UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO NA GESTÃO DE

PROJETOS

Por: Jairo Silva Ferreira

Orientador

Prof. Nelsom Magalhães

Niterói /Rio de Janeiro

2016

DOCUMENTO PROTEGID

O PELA

LEI D

E DIR

EITO AUTORAL

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO NA GESTÃO DE

PROJETOS

Apresentação de monografia à AVM

Faculdade Integrada como requisito parcial para

obtenção do grau de MBA em Gestão de Projetos.

Por:Jairo Silva Ferreira .

3

AGRADECIMENTOS

Agradeço à Deus,por tudo

que já me deu e pela coragem para

enfrentar mais esse desafio.

4

DEDICATÓRIA

A minha esposa Adriana

que me incentivou e aos meus filhos

Murilo ,Vitória, Gabriela, amores da

minha vida.E aos meus queridos pais

Anna e João .

5

RESUMO

Este trabalho descreve os vários desafios em ampliar a percepção e a

consciência de líderes ,gestores e estudiosos para o papel da liderança no

contexto dinâmico das mudanças em prol do sucesso do projeto; assim como

os desafios da responsabilidade do líder pela formação da equipe, assim como

da necessidade de sua auto análise e de sua própria formação e reformulação

de atitudes e métodos , que impactam o gerenciamento de pessoas nas

organizações . Este trabalho também valoriza a motivação como especial

ferramenta na transformação das organizações,com vistas a uma estrutura

mais dinâmica , flexível e responsável.

6

METODOLOGIA

Para a pesquisa deste trabalho foi feita uma pesquisa bibliográfica

nos livros da Fundação Getúlio Vargas,que compõem as Publicações FGV

Management , como também pesquisas na internet.

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I

Liderança e Motivação 09

CAPÍTULO II

Gerenciamento de Pessoas em Projetos 21

CAPÍTULO III

Desenvolvimento de Equipe 31

CONCLUSÃO 39

BIBLIOGRAFIA 41

ÍNDICE 42

ÍNDICE DE FIGURAS 00

ANEXOS 00

8

INTRODUÇÃO

O presente trabalho aborda a importância da liderança nas empresas e

apresenta modelos de comportamentos e desenvolvimento de habilidades de

liderança. Compreende-se que o talento humano é um dos recursos mais

valiosos presentes em uma empresa e um dos grandes desafios na gestão de

pessoas em projetos é o de gerar um sério comprometimento do colaborador

com a organização.

A importância da motivação para a atividade da liderança ,aspectos

conceituais e teorias motivacionais que podem ser utilizadas pelos lideres para

provocar a motivação dos seus liderados ,pode ser a diferença entre o sucesso

e o fracasso empresarial . A forma como as organizações selecionam ,treinam

e gerenciam seus colaboradores,ou seja o processo pelo qual as organizações

desenvolvem seu capital humano são de fundamental importância para

aumentar sua competitividade,propondo um perfeita interação dos profissionais

com o sistema e os resultados do negócio.

O mercado exige habilidades como trabalhar em grupo,lidar com novas

tecnologias e conhecimento em varias áreas. O líder e sua equipe necessitam

serem flexíveis e,não buscar somente o conhecimento,mas serem criativos.

É de suma importância a execução de uma liderança ativa nas

organizações e como os lideres estão buscando desenvolver o talento presente

em suas equipes.

Segundo Mussak: ” Os lideres desempenham o papel de grandes

homens que estimulam as pessoas a aprender,a ampliar suas

capacidades,definir seus objetivos e aperfeiçoar seus modelos.O líder deve

saber integrar o aprendizado,fazer com que as pessoas possam enfrentar os

problemas que surgirem,de forma produtiva,desenvolvendo novos

conhecimentos.

O líder tem a obrigação de despertas dos colaboradores a vontade de

querer aprender e sempre se aperfeiçoar a fim de atingir e ultrapassar metas

estabelecidas e alcançar novos patamares de

desenvolvimento”.(MUSSAK,2010,p.54)

9

CAPÍTULO I

LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO

...Deus é maior que todos os obstáculos.

O tema liderança tem ocupado um lugar de destaque nas discussões em

congressos ,palestra nas empresas,dentro das salas de aulas e em qualquer

oportunidade em que pessoas se encontrem para discutir os destinos dos

negócios,em um mercado tão competitivo em constante mutação. Como

conseguir resultados por meios das pessoas tornou-se um aspectos

importante a ser considerando ,para avaliar a maneira pela qual as

organizações se desenvolvem,sobrevivem e prosperam.O crescente interesse

pelo tema reflete a busca da sociedade,do país e das organizações por

pessoas em todos os níveis e esferas de poder,capazes de conduzir os

grandes momentos da história.

Sabe-se que gerenciar um empresa é gerenciar a mudança,o que

significa enfrentar a velocidade e complexidade das mudanças

rápidas,confrontar-se com as ambigüidades,compreender a necessidade do

mercado e antecipar-se às suas expectativas,garantir um sentido de direção

em meio ao caos e,acima de tudo,manter a calma diante da perda de

significado do que ajudou a construir (Motta,1999:XV).Assim torna-se

necessária um constante revisão dos comportamentos e atitudes gerenciais.

O ingresso do novo milênio tem levado pessoas e organizações a refletir

e a buscar o verdadeiro significado do papel que representam.Para as

organizações amplia-se a percepção de um novo papel a desempenhar e a

necessidade de buscar alinhamento e integração entre o meio ambiental,social

e o mundo dos negócios. Para as pessoas,amplia-se a necessidade não só de

10

encontrar identificação e satisfação com o seu trabalho,como também de

contribuir para um bem maior.

O envolvimento das pessoas com o trabalho que executam e a

motivação para executá-lo independem da importância da atividade no tocante

a ser mais estratégica do que operacional, mais intelectual do que braçal. A

motivação quando presente,libera a energia fantástica que conduz pessoas à

realização,tão pouco considerada no trabalho escravo.(Cavalcante,2005,p.15 a

18).

1.1. O novo papel do líder em tempos de crise de liderança:

A auto-suficiência da abordagem técnica ,tão valorizada pelos lideres do

passado,vem demonstrando não ser mais suficiente,pois,mais do que saber o

que deve fazer as pessoas querem oportunidade para utilizar seus

conhecimentos ,talentos e competências,e para sentir-se importantes e

envolvidas na construção do futuro da organização ao que pertence.Os lideres

precisam descobrir que seu papel mudou de forma significativa;como

conseqüência ,o comportamento também precisa mudar. O desafio critico em

que se encontram se refere ao fato de assumir nova responsabilidades,que

devem estar voltadas não apenas para atingimento das metas

organizacionais,como também para o desenvolvimento de pessoas e de novos

lideres capazes de dar continuidade ao constante processo de adaptação das

organizações no contexto em que se inserem .

As empresas têm avaliados seus resultados e interpretado seu

sucesso,principalmente,por meio de aspectos tangíveis e mensuráveis

,traduzidos pelos números e percentuais apresentados em seus balanços.Há

uma valorização maior do pensamento imediatista ,de curto prazo e com

soluções rápidas para os problemas”urgentes”.O resultado se reflete no

comportamento “bombeiro”,tão familiar nas organizações.Apaga-se incêndio o

tempo todo. A frase “não tenho tempo”,que tanto ouvimos dos gestores traduz

o despreparo de alguns para lidar com a complexidade da realidade e perceber

como os diferentes problemas,em diferentes esferas,estão correlacionados

11

entre si. Mergulhados na rotina administrativa,nas muitas reuniões a

participar,nas decisões a tomar e em tantas atividades do dia-a-dia

gerencial,muitas vezes os gestores não conseguem enxergar alem do seu

pequeno mundo do trabalho,permanecendo à parte do todo maior.

Assumir a responsabilidade pelo meio ambiental e social e pela

satisfação das necessidades não materiais e sociais do ser humano por meio

do trabalho em equipe são algumas das questões relevantes cada vez mais

presentes nas organizações. Assim, elevar o nível de consciência

corporativa,para que as organizações possam compreender e se comprometer

em assumir a função transformadora na sociedades e no seu próprio ambiente

de trabalho,é o desafio que se impõe.(Cavalcante,2005,p.21e22).

