1

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

AVM – FACULDADE INTEGRADA

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

PLANEJAMENTO FINANCEIRO DE UMA PEQUENA EMPRESA

Gisele Gama da Silva Oliveira

ORIENTADOR: Prof. Antônio Medina

Rio de Janeiro 2016

DOCUMENTO

PROTE

GIDO P

ELA LE

IDE D

IREITO

AUTO

RAL

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

AVM – FACULDADE INTEGRADA

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

Apresentação de monografia à AVM Faculdade Integrada

como requisito parcial para obtenção do grau de

especialista em Gestão Gestão Empresarial

Por: Gisele Gama da Silva Oliveira

PLANEJAMENTO FINANCEIRO DE UMA PEQUENA EMPRESA

Rio de Janeiro 2016

3

AGRADECIMENTOS

Em primeiro lugar a Deus, por todos os passos

dado até hoje.

A minha mãe, por sempre ser o meu alicerce.

Ao meu irmão, e sua visão empreendedora.

Meu filho, por me apoiar nas minhas decisões.

Aos meus amigos e proprietários de pequenos

empreendimentos, que me ajudaram contribuindo

com suas experiências adquiridas no dia-a-dia.

4

DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho a minha família, que estão

sempre a meu lado dando apoio ao que for

necessário.

5

RESUMO

Atualmente as empresas vêm procurando se expandir no mercado competitivo, mas para tanto é necessário que as mesmas possuam pleno conhecimento sobre sua gestão financeira, para não incidir em erros. Deste modo, a rotina no departamento financeiro é primordial. Assim, o presente trabalho tem como objetivo analisar as questões financeiras de uma pequena empresa.

PALAVRAS – CHAVES: Contas, Departamento;

Financeiro; Empresa

6

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO.............................................................................................7 CAPÍTULO I – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO.................................8 1.1 Micro e Pequena Empresa..........................................................................10 1.2 Planejamento Estratégico na Economia......................................................11 1.3 Principais Controles Financeiros.................................................................17 1.4 Custos Presentes nas Instituições...............................................................21 1.5 As Fontes de Recursos................................................................................22 1.6 Demosntrações Financeiras nas Pequenas Empresas...............................23 1.7 O Balanço Patrimonial das Pequenas Empresas........................................26 1.8 Demonstração do resultado do exercício na pequena empresa.................27 1.9 Opções Gerenciais......................................................................................29 1.10 Fusões e Aquisições..................................................................................30 1.11 Diversificação Empresarial........................................................................32 CONSIDERAÇÕES FINAIS...............................................................................34 REFERÊNCIAS.................................................................................................36

7

INTRODUÇÃO

A adoção de procedimentos financeiros mostra-se necessária para a

geração de vantagem competitiva para as pequenas e micro empresas. O nível

de exigência dos mercados cresce e impõe novos requisitos para a solução

dos problemas no cotidiano das organizações. O sucesso de um negócio está

baseado na criação de valor e de riqueza para as pessoas. Isto significa

assumir riscos, abandonar hábitos que não dão resultados e inovar sempre.

Estas decisões são as verdadeiras tarefas dos administradores que queiram

estar à frente de qualquer empresa.

Em mercados globalizados e competitivos como os atuais, qualquer

ação administrativa tem que ser conduzida de forma profissional e eficaz. O

domínio de informações e o conhecimento técnico sobre as ações que se

pretende estabelecer são condições essenciais para o sucesso de qualquer

atividade. Ter uma gestão estratégica vai permitir que as empresas atuem não

apenas dentro das fronteiras dos setores existentes, mas também para criar a

estrutura dos setores futuros, adaptando-se aos benefícios que os clientes irão

exigir e às novas competências que as organizações empresariais precisarão

desenvolver ou adquirir.

A metodologia da pesquisa se orienta em pressupostos teóricos de

autores com base em pesquisa bibliográfica e exploratória para a análise e

interpretação crítica sobre o tema.

O processo de pesquisa é desenvolvido a partir de material já

elaborado, constituído principalmente de livros e artigos científicos. Embora

em quase todos os estudos seja exigido algum tipo de trabalho desta

natureza, há pesquisas desenvolvidas exclusivamente a partir de fontes

bibliográficas.

A monografia está formada por um único capítulo e as

considerações finais. A parte introdutória apresenta uma visão geral do

8

tema, enfocando os objetivos do estudo, a problemática, a justificativa do

assunto nos dias atuais. E por fim apresenta-se através das considerações

finais uma síntese analítica pessoal da pesquisa.

CAPÍTULO I – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

A economia é definida por Samuelson (1975) como “estudo de como

homens e a sociedade decidem, com ou sem a utilização do dinheiro,

empregar recursos produtivos [...]”. Face ao exposto, a economia traria

para a sociedade a via de aproveitar os recursos básicos e aplicá-los como

investimentos alternativos.

De acordo com Say (1983) a face política da economia torna riqueza

o que a produção em potencial, deduzindo os meios pelos quais a riqueza

pode se formar. Há uma ordem de consumo após esse planejamento.

Segundo Marshall (1890) a economia “é a ciência que examina a

atividades individual e social” e, para isso, busca meios materiais e

condições para a promoção do bem-estar.”

Dialogando com Marshall (1890) a economia é a ciência que, além

de propiciar o bem-estar e condições materiais, estuda o comportamento

humano resultante das relações propiciadoras dessas vias de acesso.

O referencial de evolução do pensamento econômico é de diversas

procedências e categorias e abrange universos que consolidam a

formação do ambiente conceitual.

Ao se preocupar com o investimento projetado, identifica-se o uso de

capital e de inversões fixas e financeiras para que a abordagem econômica

vista acima relacione-se com as projeções instituídas no financiamento.

(Soares, 1999: 196)

9

A essência das fontes de capital dependem do tipo da sociedade

administrativa e essa projeção financeira pode ser, segundo Soares (1999)

de fontes internas – endógenas – referentes às receitas em caixa que são

geradas, ou externas – exógenas – originadas do capital acumulado de

empréstimos e campanhas, novos investimentos, aplicações de mercados

de capitais, dentre outros recurso que uma projeção financeira nas

pequenas empresas pode originar.

