DOCUMENTO PROTEGIDO PELA LEI DE DIREITO AUTORAL · tentativa de construção do modelo...
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU” AVM FACULDADE INTEGRADA DOMINAÇÃO, ESTRUTURAS DE PODER E GOVERNANÇA CORPORATIVA Por: Carlos Gabriel Queiroz Moutinho Orientador MARIO LUIZ Rio de Janeiro 2015 DOCUMENTO PROTEGIDO PELA LEI DE DIREITO AUTORAL
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
DOMINAÇÃO, ESTRUTURAS DE PODER E GOVERNANÇA
CORPORATIVA
Por: Carlos Gabriel Queiroz Moutinho
Orientador
MARIO LUIZ
Rio de Janeiro
2015
DOCUMENTO PROTEGID
O PELA
LEI D
E DIR
EITO AUTORAL
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
DOMINAÇÃO, ESTRUTURAS DE PODER E GOVERNANÇA
CORPORATIVA
Apresentação de monografia à AVM Faculdade
Integrada como requisito parcial para obtenção do
grau de especialista em Gestão Empresarial.
Por: . Carlos Gabriel Queiroz Moutinho
3
AGRADECIMENTOS
....aos meus pais e familiares......
4
DEDICATÓRIA
" UMA FRONTEIRA DIGITAL PARA REMODELAR A CONDIÇÃO HUMANA"
TRON : LEGACY - 2010
.....dedica-se aos meus pais e familiares
que tanto amo .....
5
RESUMO
O presente trabalho busca contextualizar o conteúdo das disciplinas
com a realidade, sobretudo a brasileira, trazendo aplicação aos fatos da
história recente.
A inserção contextual das disciplinas aos fatos permite que seja
percebida a construção do conhecimento prático tão desejado pelas
organizações do mundo atual.
O trabalho, portanto, buscará exemplificar a abordagem acadêmica
através de exemplos ou situações práticas.
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METODOLOGIA
A metodologia consiste em usar o observatório social como base da
construção contextualizada, usando padrões textuais com alternância
descritiva, normativa ou hipotética. O escopo do trabalho é explicitar uma
tentativa de construção do modelo analítico-causal conforme a detecção de
mapas tecnocráticos, cujo argumento central é oculto, muito embora
extremamente necessário à compreensão organizacional não explícita. Na
própria literatura existem referências tecnicistas, onde o próprio signo
linguístico “ EAP ” poderia apresentar variações epistemológicas, semânticas,
etc.
Portanto, presume-se que há níveis de linguagem compatíveis com a
governança incidente na atividade da Administração, mas haveria a
possibilidade de constituir uma metodologia de pesquisar inclinada à detecção
das várias possibilidade incidentes sobre as relações de acordo com o escopo
gerencial (ex: Coeficiente de Gini aplicado ao conteúdo de todas as EAP num
setor da economia). A construção do padrão descritivo de objetivos normativos
(explícitos, implícitos ou holográficos) dependeria das referências pragmático-
contextuais e decorrem de padrões técnicos consensualmente usados na
atividade gerencial, sobretudo na Gestão de Projetos (PMBOK) ( Ex: indícios )
Portanto, a compreensão contextual presume-se ser orientada à
construção de uma argumentação cognitiva e com caráter empírico porque o
desenvolvimento irá desenrolar-se através do discurso analítico puro (positivo),
muito embora não esteja afastada a eventual apresentação de alternâncias
epistemológicas em face das necessidades ou restrições contextuais
incidentes nesta breve exposição acadêmica. Assim, a construção do trabalho
poderá apresentar-se ora descritiva ora normativa, mas principalmente focada
no método empírico puro (positivo).
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I - Roteirização do Poder 10
CAPÍTULO II - Métodos de Pesquisa 18
CAPÍTULO III – Formulação da Estratégia 27
CONCLUSÃO 34
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 54
BIBLIOGRAFIA CITADA (opcional) 56
ANEXOS 37
ÍNDICE 57
FOLHA DE AVALIAÇÃO 58
8
INTRODUÇÃO
O que é o poder ?
Talvez esta seja uma pergunta que acompanha a história da humanidade,
mas independente do grau civilizatório o poder é um ato deliberado, consciente
e voluntário.
O poder é parelho a expressão de Friedrich W. Nietzsche " vontade de
poder". O filósofo alemão conceitua a expressão "vontade de poder" como um
desejo afirmativo inerente a arquitetura inconsciente das representações
formais.
Georg Wilhem F. Hegel, é um filósofo alemão cujo sistema de
argumentação filosófica foi construído a partir da visão de uma " dialética do
absoluto" , ou seja, ele concebia um a realidade do absoluto, envolvendo todas
as coisas em uma relação.
Não buscarei aprofundar os trabalhos nos meandros da filosofia,
principalmente por habitualmente abordar temas desta área com racionalidade
metafísica, ficando distante do objetivo metodológico deste trabalho.
A percepção contextual é necessária ao entendimento aplicado do
conhecimento aos fatos da história recente. Assim, convido o leitor a perceber
que a leitura conjugada de ambos os filósofos ora citados deixa transparecer a
premissa de um sistema afirmativo, ou seja, de um modelo teórico da vontade
afirmativa que é a própria regência das organizações competitivas.
A compreensão estanque do pensamento administrativo apaga a própria
Teoria Geral da Administração como construção espiritual educada a leitura da
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realidade através de uma argumentação técnica, específica e codificada como
ciência.
A Administração, enquanto ciência, é uma leitura do mundo consignada
por argumentos técnicos que expressam um nível científico através da
compreensão humana dos fenômenos.
A fenomenologia consiste em captar o evento ou evidências casuísticas
através da experimentação. Aliás, o filósofo David Hume compreende que
existem dois níveis de impactação da consciência.
Os impactos sobre os sentidos podem ser experiências, expressões,
sensações ou sentimentos.
A alternância dependeria muito mais da forma que recebe do que do
conteúdo recebido, ou seja, é preciso estar sintonizado para haver equalização
que transmita o conhecimento universal através de uma linguagem ou código
conduzida a signos que amplifiquem o poder de compreensão do homem
sobre o sistema contextual de sua inserção.
Isso ficaria evidente no próprio mapa organizacional das atuais
organizações, cuja divisão do planejamento em níveis parece ser feita para
adequar a linguagem a estrutura do problema. Afinal, não parece razoável a
leitura idêntica de problemas consolidados com níveis diferenciados de
incertezas.
Assim, a incerteza parece tornar maior a incidência de eventualidades
justamente por tratar-se de uma estrutura mais volátil. Nessas estruturas
voláteis que me referi em trabalho anterior como " zonas cinzentas" existe um
disputa afirmativa de poder porque não há supressão da contradição.
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CAPÍTULO I
ROTEIRIZAÇÃO DO PODER
" O conceito de crime organizado, na medida que
constitui um fenômeno complexo, não é fácil de definir
porque em cada país, como resultado das
particularidades locais e regionais, ele se desenvolve de
maneira diferente. Definir o crime organizado é
fundamental, uma vez que fazê-lo permite conhecer quem
é o inimigo e quais são suas características e, com isso,
poder controlá-lo. É importante não só do ponto de vista
prático, mas , também legislativo, porque a lei deve
conter essa definição para satisfazer princípios
constitucionais ligados à defesa no julgamento e a um
processo justo. "
(MONTOYA, 2007, pg. 77)
1.1 - Projeto de Poder
Projeto é um esforço temporário e com restrições de tempo, orçamento e
escopo para conquistar um resultado exclusivo. Trata-se de um abordagem
gerencial que cria marcos no desenvolvimento organizacional.
A marcação do Desenvolvimento Organizacional através atividades
específicas passará pelo gerenciamento de projetos, mas é preocupante
quando o projeto envolve poder, sobretudo quando este poder é obtido através
da arquitetura do Estado.
11
A arquitetura do Estado envolve todos os fatores componentes das contas
nacionais em um território, mas cuja soberania (do Estado) cria
desdobramentos na ordem internacional.
Desde 1980 vivemos a consolidação da hiper- relatividade através de um
sistema global de informação, tangenciando incertezas maiores cujos filósofos
de outrora argumentaram contrariando o ceticismo de seus contemporâneos.
Hoje vivemos esta experiência consolidada e compartilhada por nossos perfis
digitais.
O ingresso no mundo digital faz-se através de uma interface com o mundo
analógico, sendo via de regra manipulado por um usuário.
O ingresso no mundo digital permite estar em inúmeros lugares
simultaneamente, dificultando a produção de provas pois já não vivemos mais
em uma era de conhecimento linear.
Os roteiros de informação não são funções lineares desde que o sistema
passou a interagir de forma integrada, ou seja, quando a sinergia tornou-se a
regra organizacional o cenário ganhou profundidade.
Aprofundar-se neste mundo é redescobrir a condição humana através de
uma leitura nunca imaginada. A condição humana envolve o poder, há fortes
traços afirmativos e uma vontade de poder inerente aos sistemas lineares que
amplificam-se com a proposta que foi recentemente aberta.
Basta imaginar que é possível conjugar forças dispersar e alinhá-las com
um argumento comum em fração de segundos, bastando um clique no botão
que faz envio da mensagem através da interface para o mundo digital.
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No mundo digital, cujos estímulos extrapolam a órbita terrestre e estão
presencialmente difundidos em todos os ambientes a compreensão carece
apenas de um artefato que habilite o usuário a fazer a leitura do código.
