1

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

COMO MANTER E GARANTIR UMA EQUIPE TREINADA COM AS DIFICULDADES ENCONTRADAS NOS PONTOS DE VENDAS

Por: Alex Cordeiro das Graças

Orientador

Prof. Jorge Vieira

Rio de Janeiro

2014

DOCU

MENTO

PRO

TEGID

O PEL

A LE

I DE D

IREIT

O AUTO

RAL

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

COMO MANTER E GARANTIR UMA EQUIPE TREINADA COM AS DIFICULDADES ENCONTRADAS NOS PONTOS DE VENDAS

Apresentação de monografia à AVM Faculdade Integrada

como requisito parcial para obtenção do grau de

especialista em Gestão de Varejo.

Por: Alex Cordeiro das Graças

3

AGRADECIMENTOS

Aos professores da Cândido Mendes pela dedicação e ensinamentos transmitidos;

Ao professor orientador, pelas informações passadas e dedicação;

Aos amigos de turma pelos momentos compartilhados durante nossa trajetória acadêmica.

4

DEDICATÓRIA

O desejo de vitória é uma necessidade que se faz presente em muitos momentos de nossa vida, principalmente quando almejamos algo tão difícil.

Primeiramente a Deus, meu fiel escudeiro que sempre me deu forças para alcançar os meus objetivos, sem ele eu não teria conseguido superar os obstáculos durante toda formação acadêmica.

Aos meus pais, que me deram o dom da vida. Nunca deixaram de ser presente em minha vida, serei eternamente grato!

A minha companheira Elaine Lemos, pelo apoio e incentivo durante a realização da minha Pós-graduação.

A minha linda filha Maria Eduarda, presente de Deus em minha vida.

5

RESUMO

O presente estudo teve como investigativa temática “Como manter e garantir uma equipe treinada com as dificuldades encontradas nos pontos de vendas.” Este tema é muito interessante porque pode despertar muitas discursões. O que justifica a realização do trabalho é o pressuposto de que as empresas possuem um desafio e papel fundamental em capacitar suas equipes, manter a qualidade de informações, garantir ótimos atendimentos e com consequência maior resultado em lucros.

O varejo atual necessita de treinamento e desenvolvimento de pessoas de forma constante, isso se torna uma necessidade infinita, uma exigência do mercado. Contrapartida existe vários fatores que podem dificultar um bom planejamento, execução de um bom treinamento de equipes. Este estudo teve como principal objetivo entender melhor como as empresas conseguem manter suas equipes treinadas, quais são as maiores dificuldades encontradas no mercado de varejo. Outro fator importante é compreender os principais pontos de atenção encontrados pelos gestores responsáveis em garantir o melhor atendimento, qualidade de abordagem aos clientes. O estudo foi delimitado ao mercado de varejo no Rio de Janeiro/RJ.

6

METODOLOGIA

O trabalho foi desenvolvido através de leituras de livros de estudo e livros de

pesquisa científica, pois trata-se de um trabalho bibliográfico. Referências

bibliográficas. Os métodos que levam ao problema proposto, como leitura de livros,

jornais, revistas pesquisa bibliográfica.

Estudo de caso com pesquisa de campo em microempresa.

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO 1 - GESTÃO DE VENDAS 10

1.1 Gerenciamento de vendas 14

1.2 Vendedores 15

1.3 Tipos de Venda 16

CAPÍTULO II – TREINAMENTO E CAPACITAÇÃO 20

2.1 Conceitos Gerais Sobre Treinamento 21

2.2. Como se Processa o Treinamento 22

2.3 Gestão do Conhecimento 25

2.4 Avaliação do Desempenho 27

CAPÍTULO III - ESTUDO DE CASO

32

CONCLUSÃO 42

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 45

8

INTRODUÇÃO

Cada vez mais as empresas criam suas estruturas através de canais de

interatividade com os clientes pesquisando seus hábitos, suas necessidades e

fortalecendo sua marca, passando credibilidade ao mercado e reduzindo os custos,

elas tendem a se manter no mercado.

O varejo atual necessita de treinamento e desenvolvimento de pessoas de

forma constante, isso se torna uma necessidade infinita, uma exigência do mercado.

Contrapartida existe vários fatores que podem dificultar um bom planejamento,

execução de um bom treinamento de equipes.

Isso se aplica em todos os segmentos, os consumidores estão cada vez

mais informados sobre as tendências, tecnologias e características dos produtos.

Esses clientes vão às lojas com mais propriedade para comparar os produtos

disponíveis e há uma necessidade enorme de preparar, desenvolver todos os

envolvidos.

Diante do exposto faz-se o seguinte questionamento: Será que os

treinamentos práticos, vivências ou até mesmo com experiências podem resolver

problemas ou garantir uma melhor retenção dos resultados esperados?

Os recursos materiais e humanos pode ser um fator escasso nas empresas

que buscam oferecer melhores treinamentos.

Em um ambiente competitivo, onde ocorre muita cobrança no atingimento de

metas e resultados em longo prazo podem ser um ofensor dos gestores.

A falta de desenvolvimento interno ou contratação/seleção de profissionais

específicos podem ser um grande fator responsável pela qualidade dos conteúdos e

absorção das informações ofertadas para os colaboradores.

Este estudo tem como principal objetivo entender melhor como as empresas

conseguem manter suas equipes treinadas, quais são as maiores dificuldades

encontradas no mercado de varejo. Outro fator importante é compreender os

9

principais pontos de atenção encontrados pelos gestores responsáveis em garantir o

melhor atendimento, qualidade de abordagem aos clientes.

Para isso, o estudo foi dividido em três capítulos. O primeiro versou sobre a

questão da gestão de vendas.

10

CAPÍTULO 1

GESTÃO DE VENDAS

Independente da atividade fim da empresa o gerenciamento da força de

vendas, deve ser tratada como um ponto chave para o sucesso empresarial, tendo

em vista contribuir para alcançar os resultados e metas estipulados pela empresa.

Segundo Kerin et al, (2007, p. 524) “a venda deve ser gerenciada a fim de

contribuir com os objetivos globais da empresa”

A respeito de venda (MORAES, 2000, p. 13) conclui que:

[...] tudo em nossa vida é um ato de venda, ou seja, “a venda é um ato de relações humanas entre alguém que possui um produto, presta um serviço, tem uma ideia ou ainda uma imagem que transmite algo e atende às necessidades, aos desejos ou a vontade de outra pessoa”. Portanto, sempre realizamos uma venda, consciente ou inconscientemente. Ao andar pelas ruas estamos fazendo uma venda.

Pode-se afirmar que nas relações cotidianas, é possível estar numa relação

comercial, sem mesmo estar ciente disso.

(MORAES, 2000, p. 17) ainda afirma que:

Há ainda uma condição essencial para se conseguir uma boa venda e isto precisa estar na consciência de todos nós, vendedores que somos: o conhecimento do produto ou do serviço que estamos oferecendo. O domínio daquilo que fazemos é que nos dá segurança.

A afirmação acima está em harmonia com a hipótese apresentada, e para dar

mais relevância e ênfase e para agregar resultados práticos ao trabalho, serão

abordadas 3 modalidades de vendas: a venda direta, venda B2B pós-licitação e a

venda via canal de telemarketing. Profissionais de empresas nessas três categorias

responderam um questionário fechado que trouxe em suas respostas subsídios para

comprovar qual a relevância em se obter conhecimento do produto/serviço ofertado

e o quanto o treinamento/aperfeiçoamento das técnicas de vendas influenciou no

desempenho de uma atividade comercial.

A grande ferramenta do marketing das empresas, para conquistar seus clientes,

sem dúvida é chamado de vendedor. Conforme (TOMANINI, 2009, p. 46), “o bom

11

vendedor é o grande fera da profissão e da arte de vender, capaz de superar os

novos mercados pelo seu esforço e preparo”. Algumas características de um

vendedor são determinantes para o sucesso de um planejamento empresarial. Pela

citação acima, entende-se que o esforço e preparo são fundamentais para que o

objetivo final de uma empresa seja alcançado. O vendedor tem o papel de

transformar teoria em prática e baseado nesta premissa, o vendedor precisa

desenvolver algumas características.

Romero (2010, p.8-10) afirma que:

O vendedor, como Homem de Marketing, vale muito pelas imagens que projeta no mercado: a sua, a dos produtos que comercializa e a de sua empresa. Ele marca em seus clientes todos os atributos dos produtos que vende e de sua marca pessoal, tais como: educação, cultura, habilidade profissional, caráter construtivo, senso crítico, previdência, persistência, estabilidade, honestidade, tato, argúcia, coragem, iniciativa, boa vontade, paciência, ambição, sinceridade, bom humor e cooperação.