Para que novos valores possam emergir juntamente com novas atitudes

e padrões de comportamento,os lideres devem abrir mão das praticas

autoritárias que predominavam do antigo paradigma industrial.

A estrutura organizacional em níveis de poder, herança da visão

mecanicista que caracterizou a era industrial ,criou uma separação entre as

pessoas no ambiente de trabalho e, principalmente ,entre as pessoas e o

trabalho.

O que hoje vemos acontecer na pratica das organizações é a

valorização da ação e da responsabilidade individual pelo resultado do trabalho

que é coletivo, existindo por parte dos membros da equipe dificuldade em

entender a totalidade e a união e,conseqüentemente ,a importância da

interação com o próximo.

Em muitas organizações, a troca de informações sobre experiências,

conhecimentos e habilidades encontra barreira hierárquicas e barreiras

funcionais. A máxima “informação é poder” ainda reflete a valorização da

hierarquia e a comunicação deficiente por meio de diversos níveis.Alem dos

problemas proveniente da divisão em níveis de poder ,as organizações

enfrentam também a dificuldade com a divisão em setores de especialização.A

conseqüência é a ineficácia organizacional.

O novo paradigma para as organizações pressupõe troca ,

participação,rede de relações,aprendizagem individual e coletiva,favorecendo

a conexão afetiva e intelectual entre as pessoas ,tornando o trabalho um

veiculo de satisfação ,realização e crescimento pessoal.Surge uma nova

12

postura profissional que diminuem a dicotomia entre trabalho e prazer,entre

convicções e carreira,e entre éticas pessoais e profissionais.

A transformação do modelo gerencial do passado,no qual o homem era

percebido como peça de uma engrenagem,para o modelo que coloca o ser

humano no centro do universo corporativo,incitando-o ao autoconhecimento,ao

autodesenvolvimento e proporcionando a oportunidade para que assuma as

rédeas de sua vida e carreira,não é uma tarefa fácil e constituem um desafio

para os lideres. A ação de deixar de dirigir para influenciar é uma grande

mudança para quem passou anos dizendo às pessoas o que fazer.

As pessoas estão conversando sobre questões significados e

valores,demonstrando um desejo de serem mais dos que os cargos que

ocupam no seu trabalho e, também um desejo de ser orgulharem da empresa

da qual fazem parte.

Gerenciar mudanças é gerenciar pessoas no processo de mudança ,o

que significa lidar com uma questão,embora comum e esperada,inegavelmente

perturbadora e frustrante para os lideres,que é resistência à mudança.

Esse aspectos integrante do comportamento humano tem levado as

organizações ,muitas vezes,a experimentarem dificuldade quanto à adesão e

ao comprometimento dos empregados com os programas de mudança. Não

se pode negar o papel que ocupam as organizações na vida das pessoas,já

que estas passam grande parte do seu tempo em estreita relação com aquelas.

A mudança organizacional,mesmo quando intencional, não pode assim

ser entendida somente sob a ótica de estratégias, processos ou tecnologias,

ainda que,em alguns casos,até mesmo a tradição funcionalista que tem

dominado os texto sobre gestão de mudanças reconheça a dimensão social

como uma variável determinante das possibilidades de sucesso das

organizações. É preciso que se veja a mudança organizacional também como

uma mudança de relações : do individuo com a organização,dele com os seus

pares,da organização com a sociedade,do indivíduo com a sociedade e dele

consigo mesmo .

Assim ,à medida que as pessoas são convidadas a criar e aperfeiçoar

continuamente processos e relações de trabalho,pode-se gerar um poderoso

compromisso com a mudança.

13

Os lideres do futuro,em verdade,poderão ser os mesmos lideres do

presente,não havendo necessariamente uma mudança de pessoal,mas uma

mudança pessoal interna do líder,voltada para os valores ,princípios e caráter.

Se o líder quer agregar valor à organização aos produtos e aos clientes

é preciso ter valor para agregar. As pessoas seguem alguém,depois seguem

um plano.

Em momento de transição e incerteza , o líder precisa mostrar o

caminho em meio ao caos, dar luz a novas possibilidades e induzir pessoas a

acreditar na sua visão de futuro. Mais do que nunca ,suas

habilidades,conhecimentos e atitudes devem ser aceitos e reconhecidos pelo

membro de sua equipe como capazes de dar a direção e o significado do

trabalho,alem de serem incapazes de provocar a caminhado sinérgica de seus

componentes, por meio da criação,do fortalecimento e manutenção da rede de

relações e do apoio à troca e ao compartilhamento .

Na maioria das vezes , vamos muito longe para buscar o que esta tão

perto. Para nos tornarmos um líder ,o primeiro passo deve estar voltado para a

transformação pessoal,que se dará por meio do questionamento constante de

crenças e valores que servem de base para as ações e decisões gerenciais, e

para a criação de um clima de confiança e respeito que elevará à

concretização da visão de futuro que se quer para as organizações,as pessoas

e a sociedade.(Cavalcante,2005 p.27a36 ) .

1.2.Competência de liderança:

O líder precisa ter flexibilidade na relação com os liderados,alternando o

seu estilos de atuação em função dos aspectos situacionais.Isto significa que o

líder necessita ter sensibilidade e habilidades para atender às diferentes

demandas.

Bennis(1996) afirma que não se pode ensinar liderança,uma vez que as

bases da liderança são caráter e julgamento – valores que não se ensinam.

Drucker (2003),por sua vez, diz que liderança pode e deve ser

aprendida.

14

Boyett e Boyett (1999) afirmam que podemos aprender as técnicas ,as a

habilidades,os estilos de comunicação,assim como podemos dominar as

teorias,as estratégias e as táticas de liderança.

O que não é fácil e rápido é aprender os sentimentos ,a intuição,a

emoção,as sutilezas, os desejos,os cuidados,a empatia e o entusiasmo,enfim

,a paixão por liderança.

Para Kouzes e Posner ( 2003),a liderança é um conjunto reconhecível

de habilidades e práticas que estão disponíveis para todos e pode ser

encontrado em qualquer parte,não apenas nos níveis mais altos das

organizações .

1.3. Gerenciamento e liderança:

Uma distinção entre o líder e o administrador ou gerente é feita por

Lapierre ( segundo Bergamini ,1994:110-111),para quem o gerente é alguém

que dirige uma empresa de maneira a ser eficiente e eficaz em uma estrutura

interna ordenada,regulamentada e hierarquizada.Por outro lado ,”o líder

apresenta-se como uma pessoa que dirige e inicia uma empresa

,centrada,antes de mais nada ,na sua visão pessoal”. Ele reage de acordo

com a sua realidade interior,sendo proativo em relação ao ambiente, e esta

mais centrado na sua própria pessoa ,do que nos regulamentos e hierarquias.

McLean e Weitzel ( segundo Bergamini,1994:111) também propõem

alguns termos que diferenciam o administrador do líder.

O administrador é aquele que faz as coisas de maneira certa e que tem

as seguintes qualificações: “ restringir,controlar,agir com segurança,moldar

,forçar,regulamentar ,sufocar , enrijecer , ser autoritário ,ser consistente”.

O líder ,por sua vez ,faz as coisas

certas,”capacitando,arriscando,libertando,desenvolvendo,desafiando,participan

do,sendo flexível,democrático,prognosticando “.

Covey (1996:163) afirma que a “ liderança estar mais voltada para fazer

as coisas certas,enquanto a gerência se preocupa em fazer certo as coisa “.

15

“ Se existe uma distinção clara entre os processos de gerência e de

liderança,esta é a diferença entre conseguir que os outros façam e conseguir

que os outros desejem fazer”. Os lideres estabelecem uma relação de

credibilidade com as pessoas por meio de suas ações,e esta é a base da

liderança (Kouzes e Posner,1994:26).

Bennis(1996) sintetiza os diferente posicionamentos sobre o

comportamento de gerentes e líderes.

Gerente é aquele que administra ,prioriza sistemas e estruturas,tem ima

visão de curto prazo,pergunta como e quando,exerce o controle,aceita e

mantém o status quo,é o clássico bom soldado,e faz certo as coisas(é

eficiente).