As origens internas são relacionadas aos empreendimentos internos

da sociedade administrativa relacionadas à ampliação, modernização ou

relocalização de empresas pré-existentes (Soares, op.cit., 197). Essas

origens são oriundas de lucros, reservas e depreciação do todo de fundos

contábeis.

Já as fontes externas (Soares, 1999) são oriundas de implantação

são provenientes de recursos variados, a saber:

- venda de ações no mercado de capitais;

- Bens monetários em títulos e depósitos resultantes de aplicações

financeiras;

- Investimento de novos sócios;

- Empréstimos de médio e longo prazos;

- Crédito de fornecedores;

- Créditos de longo prazos tais como debêntures.

As empresas que forma sociedade anônima limitam-se às ações

ordinárias que proporcionam ao seu possuidor as ações nos lucros da

empresa. Referidos títulos podem receber a designação de ação

nominativa ao possuidor em caso de transação. (Soares, 1999:197).

10

Quando se dá a disponibilidade financeira sob a forma de certificado

de depósito bancário e demais fundos de aplicações as atividades

comerciais já existentes na empresa são comprovadas pelo empresário do

grupo empreendedor. (Soares, 1999:198).

Já o aporte de capital sob a tutela de novos investimentos

procedentes de novos sócios nas pequenas empresas ficam sob

responsabilidade limitada, efetuada por aditivos contratuais.

Na prática, projetar o financiamento, como supradito, depende de

suas fontes – recursos internos e internos. Há de se submeter À

mobilização de capital e lucro relacionados ao empresários ou grupo

empreendedor no mercado nacional.

1.1 Micro e Pequena Empresas

Consideram-se como microempresas ou empresas de pequeno

porte, segundo o materializado no Código Civil “a sociedade empresária, a

sociedade simples e o empresário inscrito no registro de empresas

mercantis ou no registro civil de pessoas jurídicas e que se enquadrem

dentro dos limites de receita bruta previstos na legislação”

(LC10.406/2002).

Segundo a referida legislação

(...) considera-se receita bruta, o produto da venda de bens e serviços nas operações de conta própria, o preço dos serviços prestados e o resultado nas operações em conta alheia, não incluídas as vendas canceladas e os descontos incondicionais concedidos (LC 123/2006, art.3º, § 1º).

11

Portanto, a Lei Complementar nº123/06 (alterada pela LC 139/2011)

em seu art.3º acaba por materializar o que venha a ser microempresas e

empresas de pequeno porte:

I - no caso da microempresa aufira, em cada ano-calendário, receita bruta igual ou inferior a R$ 360.000,00 (trezentos e sessenta mil reais); e

II - no caso da empresa de pequeno porte aufira, em cada anocalendário,

receita bruta superior a R$ 360.000,00 (trezentos e sessenta mil reais) e igual ou inferior a R$ 3.600.000,00 (três milhões e seiscentos mil reais). Nota: A empresa de pequeno porte optante pelo Simples Nacional em 31 de dezembro de 2011 que durante o ano-calendário de 2011auferir receita bruta total anual entre R$ 2.400.000,01 (dois milhões, quatrocentos mil reais e um centavo) e R$ 3.600.000,00 (três milhões e seiscentos mil reais) continuará automaticamente incluída no Simples Nacional com efeitos a partir de 1º de janeiro de 2012, ressalvado o direito de exclusão por comunicação da optante.

Assim, verifica-se que as empresas obrigadas a optar pelo Simples

Nacional são: Microempresas ou Empresas de Pequeno Porte. Importante

salientar que não são todas as Microempresas ou Empresas de Pequeno

Porte que podem realmente optar pelo regime tributário Simples Nacional,

em razão de estas desenvolverem uma atividade impeditiva da opção (LC

nº 123/2006).

1.2Planejamento Estratégico na Economia

Observamos que o desenvolvimento econômico está aproximando a

fim de que essa precaução sistemática da tática seja uma atividade muito

vantajosa. Porque as empresas pequenas, de médio porte e grandes,

distribuidores e fabricantes, bancos e instituições sem intenção de lucro,

todos os tipos de coordenação necessita determinar a direção que sejam

mais apropriadas aos seus negócios.

12

Os motivos dessa atenção crescente da tática empresarial são

muitos, evidências que mostram. Dentre as causas mais admiráveis do

crescimento presente do Planejamento Estratégico, pode fazer referência

no lugar de todas as empresas praticamente mudam com admirável

agilidade (CAVALCANTE, 2008)

Essas mudanças ocorrem nos ambientes econômico, social,

tecnológico e político. A empresa simplesmente poderá desenvolver e

avançar se obtiver à conjuntura, e o Planejamento Estratégico é um

procedimento explanado para que tais acordos sejam exercitados com

inteligência.

Trata-se de trabalho mais flexível que do que o popular

planejamento a longo prazo. Um elemento-chave da estratégia é a

preferência somente determinadas características e grau a serem

apreciada. É um instrumento que força, ou pelo exceto excita, os

administradores a refletir em termos do que é extraordinário ou

relativamente espantoso, e, além disso, a se unificar sobre situação de

grande valor. (SLACK, 1997).

O mais extraordinário no uso do Planejamento Estratégico é a sua

estreita ligadura com a administração ardilosa na acomodação. Não se

pode aproximar-se isoladamente o planejamento estratégico sem ingressar

no processo estratégico, fornecendo assim de maneira mais dinâmico com

a gestão dos administradores na aquisição dos seus efeitos.

De acordo com Mansfield (1995, p. 254) com a modificação estável

dos cenários econômicos no mundo, até mesmo no Brasil, passam a existir

alguns fatores negativos sobre os quais necessitará se empregar a atenção

dos administradores. Assunto reduzido como crescimento econômico,

mundo globalizado, lei governamental, altivez, ausência de determinado

recursos, alto custo do petróleo e protecionismo para o emprego e

aprimoramento desse plano.

13

O Planejamento Estratégico é regressado para apreciação do

ambiente externo, e não exclusivamente, na organização. Aparece como

um caráter de reduzir riscos amanhã, considerar admissível impactos que

apropriadas situação teria na disposição e guiando a tomada de decisões

no moderno.

