedorismo social1. individual 1. coletivo2. Produz bens e servios para o mercado 2. Produz bens e servios para a comunidade3. Tem o foco no mercado 3. Tem o foco na busca de solues para os problemas sociais4. Sua medida de desempenho o lucro 4. Sua medida de desempenho o impacto social

5. Visa satisfazer necessidades dos clientes eampliar as potencialidades do negcio 5. Visa resgatar pessoas da situao de risco social e promov-lasQuadro 2 Comparao entre Empreendedorismo Privado e Empreendedorismo Social

Fonte: MELO NETO, F.P.; FROES, C. Empreendedorismo Social A Transio para a Sociedade Sustentvel.

Rio de Janeiro : Qualitymark, 2002.

Os autores defendem que existem diferenas tanto em termos da forma de

empreender, sendo que no caso do empreendedorismo privado isso se d individualmente ou

envolvendo somente os scios, e no social existe maior agregao de pessoas em torno de um

objetivo que visa suprir a comunidade de bens e servios que combatam os problemas sociais,

enquanto no caso privado, o objetivo suprir o mercado. Enquanto os resultados doempreendimento privado so avaliados principalmente de acordo com o lucro, no social

avaliado o impacto social. Por fim, o empreendedorismo privado visa atender aos clientes e

ampliar o negcio, enquanto o social visa promover pessoas em situao de risco social. O

quadro a seguir traz uma anlise de Thalhuber (2001) sobre as caractersticas dos dois tipos de

empreendedores:

Empreendedor privado Empreendedor social1. Fora est na experincia pessoal; conhecimento eenergia

1. Fora est na sabedoria e experincia coletiva daorganizao

2. Foco em ganhos financeiros de curto prazo 2. Foco na construo de capacitao organizacional alongo prazo3. No h limites para tipo de idias ou negcios 3. Idias/negcios baseados nas competncias centrais e

misso da organizao4. Lucro um fim 4. Lucro um meio5. Lucro embolsado e/ou distribudo para acionistas 5. Lucro injetado novamente na organizao6. Arrisca ativos pessoais e/ou do financiador 6. Arrisca ativos organizacionais, imagem e confiana

pblicaQuadro 3 Comparao entre empreendedores privados e empreendedores sociais

Fonte: THALHUBER, Jim. Merging mission, market and money: A nonprofit's guide to social entrepreneurship,

2001.


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Para este autor, assim como para Melo Neto e Froes (2002), existe diferena na

forma de empreender, sendo que no empreendedorismo privado a ao se d de forma

individual e focada no lucro, enquanto no social h agregao de pessoas em torno de um

objetivo comum. No caso do empreendedorismo privado, o lucro distribudo entre os

acionistas ou revertido para o proprietrio da empresa social, enquanto no social ele uma

maneira de se atingir a um fim, sendo reinvestido na organizao. Novamente surge a questo

da credibilidade, pois a imagem da organizao e do prprio empreendedor posta prova

tanto ao prestar contas como ao demonstrar se os objetivos foram atingidos.

Dreher e Schmidt (2005, p. 65) aplicaram uma entrevista com os fundadores de dez

organizaes da sociedade civil de Toledo PR, procurando identificar neles caractersticas j

apontadas por outros autores como sendo dos empreendedores, como a iniciativa e busca por

oportunidades, persistncia, comprometimento, correr riscos calculados, buscar informaes,entre outras. As concluses do estudo foram que o perfil e o processo de empreendedorismo

so geralmente similares nos diversos movimentos empreendedores e em variadas situaes e

que o diferencial est no tipo de empreendimento resultante desse processo.

Austin, Stevenson e Wei-Skillern (2006) definem o empreendedorismo social como

sendo a atividade inovadora, criadora de valor social que pode acontecer no ou atravs do

setor sem fins lucrativos, de negcios ou governamental. Eles oferecem algumas variveis que

influenciam a formao de novos empreendimentos sociais: a) a falncia do mercado, que ao

mesmo tempo em que pode significar uma ameaa ao empreendedor de negcios, pode

significar uma oportunidade para o empreendedor social; b) a misso, que pode representar

diferenas significativas na forma de conduzir os negcios em diversos setores da

organizao; c) a mobilizao de recursos, tanto humanos quanto financeiros, pode variar,

dependendo do setor a que a organizao pertence (com ou sem fins lucrativos); d) a

avaliao do desempenho, que no setor sem fins lucrativos mais qualitativa do que no setor

com finalidade lucrativa, onde mais tangvel e quantificvel. Assim, a avaliao do impacto

social um diferenciador dos dois tipos de atividade, complicando a prestao de contas e as

relaes com as partes interessadas.