Líder é aquele que inova,prioriza as pessoas,tem perspectiva de

futuro,pergunta o quê e por quê,inspira confiança,desafia o status quo ,é a sua

própria pessoa ,faz a coisa certa(é eficaz).

A transformação organizacional por que as empresas vêm passando nos

últimos anos tem requerido de 70 a 90% de gerenciamento, afirma

Kotter(1997).Mas ,por questões históricas,o que presenciamos nas

organizações é exatamente ao contrario,mais gerenciamento endetrimento da

liderança.No século XX,o desenvolvimento de profissionais de negócios era

feitonas salas de aulas e no trabalho centralizado na administração,isto é ,as

pessoas eram ensinada a planejar, fazer orçamentos organizar ,designar

pessoal,controlar e resolver problemas . Somente na ultima década, boa parte

da a atenção se transferiu para o desenvolvimento de líderes,pessoas que

podem criar e transmitir estratégias.Como a gerencia trata basicamente do

status quo e a liderança trata principalmente da mudança,há uma premência

,neste momento de mudanças profundas e velozes,de se criarem líderes, de as

empresas se posicionarem como incubadoras de liderança.

Byham (2003) afirma que encontrar e atrair líderes está ficando cada vez

mais difícil. As organizações têm basicamente três opções para lidar com esta

realidade:contratar pessoas,cada vez mais caras,de fora da organização;deixar

a empresa navegar e aguarda o futuro; ou utilizar as pessoas da organização e

,conseqüentemente ,desenvolver seus próprios líderes em busca do

crescimento sustentável da empresa.

16

Se ,por um lado cresce a demanda das empresas por gerentes com

perfil de líder , mais dinâmicos,flexíveis ,comunicadores,inovadores,com visão

de longo prazo, por outro percebe-se a dificuldade de encontrá-los no

mercado.(Cavalcante,2005,p.60 a 62).

Quase todos os autores de liderança apresenta uma lista própria de

características que os líderes têm ou devem ter.São ,aparente mente ,padrões

rígidos e de acordo com as experiências individuais .

Com freqüência,é preciso mesclar competências opostas para gerar

rentabilidade e produtividade,continuidade e eficiência ,comprometimento e

entusiasmo,bem com adaptabilidade e inovação,exigências do século XXI para

os líderes globais.

Até que o líder possa entregar todos os papéis ,dominar as

competências ,utilizá-las de forma adequada ,há longo caminho a percorrer.O

caminho é tão importante quanto ao destino. É um aprendizado contínuo,aliado

a um processo de transformação que requer esforço concentrado para

compreender novos conceitos e praticar novas

habilidades.(Cavalcante,2005,p.72e73).

1. 4. Motivação:

Conforme Heckhausen, diz que:

“Motivação é o empenho de aumentar

ou manter tão alto quanto possível a

capacidade de um indivíduo, a fim de

que este possa alcançar excelência na

execução das atividades das quais

dependam o sucesso ou o fracasso da

organização a que pertence”

(HECKHAUSEN, 1967, p.32).

17

Quando um indivíduo assume um cargo de gestão ,imediatamente

depara-se com uma nova realidade. Seus resultados não dependem mais

,predominantemente e de forma direta ,de seus próprios esforços ,mas sim do

desempenho de cada um dos funcionários de sua equipe. E o desempenho de

cada um,tão importante para o binômio produtividade e qualidade ,é função

não apenas da capacidade de cada funcionário se assim fosse , bastaria

investir em programas de capacitação para alcançar maior desempenho,mas

também de sua motivação ,pois os indivíduos podem atuar eficaz ou

ineficazmente ,ou mesmo não trabalhar (Megginson ET AL.,1998). Como bem

observa Lévy-Leboyer (1990),sem motivação os dons mais raros

permanecem estéreis ,as capacidades adquiridas ficam em desuso ,as

técnicas mais sofisticadas sem rendimento.

Adicionalmente , a motivação afeta o próprio aprendizado ,ou seja ,as

respostas a programas de capacitação.

Vergara (2003) enfatiza o seu caráter intrínseco,tendo em vista nascer

de necessidades interiores,de modo que o que os líderes podem fazer é

estimular,incentivar,provocar a motivação de seus funcionários. Esse é o papel

da liderança ,ao atuar de forma que o potencial de seus colaboradores se

torne ação ,em prol dos objetivos organizacionais. Porém ,para tal ,faz-se

necessário conhecer aspectos gerais do ser humano ,em suas várias

dimensões ,e aspectos particulares de cada indivíduo ,no tocante a sua

singularidade ,a sua subjetividade.

È oportuno observar que o estudo do fenômeno motivacional não

objetiva apenas ,dentro de uma ótica instrumental,obter mais dos funcionários .

Acredita-se que ,sob um enfoque humanista , uma compreensão profunda da

dinâmica dos indivíduos permite aos líderes atuarem de forma consciente

,buscando uma interseção entre os mais legítimos interesses de cada membro

do corpo funcional e as demandas da organização e da sociedade. Assim,

torna-se possível resolver contradições ,como a apontada por Lévy-Leboyer

(1990:56-57), do indivíduo que “ não pode viver sem trabalho e , ao mesmo

tempo , diz que o trabalho o impede de viver”.(Cavalcante,2005,p.86e87).

Uma contribuição importante que os lideres devem considerar para

provocar a motivação é a Gestão do sentido. Um elemento bastante relevante

diz respeito ao significado que cada indivíduo percebe em relação ao seu

18

trabalho. Muitos percebem as tarefas realizadas apenas sob a dimensão

operacional ,sem ter perspectiva de que forma aquilo eu realizam é significativo

na vida de outros ,clientes externos e internos.

É função do líder transmitir ao colaboradores a importância do trabalho

de cada um ,e isso deve ser feito de forma autêntica e empática. Antes ,

porém ,o dever de casa : o líder deve pensar na relevância de seu próprio

trabalho e, então,pensar o mesmo para cada membro de sua equipe.E tal

relevância deve ser considerada em relação aos diferentes públicos : os

clientes ,os colegas da organização , as empresas parceiras, a comunidade.

Perceber o significado do trabalho que realiza é elemento fundamental

para um real envolvimento do funcionário com a tarefa.

Nesse sentido,Csikszent(1996,199) observou que indivíduos ,ao realizar

determinadas atividades,descreviam-se como profundamente envolvidos,com o

sentimento de estar totalmente vivos e realizados. Nesse estado,chamado de

experiência de fluxo,as horas parecem passar como minutos,havendo um

funcionamento total do corpo e da mente. O exercício da criatividade também

se associa a tal busca,pois quando estamos imersos em atividades

criativas,sentimos que estamos vivendo de forma realmente intensa. Assim ,os

gestores devem estar atentos às atividades que provocam tal estado emocional

em seus colaboradores --- a experiência tendo valor por si --- e ,mais

especificamente,estimular a criatividade no ambiente de trabalho.

Autonomia do indivíduo também é fator relevante para o envolvimento

com o trabalho que realiza. A prática de gestão associada a essa variável é

empowerment ,que consiste no processo de partilhar o poder com os

funcionários,aumentando sua confiança na própria capacidade de

desempenhar suas funções e na crença de que influenciam a empresa com

sua contribuição. Como resultado as pessoas tomam mais iniciativas e

perseveram para atingir suas metas e a visão de seu lider até mesmo em face

de obstáculos(Bateman e Snell,1998). Desenvolve-se,assim , o sentimento de

co-responsabilidade pelos resultados organizacionais,crescendo o nível de

interdependência. É importante lembrar que o compartilhamento de poder deve

ocorrer como um processo,em que a maturidade do colaborador deve ser

considerada.

19

No que toca ao desenvolvimento de competência,um fenômeno bastante

importante é a profecia auto - realizadora.Esse fenômeno consiste no fato de

um acontecimento tornar-se realidade porque se espera que ele aconteça. Ou

seja , é a concretização de um evento apenas possível causado por

comportamento que se baseiam na expectativa de sua ocorrência

(Maximiano,2000).