Caso fosse representar esta argumentação através de uma proposição
matemática seria interessante usar uma argumentação linear¹1, do tipo
matricial e com formato descrito em lógica abstrata do padrão:
n ! = [ |2| = (x, y, z)² ]
Esta representação grosseira de uma notação fatorial onde a base
consolida-se a partir da auto-exponenciação permite criar dois padrões:
a) progressão estrutural até um macro ambiente
b) decomposição da estrutura macroambiental até o fator elementar
A mesma ideia pode ser usada no método empírico do discurso, ou seja,
uma premissa fundamental poderá construir uma arquitetura ideológica, cujas
ramificações poderão alterar a forma como indivíduos, sociedade, governo e
Estado relacionam-se num espaço físico.
Contudo, num ambiente digital esta argumentação ideológica ganha um
impulso macro ambiental que envolve o que Hegel chamou de ideologia
absoluta, ou seja, envolve toda a arquitetura responsável pela narrativa
escritural da realidade.
Desta forma, os inúmeros projetos de poder ao redor do globo podem
simbolizar notações concretas de um desenho macro-organizacional que
1 Demonstração exemplificando uma notação linear e padrão linear encontra-se exposta neste trabalho - ANEXO 3 .
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buscará ser consolidado através de um padrão absoluto. É a própria
supremacia decorrente da vontade de poder mais apta a dominância.
1.2 - Comportamento Organizacional
" Plano de gerenciamento do projeto contém o
plano de gerenciamento do escopo e a linha de
base do mesmo. Como descrito, o plano de
gerenciamento do escopo especifica como será
obtida a aceitação formal das entregas concluídas
do projeto. Linha de base do escopo inclui a
versão aprovada de uma especificação de escopo,
de uma estrutura analítica do projeto (EAP), e seu
dicionário de EAP associado, que só pode ser
mudada através de procedimentos de controle
formais, e é usada como base de comparação. "
( PMI , GUIA PMBOK,. 2012, pg. 134 )
O PMI construiu uma cartografia ou roteiro no gerenciamento de projetos
através de uma linguagem técnica que foi consolidada no PMBOK. Ocorre que
não há esgotamento, ou seja, periodicamente são tomadas decisões que
acabam evidenciando o perfil incremental da argumentação, mas cuja
premissa central existe sendo a base estrutural de todo conhecimento do livro.
As organizações adotam um processo muito parecido, pois antes de existir
o padrão organizacional há uma fase onde são declaradas intenções ( Policy),
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depois são feitas as etapas organizacionais que envolvem basicamente a
concepção da divisão do trabalho através de um organograma.
Parece razoável supor que uma organização é concebida para atingir
algum objetivo, ou seja, há na missão um elemento fundamental que consolida
a declaração de intenções em uma estrutura organizacional que poderá ser
desenvolvida.
A Teoria da Administração reconhece que as estruturas organizacionais
podem ser formais ou informais, dessa forma há nesta dialética uma dinâmica
de poder já sustentada por filósofos de outrora.
Repare que amplificar esta relação de poder em um sistema absoluto
envolve crenças e conflitos que poderão ser padronizados em condições de
equilíbrio ( Situação de Nash , ganha-ganha) ou em condições de pareto (
Equilíbrio de Pareto, ganha-perde) .
O poder em uma situação de Pareto é um trade-ff necessário pois as
escolhas são mutuamente exclusivas, ou seja, só há um dono do poder.
Numa situação de Equilíbrio de Nash, o poder é o resultado de uma
composição dialética, que por vezes permite um resultado do tipo consorciado
de benefícios.
Portanto, o desenvolvimento da organização passa pelo escopo
fundamental da organização enquanto projeto organizacional e haverá algum
tipo de registro sobre chefia que evidencia o responsável pelo processo de
tomada de decisões relativas a vontade de poder organizacional.
Assim, há na dualidade entre estruturas formais e informais um roteiro
decisório que buscará um modal afirmativo de suas políticas ou táticas
corporativas .
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Vale lembrar que a sucessão de um modelo ideológico de tomada de
decisão é a substituição do fator fundamental de um argumento organizacional
e deste conflito é que ocorrem três situações da fisiologia do equilíbrio
organizacional²2 :
a) Homeostase
b) Entropia
c) Negentropia
" A visão interacionista não propõe que todos
os conflitos são bons. Na verdade, alguns deles
apóiam os objetivos do grupo e melhoram o
desempenho são os conflitos funcionais, de caráter
construtivo. Por outro lado, existem aqueles que
atrapalham o desempenho são formas disfuncionais
ou destrutivas de conflito. "
(ROBBINS, 2013, pg.192 )
O conflito deve ser abordado de forma utilitária, ou seja, mensurado de
forma qualitativa e quantitativa para haver um controle que permita obter algum
tipo de vantagem com este incidente organizacional. Dessa forma, toda vez
que perde-se o controle sobre um elemento os desdobramentos passam a ser
fatores de um risco crescente pois há uma incerteza inerente que aumenta
com os desdobramentos e complexidades decorrentes da integração de
elementos sujeitos a baixo controle.
2 Equilíbrio Organizacional é uma abordagem de Amitai Etzioni onde o ambiente pode modificar o planejamento. As ideias estruturalista também são bem representada por Henry Mintzberg .
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Portanto, um cenário de risco não surge do nada, mas desdobra-se do
baixo controle que cresce até afetar todo o sistema ( Risco Sistêmico).
Assim, o conflito deve ser uma atividade ou processo organizacional
gerenciado como todas as demais funções da organização. Trata-se de um
incidente inevitável e relevante ao planejamento.
" O que diferencia um conflito funcional de
outro disfuncional ? As evidências indicam que se
deve observar o tipo de conflito. Existem três tipos:
de tarefa, de relacionamento e de processo. O
conflito de tarefa está relacionado com o conteúdo e
os objetivos do trabalho o de relacionamento, às
relações interpessoais; e o de processo, à maneira
como o trabalho é realizado. Estudos demonstram
que os conflitos. De relacionamento são quase
sempre disfuncionais. Por quê? Aparentemente, o
atrito e as hostilidades interpessoais inerentes a
esse tipo de divergência aumentam o choque de
personalidades e reduzem a compreensão mútua,
impedindo a realização das tarefas organizacionais.
Por outro lado, níveis baixos de conflito de processo
e níveis baixos a moderados de tarefa são
funcionais. "
(ROBBINS, 2013, pg. 192 )
Portanto, parece razoável supor que o excesso de divisões ou
segmentação de crenças cria um ambiente improdutivo justamente por
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aumentar o nível de conflitos interpessoais e a entropia do sistema torna-se
uma realidade decorrente do baixo desempenho deste modelo de poder.
Da mesma forma, criar um ambiente monista onde há uma supressão da
diferença elimina o conflito justamente por acabar com as divergências
necessárias ao conflito e o baixo desempenho também será a causa da
entropia deste outro modelo. Por fim, um projeto de poder que busca a
supremacia afirmativa de sua vontade de poder aplicando a condição de
Pareto a inúmeros segmentos de conflito não parece ser, sistemicamente, bem
sucedido.
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CAPÍTULO II
MÉTODOS DE PESQUISA
" Nosso problema nas análises causais é
saber como uma variável afeta ou é responsável por
mudanças em outra variável. A interpretação mais
restrita de causa, encontrada na experimentação, é
que algum fator externo produz uma mudança na
variável dependente. Na pesquisa em
administração, normalmente achamos que a relação
causa-efeito é menos explícita. Estamos mais
interessados em entender, explicar, prever e
controlar as relações entre variáveis do que
descobrir as causas. "
( COOPER e CHINDLER, 2003, pg. 139 )
A compreensão de uma relação envolve algumas particularidades, pois a
situação a construção de um modelo linear de correlação irá ser decorrência
da função identidade que permita haver algum tipo de correlação entre as
notações ou variáveis.
Assim, toda vez que existem elementos dispersos interagindo com outros
sistemas, ou seja, quando as variáveis de um sistema abstrato estão dispersas
e ocupam lugares em espaços de interseção entre outros conjuntos temos que
a condição de variabilidade sofre tendente aumento.
A variabilidade torna todas estas variáveis integrantes de um único sistema
abstrato dispersas porque fica difícil evidenciar algum tipo de identidade entre
elas, porém, apesar de dispersas há conectividade não estruturada.
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Assim, imagine que existam inúmeros pontos vermelhos em uma
arquitetura com inúmeras figuras azuis. Caso estes pontinhos vermelhos
ocupem posições geométricas que habilitem a formação de vetores lineares,
algumas retas azuis poderão mudar de cor.
Aplicando esta representação em um ambiente organizacional podemos
imaginar que existam duas estruturas ( formal e informal) . Assim, a estrutura
definida no organograma é formal, mas se nódulos decisórios forem ocupados
por tomadores de decisão que compartilham crenças típicas da estrutura
informal haverá uma condição fatorial determinante para a reengenharia da
organização.
Cooper e Schindler ensinam que deve ser feito um planejamento da
pesquisa. Assim, em contraste com estudos exploratórios, os estudos formais
são normalmente estruturados com hipóteses ou questões investigativas
claramente declaradas. Os estudos formais atendem a diversos objetivos de
pesquisa :
1) Descrições fenômeno ou características associadas com a população-
alvo.
2) Estimativa das proporções de uma população que tenha essas
características.
3) Descoberta de associações entre diferentes variáveis.
4) Descoberta de relações de causa e efeito entre as variáveis.
Os três primeiros objetivos de um estudo formal são normalmente
associados aos estudos descritivos, enquanto que o quarto objetivo leva a
estudos de relações causais.
