UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

AVM FACULDADE INTEGRADA

SISTEMA INTEGRADO QSMS INCORPORADO À EMPRESA

Luana Aparecida da Silva

Orientador:

Prof. Jorge Tadeu Vieira Lourenço

RIO DE JANEIRO

2016

DOCUMENTO P

ROTEGID

O PELA

LEID

E DIR

EITO A

UTORAL

UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

AVM FACULDADE INTEGRADA

SISTEMA INTEGRADO QSMS INCORPORADO À EMPRESA

Apresentação de monografia à

Universidade Cândido Mendes como

requisito parcial para obtenção do grau de

especialista em Sistemas Integrados

QSMS/SGI

Por: Luana Aparecida da Silva

AGRADECIMENTOS

Ao Criador por mais essa vitória

Aos meus familiares pelo apoio e

incentivo

Ao Prof. Jorge Tadeu pela orientação

deste estudo

DEDICATÓRIA

A todas as pessoas que sempre

acreditaram por mim

RESUMO

Estudo desenvolvido com o propósito de discutir sobre sistemas de qualidade

utilizados em âmbito empresarial, buscando obter qualidade máxima nos

produtos e serviços oferecidos. O mercado atual é mais exigente e muito

competitivo, exigindo da empresa maior atenção com a qualidade oferecida. A

globalização veio trazer aos mercados produtos e serviços variados tendo

como base a qualidade e excelência. Dentre os sistemas analisados encontra-

se o foco maior deste estudo que é o Sistema Integrado de Qualidade,

Segurança, Meio Ambiente e Saúde (QSMS).

METODOLOGIA

Para tanto, adotou-se, como metodologia, um estudo do tipo bibliográfico,

qualitativo e descritivo e a coleta de dados deverá ser livros, periódicos e

artigos virtuais para conhecer a aplicação dos principais conceitos referentes

à temática em questão. Para o referencial teórico foram utilizados diversos

autores, como: Barbará (2006), Billig; Camilato (2005), Conceição; Fxher

(2006), Oliveira (2008), entre outros.

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO 1 – QUALIDADE E SUA ABRANGÊNCIA DENTRO DA

EMPRESA

10

CAPÍTULO 2 – BREVE DISCUSSÃO SOBRE AS NORMAS DE

CERTIFICAÇÃO E QUALIDADE

17

CAPÍTULO 3 – AUDITORIA EM QSMS 28

CONCLUSÃO 37

BIBLIOGRAFIA 39

ÍNDICE 42

FOLHA DE AVALIAÇÃO 43

8

INTRODUÇÃO

Da gestão da qualidade total depende a sobrevivência das

organizações que precisam garantir aos seus clientes a total satisfação com

os bens e serviços produzidos, contendo características intrínsecas de

qualidade, a preços que os clientes possam pagar, e entregues dentro do

prazo esperado.

A Política do Sistema de Gestão Integrado de Qualidade, Segurança,

Meio-Ambiente e Saúde (QSMS), visa fornecer aos clientes da organização

produtos e serviços de qualidade, buscando a sua satisfação, atuando

sempre de modo seguro, saudável e com responsabilidade ambiente.

Daí justifica-se a escolha do tema pois, baseando-se no fato do mundo

globalizado e altamente competitivo onde os padrões de qualidade não são

mais diferenciais e sim pré-requisitos mínimos para a sobrevivência de uma

empresa com tecnologia bem equiparada com as demais, assim a

importância da ISO 9000 para empresas é muito grande. Ela inclui os

requisitos de satisfação do cliente, através de uma aplicação efetiva do

sistema.

Dessa forma este estudo será desenvolvido com o propósito de

responder ao seguinte questionamento: De que forma o sistema integrado

QSMS pode ser conduzido dentro da empresa?

Seguindo esta linha o estudo tem por objetivo geral caracterizar as

formas de atuação empresarial em pró da adoção do sistema integrado

QSMS. Na forma de objetivos específicos que nortearam o desenvolvimento

do tema pretende: conceituar qualidade em sua abrangência dentro da

empresa; discutir sobre as normas de certificação de qualidade; descrever

como se processa a auditoria em QSMS.