No campo das realizações humanas,esse fenômeno chama-se efeito

Pigmaleão,em referencia a uma lenda da mitologia grega.Pigmaleão era

escultor e se apaixonou pela estátua da mulher perfeita que havia esculpido;

Vênus deu vida à estátua, transformando em realidade a sua expectativa de

que ela fosse uma mulher de verdade. O efeito Pigmaleão consiste na

transformação que se opera em uma pessoa em razão das crenças a seu

respeito por parte de outra pessoa que lhe é significativa,como o gerente para

o funcionário. Não é a expectativa que opera a transformação ,mas o

comportamento baseado nessa expectativa.

Esse fato também ocorrem nas organizações.Os líderes em geral fazem

distinções entre os membros de sua equipes,dividindo-os em intragrupo e

extragrupo.Os membros do intragrupo,aqueles mais próximos do líder,recebem

deste mais confiança,atenção e privilégios.Os demais subordinados, do

extragrupo, obtêm menos tempo e recompensa do líder,mantendo com ele

relações baseadas em interações formais de autoridade.Os membros do

intragrupo tendem a ter melhor desempenho,menor rotatividade e maior

satisfação do que os funcionários do extragrupo. Os líderes investem seus

recursos naqueles de que esperam maior desempenho e ,muitas vezes,a

profecia se concretiza(Robbins,2002).

Assim,o efeito Pigmaleão é bastante relevante nas relações de

gerência,pois,se as expectativas em relação a um funcionário são alta,o líder

tende a ser encorajador e amistoso,a desenvolver uma comunicação mais

aberta e a dar mais oportunidades ao funcionário,provocando neste maior

comprometimento e motivação, seja pelo apoio e oportunidade oferecidos ,seja

pelo incremento em sua auto-estima . O mesmo fenômeno pode ocorrer

quando, a priore , um gerente tem um funcionário em baixa conta.Percepções

errôneas sobre uma pessoa podem suscitar ações que as convertam em

realidade.Desse modo é importante que o líder estabeleça expectativas viáveis

20

elevadas para todos os colaboradores,pois pode assim iniciar um processo

que leve ao atingimento dessas expectativas ( Robbins,2002).

( Cavalcanti,2005,p.99 a 104)

A motivação é um fator intrínseco a cada indivíduo. Cabe ao líder ,então,

atuar de forma a facilitar que esteja presente nos funcionários. Nesse processo,

deve cuidar do estabelecimento de metas, capacitar os indivíduos para que

possam alcançá-las e oferecer recompensas que atendam às suas

necessidades. No que toca ás recompensas , deve atentar para a equidade,

isto é , que não se forme um sentimento de injustiça.

O líder deve transmitir aos membros de sua equipe o significado do

trabalho de cada um ,buscar alocar os indivíduos em tarefas que ,por si só ,

valham a pena,bem como fornecer autonomia na medida em que os

funcionários passem a assumir mais responsabilidades e desenvolvam

competências. Deve cuidar das expectativas prévias com relação aos

indivíduos que lidera, tendo em vista a profecia auto-realizadora ,bem como

compreender e aprender a lidar com as diferenças ,percebendo a singularidade

de cada colaborador. É também importante compreender as experiências de

frustração e sofrimento, buscando minimizá-las. Nesse processo ,é

fundamental que o líder atue sempre de forma autêntica ,verdadeira.

O foco na motivação dos funcionários ,ao invés de uma postura

autoritária por parte do líder, é uma demanda de nosso tempo em que a

interdependência, a transformação e a ética passam a ser especialmente

consideradas.(Cavalcanti,2005,p.108e109).

21

CAPÍTULO II

GERENCIAMENTO DE PESSOAS EM

PROJETOS

A gestão pode ser definida como um esforço que se objetiva maior

organização, controle, coordenação entre outras funcionalidades de uma

empresa ou organização, juntamente com a dependência de excelências

dentro das mesmas. Sendo este o estopim para o gerenciamento ou gestão de

pessoas (Araujo;Garcia, 2009).

Segundo Chiavenato (1999) a gestão de pessoas é uma área que

dispõem de partes instáveis provocando sensibilidade ao conjunto, de tal modo

que, há uma grande demanda de cuidado para com ela. Esta sensibilidade é

determinada conforme a situação ou ambiente em que estão inseridos, sendo

ocasionada por inúmeros fatores como: o contexto da cultura; a estrutura física

que é disponibilizada pela organização; as características que envolvem o

ambiente; a tecnologia oferecida; as regras internas; entre outras.

Já Vergara (2013) assegura que as empresas de modo geral não

surgem da terra, no céu ou no mar, são dependentes de um combustível

chamado pessoas. Estas são responsáveis por definir as características da

empresa, que por si só, não são capazes de realizar ações. Assim há uma

grande necessidade de integrantes que definam o seu propósito e visão, que

administrem seus recursos, que tomem decisões, que executem ações, e que

procurem boas estratégias para a realização das atividades necessárias.

22

2.1.Desafios no gerenciamento de pessoas

A grande maioria dos executivo das organizações é unânime em afirmar

que há um aumento da competitividade entre as empresas em nível mundial. A

globalização esta sendo conduzida, por um lado,pela disseminação da lógica

econômica centrada na abertura,liberação ,desregulamentação e privatização

das economias ,com o objetivo de atrair mais investimento,e , por outro

lado,pela digitalização tecnológica que esta revolucionando as comunicações.

Ulrich(1998) discute o desafio da competitividade para o gerente de

pessoas das organizações,expandindo seu papel de especialista administrativo

para alem das fronteiras atuais,incorporando funções que visam ao

enfrentamento desses novos desafios:parceiro para ajuste das estratégias de

pessoas à estratégias empresarial,agente de mudança para gerir a

transformação e a mudança,e colaborador das pessoas para ouvir e aumentar

seu envolvimento e a capacidade de participação.

Os desafios para os gerentes nesse contexto de competição,segundo

Nelson e Quick(2006),podem ser assim descritos:globalizar as operações da

organização para competir na aldeia global;gerenciar a diversidade nas

equipes;encorajar o comportamento ético,as atitudes positivas e a integridade

pessoal;avançar e implementar inovações tecnológicas no ambiente de

trabalho.

As organizações e os gerentes que procuram ver nesses desafios uma

oportunidade para continuar a ser competitivos,mais do que simplesmente

sobreviver nesse ambiente turbulento,tem maiores chances de ser bem-

sucedidos. ( Raj,Paulo Pavarine,2006;p.17 a 19).

23

2.2. Globalização:

A globalização em contraste , implica um mundo livre de fronteiras

nacionais – um mundo sem barreiras. Os trabalhadores de um país estão

competindo com os de outros países e as organizações estão se instalando em

países distintos do pais de origem.

Um dos pontos cruciais para as organizações competirem em mercados

globais é por entendimento das diferenças entre culturas. Schein (1985) sugere

que ,para o entendimento da cultura organizacional,é importante investigar

abaixo da superfície dos artefatos visíveis da organização,isto é,tudo aquilo

que a pessoa vê,houve e sente quando vivencia o ambiente organizacional,e

descobrir os pressupostos básicos que constituem a essência da cultura,ou

seja ,as crenças inconsciente,os sentimentos e valores em que as pessoas

acreditam. Esses princípios são ensinados ao novos funcionários como a

maneira correta de perceber,pensar e se sentir em relação aos problemas de

adaptação externa e integração interna.

Um exemplo é o Earthlink,um provedor de serviços da internet que inclui

diversos desses pressupostos básicos no seu site. Essa organização afirma

que as pessoas tratadas com respeito responderão dando o que tem de melhor

em si. Também assume que o trabalho é uma importante parte da vida,e a

pessoa pode realizá-lo com prazer,sem ficar mal-humorada e entediada. A

competição é normal,uma parte saudável do trabalho,acreditando-se que os

concorrentes ajudam as pessoas,as equipes e a empresa aumentarem seu

nível de desempenho. .( Raj,Paulo Pavarine,2006;p.22).

2.3. A diversidade nas equipes:

A diversidade compreende todas as formas de diferenças entre as

pessoas,incluindo cultura,gênero,idade,habilidade,religião,personalidade,status

social e orientação sexual. A atenção para a diversidade tem crescido nos

24

últimos anos,basicamente por dois motivos: primeiro,o gerente precisa saber

como provocar a motivação das equipes de trabalho constituídas por pessoas

com diferentes características; segundo,o gerente precisam saber como se

comunicar efetivamente com pessoas que possuam diferentes valores e falam

outras línguas. ( Raj,Paulo Pavarine,2006;p.22 e 23).