MacMillan (2006) define o empreendedorismo social como um processo no qual a

criao de uma nova empresa leva ao aumento da riqueza social de modo a beneficiar tanto a

sociedade quanto o empreendedor. J Hartigan (2006) define o empreendedor social como

um tipo diferente de lder social que, entre outras coisas, aplica solues prticas a

problemas sociais atravs da combinao da inovao, disponibilizao de recursos e


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oportunidades. A inovao de um empreendedor social pode estar em um novo produto,

servio ou abordagem para um problema social. E este empreendedor concentra-se

principalmente na criao de valores sociais, a despeito de sua empresa ser legalmente

constituda como lucrativa ou no; alm de se reportar totalmente entidade qual serve. O

quadro abaixo apresenta o empreendedorismo social numa viso internacional:

ORGANIZAO ENTENDIMENTO

School Social

Entrepreneurship

SSE Reino Unido

algum que trabalha de uma maneira empresarial, mas para um pblico ou um

benefcio social, em lugar de ganhar dinheiro. Empreendedores sociais podem

trabalhar em negcios ticos, rgos governamentais, pblicos, voluntrios e

comunitrios (...). Empreendedores sociais nunca dizem no pode ser feito.

Canadian Center Social

Entrepreneurship

CCSE Canad

Um empreendedor social vem de qualquer setor, com as caractersticas de

empresrios tradicionais de viso, criatividade e determinao, e empregam e

focalizam na inovao social (...), indivduos que (...) combinam seu pragmatismo

com habilidades profissionais, perspiccias.

Found Schwab Sua So agentes de intercambiao da sociedade por meio de: proposta de criao de

idias teis para resolver problemas sociais, combinando prticas e conhecimentos de

inovao, criando assim novos procedimentos e servios; parcerias e formas/meios de

auto-sustentabilidade dos projetos; transformao das comunidades graas s

associaes estratgicas; utilizao de enfoques baseados no mercado para resolver

os problemas sociais; identificao de novos mercados e oportunidades para financiar

uma misso social. (...) caractersticas comuns aos empreendedores sociais: apontam

idias inovadoras e vem oportunidades onde outros no vem nada; combinam risco

e valor com critrio e sabedoria; esto acostumados a resolver problemas concretos,so visionrios com sentido prtico, cuja motivao a melhoria de vida das pessoas,

e trabalham 24 horas do dia para conseguir seu objetivo social.

The Institute Social

Entrepreneurs ISE

Estados Unidos

So executivos do setor sem fins lucrativos que prestam maior ateno s foras do

mercado sem perder de vista sua misso (social) e so orientados por um duplo

propsito: empreender programas que funcionem e estejam disponveis s pessoas (o

empreendedorismo social base nas competncias de uma organizao), tornando-as

menos dependentes do governo e da caridade.

Ashoka Estados

Unidos

So indivduos visionrios que possuem capacidade empreendedora e criatividade

para promover mudanas sociais de longo alcance em seus campos de atividade. Soinovadores sociais que deixaro sua marca na histria.

Erwing Marion

Kauffman Foundation

Empreendimentos sem fins lucrativos so o reconhecimento de oportunidade de

cumprimento de uma misso para criar e sustentar um valor social, sem se ater

exclusivamente aos recursos.

Quadro 4 - Conceitos sobre Empreendedorismo Social Viso Internacional

Fonte: OLIVEIRA, E. M. Empreendedorismo Social no Brasil: fundamentos e estratgicas. Tese Universidade

Estadual Paulista Unesp Franca, 2004.


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Muitas das caractersticas apontadas pelos autores listados acima so semelhantes s

identificadas nos empreendedores privados (criatividade, propenso a correr riscos calculados,

viso, determinao, inovao, identificao de oportunidades), enquanto outras parecem

diferir deles: a orientao para causas sociais, sem visar necessariamente o lucro, e o fato de

terem como principal motivao a melhoria na qualidade de vida das pessoas da comunidade.

O quadro abaixo traz o conceito de empreendedorismo social numa abordagem nacional.