Das características citadas por Romero, duas atribuições são fundamentais

para um vendedor: Habilidade profissional e Persistência. Na habilidade profissional,

pode-se afirmar que se trata do conhecimento que o vendedor adquire sobre sua

empresa, seus produtos, mercados que atua e etc. É o preparo que é oferecido

pelas empresas como ferramenta de desenvolvimento do vendedor. Convém citar

como um bom exemplo disso às empresas que investem tempo em treinamento,

aperfeiçoamento técnico, aulas sobre seus produtos e desenvolvimento de

abordagens com o cliente.

Os clientes de hoje também se tornaram globalizados, e por isso exigem que

a prestação de serviço recebido seja adequada e nos padrões modernos.

Segundo Kotler e Keller, “além de estar mais informados do que nunca, os

clientes de hoje, possuem ferramentas para verificar os argumentos das empresas e

buscam melhores alternativas” (2006, p.139).

Ainda acontece que, alguns clientes muito insatisfeitos, simplesmente mudam

de fornecedor sem que façam qualquer reclamação antes, ou seja, a reclamação de

um cliente pode significar que ele pretende continuar a ser cliente e isso deve ser

considerado. É a oportunidade que o cliente oferece à empresa de se corrigir.

12

Continuando nas atribuições, destaca-se a persistência de um vendedor. Quem

não se assusta ao chegar numa loja e sentir o vendedor ficar te cercando para suprir

de todas as informações para lhe deixar satisfeito?

Pode-se julgar este tipo de vendedor como “inconveniente" quando na verdade

o chamaria de persistente, pois não desiste do cliente por motivo nenhum. Ele

acredita que pode mudar o rumo da venda e muitas vezes conseguem. Reclama-se

de vendedores que "sufocam", mas não se dá crédito ao vendedor que deixa o

cliente solto numa loja e não supre das informações necessárias para definir a

compra.

Segundo Kotler (2000) “o objetivo do marketing é tornar o ato de vender

desnecessário", é possível confrontar a frase sob alegação de que a equipe de

vendas de uma empresa é fundamental para se efetuar uma negociação de produto

ou serviço. Pela importância dessas forças, acredita-se que o vendedor moderno

deve atuar com empenho de um verdadeiro homem de marketing.

Na busca pela superação em relação às demais empresas do segmento, é

necessário que as empresas busquem alternativas de fidelizar seu cliente e procurar

corrigir os erros cometidos no atendimento ao público.

O atendimento pode ser tornar a justificativa para que um cliente opte por uma

empresa ou por outra.

Se os elementos do mix de marketing puderem traçar estratégias bem

sucedidas baseadas na identificação, o consumidor experimentará uma sensação de

que não pode ficar sem o produto. Portanto o profissional de Marketing cria

estratégias voltadas para o mix de Marketing: produto, preço, promoção e praça,

com o objetivo de atrair e reter os clientes.

Existem recompensas substanciais a serem colhidas se as empresas puderem

vincular de modo eficaz as identidades a seus produtos, ou mesmo, criar identidades

únicas de marca (KOTLER, 2000).

13

Segundo (GOMES, 2012):

Tudo começa e termina em vendas. A todo instante, direta ou indiretamente estamos vendendo alguma coisa, quer seja um produto, um serviço, ou a nossa própria imagem, todos somos agentes de vendas. Por isso, para obter sucesso na vida ou em qualquer negócio que se atue ou pretenda atuar, é preciso saber vender, e é preciso ser bom nisso.

Atualmente profissionais bem preparados, com vasto conhecimento sobre o

negócio e com visão estratégica estão escassos e as empresas estão sendo

obrigadas a investir em benefícios e reconhecimento para manter o funcionário. O

motivo principal: As vendas movem o mundo e profissionais completos, trazem lucro

para o negócio. Trabalhando com este conceito a importância do treinamento. O

vendedor só adquire conhecimento e desenvolve técnicas para melhorar sua

abordagem quando analisa friamente todo o processo de negociação.

Ninguém nasce vendedor, assim como ninguém nasce com profissão definida,

mas com um bom direcionamento e estratégias bem definidas é possível tornar-se

um excelente profissional de vendas capaz de atingir seus objetivos. Para trilhar este

caminho é necessário muito esforço e vontade de aprender, pois o mercado de

vendas está mudando a todo instante, necessitando que o vendedor seja proativo e

atualizado. Se uma pessoa quer ser, ela pode ser, mas terá que investir em sua

carreira.

Segundo Gomes (2012), treinamento é uma forma simples e clara de dominar o

que se vende. Os atos repetitivos que por vezes parecem ser monótonos, no final

mostram que a cada treinamento, aparece uma novidade. É preciso sempre renovar.

Venda é uma atividade presente em nosso cotidiano. É o método pessoal ou

impessoal de convencer um comprador potencial (cliente), a adquirir um produto ou

serviço. Para existir uma venda é necessário 3 elementos básico: cliente, o produto

e o profissional de vendas. Com os avanços da tecnologia, mudanças na economia,

globalização nos serviços, aumento nas variedades de produtos similares, facilidade

de informações através do veiculo de comunicação, culminou no surgimento de

clientes mais exigentes e bem informados.

Sendo assim as empresas, visando atender este cliente, desenvolveram novas

formas de comercialização, transformando o ato de vender. O Foco da venda não é

mais no produto e sim no cliente e seu perfil. No mercado atual, vender passou a ser

14

muito mais um jogo de estratégico do que simplesmente o ato de troca: Eu vendo,

você compra.

De acordo com Regis Mackenna (1997), o serviço representa hoje uma

ferramenta indispensável. É um grande diferencial competitivo. Hoje, as empresas

devem dar importância em solucionar os problemas dos clientes, é através deste

entendimento que pós-venda torna-se o fator primordial para o início da próxima

venda, é a garantia que seu negócio continuará a vender. A função do pós-venda é

garantir satisfação ao cliente, de forma a construir um bom relacionamento,

ajudando no processo de retenção e fidelização. Desta forma, a imagem da empresa

será melhor vista, perante aos possíveis compradores.

Ainda segundo Mckenna (1997) o pós-venda obriga a empresa a estar mais

perto do cliente, antecipando sua expectativa e superando-a com o objetivo de

fidelizar o cliente e criar um relacionamento duradouro nos negócios. Hoje, os

gestores, devem estar atentos ao comportamento dos consumidores de forma a se

preparar para enfrentar rápidas mudanças.

1.1 Gerenciamento de vendas

Independente da atividade fim da empresa o gerenciamento da força de

vendas, deve ser tratada como um ponto chave para o sucesso empresarial, tendo

em vista contribuir para alcançar os resultados e metas estipulados pela empresa.

Segundo Kerin et al, (2007, p. 524) “a venda deve ser gerenciada a fim de

contribuir com os objetivos globais da empresa”

Destacado por Kerin et al (2007 p.525), “embora as empresas trabalhem com

diferentes ramos de atuação e diferentes especificações dos vendedores, o

processo de gerenciamento de vendas vai ser similar para todas.”

Ao formar uma equipe de vendas, é preciso tomar decisões sobre objetivos,

estratégias, estrutura, tamanho e remuneração. Essas ações são importantes para

capacitar a equipe de modo a prestarem o melhor atendimento ao cliente, além de

alinhar a força de vendas com os objetivos da organização. (KOTLER; KELLER,

2006).

15

De acordo com Kerin et al. (2007 p.513):

Gerenciamento de vendas envolve planejamento do programa de vendas, implementação e controle do esforço de venda pessoal da empresa. Numerosas tarefas estão envolvidas no gerenciamento de vendas pessoal, incluindo o estabelecimento de objetivos; a organização da força de vendas; o processo de recrutamento, seleção, treinamento e remuneração de vendedores; e a avaliação de desempenho dos vendedores individuais.

Com base em Castro e Neves (2005), montar e manter uma força de vendas

preparada e motivada e uma tarefa difícil que requer atenção contínua do gestor.

Para montar uma equipe de vendas é preciso recrutar pessoas com potencial de

evolução na carreira de vendas e depois selecionar entre elas as que de fato farão

parte da força de vendas da empresa.

Para manter os vendedores preparados visando alcançar os objetivos e

metas da empresa, é preciso investir no treinamento correto, este treinamento deve

preparar o vendedor para atender o cliente com informações corretas e com

qualidade. (CASTRO; NEVES, 2005).