2.4. Ética, caráter e integridade pessoal :

Alem dos desafios da globalização e da diversidades das equipes,os

gerentes com freqüência enfrentam desafios e dilemas éticos nas

organizações. A despeito da forma positiva com que as organizações

procuram tratar as questões éticas,as condutas antiéticas algumas vezes

acontecem. Alguns dos problemas éticos que o gerente apontam como difíceis

de serem abordados incluem roubo,problemas ambientais,comparação da

renda de funcionários,conflitos de interesse ,abuso sexual e assédio moral.

As teorias éticas ajundam-nas a entender ,avaliar e classificar os

argumentos morais,a tomar decisões e a defender suas conclusões acerca do

que consideram certo e errado.

Nas organizações contemporâneas, as pessoas enfrentam difíceis

dilemas morais e éticos em diversas esferas. As questões mais

criticas,segundo Nelson e Quick (2006) são: os direitos de empregados que

contraíram doenças como aids ;pessoas que cometeram ou sofreral abuso

sexual;envolvimento amoroso de pessoas no trabalho;justiça organizacional

relativa às recompensa financeiras de empregados;tratamento de indivíduos

delatores de colegas e também de erros organizacionais;e ainda ,a

responsabilidade social perante a comunidade na qual ela opera.

Sobre a questões de natureza ética e moral,a organização elabora um

código de ética que procura dirimir as duvidas sobre o que é certo e errado,e

todo empregado é informado do padrão de conduta adotado na empresa.

O código de ética da organização à qual o profissional esta afiliado trata

das ações e deveres que devem ser observados pelos profissionais ao

25

enfrentarem questões éticas e morais.Tais códigos são abertos a novas

questões e melhorados continuamente,baseado em teorias éticas que revêem

,a todo momento,os padrões ali colocados.Os códigos de ética de

determinadas profissões se tornam padrões pelos quais os membros podem

ser avaliados,na ausência de outro padrão interno da organização a que

pertencem. ( Raj,Paulo Pavarine,2006;p.27 e 28).

2.5. Inovação tecnológica no trabalho

O quarto dos desafio enfrentados pelos gerentes é a

administração da inovação tecnológica no ambiente de trabalho. Os gerentes

enfrentam o desafios das rápidas mudanças tecnológicas e procuram

maximizar o seu uso nas organizações.

Por um lado,é tentador ver a tecnologia somente do lado possitivo;com

tudo,um pouco de realismo se faz necessário.As inovações compotacionais

falham com freqüência: 42% de um projeto de tecnologia da informação(TI) são

abandonados antes de serem completados e a metade de todos os projetos de

tecnologia falha no atendimento às expectativas do gerente (Nelson e

Quick,2006). Como algumas inovações falham no atendimento às

expectativas,e outras simplesmente não se completam,é importante gerenciar

ambos os aspectos evolucionário e revolucionário das mudanças tecnológicas.

Por outro lado,os avanços tecnológicos são responsáveis pelo

surgimento de formas alternativas de trabalho,isto é, praticas não tradicionais

de trabalho,ambientes e locais que atualmente podem suplementar os

convencionais ambiente de trabalho nas organizações.

Esses desafios impactam o gerenciamento de pessoas nas

organizações que atuam em ambiente competitivo e globalizado.As diferenças

culturais entre as pessoas,a diversidades existentes nas equipes,as questões

éticas e morais e a inovação tecnológica no ambiente de trabalho foram

descritas. .( Raj,Paulo Pavarine,2006;p.30,31e 34).

.

26

2.6. O gerente de projetos:

Gerenciar projetos exige habilidades e técnicas únicas, diferentes daquelas que são requeridas para gerenciar operações corriqueiras. A gestão de projetos do século 21 desafia os gerentes a administrar um projeto caracterizado por altos níveis de incerteza, equipes multi-culturais e competições globais por recursos humanos especializados. (Carmini e Souza, 2006) Para fazer frente a esses desafios, é necessário o entendimento claro dos fatores humanos na gestão de projetos e o uso efetivo da habilidade de gestão dos recursos humanos que são exigidos para inspirar os stakeholders a trabalharem juntos para alcançar os objetivos do projeto.

A literatura atual de gestão de projetos enfatiza os seguintes aspectos tradicionais de gestão: planejamento, prazo e monitoramento, controle de custos e analise de riscos, gerenciamento do escopo e qualidade (PMBOK, 2004). No entanto, muitos gerentes afirmam que o principal desafio no gerenciamento de projetos não está relacionado a problemas técnicos, e sim a aspectos comportamentais e organizacionais de projetos. (Verma ,1996),

Segundo Gramigna (2007), existe hoje a necessidade, gerada pela globalização, de implantar nas empresas um sistema de gestão de competências – definidas como conhecimento, habilidades, comportamentos e qualidades pessoais –. Esse sistema compreende cinco fases, de acordo com a autora (2007, p.4):

“mapeamento e definição dos perfis de competências; verificação da situação de cada

colaborador em relação ao perfil traçado (criação de banco de talentos com base no potencial

de cada um); projetos estratégicos de realinhamento de perfis por meio da capacitação e do

desenvolvimento de competências; definição de estratégias para gerir o desempenho individual

e elevar o nível de domínio das equipes; realinhamento dos planos de carreira e remuneração,

adequando-os ao novo modelo de competências.”

Para Pinheiro (2004, p.1), “a aplicação de um processo contínuo de desenvolvimento de equipe tem contribuído para a redução dos conflitos e das dificuldades de relacionamento entre os empregados e também, no atingimento dos resultados da empresa.” Na mesma linha de pensamento, Gramigna (2007) conclui que o sistema de gestão de competências facilita o processo de tomada de decisão com relação à gestão de pessoas. Com isso, o gerente de projeto estará munido de instrumentos para avaliar melhor a situação da sua equipe, o potencial das pessoas e a possibilidade de formar um grupo de alto nível.

27

2.7. Papeis e responsabilidade do gerente de projetos:

O gerente de projetos carregam um fardo pesado de responsabilidades

e,para dar conta de todas elas,requer-se uma combinação de habilidades

administrativas,gerenciais,analíticas e interpessoais.Por outro lado,é comum o

profissional desempenhar diferentes papeis em situações nas quais isso for

exigido.

Os papeis não são o mesmo que os títulos dos cargos de um plano de

cargos e salários(PCS) de uma organização;eles estão muito mais atrelados as

características do trabalho ou do projeto do que as que estão formalmente

descritas na sua função.

Dismore e Silveira Neto(2004) apresentam os papeis do GP que, se bem

dimensionados,atendem às necessidades do projeto:ativador do

projeto,coordenador do projeto,gerente de projeto matricial ,gerente da força

tarefa.

A analise de responsabilidade é feita pelo GP para garantir que todas as

atividades do projeto tenham um responsável e ,ser for preciso,sejam

designadas pessoas adicionais para o cumprimento das tarefas

estabelecidas.Esta analise é realizada na fase de planejamento do projeto e,

segundo o PMI,resulta em uma matriz bidimensional denominada Matriz de

Designação de responsabilidades.

Os papeis devem ser definidos para cada atividade do projeto.Existem

vários padrões de utilização desses papeis e um dos mais conhecidos é o

RACI,sendo: Responsável pelo planejamento,gestão e relatórios da atividade;

Aprovação e assinatura pela realização da atividade; Consultor ou colaborador

,e nesta categoria subdivide-se pelas diferentes funções de

:qualidade,financeiro,suporte,construção,manutenção,marketing; Individuo que

recebe as informações(receptor).

A matriz bidimensional é então produzida,colocando-se as atividades do

projeto em um eixo e os membros da equipe do projeto em outro.Inclui-se uma

célula adicional para representar os recursos humanos que serão contratados.

Inspecione a matriz e assegure que cada atividade possa apenas um

responsável. Para cada atividade,avalie se as pessoas designadas estão

adequadas e se os participantes envolvidos serão capazes de realizar o

28

trabalho.Para cada pessoa,verifique se não estar sendo responsável por mais

atividades do que é capaz. Analise se os talentos disponíveis estão de acordo

com o requisito de pessoas.

