Dissertação de Mestrado Comprometimento e Absenteísmo nas ...

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Universidade Federal de Pernambuco Centro de Ciências Sociais Aplicadas

Departamento de Ciências Administrativas Programa de Pós-Graduação em Administração – PROPAD

Emili Daiane Hobuss de Leon

Comprometimento e Absenteísmo nas

Organizações: um estudo de caso na linha de produção da Indústria Amazon Plásticos do Pólo

Industrial de Manaus.

Manaus, 2009

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UNIVERSIDADE FEDERAL DE PERNAMBUCO

PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO

CLASSIFICAÇÃO DE ACESSO A TESES E DISSERTAÇÕES Considerando a natureza das informações e compromissos assumidos com suas fontes, o acesso a monografias do Programa de Pós-Graduação em Administração da Universidade Federal de Pernambuco é definido em três graus: - "Grau 1": livre (sem prejuízo das referências ordinárias em citações diretas e indiretas); - "Grau 2": com vedação a cópias, no todo ou em parte, sendo, em conseqüência, restrita

a consulta em ambientes de biblioteca com saída controlada; - "Grau 3": apenas com autorização expressa do autor, por escrito, devendo, por isso, o

texto, se confiado a bibliotecas que assegurem a restrição, ser mantido em local sob chave ou custódia;

A classificação desta dissertação/tese se encontra, abaixo, definida por seu autor. Solicita-se aos depositários e usuários sua fiel observância, a fim de que se preservem as condições éticas e operacionais da pesquisa científica na área da administração. _____________________________________________________________________ Título da Monografia: Comprometimento e Absenteísmo nas Organizações: um estudo de caso na linha de produção da Indústria Amazon Plásticos do Pólo Industrial de Manaus. Nome do Autor: Emili Daiane Hobuss de Leon Data da aprovação: 28/10/2009 Classificação, conforme especificação acima: Grau 1 Grau 2 Grau 3

Recife, 28 de outubro de 2009

-------------------------------------- Assinatura do autor

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Emili Daiane Hobuss de Leon

Comprometimento e Absenteísmo nas Organizações: um estudo de caso na linha de

produção da Indústria Amazon Plásticos do Pólo Industrial de Manaus.

Orientador: Prof. Dr. José Ricardo Costa de Mendonça

Dissertação apresentada como requisito complementar para a obtenção do grau de mestre em Administração, área de concentração em Gestão Organizacional, do Programa de Pós-Graduação em Administração da Universidade Federal de Pernambuco.

Manaus, 2009

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Leon, Emili Daiane Hobuss de Comprometimento e absenteísmo nas organizações: um estudo de caso na linha de produção da indústria Amazon Plásticos do Pólo Industrial de Manaus / Emili Daiane Hobuss de Leon. - Recife : O Autor, 2009. 113 folhas : fig. , quadros, abrev. e siglas. Dissertação (Mestrado) – Universidade Federal de Pernambuco. CCSA. Administração, 2009. Inclui bibliografia, apêndices e anexos. 1. absenteísmo. 2. Recursos humanos. 3. Cultura organizacional. I. Título. 658.3 CDU (1997) UFPE 658.4 CDD (22.ed.) CSA2010 - 025

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Dedico este trabalho aos meus filhos Pedro e Ana Clara, meus amores, minha vida.

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AGRADECIMENTOS

Primeiramente aos meus pais, que sempre me ensinaram que o conhecimento

jamais pode ser perdido ou roubado, e por isso é o nosso maior patrimônio. Meu pai,

sempre com dificuldade, priorizou uma educação com qualidade. Minha mãe apoiava

no que era preciso.

Ao meu marido que se fez presente na maioria dos momentos e apoiou toda e

qualquer decisão, mesmo quando isso envolvia distanciamento. E sempre foi assim,

acho que isso faz parte do famoso amor incondicional.

À Aldenira de Araújo, que muito mais do que uma funcionária, é alguém que sei

que posso contar sempre, com sua dedicação e lealdade. Também a Silvia que

pacientemente tomou conta dos meus filhos, sem elas não teria a tranquilidade

necessária para enfrentar as viagens que se fizeram necessárias.

Ao meu amigo Prof. Marcelo da Silva, que quando comecei a ter problemas com

o acesso a empresas para realizar meu trabalho, pacientemente me auxiliou nesta

jornada e me encaminhou até a organização foco desta pesquisa.

Ao Diretor da empresa que me recebeu e permitiu a realização desta pesquisa,

sendo acessível e disponível em todos os momentos. Além dele, a toda equipe que

participou deste processo.

À Katiúscia, laços maiores que a amizade nos une e em determinado momento

desta caminhada, quando estava pensando em fraquejar, me disse palavras duras, porém

com carinho, que me fizeram levantar a cabeça e seguir em frente.

Às minhas amigonas Joanne e Eliana, elas foram tudo, meu apoio, minha

diversão, meu colo, meu incentivo, elas representam muito para mim.

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Preciso falar da minha chefe Soraya, e dizer que ela é muito mais do que isso,

em certas horas amiga, mãe, irmã, superego, a pessoa que talvez mais acredite no meu

potencial, a você meu muito obrigado.

Ao meu orientador Prof. Dr. Ricardo Mendonça, a quem aprendi a admirar

imensamente. Aceitou minha troca de tema da pesquisa e nem por isso modificou sua

forma de orientação. Mesmo quando em alguns momentos não concordava muito com

suas colocações, percebia mais tarde que elas estavam corretas e que tinham toda a

razão de acontecer. Não chegaria aonde cheguei, sem você, professor.

A todos os professores que possibilitaram este Minter, tanto os professores da

Universidade Federal de Pernambuco como os professores do Centro Universitário do

Norte. Sem profissionais que ousam em novos projetos e trabalham arduamente, este

trabalho não teria acontecido.

Ao meu avô querido, que não está presente entre nós para ver esta minha

conquista, mas sei que ele se orgulharia muito desta neta, sempre foi alguém que vibrou

muito com as minhas vitórias.

Enfim, a todos aqueles que contribuíram direta ou indiretamente para que esse

trabalho se realizasse, meus sinceros agradecimentos.

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“E quando estiveres próximo tomarei teus olhos

e os colocarei no lugar dos meus e tu

tomarás meus olhos e os colocará no lugar dos teus,

então te olharei com teus olhos e tu me olharás com os meus

(J. L. Moreno)

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RESUMO

Este trabalho teve como objetivo verificar até que ponto existe relação entre o

comprometimento organizacional e o absenteísmo na Indústria Amazon Plásticos do

Pólo industrial de Manaus. Os objetivos específicos que direcionaram esta investigação

foram: a) Verificar o entendimento sobre o conceito de comprometimento dos gestores

do Departamento de Recursos Humanos e da Área de Produção e funcionários da Área

de Produção; b) Levantar os índices de absenteísmo da empresa; c) Identificar, na

percepção dos sujeitos, os motivos geradores de absenteísmo e d) Analisar, a luz do

arcabouço teórico, a possível relação entre comprometimento e absenteísmo na

percepção dos gestores e funcionários da linha de produção e dos gestores da área de

recursos humanos. Foi realizada uma pesquisa de abordagem qualitativa. Utilizou-se

como estratégia de pesquisa o estudo de caso. Foram entrevistados quatro gestores, dois

da linha de produção e dois do departamento de recursos humanos e dez funcionários da

linha de produção. Além disto, foram obtidos com a empresa relatórios sobre os índices

de absenteísmo. A análise dos dados foi realizada por meio do cruzamento dos dados

obtidos nas entrevistas e na análise documental. As entrevistas foram interpretadas

através da análise de conteúdo. A partir dos resultados obtidos concluiu-se que: a) O

entendimento sobre comprometimento diverge consideravelmente na percepção de

gestores e operários; b) Na percepção dos sujeitos desta pesquisa, comprometimento e

absenteísmo possuem uma relação significativa.

Palavras-chave: comprometimento organizacional, absenteísmo, recursos humanos

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ABSTRACT

This work had the purpose to verify up to what point there is a relation between

organizational commitment and absenteeism at “Amazon Plásticos” Industry, from

Manaus's Industrial Pole. The specific purposes that directed this investigation were: a)

verify the managers understanding about the concept of commitment, in the Human

Recourses Department and Production Area as well as the employees from the

Production Area; b) raise the absenteeism registers from the company; c) identify, in the

interviewed person’s perception, what engenders absenteeism and d) analyze, from the

theoretical point of view, the possible relation between commitment and absenteeism in

the managers and employees perception from the production area and the managers

from the human recourses area. A qualitative based methodology research was

accomplished with the use of case study as a strategy. Four managers were interviewed,

two from the production area and two from the human recourse’s department, and also

ten employees from the production area. Besides, it was possible to obtain, with the

company, written reports about absenteeism registers. The informations were analyzed

by means of crossing informations obtained in the interviews and documentary analysis.

The interviews were interpreted through content analysis. From the obtained results, the

conclusions were: a) there is a substantial divergence, between managers and

employees, in the understanding about commitment; b) in the perception of the

interviewed ones in this research, commitment and absenteeism have a significative

relation.

Key words: organizational commitment, absenteeism, human recourses

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LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Principais antecedentes e conseqüentes das bases 37

do comprometimento

Figura 2 Principais fatores de ausências: cultura e políticas de ausências 46

Figura 3 Modelos de tampas plásticas para refrigerantes 61

Figura 4 Modelos de tampas plásticas para energéticos 61

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LISTA DE QUADROS e TABELAS

Quadro 1 Os três componentes mais abordados pela literatura 25

acerca do comprometimento organizacional

Quadro 2 Principais causas do absenteísmo 44

Quadro 3 Objetivos específicos e seus respectivos instrumentos de 54

coleta de dados

Quadro 4 Bases do comprometimento dos operários com base 71

no relato dos mesmos

Quadro 5 Bases do comprometimento dos operários na percepção 73

dos gestores

Tabela 1 Respostas dos operários quanto a percepção deles sobre 69

o comprometimento do grupo

Tabela 2 Índices de absenteísmo na percepção dos operários 77

Tabela 3 Respostas dos operários a respeito dos motivos de suas faltas 81

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LISTA DE SIGLAS

ARH: Analista de Recursos Humanos

CP: Coordenador de Produção

DG: Diretor Geral

EPIs: Equipamentos de Proteção Individual

GRH: Gerente de Recursos Humanos

OIT: Organização Internacional de trabalho

OP: Operário Entrevistado

PIM: Pólo Industrial de Manaus

SUFRAMA: Superintendência da Zona Franca de Manaus

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Sumário 1 Introdução 15 1.1 Objetivos 17 1.1.1 Objetivo geral 18 1.1.2 Objetivos específicos 18 1.2 Relevância e justificativa da pesquisa 19 2 Fundamentação teórico empírica 21 2.1 Comprometimento nas organizações: principais conceitos 21 2.1.1 Comprometimento organizacional: os principais modelos 24 multidimensionais 2.1.2 Antecedentes e conseqüentes do comprometimento organizacional 32 2.2 Absenteísmo nas organizações 39 2.2.1 Causas do absenteísmo 43 3 Procedimentos metodológicos 49 3.1 Delineamento da pesquisa 49 3.2 Seleção do Caso 50 3.3 Coleta de dados 51 3.4 Análise dos dados 54 3.5 Limitações 57 4 Apresentação e análise dos resultados 59 4.1 Caracterização do Estudo de caso 59 4.2 O conceito de comprometimento na percepção dos Gestores 61 De Produção e do Departamento de Recursos Humanos 4.3 O conceito de comprometimento na percepção dos Funcionários 63 da Produção 4.4 Bases do comprometimento dos operários, nas suas próprias 70 percepções e na percepção dos Gestores 4.5 Absenteísmo 75 4.5.1 Índices de Absenteísmo 76 4.5.2 Causas ou motivos geradores de absenteísmo 79 4.5.3 Consequências do absenteísmo 83 4.6 A relação entre comprometimento e absenteísmo 85 5 Conclusões e Recomendações 93 5.1 Conclusões 93 5.2 Recomendações para futuras pesquisas 96 6 Referências 97 APÊNDICE A – Roteiro de entrevista utilizado com os Gestores da Área 101 de Produção e do Departamento de Recursos Humanos APÊNDICE B – Roteiro de entrevista utilizado com os Funcionários da 102 Área de Produção ANEXO 1 - Documentos fornecidos pela empresa com os índices de 103 absenteísmo ANEXO 2 - Organograma da Amazon Plásticos 111 ANEXO 3 - Ata de reunião com a criação da missão, visão e políticas 112

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1 Introdução

Observa-se que o tema absenteísmo tem preocupado estudiosos e teóricos do

campo da administração, por ter se tornado um problema representativo para as

organizações. Para Oliveira, Granzinolli e Ferreira (2007), o fenômeno absenteísmo tem

se tornado problema representativo para as organizações públicas e privadas, além de

ser um verdadeiro desafio para os administradores. Suas causas estão ligadas a

múltiplos fatores que o tornam complexo e de difícil gerenciamento. Ele ocasiona

custos diretos e indiretos pela queda da produtividade e da qualidade, e problemas

organizacionais decorrentes. Ainda segundo estes autores, absenteísmo engloba as

ausências dos trabalhadores no processo de trabalho, seja por falta ou atraso, devido a

algum motivo interveniente.

Por trás do índice de absenteísmo podem estar muitos problemas que interferem

diretamente na qualidade de vida do colaborador e, portanto, em seu desempenho e

assiduidade. Problemas esses que podem ser de natureza pessoal, biológica, ambiental,

social, familiar, financeira ou funcional e, ainda, estarem relacionados à própria

estrutura organizacional (OLIVEIRA; GRANZINOLLI; FERREIRA; 2007).

Dentre os diversos fatores associados ao absenteísmo, pode-se destacar o

comprometimento organizacional. Segundo Eby et al (1999) o absenteísmo se

correlaciona primeiramente com comprometimento. Os autores também destacam que

os trabalhadores mais competentes, devido à sua habilidade de adaptação,

conhecimentos gerais e senso de responsabilidade costumam ser mais motivados e essa

motivação afeta o comprometimento.

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Segundo Bastos e Costa (2000), a compreensão do comprometimento no

trabalho expandiu-se bastante ao longo das duas últimas décadas. Essa expansão,

contudo, vem sendo desafiada, por um lado, pelas mudanças aceleradas do trabalho e,

por outro, pelos problemas conceituais e de significância fenomenológica envolvidos no

processo que gera. Novas tendências dos estudos psicológicos e psicossociais têm

redirecionado fortemente os conceitos que estruturam o entendimento das relações entre

indivíduos e seu mundo do trabalho (BASTOS; COSTA, 2000).

De acordo com Borges- Andrade e Pilati (2006), no Brasil, há mais de duas

dezenas de estudos sobre comprometimento, envolvendo quase meia centena de

organizações públicas e privadas, de âmbito nacional ou local, em capitais e no interior,

principalmente nas regiões nordeste, centro-oeste e sudeste. Ao fazer uma análise dos

resultados relatados, os autores concluíram que no exterior as mais relevantes variáveis

preditoras de comprometimento organizacional envolvem fatores pessoais relativos ao

empregado, ao planejamento, ao manejo adequado de atividades e à qualidade da

liderança exercida pelos gerentes.

Distintamente, no Brasil, emergem como as mais poderosas variáveis preditoras:

o crescimento ocupacional proporcionado por políticas institucionais, a existência de

políticas justas de gestão de recursos humanos e a imagem da organização na sociedade.

Borges-Andrade e Pilati (2006) argumentam ainda que no exterior pareceriam ser mais

importantes variáveis micro-organizacional, enquanto no Brasil ganhariam importância

as variáveis macro-organizacional.

As considerações expostas acima permitem argumentar que o absenteísmo e o

comprometimento interferem na dinâmica das organizações. Especificamente em

Manaus, segundo dados da SUFRAMA (Superintendência da Zona Franca de Manaus),

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o Pólo Industrial de Manaus (PIM), hoje o segundo maior centro industrial do Brasil,

sofre muito com os altos índices de absenteísmo, principalmente nos cargos de menor

nível hierárquico. Estas ausências podem implicar diretamente nos índices de produção,

qualidade, cumprimento de metas, de prazos de entrega e conseqüentemente em

produtividade e lucratividade.

Vale ressaltar que por questões de sigilo, optou-se por ocultar o nome verdadeiro

da empresa pesquisada, criando-se então um nome fictício, preservado assim a

organização foco deste trabalho.

Com base no exposto anteriormente e em decorrência do arcabouço teórico e do

campo empírico, objeto deste estudo, definiu-se a seguinte pergunta de pesquisa: até

que ponto existe relação entre comprometimento organizacional e os índices de

absenteísmo na linha de produção da Indústria Amazon Plásticos do Pólo

Industrial de Manaus, na percepção dos gestores e funcionários da Linha de

Produção e dos gestores do Departamento de Recursos Humanos?

1.1 Objetivos da Pesquisa

Para responder à pergunta de pesquisa foram traçados o objetivo geral e os

específicos, descritos a seguir.

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1.1.1 Objetivo Geral

Verificar até que ponto existe relação entre o comprometimento organizacional e os

índices de absenteísmo na linha de produção da Indústria Amazon Plásticos do Pólo

Industrial de Manaus, na percepção dos gestores e funcionários da linha de produção e

gestores do Departamento de Recursos Humanos.

1.1.2 Objetivos Específicos

1. Verificar o entendimento sobre o conceito de comprometimento dos

funcionários e gestores da área de produção e dos gestores do Departamento de

Recursos Humanos na Indústria Amazon Plásticos;

2. Identificar a percepção dos gestores e funcionários da linha de produção e dos

gestores do departamento de Recursos Humanos sobre a possível relação entre

comprometimento e absenteísmo no grupo de funcionários da Área de Produção.

3. Levantar os índices1 de absenteísmo na linha de produção da Indústria Amazon

Plásticos;

4. Identificar, na percepção dos gestores e funcionários da linha de produção e

gestores do Departamento de Recursos Humanos, os motivos geradores de

absenteísmo na linha de produção da Indústria Amazon Plásticos;

5. Analisar, a luz do arcabouço teórico, a relação entre comprometimento e

absenteísmo na percepção dos gestores e funcionários da linha de produção e

gestores do Departamento de Recursos Humanos.

1 Segundo o dicionário Aurélio, tudo que indica qualidade ou característica especial. Termo também utilizado pela empresa e por isso empregado nesta pesquisa.

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1.2 Relevância e Justificativa da Pesquisa

Segundo Costa (2006), em um ambiente bastante competitivo, possuir uma força

de trabalho que esteja permanentemente comprometida com os objetivos da empresa,

aliada a modernidade organizacional, é essencial para a sobrevivência das organizações

atuais, porque as inovações tecnológicas se frustram ou perdem a sua força caso a

organização não disponha de um patrimônio efetivamente comprometido com o

trabalho. Assim, considerando que o comprometimento afeta diretamente o

absenteísmo, segundo Eby et al. (1999), espera-se com esta pesquisa compreender

melhor a relação entre os fenômenos na realidade do norte do Brasil.

A competição acirrada entre as empresas exige um equilíbrio entre a capacidade

estimada de produção e a produtividade real, em função disto, qualquer fenômeno que

possa dificultar este equilíbrio merece uma atenção particular para que se tente diminuir

os prejuízos causados pelo mesmo. O absenteísmo, sem dúvida, é um forte

representante dos fenômenos que atrapalham o desempenho organizacional, e em face

disto, mais um motivo que justifica a execução desta pesquisa.

Levando-se em conta o tamanho e a importância do Pólo Industrial de Manaus e

os efeitos negativos ocasionados pelos seus altos índices de absenteísmo, segundo dados

da SUFRAMA, acredita-se que os resultados deste estudo podem fornecer subsídios

para os gestores das organizações da região.