Na metade da década de 1960, vária empresa americana defrontou-se com semelhança intrigante que não podiam diminuir imediatamente pelas técnicas administrativas disponíveis, e que não apresenta assunto prévio em experiências atual. (CLEMEN, 1996, p. 87)

O planejamento estratégico é um método gerencial que autoriza ao

administrador constituir a direção a ser acompanhada pela empresa, com

vistas a alcançar uma condição de otimização na inclusão da empresa com

o espaço.

Assim o relacionamento da organização, em consentimento com o

meio no que está implantado; constituir coragem e sugestão a longo prazo;

precisar do abarcamento de todos os administrantes da organização; ter

conflito sobre toda a disposição; preocupar-se com a demarcação dos fins

organizacionais, bem como os meios para atingi-los, através de estrutura

(CAVALCANTE, 2008)

De acordo com Freeman (1997, p. 138) No planejamento é

imprescindível determinar a posição estratégica da organização. Este

análise recente necessita divulgar cinco elementos:

� Objetivos e metas;

� Clientes e mercados;

� Produtos e serviços;

� Vantagens;

14

� Competitivas e performance.

Outra fase do planejamento estratégico é a apreciação do ambiente.

Esta tática busca determinar o assunto em que a disposição está

implantada, adaptando ao meio. Precisam também ser decididos os

obstáculos ambientais, que podem beneficiar na empresa.

O planejamento estratégico não lança ações, nem modificações

concretas na empresa. Para executar as mudanças a empresa precisa de

competência apropriada e administradores treinados e originada,

conhecimento, estratégica, sistemas e composição rígidos e com

disposição a serem abrangente.

No Brasil, muitas empresas estão empregando o procedimento do Planejamento Estratégico, mesmo aparecendo desconfiança sobre o que verdadeiramente este surge a ser e como necessita ser estabelecido. O maior receio disso é a gravidade de uma definição de convergência para o emprego dos termos Planejamento Estratégica e Planejamento a Longo Prazo como se partisse de um sinônimo. (ARCHIBUGI, 1993, p. 76)

Apenas um número abatido de empresas emprega o adequado

Planejamento Estratégico. A maior parte das organizações permanece

utilizando a pré-história de especialista do Planejamento a Longo Prazo,

que se aperfeiçoa em extrapolação das ocasiões atravessada.

Entende-se por plano estratégico a consignação de um conjunto de

fornecimento a serem adotadas pelo administrador, correspondentes à

ocasião em que o destino acercar-se a consistir em passado. Por isso, a

disposição tem qualidade e meios de atuar sobre as modificáveis e fatores

de modo que pode desempenhar alguma distância e controle sobre seu

episódio.

É um método consecutivo, um treinamento intelectual que é

executado pela organização, independente do anseio característico do

15

gerenciador. O projeto implica a precisão de um processo decisório que

ocorrerá antes, durante e depois de sua elaboração e implementação na

organização (CHIAVENATO, 1999)

Esse processo de tomada de decisões na organização deve criar

ainda ocasião, com os elementos particulares e organizacionais. A batalha

por meio dois níveis pode ser orientada de tal maneira a garantir uma

confluência de interesses dos diversos fatores alocados no ambiente da

organização. (COELHO, 2000)

O processo de esquematizar invade, conseqüentemente, uma

maneira de submergir o questionamento sobre o que será feito, como

quando, quanto e para quem será feito. Desse modo, a idealização é o

método de situar objetivo e série de ação apropriada para que se possam

alcançá-los.

O processo de planejamento é inerente ao funcionamento das

organizações, podendo dar-se de atitude simples ou estabelecer um anexo

formal e estruturado de atividades seqüenciais. O planejamento ardiloso,

como vários planos da empresa, necessita de uma estrutura metodológica

para seu desenvolvimento e implementação (BEUREN, 1994)

Planejamento Estratégico é a metodologia gerencial que permite

estabelecer a direção a ser seguida pela empresa, visando maior grau de

interações com o ambiente. Portanto, o Planejamento Estratégico

necessita querer a empresa como qualquer um, e não somente uma de

seus elementos. É considerado inadequado falar-se em planejamento

estratégico de marketing, planejamento estratégico de recursos humanos

entre outros.

De Acordo com Cury (1983, p. 46) o foco da estratégia determinada

é o controle, quando se procura certificar a atuação realizadora das

finalidades gerenciais, e o foco da tática emergente, a prática, o pacto das

ações atravé de sua efetivação, delineadas pelas finalidades. Disso

16

procede que o controle de gasto constitui-se em atividade que oferecerá

assistência ao Planejamento Estratégico.

As estratégias se ocasionam em planos desenvolvidos

permanecendo desígnio que são formuladas e articuladas por uma

liderança central, sustentada por influência desenvolvida para cobrir uma

prática livre de surpresas em ambiente benigno, controlável ou previsível.

(PISANO, 1997)

As estratégias se originam na visão central; as intenções existem

como visão pessoal de um único líder e, assim, são adaptáveis a novas

oportunidades; a coordenação sob o governo individual do chefe é

encontrada em um nicho protegido no ambiente; estratégias vastamente

determinada, mas podem surgir em essência, mesmo na orientação.

(PISANO, 1997)

Mesmo com esta distinção entre estratégias deliberadas e

emergentes, percebe-se que a segunda tende a se regressar a inicial,

consecutivamente que é analisada, mesmo que a organização se

apresenta com uma informação desigual, ela necessita incorporá-la à

estratégia determinada da empresa, ou facilmente descartá-la.

Os planejadores sempre impressionam com essas cautelas assim

como, não podem controlar o ambiente, a inaptidão para presumir a

incapacidade para esquematizar. Vários anos tornaram-se particularmente

visível a constituição de panorama, com o desígnio de considerar estados

rotativos da ocasião futura de uma organização (BARROS, 2003)

O processo de planejamento estratégico não procura achar a

estratégia, mas sim o auxilia a ministrar para operacionalizar as tática por

ele criadas. Portanto, planejamento e pensamento estratégicos são

necessários e complementares.

A gestão financeira é considerada como um conjunto de ações, bem

como, procedimentos administrativos voltados para o planejamento,

17

análise e conseqüente controle de todas as atividades financeiras da

organização, tendo como objetivo a maximização os resultados

econômicos-financeiros, sendo estes advindos das atividades

operacionais.