Essa tarefa de designação de papeis de responsabilidades do

GP,considerada habilidade hard ,é de suma importância no planejamento do

RH da equipe.Com tudo,habilidades soft são igualmente necessário.

Raj,Paulo Pavarine,2006;p.39 a 41).

2.8. A metamorfose de um gerente de projeto:

Harris(2004) analisa as mudanças que estão ocorrendo na pratica do

gerente de projetos. As organizações buscam reduzir seus custos de maneira

sistemáticas por meio de terceirizações e operações offshore, fazendo com que

os processos de gerencia de projetos também se alinhem às estratégias

corporativas globais.

As habilidades hard dos gerentes de projetos não são mais importantes

na condução de um projeto do que as habilidades soft , que requerem mais

proximidade com faz pessoas da equipe e com os demais stakeholderes do

projeto. Com essas habilidades,o gerente de projeto estará apto a executar as

seguinte ações:construir uma ponte eficaz sobre os limites funcionais da

organização para coordenar e executar melhor as tarefas;executar as funções

de gerencia de negócio relacionada ao projeto;conduzir as reuniões e fornecer

os relatório regulares status e qualidade do projeto;manter toda a

documentação do projeto para a revisão das lições aprendidas ao final. E em

relação à equipe: formular e alocar eficazmente os talentos da equipe para

realizar tarefas identificadas do projeto;gerenciar uma equipe de projetos de

múltiplas habilidades;acompanhar a equipe de projeto durante todo o processo

de entrega dos produtos( deliverables );examinar deliverables das áreas

funcionais para assegurar que eles estejam de acordo com os previstos no

projeto;fornecer o feedback do desempenho da equipe ao atingir os objetivos

do plano de implementação;fazer a mediação dos pontos de contato

29

coordenados por membros da equipe do projeto e pela equipe de

colaboradores funcionais; e manter clara e aberta a comunicação entre as

seções funcionais de suporte à equipe do projeto. Pavarine,2006;p.41a 43).

2.9. Designação de um gerente para um projeto:

As formas pelas quais um GP é designado para um projeto podem ser

formais ou informais.Uma designação formal para um projeto pode ser feita por

meio de uma reunião com sponsor,isto é, o patrocinador do projeto,ou chefe

imediatamente superior,na qual são descrito o escolpo,as expectativas do

projeto e toda a documentação e revista. O GP poderá também ser designado

de maneira informal,como uma conversa de corredor ,durante o almoço ou no

café.Tudo depende de como a organização funciona. O que acontece com a

designação informal é que os papéis e responsabilidades,bem como a

autoridade do GP, não ficam bem definidos. Muitas vezes a designação do GP

acontece depois do inicio do projeto,considerado um deriverable, o que não

constitui uma boa pratica. O GP deve ser designado para o projeto no seu

instante inicial,envolvendo-se desde o começo das atividades.

A escolha de um GP poderá se feita para um projeto apenas ou para

compor uma equipe de pessoas que irá gerenciar projetos numa organização

de forma permanente.

As atividades do GP se estendem do inicio do projeto até o seu

fechamento. Grande parte do seu tempo deve ser dedicado ao

planejamento,para criar os planos do projeto,criar a visão do projeto para a

equipe e prepara o ambiente para que os objetivos sejam atingidos de forma

eficiente. Caso o planejamento benfeito ,a execução e o controle devem ocupar

o mínimo tempo e esforço possível. As ultimas semanas do

projeto,freqüentemente,requerem mais tempo e dedicação,para que sejam

fechadas todas as pendências ,e incluídos a preparação da documentação e o

relato das lições aprendidas durante o projeto.

O gerenciamento de grandes projetos é,geralmente,mais fácil do que o

de que pequenos projetos. Em projetos de grande porte, o GP normalmente

gerencia um projeto de cada vez. É mais fácil escalonar e resolver os

30

problemas em grandes projetos porque ,alem da maior visibilidade,todos os

stakeholders compreendem a importância de seus resultados. A equipe se

dedica inteiramente ao projeto e os bônus estão diretamente ligados ao

sucesso do projeto. Alem disso,em grandes projetos existem procedimento de

relatórios formais para sua gestão,incluindo analise de custo - benefício e

análise Swot feita por um GP dedicado. ( Raj,Paulo Pavarine,2006;p.43 e 44).

31

Capítulo III

DESENVOLVIMENTO DE EQUIPE

A palavra mudança sempre tomou conta dos ambientes organizacionais.

As pessoas precisam mudar e estão sempre em buca de novas possibilidades.

Logo ,mudança e aprendizado possuem o mesmo significado.

Aprender evoca sentimentos de competência ( estar imbuído de poder) e

elimina os sentimentos de impotência( estar destituído de poder). Mexe com

autoestima e com a autoconfiança. É por tanto altamente motivador.

Não é apenas por meio da educação formal que uma pessoa aumenta o

seu conhecimento. Todas as empresas possuem conhecimentos represados,

ou seja, instalados apenas na cabeça de alguns. Ao contrario do capital

financeiro,o capital intelectual tem o poder se multiplicar. O conhecimento,por

sua vez,é um poder extraordinário. Pode ser disponibilizado para outras

pessoas sem que o seu portador fique dele destituído.

Por isso,trabalhar em equipe é uma atividade tão importante.é possível

aprender com o seus colegas e transmitir conhecimento em uma saldavel

relação de troca e interdependência.

Dedicar-se a essas duas fontes de aprendizado: reservar tempo na

agenda para participar de treinamento e se tornar um colaborador que

compartilha seus conhecimentos com a equipe. A motivação será outra.Pense

um pouco.Imagine um funcionário que se repete todos os dias voltando para

cãs ao final do expediente.Cabisbaixo,abatido e descartando mais um dia de

sua vida em que nada de novo aconteceu.Tédio e cansaço.Resignação e

desesperança em saber que o dia de amanhã não trará novo alento.

Agora imagine o funcionário que se preocupa,buscando formas

diferentes e eficazes de realizar as suas atividades.Alegria e êxtase por um dia

de aventura e o desejo de compartilhar seu entusiasmo de mais um dia

memorável. Fazer com que seja um eterno aprendiz ,curioso e apaixonado em

saber sempre mais.( Tonet,2005,p.58 a 60).

32

3.1. APRENDIZAGEM

Há muitas definições para aprendizagem.Uma das mais utilizadas

nos textos de Educação é a de Gagné(1980,pg.6): “A aprendizagem é

inferida quando ocorre uma mudança ou modificação no

comportamento,mudança esta que permanece por períodos relativamente

longos durante a vida do indivíduo”. Assim, pode-se dizer que ocorre

aprendizagem quando uma pessoa manifesta aumento da capacidade para

determinados desempenhos em decorrência de experiências por que

passou.

O conceito de aprendizagem não se limita à aquisição original de

uma resposta aprendida, mas compreende também seu desaparecimento

posterior (extinção), sua retenção após um intervalo de tempo (memória) e

seu valor na aquisição de uma resposta nova ou diferente(transferência)

Graças ao trabalho de,BLOOM e seus colaboradores(1974),o conceito

passou a ser utilizado pelos educadores para designar também mudanças de

interesse ,atitudes e valores.

Há inúmeros fatores , dentro dos indivíduos e mesmo fora deles, que

influenciam sua habilidade para aprender. Os mais conhecidos são os fatores

cognitivos, como a inteligência e a criatividade.

3.2. Formação e desenvolvimento de equipes:

Equipes são conjuntos de indivíduos reunidos com o propósito de gerar

sinergia que leve a resultados melhores do que os obtidos por meio da soma

ou simples agregação de resultados individuais.

As organizações contemporâneas estão enfrentando inúmeros e

crescentes desafios,entre eles a necessidade de satisfazer plenamente seus

cliente,manter os mercados conquistados,apresentar diferencial que as distinga

dos concorrentes e acompanhar o desenvolvimento tecnológico,sobreviver em

um mundo globalizado.Isso exige que sejam flexíveis em suas ações rápidas e

33

altamente competente no que fazem.Nelas,a qualidade não é a característica

do serviço que prestam,mas um estado interno que vivenciam e praticam de

forma permanente.