De acordo com Eby et. al. (1999) o absenteísmo não se correlaciona com a

satisfação geral no emprego, mas com o comprometimento. Os autores também

destacam que os trabalhadores mais competentes, devido à sua habilidade de adaptação,

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conhecimentos gerais e senso de responsabilidade costumam ser mais motivados e que

esta motivação afeta positivamente a satisfação (intrínseca e extrínseca) e o

comprometimento. Assim, trabalhadores mais competentes tendem a ser mais

satisfeitos, comprometidos e com menores taxas de absenteísmo e rotatividade.

A problemática do absenteísmo tem gerado muitas discussões a respeito de suas

causas objetivas e subjetivas, porém a produção científica a respeito do tema, no Brasil,

ainda é pequena comparada à produção internacional, e se considerar a realidade do

Norte do país é quase inexistente, de acordo com pesquisa bibliográfica realizada. O

comprometimento, por sua vez, possui uma vasta literatura no Brasil, todavia observa-

se que a relação entre comprometimento e absenteísmo é pouco estudada. Este trabalho

contribuirá para o avanço no entendimento do fenômeno estudado e servirá como base

para futuros estudos.

Não se espera com esta pesquisa encerrar a discussão sobre o tema, mas dar

início ao desafio de aprofundar e produzir mais conhecimentos a respeito dos construtos

estudados e da relação entre eles.

21

2 Fundamentação Teórico Empírica

Nesta seção serão discutidos os temas relacionados ao problema de pesquisa,

comprometimento e absenteísmo.

2.1 Comprometimento nas Organizações: Principais

Conceitos

Segundo Bastos e Borges-Andrade (2002), as organizações pressionadas por

intensas mudanças em escala mundial, encontram-se em um processo acelerado e

diferenciado de transformação de sua estrutura, formas de organização de trabalho e, em

especial, estilos de gerenciar as relações sociais em seu interior. Esse processo global de

reestruturação produtiva, cujos impactos se fazem sentir nas organizações, nas

ocupações, nos sindicatos e na própria força de trabalho, buscaria superar o modelo

tradicional e burocrático de estruturação e funcionamento organizacional. Esse contexto

de transformações, ambientais e organizacionais, implica significativas reestruturações

das relações ou dos vínculos psicológicos postulados como necessários entre os

indivíduos e as organizações.

Ainda segundo Bastos e Borges-Andrade (2002), surge daí a necessidade de

melhor compreender o comprometimento do trabalhador com as facetas do seu mundo

de trabalho, considerando algumas inovações organizacionais.

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De acordo com Mowday (1998), o comprometimento tem relevância tanto para

os empregados como para a organização. Se, para os empregados, o compromisso com

o trabalho e com a organização representa uma relação harmoniosa que pode

acrescentar significado à vida, para a organização, por outro lado, o fato de ter

empregados comprometidos aumenta o desempenho e diminui o absenteísmo na

empresa.

Bastos (1994) explorou o significado de comprometimento na linguagem

cotidiana e encontrou pelo menos três usos do conceito: o primeiro aproxima-se dos

conceitos de “compromisso”, “com envolvimento”: descreve formas de como as

pessoas de comportam em relação a determinados alvos; “com comprometimento” seria

o oposto de “descompromissadamente” e indicaria o grau de atenção, de esforço e

cuidado que a pessoa coloca ao realizar algo. Por extensão, comprometimento passou a

significar um estado do indivíduo: estado de lealdade a algo, relativamente duradouro, e

que pode ser descrito por sentenças que delineiam intenções, sentimentos e desejos.

O termo comprometimento foi definido, conforme Bandeira, Marques e Veiga

(2000), de forma a gerar diversas interpretações, consistindo em atitude ou orientação

para a organização, que une a identidade da pessoa à empresa. Pode ser um fenômeno

estrutural que ocorre como resultado de transações entre os atores organizacionais; ou

um estado em que o indivíduo se torna ligado à organização por suas ações e crenças ou

ainda a natureza do relacionamento de um membro com o sistema como um todo. Ainda

que não tenha um conceito único, o propósito dos teóricos tem-se restringido a delimitar

e identificar seus determinantes de modo a direcionar esforços para envolver o ser

humano integralmente com a organização e atingir maiores escores de produtividade.

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Comprometimento vai muito além de uma postura de lealdade passiva para com

a organização, envolve também um relacionamento ativo que busca o bem-estar da

organização. Pode ser caracterizado por no mínino três fatores: uma forte crença e

aceitação dos valores e objetivos da organização; estar disposto a exercer um esforço

considerável em benefício da organização; e um forte desejo de se manter parte da

organização (MOWDAY; PORTER; STEERS, 1982).

De acordo com Bastos et al, (1996) colaboradores comprometidos com os

objetivos da organização têm interesse em fazer o que for preciso para atingi-los. As

definições de comprometimento trazem em si a noção de que o trabalhador esteja de

alguma forma amarrado, atado ou até mesmo unido a organização. Comprometimento

significa também adesão, representando forte envolvimento do indivíduo e o ambiente

de trabalho. Ainda segundo os mesmos autores, alguns significados comuns nos estudos

do comprometimento revelam o desejo de permanecer, de continuar; orgulho de

pertencer e de identificar-se com objetivos e valores compartilhados no ambiente

organizacional. Devido a abrangência e consistência do conceito apresentado por

Bastos, optou-se por utilizá-lo como base deste trabalho.

Conforme Reichers (1985) uma organização pode esconder diferentes níveis de

compromisso e, até mesmo conflitos entre compromissos com partes indispensáveis do

todo. Para este autor, as organizações são vistas basicamente como entidades que

eliciam uma identificação e apego da parte dos indivíduos. O autor afirma também que

as organizações são integradas por várias coalizões ou elementos constituintes como

proprietários, gerentes e consumidores que podem ter seus próprios objetivos e valores,

não necessariamente compatíveis com aqueles gerais. O comprometimento

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organizacional deve, portanto, ser visto como uma coleção de vários comprometimentos

que podem ser, inclusive, conflitantes entre si.

Conforme Muller et al (2005) para se obter vantagens competitivas e atingir suas

metas, as organizações necessitam de pessoas comprometidas que se identifiquem com

a organização, para que isto aconteça se faz necessário que a empresa possibilite

condições para que seus colaboradores alcancem seus objetivos pessoais. Ainda

segundo estas autoras, as pesquisas de comprometimento organizacional possuem uma

premissa em comum de que o comprometimento sozinho não garante o sucesso da

empresa, mas que um elevado grau de comprometimento com a organização contribui

para que as empresas alcancem seus objetivos.

A seguir, passará a ser apresentado os principais modelos multidimensionais do

comprometimento.

2.1.1 Comprometimento Organizacional: Os Principais

Modelos Multidimensionais

Meyer e Allen (1991) conceitualizaram o comprometimento organizacional em

função de três dimensões: comprometimento com o apego afetivo com a organização,

comprometimento percebido em função dos custos associados a deixar a organização e

comprometimento como obrigação de permanecer na organização. Caracterizaram os

três tipos de vínculos entre indivíduos e organização da seguinte forma: Empregados

com forte comprometimento afetivo permanecem na organização porque eles querem;

aqueles com comprometimento instrumental permanecem porque eles precisam; e

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aqueles com comprometimento normativo permanecem porque sentem que são

obrigados. Segundo estes autores, estes três tipos de bases estariam presentes no vínculo

indivíduo-organização, porém com intensidades diferenciadas.

O comprometimento é estudado em função dos focos ou alvos e das bases ou

natureza do vínculo. São inúmeros os alvos de vínculo que o trabalhador tem: a

organização, o grupo, o sindicato, os valores, a profissão, o trabalho, entre outros; já no

que tange a natureza destes vínculos citam-se três: afetiva, instrumental e normativa.

Vale ressaltar ainda que, dentro de cada foco (alvo), especialmente com a organização e

o sindicato, existem abordagens diferenciadas quanto às bases (NAVES; COLETA,

2003).

Medeiros et al. (2005) salientam que o modelo de Meyer e Allen é

internacionalmente aceito, tendo sido validado em várias culturas. Este modelo pode

ser visualizado através do Quadro 1.

CATEGORIAS

CARACTERIZAÇÃO

A PESSOA PERMANECE NA ORGANIZAÇÃO

PORQUE...

ESTADO

PSICOLÓGICO

Afetiva Funcionário se sente emocionalmente ligado, identificado e envolvido na organização

... sente que quer permanecer

Desejo

Normativa Funcionário Possui um sentido da obrigação (ou do dever moral) de permanecer ma organização.

... sente que deve permanecer.

Obrigação

Instrumental Funcionário de mantém ligado à organização devido ao reconhecimento dos custos associados com sua saída da mesma. Este reconhecimento pode advir da ausência de alternativas de emprego, ou do sentimento de que os sacrifícios pessoais gerados pela saída são elevados

... sente que tem necessidade de permanecer

Necessidade

Quadro 1- Os três componentes mais abordados pela literatura acerca do

comprometimento organizacional Fonte: Adaptado de Rego, 2003

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Conforme Meyer e Allen (1991) o comprometimento organizacional caracteriza-

se por três tipos:

a) Enfoque Afetivo:

Neste enfoque, ocorre a identificação do indivíduo com as metas

organizacionais, bem como a introjeção dos valores institucionais, assumidos como se

fossem próprios do indivíduo. Parte-se da suposição de que o empregado deseja dar

algo de si para a organização e esforça-se por ela (HEIZER, 2007).

Bandeira (1999) afirma que este enfoque representa um vínculo mais forte com a

organização, levando-se em consideração que a dimensão afetiva é alimentada e

sedimentada através dos sentimentos do indivíduo, aceitação de crenças e assimilação

dos valores da organização.

O trabalho de Mowday, Porter e Steers (1982) está centrado no chamado vínculo

“empregado-organização” e explora amplamente os fenômenos do comprometimento

organizacional, do absenteísmo e do turnover, tomando o primeiro, comprometimento

organizacional, como uma atitude antecedente dos outros dois, absenteísmo e turnover.

Para Bandeira, Marques e Veiga (2000) neste enfoque o indivíduo assume uma

postura ativa, em que se parte da suposição de que ele deseja dar algo de si para a

organização.

b) Enfoque Normativo

Neste enfoque o comprometimento se deve a um sentimento de obrigação de

retribuir o que a organização fez ou faz, bem como uma idéia geral de que o empregado

deve ser leal à sua organização e não ficar mudando de empresa. O elemento central

desse enfoque reside no fato de que indivíduos comprometidos exibem certos

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comportamentos porque acreditam que é certo fazê-lo, ou seja, eles aceitam como

verdadeiros os valores organizacionais (COSTA, 2007).

Para Bastos (1994) a cultura organizacional pode produzir membros

comprometidos, exercendo uma influência estável e de longo prazo. As pressões

normativas predispõem o indivíduo para se comportar segundo padrões internalizados.

Contudo, dependendo do tipo de valores, essas pressões podem ser ou não construtivas

para a organização.

O comprometimento, no enfoque normativo, pode ser entendido como vínculo

do trabalhador com os interesses da organização, estabelecido e perpetuado por meio

dos valores, missão e normas compartilhados e pelas pressões normativas internalizadas

(BANDEIRA, 1999).

Dentro deste modelo teórico, Dias (2005) destaca que esta vertente procura

articular dois níveis de análise: o nível organizacional, por meio do conceito de cultura,

definida como um conjunto de valores partilhados que produzem pressões normativas

sobre seus membros; e o individual, por meio da motivação e do comportamento.

c) Enfoque Instrumental

Também conhecida como calculativa, concebe o comprometimento como um

conjunto de ações decorrentes das recompensas e custos integrantes da organização.

Este tipo de comprometimento relaciona-se com a percepção da existência de um custo

elevado de saída da organização, já que o indivíduo despendeu investimentos e

sacrifícios pessoais, o que torna difícil deixá-la. Por outro lado, quando esse percebe a

existência de uma equidade entre as contribuições prestadas a essa e as recompensas

28

obtidas por fazer parte dela, ele passa a se esforçar para se manter na organização

(COSTA, 2007).

Bastos (1994) comenta que as pesquisas de Becker, em 1960, são pioneiras em

enfocar o comprometimento instrumental como uma tendência de permanecer na

organização, através de “linhas consistentes de atividades” em função de custos e dos

investimentos (side-bets) associados ao fato de ser pertencente a ela.

Ainda segundo Costa (2007) no comprometimento instrumental percebe-se a

existência de uma forma de apego psicológico, na qual o indivíduo considera que sua

saída da organização representa um alto custo ou sacrifícios significativos, tanto de

ordem econômica, social ou psicológica. Essa relação apresenta-se satisfatória quando o

indivíduo verifica que as recompensas, tais como: salário, status e liberdade, atendem às

suas expectativas e necessidades.

Dias (2005) afirma que o comprometimento afetivo é, sem dúvida, o que mais

desperta interesses dos pesquisadores e profissionais do campo do Comportamento

Organizacional. Siqueira (1995) comenta que o comprometimento afetivo depende de

três pontos fundamentais: a identificação do sujeito com a empresa, o que seria a base

de sua ligação; o envolvimento com o papel organizacional, com o cargo, por onde se

verifica a força da ligação afetiva e, apropria efetividade do trabalhador com relação à

empresa, como uma lealdade, que permite a avaliação do vínculo existente.

Na concepção de Bastos (1993) existem cinco abordagens que podem distinguir

a maioria das pesquisas na área de estudo do comprometimento organizacional, são

elas:

a) Afetivo ou Atitudinal: o indivíduo se identifica com a organização e com os objetivos

dela e deseja manter-se como membro, de modo a facilitar a consecução desses

29

objetivos. O comprometimento afetivo é associado a idéia de lealdade, desejo de

contribuir, sentimento de orgulho de permanecer na organização.

b) Calculativo ou Instrumental: comprometimento como função das recompensas e dos

custos pessoais, vinculados à condição de ser ou não membro da organização. O

comprometimento seria fruto de um mecanismo psicossocial de trocas e de expectativas

entre o indivíduo e a organização, em aspectos como salário, status e liberdade.

c) Sociológico: relação de autoridade e de subordinação. O comprometimento do

trabalhador se expressa no interesse em permanecer no atual emprego porque percebe a

legitimidade da relação autoridade/subordinação. Desta forma, os indivíduos levam para

o trabalho tanto uma orientação para seus papéis de subordinados, quanto um conjunto

de normas que envolvem os modos corretos de dominação.

d) Normativo: internalização de pressões normativas de comportamento.

e) Comportamental: manutenção de determinadas condutas e de coerência entre seu

comportamento e as suas atitudes. O comprometimento pode ser equiparado com

sentimentos de auto-responsabilidade por um determinado ato, especialmente se eles

são percebidos como livremente escolhidos, públicos e irrevogáveis. Desta forma, as

pessoas tornam-se comprometidas a partir de suas próprias ações, formando um círculo

de auto-reforçamento no qual cada comportamento gera novas atitudes que levam a

comportamentos futuros, em uma tentativa de manter a consistência.

Para Davenport (2001) o comprometimento se refere ao elo entre as pessoas e a

organização, de base emocional ou intelectual, e é dividido por ele em três categorias:

a) Atitudinal: pessoas que se identificam e se envolvem com a organização e gostam de

fazer parte dela. Comungam dos mesmos interesses da empresa, o que os motiva a

trabalhar por ela.

30

b) Pragmático: pessoas que fazem parte da empresa somente porque os custos de deixá-

la são muito altos. Preferem não se arriscar, embora insatisfeitas, continuam na

empresa, mas não investem efetivamente capital humano.

c) Baseado na lealdade: pessoas que se sentem amarradas à organização por um senso

de obrigação; esses trabalhadores desejam fazer aquilo que crêem ser o certo para a

organização. Mesmo que de forma mais modesta da que ocorre no comprometimento

atitudinal, produz dedicação e absorção dos objetivos organizacionais por parte do

trabalhador.

Bandeira, Marques e Veiga (2004) afirmam que o ponto em comum das

definições de comprometimento organizacional consiste em ser um estado psicológico

que caracteriza a relação do indivíduo com a organização, o que os diferencia é a

natureza desse estado.

Conforme Siqueira e Gomide Junior (2004) atualmente é possível identificar

duas bases psicológicas de comprometimento organizacional: uma de base afetiva e

outra cognitiva. A base afetiva assenta-se nas teorias psicológicas sobre ligações

afetivas e na concepção de atitudes, refletindo o entendimento de que o indivíduo

desenvolve uma forte identificação com a organização e nutre por ela sentimentos e

afetos positivos ou negativos. A base cognitiva de comprometimento insere-se em

concepções sociológicas de permuta e cognitivistas sobre crenças desenvolvidas por

indivíduos trabalhadores acerca de suas relações com a organização. A partir dessas

duas bases psicológicas (afetiva e cognitiva), fortaleceram-se na literatura três estilos de

comprometimento organizacional: o estilo de comprometimento afetivo, o estilo de

comprometimento calculativo ou instrumental e o estilo de comprometimento

31

normativo, sendo estes dois últimos de base cognitivista e com fortes raízes em

postulados sociológicos sobre relações de troca.

Vale ressaltar, que ainda para Allen e Meyer (1990), os funcionários poderiam

apresentar estados psicológicos de comprometimento organizacional diversificados,

compostos pela combinação de diferentes níveis dos três componentes, como por

exemplo, uma forte necessidade e uma forte obrigação, mas um baixo desejo de

permanecer na empresa. Portanto, um estado psicológico de comprometimento

organizacional seria função da combinação de níveis diversificados dos três

componentes. Ainda os mesmos autores postularam a existência de categorias distintas

de fatores antecedentes para cada um dos três estilos de comprometimento. Segundo os

autores, comprometimento afetivo (desejo de permanecer na organização) seria

desencadeado por experiências anteriores de trabalho, especialmente aquelas que

satisfizeram necessidades psicológicas do empregado, levando-o a se sentir confortável

dentro da organização e competente em seu trabalho. Comprometimento calculativo (a

necessidade de permanecer na organização) seria desenvolvido a partir de dois fatores

antecedentes: a) a magnitude de investimentos feitos pelo empregado na organização e

b) a falta de alternativas de empregos no mercado. Por fim, o comprometimento

normativo (obrigação moral de permanecer na organização) seria um estado psicológico

desencadeado por experiências prévias de socialização presentes no convívio familiar e

social, bem como no processo de socialização organizacional, ocorridos após a entrada

do empregado na organização.

Além da compreensão dos principais conceitos e dos modelos

multidimensionais, se faz necessário o entendimento sobre os fatores que antecedem o

32

comprometimento e suas principais conseqüências, que será abordado no tópico a

seguir.

2.1.2 Antecedentes e Conseqüentes do Comprometimento

Organizacional

De acordo com Medeiros (2003) é sabido que uma ampla gama de

características organizacionais influi no comprometimento das pessoas com suas

organizações. Valores, estratégia e cultura determinam não somente o comportamento,

mas também são antecedentes aos sistemas organizacionais. Esses sistemas são, por sua

vez, determinantes do comportamento das pessoas e dos resultados.

Mowday, Porter e Steers (1982) apontam quatro grandes grupos de variáveis

sobre os antecedentes de comprometimento organizacional: a) características pessoais:

as correlações entre comprometimento e características pessoais tendem a ser reduzidas.

Um maior comprometimento associa-se a mais idade, mais tempo na organização,

maior nível ocupacional e maior remuneração. b) características do trabalho: os

trabalhos, principalmente aqueles tidos como desafiantes e que ofereçam um conteúdo

mais interessante e complexo, se correlacionam com graus mais elevados de

comprometimento, atuando como força mantenedora do vínculo do empregado com a

empresa. c) características do papel ou tarefa: os aspectos relacionados ao papel do

trabalho com potencial de influenciar o comprometimento são: campo de trabalho ou

desafio, conflito de papéis e ambigüidade de papéis. Quanto maior é o campo de

trabalho maior é a experiência de desafios vivida pelo indivíduo, aumentando o

33

comprometimento; e d) experiências no trabalho: o treinamento em uma ocupação e o

ingresso em um grupo funcional influenciam os indivíduos na avaliação do seu trabalho

e da organização. O treinamento e um conjunto de experiências socializadoras

desenvolvem, no indivíduo, uma identificação psicológica com a imagem de sua

ocupação, com as normas, valores e padrões de comportamento que unificam um

determinado grupo ocupacional.