Ambos os autores concordam a respeito dos fatores relevantes para um

gerenciamento de vendas, no que envolve tarefas como recrutamento e seleção da

força de vendas, além de treinamento para torná-los aptos a atender o cliente da

melhor maneira.

1.2 Vendedores

Nos dias atuais, a quem vincule o processo de venda, exclusivamente ao

relacionamento, e que o processo fica mais fácil de concretizar. É possível que uma

ou outra venda se concretize por conta do relacionamento informal, mas nem

sempre é assim. O vendedor não busca simpatia do cliente, mas sim credibilidade e

identificação. O cliente pode até não ter um relacionamento informal com o

vendedor, mas certamente identifica-o como um parceiro e dá credibilidade ao

produto ou serviço prestado. A técnica adotada por esse vendedor será baseada na

percepção de como poderá se comunicar com o cliente, pois nem sempre o cliente

vai aceitar um relacionamento informal durante a venda.

16

Ferreira e Sganzerlla, (2000), enfatizam que a venda é uma aquisição e compõe

um monólogo com a base de clientes existentes.

Ainda segundo entendimentos dos autores, os vendedores que agregam ao

processo de venda, argumentos capazes de convencer e conquistar clientes, sem

usar o apelo preço como fator mais importante de uma venda, atingem seus

objetivos profissionais e os mantém alinhados com os objetivos da empresa.

No relacionamento com o cliente, pretende-se arraigar o cliente potencial e o

usual no qual objetiva-se tanto a lealdade quanto aos relacionamentos de longo

prazo. Neste caso, identificamos que a partir do momento no qual o cliente busca

obter o produto por meio dos canais de venda é que é aceitável obter um

relacionamento com o mesmo, pois serão designadas neste momento todas técnicas

admissíveis para manter a fidelidade do mesmo com relação à compra do produto

(LORETO et al, 2012).

O vendedor planejado sabe até onde pode oferecer ao cliente para satisfazê-lo

e caso queira mais também terá que pagar mais. Para se chegar a este nível de

percepção e de negociação o vendedor precisa ter conhecimento, tanto dos pontos

fortes e fracos dos clientes, quanto de sua empresa e tudo que ela lhe oferece como

portfólio para o trabalho.

Toda empresa quer que seu vendedor explore bem sua marca e que saiba

utilizar de maneira correta, as ferramentas disponibilizadas para facilitar o processo

de vendas. Estes profissionais atuam em diferentes segmentos.

1.3 Tipos de Venda

VENDA DIRETA

Uma empresa vende diretamente seus produtos através da sua equipe de

vendas e adicionalmente pode ou não controlar o processo de distribuição. Neste

tipo de negociação, o vendedor precisa estar preparado para administrar uma venda

sempre lembrando dos objetivos da empresa. Essa história de que o cliente sempre

tem razão ficou no passado. O vendedor precisa de mais atribuições, como o foco

em atingir suas metas, reter clientes, trabalhar bem em equipe e sozinho,

17

compreender seus líderes, estudar o perfil de cada cliente. Vendas é algo dinâmico e

é preciso sempre estar renovando. (LIMA NETO et al, 2007).

VENDA INDIRETA

A empresa pode vender sua produção ao atacadista, que por sua vez vende ao

varejista que repassa ao consumidor final, também conhecido como também é

conhecido como B2B ou business to business. Este tipo de venda tem como

benefício a possibilidade de expansão da empresa em alcance geográfico sem ter

que contratar centenas ou mesmo milhares de representantes de vendas. Outro

benefício para este tipo de venda é que muitas vezes os custos associados com as

vendas são diretamente em proporção ao grau de sucesso do revendedor.

Identificação do campo de atuação da rede varejista.

Mas em linhas gerais, como ressalta Ferreira e Sganzerlla (2000) venda é um

acordo entre o cliente e a empresa e estabelece um diálogo individualizado com os

clientes existentes, dessa forma, quando alguém compra um produto ou serviço, ele

cria uma expectativa quanto ao que lhe será apresentado.

No mundo das vendas existe vários tipo de clientes, desde os prospect (cliente

que possuem a intenção de comprar da sua empresa) ao defensor (seja por

satisfação ou insatisfação, divulgam a marca da empresa e sua experiência com o

produto para terceiros). Para estimular o contato com estes cliente / consumidores

as empresas utilizam os canais de venda ou de marketing. Estes canais contribuem

para oferecer a conveniência desejada pelo consumidor, gerar relacionamentos

favoráveis para as diversas marcas, facilitar a compra por impulso entre outras

possibilidades e criar diferenciação de produtos. Neste processo encontramos os

profissionais de venda; negociadores que com suas técnicas e abordagem, são

considerados a peça chave para o sucesso da negociação (FERREIRA e

SGANZERLLA, 2000).

18

VENDA PESSOAL

Processo de comunicação interativo que permite a flexibilização das mensagens

do vendedor de acordo com necessidades, desejos, crenças e valores dos clientes,

que, geralmente, são diferentes entre si. Essa flexibilização permite que o vendedor

desenvolva um processo de vendas específico para cada cliente, como exemplos

temos os profissionais de venda do ramo farmacêutico. O trabalho das grandes

indústrias farmacêuticas do mercado brasileiro e internacional. Tudo começa no

processo de seleção, onde uma série de requisitos precisam ser satisfeitos para que

o vendedor seja contratado. Os requisitos podem variar de uma empresa ou outra,

mas sem dúvida, um requisito predomina o processo de seleção: a busca por um

profissional que desenvolva sua marca pessoal e traga o nome da empresa à frente

como sinônimo de credibilidade e admiração por parte dos clientes.

Segundo Kotler (2002), cumprido este requisito, as empresas dedicam um bom

tempo a passar todo conhecimento dos produtos a serem trabalhados, a cultura,

objetivos, metas e o que a empresa espera do trabalho do vendedor em campo. O

público alvo, médicos e farmacêuticos, são profissionais que desfrutam de amplo

conhecimento e quanto maior for a credibilidade que o laboratório tenha, maior será

a identificação e confiança em seus produtos. Portanto o vendedor precisa estar

preparado.

No Brasil há uma grande quantidade de laboratórios concorrentes dentro do

mesmo mercado e com substâncias iguais de marcas diferentes. Para vencer a briga

das marcas com seu público alvo, as empresas desenvolvem ferramentas de

marketing para cada marca visando a fornecer ao vendedor diferencial para que

adquirir preferência e oferecem treinamentos constantes para que o vendedor tenha

convicção do que está sendo vendido. De tempos em tempos ela realiza reciclagens

para que todos os vendedores estejam alinhados com os objetivos da empresa,

trabalha formas de abordagem nos diversos tipos de clientes visando alcançar todos

os perfis, simulando situações reais de campo, e ensinando como contornar

objeções.

19

Para se diferenciar no universo dos medicamentos é preciso muito mais do que

somente preço e marca, pois o trabalho do vendedor está diretamente ligado à vida

das pessoas. Para isso voltemos aos conceitos de identificação e credibilidade. O

cliente precisa identificar a marca com uma parceira em seu desenvolvimento

científico e na busca pela cura de determinada doença. Esta identificação vem ao

longo de experiências com as marca e da evolução do paciente. O vendedor precisa

demonstrar interesse pelos casos tratados com seu produto, pois caso sejam de

sucessos poderá gerar mais vendas caso contrário, terá que contornar o insucesso.

A venda de marca caracteriza-se também pela frequência e capacidade de

trazer informações novas. Normalmente as empresas colocam a disposição da força

de venda, para estabelecer a credibilidade com o cliente, situações do tipo: Visitas

constantes as fábricas para conhecerem os processos de fabricação e qualidade de

produtos, atualizações por meio de estudos científicos levados em cada visita por

meio de literaturas de ipad, patrocínio em grandes eventos que a classe valoriza e

etc. Com isso a marca da empresa cresce por sempre estar perto de seus clientes e

a credibilidade aumenta a cada ação. A máxima acaba funcionando “Quem não é

visto, Não é lembrado" e vice e versa.

Conforme Philip Kotler (2006, p. 80), “Perder clientes lucrativos pode afetar

drasticamente os lucros de uma empresa.” Imagina-se que o custo submergido na

atração de um novo cliente é cinco vezes maior que o custo de conservar um cliente

atual satisfeito. A chave para a retenção de clientes é o marketing de

relacionamento.