Um estudo descritivo pode ser simples ou complexo; pode ser feito em
diversos ambientes. Não importa a forma, um estudo descritivo pode exigir
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tantas habilidades de pesquisa quanto um estudo causal, e devemos insistir
nos mesmos altos padrões de planejamento e execução. (COOPER. e
CHINDLER, 2003 )
Numa organização que use planejamento através de processos ou
projetos, alguns indicadores formais de desempenho podem servir de
parâmetro de investigação (ex: orçamento, cronograma e resultados). Caso
seja incorporado o elemento estratégico poderemos tentar encontrar padrões
ocultos de informação através da técnica de mineração de dados :
" As ferramentas de garimpagem de dados
podem ser programadas para vasculhar
regularmente os bancos de dados e identificar
padrões antes escondidos. Um exemplo de
descoberta de modelo é a detecção de cartões de
crédito roubados com base na análise de transações
efetuadas com o cartão. A Master Card processa 12
milhões de transações diariamente e usa a
garimpagem de dados para detectar fraudes. Outros
usos incluem revelação de padrões de compra no
varejo, identificação de flutuações de volume no call
center e localização de dados anômalos que podem
representar erros na entrada de dados. "
( COOPER e CHINDLER, 2003, pg. 237 e 238)
21
2.1 - Coleta de Dados
Coletar dados consiste em dar vida a pesquisa através da consolidação
qualitativa e quantitativa de uma variável ou objeto de pesquisa.
Basicamente há uma fase exploratória onde busca-se aumentar o
entendimento do problema. Nela são reunidas informações a partir de um
registro histórico em níveis de informação (filtragem das fontes ).
Posteriormente as fontes são especificadas e detalhadas em critérios de
avaliação. Nesse momento é possível perceber que surge algum tipo de
registro causal e a estrutura do conhecimento começa a aparecer.
Vale lembrar que a coleta e análise multivariada é muito útil em um cenário
de decisões complexas , ou seja, o processo estocástico linear nem sempre
permite conhecer os parâmetros prospectivos das variáveis em face dos dados
coletados.
Por fim, pode-se ser interessante fazer uma revisão e avaliação periódica
do conteúdo normativo obtido através do " encaixe" nos cenários, ou seja, é
necessário fazer uma contextualização periódica para haver compreensão da
realidade dinâmica.
Poderia ser citado à guisa de exemplos diversos atores macro
organizacionais dispersos em um ambiente, mas que podem ser alinhados a
partir de uma crença comum ( ex: inimigo comum). Assim, muito embora não
pertençam de forma explícita ao padrão sistêmico formal há uma inegável
premissa subjetiva que os autoriza a atuar como um portfólio informal que
engloba programas e projetos sistêmicos.
Uma análise combinatória destes atores macro organizacionais permite
evidenciar que há vontade de poder suficiente para derrubar o inimigo comum
22
através da supressão facilitada pelo descontrole formal de variáveis dispersas,
mas cuja conectividade das estruturas informais passa a incidir diretamente na
regência organizacional do sistema.
Basta acreditar que no próprio gerenciamento de projetos passou-se a ter
maior preocupação com os chamados "stakeholders", dessa forma os níveis
informais nem sempre estão explícitos , mas sempre que alinhados afetam a
estratégia pois há inegável vontade de poder em suas pretensões.
" O gerenciamento da integração do projeto
inclui os processos e atividades para identificar,
definir, combinar, unificar e coordenar os vários
processos e atividades dentro dos grupos de
processos de gerenciamento do projeto. No contexto
de gerenciamento de projetos, integração inclui
características de unificação, consolidação,
comunicação e ações integradoras que são
essenciais para a execução controlada do projeto
até a sua conclusão, a fim de gerenciar com
sucesso as expectativas das partes interessadas , e
atender aos requisitos. O gerenciamento da
integração do projeto inclui fazer escolhas sobre
alocação de recursos, concessões entre objetivos e
alternativas conflitantes e gerenciamento das
dependências mútuas entre as áreas de
conhecimento de gerenciamento de projetos. Os
processos de gerenciamento de projetos são
geralmente apresentados como distintos e com
interfaces definidas, embora, na prática, eles se
sobrepõem e interagem de maneiras que não podem
ser completamente detalhadas no guia PMBOK "
( PMI , GUIA PMBOK, , 2012 pg. 63)
23
2.2 - MODELAGEM ORGANIZACIONAL
O desenho de uma organização deve ser planejado de acordo com a
contextualização da estratégia. Assim, os ambientes de pouca incerteza e
maior padronização permitiam que o planejamento do desenho organizacional
adotasse uma arquitetura mais rígida, porém não tardou para que surgissem
inadequações decorrentes da interação que acabaram sendo solucionadas por
uma abordagem orgânica.
Os dois modelos existem, mas a partir de Henry Mintzberg os órgãos de
O&M passaram a gerenciar a organização como um modelo de configuração
de sistemas e métodos, ou seja, percebia-se que a dinâmica organizacional
era uma realidade.
O Planejamento Estratégico e a vocação competitiva das organizações
expressava a vontade de poder em um sistema absoluto que em 1990 foi
chamado de "Aldeia Global".
Nos últimos anos tem-se pensado em alternativas e opções de estruturas
capazes a habilitar o processo executivo em um cenário competitivo, mas
essencialmente dinâmico. São citadas três modelos dos quais apenas um será
abordado:
a) Estrutura de Equipe :
Caracteriza-se por desmontar barreiras departamentais e descentralizar o
processo de tomada de decisão, onde as equipes são um modal
organizacional e foi adotada pela W.L Gore & Associates e pelo restaurante
Radius, em Boston -USA.
b) Organização sem Fronteira:
Adotada por Jack Welch, presidente da GM que buscou eliminar linhas
horizontais e verticais necessárias a integração de processos, ou seja,
24
buscava-se eliminar a cadeia de comando para terem uma amplitude ilimitada,
substituindo os departamentos por equipes autônomas, porém requer uma
forte crença nos valores das organizações ou na ideologia compartilhada.
c) Organizações Virtuais :
Esta é a que chama mais atenção, sendo também chamadas de estruturas
em rede onde a discricionariedade ambiental justifica os arranjos necessários
aos objetivos. Assim, você poderia alugar um galpão ou conceder trânsito livre,
cidadania e direitos civis para outros povos que garantam efetividade do
contexto gerencial que pode ser público ou privado.
" Por que ser proprietário, se você pode
alugar ? Essa questão reflete a essência da
organização virtual ( também chamada de
organização em rede ou modular), normalmente
uma organização pequena e focada, que terceiriza
a maior parte de suas funções de negócios. Em
termos de estrutura, a organização virtual é
altamente centralizada, com pouca ou nenhuma
departamentalização. "
( ROBBINS, , 2013, pg. 217 até 219)
2.2.1 - Modelos Organizacionais Tradicionais
A adoção de um modelo não é necessariamente uma condição de Pareto,
assim, é possível conceber um planejamento consolidado com contorno
abstrato de organização tradicional, mas cujo desenvolvimento e
implementação da arquitetura organizacional precisa ser preenchido por
25
projetos realizados dentro de uma matriz do tipo (x, y, z) que poderia
facilmente ser descrita como um padrão (cronograma, orçamento, decisões ).
Repare que no início do trabalho foi proposta uma representação desta
argumentação através de uma proposição matemática sob forma de
argumentação linear, do tipo matricial e descrita por lógica abstrata do padrão:
n ! = [ |2| = (x, y, z)² ]
Relembro que esta representação grosseira é uma notação fatorial cuja
base consolida-se a partir da auto-exponenciação, permitindo que sejam
criados dois padrões explícitos:
a) progressão estrutural até um macro ambiente
b) decomposição da estrutura macroambiental até o fator elementar
Assim, não é causa espanto compreender como as potências do Eixo
surpreenderam o mundo ao emergirem da noite para o dia. Também não
causaria espanto um série uniforme dispersa e dissimulada alinhar-se como
uma arquitetura virtual que causaria transtornos graves a ordem a atual ordem
mundial.
Os modelos tradicionais podem ser divididos em três:
a) Estruturas Simples:
São pouco elaboradas, possuindo forma achatada, baixo grau de
departamentalização e são usadas em momentos de crise temporária.
Poderiam ser facilmente comparadas a forças tarefa, milícias de guerrilheiros,
ou grupos de terroristas suicidas.
b) Estruturas Burocráticas:
É um modelo vertical que centraliza as decisões na cúpula, sendo muito
comum no Estado Brasileiro, mas igualmente adotado em praticamente todas
26
as organizações, ainda que parcialmente. Suas características são o
formalismo, a impessoalidade e a profissionalização. Todos são atributos
necessários a padronização do sucesso real, sem distorções. É um modelo de
rotina e funciona em ambientes de pouca mudança.
c) Estrutura Matricial :
É muito comum nas agências de propaganda, laboratórios de pesquisa ou
desenvolvimento. A essência deste modelo é que existem duas formas de
departamentalização, formando um perfil matricial do tipo (x, y). Este modelo é
formalmente descrito na forma ( função x objetivo) . Sobre a estrutura matricial
é possível afirmar que :
" O ponto forte desse tipo de estrutura está
na sua capacidade de facilitar a coordenação,
quando a organização realiza uma multiplicidade de
tarefas complexas e interdependentes. À medida
que ela cresce, sua capacidade de processamento
de informações pode ficar sobrecarregada. Em uma
burocracia, a complexidade resulta em aumento de
formalização. No modelo matricial, o contato direto e
frequente entre diferentes especialistas melhora a
comunicação e aumenta a flexibilidade. A
informação permeia a estrutura organizacional e
atinge mais rapidamente os que dela necessitam.