Para Steers (1977) os antecedentes do comportamento organizacional baseiam-

se num modelo que apresenta três categorias: experiências de trabalho, características

pessoais, e características do trabalho. As experiências de trabalho englobam as forças

socializantes, que têm impacto nas ligações formadas com a organização e nas

experiências relacionadas às atitudes de grupo e investimento pessoal. As características

pessoais incluem variáveis como idade, escolaridade e necessidade de realização. E as

características do trabalho relacionam-se aos desafios inerentes às oportunidades para

integração social e feedback. Embora não tendo incluído no modelo a variável

satisfação com o trabalho como antecedente, o autor considera que ela talvez exerça

uma influência no comprometimento organizacional, provavelmente até maior do que a

das variáveis que compõem as características do trabalho.

Com relação aos conseqüentes do comprometimento, de acordo com Bastos

(1993), esta linha de pesquisa procura relacionar as formas e os níveis de

comprometimento com a performance no trabalho e com decisões relativas à

permanência ou abandono do emprego. Os trabalhos de pesquisa nessa área,

geralmente, confirmam a hipótese de que o comprometimento conduz a uma menor

rotatividade e absenteísmo e a uma melhoria do desempenho dos trabalhadores. Ainda

segundo este autor, cada estilo de comprometimento organizacional relaciona-se de

34

forma diferente com a rotatividade. O empregado, com forte comprometimento afetivo,

por estar emocionalmente ligado à empresa, opta por faltar ao trabalho com menos

freqüência e sente-se mais motivado para executar melhor as suas tarefas. Contudo, o

empregado comprometido instrumentalmente, permanece na organização porque

considera oneroso o seu desligamento. Desta forma, não se pode esperar que ele deseje

contribuir para o desenvolvimento da empresa e, ao contrário, essa situação é capaz de

gerar ressentimentos e frustrações que o leve a uma baixa produtividade e um aumento

do absenteísmo.

Segundo Bastos (1993) e Medeiros (1997), os sentimentos de obrigação e dever

subjacentes ao comprometimento normativo, embora menos duráveis, motivam os

empregados a terem uma atitude positiva quanto ao desempenho e absenteísmo.

Para Costa (2007) entre os principais conseqüentes do comprometimento estão:

rotatividade, absenteísmo, intenção de procurar outro emprego, alternativas de trabalho

percebidas, desempenho no trabalho e desempenho organizacional.

Geralmente, os estudos nessa área confirmam a hipótese de que o auto-

comprometimento provoca, por exemplo, menor rotatividade, baixo absenteísmo e

melhoria do desempenho dos trabalhadores. Quanto a esse desempenho, os resultados

mostram fracas correlações com o comprometimento organizacional, especialmente se

ele é avaliado a partir do próprio produto do trabalho. Esse resultado, em princípio, não

é surpreendente, por se saber que o produto do trabalho é conseqüência de um complexo

de fatores situacionais e individuais (DIAS, 2005).

Para detalhar um pouco mais sobre os conseqüentes do comprometimento,

Meyer e Allen (1997) elencam as características encontradas em algumas pesquisas:

35

a) Rotatividade: Existem correlações negativas consistentes entre a intenção de

deixar a organização e o comprometimento organizacional para as três bases

(afetiva, instrumental e normativa), embora a correlação afetiva seja mais forte;

b) Absenteísmo/assiduidade: assiduidade está relacionada positivamente com o

comprometimento afetivo. É importante ressaltar que ele inibe o absenteísmo

voluntário, mas não inibe as faltas involuntárias provenientes de problemas com

a família ou problemas de saúde. Isso ficou evidenciado nas pesquisas, que

também não identificaram correlação significativa com o comprometimento

instrumental;

c) Performance: na maioria dos estudos, os indicadores de performance

apresentaram correlação positiva com o comprometimento afetivo. Entretanto,

também nestes estudos foi utilizada a dimensão individual como base. Os

autores ressaltam que é possível que esta abordagem não capture certas

expressões do comprometimento no comportamento dos indivíduos, as quais,

conjuntamente, podem alavancar a performance da organização

significativamente, principalmente naquelas atividades que proporcionam

ganhos de sinergia. Os trabalhos indicam haver pouca correlação entre a

performance e as bases de comprometimento afetiva e instrumental.

d) Comportamento cidadão: refere-se a um comportamento que vai além da função

exercida, como oferecer ajuda a um colega, fazer atividades voluntárias ligadas

ao trabalho ou apresentar sugestões. As pesquisas confirmaram alta correlação

entre o comportamento cidadão, porém não de forma tão intensa como o

comprometimento afetivo. Já o comprometimento instrumental não apresentou

nenhuma relação.

36

e) Outros comportamentos no trabalho: neste aspecto, o comprometimento afetivo

foi correlacionado positivamente no que se refere às sugestões de melhoria e à

aceitação das coisas como elas são. Entretanto, foi negativamente correlacionado

com a tendência da passividade ou da abstenção diante de um problema.

f) Bem-estar: as pesquisas não indicam que o comprometimento afetivo poderia

trazer consequências negativas para a vida pessoal e para as atividades extra-

trabalho, apesar de não haver evidências consistentes de que os

comprometimentos afetivos ou normativos contribuam para o bem-estar. Os

autores sugerem que seja examinada em outras pesquisas, de forma criteriosa, a

ligação do comprometimento instrumental com o bem-estar dos indivíduos.

Heizer (2007) afirma que, de forma geral, as pesquisas sobre

comprometimento indicam que há mais pontos positivos do que pontos negativos entre

suas conseqüências. Sendo assim, o comprometimento pode conduzir os indivíduos a

comportamentos desejáveis, sendo isso bom tanto para a organização como para os

trabalhadores. Na Figura 1, apresentam-se os principais antecedentes e consequentes

das bases de comprometimento.

37

Fonte: Zanelli; Borges-Andrade; Bastos (2004)

Mathieu e Zajac (1990) apresentaram uma meta-análise que resume os

resultados das pesquisas sobre os antecedentes de comprometimento fora do Brasil,

Figura 1 – Principais antecedentes e conseqüentes das bases do comprometimento.

Antecedentes Características pessoais Características do cargo Microfatores Macrofatores Percepção de suporte organizacional

Antecedentes Inexistência de ofertas atrativas de novo emprego Tempo de trabalho na empresa Esforços investidos no trabalho Vantagens econômicas no atual emprego

Comprometimento Organizacional

Afetivo


Calculativo

Consequências para Organizações

Baixa motivação Baixo desempenho Menor rotatividade Moderado envolvimento com o trabalho Moderado compro- timento afetivo Moderado comprometimento normativo

Antecedentes Socialização cultural Socialização organizacional


Normativo


Maior satisfação no trabalho Maior comprometimento afetivo Mais comportamentos de cidadania organizacional Menor intenção de sair da empresa


• Melhor desempenho

• Maior esforço no trabalho

• Menor rotatividade

• Menos faltas • Menos atrasos

38

onde foram encontrados os seguintes resultados: dentre as características pessoais,

maiores idades associam-se a níveis mais elevados de comprometimento, assim como a

adoção de valores que integram a “ética protestante do trabalho”. A correlação positiva

mais elevada encontra-se com a percepção do indivíduo quanto à sua competência

pessoal. Quanto às características do trabalho, observam-se correlações positivas

significativas entre comprometimento e variedade, caráter não rotineiro e escopo do

trabalho. Aspectos das relações grupo-liderança mostram-se positivamente associadas a

comprometimento: interdependência das tarefas, comportamentos de estruturação,

comunicação, consideração do líder e estilo participativo.

Kanter (1997) comenta que as mudanças no ambiente organizacional atuam no

sentido de fragilizar o vínculo com a empresa e o fortalecimento da ligação com a

própria profissão. Conforme Bastos (2004) os processos de mudanças no mundo do

trabalho têm alterado os aspectos tradicionalmente tomados como focos de

comprometimento pelo trabalhador. A natureza do processo de trabalho, crescentemente

sob o efeito das novas tecnologias, requer todo um ajuste da relação indivíduo versus

posto de trabalho, vínculo primário, fonte de recompensas intrínsecas e de expressão de

valores mais centrais da vida pessoal.

Para Bastos (2004), as novas estratégias de gestão da força de trabalho, os novos

arranjos organizacionais, a crise do emprego têm, no geral, enfraquecido o papel dos

sindicatos na vida do trabalhador. A noção de carreira tem sofrido forte alteração,

voltando-se para enfatizar o papel do próprio indivíduo na construção de sua carreira,

não necessariamente no interior da mesma organização. As ocupações e profissões têm-

se reestruturado e mudado de posição na hierarquia dos valores sociais e elas

associados. Finalmente, as próprias organizações estão alterando a sua estrutura, estilos

39

de gestão e as políticas de compensação tradicionalmente utilizadas para atender às

expectativas dos seus funcionários (BASTOS, 2004).

Conforme Bastos (2004) as relações entre contextos em mudança e

comprometimento têm sido exploradas a partir de dois eixos básicos: o primeiro toma a

reestruturação produtiva no sentido mais global e os seus impactos sobre as arquiteturas

organizacionais e, mais especificamente, sobre a questão do emprego. O segundo, parte

dos novos formatos organizacionais para enfatizar a reestruturação das políticas

organizacionais e o desenvolvimento de novos estilos de gestão da força de trabalho.

Bandeira, Marques e Veiga (2000), afirmam que mediante as políticas de

recursos humanos, as empresas procuram estabelecer uma comunicação com seus

empregados e, de certa forma, tentam influenciar o comportamento e o envolvimento

deles no ambiente organizacional. Para eles, o comprometimento organizacional, em

linhas gerais, pode ser entendido como forte vínculo do indivíduo com a organização,

que o incita a dar algo de si, como sua energia e lealdade. O presente panorama sócio-

econômico leva a refletir, no entanto, sobre a melhor forma de se conquistar esse

vínculo da crise que se acentua no cenário mundial.

Após a explanação de conceitos diretamente ligados ao comprometimento,

considera-se no tópico a seguir o entendimento sobre absenteísmo.

2.2 Absenteísmo nas organizações

Desde a época da Administração Clássica, já se pensava em harmonia,

cooperação, rendimento, desenvolvimento e eficiência do homem no trabalho. As

escolas precursoras da Administração já ressaltavam as consequências do trabalhador

no seu posto de trabalho. O impacto do absenteísmo nos aspectos econômicos e sociais

40

das organizações, e da sociedade em geral, desperta a consciência da essencialidade do

estudo desse fenômeno em qualquer organização (OLIVEIRA; GRANZINOLLI;

FERREIRA, 2007).

Observa-se que na literatura há várias abordagens sobre absenteísmo, Bulhões

(1986) considera que o absenteísmo abrange todas as causas de ausência, como: doença

prolongada, acidentes, licença maternidade, atenção a problemas familiares ou

formalidades judiciais e até cursos fora da empresa, cursos dentro da empresa, repouso

semanal ou recompensado, férias e feriados, excluindo apenas as greves.

Jorge (1995) propõe a idéia de absenteísmo como as ausências ao trabalho por

faltas e licenças médicas, ou seja, ausências não programadas. As férias e folgas são

excluídas por serem consideradas ausências planejadas dentro de uma jornada de

trabalho. Soares (2002) considera absenteísmo como as ausências do trabalhador por

qualquer razão: doenças, direitos legais, fatores sociais, fatores culturais e acidentes de

trabalho.

Para Penatti Filho (2006) o índice de absenteísmo refere-se ao controle das

ausências nos momentos em que os trabalhadores encontram-se em seu tempo

programado de jornada de trabalho, segundo ele, o conceito pode ainda ser

compreendido melhor pelo somatório dos períodos em que os empregados de

determinada organização ausentam-se do trabalho, incluindo atrasos, dentro de sua

jornada de trabalho.

De acordo com Quick e Lapertosa (1982) o termo absenteísmo origina-se da

palavra “absentismo”, aplicada aos proprietários rurais que se evadiam do campo para

as zonas urbanas. Durante a revolução industrial a expressão passou a significar à falta

ao trabalho pelos empregados das fábricas. Ainda segundo estes autores, o absenteísmo

41

pode ser: a) voluntário, que é a ausência ao trabalho por razões particulares, não

justificadas por doença e sem amparo legal; b) por doença profissional, inclusive

ausências por acidente de trabalho; c) por doença geral, ausências por doença ou

procedimento médico; d) legal amparadas por lei; e e) compulsório, impedimento do

trabalho por suspensão imposta pelo patrão, prisão ou outra ausência indesejada pelo

trabalhador em caráter de punição.

Para a Organização Internacional do Trabalho (1999) o absenteísmo é a ausência

remunerada ou não do trabalhador por mais de um dia de trabalho quando se esperava

que ele estivesse presente, seja por ordem médica ou qualquer outra. Ainda para esta

organização, as ausências podem ser previstas como férias, folgas e feriados;

parcialmente previstas como maternidade, paternidade e outras licenças amparadas por

lei (jurado, mesário, serviço sindical, entre outros) ou não previstas, que efetivamente

caracterizam o absenteísmo, como licenças médicas, acidentes de trabalho, luto. Podem

ainda ser faltas abonadas e com rendimentos ou não abonadas, geralmente injustificadas

e sem rendimentos. O índice de absenteísmo proposto pela OIT (1999) recomenda a

exclusão de férias e folgas do cálculo do absenteísmo por considerá-las previsíveis e

programáveis.

O absenteísmo, genericamente se refere à ausência do trabalhador no local de

trabalho. Dentre os denominados fatores humanos no processo de trabalho, que incluem

as chamadas doenças ocupacionais e a rotatividade, o absenteísmo se situa entre os

efeitos mais danosos ao processo de trabalho, ao suporte social do trabalhador. O

absenteísmo se caracteriza, nesse sentido, como tendo um duplo efeito: do ponto de

vista do trabalhador, a possibilidade de desconto no salário, de demissão ou de outros

problemas correlatos; do ponto de vista da organização do trabalho, a dificuldade de

42

realização do trabalho previsto e os prejuízos por ventura decorrentes (PENATTI

FILHO, 2006).

Edwards e Whitston (1993) apontam aspectos onde os trabalhadores buscam

legitimar o absenteísmo por diversas razões e também separam em absenteísmo

involuntário, quando o trabalhador realmente não queria se ausentar, e o voluntário,

quando o trabalhador, falta o serviço sem avisar desculpando-se posteriormente,

realçando este último como o pior, pois geralmente passa-se por involuntário onde a

justificativa é uma doença súbita, difícil de posteriormente constatar sua genuinidade.

Porém, os autores destacam que a prática da desconfiança da legitimidade da origem da

ausência por parte do empregador poderá ainda piorar o índice de absenteísmo

involuntário, aumentando o desgaste mútuo, estresse e sentimento de não equidade,

levando a piorar problemas físicos e mentais caracterizando-se como assédio moral.

Vale ressaltar, que ainda segundo os mesmos autores, quaisquer tentativas mais

rigorosas de controle de ausências geram mais estresse, o que resulta em aumento do

absenteísmo, em vez de sua redução.

Os mesmos autores destacaram ainda a importância de se analisar

separadamente grupos de trabalhadores que se ausentam poucas vezes por muitos dias

consecutivos daqueles que se ausentam constantemente por poucos dias consecutivos,

pois denotam diferentes problemas, causas e soluções. Também consideram que

ausências prolongadas costumam ser genuínas.

Segundo Grajales (1998), o absenteísmo laboral é um assunto

extraordinariamente complexo, com muitas definições, diversas causas, elementos

confusos, inúmeras motivações e consequências. Os mesmos autores afirmaram que os

estudiosos do fenômeno coincidem em assinalar que não se trata de um problema

43

individual nem um indicador da verdadeira morbidade da população trabalhadora, senão

um sinal das tensões na relação homem-trabalho-saúde e disfunções estruturais da

empresa.

A ausência, o não-comparecimento do funcionário, quando esperado, pode ser

um problema grave para as organizações. Muitos dos trabalhos exigem a presença de

alguém, mesmo quando a pessoa normalmente responsável pelas tarefas não está

presente. A ausência exige que as organizações contratem mais pessoas do que o

necessário para estarem disponíveis diariamente ou tenham substitutos a disposição

(SPECTOR, 2008).

De acordo com Penatti Filho (2006) a solução dos problemas do absenteísmo

nas empresas constitui-se em problemática importante a impactar o custeio de produtos

e serviços. No campo das consequências relativas à gestão da saúde e segurança

ocupacional, é um dos maiores desafios exigindo atenção redobrada do gestor para a

detecção e monitoramento das causas do absenteísmo: psicológica, física e ambiental,

ou seja, diagnosticar as circunstâncias que levam o trabalhador e se ausentar do seu

local de trabalho.

Após uma explanação geral sobre absenteísmo, discutir-se-ão a seguir, as

principais causas do absenteísmo encontradas na literatura a respeito.

2.2.1 Causas do absenteísmo

O absenteísmo pode ser atribuído a causas conhecidas e a causas ignoradas.

Dentre as conhecidas, estão às amparadas por lei e que são, por isso mesmo, justificadas

ao empregador, solicitando-lhe a permissão. É o caso de férias, casamentos,

nascimentos, óbitos e mudanças de domicílio. As ignoradas são justificadas geralmente

44

por problemas de saúde do trabalhador, por problemas de seus dependentes ou de

fatores aleatórios dos mais diversos (PENATTI FILHO, 2006).

Ainda segundo o autor Penatti Filho (2006), o absenteísmo tem exigido muito

das organizações e de seus administradores, devido suas causas serem ligadas a vários

fatores, que vão desde questões sociais, saúde, gestão de pessoas, entre outros

problemas, tornando assim, este tema complexo e de difícil gerenciamento.

De uma forma mais específica, considera-se que as causas mais conhecidas do

absenteísmo são as posições forçadas, os movimentos de força exigidos pelo trabalho, a

pressão psicológica, a tensão e o medo da perda de emprego. Acredita-se também, que o

absenteísmo não está associado à negligência e à preguiça, e sim a problemas, em

grande parte, relacionados ao trabalho. De uma forma ou de outra, o absenteísmo é um

indicador da baixa qualidade de vida do profissional (ALVES, 1996).

Segundo Souto (1980), entre as causas do absenteísmo estão fatores intra-

organizações e extra-organizações, como pode ser visualizado no Quadro 2. São

consideradas causas intra-organizações insatisfação com o trabalho, falta de liderança

ou supervisão, antiguidade, quebra de coesão do grupo, tratamento injusto e idade. As

causas extra-organizações estão causas por doença (doenças em geral, lesão por

acidente e alcoolismo), problemas de transporte, problemas domésticos e sexo.

Absenteísmo

Causas Intra-Organizações Causas Extra-Organizações

• Insatisfação no trabalho • Falta de liderança ou supervisão • Antiguidade • Quebra de coesão do grupo • Tratamento injusto • Idade

• Causas por doenças • Doenças em geral • Lesão por acidente • Alcoolismo

• Problemas de transporte • Problemas domésticos • Sexo

QUADRO 2 – Principais Causas do Absenteísmo Fonte: Souto (1980)

45

De acordo com McDonald e Shaver (1981), as causas de ausências não previstas

podem ser classificadas em três categorias: As causas intrínsecas que estão relacionadas

à natureza e condições do trabalho e refletem a satisfação do trabalhador, como o

trabalho em si; a supervisão ineficiente; a falta de controle; a sobrecarga no trabalho; e a

exaustão física. As causas extrínsecas estão principalmente relacionadas às políticas de

pessoal condolentes com as faltas; políticas de pessoal liberais em fornecer licença

saúde; falta de canais de comunicação da administração; falta de seleção, treinamento e

orientação adequados; falta de perspicácia em alocar os funcionários em setores

apropriados; e baixos salários e condições de trabalho. Por último as causas da

personalidade dizem respeito ao comportamento do trabalhador, como empregados que

criam conflito entre os membros do grupo; personalidade mais propensa às faltas com:

hipocondríaco, fugitivo e desmotivado; e problemas pessoais relacionados ao abuso de

droga e álcool.