Como hipóteses que podem contribuir para elucidar o questionamento

que envolve este estudo fala-se em possibilitar a implementação integrada e

de forma fácil de múltiplos sistemas gerenciais, notadamente dos sistemas de

gestão de meio ambiente e de segurança e saúde ocupacional, além de

esclarecer que auditar o processo de QSMS nada mais é do que seguir as

ações empresariais em prol do bem estar coletivo.

9 Para melhor desenvolvimento do tema o estudo foi dividido em três

capítulos, como se segue:

- O primeiro capítulo denominado “Qualidade e sua abrangência

dentro da empresa”, apresenta a busca pela qualidade como uma política que

deva envolver todos os setores da empresa e não apenas a produção de

bens e/ou serviços.

- O segundo capítulo denominado “Breve discussão sobre as normas

de certificação e qualidade”, faz um relato geral sobre as principais normas de

qualidade e certificação focando na norma QSMS.

- O terceiro capítulo denominado “Auditoria em QSMS” mostra como

se processa a auditoria em qualidade e sua importância na empresa.

10

CAPÍTULO 1

QUALIDADE E SUA ABRANGÊNCIA DENTRO

DA EMPRESA

1.1 Conceitos gerais

Conforme coloca Oliveira (2004), a preocupação com a qualidade de

bens e serviços não é coisa dos dias atuais, pois o Código de Hamurabi em

2.150 a.C., já era bem claro nas colocações sobre a percepção com a

durabilidade e funcionalidade das moradias, era hábito sacrificar o

responsável pela obra caso houvesse algum desabamento.

Carvalho; Paladini (2005) dizem que os artesãos já sentiam

necessidade da buscar qualidade em suas produções, naquela época

focavam o controle de qualidade do produto e não os processos

desenvolvidos.

Os mesmos autores relatam que na década de 20 Walter A. Shewhart,

norte-americano que trabalhava com estatística, preocupava-se com a

qualidade, no sentido mais amplo da palavra, começou com Walter. A.

Shewhart, estatístico norte-americano que, época em que propôs o Ciclo

PDCA (Plan, Do, Check e Action), método essencial da gestão da qualidade,

que melhorado e difundido em conjunto com W. Edwards Deming.

Oliveira (2004) diz que a evolução da qualidade passou por três fases

fundamentais, assim denominadas: Era da Inspeção, Era do Controle

Estatístico e Era da Qualidade Total.

Conforme o autor, pode-se resumir essas eras explicando que:

- Era da Inspeção – o foco desta primeira fase era verificar o

acompanhamento in loco dos problemas de qualidade, para isso existia a

figura do inspetor de qualidade. A visão dos gestores é de que se há

problemas, devem ser resolvidos imediatamente. A ênfase está na

preocupação com a uniformidade dos produtos, conforme acreditava Ford ser

a melhor forma. Método adotado para acompanhar a qualidade usava

instrumentos de medição, trenas, paquímetros e calibres que determinavam

as regras de produção. Toda a responsabilidade era do Departamento de

Inspeção.

11

- Era do Controle Estatístico – Teve como foco controlar os processos,

produtos, componentes e operadores usando a estatística com vistas a

padronização. A visão básica de que existindo problemas devem ser

resolvidos se mantém, apesar da incorporação de novos procedimentos. Na

área da ênfase observa-se uma mudança na percepção sobre a inspeção

100%, ou seja, estava claro que não era possível atingi-la, então a ênfase

passou a ser na uniformidade dos produtos. Pensando no método vê-se que

as ferramentas e técnicas estatísticas marcam o nível de tolerâncias para a

realização das atividades. Neste momento a responsabilidade pela obtenção

e manutenção da qualidade era dividida entre o departamento de fabricação e

o departamento de engenharia.

- Era da Qualidade Total (ou Era da Garantia da Qualidade) – Neste

momento a qualidade passa a ser vista como uma filosofia de gestão. O foco

agora é na coordenação dos esforços, buscando a qualidade como um grupo.