Além disso, minimiza as buropatologias. A dupla de
autoridade reduz a tendência de os membros dos
departamentos tornarem-se superprotetores de seus
pequenos mundos a ponto de pensarem as metas
da organização para segundo plano. "
( ROBBINS, 2013, pg. 214 até 216)
27
CAPÍTULO III
A FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA
A concepção da estratégia deve levar em consideração a estrutura
organizacional, ou seja, a proposta de uma visão de futuro deve ser
compreensiva, consensual e contextualizada tanto com a estrutura
organizacional.
A estrutura organizacional poderá ser uma interface entre os ambiente s
internos e externos da organização e processo de formulação da estratégia,
muito embora não exista um único modelo, a proposta da estratégia deve estar
preocupada em detalhar e conhecer a maneira como a estratégia irá se
relacionar ou haverá forte resistência a implementação do plano de ação,
portanto a estratégia ficará comprometida.
Uma ferramenta de grande utilidade é a administração de cenários que
poderá ser projetiva ( passado, presente e futuro determinístico) ou prospectivo
( passado, presente contextual e futuro probabilístico). Em ambos os casos o
problema da obtenção do sucesso está na escolha e manipulação das
variáveis mais adequadas a construção do cenário.
" O objetivo estratégico implica uma ampliação
considerável para uma organização. As aptidões e os
recursos atuais não serão suficientes. Isso força a
organização a ser mais inventiva, a fazer mais com seus
recursos limitados. Enquanto a visão tradicional de
estratégia se concentra no grau de ajuste entre os
recursos existentes e as oportunidades atuais, o objetivo
estratégico cria uma falta de ajuste extrema entre
recursos e ambições. A alta gerência então desafias a
28
organização a preencher essa lacuna construindo
sistematicamente novas vantagens. "
(MINTZBERG, LAMPEL, QUINN e GHOSHAL, 2009, pg. 91 )
3.1 - O Caso Canon
A Canon foi fundada em 1933 com a ambição de produzir uma câmera
sofisticada de 35mm para concorrer com o modelo de primeira linha Leica
alemã e em apenas dois anos já havia se tornado a maior produtora do Japão.
Durante a Guerra a tecnologia da Canon criou uma máquina de raio x usada
pelos militares japoneses e sempre aliando diversificação e tecnologia produziu
uma câmera de vídeo 8mm e outros equipamentos de televisão na década de
80.
O modelo organizacional da Canon valorizava os ambientes e capacitava
sonhos através da tecnologia aliada ao esforço. Essa receita simples criava um
estilo de desenvolvimento multi disciplinar que empregava uma dialética
ambiental nas decisões sobre revolução da produção.
O modelo Canon construía capacidade e passou a ser admirada por suas
técnicas especializadas, sobretudo com uso do Lean Management.
A tecnologia é um recurso fundamental desde 1933 até os dias atuais, mas
muitas vezes esquecemos dessa condição e insistimos no comportamento
decisório intuitivo.
A propaganda e o marketing, assim como os demais recursos fazem parte
da estratégia, contudo deve haver especialização em alavancagem ou não
haverá marginalismo desenvolvimentista, portanto, não haverá sobrevivência
da estratégia.
29
Combinar capacidades parece ser uma alternativa, contudo não há como
prever o futuro com exatidão, logo a existência de indicadores verdadeiros é
essencial para uma compreensão da dimensão real do contexto
organizacional.
Destruição criativa e outros conceitos de Joseph Schumpeter podem
permitir algum tipo de vantagem utilitária através de forças empreendedoras,
mas não se pode cogitar que a reforma total da natureza de um sistema será
através da vontade de poder de um nicho organizado, ainda que
exponencialmente crescente.
Portanto, parece ser necessário apreender mais sobre administração do
processo administrativo, amadurecer o próprio entendimento sobre a Teoria
Geral da Administração e agir respeitando as regras do Pensamento
Administrativo.
Não basta usar uma força autocrática expressando a violência impositiva
como ambição de eficácia da visão de futuro, ou seja, haverá um desgaste
absurdo e a estratégia será derrubada pelas forças sistêmicas que excretam
os subprodutos do processo global através de uma fisiologia marginal.
Este processo global, cuja tendência é a manutenção de sua homeostase
fisiológica irá mapear, seccionar e expurgar os nódulos incompatíveis com
normalidade sistêmica. Os elementos organizacionais perturbadores serão
excluídos do processo normativo de desenvolvimento da ordem mundial,
ficarão adstritos a um nicho repulsivo, complexado e avesso a participação do
progresso da humanidade.
30
Basta-nos observar que países da América do Sul, Ásia, África e mundo
Árabe estão sendo paulatinamente distanciados da relevância decisório global
e agravando seus quadros de miséria, dependência e vulnerabilidade.
Trata-se de um mundo com regência civilizatória e não há espaço para
comunhão de conspirações egoísticas.
" As empresas virtuais também aprenderam a
explorar o potencial único da via de duas mãos por meio
da qual elas tanto vendem como aprendem. Criaram
relações mais duradouras e mais personalizadas com
clientes e construíram comunidades entre os clientes.
Todavia, essa flexibilidade organizacional criou um novo
conjunto próprio de desafios, especialmente na área de
relações de autoridade. Os laços das tecnologias de
comunicação eram tão fortes que já não importava se os
funcionários se sentavam próximos um do outro ou até do
lado. Eles poderiam até trabalhar de casa, a quilômetros
de distância, ou até mesmo em escritórios localizados em
outro continente. "
( MINTZBERG, LAMPEL, QUINN, GHOSHAL, 2009, pg. 207 )
A percepção das informações disponíveis no mundo digital quase sempre
está amplamente divulgadas, porém somente são visíveis quando
encontramos uma interface que permita codificar o sinal em uma linguagem a
que estamos acostumados a receber.
31
Os estímulos existem em todos os lugares, inclusive fora da órbita terrestre
e continuarão sendo amplificados. Vale lembrar que estes estímulos são
informações que servem de ferramenta de controle, pois vivemos em uma era
de tecnologia crescente e cujas ferramentas de destruição em massa
ameaçam a própria continuidade da espécie humana, portanto não causa
espanto haver uma necessidade real do controle implícito beirar a perfeição.
" Um dos truísmos de administração mais sagrados
é que as organizações devem se adaptar às condições
ambientais mutantes. Mas organizações bem-sucedidas
frequentemente têm problemas para responder a
mudanças descontínuas, que destroem a competência,
como o advento da internet. Jogadores dominantes
sempre falham na adaptação porque isso significa
desmantelar as mesmas organizações que os conduziram
ao sucesso. "
( apud, pg. 205 ).
3.2 - Forças Organizacionais
A presunção de que existiria uma única vontade de poder poderia existir
como um ideal bem-sucedido, contudo o mundo normativo sofreria um choque
muito grande com a realidade descritiva e acabaria por tentar conformá-la a
este arcabouço de ideias.
Esse processo definharia a estratégia em melancólicos anos de entropia do
que havia sido conquistado porque é inegável que há tantas outras vontades
32
de poder, cujo processamento dá-se muito mais pela sinergia, respeitando as
regras do sistema absoluto.
Do outro lado temos que as forças cuja atuação pautam-se pelo
empreendedorismo. Estas forças são a expressão da destruição criativa,
avessas ao controle, mas cujo estigma torna-lhe sempre uma força
perturbadora convicta de sua necessidade em determinar-se como solução
afirmativa das eventuais antinomias sistêmicas. Busca-se neste
empreendimento de poder conformar os usos de uma base de segmentação
orientada a substituição sistêmica.
" As organizações precisam reconciliar forças
contraditórias, especialmente ao lidar com mudança,
sempre procuram a força cooperativa da ideologia ou a
força competitiva da política. Na verdade, essas duas
forças representam uma contradição que deve ser
administrada se a organização não quiser perder o
controle."
( apud, pg. 385 )
A cooperação, via de regra, ocorre por meio de ideologia e outros valores ou
crenças compartilhadas, porém não é absoluta esta aproximação e existem
limitações. Desrespeitar esta condição cria o desgaste necessária a expulsão
da parte mais fraca, pois a cooperação tem sempre limites.
Imagine que dois tipos de ideologias aproximem-se, mas apenas uma delas
busca satisfazer sua vontade de poder tornando a outra mero instrumento de
33
seus caprichos. Ora, não vivemos na era das organizações fechadas e haverá
algum tipo de desconforto.
" Ideologias parecem maravilhosas, mas são difíceis
de construir e sustentar. E ideologias estabelecidas
podem se interpor no caminho da eficácia organizacional.
Elas podem desencorajar a mudança ao forçar todo
mundo a trabalhar com o mesmo conjunto de crenças.
Isso tem implicações para estratégia. A mudança dentro
da perspectiva estratégica, para uma nova proposição, é
facilitada por uma ideologia forte. Mas a mudança de
perspectiva - mudança fundamental -é desencorajada por
ela."
( apud, pg. 385)
Poderíamos citar como exemplo um chefe que compartilha todos os valores
da mudança, mas cujas decisões mostram-se avessas a elas. Dessa forma
esta chefia irá manipular indicadores para conformar e ajustar a percepção do
cenário através de um processo de comunicação muito forte.
Trata-se de conformar um discurso através de indicadores manipulados,
mas contextualizados no processo de comunicação que está inserido em uma
estrutura totalitária, ou seja, na falta de opções não ter escolhas é a única
escolha. É o caso de ditaduras que suprimem seus povos, mas cuja
participação no sistema global é irrelevante.
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CONCLUSÃO
O processo organizacional envolve muito mais do que uma visão de futuro
para a organização porque parece razoavelmente correta a percepção de que
há uma teia amarrando os participantes.