AUTOR CONCEITO

Leite (apudOliveira, 2004) O empreendedor social uma das espcies do gnero dos empreendedores. (...)

So empreendedores com uma misso social, que sempre central e explcita.

Ashoka Empreendedores

Sociais e Mackinsey e Cia

INC (2001)2

Os empreendedores sociais possuem caractersticas distintas dos empreendedores

de negcios. Eles criam valores sociais pela inovao, pela fora de recursos

financeiros em prol do desenvolvimento social, econmico e comunitrio.

Alguns dos fundamentos bsicos do empreendedorismo social esto diretamenteligados ao empreendedor social, destacando-se a sinceridade, paixo pelo que

faz, clareza, confiana pessoal, valores centralizados, boa vontade de

planejamento, capacidade de sonhar e uma habilidade para o improviso.

Melo Neto e Froes (2001) Quando falamos de empreendedorismo social, estamos buscando um novo

paradigma. O objetivo no mais o negcio do negcio (...), trata-se sim, do

negcio do social, que tem na sociedade civil o seu principal foco de atuao e

na parceria envolvendo comunidade, governo e setor privado, a sua estratgia.

Rao (apudOliveira, 2004) Empreendedores sociais, indivduos que desejam colocar suas experincias

organizacionais e empresariais mais para ajudar os outros do que para ganhar

dinheiro.

Rouere e Pdua (apud

Oliveira, 2004)

Constituem a contribuio efetiva de empreendedores sociais inovadores, cujo

protagonismo na rea social produz desenvolvimento sustentvel, qualidade de

vida e mudana de paradigma de atuao em benefcio de comunidades menos

privilegiadas.

Quadro 5 - Conceitos sobre Empreendedorismo Social Viso Nacional

Fonte: OLIVEIRA, E. M. Empreendedorismo Social no Brasil: fundamentos e estratgicas. Tese Universidade

Estadual Paulista Unesp Franca, 2004.

Os autores brasileiros citados por Oliveira (2004) no quadro acima apontam

principalmente as diferenas do perfil dos dois tipos de empreendedores, sendo citados: a

misso social, a aplicao dos recursos em prol do desenvolvimento social, econmico e

comunitrio, a criao de valor pela inovao, a estratgia de buscar parcerias com a

comunidade, o poder pblico e o setor privado. Alm disso, so citadas caractersticas que

2Em 2006 a definio de empreendedor social disponvel no site da Ashoka (www.ashoka.org) de algum quetem idias novas, pensa e age criativamente, tem personalidade empreendedora e coloca em tudo que pensa e fazo ideal de produzir impacto social benfico.


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podem ser comuns, como a paixo pelo que faz, a clareza, a confiana pessoal, os valores

centralizados, a boa vontade de planejamento, a capacidade de sonhar e a habilidade para o

improviso. Vale lembrar que as caractersticas acima tambm devem se aplicar ao

empreendedor de franquias sociais, objeto deste estudo3.

A partir das idias expostas acima, parte-se do pressuposto que o perfil, filosofia e

contexto influenciam a formao de estratgias. Sendo assim, a prxima sesso abordar esta

ltima varivel.

2.4 FORMAO DE ESTRATGIA

Retomando o propsito deste trabalho, que identificar a maneira pela qual um

empreendedor de franquia social traa as estratgias para seu negcio atuando como um

mediador entre as presses das diretrizes da matriz e do contexto local, busca-se em

Mintzberg e Quinn (2001) subsdios para compreender de que forma se d a formulao das

estratgias nos empreendimentos sociais:

Estratgia empresarial o padro de decises em uma empresa que determina erevela seus objetivos, propsitos ou metas, produz as principais polticas e planospara a obteno dessas metas e define a escala de negcios em que a empresa devese envolver, o tipo de organizao econmica e humana que pretende ser e a

natureza da contribuio econmica e no-econmica que pretende proporcionar aseus acionistas, funcionrios e comunidades. (MINTZBERG; QUINN, 2001).

Numa outra definio, proposta por Fernandes e Berton (2005, p.7), estratgia

empresarial o conjunto dos grandes propsitos, dos objetivos, das metas, das polticas e dos

planos para concretizar uma situao futura desejada, considerando as oportunidades

oferecidas pelo ambiente e os recursos da organizao. As estratgias so formuladas pela

viso do lder, que sofre grande influncia de intuies, julgamentos, sabedoria, experincia e

critrios.