Assim, torna-se necessário compreender que a gestão financeira

deve ser considerada, segundo Atkinson et. al. (2000, p. 36) um

(...) processo de identificar, mensurar, reportar e analisar informações sobre os eventos econômicos das empresas. (...) A informação (...) é uma das fontes informacionais primárias para a tomada de decisão e controle nas empresas. Sistemas gerenciais (...) produzem informações que ajudam funcionários, gerentes e executivos a tomar melhores decisões e a aperfeiçoar os processos e desempenhos de suas empresas.

De um modo geral, a gestão financeira tornou-se mais

abrangente, principalmente no que diz respeito às informações

operacionais ou físicas, e, não se abrangendo a qualidade e tempo de

processamento, bem como, informações mais subjetivas, como, por

exemplo, a mensuração do nível de satisfação dos clientes, capacitação

dos funcionários, entre outros itens.

1.3 Principais controles financeiros

Para o orçamento de uma empresa, necessário primeiramente

analisar o seu plano de atividades, sempre com um objetivo determinado.

Assim, o planejamento é considerado como uma ferramenta essencial para

a organização se inserir no caminho certo para a execução de sua missão,

e se preparar para qualquer eventualidade. Deste modo, sem a realização

de um planejamento, a empresa deverá sempre grandes dificuldades para

gerir os seus negócios.

18

Não restam dúvidas de que um planejamento sem controle não

produz eficácia, pois, o planejar é na realidade conhecer o que cerca a

empresa, possibilitando a organização conhecer rapidamente as

divergências, bem como, suas origens, e, assim, pode tomar as medidas

corretas para a sua perfeita correção.

Deste modo, a ligação entre planejamento e controle é de extrema

importância para a condução da empresa à eficácia.

Neste contexto, verifica-se que o macro (planejamento e controle), e

o orçamento (planejamento e controle financeiro), são tidos como parte de

extrema importância no ciclo de planejamento, principalmente para a

execução e controle da organização como um todo.

Welsch (1983, p.21) retrata que o planejamento, bem como, o

controle financeiro podem ser definidos da seguinte forma:

Um enfoque sistemático e formal à execução das responsabilidades de planejamento, coordenação e controle da administração. Especificamente, envolvem a preparação e utilização de (1) objetivos globais e de longo prazo da empresa; (2) um plano de resultados a longo prazo, desenvolvido em termos gerais; (3) um plano de resultados a curto prazo detalhado de acordo com diferentes níveis relevantes de responsabilidade (divisões, produtos, projetos etc.); e (4) um sistema de relatórios periódicos de desempenho, mais uma vez para os vários níveis de responsabilidade.

Assim, por meio de um levantamento dos dados da empresa, o

controle financeiro acaba por projetar todos os aspectos futuros da

empresa. Neste contexto, Tung (1994, p.34) retrata que os principais

motivos que levam a empresa a utilizarem o controle financeiro são:

As estruturas empresariais passaram a alcançar graus de complexidade cada dia maior;

Os dirigentes empresariais tomaram consciência da necessidade de utilizar métodos objetivos de planejamento;

19

Aumentou o grau de incerteza das atividades sujeitas às mudanças tecnológicas;

Aumentou a consciência da necessidade do controle efetivo das bases em que se assentam as previsões feitas;

Houve um aumento considerável no tempo e nos recursos investidos, decorrendo daí o aumento do risco envolvido em qualquer empreendimento empresarial;

As flutuações econômicas constantes que caracterizam a economia brasileira fazem com que, sem um orçamento coordenado, as empresas se privem de meios para prever e avaliar o rumo de seus negócios.

Assim, verifica-se que em razão dos motivos retratados por Tung

(1994) as empresas passaram a necessitar de um plano que demonstre

todas as limitações, bem como, as oportunidades apresentadas pelos

recursos da organização, pois, estes se baseiam nos padrões de

desempenho ou mesmo alvos de atuações tidos como desejáveis pelos

gestores e também pelos proprietários. Diante disto, o controle surge como

um instrumento para o caminho empresarial.

Ao se elaborar um controle financeiro, necessário analisar os

diversos aspectos a serem contemplados. Assim, existem várias formas de

se elaborar um controle financeiro em uma empresa, sendo, que segundo

Welsch (1983 apud Nakayasu, 2003, p.04) as principais etapas são:

- Planejamento e controle de vendas;

- Planejamento da produção;

- Planejamento e controle da utilização e das compras de matérias-

prima;

- Planejamento e controle de custo de mão-de-obra direta;

- Planejamento de despesas – custos indiretos de produção,

despesas de vendas e administrativas;

- Preparação e utilização de orçamentos variáveis de despesas;

20

- Planejamento e controle de disponibilidades;

- Conclusão e utilização do plano de resultados

Assim, os gestores acabam por utilizar-se do controle financeiro para

a formulação de um planejamento, buscando sempre contemplar os

principais aspectos de um negocio. Mas é importante salientar que cada

empresa tem suas particularidades, sendo, necessário que os

responsáveis acabem adotando as suas próprias diretrizes para uma

correta elaboração do controle financeiro.

Deste modo, em um controle financeiro é sempre importante que

todos os objetivos, bem como, as metas almejadas estejam sempre de

acordo com os recursos da organização. Assim, os resultados projetados

que não estejam de acordo com a capacidade da empresa acabam por

desencorajar qualquer tipo de tentativa para a realização daqueles.

Neste contexto, os objetivos subestimados acabam fazendo com que

os responsáveis não venham a exercer o máximo de si mesmos para um

resultado melhor. Deste modo, torna-se fundamental uma questão de

equilíbrio para que a empresa alcance o seu sucesso.

Verifica-se que cada organização é formada por ferramentas

específicas voltadas para a análise do seu desempenho financeiro,

procurando sempre avaliar se o que fora planejado está realmente de

acordo com os resultados atingidos.

Nos dias atuais as empresas estão adotando o controle financeiro

para alcançar resultados positivos para o crescimento organizacional.

21

1.4 Custos presentes nas instituições

O objetivo de qualquer sistema de custo1 é na realidade determinar

um custo presente no processo de produção, sendo que pode envolver os

bens, bem como a prestação de serviços. Assim, um sistema acaba por

informar sobre os gastos presentes nos diversos departamentos que

compõem a estrutura de um escritório de projetos, possibilitando a

identificação do responsável pelo consumo dos gastos e facilitando o

controle gerencial e a elaboração de orçamentos.