Para melhorar o contato com os clientes, empresas do ramo farmacêutico,

colocam regras de postura e até de vestimenta, para que dentro do espaço de

negociação, somente a empresa e a marca seja lembrada, claro que com a figura do

representante. Estratégias que dão certo, pois muitas estão no mercado há anos e

sempre trazendo assuntos novos e inovadores.

O sucesso da equipe de vendas está diretamente ligado ao treinamento e

preparo destes profissionais para que tenham desenvoltura e sejam arrojados em

suas negociações. Sem dúvidas o profissional de vendas bem preparado, encontrará

saídas estratégicas e fechará ótimos negócios.

20

Segundo Ferreira e Sganzerlla (2000), a satisfação do cliente com relação à

qualidade pode ocorrer em função de três elementos-chave: estoque; entrega e

atendimento. Quando a entrega é pontual, sem erros de descrições ou quantidades,

satisfaz os clientes. O atendimento é um dos fatores que contribui para a retenção

de clientes, um cliente bem atendido em algum estabelecimento volta sempre. Outro

fator considerado importante para a fidelização dos clientes seria a satisfação interna

dos funcionários.

CAPÍTULO II

TREINAMENTO E CAPACITAÇÃO

O treinamento consiste em aprender as habilidades técnicas para sua

adaptação ao trabalho e a capacitação nada mais é que o processo de qualificação

para o exercício de uma profissão.

A aplicação dos métodos mais atualizados de treinamento em tempos de

competição e informatização traz para as empresas agilidade. Tais métodos podem

ser: reuniões lideradas; discussão de casos e problemas; simulação operacional;

projetos e grupos de trabalho; “emprego dos diversos métodos de discussão

(seminários, painel, simpósio, fóruns), debates, colóquios, treinamento em dinâmica

de grupo-programa de integração interpessoal; prática supervisionada (rodízio e

instrução no trabalho); estudo dirigido e palestras” (MATTOS, 1992).

As empresas precisam preparar-se para os desafios da inovação e da

concorrência. Para serem bem sucedidas, as organizações precisam de pessoas

ágeis, empreendedoras e dispostas a assumir riscos. São pessoas que fazem

acontecer, conduzem os negócios, produzem os produtos e prestam serviços de

maneira satisfatória. Assim, o treinamento e a capacitação são muito importantes.

Para Bergamini (1999, pag.39)” treinamento vem sendo empregado, na

maioria das vezes, como preparo específico para o bom desempenho das várias

tarefas que compõem os diferentes cargos”.

21

O enfoque acima identifica o treinamento como sendo uma forma de

educação especializada, uma vez que o propósito é preparar o indivíduo para o

desempenho eficiente de uma determinada tarefa que lhe é confiada.

2.1 Conceitos Gerais Sobre Treinamento

O treinamento é algo mais amplo no sentido de desenvolvimento do pessoal

ou desenvolvimento organizacional. Para as empresas desenvolverem seus

funcionários em relação aos fatores que influenciam o desempenho e satisfação dos

funcionários seus métodos e procedimentos para maximizar o desempenho e a

satisfação no trabalho.

O conceito moderno de treinamento é deixar o trabalhador como centro da

ação. No caso do setor da construção civil, “o treinamento frequente e o

acompanhamento da rotina de trabalho proporcionam aos consumidores segurança

nas construções” (NOGUEIRA, 1992).

Sendo assim com todos os funcionários bem preparados as empresas

aumentam os serviços, tendo produtos com maior qualidade. E a Indústria da

Construção Civil, com o processo de elaboração de seus produtos com qualidade

ganha reconhecimento no mercado.

Cabe ressaltar, que em tempos de competitividade, para se obter sucesso é

preciso estar sempre à frente dos concorrentes e trabalhar a alta performance, o que

exige dos profissionais, muita dedicação e visão de mercado. “Esse ritmo acelerado

e a busca da excelência obrigam a uma constante atualização técnica através de

cursos, palestras, workshops entre outros “ (MACIAN, 1998).

O treinamento, para a qualificação do profissional vinculado a sua motivação,

numa busca continua de seu desenvolvimento como um todo, ou seja,

conhecimentos da visão de mercado, conseguindo melhores resultados na Indústria

da Construção Civil.

22

Para Chiavenato treinar é:

“O ato intencional de fornecer os meios para proporcionar a aprendizagem, é educar ensinar, é mudar o comportamento, é fazer com que as pessoas adquiram novos conhecimentos, novas habilidades, é ensina-las a mudar de atitudes. (1994, pág. 126)

E ao fornecer os meios às pessoas elas começam a entender os significados

dos conhecimentos que adquiriram; e mesmo sem perceberem mudam suas atitudes

e hábitos, rumo a novos conhecimentos e habilidades, pois o conhecimento nunca é

demais.

2.2. Como se Processa o Treinamento

O seu processamento consiste num propósito de ajudar as empresas a

alcançar seus objetivos, o mais economicamente possível, muitas vezes

considerado como um investimento empresarial, mudar a atitude das pessoas,

melhorando o clima organizacional, aumentar a motivação, ficarem preparados para

tarefas peculiares à organização, reduzir ou eliminar diferença do atual desempenho

dos funcionários e os propostos pela empresa e proporcionar oportunidades aos

funcionários de todos os níveis de obterem o conhecimento, a prática e a conduta

requeridos pela organização.

Conforme Fontes (1979, apud DRUCKER, 2000) o planejamento é a fase

mais importante, pois permitirá: coordenação dos planos de todos os departamentos,

maior efetivação no uso dos tempos, combinação econômica dos homens,

máquinas, equipamentos e métodos de trabalho de cada área; estabelecimento

correta da ação a ser seguida e do objetivo que se quer alcançar.

Neste sentido, é importante que os profissionais responsáveis pelo

treinamento de operários que atuam na área de engenharia civil estejam atualizados

quanto às exigências impostas, avaliando-se os riscos inerentes ao trabalho.

O conhecimento é algo intangível e permanente. É um processo contínuo

assim como a aprendizagem, que se estende por toda a vida. Juntos, eles permitem

à organização evoluir, pois o capital humano está sendo trabalhado. “Se a

organização para de aprender, ela se torna ultrapassada” (GOMES, 2003).

23

Acordado com o autor, numa organização quando o funcionamento gira em

torno de uma equipe com determinação, objetivo e conhecimentos, adequados,

numa medida certa, todos aumentam cada vez mais seus conhecimentos e

experiências e a organização fica sempre atualizada no mercado.

Paiva e Salgado relatam que:

Um mau resultado em treinamento pode ter sua origem em não se descer o nível de esclarecimento ao chão de obra, ou seja, utilizar linguagem perfeitamente entendível pelos operários. O ensino para esse nível de profissional não deve ser um ensino erudito e sim, um ensino voltado para o atendimento de um objetivo específico desejado: o aprimoramento. O aprendizado operacional – demonstrativo – deverá se ocupar de uma tarefa após a outra e então, evoluir, vencidas as dificuldades, gradativamente, para o treinamento efetivo. Os operários, enquanto alunos devem, ser parte integrante do processe educativo, não podem ser alunos-ouvintes, pois, nessa posição, não conseguirão acompanhar e nem absorverão o que está sendo ensinado, em decorrência da falta de conhecimento básico sobre o assunto abordado. Além disso, deve haver um fator gerador de motivação. No caso do SENAI, foi instituída a Olimpíada do Conhecimento. No caso da alfabetização, pode-se utilizar como fator motivador a possibilidade de escrever uma carta para a família que ficou em alguma cidade do interior brasileiro, na maioria dos casos (2003, pag.8).

As empresas incentivam com premiações, e brindes diversos. No SENAI, a

programa de treinamento desenvolvido de forma presencial para a mão-de-obra na

construção, que podem ser implantados dentro dos canteiros de obras ou fora do

local de trabalho, com orientações de acordo com as necessidades da execução da

obra em processo, o qual permite um custo menor, e melhor entendimento para os

operários. Visto que, é uma instituição reconhecida no mercado.

Em geral, o profissional de treinamento é conhecido como solucionador de

problemas do desempenho humano dentro da organização. Suas atividades visam

predominantemente organizar pessoas para desempenharem adequadamente suas

atribuições e responsabilidades. Suas ações dizem respeito à empresa como um

todo por meio das pessoas que nela trabalham. “Seu trabalho deve ser visto e

interpretado como um investimento que deve trazer a organização os benefícios

correspondentes. Sabe-se, entretanto, que esses benefícios, são difíceis de medir,

visto que o treinamento é tipicamente atividade meio e não se esgota por si só.

“(GOMES, 2003).