Para atingir o que foi planejado como estratgia da organizao, o lder e a equipeprofissional dos empreendimentos sociais precisam fazer uso de ferramentas gerenciais, assim

como acontece com as organizaes do mercado. Entretanto, para Drucker (1999), somente

uma pequena parcela daquilo que est disposio das instituies sem fins lucrativos, para

3Embora se possa admitir que os perfis sejam diferentes, nos casos estudados o campo de atuao doempreendedor to abrangente que possvel fazer esta aproximao entre os perfis de empreendedores sociaise de empreendedores de franquias sociais. Por este motivo este trabalho assume a similaridade dos doisconceitos.


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ajud-las em questes de liderana e gerncia, foi concebida especificamente para elas. A

maior parte foi desenvolvida originalmente para as necessidades das empresas. Pouca ateno

dada s caractersticas distintas das instituies sem fins lucrativos, ou suas maiores

necessidades especficas.

De acordo com Mintzberg et al(2000), as aes empreendedoras so decididas por

um lder nico que direciona a empresa atravs de uma viso compartilhada com todos. Pelo

fato do lder ter um papel fundamental nas empresas, centralizando o poder, suas

caractersticas pessoais podem influenciar fortemente as estratgias das organizaes, devido

a suas intuies, julgamentos, sabedoria, experincia e critrios. Esta definio eleva esse

lder empreendedor a uma condio na qual ele no somente v o futuro para traar

estratgias, mas vai alm, com a capacidade de prever intuitivamente as descontinuidades e, a

partir da, criar uma estratgia vencedora.

Drucker (2005, p. 211) afirma que a inovao a melhor maneira de preservar e

perpetuar a organizao, e que essa noo deve ser claramente compreendida por toda a

empresa. Ele atesta que deve existir uma poltica sistemtica de abandono de tudo o que for

antiquado, obsoleto, que no for produtivo, bem como os erros, fracassos e esforos mal

direcionados. Ele prossegue dizendo que a cada trs anos, aproximadamente, a empresa deve

colocar em xeque cada produto, processo, tecnologia, mercado, canal de distribuio e as

atividades de cada funcionrio, para verificar sua validade, pois cada um deles tem

expectativa de vida limitada.

Estas afirmaes entram em choque com o que costuma ser praticado por

organizaes sem fins lucrativos, e especialmente pelas franquias sociais pesquisadas no

presente trabalho, pois elas empregam pessoas marginalizadas, com histrico problemtico e

baixa qualificao profissional, e seu produto a reciclagem de bens materiais que so

considerados inservveis pela parcela da populao de maior poder aquisitivo. A prpria

capacidade dos moradores das comunidades de lidar com mudanas bastante prejudicada,

devido a seu histrico pessoal, comumente vinculado a perdas. Essa discrepncia demonstrauma das principais diferenas entre instituies do mercado e do Terceiro Setor, sendo que no

primeiro caso se almeja a mxima eficincia, e no segundo a forma menos sistematizada pela

busca por resultados acaba gerando uma maior dependncia por recursos externos, e no

somente aqueles gerados atravs do prprio trabalho.

A partir do estudo da formao de estratgia, convm ser analisada a maneira de

tomada de deciso em empreendimentos tanto com quanto sem fins lucrativos. Mintzberg et


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al(2000, p.123) afirmam que a deciso s vezes uma elaborao artificial, psicolgica, que

imputa compromisso com a ao. Para indivduos, bem como para organizaes, o

compromisso no precisa preceder a ao; ou, talvez mais comum, qualquer compromisso que

precede a ao pode ser vago e confuso.

O compromisso o resultado mais importante da identificao e da internalizao

dos objetivos (COHEN; FINK, 2003, p. 259). Quando isso acontece e existe um processo

decisrio compartilhado entre o lder e a equipe, as pessoas se sentem mais responsveis por

suas aes e decises devido ao sentido de pertencimento e alinhamento com os objetivos.

Neste tipo de processo o aprendizado maior do que quando as decises so tomadas de

forma centralizada pelo lder, pois as pessoas tm a oportunidade de questionar, opinar,

consensar.

Quando a realizao de um objetivo depende menos da disciplina dos que dela participam do que do engajamento consciente de todos na ao, menos cabecomandar e controlar o que os outros fazem ou deixam de fazer: tem que se contar com a lealdade de cada um para com todos, baseada na co-responsabilidade e nacapacidade de iniciativa de cada um, e a organizao pode ser feita numa estruturaem rede, horizontal. (WHITAKER, 1993, p. 3).