O sistema de custo possibilita por meio da descrição de processos,

funções, atividades, tarefas, e operações identificar as atividades que não

agregam valor, qual o custo de participação no custo dos produtos e quais

as ferramentas gerenciais que podem ser implementadas para sua

eliminação.

O custo dos produtos é a apropriação dos custos à produção ou aos

serviços prestados no período, por meio da utilização da estrutura

organizacional do escritório de projetos.

Uma empresa através da gestão de preços (fixação e administração

de preços), garante sua saúde econômico-financeira e sua posição no

mercado. Há gestão de preços interagem variáveis internas (condições

gerais da empresa) variáveis externas (condições gerais de mercado).

São executores da gestão de preços o gestor econômico-financeiro

de preços, com ponderações de ordem interna e o gestor mercadológico de

caráter externo.

1 Custos são medidas monetárias dos sacrifícios financeiros com os quais uma organização, uma pessoa ou um governo, têm de arcar a fim de atingir seus objetivos, sendo considerados esses ditos objetivos, a utilização de um produto ou serviço qualquer, utilizados na obtenção de outros bens ou serviços.

22

O gestor econômico-financeiro de preços, visando á aperfeiçoar sua

participação na administração de preços, deve suportá-la com sistema

gerencial de custeio calcado em princípios de agilidade e confiabilidade.

Neste contexto, verifica-se que o sistema de custo é uma maneira ou

mesmo uma nova forma de registrar os custos, como: Custo Histórico e

Custo Padrão. Assim, os sistemas de custeio acabam por serem utilizados

por todos os sistemas de acumulação e com qualquer método de custeio.

1.5 As fontes de recursos

A captação de capital no mercado nacional para a formação das

pequenas e microempresas, ultimamente, tem sancionado políticas

facilitadoras para a abertura de pequenos negócios. Formar recursos

próprios são origem de criação interna. Segundo Soares (1999:199)

Em empresas de pequeno porte, às vezes, de médio porte, a composição desses recursos próprios se fundamenta nos referidos haveres monetários. A origem destes últimos recursos financeiros faz parte dos relatórios de elaboração de anaálise de projetos, exigindo-se da pessoa física ou jurídica proponente do empréstimo a devida comprovação da disponibilidade e imediata liquidez financeira. (Soares, 1999:199)

Quando os recursos terceirizados compõem o crédito fornecido –

debêntures. Outra informação são os programas de investimento nacional

do BNDES2 cuja ação é promovida por todo o território nacional e incentiva

o plano de projeção financeira nas pequenas empresas. Segundo Soares

(1999) as finalidades desses projetos, são:

- Implantar, modernizar, ampliar empresas;

2 Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social

23

- Reestruturar empresarial compreendendo fusão e incorporação

entre empresas;

- Atualização e capacitação tecnológica;

- Desenvolvimento de técnicas gerenciais e capacitação no meio

corporativo;

- Adoção de sistemas de qualidade;

- Inserção em programas ambientais.

É de se relevar que todos os programas nacionais promovidos pela

instituição estão sujeitos à alterações normativas, parciais ou totais, por

políticas atuantes e responsáveis pelo fluxo das normas monetários do

país de das diretrizes internas estabelecidas pelas entidades financeiras.

(Soares, 1999:201).

1.6 Demonstrações financeiras nas pequenas

empresas

Denomina-se de relatório contábil a exposição de dados sobre a

empresa de forma resumida, com as devidas demonstrações financeiras

solicitantes em um demonstrativo. A constituição objetiva desse trabalho é

demonstrar em sua dimensão o relato às pessoas que utilizam os dados

contábeis, o registro da empresa nos meses ou espaços e recortes

temporais precisos para a análise do balanço. Esses dados são priorizados

também, com técnicas de balanço das empresas brasileiras (Marion, 1986,

p.51). as tipificações dos relatórios são enquadradas em regimentos

legislativos e não-legislativos, ou seja, não são obrigatórios para a

empresa.

24

Segundo Martins & Assaf Neto (1986) e Marion (1986) os

demonstrativos obrigatórios transcorrem para elaborar e publicar

juntamente com a complementação dos seguintes adendos prescritos no

regimento legislativo para as empresas necessariamente apresentarem à

sociedade que a constitui. A saber Marion (1986) relata alguns dos

adendos precisos:

- Balanço Patrimonial;

- Demonstração do Resultado do Exercício;

- Demonstração de Origens e Aplicações de Resultados ou

Recursos;

- Demonstração de Lucros ou Prejuízos Acumulados ou Mutações do

Patrimônio Líquido. (Marion 1986)

Para que de delineie o estudo de planejamento financeiro há de se

discriminar os pontos cabíveis, supracitados, pois fazem parte do projeto

econômico da pequena empresa e também compõe o relatório. (Marion

1986). As maiores importâncias nesses trabalhos serão dadas nos dois

primeiros itens: no Balanço Patrimonial e na Demonstração do Resultado

no tempo determinado. Há evidências compatíveis com todos os adendos,

contudo a forma objetiva a situação financeira e econômica da empresa

referentes ao recorte do tempo delimitado para a apresentação do

demonstrativo, são também direcionados para os demais adendos

relacionados nos itens acima, não concluindo que eles sejam descartados

nesta análise. (Marion 1986).

Já os demonstrativos não obrigatórios pelo regimento financeiro são

e nem por isso menos necessários:

- a demonstração do fluxo de caixa;

- os orçamentos (financeiro, operacional e de capital) e outros de

menor importância.

25

A demonstração do fluxo e caixa é necessária em qualquer empresa

para que o planejamento da empresa torne-se um demonstrativo específico

a cada recorte de tempo e constitua, em longo prazo, as representações do

fluxo da empresa como histórico efetivo. (Marion, 1986).

Segundo Gitman (1987), o Fluxo de Fundos possibilita a análise

financeira de acordo com as origens e aplicações históricas de Recursos

da empresa, incluindo as previsões dos recortes temporais anteriores. Sua

maior vantagem.