24

As técnicas de treinamento orientadas para o processo são desenhadas para

mudar, atitudes, desenvolver consciências e habilidades interpessoais. Elas

enfatizam a interação entre os treinando num sentido de influenciar mudanças de

atitudes, mas que transmite conhecimento. E também preparar o homem para lidar

com máquinas e ferramentas, através da utilização dos melhores métodos e técnicas

e processo em geral envolvendo toda a organização.

Verificam-se as aptidões de resolução dos problemas, nos casos em que os

funcionários precisam resolver problemas em seus cargos, já que precisam de

“treinamento com as seguintes finalidades: aguçar sua lógica, raciocínio, e aptidões

para definição de problemas; desenvolver e analisar alternativas e encontrar

soluções”. (MACIAN, 1998).

No entanto, as pessoas e organizações estão engajadas em continuo e

interativo processo de atrair uns aos outros; as organizações procuram obter

informações a respeito dos interesses e opiniões, das pessoas para assim verificar

se elas estão preparadas e qualificadas para desenvolver as soluções necessárias

para os problemas que venham a surgir.

Sabe-se que as soluções em alguns cargos precisam de uma qualificação

especifica para haver condições de solucionar os problemas que surgirem durante a

execução do processo com qualidade nas definições e novas pratica de soluções.

Vários cientistas comportamentais vêm chamando a atenção dos

administradores para a necessidade de um tipo de atuação mais autêntica, junto às

pessoas, “a fim de que elas possam livremente traçar seus destinos e equacionar

objetivos pessoais diante dos objetivos da organização.” (BERGAMINI, 1999).

Sendo assim, quando empresas e profissionais trabalharem em direção a um

objetivo paralelo terão maior facilidade em fazer as transformações necessárias para

suprir as ameaças do ambiente, como um habito cotidiano.

25

2.3 Gestão do Conhecimento

Segundo Rocha-Pinto et al. (2007, p. 96), “a gestão do conhecimento se

tornou prioridade máxima das organizações em função da necessidade de

diferenciação por meio do conhecimento”.

Nos tempos atuais, as organizações estão ampliando a sua visão e atuação

estratégica. Todo processo produtivo somente se realiza com a participação

conjunta de diversos processos, cada qual contribuindo com algum recurso. Os

fornecedores contribuem com matérias primas, insumos básicos, serviços e

tecnologias. Os acionistas e investidores contribuem com capital e investimentos que

permitem o aporte financeiro para aquisição de novos recursos. Os empregados

contribuem com seus conhecimentos, capacidades e habilidades, proporcionando

decisões e ações que dinamizam a organização. Os clientes e consumidores

contribuem para a organização, adquirindo seus bens ou serviços colocados no

mercado. Cada um dos parceiros da organização contribui com algo na expectativa

de obter um retorno pela sua contribuição. As alianças estratégicas constituem

meios através dos quais a organização obtém a inclusão de novos e diferentes

parceiros para consolidar e fortificar seus negócios e expandir suas fronteiras.

“A gestão de pessoas se baseia em três aspectos fundamentais: as pessoas

como seres humanos; as pessoas como ativadores inteligentes de recursos

organizacionais; as pessoas como parceiros da organização.”

(CHIAVENATTO,1999, p 7-8).

As pessoas são dotadas de personalidade própria, profundamente diferente

entre si, com uma história particular e diferenciada, possuidoras de conhecimentos,

habilidades, destrezas e capacidades indispensáveis à adequada gestão dos

recursos organizacionais. Pessoas como pessoas e não como recursos da

organização.

Pessoas como elementos impulsionadores da organização e capazes de

dotá-la de inteligência, talento e aprendizados indispensáveis à sua constante

renovação e competitividade em um mundo de mudanças e desafios. As pessoas

26

como fonte de impulso próprio que dinamiza a organização e não como agentes

passivos, inertes e estáticos.

Crescem o número de empresas que desejam ardentemente o seu

sucesso, todavia, muitas acabam se perdendo nesta busca intensificada. Isto,

porque, falar de sucesso empresarial é rever toda a história da administração, suas

contribuições, seus entraves e o histórico da empresa em si.

Falar em sucesso empresarial, não é algo imediato; é uma continuidade,

um processo com projeção. Algo que por determinado momento pode significar

perdas temporárias, para futuros acertos.

E quando este sucesso tem haver com a gestão de pessoas, então a

preocupações passam a ser principais. Não porque seja algo inadequado,

descontextualizado, mas requer mais cuidados por se tratar de pessoas, que

necessitam serem respeitadas primeiramente como indivíduos com sentimentos e

com direitos e deveres.

Portanto, num mundo competitivo como os de hoje, para conquistar o sucesso

empresarial, as organizações devem se enquadrar dentro do contexto abordado,

pois as pessoas são capazes de levar as organizações a excelência e ao sucesso.

As pessoas são capazes de conduzir a organização à excelência e ao

sucesso. Como parceiros, as pessoas fazem investimentos na organização como

esforço, dedicação, responsabilidade, comprometimento, riscos e etc., na

expectativa de colher retorno desses investimentos, como, salários, incentivos

financeiros, crescimento profissional, carreira e etc.. Qualquer investimento somente

se justifica quando traz um retorno razoável. Na medida em que o retorno é bom e

sustentado, a tendência certamente será a manutenção ou o aumento do

investimento. Daí o caráter de reciprocidade na interação entre pessoas e

organizações. E também o caráter de atividade e autonomia e não mais de

passividade e inércia das pessoas. Pessoas como parceiros ativos da organização e

não como meros sujeitos passivos.

27

2.4 Avaliação do Desempenho

O pensamento de alguns autores, tais como Lucena (2000, p.13-14), que

afirma não se viver mais naquela época de estabilidade em que as mudanças

ocorriam lentamente, decorrentes de causas e efeitos que se ajustavam através dos

tempos de maneira quase imperceptível. Nessa situação conforme Lucena (1992,

p.16-19) também afirma, caso o desempenho não seja gerenciado, o negócio

também não será administrado adequadamente. É impossível separar as duas

coordenadas.

Segundo a autora, todas as ações empreendidas numa organização deverão

estar orientadas para a busca da realização da Missão Empresarial, traduzida em

Objetivos econômicos e sociais, dessa forma, o alcance dos objetivos nada mais é

do que o conjunto de contribuições dos empregados que refletem a competência

humana no uso eficiente e eficaz dos seus talentos e dos recursos empresariais que

compõem a sua infraestrutura produtiva. Essas contribuições se concretizam nos

resultados apresentados consequentes de ações efetivas, isto é, do desempenho

dos empregados.

Ainda segundo Lucena (1992), para que o empregado consiga atingir os

resultados ou o desempenho esperado se faz necessário especificar as atribuições,

metas, projetos, atividades e tarefas dentro de seu campo de responsabilidade

profissional, além de definir também padrões de desempenho, isto é, quanto é

esperado, qual o nível de qualidade desejada e quais os prazos para apresentar

resultados.

Ainda segundo a autora não estabelecimento desses indicadores tornará

difícil medir ou avaliar a produtividade, dificultará distinguir os empregados mais

produtivos dos menos produtivo, impedindo uma correta ação sobre os desvios de

desempenho e descaracterizará a avaliação de resultados, substituindo o foco para

uma avaliação de pessoas, a partir de critérios subjetivos e duvidosos.

O conceito de avaliação, segundo Lucena (2000, p.26) abrange como

premissa básica a confrontação de algo que aconteceu (resultado) com algo que foi

estabelecido antes (meta).

28

Do ponto de vista da Avaliação de Desempenho no trabalho, este conceito assume outra dimensão, ou seja, não se trata apenas de confrontar o resultado alcançado com o objetivo estabelecido e chegar a uma conclusão positiva ou negativa. A organização, por meio da ação gerencial contínua, precisa assegurar que o resultado esperado seja alcançado, cuidando para que os desvios de desempenho sejam identificados e agindo sobre as causas que provocaram esses desvios de forma a corrigi-los ou adaptá-los ao objetivo.

As fases de avaliação de desempenho, procuram dar ênfase a dinâmica do

processo de gerenciamento do desempenho, perfazendo normalmente o período de

um (1) ano (no mínimo, 6 meses) e tem como características básicas: Continuidade,

periodicidade, flexibilidade e individualidade.

A Continuidade – O processo de avaliação não se resume a um momento

dedicado ao preenchimento de um formulário, em determinada época do ano,

totalmente desvinculado dos compromissos de trabalho supostamente assumidos.