A construção do cenário da rede mundial parece que muitas vezes fica
afastada do planejamento das organizações, sobretudo quando a estrutura
global apresenta uma limitação ao futuro desejado das organizações.
Ocorre que esta estrutura em rede não foi algo casual, trata-se de um modelo
desejado onde a arquitetura envolve a todos, permitindo que exista a
incidência de controle pela cúpula do planejamento absoluto do sistema. Isso
fica muito bem representado com escalas e indicadores globais, ou seja, há
evidência que permite acreditar na existência de uma direção para o futuro da
humanidade.
As limitações de leitura da realidade parecem serem agravadas pelas
ambições ideológicas, cuja vontade de poder não respeita a fisiologia deste
sistema global e acaba por criar algum desconforto ou instabilidade que não
tardará em ser reposicionado de acordo com o arranjo necessário a
homeostase do sistema absoluto.
Não é razoável acreditar que fragmentos dispersos possam reger um
sistema global com o mesmo êxito que governam ou dirigem sua unidade
organizacional isoladamente. Há uma necessidade real de perfeição no
controle das organizações, principalmente por haver recursos que se
manipulados com equívoco ou má-fé podem ameaçar a própria continuidade
da espécie humana.
Portanto, o relacionamento alienante de algumas organizações que
empreendem uma força irracional em seus projetos de poder, construindo uma
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estrutura informal, dissimulada e dispersa que objetiva solucionar as
antinomias do atual sistema global através de sua substituição por modelo
compartilhado.
Tal modelo é seccionado pelos participantes daquela crença utópica
de dominação, poder e governança. Não tarda para que sejam destacados
nos processos globais, cuja atividade padrão é afastá-los do núcleo decisório
justamente por violar regras, direitos e tornar vulnerável sua própria realidade
organizacional.
Conclui-se, finalmente, que uma programação da sistêmica informal
dificilmente passará despercebida, ou seja, muito embora pareça que não há
controle é inegável que a amplitude é crescente e os incidentes críticos do
modelo informal serão padronizados para que ocorra conformidade dentro do
sistema global, mas sendo essa via de diplomacia um impeditivo ao
desenvolvimento equilibrado do sistema global, tais organizações serão
tratadas como descarte e afastadas do núcleo decisório.
Basta-nos observar que as organizações que buscaram subverter a
ordem mundial acabam ficando com suas vulnerabilidades expostas,
enfraquecidas e acabam sofrendo o advento da entropia.
O sistema mundial foi construído através de uma estrutura em rede
porque busca-se sustentabilidade da humanidade em um mundo com recursos
escassos, onde o conflito é inevitável e deve ser gerenciado de forma utilitária.
Os caprichos destemperados e a vontade de poder empiricamente
representada como um instinto unilateral de dominação reforçam o
comportamento imaturo das decisões organizacionais comprometidas com o
ideal compartilhado isoladamente.
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Estas crenças isoladas, dispersas dos objetivos globais precisam estar
dissimuladas em níveis informais, contudo não significa que há descontrole
absoluto pois sabe-se que existe risco suficiente a depreciação do cenário que
vem sendo construído.
O afastamento de tais organizações que compartilham aptidão para
cooperar exclusivamente em relação aos seus anseios dá-se porque elas
afetam negativamente a percepção formal de funcionalidade sistêmica.
Hoje é possível observar que existem verdadeiros infernos na Terra,
contudo muito embora não seja o paraíso a dinâmica humana em nada
aproxima-se do submundo.
A condição intermediária foi sustentadas por Aristóteles, chamava-se
mesotes, sendo conceituada como uma das virtudes do espírito.
Encerro o trabalho com a abertura da reflexão para o perfil
organizacional que evoluiu desde Henry Mintzberg, onde a Escola da
Configuração considerou a dinâmica como uma realidade incidente no padrão
da modelagem organizacional, cuja pesquisa faz-se por indicadores
preferencialmente verdadeiros. Assim, convido a pensar em como as
organizações estão cada vez mais próximas do entendimento sobre a
fenomenologia do espírito humano.
As organizações parecem estar representando nossos níveis de
consciência, ainda que muitas vezes seus colaboradores atuem de forma
inconsciente ao contexto organizacional brevemente abordado neste trabalho.
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ANEXOS
Índice de anexos
Anexo 1 >> Entrevista;
Anexo 2 >> Conteúdo de revistas especializadas ; Anexo 3 >> Notação Linear & Padrão Matricial .
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ANEXO 1
ENTREVISTA
Agamêmnom Souza Professor Agamêmnom Rocha Souza é coordenador dos cursos de Administração e Ciências Contábeis do UniFOA E-mail: [email protected]
20/04/2009 14:41:37 por Agamêmnom Souza | Categoria Notícias
Gareth Morgan e o Modelo Holográfico de Organizações
O holograma é visto por Gareth Morgan (Imagens da Organização. São Paulo: Atlas, 1995) como possuidor de características que deveriam ser imitadas pelos modelos organizacionais. A figura holográfica tem como principal peculiaridade o fato de que qualquer de suas partes pode ser usada para a reconstituição do todo. Ou seja, se tomarmos um fragmento de um holograma poderemos reconstruí-lo a partir do mesmo. No holograma, o todo está presente em cada parte. Portanto, ao pretender adotá-lo como um modelo, a organização estará buscando uma característica oposta da tradicional fragmentação que marca o modelo burocrático. Nas organizações tradicionais, os diversos setores se comportam, muitas vezes, de maneira isolada, sem a necessária articulação e sem a consciência de que todos têm objetivos em comum e que os resultados a alcançar só fazem sentido quando vinculados à missão organizacional. A organização holográfica procura, portanto, criar processos nos quais o todo esteja contido nas partes, de tal forma que cada parte represente o todo. O cérebro humano, conforme revelam as últimas pesquisas sobre o assunto, possui uma estrutura e lógica de funcionamento muito mais próxima do holograma do que das máquinas, que representam o modelo inspirador das estruturas organizacionais tradicionais. Vejamos algumas das principais características do cérebro e as lições delas decorrentes para as organizações, ainda de acordo com Morgan:
1- Cada neurônio está conectado a milhares de outros, permitindo um sistema de funcionamento ao mesmo tempo genérico e especializado.
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Algumas pessoas ainda debatem a respeito da conveniência de se formar profissionais especialistas, concentrados em uma área bem restrita de conhecimento, visando aprofundá-la ou generalistas, possuidores de uma visão globalizante. Este é um falso dilema. Tanto as pessoas quanto os setores organizacionais têm que buscar, concomitantemente, o conhecimento técnico especializado e a visão global e integrada dos problemas.
2. O padrão de rica condutividade entre os neurônios permite receber diferentes tipos de informação ao mesmo tempo e reconhecer o que está passando-se à volta. Sabemos que as pessoas são assim. Ao mesmo tempo em que estamos, por exemplo, esperando um ônibus no ponto, prestando atenção nos veículos que passam, podemos estar conversando com alguém. Os sistemas e processos organizacionais tradicionais nem sempre consideram esta possibilidade, estruturando-se para receber e processar as informações de forma estanque e isolada.
3. O poder do cérebro depende mais de sua condutividade do que de sua estrutura. Apesar de possuírem um cérebro maior do que o nosso, os elefantes são menos inteligentes. Isso ocorre porque o cérebro dos mesmos possui interligações bem menos complexas. Portanto, o importante não é o tamanho da estrutura de uma organização e sim a capacidade que ela possui de articular-se, a qualidade de seus processos.
4. O cérebro trabalha de maneira probabilística e não determinística. O modelo burocrático está fundamentado em uma visão determinística da realidade, pressupondo existir sempre o “certo” e o “errado” e ser possível determinar-se, através de métodos científicos e da aplicação de leis e princípios gerais, a melhor forma de se resolver um problema. O dia-a-dia organizacional nos mostra, porém, as limitações de qualquer teoria ou técnica e a necessidade de trabalharmos com probabilidades e não com certezas.
5. Ao manter excesso de capacidade, o cérebro facilita o desenvolvimento denovas idéias e funções. Se utilizássemos nas tarefas cotidianas toda a nossa capacidade mental, jamais teríamos condições de produzir novas idéias, de evoluir. É justamente porque só utilizamos uma pequena parte de nossa capacidade que podemos estar sempre nos desenvolvendo. Esta lição precisa ser aprendida pelas organizações que têm promovidos cortes drásticos em sua estrutura e no quadro de empregados. Os exageros em tais cortes, promovidos pelos programas de downsizing, reengenharia e outros parecidos, pode levar à sobrecarga da estrutura e das pessoas. Quando isso acontece, só é possível a execução dos trabalhos rotineiros, deixando de ser
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buscadas as inovações tão necessárias para a competitividade.
Gareth Morgan apresenta as seguintes recomendações que devem ser seguidas pelas organizações que busquem a adoção de um modelo holográfico de gestão:
• Garanta o todo em cada parte.·Crie conexão e redundância
• Crie simultaneamente especialização e generalização
• Não predetermine nada além do absolutamente necessário (especificação crítica).
• Crie a capacidade de auto-organização.
• Crie condições para que as pessoas aprendam a aprender.
• Encoraje e valorize a abertura e flexibilidade, aceitando-se os erros e incertezas como aspectos naturais dos ambientes complexos e mutáveis.
• Encoraje a busca de soluções dos problemas complexos a partir da exploração de diferentes pontos de vista.
• Evite impor estruturas e definições de planejamento fechadas.
• Crie estruturas organizacionais que favoreçam a implantação destas diretrizes.
Caros Leitores, até o nosso próximo encontro. Felicidades!