Muitas vezes, trabalhadores com problemas de saúde, quer físicos e/ou mentais,

segundo Moura (1992) transferem seus problemas para o trabalho, os quais podem

ocasionar atrasos, faltas, descuido com o material e queda na qualidade do material

executado.

Para Alves (1995) o número insuficiente de recursos humanos também pode

contribuir para elevar o índice de absenteísmo, como consequência da sobrecarga e

insatisfação dos trabalhadores, desencadeando a queda da qualidade do cuidado

prestado ao homem.

46

De acordo com Spector (2008) a principal abordagem para a compreensão de

por que a ausência ocorre tem sido focalizada no abandono como resposta a trabalhos

ou condições de trabalho insatisfatórios.

Nicholson e Johns (1985) perceberam que o absenteísmo pode ser causado pela

cultura da ausência de um grupo de trabalho ou organização. Ou seja, em qualquer

grupo ou organização geralmente haverá regras sociais definindo a quantidade

apropriada e as razões para que ela se dê. Uma organização pode ter uma cultura que

encoraje a ausência sempre que alguém não tiver vontade de ir para o trabalho. Outra

pode encorajar os funcionários a ir sempre para o trabalho, a menos que seja

absolutamente impossível que eles compareçam.

Para Spector (2008) a cultura e as políticas de ausência são dois dos principais

fatores de ausências, ilustrado por meio da Figura 2. Apesar de a satisfação no trabalho

ter sido o foco da maioria das pesquisas, parece que seus efeitos potenciais são menores

do que aqueles da cultura e das políticas. Um indivíduo insatisfeito, que pode querer

escapar do trabalho dizendo estar doente, dificilmente fará isso se a ausência for punida

ou for encarada pelos colegas como inaceitável. As empresas podem reduzir a ausência

mediante a mudança de políticas para incentivar a freqüência e desencorajar a ausência.

Figura 2 – Principais fatores de ausências: cultura e política de ausências

Fonte: Spector, 2008

Cultura da ausência

Políticas de ausência

Ausência

47

Para Nogueira e Azevedo (1982), o absenteísmo é decorrente de

multicausalidade, mas as legislações e contratos de trabalho costumam abonar somente

faltas por motivos de saúde, o que faz com que trabalhadores recorram ao atestado

médico para justificar suas faltas e não sofrer redução de salário, quando as faltas

realmente não estão associadas a problemas de saúde.

Meira (2001) acrescenta ainda às causas do absenteísmo fatores naturais, como

climáticos e epidemiológicos; fatores inerentes a própria empresa, como condução; e

fatores socioeconômicos como tempo de empresa ou idade.

Segundo Oliveira, Granzinolli e Ferreira (2007), o estilo de liderança e controle,

a repetitividade das tarefas, o ambiente de trabalho e a falta de integração entre os

funcionários podem levar a desmotivação e ao desestímulo e, dessa forma, provocar

impacto na assiduidade ao trabalho. Assim, afirmam os autores, que um aspecto

importante a ser considerado é que as causas do absenteísmo nem sempre estão

relacionadas ao trabalhador, mas sim à organização.

Betiol e Tonelli (2006) argumentam que o absenteísmo e a falta de

comprometimento no trabalho podem estar relacionados à insatisfação que está sendo

vivida no trabalho. A insatisfação no trabalho decorre, muitas vezes, dos sentimentos

que são experimentados no exercício da função, especialmente quando se trata de níveis

operacionais com menor qualificação. O exercício de qualquer tarefa não é neutro, ou

seja, o trabalho sempre tem algum significado para a própria pessoa que o executa.

A cultura organizacional, os valores e os hábitos da equipe também são,

conforme Betiol e Tonelli (2006), variáveis importantes a serem observadas, pois o

trabalhador influencia-se prontamente pelas disfunções no trâmite de licenças médicas

48

ou atestados desnecessários. Outro fator importante está relacionado ao alcoolismo, um

problema que atinge vários setores da sociedade e influencia, se não diretamente ao

absenteísmo, indiretamente a eficiência do trabalhador na organização.

De acordo com Chiavenatto (2008) as causas e consequências do absenteísmo

foram intensamente estudadas através de pesquisas que mostram que este fenômeno é

afetado pela capacidade profissional das pessoas e pela sua motivação para o trabalho.

A capacidade de assiduidade ao trabalho pode ser reduzida por barreiras à presença,

como doenças, acidentes, responsabilidades familiares e particulares e problemas de

transporte para o local de trabalho. A motivação para a assiduidade é afetada pelas

práticas organizacionais (como recompensas à assiduidade e punições ao absenteísmo),

pela cultura de ausência (quando faltas ou atrasos são considerados aceitáveis ou

inaceitáveis) e atitudes, valores e objetivos dos empregados.

Ainda segundo Penatti Filho (2006) pode-se entender que o processo de

absenteísmo envolve uma percepção extremamente focada em Gestão de Pessoas, onde

o principal é dar “inputs” e “feedbacks”, para que todos os funcionários sintam-se parte

integrante do maior patrimônio que as empresas possuem. Demonstrando com

transparência que o índice de absenteísmo está ligado ao resultado das empresas e ainda

que quanto menor for este índice melhor serão as perspectivas de estabilidade de

emprego e crescimento profissional.

Pelo exposto, buscou-se nortear os principais conceitos necessários para a

compreensão dos construtos teóricos abordados neste trabalho. A seguir, serão

apresentados os procedimentos metodológicos adotados no trabalho em questão.

49

3 Procedimentos Metodológicos

Neste capítulo apresentam-se os procedimentos adotados para atender aos

objetivos de pesquisa propostos. Apresentam-se a seguir, o delineamento da pesquisa,

os critérios para a seleção do caso, além das técnicas de coleta e análise dos dados.

3.1 Delineamento da pesquisa

Para o alcance dos objetivos propostos, optou-se um por uma pesquisa de

abordagem qualitativa, do tipo descritiva- analítica e de corte transversal para a coleta

dos dados. A pesquisa qualitativa pode ser caracterizada como a tentativa de uma

compreensão detalhada dos significados e características situacionais apresentadas pelos

entrevistados, em lugar da produção de medidas quantitativas de características ou

comportamentos (RICHARDSON, 2008).

Foi utilizado como estratégia de pesquisa o estudo de caso. Segundo Godoi

(2007), o estudo de caso deve estar centrado em uma situação particular cuja

importância vem do que ele revela sobre o fenômeno a ser investigado. Esta

particularidade torna o estudo um tipo de pesquisa especialmente indicado para

problemas práticos, oriundos de situações individuais e sociais presentes nas interações

cotidianas. Embora o estudo de caso se concentre na maneira como uma pessoa ou

grupo de pessoas enfrenta determinados problemas, é importante ter um olhar holístico

sobre a situação.

50

Para Oliveira (2007), o estudo de caso é uma estratégia de pesquisa, que pode

ser adotada em diversas circunstâncias, sendo particularmente útil para compreender

fenômenos mais complexos.

O estudo de caso descritivo apresenta um relato detalhado de um fenômeno

social. É considerado importante na medida em que apresentam informações sobre

fenômenos pouco estudados. Freqüentemente formam uma base para dados futuros

(GODOI, 2007).

Nesta pesquisa foi adotado um caso único, em uma indústria de injeção plástica,

por poder aprofundar melhor as análises e a compreensão dos fenômenos. Para Stake

(1988 apud GODÓI, 2007), a principal diferença entre o estudo de caso e outras

possibilidades de pesquisa é o foco de atenção do pesquisador que busca a compreensão

de um particular caso, em sua idiossincrasia em sua complexidade.

3.2 Seleção do Caso

Primeiramente, foi selecionada para esta pesquisa uma empresa do Pólo

Industrial de Manaus, uma empresa do ramo eletroeletrônico, porém devido a crise

econômica que acometeu no mundo e no Brasil ocorreram vários problemas com

relação às empresas deste ramos. Algumas deixaram de funcionar, outras tiveram suas

produções prejudicadas, optando por férias coletivas, o que inviabilizou o trabalho

nestas organizações. A penúltima empresa selecionada, com reunião agendada que

estabeleceria o cronograma das entrevistas, teve uma demissão em massa dos gestores

dois dias antes da data marcada para a reunião.

51

Por último, foi escolhida então uma empresa no ramo da injeção plástica, que

embora possua um quadro funcional um pouco reduzido, se comparado com as

empresas contatadas anteriormente, estava funcionando com a linha de produção ativa e

permitiu a realização da pesquisa.

A seleção da empresa Amazon Plásticos atende também outros critérios

estabelecidos como: localização, disponibilidade do Departamento de Recursos

Humanos e da Linha de Produção da empresa para a realização das entrevistas e a

possibilidade de acesso aos documentos relativos ao absenteísmo.

Os sujeitos escolhidos para a pesquisa, no caso o grupo de operários, deu-se pela

indicação do referencial teórico, de que quanto mais baixo o nível hierárquico, maior o

absenteísmo.

3.3 Coleta de Dados

Neste estudo foram adotados dois métodos de coleta de dados: a entrevista

estruturada em profundidade e a análise documental. Foram criados dois roteiros de

entrevistas. O primeiro roteiro foi utilizado com os Gestores da Área de Produção e do

Departamento de Recursos Humanos (APÊNDICE A), o segundo roteiro orientou as

entrevistas realizadas com os Funcionários da Área de Produção (APÊNDICE B).

Para Gaskell (2002), as entrevistas são adequadas para investigar o que não pode

ser diretamente observado, como comportamentos, sentimentos ou interpretações

pessoais sobre o mundo ao seu redor. As entrevistas foram realizadas com os gestores e

funcionários da Área de Produção e com os gestores do Departamento de Recursos

Humanos, por considerar esta a melhor forma de compreender a percepção que os

52

mesmos possuem sobre comprometimento e a possível relação que os mesmos fazem

sobre os fenômenos. Ainda de acordo com Gaskell (2002), a entrevista individual ou de

profundidade é uma conversação que dura normalmente entre uma hora e uma hora e

meia. Antes da entrevista, a pesquisadora terá preparado um tópico guia, cobrindo os

temas centrais e os problemas da pesquisa (GASKELL, 2002).

Conforme Roesch (2007), a entrevista em profundidade é a técnica fundamental

da pesquisa qualitativa. É uma técnica demorada e que requer muita habilidade do

entrevistador, onde o principal objetivo é entender o significado que os entrevistados

atribuem a questões e situações em contextos que não foram estruturados anteriormente

a partir das suposições do pesquisador.

As entrevistas foram gravadas em áudio e posteriormente transcritas pela própria

pesquisadora. Segundo Gill (2002), uma boa transcrição deve ser um registro tão

detalhado quanto possível do discurso a ser analisado. A transcrição não pode sintetizar

a fala, nem deve ser limpa ou corrigida, ela deve registrar a fala literalmente, com todas

as características possíveis.

Estas entrevistas ocorreram em quatro visitas à empresa entre os dias 16 e 30 de

julho do ano de 2009. Nos dois primeiros encontros foram entrevistados dois gestores e

na segunda, os outros dois. Fizeram parte deste processo os quatro gestores que

compõem a Área de Produção e o Departamento de Recursos Humanos. A média geral

de duração destas quatro entrevistas foi de aproximadamente dezoito minutos, cada.

Nas duas visitas seguintes, foram entrevistados 10 operários de um total de 38.

Este número foi aleatório, e as escolhas dos mesmos ocorreram por parte do

Coordenador de Produção, que conforme conveniência e limitação do tempo

53

encaminhava um operário por vez para a entrevista. A média geral destas dez entrevistas

foi de 9 minutos, cada.

Todos os respondentes foram receptivos, tanto funcionários como gestores.

Alguns apresentaram um pouco de dificuldade em se expressar, e alguns, num primeiro

momento, ficavam receosos com o fato de a entrevista ser gravada, mas logo depois de

tranquilizavam. Três encontros que foram marcados para a realização das entrevistas

tiveram que ser desmarcados, um por morte de um funcionário, outro por uma visita

inesperada pela empresa, da diretoria geral do grupo e um terceiro, devido a um

treinamento que se estendeu mais do que o departamento de Recursos Humanos

esperava.

As fontes documentais, também utilizadas nesta pesquisa, muitas vezes são

capazes de proporcionar ao pesquisador dados suficientemente ricos para evitar a perda

de tempo com levantamentos de campo, sem contar que em muitos casos só se torna

possível a investigação social a partir de documentos (GIL, 1999).

Uma das fontes mais utilizadas em trabalhos de pesquisa em Administração,

tanto de natureza quantitativa como qualitativa, é constituída, conforme Roesch (2007),

por documentos como relatórios anuais da organização, materiais utilizados em relações

públicas, políticas de marketing e de recursos humanos, documentos legais e etc.

Normalmente, tais fontes são utilizadas para complementar entrevistas ou outros

métodos de coleta de dados (ROESCH, 2007).

54

No Quadro 3, a seguir, apresenta-se a relação entre os objetivos específicos e os

instrumentos de coleta de dados que foram empregados.

Objetivos Específicos Instrumentos de Coleta de Dados 1. Verificar o entendimento sobre o conceito de

comprometimento dos funcionários e gestores da Área de Produção e dos gestores do Departamento de Recursos Humanos na Indústria Amazon Plásticos;

Entrevistas com funcionários e gestores da Área de Produção e com os gestores do Departamento de Recursos Humanos.

2. Identificar a percepção dos funcionários e gestores da Área de Produção e dos gestores do Departamento de Recursos Humanos sobre a possível relação entre comprometimento e absenteísmo;


3. Levantar os índices de absenteísmo na linha de produção da Indústria Amazon Plásticos;

Entrevistas com funcionários e gestores da Área de Produção e com os gestores do Departamento de Recursos Humanos e Pesquisa Documental

4. Identificar, na percepção dos sujeitos, os motivos geradores de absenteísmo na Indústria Amazon Plásticos;


5. Analisar, a luz do arcabouço teórico, a relação entre comprometimento e absenteísmo na percepção dos gestores, funcionários da linha de produção e gestores do Departamento de Recursos Humanos.

Não houve coleta de dados para esse

objetivo, ele foi alcançado com a análise dos dados coletados

Quadro 3: Objetivos específicos e seus respectivos instrumentos de coleta de dados.

A seguir será apresentada a forma como os dados foram tratados e analisados

pela pesquisadora, com o intuito de alcançar os objetivos.

3.4 Análise dos Dados

A análise dos dados foi realizada por meio do cruzamento dos dados obtidos nas

entrevistas, com os gestores e com os funcionários, e na análise documental foram

trabalhados dados primários e secundários, dos relatórios fornecidos pela empresa sobre

os índices de absenteísmo. As entrevistas foram interpretadas mediante a análise do

55

conteúdo, para que se pudesse compreender a possível relação entre comprometimento

e absenteísmo na percepção dos indivíduos envolvidos na pesquisa.

A análise do conteúdo é uma construção social e, como qualquer construção

viável, deve ser julgada pelo seu resultado. Em uma pesquisa, o resultado vai dizer se a

análise apresenta produções de interesse e que resistam a um minucioso exame. A

metodologia da análise de conteúdo possui um discurso elaborado sobre qualidade,

sendo suas preocupações-chave a fidedignidade e a validade, provindas da psicometria

(BAUER; GASKELL, 2002).

Segundo Vergara (2005), a análise do conteúdo compreende três etapas básicas:

(a) pré-análise, (b) exploração do material, (c) tratamento dos dados e interpretação. A

pré-análise refere-se à seleção do material e à definição dos procedimentos a serem

seguidos. A exploração do material diz respeito à implementação destes procedimentos.

O tratamento e a interpretação, por sua vez, referem-se à geração de inferências e dos

resultados da investigação.

De acordo com Bardin (2006), que guiou a análise deste trabalho, a análise de

conteúdo é um método empírico, dependente do tipo de fala a que se dedica e do tipo de

interpretação que se pretende no objetivo. A análise de conteúdo é ainda, um conjunto

de técnicas de análise das comunicações.

As respostas obtidas nas entrevistas foram alocadas de acordo com os objetivos

específicos que cada uma buscou atingir. Foram criadas categorias de análises, também

conforme os objetivos específicos. São elas: comprometimento, bases do

comprometimento, absenteísmo e motivos geradores de absenteísmo. Logo após, com o

cruzamento dos dados obtidos através das respostas obtidas, foi realizada a relação entre

estas principais categorias.

56

Para Severino (2007) a análise do conteúdo é uma metodologia de tratamento e

análises de informações constantes de um documento, sob forma de discursos

pronunciados em diferentes linguagens: escritos, orais, imagens, gestos. Um conjunto

de técnicas de análise das comunicações. Trata-se de se compreender criticamente o

sentido manifesto ou oculto das comunicações. Envolve, portanto, a análise do conteúdo

das mensagens, os enunciados dos discursos e a busca do significado das mensagens.

Roesch (2007) propõe um roteiro simplificado para a realização da análise de

conteúdo que engloba: definição das unidades de análise, definição das categorias,

codificação do texto com base nas categorias criadas, apresentação dos dados de forma

criativa e interpretação dos dados à luz de teorias conhecidas.

Após a análise do conteúdo das entrevistas e dos documentos, tanto nos dados

primários como secundários, foi realizado o cruzamento dos dados. O uso de

documentos em estudos de caso pode corroborar e valorizar as evidências encontradas

por meio das demais fontes de coleta de dados utilizadas.

Um documento é uma fonte de dados já elaborada e facilmente acessível para o

investigador; e a maioria dos documentos é produzida independentemente do propósito

da pesquisa, sendo fundamentados no contexto; e podem ajudar o investigador a

descobrir significados, desenvolver compreensão, descobrir insights pertinentes ao

problema de pesquisa (MERRIAM, 1998).

Desta forma, foram analisados os dados registrados nos documentos da empresa

e nas transcrições das entrevistas com gestores e funcionários. As categorias e as

respectivas análises encontram-se exploradas no capítulo de apresentação e análise dos

dados.

57

3.5 Limitações

Na pesquisa qualitativa o pesquisador é considerado o principal instrumento de

coleta de dados; e esses dados quando analisados partem de uma visão particular de

mundo, e são revelados por meio de ricas e extensas descrições (MERRIAM, 1998).

Já em relação às entrevistas de acordo com Flick (2004), pode-se aumentar a

confiabilidade por meio de checagem de roteiros e resultados das entrevistas por meio

dos entrevistados ou pares. Entre as principais limitações da entrevista, para Gil (1999),

está a inabilidade do entrevistado para responder adequadamente e a influência exercida

pelo aspecto pessoal do entrevistador sobre o entrevistado.

Para se tentar minimizar as limitações da utilização de entrevistas, optou-se por

realizar uma triangulação de fontes, entre as entrevistas com os funcionários, com os

gestores e com a análise documental.

Pode-se considerar outro limitador, o tempo reduzido para as análises, em

virtude da dificuldade de encontrar uma empresa que atendesse a requisitos mínimos

para a realização deste estudo. Como já foi citado anteriormente, o Pólo Industrial de

Manaus foi afetado consideravelmente pela crise econômica mundial, e isto atrasou

bastante, a coleta de dados.

Esperava-se também, encontrar documentos mais detalhados da empresa

pesquisada, sobre absenteísmo. Os relatórios trabalhados pela mesma, apenas

demonstram índices gerais de absenteísmo dos distintos dos setores, não possuindo

dados mais ricos e detalhados sobre este fenômeno.

Contudo, apesar das limitações apresentadas neste tópico, acredita-se que esta

pesquisa tenha alcançado seu objetivo, e que tenha contribuído para um melhor

entendimento dos fenômenos estudados.