(LUCENA, 2000).

A Periodicidade - São os prazos máximos estabelecidos na fase de

acompanhamento do desempenho, para análise dos trabalhos em andamento e/ou

concluídos (LUCENA, 2000).

Os prazos configuram-se como uma excelente característica da avaliação do

desempenho.

A Flexibilidade – é a adaptação do método utilizado às peculiaridades de cada

unidade organizacional e às especificidades de trabalho de cada empregado

(LUCENA, 2000).

A Individualidade - sugere que a avaliação não será realizada sob parâmetros

padronizados e sim com relação às metas individuais, isto é, em relação ao que será

esperado de cada um em seu posto de trabalho (LUCENA, 2000).

Formuladas as características do método, será analisada, conceitual e

tecnicamente, a metodologia proposta, fase por fase, procurando-se visualizar seu

funcionamento, assim como identificar como as características apontadas estão

presentes na sua estrutura. Segundo Lucena (2000, p.26) o processo de avaliação

de desempenho abrange cinco (5) fases: Negociação do desempenho; Análise da

capacitação profissional; Acompanhamento do desempenho; Avaliação do

desempenho e Comprometimento. Cada fase é geradora de uma série de ações que

29

delimitam seu campo de atuação prática e promove sua continuidade e interação

com a fase subsequente.

Chiavenato (2008 p.188-209) afirma que são as pessoas que dão vida à

organização. Elas constituem a mola-mestra da dinâmica organizacional. Para

Chiavenato (2008, p.103), a avaliação de desempenho é uma apreciação do

desempenho de cada funcionário no seu cargo, bem como de seu potencial de

desenvolvimento. Toda avaliação de desempenho tem como finalidade julgar ou

estimular o valor, a excelência e as qualidades de uma pessoa. Entretanto, o autor

versa sobre alguns métodos tradicionais e modernos de avaliação de desempenho e

é importante conhecer a diferença entre eles.

Assim o autor complementa dizendo que avaliar o desempenho de um

grande número funcionários com critério de imparcialidade e justiça e, ao mesmo

tempo, estimulando as pessoas, não é tarefa fácil para as organizações. Por esta

razão a grande maioria das organizações constroem seus sistemas de avaliação

voltados às características e peculiaridades do seu pessoal.

Os métodos tradicionais de avaliação do desempenho mais utilizados,

segundo Chiavenatto (2008, p.195) são: escalas gráficas, escolha forçada, pesquisa

de campo, incidentes críticos e listas de verificação.

O que algumas das organizações estão adotando no seu sistema de gestão

de pessoas é um sistema moderno de avaliação de desempenho, que é denominada

de Avaliação Participativa Por Objetivos (APPO). Como salienta Chiavenato (2008,

p. 240), "A APPO é uma das boas ideias que foram destruídas pelo furor burocrático

de algumas organizações."

A APPO segue em seis etapas:

Formulação de objetivos consensuais: é o primeiro passo da APPO. Um objetivo é uma declaração do resultado que se deseja alcançar dentro de um determinado período de tempo. Os objetivos são conjuntamente formulados entre subordinados e seu gerente através de intensa negociação entre ambos para chegar a um consenso. Os objetivos são consensuais e não impostos de cima para baixo. A superação dos objetivos deve trazer um benefício para a organização e proporcionar uma participação direta do avaliado nesse benefício, como um prêmio ou um esquema de remuneração variável. Mas deve ser um incentivo forte e convincente para dinamizar o desempenho para os fins visados. O desempenho deverá estar focalizado no alcance desses objetivos e sua avaliação dependerá diretamente disso. (CHIAVENATO, 2008, p. 240)

30

Em resumo, o autor acima enfatiza que a definição dos objetivos é um passo

muito importante para que se esclareçam as expectativas que se espera do

funcionário, isto é, daquilo que ele tem consciência quanto ao seu desempenho.

Outro passo importante é que haja uma concordância do funcionário quanto aos

objetivos.

Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos conjuntamente formulados: é imprescindível a aceitação plena dos objetivos por parte do avaliado e o seu comprometimento íntimo em alcançá-los. Esta é a condição sine qua non do sistema. Em alguns casos, celebra uma espécie de contrato formal ou psicológico para caracterizar o acordo feito (CHIAVENATO, 2008, p. 240).

Para que haja comprometimento desse objetivo Chiavenato (2008) ressalta que é

necessária uma negociação e então se faz o contrato de desempenho que irá estabelecer

as perspectivas e os compromissos para o próximo período por escrito. Enfim, nada mais é

do que um contrato feito entre o gerente e o subordinado dos compromissos assumidos pelo

subordinado e responsabilidade do gerente durante o período considerado e das metas e

objetivos que devem ser atingidos.

Negociação com o gerente sobre a alocação dos recursos e meios necessários para alcance dos objetivos: A partir dos objetivos consensuais e estabelecidos o comprometimento pessoal, o passo seguinte é a definição dos recursos e meios necessários para poder alcançá-los eficazmente. Sem recursos e sem meios os objetivos tornam-se quimeras. Esses recursos e meios podem ser materiais (com equipamentos, máquinas e etc.), podem ser humanos (equipe de trabalho etc.), como podem ser investimentos pessoais em treinamentos desenvolvimento do avaliado (orientação, aconselhamento etc.). Os recursos representam uma forma de custo para alcançar os objetivos almejados (CHIAVENATO, 2008, p. 240)

Ainda segundo o autor, enquanto o subordinado executa as tarefas o gerente

proporciona recursos necessários para isso. Os recursos poderão ser de formar

equipes ou pessoas, orientação, equipamentos, supervisão, retroação, etc. Ambas

as partes do contrato entra com sua responsabilidade. O subordinado cobra esses

recursos enquanto o gerente cobra os resultados. O contrato baseia-se em duas

peças principais; relatório de responsabilidades básicas e padrões de desempenho

para cada um deles. Este relatório de responsabilidades básicas estará relacionado

todas as atividades que o funcionário deverá desempenhar, já nos padrões de

desempenho vão estar às descrições dos resultados ou objetivos a serem atingidos.

31

Enfim, Chiavenato (2008), o ciclo da APPO define objetivos e

responsabilidades, desenvolvem padrões de desempenho e, de novo, redefini

objetivos e assim por diante. Ou melhor, está mais dirigida para o planejamento do

desempenho futuro do que para o julgamento do desempenho passado.

Em relação à avaliação de desempenho, pode-se advertir que é um tema que

envolve várias questões, que de certa forma acabam por contribuir para uma visão

bem ampla acerca da temática. Contudo, o simples elencar de algumas questões

pertinentes a avaliação do desempenho como: por que algumas empresas falham ao

avaliar seus funcionários; qual a avaliação mais eficaz; como avaliar, dentre outras,

representam variáveis que acabam por explicitar por si só a complexidade, a

ambivalência e o paradoxo próprio do assunto.

Tais condições traduzem, na verdade, processos psicológicos competente do ser humano. Ao mesmo tempo em que ele almeja conhecer a opinião do outro sobre si, ele a nega ou rejeita. Deseja anunciar seu julgamento sobre as pessoas e tem medo de fazê-lo. (BERGAMINI, 1998, p. 72).

A compreensão dessa eficácia comportamental tem sido ao longo do tempo um

padrão em toda a história da ciência da conduta humana, e mesmo, a sua

preocupação central.

Avaliar é apreciar, estimar, fazer ideia de ajuizar, criticar ou julgar. Segundo

Wagner Siqueira (2002, p. 56), “A avaliação de desempenho é a critica que deve ser

feita na defasagem existente no comportamento do empregado entre a expectativa

de desempenho definida com a organização e o seu desempenho real”.

Para Chiavenato (2004, p. 223) “A avaliação do desempenho é o processo

de rever a atividade produtiva passada para avaliar a contribuição que os indivíduos

fizeram para alcance dos objetivos do sistema administrativo”.

O autor acima ratifica que as práticas da Avaliação do Desempenho não são

novas, desde que um homem deu um emprego ao outro, seu trabalho passou a ser

avaliado. A Avaliação de Desempenho ganhou lugar nas organizações como forma

de controle e disciplina de seus colaboradores, através de um processo envolvendo

metas e resultados. Constatou-se que as organizações conseguiram resolver os

problemas relacionados com a máquina, porém nenhum progresso foi alcançado em

relação ao homem e a eficiência das organizações ainda estava a desejar.