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ANEXO 2
CONTEÚDO DE REVISTA ESPECIALIZADA
Reportagem / Carreira A hierarquia da competência
Eis a próxima revolução no mundo do trabalho: você participará de reuniões holográficas a distância, poderá batalhar para trabalhar no projeto de que gosta e, assim, escolherá os chefes pelas suas habilidades, em vez do poder Karla Spotorno
Quarta-feira, 10 de março. O ano é 2027. São 10h18 em Recife, Pernambuco. Seis horas a mais em Nairobi, Quênia. Em uma sala de um arranha-céu em São Paulo, começa uma reunião com duas executivas globais, um diretor de treinamento multimídia e um fornecedor externo, representante de uma agência internacional de free-lancers. Presente na sala de 9 metros quadrados – sem mesa, apenas com algumas cadeiras sem uso e uma máquina de bebidas –, está somente Talita, a Chief Experience Officer (CExO) de uma multinacional brasileira de outsourcing. Ao seu lado, surgem as holografias em cores vivas e feições incrivelmente nítidas dos outros participantes da reunião. Todos estão em pé. À frente de Talita, uma tela holográfica como a do filme Minority Report aparece com algumas informações e gráficos. Na condição de
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diretora de experiências, ela quer discutir com o diretor de treinamento, que está na matriz em Recife, a possibilidade de treinar 2 mil novos trabalhadores de diferentes países em 24 dias. É o tempo de que dispõe para colocar em operação o projeto recém-contratado por um grande cliente indiano. Trabalhando de casa, em Nairobi, Patrícia, a segunda executiva, recém-nomeada Chief Innovation Officer (CInO), antecipa-se para alertar que parte desse treinamento poderá ser oferecido pelo novo sistema de ensino a distância da companhia. “Que tecnologia os free-lancers precisarão ter em seus escritórios?”, indaga o presidente da agência de trabalhadores temporários, diretamente de sua casa, em Santa Rita do Sapucaí, Minas Gerais. Apesar da distância geográfica, todos se veem, conversam animadamente e chegam a apertar as mãos virtualmente pouco antes de a reunião acabar. Desligados os equipamentos, a sala multimídia retoma os ares de cantinho do café.
A cena é fictícia, claro. Mas os cargos e a dispersão geográfica dos executivos, o sistema de treinamento e o teletrabalho, além da contratação de centenas de profissionais temporários para realizar um projeto, não são irreais, se estiverem corretas as previsões para o mundo do trabalho ao final da década de 20. São todos elementos da provável realidade que trabalhadores e empresas deverão viver dentro de, aproximadamente, duas décadas. Como as mudanças são diversas, intrincadas e ditadas pela tecnologia e pelas novas gerações, a análise da cena acima merece ser feita ponto a ponto.
A COMUNICAÇÃO E A HIERARQUIA DO PASSADO DIFICULTAVAM O TRABALHO EM REDES COLABORATIVAS Organização do trabalho
Uma das principais transformações corporativas que vêm por aí diz respeito à forma de organizar o trabalho e os trabalhadores. Em vez de alocar seus funcionários em departamentos especializados, as empresas do futuro irão organizá-los por projetos, em equipes multidisciplinares. Tais grupos serão criados e depois desfeitos de acordo com a necessidade de cada empreitada. Durarão o prazo que for necessário. Quem ditará as prioridades e supervisionará a execução das tarefas será o líder do projeto – e não mais o chefe do departamento, um profissional sem futuro. Nesse novo sistema de gerir o trabalho e o conhecimento, os funcionários se oferecerão ou serão escalados para os projetos de acordo com as suas competências, sejam elas técnicas, gerenciais, culturais ou de comunicação. Esse modelo de organização é uma das modalidades descritas por Thomas Malone, professor da Sloan, a escola de negócios do MIT, e autor de O Futuro dos Empregos. “As empresas estão percebendo que sistemas flexíveis podem ajudar a assegurar que o talento seja distribuído com mais eficiência do que é possível nas hierarquias tradicionais, em que as pessoas estão vinculadas a unidades específicas”, diz Malone, que coordenou o estudo Inventando as Organizações do Século 21, no MIT.
Os projetos surgirão tanto de uma determinação da alta direção da empresa quanto por iniciativa dos funcionários. E serão realizados tanto por
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empregados quanto por prestadores de serviço temporário, um contingente que será cada vez mais importante, em razão dos movimentos para reduzir o custo fixo com a folha de pagamento e também do barateamento das tecnologias que possibilitem o teletrabalho. Algumas empresas já experimentam esse modelo. A americana HP, fabricante de computadores, por exemplo, tem um programa chamado VC Café – VC, no caso, é a sigla para venture capital. Qualquer um na companhia pode propor um projeto a um grupo de gestores seniores, que funciona como um conselho de fundo de private equity. As propostas selecionadas são divulgadas em uma rede interna. Quem estiver interessado em trabalhar naquela iniciativa e com aquelas pessoas se apresenta para o líder do projeto. Dessa forma, os arranjos entre pessoas podem ser mudados sem a necessidade de intervenções do departamento de RH ou de alterações em cargos, salários e afins. O interessante é que o chefe de um projeto pode vir a ser o subordinado na empreitada seguinte e vice-versa.
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Hierarquia flexível
Se a empresa se organiza por projetos e não há mais departamentos nem chefes que ditam as tarefas, como fica a hierarquia? Quem manda em quem? Depende. Na empresa do futuro, haverá ainda um organograma com diferentes níveis de responsabilidade e autonomia. Mas ele será diferente do atual. Essa maneira mais fluida de trabalhar e de se relacionar dentro da companhia levará à flexibilização da hierarquia e à ruína do status quo corporativo – que ainda valoriza salas fechadas e cadeiras de espaldar alto para os seniores. Elas estão com os dias contados, assim como o velho sistema de administração por comando e controle, popularizado no Brasil pela expressão “manda quem pode, obedece quem tem juízo”.
Nos próximos anos, os subordinados vão deixar de respeitar os líderes pelos cargos que ocupam e pelo poder que têm sobre o desenvolvimento de suas carreiras. “A subordinação vai se dar por influência. As pessoas vão batalhar para trabalhar no que gostam e, principalmente, com quem gostam”, afirma Vicente Picarelli Filho, um baby boomer de 62 anos, sócio da consultoria Deloitte, onde lidera a área de Gestão de Pessoas. Não que os contemporâneos de Picarelli não ligassem para isso. Pelo contrário, a satisfação no trabalho faz parte da natureza humana. Ocorre que, no passado, a comunicação precária, a hierarquia militarizada e o trabalho organizado em pelotões especializados dificultavam a criação de redes sociais e colaborativas no interior das organizações. Mas os novos sistemas de gestão do conhecimento permitem. Nos melhores casos, tais redes são formalizadas e utilizadas para estimular o compartilhamento do conhecimento e a colaboração entre pessoas de diferentes áreas. De quebra, valorizam a espontaneidade dos funcionários. Por esta lógica, o intraempreendedorismo ganhará força como uma habilidade essencial dos funcionários.
OS FUNCIONÁRIOS IRÃO SE MOVIMENTAR NAS EMPRESAS DE ACORDO COM SUAS HABILIDADES
Em muitas empresas já é assim. Para ficar com dois exemplos observados no Brasil, na ArcelorMittal Monlevade, em Minas Gerais, e nas fábricas da Elma Chips em São Paulo, no Paraná, em Pernambuco e Minas Gerais os operários assumiram responsabilidades típicas de cargos de chefia que nem existem mais. Nos últimos anos, o número de níveis hierárquicos na usina siderúrgica de Monlevade caiu pela metade depois de um processo de capacitação técnica e educacional dos operadores. Nos anos 80, 70% deles tinham apenas o ensino fundamental. Hoje, 97% são formados no curso técnico que sucede o ensino médio. Nas fábricas de salgadinhos do grupo Pepsico, o envolvimento das equipes operacionais na gestão foi além, com a implementação de um sistema de autogestão. Os operadores decidem questões administrativas – como avaliação de desempenho – e responsabilizam-se pelo controle da qualidade, pela manutenção e pela segurança nas fábricas.
É uma realidade muito diferente da definida pelo velho modelo taylorista, que priorizava a especialização dos funcionários e o aumento da produtividade por meio de tarefas repetitivas e sequenciais. “Por que as empresas começaram a
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cortar níveis hierárquicos? Para cortar custos e ganhar agilidade”, diz Vicente Falconi, fundador da consultoria INDG. Dando mais responsabilidade a pessoas que ganham menos, as empresas instauram o espírito empreendedor na força de trabalho, aumentando seu envolvimento. Ao mesmo tempo, eliminam barreiras à comunicação interna, azeitam o processo de melhorias contínuas e as atividades operacionais.
Gestão por competências
A organização por projetos exigirá uma nova forma de administrar as carreiras. Na maioria das empresas de hoje, os cargos possuem uma descrição detalhada de atribuições e responsabilidades, dos subordinados e dos superiores. Neste modelo, o profissional evolui linearmente, superando os desafios que o seu departamento e seu cargo oferecem. Se tudo correr bem, as promoções virão. Ocupa-se o cargo do chefe, depois o do chefe do chefe e assim por diante. “Parece incrível, mas ainda ouvimos que para subir na empresa é preciso esperar o chefe morrer ou se aposentar”, diz Picarelli. Se
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isso já faz pouco sentido nestes tempos, o que dizer no futuro? Em empresas onde as reuniões contam com holografias, a gestão das carreiras terá como base as competências dos funcionários. Nada de fichas de descrição de cargo. Os funcionários irão se movimentar na companhia de acordo com suas habilidades em diferentes disciplinas. Antes ainda de assinar o contrato de trabalho, o profissional será avaliado em suas competências técnicas, gerenciais, de comunicação e de relacionamento interpessoal. Com base nesse perfil holístico, poderá ser recomendado para projetos em diferentes áreas, com diferentes níveis de autonomia.