Mintzberg et al(2000, p.143) afirmam que h dois tipos de estratgia: a deliberada e

a emergente. Enquanto a estratgia deliberada foca o controle certificando-se de que as

intenes gerenciais so realizadas em ao , a estratgia emergente (informal) focaliza o

aprendizado vir a entender atravs da execuo de aes regidas pelas intenes. Os

autores afirmam ainda que essa estratgia emergente permite o aprendizado estratgico na

organizao, que reconhece sua capacidade de experimentar.

A tomada de decises envolve as fases de identificao da necessidade de deciso, de

desenvolvimento de solues e de seleo de uma delas (MINTZBERG; QUINN, 2001). Ela

pode pertencer a uma das duas categorias propostas por Mintzberg (1995, p. 108) com relao

descentralizao nos processos de tomada de deciso: quando a disperso vertical do poder

formal acontece em descida na linha de autoridade de uma instituio, chamada de

descentralizao vertical; j quando pessoas que no so os administradores controlam os

processos decisrios de forma ampla, o processo chamado descentralizao horizontal.

Entretanto, mesmo nas organizaes com descentralizao horizontal pode ocorrer uma

centralizao do poder. Mintzberg (1995, p. 117) afirma que a descentralizao completa

quando o poder baseado, no na posio ou conhecimento, e sim na associao. Se todos

participam igualmente na tomada de deciso, ento a organizao democrtica.


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As atitudes de muitos gerentes com relao a delegao e confiana esto se

tornando mais flexveis e participativas. O que devia ser feito est se tornando obrigao:

receitas idealistas se tornaram regras econmicas para sobrevivncia e sucesso (MILES;

SNOW 1994, p.194). Isso faz com que os gestores, sejam eles de organizaes com ou sem

fins lucrativos, tenham que aprender a descentralizar as decises, empoderando suas equipes

de forma a tornar as pessoas mais comprometidas e co-responsveis pelo sucesso do negcio.

Um modelo de descentralizao horizontal o das organizaes tipo teia de

aranha, que funciona sem muita autoridade formal ou hierarquia. Cada n da teia contm

todo o conhecimento acumulado da organizao e normalmente funciona sem interaes de

autoridade formal. Quando existe um centro na teia, ele coleta e transfere as informaes que

circulam entre os ns, pois cada n deve, para sua eficcia, estar a par das informaes e

recursos que todos os outros ns possam conter (QUINN, 1996, p.118).

Com relao identificao de estratgias pelo empreendedor, Ardichvili et al(2003,

p. 113) afirmam que o reconhecimento e o desenvolvimento de uma oportunidade so

influenciados por alguns aspectos: o estado de alerta do empreendedor para as oportunidades,

informaes e conhecimentos prvios, a rede de contatos, alguns traos de personalidade,

como otimismo, eficcia e criatividade, alm do tipo de oportunidade. importante

considerar ainda a influncia das experincias de vida na formulao de estratgias

empreendedoras (KISFALVI, 2002, p. 489).

Tais estratgias aparecem primeiro como padres percebidos no passado e somente

mais tarde aparecem como planos para o futuro (MINTZBERG, 1990). Novamente se ressalta

a importncia das experincias prvias na vida do empreendedor para a formao de

estratgias em seu negcio. A partir do quadro abaixo, desenvolvido por Gimenez (2000),

baseado em Mintzberg et al(2000), pode-se perceber que h diferentes formas de se conceber

a estratgia:


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ESCOLA DESCRIO PRESSUPOSTOS

DESIGN

Formao deestratgia um

processoconceitual

1. Um processo de pensamento consciente e controlado2. O executivo principal O Estrategista (responsvel pelo controle e conscincia)3. Modelo de formao de estratgia simples e informal4. Estratgias so o resultado de design criativo5. Estratgias abrangentes, explicitas e articuladas

6. Implementao segue a formulao

PLANEJAMENTO

Formao deestratgia um

processo formal

1. Processo controlado, consciente e formal decomposto em etapas2. Baseado em check-lists e tcnicas3. O executivo principal tem a responsabilidade pelo processo global em princpio;assessores de planejamento so responsveis pela execuo na prtica4. Estratgias abrangentes explicadas e ento implementadas atravs de atenodetalhada para com objetivos, oramentos, programas e planos operacionais