32

As práticas de avaliação do desempenho não são novas. Surgiram no momento em que a pessoa deu emprego a outra, o que gerou a necessidade de estabelecer uma relação entre o gasto do empregador e a contrapartida do desempenho do contratado, surgindo assim o processo avaliativo (CHIAVENATO, 2004, p. 323).

O processo de avaliação do desempenho é muito admirável em uma

organização, pois ele irá mensurar aspectos intrínsecos a peculiaridade de cada

colaborador. Segundo Bergamini (1998, p. 74), “o processo que conduz a esse

crescimento envolve, de um lado, a interação com os outros e, de outro, uma

corajosa introspecção”

CAPÍTULO III

ESTUDO DE CASO

A empresa estudada é uma microempresa atuante no mercado de interiores.

Sediada na cidade do Rio de Janeiro, a empresa é organizada em sociedade por

cotas de responsabilidade limitada – Ltda. Encontra-se em atividade desde agosto

de 2003.

3.1 PARTICIPANTES

Os participantes desta pesquisa foram cinco supervisores que atuam no ramo

da venda de balcão e telemarketing.

3.2 ANÁLISE DOS RESULTADOS

Neste tópico serão apresentados os resultados realizados na pesquisa de

campo com os supervisores que atuam nos seguimentos de venda: venda pessoal,

36

A principal vantagem competitiva das organizações tem sido as pessoas

que nelas trabalham. Com isso vendedores especializados em suas áreas e que

desempenham suas funções com eficácia tem sido o diferencial para a vantagem

competitiva entre as organizações. Tal pressuposto pode ser ratificado nos gráficos

5 e 6.

37

O gráfico nº 5 dispõe que 80% dos entrevistados entendem que os

treinamentos ajudam a otimizar as vendas. 20% julgam que não há muita

ligação. Pelo gráfico 6 as respostas dos entrevistados são ratificadas, pois 80%

deles julgam muito importante a atualização em relação ao produto e serviço.

Nesse mercado, tão competitivo, a qualificação dos colaboradores é

fator que contribui diretamente para o sucesso organizacional; treinamentos

dado com frequência, bem como planos de carreiras, salários e comissões

para os vendedores são fatores que fazem diferencial para a organização, pois

as empresas são constituídas de pessoas e são elas que levantam e derrubam

uma empresa.

As empresas devem buscar profissionais com o perfil para trabalhar com

o público, e que esse empregado tenha prazer em atender os clientes, caso

contrário não adianta oferecer melhorias contínuas e salários altos porque esse

funcionário estará sempre desmotivado. A alocação dos empregados é

fundamental para a empresa, pois as pessoas que lidam com cliente têm uma

grande responsabilidade, pois são eles, os vendedores, que direcionam a

venda e muitas vezes convencem o cliente a optar por um ou outro tipo de

produto e serviço; portanto ter colaboradores comprometidos, motivados e

alocados corretamente é fundamental para que a empresa tenha um nível de

serviço à frente dos seus concorrentes.

Muitas vezes, as organizações atribuem o fato de não alcançarem seus

objetivos a seus vendedores; porém a responsabilidade pode ser tanto da

empresa quanto do vendedor, pois ambos têm que ter o mesmo objetivo em

comum para o sucesso das empresas. Às vezes a organização não oferece

condições adequadas para o melhor desempenho de seus vendedores, com

isso acaba deixando de ter uma equipe motivada, estimulada e treinada. Com

esses requisitos esse vendedor trabalhará melhor e com comprometimento

para o alcance dos resultados.

O treinamento repara o trabalhador para realização de sua função através

da aquisição do conhecimento, prática, e da conduta necessária, sua duração é

de curto prazo e seu retorno é imediato, pois o conhecimento do produto é

primordial para o sucesso da negociação, independentemente do ramo de

38

atuação. Facilita a argumentação das objeções feitas pelo futuro cliente,

transmitindo segurança e credibilidade do produto.

Segundo Kotler (2000), atualmente, em meio à velocidade com que o

mercado mundial tem se modificado, as empresas cada vez mais precisam se

adaptar a estas mudanças com a máxima velocidade, para que estejam aptas

a atenderem satisfatoriamente seus clientes e assim permanecerem no

mercado. A busca por diferencial precisa ser constante, pois com o exacerbado

aumento da concorrência na área de beleza torna-se cada vez mais difícil atrair

e mais ainda, fidelizar um cliente.

Inegavelmente, todo o negócio gera interesses corriqueiros ou distintos

entre os envolvidos para que sejam alcançados da maneira mais apropriada de

acordo com toda a expectativa gerada para esta finalidade.

Contudo, a eficácia para o resultado de um negócio será inteiramente

proporcional ao planejamento desenvolvido na fase de preparação. É essencial

para uma negociação exitosa a percepção de todas as variáveis disponíveis a

serem utilizadas no composto negocial. A análise destas variáveis indicará de

que maneira serão traçadas as estratégias do negócio, aproveitando todos os

elementos oportunistas e minimizando todos os riscos vinculados.

O conhecimento dos fatores que envolvem uma negociação somente será

possível pelo ato de preparar, elemento chave para o sucesso do negócio, que

automaticamente elucidará os indicadores estratégicos para o

comprometimento de um planejamento adequado a cada perfil e a cada

situação, conforme ratificado nos gráficos 7 e 8.

39

Observa-se que no gráfico 7, 80% dos entrevistados atualizam seus

conhecimentos através de eventos, treinamentos e alinhamento interno na

empresa. 20% ressaltam que a mesma ocorre com ajuda dos supervisores e

gestores.

O gráfico 8 mostra que os produtos são mais vendidos pois o

desempenho profissional são relevantes para o processo de venda, como

avalia 60% dos entrevistados. Outros 40% ratificam que tal fato ocorre pela

percepção no aperfeiçoamento regular.

Dentre outros aspectos importantes no atendimento ao cliente, estão a

percepção e a empatia.

Simplificando, percepção é a forma como avaliamos alguém. Essa

avaliação é algo perigoso, pois muitas vezes as impressões pessoais e o

preconceito podem prejudicar o andamento de um atendimento.

Um cliente pode ser julgado, talvez, por ser analfabeto, ter sotaque, pelo

seu endereço, entre outras coisas, e o atendente lhe tratar de forma diminuída

ou lhe julgar como alguém que não precisa ser bem atendido.

Quanto à empatia, ela acontece quando o atendente consegue se

colocar no lugar do cliente e ver sua reclamação do ponto de vista do próprio

cliente. A empatia também significa saber escutar, ou seja, prestar atenção ao

que o cliente está dizendo.

O cliente satisfeito, ele permanece fiel por mais tempo, compra mais à medida que a empresa lança novos produtos ou aperfeiçoa algum produto já existente, fala favoravelmente da empresa e de seus produtos, dá menos atenção a marcas e propaganda concorrentes e á menos sensível ao preço.(KOTLER, 2000, p.70).

Esta retenção é proveniente de um cliente que recebe um atendimento

excelente. Aquele atendimento que atende a tudo o que o ele espera. É

evidente que cada cliente tem um conceito distinto do que vem a ser um

40

atendimento satisfatório. Dentre outros aspectos importantes no atendimento

ao cliente, estão a percepção e a empatia.

De acordo com os autores citados ao longo deste estudo, como Phillip

Kotler, Idalberto Chiavenato e outros, notou-se que a maioria tenta passar

praticamente as mesmas informações só que escritas de forma diferente, cada

um com seu estilo próprio.

Portanto, mediante interpretação destas bibliografias foi ressaltado

também a importância de investimento da empresa em seus funcionários,

especialmente seus atendentes, com a intenção de que eles entendam sua real

importância e se sintam felizes em poder contribuir para que os objetivos

organizacionais de um atendimento de qualidade sejam alcançados da melhor

forma, por terem sido capacitados para desenvolver suas atividades.

Mediante a evolução dos funcionários, seus superiores passam a

descobrir o potencial que cada um tem e começam a guiá-los de acordo com a

necessidade da empresa, para que estes possam preencher cargos mais altos

e possam adquirir responsabilidades mais complexas. Assim, a carreira do

funcionário entrará em ascensão, podendo este obter benefícios para sua vida

pessoal e otimizar resultados dentro da empresa.

A hipótese foi confirmada, pois o conhecimento do produto se mostrou

muito importante para a venda na maioria dos casos, estando empatados em

segundo lugar se atualizarem em relação ao produto e sua eficiência e em

terceiro qualidade do produto.

Os vendedores consideraram importante se atualizar em relação ao

produto, que treinamentos que as empresas aplicam ajudam a vender.