58

Dessa forma, uma vez apresentadas as limitações deste estudo, segue-se o

capítulo referente à apresentação e análise dos resultados.

59

4 Apresentação e Análise dos Resultados

O objetivo deste capítulo é apresentar e analisar os resultados obtidos no sentido

de responder à questão de pesquisa deste estudo e alcançar o objetivo geral do trabalho

que foi verificar a possível relação entre o comprometimento organizacional e o

absenteísmo na empresa Amazon2 Plásticos do Pólo Industrial de Manaus.

Este capítulo tem início com a caracterização do locus da pesquisa, apresentando

a seguir o entendimento do conceito de comprometimento para os sujeitos, os índices de

absenteísmo da empresa e os principais motivos geradores deste absenteísmo.

4.1 Caracterização do caso estudado

O Grupo Flex3 responsável pela Amazon Plásticos foi fundado em 30 de maio de

1951. Durante mais de 20 anos esta indústria, dedicou-se a fabricação de tampas

metálicas. A partir da década de 70, a nova direção da empresa amplia sua linha de

produção dando início ao desenvolvimento e fabricação de tampas de alumínio e, mais

adiante, tampas e embalagens plásticas.

Ao longo da história o Grupo Flex consolidou-se como parceiro estratégico de

engarrafadores, empresas farmacêuticas, bem como fornecedor de empacotamento e

outros produtos para a indústria regional e mundial.

2 Nome fictício criado por questões de sigilo. 3 Nome fictício criado para o Grupo responsável pela empresa onde se realizou esta pesquisa.

60

Baseada em uma política estratégica de expansão, desde 1999 a empresa

estabeleceu e conta com unidades de produção nos seguintes países: Argentina, Bolívia,

Brasil, El Salvador, Guatemala, México, Peru e República Dominicana.

A trajetória industrial do Grupo Flex, sua permanente inovação tecnológica,

assim como a patente exclusiva de seus produtos, permite à empresa criar e fornecer

produtos de alta qualidade, respondendo assim às exigências e necessidades de seus

clientes. Entre os principais clientes do grupo estão: Unilever, Coca-Cola, Pepsi,

Colgate-Palmolive, Danone, Nestlé, Ambev, entre outros. Os principais produtos

produzidos pelo grupo são: tampas plásticas e metálicas, preformas e embalagens

plásticas, rígidas e flexíveis. Estes dados foram obtidos através do site oficial do grupo.

A Amazon Plásticos foi fundada em Manaus no dia 01 de julho de 2008,

produzindo tampas plásticas, conforme figuras 3 e 4, fornecendo para a Coca-Cola e a

Ambev. Toda sua produção já tem destino certo e compra garantida. A empresa possui

no seu quadro 55 funcionários, divididos nas áreas de produção, logística, qualidade,

manutenção e administração. O organograma da empresa encontra-se no anexo 2.

Em 13 de agosto de 2009, foram criadas a missão, a visão e as políticas da

Amazon Plásticos, descritos a seguir.

• Missão: fabricar embalagens plásticas garantindo a satisfação de nossos clientes,

através de soluções, inovações, qualidade e custos competitivos;

• Visão: ser reconhecida como referência no mercado em que atuamos,

desenvolvendo produtos de alta performance e gerando retorno financeiro;

• Políticas: ser ético, sistematizar os processos internos através do Sistema de

Gestão de Qualidade, buscando a melhora contínua de nossos produtos; manter

como fornecedoras empresas comprometidas com a qualidade e a inovação,

61

buscando um aperfeiçoamento mútuo; fomentar e melhorar as relações inter-

pessoais e com a empresa, reconhecendo os esforços e contribuições de nossos

colaboradores e compatibilizar os efeitos de nossas atividades com o cuidado

com o meio-ambiente, preservando locais de trabalho saudáveis e seguros.

Figura 3 – Modelos de tampas plásticas Figura 4 – Modelos de tampas para refrigerantes para energéticos

Após esta caracterização é apresentado o entendimento sobre comprometimento

na percepção dos Gestores da Linha de Produção e do Departamento de Recursos

Humanos (DRH).

4.2 O conceito de comprometimento na percepção dos Gestores de Produção e do DRH

Apresenta-se, a seguir, o conceito de comprometimento na percepção dos

Gestores da Linha de Produção e do Departamento de Recursos Humanos. Foram

entrevistados o Diretor Geral (DG), o Coordenador de Produção (CP) a Gerente de

Recursos Humanos (GRH) e a Analista de Recursos Humanos (ARH).

Observou-se que na visão desses sujeitos o comprometimento diz respeito a um

forte envolvimento do funcionário com a empresa. Assim funcionários comprometidos

62

precisam ser responsáveis com o processo total, precisam dar o melhor de si, estar

comprometidos com uma produção de qualidade, desejar ver a tarefa a que se propõe

concluída, doar-se para a empresa. Pode-se perceber que estes gestores não possuíam

um conceito consolidado sobre comprometimento, houve a necessidade da construção

deste conceito baseado na fala dos mesmos. Diferentemente dos constructos teóricos a

respeito do tema, o conhecimento dos mesmos é embasado do dia-a-dia e no senso

comum.

Com base em trechos das respostas obtidas com os Gestores sobre o

entendimento de comprometimento verifica-se uma coerência com as idéias de

Mowday; Porter e Steers (1998) os quais caracterizam comprometimento como um

relacionamento ativo em que funcionários preocupam-se com o bem estar da empresa.

Também de acordo com Bastos (1996), autor do conceito de comprometimento que

embasa este trabalho, colaboradores comprometidos com os objetivos da organização

têm interesse em fazer o que for preciso para atingi-los. Verifica-se então a visão de

comprometimento como algo além do cumprimento de regras e procedimentos,

conforme apresentado nos trechos das respostas obtidas, expostas abaixo.

(...) o comprometimento é aquilo que ele tem de melhor para oferecer para a empresa (...) a pessoa comprometida é aquele muito ligado com o processo, muito ligado com os padrões de qualidade, com a empresa em si (...) porque só o fato dele ir todos os dias para o trabalho e não faltar, isso não quer dizer que ele é comprometido (...) estar comprometido é buscar sempre algo a mais, ter objetivos de crescimento não só do aspecto econômico, mas também social. (DG).

(...) quando a pessoa dá o melhor dela, quando o funcionário consegue perceber a necessidade e doar de si para atingir aquilo, se doar, perceber o que a empresa precisa (...) é aquela pessoa que realmente veste a camisa... (GRH)

63

(...) comprometimento pra mim é responsabilidade, é o compromisso que você tem com a outra parte, assim como você têm direitos, você tem deveres (...) é estar comprometido com aquilo que você faz (ARH).

Pra mim comprometimento é o desejo de ver concluída uma tarefa, de não desistir daquela tarefa até concluir. Comprometimento seria isso, não se dar por vencido no primeiro obstáculo, mas procurar alternativas (CP).

Após compreender o conceito de comprometimento na percepção dos Gestores

de Produção e do Departamento de Recursos Humanos será apresentado o conceito CE

comprometimento na percepção dos Funcionários da Área de Produção, descrito a

seguir.

4.3 O conceito de comprometimento na percepção dos Funcionários da Produção

O conceito de comprometimento na percepção destes funcionários mostrou-se

bastante diferente dos gestores. As respostas a duas perguntas deveriam compor a idéia

sobre este conceito, a primeira pergunta buscava o entendimento dos mesmos sobre

comprometimento e a segunda às características de um funcionário comprometido.

Porém os operários tiveram dificuldade em compreender a diferença entre a definição

de comprometimento e os indicadores de um funcionário comprometido. Foram então,

condensadas as duas respostas, e extraído trechos que melhor explicavam este conceito.

Podendo-se concluir que para estes funcionários, o comprometimento está ligado ao

cumprimento de normas e regras, não envolvendo comportamentos, além disto. Não

demonstraram nenhuma necessidade de identificação com a empresa para que haja

comprometimento, como mostram os trechos a seguir:

64

(...) a empresa faz uma norma e a pessoa precisa se comprometer com o que vai fazer, na integração a empresa pergunta? Você vai poder fazer isso e isso? Comprometimento é isso, fazer aquilo que pediram (...) é aquele funcionário que mesmo que ele chegue atrasado ele vem. Podia pegar um atestado pra não ser descontado o atraso, mas não, ele vem mesmo atrasado (OP3)

(...) a pessoa se comprometer com as normas da empresa, obedecer e fazer tudo aquilo que tiver que fazer nos seus devidos momentos (...) é cumprir com os seus deveres sem que outra pessoa precise ficar mandando ele (OP4).

Realizar uma tarefa da melhor forma possível (...) é alcançar metas, independente do setor (...) vai tanto da pontualidade do funcionário, como da higiene ... (OP6).

É a pessoa comprometida no dia-a-dia com todas as atividades da empresa, comprometimento com horário, com a freqüência (...) é um funcionário que não falta, que não atrasa, que ta sempre presente nas atividades da empresa (...) e que ta sempre motivando os colegas (OP7).

Neste grupo de funcionários percebe-se uma ligação com a empresa, afinal estes

funcionários permanecem em seu posto de trabalho, porém sem grandes vinculações.

Buscando a revisão de literatura encontra-se Bandeira, Marques e Veiga (2000) que

afirmam que o termo comprometimento suscita diversas interpretações, consistindo

basicamente em atitude ou orientação para a organização, o que une a identidade da

pessoa à empresa.

Pode-se verificar então que o entendimento sobre o conceito de

comprometimento é bastante diferente para estes dois grupos pesquisados: o grupo de

gestores e de funcionários. Enquanto o primeiro acredita que comprometimento é uma

forte ligação com a empresa, uma identificação com os seus objetivos, uma busca para

atender as expectativas da empresa, o segundo grupo, percebe comprometimento,

65

principalmente, como cumprimento de regras estipuladas pela empresa. Além disso,

comprometimento na percepção dos operários é uma grande troca, se por um lado a

empresa cumpre com as regras oferecendo o emprego e pagando os salários, o

funcionário deve ser comprometido, que para ele, basicamente é cumprir regras, como:

chegar no horário, não faltar e atingir metas.

Os operários dificilmente serão comprometidos na percepção dos gestores, pois

o entendimento de comprometimento é bastante diferente para ambos. Os gestores

esperam e cobram um funcionário comprometido, que para eles significa uma doação,

uma identificação, um apego afetivo com a empresa, e os funcionários percebem-se

comprometidos quando cumprem com as normas e regras impostas pela empresa, que se

distancia bastante da idéia dos gestores.

Ao serem indagados sobre o seu próprio comprometimento, vários funcionários

afirmaram que se consideram comprometidos. Estes indivíduos justificam sua

percepção, sua crença de que são comprometidos dizendo que não faltam e quando o

fazem é com atestado, de forma justificada, quando atrasam é por conta do transporte

público, visto que a empresa não fornece transporte, procuram fazer tudo certo,

seguindo as normas. Conforme pode ser percebido nos trechos abaixo:

Me considero, porque eu obedeço as normas da empresa, ta entendendo? Se eu tenho obrigações, eu cumpro, faço de tudo pra não ser chamado atenção, eu me acho um cara comprometido (OP8).

Sim, porque primeiro: apesar de ta há pouco tempo aqui, até agora eu não faltei, eu to sempre atento pra fazer as coisas certas, principalmente o que o líder e as pessoas mais velhas falam, eu faço ... (OP1).

66

Outros funcionários acreditam que não são comprometidos, por já terem

encontrado algo melhor, não possuem mais desejo de permanecer na empresa. De

acordo com Kanter (1997) as mudanças no ambiente organizacional atuam no sentido

de fragilizar o vínculo com a empresa e o fortalecimento com a própria profissão. A fala

a seguir descreve bem esta situação, onde o vínculo com a instituição é frágil e a

preocupação maior se dá com a própria profissão.

Com a Amazon Plásticos eu não me julgo não, porque atualmente eu to esperando uma convocação dum concurso que eu passei, então eu não tenho mais interesse de permanecer na empresa, mas eu não deixo de estar aqui, às vezes eu chego atrasado (...) se eu fosse querer ficar na empresa aí eu ia manter um padrão (OP5).

Houve ainda funcionário que já teve uma atitude comprometida, porém hoje não

mais. O OP10, afirma que já foi comprometido, mas que como a empresa “não prestou

atenção nele”, indo buscar fora da organização pessoas para assumir funções com um

conhecimento técnico maior e que ele se julgava capaz de assumir esta

responsabilidade, perdeu o interesse pela empresa. Para Bastos (2004) a natureza do

processo de trabalho, crescentemente sob o efeito das novas tecnologias, requer todo um

ajuste da relação indivíduo versus força de trabalho, vínculo primário, fonte de

recompensas intrínsecas e de expressão de valores mais centrais na vida pessoal. Os

funcionários percebem a promoção, a transferência para um determinado setor que

exige mais capacidade de um funcionário, como recompensa e devido a isso, ser

promovido proporciona uma valoração pessoal.

Quando os Gestores são perguntados sobre o comprometimento dos

funcionários, do grupo, eles demonstram acreditar que grande parte não se mostra

67

comprometida, já que eles esperam mais do que o simples cumprimento de normas e

regras. Na percepção dos gestores como os funcionários possuem pouca expectativa de

crescimento, não valorizam a sua função dentro desta organização e principalmente por

não terem metas e objetivos profissionais claros, torna-se difícil o desenvolvimento do

comprometimento. Consoante com alguns teóricos como Mathieu e Zajac (1990),

Kanter (1997), Bastos (2204), baixos níveis hierárquicos, trabalhos rotineiros e

repetitivos estão relacionados com baixos níveis de comprometimento. Estas idéias

expostas pelos teóricos citados acima, corroboram a realidade encontrada nesta

empresa. Alguns gestores justificaram o não comprometimento dos funcionários da

Linha de Produção da seguinte forma:

Bom, esse nível de colaboradores, eu acho muito difícil o comprometimento deles. (...) essas pessoas não fazem planos, não pensam na vida daqui há três anos (...) quando a gente não tem um desafio para alcançar, uma meta para atingir, o dia-a-dia se torna monótono, se torna assim, sem motivos para fazer (CP).

A maioria não são comprometidos. Eles não dão valor pro cargo que eles tem, e não procuram se capacitar pra poder sair daquela situação, então é muito assim, eu diria assim, eles querem colher sem plantar. Na minha opinião, os comprometidos são os mais maduros, aqueles que tem responsabilidade em casa, que tem filhos e que não pensam só no hoje (ARH)

Faz-se necessário destacar a resposta da Gerente de Recursos Humanos. Esta

gestora é corporativa, sendo responsável por várias unidades fabris do grupo. Na

opinião dela, o problema da falta de comprometimento destes funcionários está ligado

às questões culturais do local, nada tendo haver com nível hierárquico, idade, grau de

instrução ou aspectos rotineiros da função. A mesma tem contato com esta mesma

função, nas diversas linhas de produção de diversos locais, dentro de Brasil e fora dele,

68

e segundo ela a realidade do descomprometimento encontrado no estado do Amazonas

não é encontrado em nenhum outro local. Como não é foco deste trabalho analisar a

relação do comprometimento com a cultura, sugere-se este tema para pesquisas futuras,

principalmente enfocando esta influência da cultura amazonense nas relações de

trabalho. Segue abaixo, trecho da entrevista realizada com a Gerente de Recursos

Humanos:

Aqui tem uma coisa muito diferente na região de Manaus, eu tenho a oportunidade de trabalhar em outras empresas do grupo e até em outros países, e a cultura é uma coisa muito importante, que determina muito, a cultura é tudo, principalmente no aspecto do comprometimento (...) eu tinha uma frustração muito grande aqui (...) e cheguei a conclusão de que isto é local, é cultural, em outras regiões do país os profissionais tem um outro comportamento, a preocupação com a carreira é muito grande, e aqui o lado profissional está totalmente solto. Aqui o profissional não pensa no futuro, não pensa em formar carreira, e isso eu to falando em vários níveis. Pra você ter uma idéia, muitas empresas aqui no Pólo só contratam gestores de outras regiões do país, pela questão cultural... (GRH).

Os funcionários também foram incentivados por uma pergunta a analisar o

comprometimento do seu próprio grupo, e, embora por motivos diferentes dos gestores,

também chegaram a conclusão de que o grupo num todo, não pode ser considerado

comprometido.

Eles foram perguntados se acham o grupo comprometido com a empresa e o por

que. As principais falam estão expostos na Tabela 1.

69

Mais ou menos. O nosso grupo nunca vem completo, e aí tem que redobrar o trabalho pra cobrir o trabalho do colega... (OP1) Acho que não, sinceramente, eu acho que não é comprometido, porque não dá pra separar um do outro, se um falha, o grupo inteiro falha. (OP2) Quarenta por cento não. Eu mesmo já tentei empurrar alguns, só que não querem (OP3). Vamos dizer que o grupo todo não, sempre tem uma falha, alguém que não cumpre com as suas obrigações (OP4). Nem todos, existem aqueles que dão sempre uma ratada... (OP5). Eu acho que deixa muito a desejar (...) a questão da qualidade deixa muito a desejar, por causa das pessoas que trabalham (OP6). No máximo cinqüenta por cento das pessoas aqui são comprometidas... (OP7) Não, porque a empresa dá pouco motivo pro funcionário continuar, e a maioria não tem paciência pra esperar... (OP8). Muitos sim, mas muitos não, porque eles ficam esperando pela empresa, futuramente talvez, a coisa pode ficar melhor (OP9). O grupo é grande, mas eu acho que não, não tem aquele comprometimento não (OP10). Tabela 1: Respostas dos operários quanto a percepção deles sobre o comprometimento do grupo

Como se pode perceber há uma incoerência entre a avaliação sobre o

comprometimento pessoal e a avaliação do comprometimento do grupo. Quando os

operários estão fazendo uma auto-avaliação sobre o comprometimento a maioria se

avalia positivamente, porém quando o foco da avaliação parte para o grupo, os

funcionários o percebem como não comprometido, corroborando com a idéia dos

gestores no sentido do não comprometimento. Porém não é explícito em todas as falas

dos funcionários, as razões do grupo não ser comprometido. Todavia, dois funcionários

do grupo, responsabilizam as políticas da empresa como fonte da falta de

comprometimento.

De acordo com Muller (2005), a empresa para se tornar competitiva necessita de

pessoas comprometidas com a organização, e para que isto aconteça se faz necessário

70

que a empresa possibilite condições de que seus colaboradores alcancem seus objetivos

pessoais. Os funcionários demonstram acreditar que isto não está acontecendo nesta

organização, pois é recorrente a idéia entre eles de que a empresa está oferecendo

pouco, e muitos não possuem paciência para esperar que as coisas mudem, como assim

muitos verbalizaram.

Após identificar como Funcionários e Gestores da Área de Produção e Gestores

do Departamento de recursos humanos entendem comprometimento, partir-se-á para a

verificação das bases do comprometimento presentes nos operários, segundo à

percepção dos mesmos e dos gestores.

4.4 Bases do comprometimento dos Operários, nas suas próprias percepções e na percepção dos Gestores

Aqui serão abordadas as bases do comprometimento dos operários, conforme as

suas próprias percepções e a percepção dos gestores de Produção e do Departamento de

Recursos Humanos.

No relato dos funcionários, conforme exposto no Quadro 4, foi possível verificar

as três principais bases de comprometimento.

Embora o comprometimento instrumental tenha predominado, em detrimento

das bases afetiva e normativa. Grande parte estabelece uma relação de dependência

financeira com a empresa, necessitam dela para pagar as contas, para manter a família.

Alguns percebem a oportunidade do trabalho como uma possibilidade de aprendizado

que proporcionará uma qualificação maior e assim, ficará mais fácil buscar novos

empregos. Outros acreditam que como as ofertas de emprego estão difíceis, é melhorar

permanecer no mesmo local de trabalho. Todas estas situações caracterizam a base

71

instrumental, onde os custos de deixar a empresa são vistos como altos e os sacrifícios

pessoais que serão impostos com esta decisão serão bastante elevados. Há uma idéia de

troca, o funcionário oferece sua permanência à empresa, desde que seja vantajoso para

ele.