POSICIONAMENTO

A formao deestratgia um

processoanaltico

1. Estratgias so genricas, mais especificamente posies tangveis e comuns nomercado2. O mercado econmico e competitivo3. Processo analtico baseado em clculos4. Estratgias podem levar a outros tipos de estratgias (funcionais) e podem definirgrupos estratgicos em indstrias5. Analistas tm um papel central no processo, mas os administradores controlamoficialmente as escolhas6. Estratgias abrangentes a ser articuladas e implementadas

EMPREENDEDORAA formao deestratgia um

processovisionrio

1. Estratgia uma perspectiva na mente do lder (um sentido de direo a longoprazo, uma viso do futuro da organizao)2. Processo semiconsciente baseado na experincia e intuio do lder3. Controle rgido da formulao e implementao pelo lder4. Viso estratgica malevel e estrutura responsiva e simples5. Estratgia toma a forma de estabelecimento de nicho, protegido das foras daconcorrncia

CULTURAL

Processobaseado emprescriesnormativas sobrecomoimplementarestratgiasformuladas

1. Processo de comportamento coletivo baseado em crenas comuns2. Estratgia toma a forma de perspectiva, enraizada em intenes e refletida em

padres3. Coordenao e controle so normativos e baseados em crenas comuns4. Organizaes tendem a ser proativas em relao ao ambiente5. Perspectiva estratgica permanente enfatizada pela cultura e ideologia

COGNITIVAA formao deestratgia um

processo mental

1. Processo cognitivo que ocorre na mente do estrategista2. Estratgias so perspectivas ou conceitos3. Processo de formao de estratgia enviesado pelas capacidades cognitivasrestritas

4. Estratgias so difceis de alcanar, no-timas quando alcanadas, e difceis demudar5. Estrategistas variam amplamente em seus estilos de formao de estratgia

AMBIENTALA formao deestratgia um

processo passivo

1. Ambiente dita a estratgia2. No h nenhum processo ou estrategista interno3. Estratgias so posies ou nichos

DEAPRENDIZAGEM


processoemergente

1. Controle deliberado no possvel, e a formao de estratgia um processo deaprendizagem ao longo do tempo2. Formulao e implementao so inseparveis3. Um sistema coletivo de aprendizagem4. As aes so entendidas em retrospecto5. O papel do lder administrar o processo de aprendizagem estratgica6. Estratgias aparecem primeiro como padres percebidos em aes passadas

POLTICA


processo depoder

1. O processo fundamentalmente poltico2. Estratgias tomam a forma de tramas e no de perspectivas3. No h nenhum ator dominante interno, mas sim grupos4. Externamente, a organizao promove estratgias deliberadamente agressivas5. Conflitos interno acontecem em tempos de grandes mudanas6. Internamente, a estratgia um reflexo da distribuio de poder entre indivduos egrupos de influncia

DECONFIGURAO


processoepisdico

1. Comportamentos de organizaes so melhor descritos como configuraes dedimenses relacionadas a estado e tempo2. O processo pode ser qualquer um dos anteriores, de acordo com tempo e contexto3. H ciclos de vida na formao de estratgia

Quadro 6 Dez escolas de pensamento sobre formao de estratgiaFonte: GIMENEZ, F. A. P. O Estrategista na Pequena Empresa. Maring : edio do autor, 2000.

Analisando-se os pressupostos das dez escolas, optou-se por delimitar o campo de

estudo na perspectiva de trs escolas (escola empreendedora, de aprendizagem e cultural),


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como ngulo de anlise do fenmeno da formao de estratgia no caso das franquias sociais

por considerar-se que as organizaes sociais muito se aproximam da Escola Empreendedora,

com fortes traos das duas outras escolas priorizadas neste estudo.

Apesar das evidentes diferenas, ao se analisar as premissas da EscolaEmpreendedora, segundo Mintzberg et al (2000), percebe-se que existe grande similaridade

entre ambos os tipos de empreendedorismo (de negcios e social):

1. A estratgia existe na mente do lder como perspectiva, especificamente um

senso de direo a longo prazo, uma viso de futuro da organizao.

2. O processo de formao da estratgia , na melhor das hipteses,

semiconsciente, enraizado na experincia e na i

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