“A gestão por competências [e não por cargos] é muito mais complexa e exige acompanhamento diário”, diz Picarelli. Uma das condições para que o sistema tenha êxito é identificar indivíduos que reconheçam seus pontos fortes e fracos e sejam autossuficientes para trabalhar sem um supervisor por perto. A autonomia exige maturidade profissional e emocional, principalmente quando envolve a tomada de decisões em nome da empresa. “Diferentes autores têm apontado como essencial aos líderes do futuro uma série de competências ligadas a valores humanos, como sensibilidade, tenacidade e habilidade em construir relações de confiança”, afirma Claudia Bitencourt, professora do Programa de Pós-Graduação em Administração da Universidade do Vale do Rio dos Sinos (Unisinos), no Rio Grande do Sul.
AS SALAS DE TREINAMENTO SERÃO EQUIPADAS COM HOLOGRAFIA, REALIDADE VIRTUAL E SIMULADORES Novos cargos
Mudanças tão decisivas na forma de gerenciar o trabalho e os trabalhadores provocarão o surgimento de novas funções administrativas. Joyce Gioia, futuróloga e presidente da consultoria americana The Herman Group, acredita que dois novos cargos serão indispensáveis no topo das corporações dentro de uma ou duas décadas. O primeiro, mencionado na reunião do futuro que inicia esta reportagem, é o de Chief Innovation Officer, provavelmente ligado diretamente ao presidente da empresa. Um de seus principais papéis será assegurar, na empresa, a manutenção de um clima permanente de criatividade, no qual as pessoas sintam-se à vontade para dar ideias – mesmo que elas contrariem o status quo e a alta direção. Mas as empresas perceberão que, além de inovar, terão de oferecer experiências estimulantes tanto para os clientes quanto para os funcionários. “Os stakeholders decidirão se associar a uma empresa quando se sentirem bem com ela. Ofereça uma boa experiência, e a empresa irá prosperar”, diz Joyce.
Para atender a essa exigência é que surgirá o Chief Experience Officer, também citado na reunião de 2027. Ele será responsável por gerenciar todas as experiências oferecidas pela empresa e, portanto, terá uma gama variada de funções. De marketing e vendas até recursos humanos. A formação de executivos para essa função envolverá conhecimentos sólidos de economia comportamental. “Além disso, o CExO terá de ser uma pessoa com alta tolerância a assumir riscos e um excelente estrategista”, afirma Joyce.
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Naturalmente, a criação de novas carreiras não deve se limitar à cúpula das companhias. Um levantamento da World Future Society, uma organização americana de pensadores e futurólogos, sugere nada menos que 70 novas atividades profissionais. Um relatório da consultoria britânica Fast Future aponta o surgimento de outras 110. Muitas delas parecem delirantes neste início de século 21. Como o médico-cirurgião de memória, uma das profissões que serão mais bem remuneradas na virada dos anos 20 para os anos 30, segundo a pesquisa da Fast Future. Esse especialista – pelo menos em tese – será capaz de aumentar a capacidade de memória das pessoas e apagar lembranças indesejadas. Outra ocupação com boas perspectivas de remuneração, segundo os futurólogos, é a de piloto comercial de viagens interplanetárias, hoje um personagem restrito ao universo da ficção científica.
O TRIBUNAL SUPERIOR DO TRABALHO (TST) HÁ POUCO PASSOU A ACEITAR COMO NORMAL O TELETRABALHO
Para possibilitar interações virtuais rotineiras dentro das empresas e também entre elas, Joyce Gioia projeta o surgimento de outro cargo no mundo corporativo: o treinador “holodeck”. O termo remete às instalações de realidade simulada localizadas em naves e estações espaciais no universo ficcional da série Jornada nas Estrelas. Pois bem. O treinador “holodeck” será o instrutor das salas de treinamento, que passarão a ser equipadas com holografia, realidade virtual, computação por gestos e jogos eletrônicos capazes de simular as atividades dos funcionários. “Imagine os netos dos games de hoje. Toda essa nova tecnologia estará nas salas de treinamento do futuro”, diz Joyce.
James Ware, fundador da consultoria americana The Future of Work, prevê o surgimento de um profissional menos extravagante mas não menos útil para as empresas de amanhã. É o agente de trabalhadores temporários. Sozinho ou à frente de uma agência, ele se encarregará de reunir times multidisciplinares para projetos. Mais ou menos como faz o Elance, um site onde as empresas pagam para buscar profissionais capacitados e os free-lancers oferecem seus serviços. Fundada em 1999, a empresa tem hoje um cadastro de mais de 340 mil profissionais e clientes como IBM, Accenture, Deloitte, Oracle e Tata. Uma diferença em relação ao que oferecem as agências tradicionais de emprego temporário é que, como trabalham remotamente, os chamados e-lancers (free-lancers eletrônicos) são contratados para mais de um projeto por vez. Os usuários bem-sucedidos do Elance chegam a ter nove contratos simultaneamente. “Hoje em dia, o normal é que o trabalhador dependa de uma empresa para se sustentar, o que é um risco”, afirma Ware. “Se você trabalha para várias empresas ao mesmo tempo, fica mais difícil perder toda sua fonte de renda de uma vez só.”
Como a nova economia estará baseada em projetos e na terceirização das tarefas – mesmo as da atividade-fim da companhia –, o negócio dessas agências será muito maior do que os similares existentes hoje. Ware, que
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trabalha em sua casa na Califórnia quando não está viajando, prevê que a maioria das empresas irá optar pelo trabalho remoto de free-lancers. As indústrias da comunicação, do software, do entretenimento, e mesmo a educação e algumas especialidades da engenharia deverão se render ao teletrabalho. “Os ‘produtos’ intelectuais não precisam ser desenvolvidos por funcionários reunidos dentro de um mesmo local”, afirma Malone. Em alguns casos, já não são. Angelika Dammann, líder da área de recursos humanos da SAP, afirma que não vê a multinacional alemã de softwares de negócios – nem seus concorrentes – com grandes edifícios-sede no futuro. “Para nós, o mais importante não é a presença do funcionário, mas sim os resultados que ele entrega para a empresa”, diz Angelika, integrante do conselho executivo da companhia, que tem mais de 53 mil funcionários distribuídos em 120 países.
Um longo caminho
Além de uma mudança cultural e da maior maturidade a ser exigida dos profissionais, há desafios práticos para que a disseminação do trabalho a distância e por projetos se popularize. Um deles é reformar a legislação trabalhista, que, no caso do Brasil, data da década de 30 do século passado. Até recentemente, o trabalho em home office não era facilmente aceito e compreendido pela Justiça do Trabalho. Há poucos meses, o Tribunal Superior do Trabalho (TST) reconheceu o trabalho em casa como parte da jornada normal do empregado. “Um dos elementos que caracterizam o trabalho é a subordinação. E quando o funcionário trabalha em casa, não há uma caracterização explícita sobre a quem ele está subordinado”, afirma Ricardo Siqueira, advogado trabalhista da MS Advogados. Outras questões importantes a serem totalmente esclarecidas dizem respeito ao controle da jornada e remuneração de horas extras, à responsabilidade pelos custos dos equipamentos e serviços de telecomunicações e às condições de saúde e segurança no trabalho.
EMPRESAS COM VALORES PODEM CRIAR REDES PROFISSIONAIS ATRAENTES, ASSIM COMO O FACEBOOK
Para os free-lancers, uma questão relevante é como eles irão patrocinar a continuidade de sua educação. Para funcionários de uma grande companhia, a atualização técnica nem chega a ser uma preocupação. Sempre que os negócios demandam, a empresa providencia treinamentos, participação em congressos ou a realização de cursos. Para o free-lancer, a situação é diferente. Como bancar os seminários, os MBAs ou as feiras que ele precisa frequentar para se manter atualizado? “Para garantir sua educação contínua, uma solução que tem ajudado muitos profissionais é a criação de associações”, afirma Ware. Consultor independente, ele próprio associou-se à The Hub em Berkeley, na Califórnia. Além de ser um espaço de coworking, ou trabalho colaborativo, a instituição promove mensalmente palestras e encontros entre profissionais. No Brasil, o The Hub existe na cidade de São Paulo. Associações profissionais como essa poderão também prover os serviços que as corporações normalmente prestam aos seus funcionários, como contratação de planos de saúde coletivos e de previdência privada.
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Do ponto de vista das empresas, o maior desafio quando se olha para o futuro do trabalho talvez seja menos a organização prática do que criar um ímã capaz de atrair, engajar e unir pessoas tão diferentes. Como criar uma rede profissional tão atraente quanto o Facebook? A resposta imediata é construir uma organização baseada em valores. “Quando a empresa e seus funcionários vivenciam os valores, a organização se torna um lugar melhor para trabalhar e ter sucesso”, diz Thomas Moran, presidente da Mutual of America Life Insurance. “Respeito, ética, orgulho, alegria, lealdade (...) serão os valores pelos quais a organização se pautará”, afirma Moran, no livro A Nova Organização do Futuro. Com valores compartilhados entre a corporação e seus funcionários, cairá boa parte das barreiras entre vida pessoal e vida profissional. Afinal, as crenças e os objetivos dos profissionais estarão, de alguma forma, representados no trabalho que realizam e na empresa para a qual contribuem. Sobre a superação da antiga discussão sobre o equilíbrio vida–trabalho, Thomas Malone sugere a releitura de um pensamento de Peter Senge, autor de A Quinta Disciplina: “Os lucros para uma companhia são como o oxigênio para uma pessoa. Mas ninguém ousa dizer que o propósito de uma pessoa é simplesmente respirar. O propósito de uma companhia não deveria ser simplesmente lucrar”. Para Malone, vivemos hoje a oportunidade histórica de criar uma organização capaz de melhorar o futuro e gerar um mundo no qual “nossos filhos e os filhos dos nossos filhos queiram viver”. A revolução começa nas empresas.