O Fluxo de Fundos, além de juntar a análise do histórico de

aplicações empresarial formam o fluxo que tece o sistema financeiro das

entidades que têm fundos em excesso e daquelas que têm déficit.

Alguns fundos fluem das unidades superavitárias para as deficitárias

através dos indicativos dos intermediários financeiros presentes no

histórico, enquanto que alguns fundos fluem através das estruturas

financeiras mais estruturadas.

Considerando a análise funcional do fluxo de fundos e outros

motivos as instituições financeiras geralmente diferem de federação para

federação. Nesta pesquisa, considerar-se-á apenas os constituintes das

empresas nacionais. Algumas perspectivas funcionais dos fluxos de fundo

podem ser relacionadas:

As funções financeiras são mais estáveis que as instituições;

- A instituição segue a sua finalidade;

- O fluxo promove meios de transferir recursos econômicos através

do tempo;

- Promove meios de administrar o risco;

- Promove meios de compensar e facilitar a liquidação de

pagamentos e transações;

26

- Promove mecanismos para a fusão de interesses e para a

subdivisão entre instituições e outras empresas menores;

- Promove a formação de preços;

- Promove o incentivo, dentre outros. (MERTON, 1999, p. 46)

1.7 O balanço patrimonial das pequenas empresas

O balanço patrimonial é a demonstração que mostra todos os bens,

direitos e obrigações da empresa em determinada data ou o recorte de

tempo histórico cujos demonstrativos apontam a necessidade e/ou previsão

do registro. Mostra apenas os fatos registráveis, conforme os princípios

contábeis. Os fatos que demonstram a dimensão do fluxo e são

mensuráveis ao longo de todos os registros empresariais direcionam o

histórico da empresa. (Matarazzo, 1993).

O balanço mostra os seus ativos/passivos de um determinado ponto

da vida útil da empresa.

Segundo MERTON (1999) a diferença entre o ativo e o passivo

correspondem ao patrimônio líquido da pequena empresa e a situam no

patamar de pequena empresa, conforme estudado. Alguns teóricos

afirmam que o patrimônio histórico equivale ao patrimônio do proprietário

em uma pequena empresa.

27

1.8 Demonstração do resultado do exercício na

pequena empresa

A Demonstração do Resultado do Exercício é um resumo do

movimento de certas entradas e saídas no balanço, entre duas datas

(Matarazzo, 1993, p.52).

Segundo MERTON (1999) O Demonstrativo do Resultado do

Exercício resume a rentabilidade da firma durante um determinado período.

Partindo desse pressuposto, renda e lucro significariam a mesma coisa: a

diferença entre receitas e despesas que serão retratadas em tabela a

seguir. MERTON (1999) chama o evento de demonstração de lucros e

perdas.

As despesas – as perdas – estão dispostas em categorias:

- despesas gerais;

- administrativas;

- de vendas.

Há uma representação de rendas incorridas na contabilidade e no

projeto econômico da empresa. A diferença entre a margem bruta e as

despesas é chamada de lucro operacional, como representado na tabela 2.

As despesas financeiras – administrativas – decorrentes da despesa

descrita em longo prazo são deduzidas com juros com receitas sujeitas a

impostos. O Imposto de Renda - IR – também é incluso nas categorias de

despesas da pequena empresa e do mesmo modo é adicionado ao tributo

empresarial e respectivos demonstrativos. (MERTON, 1999).

28

Por outro lado, Marion (1986), define a Demonstração do Resultado

do Exercício como sendo um resumo anual de receitas. O demonstrativo

de 12 (doze) meses é apresentado com definições, previsões e

deduções, ou seja, das receitas subtraem-se as despesas e, em seguida,

indica-se o resultado (lucro ou prejuízo) (Marion, 1986).

Braga (1989) apresentam o Demonstrativo de acordo com a sua

natureza, engloba as receitas, despesas, ganhos, e perdas do exercício

social, apurados por regime de competência, independentes de seus

recebimentos e pagamentos.

"Nessa demonstração é evidenciada a formação do lucro ou prejuízo do exercício social mediante a confrontação das receitas realizadas e das despesas incorridas" (Braga, 1989, p.52).

Segundo Marion (1986) os relatórios ou demonstrativos podem ser

simples ou completos. Se o demonstrativo estiver preciso e com

detalhismo e todos os adendos obrigatórios ou não, eles serão completos.

Se consubstanciarem apenas o essencial e o taxativo passa a ser um

relatório demonstrativo simples.

Matarazzo (1993) diz ainda que em ambos casos passa a ser

considerado uma demonstração dos quantitativos causados no patrimônio

operacional da pequena empresa. Quando se aumenta o ativo na receita

certamente ocorre o aumento do patrimônio. Portanto, a finalidade da

Demonstração do Resultado do Exercício ou demonstrativos é transparecer

o resultado do período ou exercício social, bem como, de forma simples ou

detalhada. (Marion, 1986)

29

1.9 Opções gerenciais

Projetos de investimento são devidamente importantes ao se

considerar todos os itens estudados nos capítulo anteriores. O projeto

pode ser expandido, aplicado, reorientado, iniciado e retomado em novos

direcionamentos. As opções gerenciais submetem-se aos respectivos

analistas.

Quando se trata de projetos econômicos financeiros em pequenas

empresas há de se considerar alguns fatores de acordo com MERTON

(1999) que darão relevância à importância do estabelecimento e definição

de uma projeto financeiro adequado:

- Auxílio na estrutura e análise do projeto de investimento com

decisões gerenciais;

- Esclarecimento do papel de indefinição – quando não se gera o

projeto econômico;

- Estimativa de métodos referentes aos valores das opções do

projetos definidos. (MERTON, 1999, p. 386).

Todas as opções gerenciais envolvem um valor quantitativo como

componente do valor total a ser concebido na definição do projeto

econômico ou planejamento financeiro. Em empresas menores, há de se

considerar uma maior autonomia gerencial e arbitrariedade para

modificações de planos, uma vez que o mesmo tenha sido delineado.

(MERTON, 1999).

Segundo Gitman (1987) o Planejamento Financeiro é importante

para a empresa poder atingir seus objetivos e a partir do momento em que

o planejamento é definido e o gerente arbitra a favor da execução com uma

margem mais densa de efetivação de seus planejamentos há de se

transcorrer conforme as expectativas de uma pequena empresa.