Relato dos Operários Bases do Comprometimento

O mercado de trabalho lá fora ta difícil, tá ruim, minha área era eletroeletrônica, e aqui to conhecendo mais, aí pretendo ficar mais um tempo (OP1).

Instrumental

Eu vim mas sem intenção de trabalhar nessa área, minha área é informática, mas como eu não tenho curso nessa área, vou ficando. Eu fico aqui por não ter uma outra opção ainda (OP2).

Instrumental

Como a empresa começou, eu posso começar junto com ela, até eles me observarem e se de repente aparecer algo melhor pra mim, aí eu saio (OP3).

Instrumental

Eu preciso ajudar a minha família, mais do que tudo (OP4). Instrumental Eu nunca fui um profissional de deixar a empresa na mão. Eu acho injusto (...) porque o que eu faço na empresa, a função que eu exerço, eu nunca deixei de ser profissional (OP5).

Normativo.

Bom, pra falar a verdade, nessa questão aí a empresa ta deixando muito a desejar, não ta oferecendo muita coisa que faça a gente ficar (...) mas eu preciso do dinheiro, preciso sobreviver (OP6).

Instrumental

Em primeiro lugar é porque eu gosto. Eu acho que por mais que você, quando entra na empresa, se você ganha o dobro, mas gostava da anterior, e nesse você não gosta do serviço, acaba desmotivando. Então primeiro você tem que gostar daquilo que você faz. Eu gosto do que eu faço (OP7).

Afetivo

O motivo que me faz ficar aqui é o aprendizado. Porque quando eu cheguei aqui eu não conhecia o processo, aí fui aprendendo e procuro aprender cada vez mais, porque a empresa é nova (...) ela vai subindo e eu vou subindo jun to com ela, esse é o meu objetivo (OP8).

Instrumental

Justamente a necessidade, a gente precisa do trabalho, do dinheiro pra se manter, tanto pra manter a casa como a família (OP9).

Instrumental

Eu tenho família, apesar de tudo, o pouco que ganha aqui, dá pra me segurar e segurar a minha família. To fazendo uns cursos, que se eles não aumentarem o meu salário, eu procuro outro lá fora, melhor que esse aqui (OP10).

Instrumental

Quadro 4 - Bases do comprometimento dos operários com base no relato dos mesmos.

Neste sentido, fica muito difícil vincular o funcionário à empresa, é como se o

mesmo estivesse “passando uma chuva” relato de um gestor, ou seja, o funcionário está

naquele momento necessitado deste emprego e permanecerá apenas enquanto esta

necessidade existir e até que outra oportunidade mais vantajosa apareça. Não há

preocupação com a empresa em que se está vinculada no momento.

72

Para Allen e Meyer (1991) o comprometimento instrumental ou calculativo,

necessidade de permanecer na organização, seria desenvolvido a partir de dois fatores

antecedentes: a) a magnitude de investimentos feitos pelo empregado na organização e

b) a falta de alternativas de empregados no mercado. Para alguns esse foi exatamente o

ponto de origem desta permanência dele no emprego, em função da crise econômica

que assola o país e o mundo, com a escassez dos empregos, é melhor permanecer onde

se está.

Houve também o relato de um funcionário com comprometimento de base

afetiva, o mesmo expôs que não adianta possuir um salário melhor, se o indivíduo não

gostar daquilo que faz. Esta é uma característica de base afetiva, onde o funcionário se

sente emocionalmente ligado, identificado e envolvido com a organização. Este

funcionário é oriundo da mesma empresa, vindo de outro estado para treinar os novos

funcionários na instalação da empresa em Manaus. Após este treinamento, permaneceu

como funcionário, pois a planta de São Paulo foi fechada.

Dentro do grupo entrevistado, um funcionário apresentou comprometimento de

base normativa, tendo uma obrigação moral para com a empresa. Mostrou-se

preocupado com o profissionalismo, com sua obrigação de manter sua imagem

profissional, pois o funcionário deve ser responsável pelos erros e acertos.

Quando os gestores foram então questionados sobre o tipo de comprometimento

que liga os operários a esta empresa, as respostas foram bastante variadas. Faz-se

necessário ressaltar que, no caso dos funcionários, todos se percebem comprometidos e

explicam o que os mantêm na empresa. Já os gestores, explicam o que eles acreditam

fazer a ligação do funcionário com a empresa, mas acreditam que uma minoria se

73

apresenta de forma comprometida. O Quadro 5 reproduz as principais falas dos gestores

neste item.

Relato dos gestores sobre o comprometimento dos operários Bases do comprometimento

Acho que são pessoas que buscam, que traçam metas, são pessoas que tem uma meta pra vida delas. São pessoas que tem uma maturidade um pouco maior, né, não são pessoas muito velhas, mas também não são garotos (...) são pessoas que sabem o que querem pro futuro (DG).

Instrumental

Eu acho que tem um pouco assim, de lealdade com os gestores, eu sinto assim, porque como eu também sou leal, eles esperam (...) lealdade com os gestores e com a empresa, mas principalmente com os gestores (GRH).

Afetivo

Eu acho que é a vontade de ver realizada aquela atividade dele, é uma responsabilidade dele, que independente do resultado, vai ta exposto o seu profissionalismo (...) Bom, sou eu que to fazendo, então se der certo ou errado é o meu profissionalismo (CP).

Normativo

Eu acho que eles se comprometem com a família, com quem ta em casa esperando o resultado desse trabalho dele, acho que eles se comprometem com os filhos, se comprometem com a esposa, e se compromete com ele mesmo, com a questão profissional, com o crescimento profissional, não há um comprometimento com a empresa (ARH).

Instrumental

Quadro 5 - Bases do comprometimento dos operários na percepção dos gestores.

Entre os comprometidos então, na opinião dos gestores, foi possível verificar a

base afetiva, quando a Gerente de Recursos Humanos acredita que a lealdade aos

gestores e à organização é o que compromete os funcionários. Para o Coordenador de

Produção, o comprometimento dos funcionários está ligado ao aspecto moral, de dever,

já que o funcionário se compromete com o resultado final, que o sucesso ou insucesso é

sua responsabilidade. Para o Diretor Geral, a base do comprometimento é instrumental,

pois segundo ele, as pessoas comprometidas são aquelas que traçam metas para sua

vida, sabem o que querem, e, portanto, vêem na organização uma forma de alcançar

seus objetivos, caracterizando assim, uma troca e uma necessidade do funcionário.

Também atribui à idade como uma variável relevante, para ele pessoas muito jovens,

com mais oportunidade, tendem a ser menos comprometidas.

74

Todavia, percebe-se na visão da Analista de Recursos Humanos o discurso mais

compatível com o relato dos operários, ela faz uma leitura bastante coerente sobre o

comprometimento do grupo de produção. Pode-se supor que esta compatibilidade seja

em função da analista ter mais contato com estes funcionários e devido ao fato de ela

também se tratar de uma funcionária sem um nível hierárquico muito elevado e de certa

forma, próxima do nível deles. Esta funcionária atribui o comprometimento dos

operários como instrumental, no sentido que os mesmos preocupam-se com a esposa,

com a família, com os filhos, com quem está em casa esperando por este ordenado.

Além disso, é bastante claro para ela, que os mesmos não se preocupam com a

organização.

De acordo com Meyer e Allen (1991) empregados com forte comprometimento

afetivo permanecem na organização porque querem; aqueles com comprometimento

instrumental permanecem porque precisam; e aqueles com comprometimento normativo

permanecem porque são obrigados. Analisando esta empresa, percebe-se que grande

parte dos operários permanece na empresa pela necessidade de manter uma família, de

honrar com seus compromissos financeiros. E, como não percebem uma equidade entre

as contribuições prestadas a empresa e as recompensas obtidas por fazer parte dela, não

se esforçam para permanecer na organização. Esta relação, entre as recompensas

recebidas e necessidade ou não de se manter na empresa, é bastante visível no trabalho

de Costa (2007). Ainda segundo o autor, essa relação apresenta-se satisfatória quando

indivíduo verifica que as recompensas tais como: salário, status e liberdade, atendem às

suas expectativas e necessidades. Contudo, não é a realidade presente no estudo desta

organização, pois para os funcionários esta relação é insatisfatória, pois, ainda na

75

opinião dos funcionários, as recompensas recebidas são poucas para mantê-los nesta

organização.

Verifica-se ainda uma combinação de diferentes níveis de combinação dos três

componentes, afetivo, normativo e instrumental, conforme propõem Allen e Meyer

(1990), pois na análise deste grupo de operários percebe-se uma forte necessidade, uma

forte obrigação, mas um baixo desejo de permanecer na empresa.

Estas conclusões expostas acima foram obtidas através das seguintes questões:

para os operários a pergunta realizada foi: O que te faz permanecer neste trabalho? Esta

pergunta teve como intenção compreender o que liga estes operários a esta organização,

e assim, poder estabelecer as bases do comprometimento com relação à empresa.

De acordo com os gestores então, é possível verificar as três bases de

comprometimento. Dois deles demonstraram acreditar que o comprometimento

existente entre os operários é de base instrumental, preocupados consigo, com suas

famílias, com seus compromissos pessoais. Uma das gestoras percebe a existência do

comprometimento afetivo, de uma lealdade com gestores e com a organização. E o

coordenador de produção percebe os funcionários preocupados com o dever, com aquilo

que é certo ser feito dentro da organização e enquanto profissional.

Para Bastos (1993), pesquisas na área dos consequentes do comprometimento

confirmam a hipótese de que o comprometimento conduz a menores índices de

absenteísmo. Em razão disto, discutir-se-á a seguir, os índices de absenteísmo.

4.5 Absenteísmo

Aqui serão discutidos os índices de absenteísmo, causas ou motivos que levam

os operários a se ausentarem do trabalho e as consequências do absenteísmo.

76

4.5.1 Índices de Absenteísmo

Neste tópico serão apresentados os índices de absenteísmo na opinião dos

operários e gestores. Foi realizada a seguinte pergunta para os gestores: Você classifica

os índices deste setor, como baixo, médio ou alto. Por quê?

... médio (...) na condição atual, pensando aqui em Manaus, que tem uma fábrica de atestados médicos, então é muito fácil faltar, se o cara ta se sentindo mal ou simplesmente não tá a fim de trabalhar, ele vai e pega um atestado médico e pronto... (Diretor Geral)

Altíssimo (...) o funcionário aqui ele não planta, ele já quer sempre colher, colher, é o imediatismo total, e eu acho que o profissional daqui ele ainda não percebeu isso (Gerente de Recursos Humanos).

Alto , nós temos quatro grupos de trabalho que se revezam ao longo da semana, e sempre nós temos pelo menos uma falta dentro de cada grupo, e essas faltas eu acredito que seria pela falta de visão (...) Os funcionários vivem o dia-a-dia, e a gente não pode viver assim, a gente tem que viver o hoje, mas plantando para o amanhã (Coordenador de Produção).

Eu diria que é médio, logo no primeiro ano foi muito alto, porque a gente percebe nas pessoas que elas precisam de uma segurança, então como a empresa tava começando, isso reflete neles (...) começamos com pessoas muitos jovens e sem experiência e depois fomos buscando pessoas mais maduras... (Analista de Recursos Humanos).

Para os operários, a pergunta realizada para detectar os índices na opinião deles

foi: Você acha que o número de faltas das pessoas do seu grupo de trabalho é baixo,

médio ou alto. Por que? As respostas encontram-se na Tabela 2, a seguir:

77

Índice Indicador

Alto

(OP1): É alto, muito gente falta, no meu turno é assim. (OP2): É alto, do grupo é alto. Porque tem uns caras aí, que não é bom citar o nome, mas eles faltam bem. (OP7): Eu acho alto. Eu levei um bom tempo pra me acostumar com isso aqui, e ainda não me acostumei bem, eu trabalhava em São Paulo e era completamente diferente, eu não sei se é característica daqui, eu ainda não consegui entender o por que.

Médio

(OP3): De faltas assim, é médio, porque não faltam nem muito, nem pouco. (OP5): Eu acho que é médio, porque sempre tem um ou outro faltando. E aí tem outros que por tantas faltas acabam entrando numa advertência, suspensão e isso prejudica o grupo. (OP8): Eu diria que é médio, eu não tenho muitos índices, mas não chega a ser muito alto. (OP9): É médio, porque a maioria falta, e hoje em dia é mais fácil justificar uma falta, sempre tem um conhecido que pega um atestado pra gente, é fácil arrumar, acho que por isso as pessoas se confiam mais. (OP10): É médio, não tem aquele índice tão alto de faltas não.

Baixo (OP4): Eu acho que do grupo todo é baixo, as pessoas não faltam muito. (OP6): É baixo, pelo tempo que eu to aqui eu acho que é baixo, principalmente no meu turno.

Tabela 2 - Índices de absenteísmo levantados pelos operários

Neste trabalho optou-se por adotar o conceito de absenteísmo proposto por

Penatti Filho (2006), que se refere ao termo como controle das ausências nos momentos

em que os trabalhadores encontram-se em seu tempo programado de jornada de

trabalho. Segundo o autor o conceito pode ainda ser compreendido pelo somatório dos

períodos em que os empregados de determinada organização ausentam-se do trabalho,

incluindo atrasos. Penatti Filho (2006) desconsidera férias, repouso semanal, feriados e

greves, levando em consideração apenas às ausências dos momentos em que o

funcionário deveria estar no trabalho, porém incluindo as faltas justificadas.

Verifica-se em alguns relatos, a procura pelo atestado médico para a justificativa

da falta, e conseqüentemente a ausência do desconto desta falta na sua remuneração.

Para Penatti Filho (2006) o absenteísmo tem um efeito duplo: do ponto de vista do

trabalhador, a possibilidade de desconto no salário, de demissão e de outros problemas

correlatos; do ponto de vista da organização do trabalho, a dificuldade de realização do

78

trabalho previsto e os prejuízos decorrentes. No caso desta empresa estudada, os

prejuízos parecem ser maiores para a organização, pois como citado por um dos

operários e por um gestor, a “fábrica de atestados médicos” facilita o absenteísmo.

Outro aspecto relevante para análise do absenteísmo, diz respeito ao tempo de

faltas consecutivas. No grupo dos operários, percebe-se que o índice de faltas é alto,

com uma característica de ausentarem-se muitas vezes por apenas um único dia e

poucos são os afastamentos com vários dias consecutivos de ausência. Para Edwards e

Whitston (1993) é importante analisar separadamente grupos de trabalhadores que se

ausentam poucas vezes por muitos dias consecutivos daqueles que se ausentam

constantemente por poucos dias consecutivos, pois denotam diferentes problemas,

causas e soluções. Também constatam que ausências prolongadas costumam ser

genuínas. No caso do grupo de operários estudados, infere-se, de acordo com o

referencial apresentado e com relatórios de absenteísmo disponibilizados pela empresa,

conforme ANEXO 1, que como estes funcionários faltam geralmente um único dia,

porém com bastante repetição, que estas ausências são pouco genuínas.

Spector (2008) afirma que muitos trabalhos exigem a presença de alguém

quando a pessoa responsável pela tarefa não está presente. A ausência exige então

contratação de pessoas para realizarem essa substituição. O grupo de operários da

empresa estudada trabalha em um regime de trabalho de 12/36 horas, ou seja, trabalha

12 horas de um dia e folga o próximo dia inteiro, tendo que retornar no próximo.

Quando um funcionário falta, é acionado um colega que se encontra em folga, para que

o mesmo possa realizar esta substituição. Neste caso, o funcionário trabalha três dias

consecutivos, pois, trabalhou no seu dia normal, vai trabalhar em sua folga, para

79

substituir o colega, e no próximo dia já é o seu de trabalha, isso acarreta em um desgaste

muito grande para este funcionário.

Analisando os documentos disponibilizados pela empresa, percebe-se que as

faltas, justificadas ou não, geralmente ocorrem em dia único, ou seja, não ocorrem faltas

em vários dias consecutivos. Porém, este fenômeno é bastante repetitivo, o funcionário

falta um único dia por mês, mas reincide em vários meses do ano.

4.5.2 Causas ou Motivos Geradores de Absenteísmo

Primeiramente, foi perguntado para os Gestores da Produção e do Departamento

Pessoal, quais os motivos, que na percepção deles, geram o absenteísmo na linha de

produção da empresa. Na opinião dos gestores, a maioria das faltas ocorre pela ausência

de vontade do funcionário de trabalhar, há também uma constante desconfiança nas

razões que os funcionários alegam para as suas faltas, e mesmo quando ocorre à

apresentação de atestados, é questionada sua veracidade. Alguns trechos descritos

abaixo descrevem estas situações:

Bom, além de doença, quando realmente é doença, não sei, se você olha aí tem muito atestado médico, acho que também tem haver com salário, com motivação. (...) Outros tão só passando uma chuva, então se tiver uma coisa melhor pra eles fazerem, eles vão e fazem e aí faltam ao trabalho (...) às vezes o funcionário traz um atestado, diz que tava muito doente no dia anterior e chega aqui todo bronzeado, é muito complicado (DG).

(...) eles sempre inventam histórias absurdas, mas é muito lazer, porque tem festa, aqui eles tem a festa do boi, quando não é a festa do boi, é a festa não sei do que (...) porque aqui essa coisa de beber, de se

80

divertir é muito forte (...) dizem que alguém morreu, que o irmão foi assaltado, que precisa levar a mãe no médico (...) nas outras fábricas que eu coordeno é muito baixo o nível de absenteísmo, é baixíssimo, e os absenteísmos são justificados por doença (...) então é muito diferente mesmo o trabalho aqui (GRH).

Os principais motivos que geram as faltas são problemas particulares, eles não falam, eles não abrem muito (...) quando eles alegam motivos de doença e não tem atestado médico eu pergunto por que? Eles respondem: Não fui porque não gosto de médico. Mesmo ele sabendo que vai ser descontado, mesmo sabendo que aquela advertência verbal, por escrito ou suspensão vai pra esse histórico dele (...) e que esse histórico pesa numa análise pra uma promoção internamente (ARH).

De acordo com Penatti Filho (2006) o absenteísmo tem exigido muito das

organizações e de seus administradores, devido às causas serem ligadas a vários fatores,

que vão desde questões sociais, saúde, gestão de pessoas, entre outros problemas, sendo

este tema complexo e de difícil gerenciamento, como é demonstrado no relato dos

gestores.

Para Souto (1980), entre as causas do absenteísmo estão fatores intra-

organizações e extra-organizações. Na empresa estudada, na opinião dos gestores, os

motivos que levam os operários a faltar está bastante ligado a causas intra-

organizacionais, principalmente relacionadas à insatisfação no trabalho e a causas extra-

organizacionais, com bastante incidência de problemas familiares.

Mcdonald e Shaver (1981) classificam as causas do absenteísmo em três

categorias: causas intrínsecas relacionadas à natureza e as condições do trabalho, causas

extrínsecas principalmente relacionadas às políticas de pessoal condolentes com as

faltas e políticas liberais em fornecer licença saúde, e causas de personalidade que diz

respeito ao comportamento do trabalhador, personalidades mais propensas às faltas. No

relato dos gestores percebe-se com clareza as causas extrínsecas no que tange a

81

facilidade da aquisição do atestado médico para justificativa das faltas. Para Nogueira e

Azevedo (1982) o absenteísmo é decorrente de muitas causas, porém como a legislação

costuma abonar apenas as faltas por motivos de saúde, é comum que os trabalhadores

recorram a atestados médicos para justificar suas faltas, mesmo quando elas não estão

associadas a problemas de saúde. Isto é pontuado por um dos gestores quando ele

questiona estes atestados, mostrando acreditar que nem sempre um documento destes

garante que o funcionário esteja doente verdadeiramente. Também supõe-se causas de

personalidade, quando os gestores afirmam que os funcionários priorizam o lazer,

demonstrando uma personalidade que funciona primitivamente de acordo com o

princípio do prazer.