A maioria dos vendedores questionados nunca financiou seus

treinamentos e uma minoria dos que financiaram acham que o treinamento

ajuda pouco na venda, recebem irregularmente treinamento na empresa.

Nenhuma das respostas dos vendedores considerou que o produto se

vendia sozinho, o sucesso das vendas estava atrelado na maioria pelo

41

desempenho e experiência são decisivos e em segundo lugar à participação

em treinamentos.

Por fim todos os vendedores responderam que comprariam o

produto/serviço que vendem se fosse preciso.

42

CONCLUSÃO

O treinamento e desenvolvimento organizacional são para as empresas

capacitarem seu pessoal preocupando-se com os fatores que influenciam no

desempenho e satisfação do pessoal, os métodos e procedimentos para

maximizar o desempenho e a satisfação no trabalho.

Ajudando a empresa a alcançar seus objetivos; o mais economicamente

possível; mudando as atitudes das pessoas; melhorando o clima

organizacional; diminuindo os acidentes de trabalho; aumentando a motivação

e tornando às mais receptiva à chefia. Preparando o pessoal para tarefas

peculiares à organização, reduzindo ou eliminando a diferença entre o atual

desempenho do pessoal e os propostos pela empresa e proporcionando aos

funcionários de todos os níveis a obterem o conhecimento, a prática e a

conduta requeridos pela organização.

Assim sendo foi validada a hipótese em que ratifica que os recursos

materiais e humanos pode ser um fator escasso nas empresas que buscam

oferecer melhores treinamentos.

Em um ambiente competitivo, onde ocorre muita cobrança no

atingimento de metas e resultados em longo prazo podem ser um ofensor dos

gestores.

A falta de desenvolvimento interno ou contratação/seleção de

profissionais específicos podem ser um grande fator responsável pela

qualidade dos conteúdos e absorção das informações ofertadas para os

colaboradores. Verificou-se ainda a importância do conhecimento do produto

para o sucesso das vendas, principalmente no que tange as ferramentas

utilizadas neste processo, para isso, a organização deverá investir em

treinamento, pois ele é imprescindível para se obter boa comunicação, foco nos

resultados e bom atendimento no segmento dos serviço

Em um mundo cada vez mais competitivo e em crescimento, as

empresas devem procurar estar sempre investindo no seu capital intelectual,

43

pois as pessoas quando estão motivadas, sempre estão oferecendo mais do

que se espera delas e acabam comprometidas, ou seja, vestindo a camisa da

organização dando cada vez mais de si e claro tornando o ambiente de

trabalho mais produtivo.

O treinamento real é o que se deve ser aplicado, diferentemente daquele

antigo treinamento, no qual se trata o cliente como criança e ofende sua

inteligência, não solucionando seus problemas, mas na base do sorriso forçado

e mecânico.

O real treinamento é aquele que traz resultados eficazes, como orientar

os membros da organização a entenderem o que o cliente precisa tratar os

clientes de forma personalizada, pois cada um tem uma necessidade diferente

e cada caso é único; saber controlar os próprios sentimentos e nunca cair na

inércia, sendo sempre revisto e lembrado, para que o processo não morra.

Observou-se também que o relacionamento com o cliente é o elemento

fundamental para manter a fidelidade e alcançar os potenciais clientes. As

ferramentas de venda direta proporcionam o crescimento da empresa tanto no

que se refere aos produtos de cosméticos quanto ao posicionamento desta

com relação ao mercado econômico.

Um ótimo vendedor independe do tipo de venda que realiza, por ter sido

capacitado, será um ótimo supervisor e isso é vantagem competitiva. Saber

que a qualidade de seus funcionários é superior aos de suas concorrentes

também se torna vantajoso.

De acordo com os autores das obras pesquisadas, as empresas

conseguem obter vantagem competitiva quando conseguem atender bem seus

clientes, pois o cliente satisfeito não gera reclamação e ainda passa à diante

uma ótima visão da marca, realizando o marketing boca-boca, o que

automaticamente gera o aumento do seu número de clientes.

Sem clientes a empresa não caminha, isto é, não acontece. Portanto,

clientes precisam ter seu merecido valor e serem respeitadas como seres

humanos.

44

O cliente está sempre procurando produtos de qualidade e serviços que

satisfaçam as suas necessidades e desejos, mas acima de tudo ele quer ser

bem tratado, não só no momento da venda, mas depois dela também; as

empresas que focarem todos esses fatores verão suas receitas aumentarem e

os seus custos diminuírem, e o mais importante, a obtenção de clientes

permanentes, que quando são fidelizados deixam de ser clientes e passam a

ser parceiros.

45

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

ALBERTON, Anete. Meio Ambiente e Desempenho Econômico-Financeiro: o Impacto da ISO 14001 nas Empresas Brasileiras. Tese (Doutorado em Engenharia de Produção). Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC), Florianópolis, 2003.

BOOG, Gustavo G - MANUAL DO TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO

Rio de Janeiro. Editora Pearson Educacion do Brasil, 1999.

CAMPOS , V. F. T.Q.C. Controle da Qualidade Total (no estilo japonês). 5ed., ., Rio de Janeiro: Bloch Editores S.A, 1994.

BENSOUSSAN, E & ALBIERI, S. Manual de higiene segurança e medicina do trabalho. São Paulo: Atheneu, 1997.

BERGAMINI, Cecília, W. Desenvolvimento de recursos humanos: uma estratégia de desenvolvimento organizacional. São Paulo: Atlas, 1999.

BRASIL. MINISTÉRIO DO TRABALHO E EMPREGO. Normas Regulamentadoras. Disponível em: < http://www.mte.gov.br/Empregador/segsau/ Legislacao/Normas.

CAMPOS, Lucila Maria de Souza. SGADA – Sistema de gestão e avaliação de desempenho ambiental: uma proposta de implementação. Tese Título de Doutor em Engenharia, Pós-Graduação em Engenharia de Produção. UFSC, santa Catarina 2001.

CARVALHO, A. B. O que esperar da série ISO 9000. Banas Qualidade, São Paulo, n. 100, p. 42, set. 2000.

46

CARVALHO, Maria do Carmo Nasif de, GESTÃO DE PESSOAS, 2004. Editora

Senac.

CHIAVENATO, Idalberto, 1992. RECURSOS HUMANOS, São Paulo, Editora

Atlas

CHIAVENATO, Idalberto. 1994. Gerenciando pessoas. 2ª edição. São Paulo:

Editora Campus.

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 7ª Ed. Rio de Janeiro: Campus, 2004.

CURY, Antônio. Organização e métodos – uma visão holística. São Paulo: Atlas, 2000.

COSTA, Benny Kraner. Marketing de Relacionamento. São Paulo: USP,

2006.

CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando pessoas, 2ª Edição. São Paulo: Makron Books, 1994.

Gestão de pessoas. São Paulo: Campos, 2004.

DIESEL, L.; FLEIG, T.C.; GODOY, L.P. Caracterização das doenças profissionais na atividade de construção civil de Santa Maria, RS. Disponível em: http://www.higieneocupacional.com.br/download/doencas-const-civil.pdf. Acessado em: 9 de julho de 2013.

47

DRUCKER, Peter. O gerente eficaz. Rio de Janeiro: Zahar, 2000.

FACCHINI, L.A., WEIDERPSS, E., TOMASI, E. Modelo operário e percepção de riscos ocupacionais e ambientais: o uso exemplar de estudo descritivo. Revista de Saúde Pública, 25 (5): 394-400. 2001.

MACIAN, Lêda M. Treinamento e desenvolvimento de Recursos Humanos. São Paulo: EPU, 1998.

MATTOS, Ruy de. O desenvolvimento humano nas empresas. Brasília: Livre, 1992.

MORAES, Giovanni. Normas Regulamentadoras Comentadas. Rio de Janeiro, Ed. Giovanni Moraes, 2002.

NAETHE, Pedro. A educação flexível: opção para o desenvolvimento pessoal. Recursos Humanos: foco na modernidade. ABRH Rio. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1992.

NOGUEIRA, Heloiza M. FARIA. Treinamento de recursos humanos como fator ou produtividade. In: Caderno Cândido Mendes, 1992.

OLIVEIRA, Sidney T. Sistemas de qualidade, auditoria e certificação, Rio de Janeiro: FGV/MBA, 1999.

PAIVA, M.S. e SALGADO, M.S.; Treinamento das equipes de obras para implantação de sistemas da qualidade XXIII Encontro Nac. de Eng. de Produção - Ouro Preto, MG, Brasil, 21 a 24 de out de 2003