30

1.10 Fusões e aquisições

A pequena empresa tem pode propriedade física o poder de se

aglutinar a outras empresas menores ou maiores como sucursal, de acordo

com os projetos e planejamentos implantados. Caso ela se submeta com o

controle dos seus acionistas ela passa pelo processo aquisitivo; em outras

constituições, ao se unir a outra empresa de menor ou médio porte para

maximizar a riqueza dos acionistas ela passa pelo processo de fusão.

(MERTON, 1999).

A sinergia de uma empresa é definida pela combinação, pelos seus

valores ativos operacionais e pelos excedentes desses mesmos valores a

contar pela separação dos demonstrativos das empresas em processo de

fusão. (MARION, 1986). A sinergia ocorre de acordo com a produção das

sociedades envolvidas e, por conseguinte, pela distribuição dos produtos

em escala. Consubstancialmente, entre ambas empresas o valor dos ativos

certamente aumenta e são organizados em empresas conjuntas.

Segundo Brealey & Myers (1992, p. 79):

O planejamento financeiro é necessário porque as decisões de investimento e de financiamento são interdependentes e não devem ser tomadas isoladamente. Em outras palavras, o todo pode ser maior ou menor do que a soma das partes. (Brealey & Myers, 1992, p. 79)

Segundo Brealey & Myers (1992, p.79) ressaltam que o resultado

final do processo de planejamento financeiro é o plano financeiro. O plano

financeiro de uma pequena empresa contém os mesmos elementos de uma

grande empresa, porém, menos pormenorizadas e documentadas podendo

estar totalmente na cabeça do proprietário. O plano apresenta balanços,

31

demonstrações de resultados, demonstrativos de origens e aplicações de

recursos. Neste estudo, cabe a descrição e análise de um projeto

econômico.

As fusões motivadas por sinergia são reorganizações motivadas pelo

reducionismo de impostos que em nada contribuem para a sociedade ou

não entram nos demonstrativos dos registros empresariais obrigatórios.

Mesmo na ausência de oportunidades de redução de custos através das

sinergias operacionais, visto que a fusão poderá ser legalmente efetivada e

acarretará na redução dos impostos dúbios para a compensação do

trabalho em apenas uma empresa. Caso uma empresa lucrativa adquira

uma empresa lucrativa ao reduzir impostos, explora-se a parcela de

prejuízos passíveis de compensação com os lucros dos exercícios futuros.

(MERTON, 1999).

Inicia-se o processo de planejamento financeiro com a elaboração

dos planos financeiros em longo prazo que ditam os parâmetros gerais do

fusionismo e aquisição refletidos nos planos e orçamentos em curto prazo.

De modo geral, os planos financeiros em longo prazo refletem o impacto

antecipado da implementação de ações planejadas sobre a situação

financeira da empresa. (Gitman, 1987).

Reorganizações motivadas por reduções de impostos seja fusão ou

aquisição podem contribuir com valor adicional na empresa ou não. O valor

de mercado de uma empresa reflete o seu valor para o setor em que ela

está inserida. Quando a empresa liquida seus impostos não há um valor

adicional da mesma com a sociedade na forma de valor atual de seus

pagamentos de impostos. A soma do valor de mercado no setor privado e

esse valor desconhecido é o valor total da firma para a sociedade.

(MERTON, 1999).

O valor da empresa para a sociedade na qual está inserida é

aumentado correspondente tanto no mercado como nos valores sociais da

empresa. Entretanto, quando a redução de impostos é o único motivo de

uma fusão, o valor da empresa conjugada é simplesmente igual à soma

32

dos valores da sociedade das duas empresas. A combinação não aumenta

o valor total da sociedade, porém, redistribui o total entre os acionistas das

empresas e o público contribuinte. (Gitman, 1987).

Por outro lado, o processo de planejamento financeiro a curto prazo,

reflete os resultados esperados de ações a curto prazo. Porém estes

planos financeiros normalmente cobrem um período de um ou dois anos.

Os principais resultados incluem inúmeros orçamentos operacionais, o

orçamento de caixa e demonstrações financeiras projetadas. A previsão de

vendas é um insumo básico para o orçamento de caixa e para o

desenvolvimento das demonstrações projetadas. (Brealey & Myers, 1992)

Segundo os mesmos autores, Brealey & Myers (1992) os diferentes

tipos de planejamento da seguinte maneira: no planejamento em curto

prazo, o horizonte de planejamento é de 1 ano. No planejamento em longo

prazo, o horizonte habitual é de 5 anos, embora seja utilizado por algumas

empresas para 10 anos ou mais.

Essa vida útil das pequenas empresas concorre com a mobilização

processada pelo fusionismo e aquisição conforme afirma MERTON (1999).

Essencialmente, tirar proveito do reducionismo de impostos é angariar

vantagens. Se a empresa incorporada tiver um valor de mercado menor

que o seu valor habitual refletido socialmente a administração da empresa

incorporadora, ao adquiri-la, poderá aumentar a riqueza da sociedade

recém-formada. (MERTON, 1999).

1.11 Diversificação empresarial

O valor de mercado conjunto de duas empresas que se fundem unicamente com o intuito de conseguirem a diversificação dos riscos é menor que a soma dos valores de mercado das suas empresas separadamente. (MERTON, 1999, p. 389)

33

A diversificação empresarial é, muitas vezes, é apresentado pela

analogia dos acionistas para os quais a diversificação e bastante

importante. Esse tipo de argumentação, introdutória neste subitem, ilustra

o quanto uma pequena empresa pode estar em condição instável, como se

vivesse em condição familiar, de acordo com as próprias preferências e

não com organizações destinadas a atender às funções econômicas e

específicas. (MERTON, 1999).

Os valores de mercado de duas empresas não serão aumentados

por uma fusão, nem sempre, mesmo que a empresa conjunta apresente um

risco total menor do que as empresas individualmente a fim de que os

acionistas estejam dispostos a pagar um preço mais alto pela empresa

conjugada do que estariam dispostos a pagar através do ato de combinar

as duas empresas as quais deve proporcionar um serviço aos investidores

que anteriormente não conseguiam obter. (Brealey & Myers, 1992).