Na entrevista com os funcionários, foi perguntado quais foram os motivos de

suas últimas faltas, as mesmas estão descritas na Tabela 3.

(OP1): Primeiro é doença, primeiro lugar é doença, segundo não tenho idéia. (OP2): Eu já tive que faltar porque tava doente, tava com problema de garganta e aí me indicaram um médico (...) agora atraso, eu atraso no dia de domingo, frequentemente dá pra atrasar aqui, porque aqui a gente não tem rota, aqui a gente precisa de transporte urbano, aí dia de domingo é terrível. (OP3): Eu falto assim com justificativa, pelos meus cálculos eu já tenho umas doze desde que eu to aqui, mas eu trouxe atestado em todas, só num domingo que eu faltei e não consegui atestado... (OP4): Motivo doença, por outros motivos particulares também, já tive que acompanhar minha mãe no médico, o básico (...) algumas vezes também tive que sair mais cedo, também por doença e por questões particulares. (OP5): Faltas? Passei uma noite de insônia, não dormi a noite inteira. E aqui a gente depende de ônibus, a empresa não fornece rota, aí tem vezes que eu não consigo chegar no horário. (OP6): Eu tive uma falta por questão familiar, foi sempre por causa dessas questões, de família e de saúde. (OP7): Eu fiquei dois dias afastado por uma queimadura, foi um acidente de trabalho, e outra vez sete dias por conta de uma cirurgia, e só. Tem coisas que eu não entendo, às vezes eu venho trabalhar doente, porque eu não consigo faltar, de certa forma eu me sinto mal, e aqui todo mundo falta por nada. (OP8): Família, por causa da minha família eu falto, minha família é tudo, vem sempre em primeiro lugar, se tiver algum problema na minha família eu falto e não tem o que faça eu abrir mão disto, falto mesmo (...) eu não falto por besteira, sempre aviso, dou uma justificativa. (OP9): No meu caso o que eu tenho muito é atraso, falta nem tantas, mas é que às vezes eu acordo tarde e não consigo chegar no horário. Às vezes tenho problema de saúde e aí preciso faltar. (OP10): Já faltei muito, principalmente agora pra ver se eles dão a minha conta, mas até agora nada, eu cheguei a descer do ônibus, olhar pra cá e dá a volta, ah, hoje eu não vou trabalhar. Tabela 3- Respostas dos operários a respeito dos motivos de suas faltas.

82

Percebe-se no relato dos operários a predominância de fatores extra-

organizacionais, principalmente por doença, problemas familiares e problemas com

transporte. A exceção de um funcionário que claramente verbalizou estar faltando para

que o demitam, demonstrando uma grande insatisfação com a empresa. Porém,

questiona-se estas falas, visto que na fala explícita de um, é utilizado o termo

“conseguir um atestado”, demonstrando que os motivos de doença tão verbalizados por

eles podem não ser assim caracterizados.

Verifica-se através da fala dos operários, uma cultura de ausência no grupo de

funcionários desta organização. Falas como “todos faltam”, “sempre tem um faltando”,

são recorrentes. Nicholson e Johns (1985) perceberam que o absenteísmo pode ser

causado pela cultura da ausência de um grupo de trabalho ou organização. Neste caso

infere-se que, muito mais do que a cultura organizacional, pode estar presente a cultura

local do Amazonas influenciando o absenteísmo.

Para Spector (2008) a cultura e as políticas de ausência são dois dos principais

fatores de absenteísmo. Apesar de a satisfação no trabalho ter sido o foco da maioria das

pesquisas, seus efeitos são menores do que os relacionados à cultura e às políticas. Um

indivíduo insatisfeito, que pode querer escapar do trabalho dizendo estar doente,

dificilmente fará isso se a ausência for punida ou for encarada pelos colegas como

inaceitável. Já as empresas podem reduzir a ausência mediante a mudança de políticas

para incentivar a freqüência e desencorajar a ausência. Neste grupo de operários, parece

haver um pacto entre ambos, pois as faltas entre eles não representa incômodo, é como

se já fizesse parte do grupo este fenômeno. Apenas um operário, oriundo de outra região

do país, relatou não entender o que ocorre no grupo com relação às faltas.

83

O grupo estudado em questão é o grupo de nível hierárquico mais baixo na

instituição, e isto pode influenciar o comprometimento e conseqüentemente o

absenteísmo. Para Betiol e Tonelli (2006) o absenteísmo e o comprometimento no

trabalho podem estar relacionados à insatisfação que está sendo vivida no trabalho.

Muitas vezes esta insatisfação é decorrente dos sentimentos experimentados no

exercício da função, especialmente quando se trata de níveis operacionais com menor

qualificação.

Tendo sido explorado os motivos que podem acarretar o absenteísmo, buscar-se-

á no próximo tópico, verificar na opinião dos Gestores as principais conseqüências do

absenteísmo.

4.5.3 Consequências do absenteísmo

Para encerrar a discussão sobre absenteísmo neste estudo, foi perguntado para os

gestores, quais as principais conseqüências do absenteísmo para a empresa.

Na opinião do Diretor Geral, a primeira do absenteísmo é a baixa qualidade,

depois a queda da produtividade. Para ele, essas duas são as piores conseqüências e a

qualidade vem antes até da produtividade, porque a produtividade é uma conseqüência

da qualidade, e o absenteísmo traz uma baixa desses dois. Esta visão corrobora com as

idéias de Oliveira, Granzinolli e Ferreira (2007) que as causas do absenteísmo estão

ligadas a diferentes fatores e principalmente, que ele ocasiona custos diretos e indiretos

pela queda da produtividade e qualidade, e problemas organizacionais recorrentes.

De acordo com a Diretora de Recursos Humanos entre as principais

conseqüências estão à dificuldade no atingimento de metas, o stress dos gestores e a

84

produtividade. Ela ainda argumenta que o absenteísmo afeta o desenvolvimento de

pessoas no local, o nível de motivação, pois os gestores sentem-se cansados de investir

em treinamento de funcionários que logo sairão da empresa. Isso ocorre, porque na

política de faltas está previsto a seguinte situação: o funcionário que falta a primeira vez

sem justificativa recebe uma advertência verbal, na segunda falta injustificada uma

advertência por escrito, na terceira, suspensão por três dias e por último, na quarta falta

injustificada ocorre a demissão por justa causa. Sendo assim, quando o funcionário falta

três vezes e já recebeu como punição a suspensão, ele pede demissão para evitar que

seja demitido por justa causa. Tem-se então, mais uma conseqüência do absenteísmo, o

turnover.

Para o Coordenador de Produção a empresa perde na produtividade, há o

aumento da probabilidade de acidentes, principalmente dentro da área produtiva, porque

a pessoa vai ter que se desdobrar que fazer várias atividades ao mesmo tempo, os

funcionários tentam reduzir o mínimo a falta daquela pessoa, e assim aumentam o risco

de acidentes.

Por último, para a Analista de Recursos Humanos, o absenteísmo gera custos,

porque a empresa vai ter que chamar um colaborador para substituir. Vai ser necessário

tirar alguém da sua folga, alguém que “tá descansando”, se preparando para o dia

seguinte, o que pode gerar outra falta, porque se ele vem na extra, no outro dia ele “tá

quebrado” muitas vezes e aí não aguenta. Ela ainda declara que o absenteísmo gera

prejuízos, porque às vezes a produção fica parada, e o cronograma de produção acaba

não sendo cumprido pelas faltas dos funcionários.

85

Para encerrar esta análise, no próximo tópico será exposto a relação estabelecida

por Gestores e Funcionários da Área de Produção e para os Gestores do Departamento

de Recursos Humanos.

4.6 A Relação entre Comprometimento e Absenteísmo

No que se refere a ligação entre comprometimento e absenteísmo para gestores e

funcionários entrevistados, as respostas são bastante parecidas, pois todos percebem

esta ligação, porém com o aprofundamento das análises, podem-se perceber diferenças

nos discursos.

Para o Diretor Geral existe uma forte relação, de acordo com ele as pessoas

comprometidas raramente faltam, e se faltam se preocupam em avisar os gestores,

permitindo assim que os mesmos possam administrar essa ausência. Já as pessoas que

não tem comprometimento não possuem essa preocupação, para elas a preocupação está

em conseguir um atestado que justifique a falta e assim não haja desconto salarial. É

interessante perceber a fala do mesmo quando diz:

Absenteísmo e comprometimento tem total relação sim, porque absenteísmo vai ter sempre, não tem como deixar de existir, mas as pessoas podem minimizar esses problemas, porque o absenteísmo causa um impacto terrível na produção. Como reduzir esse impacto, com o comprometimento (DG).

Acredita-se então, que para ele o comprometimento não só diminui o

absenteísmo como também o auxilia em sua administração quando ele é inevitável.

86

No entendimento da gerente de Recursos Humanos o absenteísmo é o retrato de

que não existe comprometimento. Para ela a ausência no local de trabalho é total falta

de compromisso, um funcionário comprometido tem tanto cuidado em não faltar que ele

jamais marca uma consulta no seu horário de trabalho e que se ele não está se sentindo

bem ele vai logo ao médico para estar bem para o próximo dia. Segundo a GRH,

O comprometimento e o absenteísmo tem uma total ligação, no sentido que o funcionário que falta é o que não é comprometido. E eu acho isso muito triste, porque ta marginalizando a região. Ao mesmo tempo em que é uma região que atrai pelos incentivos, não é um lugar onde encontramos pessoas que fazem carreira.

Este relato remete novamente a idéia da questão da cultura local. Na visão dela,

o Amazonas poderá ficar com o estigma de não possuir mão-de-obra que se

compromete com a organização em que trabalha, e, portanto, mesmo com os incentivos

fiscais que aumentam a lucratividade das empresas, poderá ser difícil buscar a

instalação nesta região. Porque os possíveis lucros obtidos com os incentivos serão

descartados pelos prejuízos decorrentes da ausência de comprometimento dos

funcionários e conseqüentemente pelo absenteísmo que será gerado.

Segundo Costa (2006), em um ambiente extremamente competitivo, possuir uma

força de trabalho comprometida com os objetivos da empresa, aliada as inovações

tecnológicas é essencial para a sobrevivência de uma organização.

Ao Coordenador de Produção também foi perguntado sobre a existência de

relação entre comprometimento e absenteísmo. Sua resposta foi de que existe uma

relação total, pois se a pessoa não está comprometida com a atividade, com a sua

função, não vai ser para ela um prejuízo muito grande aquela falta, ele prefere ser

87

descontado em alguns reais no final do mês do que abrir mão do que para ele é

interessante fazer. Ele faz a troca e se sente satisfeito por isso. Ainda na visão deste

gestor, falta aos operários entusiasmo para querer crescer na empresa, faltam metas, e

em função disto, eles vivem o dia-a-dia, eles trocam alguns reais a menos no seu salário

para desfrutar de algo que naquele momento seja prazeroso para eles. Esta idéia

corrobora a fala da Gerente de Recursos Humanos que relaciona as faltas dos operários

com o lazer dos mesmos.

Para a Analista de Recursos Humanos comprometimento e absenteísmo “têm

tudo haver”. Segundo ela se você não está comprometido, você vai faltar, relatou alguns

casos de funcionários que foram admitidos, passaram pela integração, por treinamento e

depois de dois dias de trabalho “sumiram”, não voltaram nem para ter baixa na carteira

de trabalho.

Após a conclusão das entrevistas com os gestores, foram entrevistados os

operários. Suas respostas foram parecidas com a dos gestores no sentido de acreditarem

que existe uma relação direta, porém suas explicações foram um pouco diferentes.

O primeiro operário entrevistado acredita que quem é comprometido falta

menos, diz que nunca faltou e nem chegou atrasado, mas que o grupo não é assim.

Chega a afirmar que o grupo dele nunca veio completo, ou seja, em uma equipe de 10

funcionários, sempre há uma falta, o que representa um índice de pelo menos 10% de

absenteísmo todo dia.

O próximo operário entrevistado foi um pouco confuso na sua resposta, ele

afirma que há relação entre os dois conceitos pesquisados, mas diz que as pessoas às

vezes não possuem motivação para trabalhar e por isso faltam e atrasam que embora

sejam pagos para cumprir com os seus horários, isso nem sempre acontece. Quer

88

parecer a cultura de ausências, embora não seja algo correto, todos assim o fazem, por

já fazer parte do grupo.

Na terceira entrevista, a resposta obtida foi:

Hum, eu acho que o comprometido falta menos, mas dependendo da pessoa, creio eu, porque eu acho que tem pessoa que mesmo comprometida, falta do mesmo jeito (OP3).

Neste relato não fica claro se há uma relação, pois embora no primeiro momento

ele afirme que o comprometido falta menos, ele reconsidera quando diz que dependendo

da pessoa, mesmo comprometida ela irá faltar. Infere-se que o mesmo faz uma

separação da realidade pessoal do funcionário com a realidade da organização, onde as

questões pessoais estão em primeiro plano.

Com relação ainda a mesma pergunta, o quarto operário apresenta a seguinte

resposta:

Vamos dizer assim, que, o funcionário comprometido ele tenta fazer o serviço dele, agora quando eu lembro de coisas que acontecem aqui fica chato, porque às vezes eles mandam o funcionário embora porque ele chegou muito atrasado. Aí a gente tem que ficar sozinho, ou dependendo dos outros, é muito ruim. O comprometido falta menos, claro que, como posso dizer, ninguém é perfeito, o comprometido falta menos, mas mesmo ele às vezes dá uma escorregada e sai da linha (OP4).

Neste relato se faz necessário chamar a atenção para duas situações.

Primeiramente o funcionário não parece se incomodar com os atrasos ou as faltas dos

colegas, mas com a empresa que “manda para casa” aquele funcionário que chegou

muito tarde. Há um protecionismo com o grupo e uma insatisfação com a empresa,

como se fossem dois lados muito distintos e rivais. Se sou do grupo dos funcionários,

independente do que a empresa faça, estamos certos e ela, a empresa, errada. Segundo,

89

também aparece o comprometido “escorregando” praticando a falta. O que infere-se é

que esta falta ocorre sem necessidade, não é um discurso que remete ao fato do

comprometido também adoecer e por isso vai haver a necessidade de faltar, mas que

mesmo o comprometido vai fazer algo errado e deixar a empresa na mão, termo

comumente utilizado por eles.

O quinto operário entrevistado acredita que o funcionário comprometido não

tem porque faltar, ou caso falte, vai apresentar uma boa justificativa. Para ele, quando a

falta é constante, não existe comprometimento. Cita o fato de que existem pessoas assim

na empresa que faltam e que não se preocupam se serão demitidos. Afirma pensar

diferente, ele só sairá se recebesse uma proposta em outro lugar que pague mais, mas

que nesta situação irá avisar, pedir para sair e não ficará faltando para que “lhe dêem a

conta”. Embora neste relato fique claro a relação entre comprometimento e

absenteísmo, é necessário fazer a ligação com outras falas dos gestores que salientam a

dificuldade dos operários em fazer carreira, o pensamento dos mesmos no aqui-e-agora,

ou seja, no imediatismo. Está presente um comprometimento com a renda, “preciso

estar onde me paguem mais”, como argumenta um dos operários e não um

comprometimento com a organização.

Na opinião do sexto operário entrevistado, a relação está no fato de que o

comprometido vai avisar sobre a sua falta. Diz que a assiduidade está ligada ao

comprometimento e reforça que se não vai haver jeito, se o funcionário vai precisar

faltar ele vai ter o compromisso de avisar a empresa para não atrapalhar a produção.

O próximo operário entrevistado faz o seguinte relato:

Eu acho que o comprometimento ele envolve tudo, tanto no desempenho dentro dele na empresa, como na assiduidade do

90

funcionário, ele faltar, ele chegar atrasado, pra mim tudo isso ta dentro do comprometimento. Porque se ele é comprometido ele vai se preocupar, eu não posso chegar atrasado, então eu vou sair de casa cedo, pra chegar no horário certo, se uns conseguem por que outros não conseguem? Porque tudo isso ta ligado ao comprometimento (OP7).

Este funcionário faz uma leitura bastante coerente sobre a relação de

comprometimento e absenteísmo e os achados teóricos abordados neste trabalho. Ele

relata um comprometimento com a organização, remete o comprometimento ao

desempenho, a assiduidade, ao atraso, ao compromisso com a organização.

O oitavo operário acredita também que uma pessoa comprometida falta menos,

porque para ele, comprometimento está relacionado ao cumprimento das regras da

organização, então se há comprometimento, não há faltas ou atrasos. Para ele a pessoa

que não gosta de receber ordens, deve estudar para poder mandar. Argumenta também

que a pessoa que não é comprometida com ela mesma, tanto faz faltar ou não, o que ela

faz dentro da empresa não traz a menor preocupação.

Para o nono operário entrevistado, se os operários fossem comprometidos

“viriam sempre, e não quando desse, e nem faltar pela simples vontade”. Para ele a

pessoa comprometida dá um jeito de fazer suas outras atividades nos dias de folga, para

ele, como nesta empresa o trabalho é no regime de 12/36hs, a falta é reflexo direto da

falta de comprometimento.

Na opinião do último funcionário entrevistado, ser comprometido significa não

faltar. Para ele sempre existem funcionários assim, estes são considerados os “puxa”,

termo utilizado para referirem-se aos “puxa-sacos”, os que fazem as vontades da chefia

para terem gratificações por isto. Nesta fala, o comprometimento é bastante deturpado,

dá a idéia de algo errado, é como se o correto fosse não ser comprometido e estar aliado

91

ao grupo em um comportamento que no enfoque organizacional é inaceitável, é o

correto.

Torna-se claro, que funcionários e gestores estabelecem relação entre

comprometimento e absenteísmo. Para Eby et al (1999), o absenteísmo se correlaciona

primeiramente com comprometimento. Ainda destacam que os trabalhadores mais

competentes, devido a sua habilidade de adaptação, conhecimentos gerais e senso de

responsabilidade costumam ser mais motivados e essa motivação afeta o

comprometimento. Talvez este seja um dos problemas da equipe pesquisada, por se

tratarem de operários da linha de produção, estão em um nível hierárquico baixo,

possuírem pouca instrução acadêmica, grande parte deles possui apenas o ensino médio,

e estes são fatores que interferem no comprometimento. Mowday, Porter e Steers

(1982) já afirmavam que atividades tidas como desafiantes, interessantes e complexas,

estavam correlacionados com níveis mais elevados de comprometimento. O grupo

pesquisado possui um trabalho repetitivo, nada complexo. Pressupõe-se que isto

também dificulte o estabelecimento do comprometimento.

Bandeira, Marques e Veiga (2000), definiram comprometimento como sendo um

fenômeno estrutural que ocorre como resultado de transações entre os atores

organizacionais; ou um estado em que o indivíduo se torna ligado à organização por

suas ações e crenças ou ainda a natureza do relacionamento de um membro como o

sistema como um todo. Ao que tudo indica as crenças que unem este grupo de trabalho

à organização, dizem respeito a uma cultura de troca, e qualquer fato que possa

desagradar ao funcionário, como esta ligação é muito frágil, afeta o comprometimento

dos mesmos e gera então, o absenteísmo.

92

Não se percebe no grupo de operários aceitação dos valores e dos objetivos da

organização, nem disposição para exercer esforço considerável em benefício da

organização e muito menos desejo por parte do grupo de realmente permanecer na

empresa, e segundo Mowday, Porter e Steers (1982) estes fatores são imprescindíveis

para o desenvolvimento do comprometimento.