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O PENSADOR
Retorno à era pré industrial
Thomas Malone, autor de O Futuro dos Empregos, cunhou o termo e-
lance para tratar de uma economia de alta terceirização. De certo modo,
vamos retroceder
Logo depois do ensino médio, o americano Thomas Malone decidiu
trabalhar. Com 15 anos e nenhuma experiência, candidatou-se a trabalhador
temporário na perfuração de poços de petróleo no Novo México, onde sua
família tinha uma fazenda. Passadas quatro décadas, esse professor do MIT,
autor do best-seller O Futuro dos Empregos, lembra daquele trabalho braçal
quando fala da tendência de terceirização maciça das atividades das empresas
– um fenômeno que ele denominou como e-lance no fim dos anos 90. “A
terceirização maciça do trabalho será mais comum nas atividades criativas,
mas não se restringirá a elas”, disse Malone a Época NEGÓCIOS.
Criador e diretor do Centro de Inteligência Coletiva e cofundador do
programa Inventando as Organizações do Século 21, ambos do MIT, Malone
leciona liderança e tecnologia da informação. Sua linha de investigação hoje
compreende o modo como as companhias podem ser organizadas para tirar
melhor proveito das possibilidades abertas pelos avanços da TI. Para ele, o e-
lance é uma tendência crescente e irreversível, impulsionada principalmente
pela queda abissal do custo das comunicações. O barateamento da tecnologia
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e, especialmente, a massificação da internet levam a outro fenômeno: a
proliferação das empresas baseadas no crowdsourcing ou na colaboração. As
pessoas trabalharão em rede, atraídas por projetos ou por profissionais. “O
eBay é um exemplo do que o Walmart pode se tornar”, afirma Malone. “No
futuro, vejo empresas de software nos moldes do que é o Linux hoje, e não
como é a Microsoft.”
As pessoas trabalharão em rede, atraídas por
projetos ou por outros profissionais. O e-lance, no entanto, traz alguns
riscos sociais. Quando perde seu sobrenome corporativo, o trabalhador perde
também a relativa estabilidade de um emprego fixo, o bate-papo com os
colegas no café e o convívio com o chefe. Esta não é a parte boa? Não. Por
pior que às vezes pareça, é o chefe que direciona a carreira e o
desenvolvimento do funcionário, dá feedbacks e providencia aumentos de
salário. Ou, pelo menos, deveria. Sem liderança, o free-lancer precisa se virar
sozinho. Malone sugere a profissionais autônomos a criação de uma
miniestrutura corporativa, com a contratação de um coach, ou a associação a
outros free-lancers. Um conselho mais prático é não se enfurnar em casa. Num
futuro não muito distante, afirma Malone, mesmo os bairros residenciais
contarão com escritórios para aluguel, onde os free-lancers poderão
compartilhar a máquina de café e os jogos da hora do almoço, além de
experiências, contatos e conhecimento, mesmo que não trabalhem para a
mesma empresa. .
“Apesar do risco, acredite, há muito mais pessoas capazes de trabalhar
de forma independente e criativa do que permitem atualmente as empresas”,
afirma Malone. Nem sempre foi assim. Na economia agrária, muitos dos
trabalhadores eram, na verdade, empreendedores, atuando por empreitada.
“De certa forma”, diz Malone, “estamos retrocedendo à era pré-industrial.”
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ANEXO 3
Notação Linear & Padrão Matricial
( Modelagem Normativa Trinomial)
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BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
• BIBLIOGRAFIA:
1. BOBBIO, Norberto; DIREITO E PODER; Editora UNESP 2. BOLZAN, Marcello; MACROECONOMIA; Editora Ferreira. 3. CARNELUTTI, Francesco; COMO NASCE O DIREITO 5a Edição - Ed.
Líder 4. CHIAVENATO, Idalberto; INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA
ADMINISTRAÇÃO; ED. CAMPUS; 2003. 5. CHIAVENATO, Idalberto; GESTÃO DE PESSOAS; ed.CAMPUS; 2010 6. COOPER, Donald R.; MÉTODOS DE PESQUISA EM
ADMINISTRAÇÃO; 7a Ediçao; Editora Bookman. 7. DINIZ,Pedro; ICMS DO RIO DE JANEIRO COMENTADO; 3a Ed.;
Editora Ferreira. 8. HUME, David; TRATADO DA NATUREZA HUMANA Editora UNESP 9. LOBO TORRES, Ricardo; CURSO DE DIREITO FINANCEIRO E
TRIBUTÁRIO 19a Ed. - Editora RENOVAR 10. MINTZBERG, Henry; O PROCESSO DA ESTRATÉGIA; 4a Edição;
Editora Bookman. 11. MANZI, Vanessa Alessi; COMPLIANCE NO BRASIL - CONSOLIDAÇÃO
E PERSPECTIVAS; Editora Saint Paul;2008; 12. OLIVEIRA , José Jayme de Macêdo; ICMS / RJ - REGULAMENTO
ANOTADO; 2a ed.; Editora Forense 13. PEREIRA, José Matias; GOVERNANÇA NO SETOR PÚBLICO; Editora
ATLAS 14. PEREIRA, José Matias; MANUAL DE GESTÃO PÚBLICA
CONTEMPORÂNEA; Editora ATLAS; 4a edição; 2007 15. PESSÔA,Samuel e outros ; DESENVOLVIMENTO ECONOMICO: UMA
PERSPECTIVA BRASILEIRA, EDITORA ELSEVIER; 2013.
16. PRADO, Geraldo; SISTEMA ACUSATÓRIO: A CONFORMIDADE CONSTITUCIONAL DAS LEIS PROCESSUAIS PENAIS; Editora Lumen Iuris
17. REALE, Miguel; TEORIA DO DIREITO E DO ESTADO 5a Ed.; Editora Saraiva, 2000;
18. ROBBINS, Stephen P.; FUNDAMENTOS DO COMPORTAMENTO
ORGANIZACIONAL; Editora PEARSON; 8a edição; 2013
19. VASCONCELLOS, Marco Antonio S. e GARCIA, Manuel E.; FUNDAMENTOS DE ECONOMIA.; Editora Saraiva
20. von Ihering, Rudolf; A Finalidade do Direito ; Editora BOOKSELLER
• MATERIAL DIGITAL:
1. www.vezdomestre.com.br. GESTÃO E ORÇAMENTO PÚBLICO
55
2. www.vezdomestre.com.br DIREITO CONSTITUCIONAL
TRIBUTÁRIO
3. www.vezdomestre.com.br - TEORIAS DIALÓGICAS (FLÁVIA
MARTINS; JOSÉ RIBAS E OUTRO.).
4. www.vezdomestre.com.br - MÍNIMO EXISTENCIAL (CLÁUDIA
GURGEL)
5. www.vezdomestre.com.br ; JUSTIÇA FISCAL E IGUALDADE
TRIBUTÁRIA (HUMBERTO EUSTÁQUIO CÉSSAR MOTA FILHO)
6. www.vezdomestre.com.br; DIREITO E DEMOCRACIA (
HUMBERTO EUSTÁQUIO CÉSAR MOTA FILHO)
7. www.unicarioca.edu.br; INTRODUÇÃO A ECONOMIA (MAURO
CASTELLO BRANCO)
8. www.unicarioca.edu.br; ALGEBRA LINEAR (MOISÉS LOPES)
9. http://www.youtube.com/watch?v=_lkCbmysoqc ; às 22:00 em
20/10/2013
10. http://epocanegocios.globo.com/Revista/Common/0,,ERT215035-
16642,00.html ( EM 08/02/2015 , 16:20)
11. http://riosulnet.globo.com/web/conteudo/7_263311.asp ( EM
08/02/2015 , 16:20)
56
BIBLIOGRAFIA CITADA
1 - MONTOYA, Mário Daniel; Máfia e Crime Organizado, Ed. Lumen Juris, 2007.
2 - PMI , GUIA PMBOK, 5 ª Edição, Ed. Saraiva.
3 - ROBBINS, Stephen P. , Fundamentos do Comportamento Organizacional, 8ª
Edição, Ed. Pearson, 2013
4 - COOPER , Donald R. e CHINDLER, Pamela S., Métodos de Pesquisa em
Administração, 7ª Edição , Editora Bookman.
5 -. MINTZBERG, Henry; LAMPEL Joseph; QUINN, James, B.; GHOSHAL,
Sumantra, O Processo da Estratégia: Conceitos, contextos e casos
selecionados, 4ª Edição, Editora Bookman, 2009
57
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I
Roteirização do Poder 10
1.1 - Projeto de Poder 10
1.2 – Comportamento Organizacional 13
CAPÍTULO II
Métodos de Pesquisa 18
2.1 - Coleta de Dados 21
2.2 - Modelagem Organizacional 23
2.2.1 - Modelos Organizacionais Tradicionais 24
CAPÍTULO III
Formulação da Estratégia 27
3.1 - O caso Canon 28
3.2 - Forças Organizacionais 31
CONCLUSÃO 34
ANEXOS 37
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 54
BIBLIOGRAFIA CITADA 56
ÍNDICE 57
58