A criação e o desenvolvimento de equipe de trabalho têm exigido

grandes esforço,principalmente porque a formação dos profissionais que estão

atuando nas organizações contemporâneas sempre focalizou as

responsabilidade e os desempenhos individuais,o que ,é óbvio,dificulta tanto o

reconhecimento da necessidade de ser trabalhar em equipe,quanto a

manifestação das atitudes e habilidades necessárias para esse trabalho.

Hoje,dificilmente alguém consegue dominar todo o conhecimento de sua

área por mais estudioso que seja.Entretanto,tal domínio é possível na equipe.

A complexidade que caracteriza o mundo contemporâneo em particular

o mundo do trabalho,fez emergir o conceito de rede,termo que tem sido

utilizado em diversas áreas e ciências,como na psicologia

social,sociologia,administração e outras.

Na psicologia social o termo é entendido como um conjunto de relações

e de estruturas de apoio sócio afetiva.Na administração a rede é definida como

a combinação de pessoas,tecnologia e conhecimento que substituiu a

corporação hierarquizada do modelo fordista,baseado em trabalho,capital e

gerenciamento(Teixeira e Ouverney,2007:15).

Para manter o diferencial competitivo,a organização precisará descobrir

como obter a adesão das pessoas e fazer com que se disponham a aprender e

a mudar conforme as exigências do contexto.Nenhuma equipe de trabalho

nasce pronta,ela aprende e se desenvolve continuamente.(Tonet,2005,p.60 a

63).

3.3. Do grupo à equipe de trabalho:

Muitos empregam o termo equipe de forma corriqueira e

inapropriada,designando como equipes conjuntos de pessoas que na verdade

se caracterizam como grupos;o termo equipe tem uma aceitação maior na

linguagem das organizações ,enquanto o termo grupo acaba mais empregado

34

por estudiosos e teóricos, que tentam ser mais precisos em suas referências e

denominações.

Segundo Greenberg e Baron(1995),um aspecto que distingue os grupos

das equipes é a forma como as tarefas e responsabilidades são vistas ,aceitas

e cumpridas.No grupo,a realização do trabalho depende essencialmente do

indivíduo e responsável por ele.Na equipe,embora haja a distribuição de tarefas

e cada indivíduo deva ter responsabilidades diante de uma parcela do todo, a

responsabilidade pelos resultados e pelo atingimento das metas é de todos os

componente. Assim,uma diferença entre grupos e equipes esta na

interdependência existente entre os membros da equipe.

Outro aspectos que distingue o grupo da equipe o tipo da relação que é

mantida com a organização. No caso dos grupos,a maior tendência é a

organização definir os objetivos que devem ser atingidos e os procedimentos

que deverão ser observados para isso;nas equipes,a tendência é a própria

equipe assumis tais aspectos do trabalho. O nível de comprometimento com a

tarefa e com os objetivos tendem a ser maior nas equipes,o que poderá ser

explicado pela maior oportunidade oferecida aos elementos da equipe de

participarem da definição das tarefas e responsabilidades que deverão

assumir,o que eleva a possibilidade de realização pessoal no trabalho.

Vergara(2009:190)reforça:para que um grupo de pessoas se torne uma

equipe é necessário que haja “um elemento de identidade,elemento de

natureza simbólica, que uma as pessoas,estando elas fisicamente próximas ou

não”,como é o caso das equipes virtuais.

No tocante as características do contexto,a condição básica para o

surgimento de uma equipe é a existência de um desafio significativo para todos

os seus integrantes,algo que desperte o potencial que existe em cada pessoa e

polarize suas emoções e competência em um sentido desejado. E de

preferência que esse desafio esteja relacionado com inovação e oportunidades.

(Tonete,2005,p.63 a 66)

35

3.4. Estratégias e ferramentas para a formação e

desenvolvimento de equipes eficazes :

A formação e o desenvolvimento de equipes de trabalho acontece por

meio do uso de estratégias e emprego de ferramentas que contribuem para

acelerar e melhorar os resultados que as organizações esperam obter. Tais

estratégias e ferramentas poderão ser empregadas no cotidiano do

trabalho,pelo gestor ou líder desejoso de ter uma equipe bem formada que ,

planejada e sistematicamente,age voltada para esse objetivo ao cumprir e fazer

cumprir as rotinas de trabalho de sua área ou setor. Poderão também ser

utilizadas em programas de mentoring ou de desenvolvimento de equipe,em

seções estruturadas com essa finalidade, fora da rotina de trabalho,em horário

e locais definidos especialmente para isso.

No primeiro caso a formação e desenvolvimento de equipes irão ocorrer

de forma concomitante com a realização dos procedimentos de trabalho,em

tempo real, e para isso poderão ser utilizados como recursos o empwerment ,o

coaching e o acompanhamento dos desempenho dos membros da equipe.

No segundo serão criadas e utilizadas situações simuladas,por meio

das quais o objetivo de formar e desenvolver equipes de trabalho será

perseguido. A coes nesse sentido serão materializadas por meio de programas

comumente identificados como de treinamento de equipe,geralmente

formatados com essa finalidade especificas,contendo diferentes módulos

voltados para o treinamento e desenvolvimento de habilidades e atitudes

necessárias ao desempenho individual na equipe e ao desempenho da equipe

como um todo.

Nos dois casos, entretanto,é fundamental que a equipe potencial,as

pessoas que trabalham juntas,seja considerada em sua totalidade. Não basta

privilegiar ou treinar uns poucos indivíduos, apenas parte do grupo,e esperar

que apartir dele se formem uma verdadeira equipe. É necessário que todos

tenham oportunidades para vivenciar situações novas,rever conceitos atitudes

e comportamentos fazendo isso em conjunto e a partir daí,conseguirem agir de

forma convergente,contribuindo para o trabalho um dos outros e provocando a

sinergia esperada da equipe.

36

Entre as principais estaegis e ferramentas que poderão dar suporte ao

desenvolvimento de equipe feito no cotidiano das organizações,por gestores ou

lideres em suas rotinas de trabalho,estão: empwerment ou delegação e

atribuição planejada de atividade e desafios,o coaching e o portfólio de

desempenho,entendidas as duas primeiras como estratégias e a terceira como

ferramenta de feedback e acompanhamento sistematizado do

desempenho,todas descritas a seguir. .(Tonete,2005,p.80 a 83)

3.5. Empowerment ou atribuição planejada de desafios:.

Empowerment é o termo usado para designar o processo de delegação

e atribuição de tarefas acrescido do poder para decidir sobre elas; traz em si as

mesmas características exigências e dificuldades inerentes ao antigo e

conhecido processo de delegação,com a diferença que enfatiza a tomada de

decisão do individuo sobre as coisas que interferem diretamente sobre o seu

desempenho;enfatiza a autogestão. É bom deixar claro entretanto,que na

abordagem do empowerment ,da mesma forma que no processo tradicional de

delegação,as decisões estratégicas continuam a ser tomadas pelos respectivos

níveis estratégicos.

Hoje a situação mudou , e no bojo das mudanças esta a exigência de

um novo perfil profissional,caracterizado essencialmente pela pratica da auto

gestão,que supõe comprometimento,autonomia e capacidade de

decisão,características que são estimuladas e sustentadas com a pratica do

empowerment. É uma forma de proceder que permite estimular a motivação

das pessoas por meio da atribuição de poder para que elas próprias decidam

sobre questões relacionadas com o trabalho que realizam e o desempenho que

apresentam. É uma abertura maior à participação,baseada na crença de que

as pessoas geralmente sabem muito mais do que as organizações permitem

que elas demonstrem. (Tonete,2005,p.83 a 87)

37

3.6. Coaching :

O coaching é considerado uma estratégia para o desenvolvimento de

indivíduos e de equipes de trabalho e tem origem no campo das praticas

esportivas,onde o coach ,termo inglês que é traduzido como técnico ou

treinador,acompanha e orienta o desempenho dos jogadores e atletas

,levando-os a desenvolver procedimentos de autodiagnóstico e aprimoramento

de suas capacidades pessoais e profissionais,ajudando-os a definir metas e

prioridades de desenvolvimento.