Outro ponto significativo é encontrado no trabalho de Heizer (2007), pois para

ele, no comprometimento afetivo, ocorre a identificação do indivíduo com as metas

organizacionais, bem como a introjeção dos valores institucionais como se fossem

próprios do indivíduo, e por isso, esses funcionários com este tipo de comprometimento

faltam menos. No caso estudado, praticamente não há funcionários comprometidos

afetivamente, e os índices de absenteísmo são elevados, confirmando a teoria

apresentada.

Conforme foi visto anteriormente, houve uma predominância no enfoque

instrumental de comprometimento no grupo dos operários. Para Bastos (1993) não se

pode esperar que funcionários comprometidos instrumentalmente desejem contribuir

para o desenvolvimento da empresa, ao contrário, essa situação é capaz de gerar

ressentimentos e frustrações que acabam levando a uma baixa produtividade e um

aumento do absenteísmo. Alguns funcionários relataram sobre a falta de paciência em

esperar uma promoção, acreditam que a empresa está crescendo ao mesmo tempo que

percebem que não estão crescendo na mesma proporção, perdem o interesse.

De uma forma geral, houve unanimidade na afirmação de que existe sim relação

entre comprometimento e absenteísmo.

Em seguida, serão apresentadas as conclusões sobre os aspectos analisados nesta

seção e as recomendações para futuros estudos sobre comprometimento e absenteísmo.

93

5 Conclusões e Recomendações

O objetivo geral deste trabalho foi verificar até que ponto existe relação entre o

comprometimento organizacional e os índices de absenteísmo na Indústria Amazon

Plásticos do Pólo Industrial de Manaus. A fim de entender o fenômeno proposto neste

estudo, utilizou-se da pesquisa qualitativa e do estudo de caso único, além da análise de

conteúdo proposta por Bardin (2006).

Para vislumbrar as conclusões deste estudo foi necessário basear-se nos

objetivos geral e específicos e nos resultados das análises.

5.1 Conclusões

Primeiramente pode-se verificar a dificuldade para os dois grupos entrevistados,

gestores e funcionários, em definir comprometimento. Suas respostas tiveram que ser

analisadas para que pudesse ser extraído o entendimento dos mesmos sobre

comprometimento. Outro ponto que chama bastante a atenção é a distância do

entendimento deste conceito para os dois grupos. Enquanto os gestores percebem

comprometimento como uma identificação com os valores da empresa, uma afinidade e

uma constante busca pelo atingimento das metas da organização, os funcionários

acreditam ser comprometimento apenas o cumprimento de regras.

Este aspecto é bastante relevante, pois, enquanto os gestores cobram

comprometimento sem explicar o significado deste conceito, os funcionários

dificilmente serão considerados comprometidos pois percebem este fenômeno de forma

bastante distanciada do que esperam os gestores.

94

O grupo estudado, funcionários da linha de produção, confirmaram as idéias de

Mowday, Porter e Steers (1982) e Bastos (1993) que afirmam que o comprometimento

tende a ser mais baixo em níveis hierárquicos menores. Esta atitude foi confirmada

pelos próprios funcionários que compõem este grupo e pelos gestores, embora porém

por razões diferentes. Enquanto os funcionários não percebem o grupo comprometido

porque muitos não cumprem com as regras impostas pela empresa, os gestores não

vêem o grupo comprometido porque, segundo eles, os funcionários não “vestem a

camisa da empresa”.

Contribuindo com esta idéia, este trabalho verificou também as bases de

comprometimento dos funcionários deste grupo e percebe-se predominantemente uma

vinculação de base instrumental ou calculativa, em que a relação que se estabelece entre

o sujeito e a organização, é uma grande troca. Estes funcionários permanecem na

empresa estudada, por acreditarem que as oportunidades de emprego estão escassas,

porque perderão muito financeiramente se pedirem demissão e porque possuem

compromissos financeiros que devem ser honrados para sua sobrevivência e da sua

família. A vinculação afetiva e normativa aparecem numa proporção insignificante.

Atrelado ao comprometimento, está o absenteísmo, que na avaliação dos dois

grupos estudados, a linha de produção possui índices de absenteísmo que variam de

médio a alto. Os documentos da empresa corroboram com as teorias apresentadas neste

trabalho, que verificam índices mais altos deste fenômeno em cargos mais baixos.

Verifica-se que quando os funcionários avaliam seu desempenho em termos de

absenteísmo e comprometimento, o fazem de forma positiva, consideram-se

comprometidos e bastante assíduos, porém, quando avaliam o seu grupo, o percebem de

forma oposta, ou seja, o grupo é pouco comprometido e pouco assíduo. Acredita-se que

95

pode neste exemplo estar presente a Teoria da Atribuição, onde os autores, ao

analisarem seu comportamento tendem a fazer atribuições situacionais (externas), já os

observadores de uma ação tendem a fazer atribuições disposicionais. Como não foi

objetivo deste estudo analisar este fenômeno, sugere-se que ele seja pesquisado e

aprofundado posteriormente.

Embora a afirmação de que comprometimento e absenteísmo estejam

relacionados sim, tenha sido unânime, se faz necessário refletir um pouco mais sobre

este aspecto. Se dois grupos apresentam conceitos diferenciados para um mesmo

fenômeno, no caso comprometimento, a forma como este se relaciona com o

absenteísmo, também deve apresentar diferenças. Para os gestores, funcionários não

comprometidos faltam porque não estão preocupados com o sucesso da empresa, para

funcionários, os não comprometidos faltam e não comunicam a empresa. É como se o

problema maior estivesse em não prevenir ou em não tentar remediar os efeitos desta

falta, muito mais do que o fato de faltar em si, que para eles, mesmo os comprometidos,

vão precisar faltar, mas neste caso, eles estarão acionando a empresa na tentativa de

causar menos impacto.

Os motivos geradores de absenteísmo na opinião dos funcionários da linha de

produção corrobora os achados de Souza (1980) de que as causas são principalmente as

extra-organizacionais, quando eles pontuam problemas familiares e de transporte como

a maior causa para as faltas e atrasos. Já para os gestores, quando os mesmos analisam

este mesmo problema, acreditam que a falta de metas e objetivos profissionais, torna a

relação do funcionário com a empresa pouco importante, estando num segundo plano

sua carreira, e num primeiro plano sua vida pessoal. Não ficou claro se isto acontece por

96

causas extra-organizacionais, ou devido a causas intra-organizacionais, como a

insatisfação com a empresa.

Conclui-se então que, na percepção dos sujeitos estudados nesta pesquisa,

comprometimento e absenteísmo estão relacionados. Para estes, funcionários

comprometidos faltam menos e descomprometidos faltam mais numa proporção direta.

Além disto, quando funcionários comprometidos necessitam verdadeiramente faltar,

preocupam-se em diminuir os prejuízos causados pelo absenteísmo.

5.2 Recomendações para Futuras Pesquisas

Um aspecto significativo emergente desta pesquisa relaciona-se ao

comprometimento associado às questões culturais locais. Foi apresentado a idéia de que

a região norte pode apresentar dificuldades com o aspecto profissional, com a busca

pelo estabelecimento de uma carreira por funcionários locais. Este fato poderia

dificultar o desenvolvimento do comprometimento organizacional. Baseado nisto,

sugere-se como tema de trabalho futuro a relação entre comprometimento e cultura nas

diferentes regiões do país, para que fosse possível comprovar ou não a existência desta

relação.

Sugere-se também o aprofundamento da Teoria da Atribuição discutida por

Heider (1958), Jones e Davis (1965), Kelley (1967), Weinwe (1971), relacionada aos

fenômenos estudados neste trabalho e o aprofundamento dos focos do

comprometimento.

Encerram-se as recomendações, sugerindo pesquisas sobre comprometimento,

relacionando os modelos multidimensionais com os focos do comprometimento.

97

6 Referências

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101

Apêndice A – Roteiro de entrevista direcionado aos Gestores da Área de Produção e do Departamento de Recursos Humanos

1) Como você definiria comprometimento? 2) Você acredita que os funcionários da linha de produção são comprometidos? 3) A que você atribui o comprometimento destes funcionários com a organização. 4) Você classificaria os índices de absenteísmo deste setor, como baixo, médio ou

alto. Por que? 5) Na sua percepção, quais os principais motivos que geram absenteísmo na linha

de produção desta empresa? 6) Para você, quais as principais consequências do absenteísmo para a empresa. 7) Na sua percepção, existe uma relação entre comprometimento e absenteísmo,

nesta empresa. Por que

102

Apêndice B – Roteiro de entrevista direcionado aos Funcionários da Área de Produção.

• O que você entende por comprometimento? • Como você descreveria um funcionário comprometido? • Você se considera um funcionário comprometido? Por que? • O que te faz permanecer neste trabalho? • Você acha o seu grupo comprometido com a empresa? Por que? • Você acha que o número de faltas das pessoas do seu grupo de trabalho é baixo,

médio ou alto. Por que? • Quais foram os motivos de suas últimas faltas? • Você acredita que existe uma relação entre ser comprometido com a empresa e

faltar ou não ao trabalho? Por quê?

103

ANEXO 1

INFORME MENSAL DE INDICADORES RH - 2009

COMPETENCIA: JANEIRO NI/NF = NÚMERO INICIAL/FINAL

TOTAL GERAL DE FUNCIONÁRIOS 46 HU = DIAS ÚTEIS X CARGA HORÁRIA X MÉDIA

HA = HORAS AUSENTES

HE = HORAS EXTRAS

AC = ACIDENTES

ESCALA 12X36

MÉDIA DIAS TRABALHADOS MÊS: 30 CARGA HORÁRIA: 12:00 GERAL

ÁREA NI NF MÉD HU

PRODUÇÃO 35 35 35 12600:00:00

QUALIDADE 5 5 5 1800:00:00

LOGÍSTICA 1 1 1 189:00:00

ADMINISTRAÇÃO 4 4 4 756:00:00

MANUTENÇÃO 1 1 1 189:00:00

T O T A L 46 46 46 15534:00:00

COMERCIAL

DIAS TRABALHADOS MES: 21 CARGA HORÁRIA: 9:00

ABSENTEÍSMO

TURN OVER

HORAS EXTRAS

ACIDENTES

HA % Dx100 % HE % AC %

168:40:00 1,34 2 5,71 431:09:00 3,42 0 0,00

0,00 0,0 11:00:00 0,61 0 0,00

0,00 0,0 31:00:00 16,40 0 0,00

0,00 0,0 0:00:00 0,00 0 0,00

0,00 0,0 0:00:00 0,00 0 0,00

168:40:00 1,34 2 4,3 473:09:00 3,05 0 0,00

104


COMPETENCIA: FEVEREIRO NI/NF = NÚMERO INICIAL/FINAL

TOTAL GERAL DE FUNCIONÁRIOS 46 HU = DIAS ÚTEIS X CARGA HORÁRIA X

MÉDIA

HA = HORAS AUSENTES

HE = HORAS EXTRAS

AC = ACIDENTES

ESCALA 12X36


ÁREA NI NF MÉD HU

PRODUÇÃO 35 35 35 11760:00:00

QUALIDADE 5 5 5 1680:00:00

LOGÍSTICA 1 1 1 171:00:00


MANUTENÇÃO 1 1 1 171:00:00

T O T A L 46 46 46 14466:00:00

COMERCIAL DIAS TRABALHADOS MES: 19 CARGA HORÁRIA: 9:00

ABSENTEÍSMO TURN OVER HORAS EXTRAS ACIDENTES

HA % Dx100 % HE % AC %

164:23:00 1,40 1 2,86 162:26:00 1,38 1 2,86

0,00 0,0 14:00:00 0,83 0 0,00

7:32:00 4,41 0,0 24:55:00 14,57 0 0,00

0,00 0,0 0:00:00 0,00 0 0,00

0,00 0,0 0:00:00 0,00 0 0,00

171:55:00 1,19 1 2,2 201:21:00 1,39 1 2,17

105

INFORME MENSAL DE INDICADORES RH - 2009 COMPETENCIA: MARÇO NI/NF = NÚMERO INICIAL/FINAL


MÉDIA

HA = HORAS AUSENTES

HE = HORAS EXTRAS

AC = ACIDENTES

ESCALA 12X36


ÁREA NI NF MÉD HU

PRODUÇÃO 36 36 36 12960:00:00

QUALIDADE 5 5 5 1800:00:00

LOGÍSTICA 1 1 1 198:00:00


MANUTENÇÃO 1 1 1 198:00:00

T O T A L 47 47 47 15948:00:00

COMERCIAL



HA % Dx100 % HE % AC %

307:09:00 2,37 3 8,33 87:08:00 0,67 0 0,00

9:50:00 0,55 0,0 12:50:00 0,71 0 0,00

0,00 1 100,0 0:00:00 0,00 0 0,00

0,00 0,0 0:00:00 0,00 0 0,00

0,00 0,0 0:00:00 0,00 0 0,00

316:59:00 2,92 4 8,5 99:58:00 0,63 0 0,00

106


COMPETENCIA: ABRIL NI/NF = NÚMERO INICIAL/FINAL


MÉDIA

HA = HORAS AUSENTES

HE = HORAS EXTRAS

AC = ACIDENTES

ESCALA 12X36


ÁREA NI NF MÉD HU

PRODUÇÃO 35 35 35 12600:00:00

QUALIDADE 5 5 5 1800:00:00

LOGÍSTICA 1 1 1 189:00:00


MANUTENÇÃO 1 1 1 189:00:00

T O T A L 46 46 46 15534:00:00

COMERCIAL



HA % Dx100 % HE % AC %

290:31:00 2,31 1 2,86 162:26:00 1,29 0 0,00

7:32:00 0,42 0,0 14:00:00 0,78 0 0,00

0,00 0,0 24:55:00 13,18 0 0,00

0,00 0,0 0:00:00 0,00 0 0,00

0,00 0,0 0:00:00 0,00 0 0,00

298:03:00 2,72 1 2,2 201:21:00 1,30 0 0,00

107

INFORME MENSAL DE INDICADORES RH - 2009 COMPETENCIA: MAIO NI/NF = NÚMERO INICIAL/FINAL


MÉDIA

HA = HORAS AUSENTES

HE = HORAS EXTRAS

AC = ACIDENTES

ESCALA 12X36


ÁREA NI NF MÉD HU

PRODUÇÃO 41 41 41 14760:00:00

QUALIDADE 5 5 5 1800:00:00

LOGÍSTICA 1 1 1 360:00:00


MANUTENÇÃO 1 1 1 396:00:00

T O T A L 52 52 52 18108:00:00

COMERCIAL



HA % Dx100 % HE % AC %

408:12:00 2,77 0,00 397:03:00 2,69 1 2,44

14:20:00 0,80 0,0 68:39:00 3,81 0,00

0,00 0,00 17:00:00 0,00 0,00

0,00 0,0 5:00:00 0,63 0,00

0,00 0,0 0,00 1 50,00

422:32:00 3,56 0 0,0 487:42:00 2,69 2 3,77

108

INFORME MENSAL DE INDICADORES RH - 2009 COMPETENCIA: JUNHO NI/NF = NÚMERO INICIAL/FINAL


MÉDIA

HA = HORAS AUSENTES

HE = HORAS EXTRAS

AC = ACIDENTES

ESCALA 12X36


ÁREA NI NF MÉD HU

PRODUÇÃO 39 39 39 14040:00:00

QUALIDADE 5 5 5 1800:00:00

LOGÍSTICA 1 1 1 360:00:00


MANUTENÇÃO 2 2 2 396:00:00

T O T A L 51 51 51 17388:00:00

COMERCIAL DIAS TRABALHADOS MES: 22 CARGA HORÁRIA: 9:00


HA % Dx100 % HE % AC %

378:07:00 2,69 4 10,26 272:57:00 1,94 0,00

17:02:00 0,95 1 20,0 78:24:00 4,36 0,00

1:15:00 0,00 0,00 4:30:00 0,00 0,00

0,00 0,0 4:50:00 0,61 0,00

17:14:00 4,35 0,0 0,00 0,00

413:38:00 7,99 5 9,8 360:41:00 2,07 0 0,00

109

INFORME MENSAL DE INDICADORES RH - 2009 COMPETENCIA: JULHO NI/NF = NÚMERO INICIAL/FINAL


MÉDIA

HA = HORAS AUSENTES

HE = HORAS EXTRAS

AC = ACIDENTES

ESCALA 12X36


ÁREA NI NF MÉD HU

PRODUÇÃO 41 41 41 14760:00:00

QUALIDADE 5 5 5 1800:00:00

LOGÍSTICA 2 2 2 0:00:00


MANUTENÇÃO 2 2 2 396:00:00

T O T A L 55 55 55 17946:00:00

COMERCIAL



HÁ % Dx100 % HE % AC %

159:06:00 1,08 3 7,32 307:05:00 2,08 0,00

6:42:00 0,37 0,0 96:10:00 5,34 0,00

7:57:00 0,00 0,00 21:00:00 0,00 0,00

0,00 0,0 4:00:00 0,40 0,00

16:57:00 4,28 0,0 32:25:00 8,19 0,00

190:42:00 5,73 3 5,5 460:40:00 2,57 0 0,00

110

INFORME MENSAL DE INDICADORES RH - 2009 COMPETENCIA: AGOSTO NI/NF = NÚMERO INICIAL/FINAL


MÉDIA

HA = HORAS AUSENTES

HE = HORAS EXTRAS

AC = ACIDENTES

ESCALA 12X36


ÁREA NI NF MÉD HU

PRODUÇÃO 36 36 36 12960:00:00

QUALIDADE 5 5 5 1800:00:00

LOGÍSTICA 0 0 0 0:00:00


MANUTENÇÃO 1 1 1 198:00:00

T O T A L 46 46 46 15750:00:00

COMERCIAL

DIAS TRABALHADOS MES: 22

CARGA HORÁRIA: 9:00


HA % Dx100 % HE % AC %

328:06:00 2,53 3 8,33 87:08:00 0,67 0,00

9:50:00 0,55 0,0 12:50:00 0,71 0,00

0,00 0,00 0,00 0,00

0,00 0,0 0,00 0,00

0,00 0,0 0,00 0,00

337:56:00 3,08 3 6,5 99:58:00 0,63 0 0,00

111

ANEXO 2

PPLLAANNTTAA AAMM PPLLAANNTTAA SSPP MMEETTAALLGGRRÁÁFFIICCAA

X

112

ANEXO 3

ATA DE REUNIÃO

Data: 13-ago-09

Assunto: Definição de Missão, Visão e Políticas

Participantes:

Nome Setor

1 XXXXXXX Qualidade

2 XXXXXXX RH

3 XXXXXXX Fiscal

4 XXXXXXX Gerência

5 XXXXXXX Logística

6 XXXXXXX RH - Corporativo

7 XXXXXXX Diretoria

Itens Abordados:

1 Seguem as sugetões de Missão, Visão e Política Ravibrás definidos durante a reunião:

2

Missão: FABRICAR EMBALAGENS PLÁSTICAS GARANTINDO A SATISFAÇÃO DE NOSSOS CLIENTES ATRAVÉS DE SOLUÇÕES, INOVAÇÕES, QUALIDADE E CUSTOS COMPETITIVOS.

3

Visão: SER RECONHECIDA COMO REFERÊNCIA NO MERCADO EM QUE ATUAMOS, DESENVOLVENDO PRODUTOS DE ALTA PERFORMANCE E GERANDO RETORNO FINANCEIRO

4 POLÍTICA

4.1 - Ser ético

4.2 - Sistematizar os processos internos através do sistema de Gestão da Qualidade, buscando a melhora contínua de nossos produtos.

4.3 - Manter como fornecedores empresas comprometidas com a qualidade e a inovação, buscando um aperfeiçoamento mútuo.

4.4 - Fomentar e melhorar as relações inter-pessoais e com a empresa, reconhecendo os esforços e contribuições individuais de nossos colaboradores.

4.5 - Compatibilizar os efeitos de nossas atividades com o cuidado com o meio-ambiente, preservando locais de trabalho saudáveis e seguros.

Dissertação de Mestrado Comprometimento e Absenteísmo nas ...

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