O valor potencial é compartilhado entre os acionistas da empresa

adquirente e da adquirida e não pode ser determinado de uma forma geral,

mas como quase absoluta certeza de que o acionista da empresa adquirida

tem a autonomia para exigir alguma participação. A administração da

adquirente acredita ser o valor da empresa adquirida. (MERTON, 1999).

Se a diversificação for desejável incorrerá em três valores, portanto:

- Sinergia

- Impostos

- Acionismo.

34

CONSIDERAÇÕES FINAIS

As organizações há muito vêm buscando um novo formato de gestão

totalmente diversificado, que permita a comercialização dos seus produtos

e serviços.

Assim, as empresas nos últimos anos estão em plena ascensão, se

destacada em relação à gestão financeira ora aplicada, pois, quando é

eficiente, a tendência é que a organização cresça no mercado econômico

em que se encontra inserida.

O que as organizações nos dias atuais procuram são modos de

continuarem no mercado competitivo, de modo a concorrer de igual com os

seus concorrentes, não perdendo seus clientes para eles, de modo a virem

não mais conseguir se estabilizar na competitividade.

Não restam duvidas que para as organizações se manterem no

mercado competitivo, imprescindível a presença da comunicação,

qualidade e também da produtividade organizacional, pois é por meio delas

que a instituição conseguirá realmente alcançar o seu crescimento, vindo a

se estabilizar no mercado.

Deste modo, as organizações devem procurar solucionar todos os

problemas que assolam a instituição, pois apenas deste modo conseguiram

utilizar-se de diversas estratégias, pois só assim as organizações

conseguirão realmente competir de forma igual com seus concorrentes.

De um modo geral, o que leva a organização a rapidamente falir são

os conseqüentes erros, pois quando os mesmos não são de forma rápida

solucionados acabam por fazer com que a instituição venha fechar.

35

É de fundamental importância à contribuição das rotinas do setor

administrativo-financeiro, pois é ele que demonstrará todas as informações

necessárias sobre o ativo e passivo da empresa.

Neste contexto, verifica-se que a empresa apenas crescerá por meio

do investimento, e, para tanto, torna-se necessário o capital de giro.

36

REFERÊNCIAS ABREU, Aline França. Gestão Tecnológica e Planejamento Estratégico. Florianópolis: Convênio UFSC/IDAQ, 1996 ASSAF NETO, Alexandre; e SILVA, César Augusto Tibúrcio. Administração do capital de giro. 2.ed. São Paulo: Atlas, 1997. ATKINSON, Anthony A., BANKER, Rajiv D., KAPLAN, Robert S, e YOUNG, S. Mark. Contabilidade gerencial. Tradução de André Olímpio Mosselman e Du Chenoy Castro. São Paulo: Atlas, 2000. CAVALCANTI, M.; MELLO, A. A. A. Diagnóstico organizacional: uma metodologia para pequenas e médias empresas. São Paulo: Loyola, 1981. CHER, A. A Gerência das Pequenas e Médias Empresas. São Paulo: Maltese, 1990. DAVENPORT, Thomas. Conhecimento empresarial: como as organizações Gerenciam o seu capital intelectual. Rio de Janeiro: Campus, 1999 FUNDAÇÃO DOM CABRAL. “Internacionalização de empresas brasileiras”. Rio de Janeiro: Aulitimark, 1996. FRANCO, H. Contabilidade comercial. São Paulo: Atlas, 1991. FREZATTI, Fábio. Gestão do fluxo de caixa diário. São Paulo: Atlas, 1997. GITMAN, Lawrence J. Princípios da administração financeira. 2. ed. São Paulo: Bookman, 2001. LEMES JÚNIOR, Antônio Barbosa; RIGO, Cláudio Miessa; CHEROBIM, Ana Paula Mussi Szabo. Administração Financeira: Princípios, Fundamentos e Práticas Brasileiras. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2005 LEONE, N. A dimensão física das pequenas e médias empresas: a procura de um critério homegeneizador. Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v. 31, n. 2, abr/jun, 1991. LONGENECKER, J. G.; MOORE, C. W.; PETTY, J. W. Administração de pequenas empresas: Ênfase na gerência empresarial. Tradução Maria L. G. L. Rosa e Sidney Stancatti. São Paulo: Makron Books, 1997. MALUCHE, M. A. Modelo de controle de gestão para a pequena empresa como garantia da qualidade. 2000. 247 f. Dissertação (Mestrado) – Centro Tecnológico, Universidade Federal de Santa Catarina. Florianópolis, 2000. MATARAZZO, Dante C. Análise financeira de balanços: abordagem básica e gerencial. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2008

37

MEHTA, Dileep R. Administração do capital de giro. Tradução de Antonio Zoratto Sanvicente. São Paulo: Atlas, 1978. MONTAÑO, C. Microempresa na Era da Globalização: uma abordagem histórico-crítica. 2 ed. São Paulo: Cortez, 2001. SANTOS, Edno Oliveira dos. Administração financeira da pequena e média empresa. São Paulo: Atlas, 2001 SILVA, A. B. Gestão Empreendedora; uma alternativa para sustentação das pequenas e médias empresas no Brasil. Revista Brasileira de Administração (RBA), ano X, n. 29, jul. 2000. SILVA, José Pereira da. Análise financeira nas empresas. 3.ed. São Paulo: Atlas, 1996. STONER, James. Administração. São Paulo: Prentice-Hall do Brasil Ltda, 1988 SVEIBY, Karl Erik, A nova riqueza da organização – gerenciando e avaliando patrimônios do conhecimento. Rio de Janeiro: Campus, 2000 TUNG, N. H. Orçamento empresarial e custo padrão. São Paulo : Universidade –Empresa, 1994. VARGAS, Milton. História da técnica e da tecnologia no Brasil. São Paulo: Unesp, 1994 VEIGA, P. M. e MARKWALD, R. A. "Micro, pequenas e médias empresas na exportação". Revista Brasileira de Comércio Exterior, N. 56, Jul/Set 1998. WELSCH, G. A. Orçamento empresarial. 4 ed. São Paulo : Atlas, 2010 WESTON, J. F., BRIGHAM, E. F. Fundamentos da Administração Financeira. São Paulo: MAKRON Books, 2000