O gestor,no papel de coach ,estabelece com os menbros da equipe um

relacionamento para apoiar o seu processo de aprendizagem e

desenvolvimento,seja objetivando a mudança de aspectos indesejáveis do seu

desempenho,seja visando a aquisição de novas competências ou outros

objetivos afins .

Ou seja, o coaching é uma relação que visa romper padrões existentes e

estabelecer novos paradigmas e conquistas cada vez mais significativas.

O coaching envolve: aconselhamento,ensinamento,monitoria e

confrontação.

O coaching exige que o gestor possua algumas características

fundamentais ,entre elas estão habilidades como : ouvir,analisar e

compreender o comportamento humano,identificar conflitos,focalizar o

acerto,identificar e clarificar erros,fazer a leitura de cenários presentes e

futuros,e também atitudes tais como ser empático ,solidário

,apoiador,confidente e amigo. (Tonete,2005,p.87 e 88)

3.7. Portfólio do desempenho : .

É uma ferramenta de avaliação que enfatiza o desenvolvimento e reduz

muito as possibilidades de conflitos entre avaliadores e avaliados e justamente

por isso se torna de grande utilidade como suporte para o desenvolvimento de

equipe de trabalho.

38

Avaliar o desempenho da equipe e dos indivíduos significa compreender

tanto as relações que se estabelecem entre as pessoas e o produto ou

resultado dessas relações,quanto as formas de fazer com que as equipes

melhorem os seus processos de trabalho e se desenvolvam continuamente.

O desempenho da equipe é bem mais do que a simples soma de

desempenhos individuais. A coesão grupal ,a decisão gerada em uma

discussão ,a comunicação estabelecida entre pessoas ,a sinergia emanada de

um trabalho conjunto,a busca de metas significativas,a exigência no

cumprimento dos padrões definidos,o direcionamento dos esforços de todos

para os objetivos,a confiança recíproca e a cooperação mútua ,o

compartilhamento de oportunidades e responsabilidades,a disseminação de

conhecimento,a disposição para estabelecer alianças,o respeitos às pessoas,a

moral do grupo são aspectos que podem caracterizar o desempenho da equipe

e que sem duvida integram um programe continuo de formação e

desenvolvimento.

O objetivo do portfólio é oferecer dados para o acompanhamento e a

avaliação do desempenho e ,assim ,destacar áreas de domínios ou

competências já existentes e identificar o que ainda precisa ser adquirido ou

desenvolvido pela equipe de trabalho ou pelos indivíduos que a integram .

O portfólio ideal é construído pela equipe ou por um profissional ao longo

do tempo,muitas vezes durante anos; entre tanto,mesmo quando ainda recente

o portfólio já pode ajudar na avaliação do desempenho e na definição das

medidas voltadas para o desenvolvimento.

O portfólio é, na um book personalizado,que contem as principais

realizações da equipe de trabalho ou de um profissional , ao longo de um

período significativo de tempo.Esse documento evidencia a competência ,a

capacidade de agregar valor à organização,o crescimento obtido ao longo de

um período.

É uma ferramenta que permite documentar os avançõa e produções

realizadas pela equipe,registrar o sucesso e as dificuldades superadas ou não

no trabalho.(Tonete,2005,p.89 a 91)

39

CONCLUSÃO

Diante do exposto, conclui-se, que se por um lado é possível

desenvolver competência de liderança,por outro a integração de todos os

papéis que um líder tem de exercer é muito difícil,mas pode ser facilitada

quando existe a consciência e a disposição de rever e mudar paradigmas. E

essa conscientização se traduz em um processo de evolução permanente ,por

meio do autodesenvolvimento que deve privilegiar a visão transdisciplinar,em

que os aparentes paradoxos são considerados variáveis imprescindíveis ao

desenvolvimento do líder.

Hoje , a visão tradicional do trabalho contínuo e repetitivo,foi substituída

pela visão temporária ou de projetos,em que os esforços são orientados para

resultados em prol de um objetivo,dentro de um espaço de tempo limitado –

inicio,meio e fim.O Contexto mundial ,cada vez mais complexo,exige que

atuemos com agilidade e precisão,lidando com o novo e superando desafios

continuamente.

Gerenciar projetos significa aplicar conhecimentos

,habilidades,ferramentas e técnicas às atividades do projeto,afim de satisfazer

seus requisitos. Projetos não acontecem se não houver pessoas para os

gerenciar e os executar.

Muitas vezes, as organizações nomeiam seus profissionais como

gerentes de projetos, achando que as habilidades e a experiência que os

tornam estrelas em suas áreas técnicas supostamente se traduzem em

aptidões para o gerenciamento de projetos.

Mas não é necessariamente assim .

Conhecer e aplicar boas técnicas de gerenciamento de projetos, além de

um sólido conhecimento de habilidades gerais de gerenciamento ,são alicerces

profissionais para todos os aspirante à gerentes de projetos.

O foco precisa ser sempre gerenciar muito bem para concluir da melhor

maneira, com o menor tempo e custos possíveis e lembrar que gerenciar

projetos significa antes de tudo gerenciar pessoas.

Competência em gerenciamento de projetos envolve uma liderança bem

preparada e integrada com sua equipe ;envolve ousar,sem,no entanto,acreditar

em soluções mágicas,envolve um gerenciamento não amador,focado nas

40

necessidades e expectativas dos stakeholders ,a partir da definição de metas

e planos realistas.

O sucesso em projetos está diretamente ligado às pessoas, mas a

formação de uma equipe de projeto não se dá somente pela união de pessoas

visando à realização de uma dada tarefa.

Reconhecendo-se a importância vital das pessoas no gerenciamento de

projetos, percebe-se que as equipes precisam de alicerces fortes e

cuidadosamente construídos. A construção de um alicerce duradouro inclui a

discussão de valores, visão,missão,expectativas e normas segundo as quais a

equipe irá operar um determinado projeto. Tudo isso deve ser feito antes de se

aproximar da definição do trabalho. Durante e depois dessa definição,continua-

se a construir equipes fortes,dando atenção às metas de desempenho,à

arquitetura organizacional,aos papéis e responsabilidades,aos conhecimentos

e habilidades e ao desenvolvimento contínuo das equipes.

Nenhum desses elementos de organizações eficazes foi inventado,mas

o cuidado e a habilidade para integrar esses elementos em um modelo coeso

podem ajudar a construir equipes de projeto de primeira linha.

Em tempos de globalização mais do que nunca é preciso conhecer o

negócio da empresa e administrar o presente enquanto se cria o futuro.

É preciso transformar ameaças em oportunidades e criar paixão por

resultados.

É preciso, ainda ,facilitar o aparecimento de novos lideres,criar equipes

integradas e comprometidas, e principalmente evoluir sempre.

41

BIBLIOGRAFIA

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2001.

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ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 02

AGRADECIMENTOS 03

DEDICATÓRIA 04

RESUMO 05

METODOLOGIA 06

SUMÁRIO 07

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I

Liderança e Motivação 09 1.1. O novo Papel do Líder em Tempos de Crise de Liderança 10 1.2. Competência de Liderança 13 1.3. Gerenciamento e liderança 14

1.4.Motivação 16

CAPÍTULO II

Gerenciamento de Pessoas em projetos 21

2.1.Desafios no Gerenciamento de Pessoas 22

2.2.Globalização 23

2.3.A diversidade nas Equipes 23

2.4.Ética,Caráter e Integridade Pessoal 24

2.5.Inovação Tecnológica no Trabalho 25

2.6.O Gerente de Projetos 26

2.7.Papeis e Responsabilidades do Gerente de Projetos 27

2.8.A metamorfose do Gerente de Projetos 28

2.9.Designação de um Gerente de Projetos 29

CAPÍTULO III

Desenvolvimento de Equipe 31

3.1.Aprendizagem 32

3.2.Formação e Desenvolvimento de Equipe 32

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3.3.Do grupo à Equipe de Trabalho 33

3.4. Estratégias e ferramentas para a formação de Desenvolvimento

de Equipes Eficazes 35

3.5.Empowerment ou Atribuição Planejada de Desafios 36

3.6. Coaching 37

3.7. Portfólio do Desempenho 37

CONCLUSÃO 39

BIBLIOGRAFIA 41

ÍNDICE 42