A visão não é mais de reação de corrigir os problemas detectados, mas sim

de pro-ação, uma oportunidade de melhoria. Assim, quanto mais se aproveitar

as oportunidades, mais alto será o resultado para a empresa. Nesta Era

observa-se uma mudança fundamental na ênfase, deixa de ser somente na

produção interna, passando a caracterizar-se como um processo global que

envolve a fabricação, os clientes e fornecedores e o processo interno como

um todo. O método utilizado envolve a criação de programas e de sistemas

de qualidade como CQT (controle qualidade total) e GQT (gestão pela

qualidade total). A responsabilidade neste momento envolve toda a empresa,

desde os setores mais simples à alta administração, a qualidade é estratégica

para a organização.

Para definir qualidade de uma forma globalizada pode-se usar as ideias

de Marshall Junior et al (2006) quando diz ser um valor conhecido por todos

e, no entanto, definido de forma diferenciada por diferentes grupos ou

camadas da sociedade, ou seja, de caráter espontâneo e intrínseco a

qualquer situação. O mesmo autor relata que a percepção dos indivíduos é

diferente em relação aos mesmos produtos ou serviços, em função de suas

necessidades, experiências e expectativas.

Marshall Junior et al (2006) relata que na década de 1950, Juran e

Deming foram os principais responsáveis pelo movimento da qualidade no

Japão, os japoneses dizem que eles são a fonte inspiradora do milagre

12

industrial de seu país. Entretanto, somente na década de 80 é que os norte-

americanos se interessaram pelo assunto, tendo Philip Crosby se destacado,

com a sua teoria do zero defeito e Armand Feigenbaum deu impulso ao

conceito de controle da qualidade total.

Existem outros nomes considerados de grande importância para a

gestão da qualidade, como Ishikawa e Taguchi. Ishikawa foi o responsável

pela adaptação da cultura japonesa aos ensinamentos de Deming e Juran,

criando as sete ferramentas do controle estatístico da qualidade, foi também o

inspirador dos círculos de controle da qualidade (CCQ); já Tagushi foi o

responsável pelo impulso à promoção do desenho industrial, que marcou a

segunda onda do movimento da qualidade no Japão.

Conforme colocam Carvalho e Paladini (2005) o fenômeno da

"Explosão da Qualidade", ocorrido a partir da década de 70 e início dos anos

80 em todo o mundo, gerou algumas disfunções, cujos efeitos começaram a

ser percebidos na década de 90. Naquele momento, a qualidade, da forma

como era tratada pelos programas que a introduziram nas organizações,

assumiu a condição de categoria supraparadigmática, ou seja, sobrepondo-se

a outros aspectos importantes que devem estar presentes na administração e

gestão, tais como liderança, estratégia, tecnologia, política e desenvolvimento

de recursos humanos. A qualidade julgava-se capaz de, unicamente a partir

de seus programas, apresentar soluções para os problemas organizacionais.

A NBR-ISO 8402 define Gestão da Qualidade Total como “forma de

gestão de uma organização, centrada na qualidade, baseada na participação

de todos os seus membros e visando o sucesso em longo prazo através da

satisfação do cliente, e benefícios aos membros da organização e da

sociedade”. (ABNT, 2003). Já, Brocka e Brocka (1994, p. 46), define Gestão

da Qualidade Total como “um conjunto estratégico de práticas de longo prazo

que capacita a gerência para a introdução de iniciativas de melhoria contínua

em todas as funções”.

O que deve ser registrado é que os conceitos explicitados sobre

qualidade no parágrafo anterior deixam claro que a noção da qualidade é

sistêmica e determinada pelo cliente. A evolução ocorrida aplica-se muito

mais às metodologias de gerenciamento que se concentram, cada vez mais,

no envolvimento global da empresa, liderado pelos níveis mais elevados da

administração e apoiado por processos continuados de educação. A partir de

13

determinado estágio, a metodologia tecnológica cedeu espaço para um

enfoque organizacional onde a qualidade é responsabilidade de todos e

resultado da realização de todas as funções da empresa. Essa abordagem,

na linha de pensamento norte-americana, tomou a designação de Gestão da

Qualidade Total (TQM).

As disfunções da abordagem da Qualidade como uma "Aura da

Qualidade", sem o correspondente impacto no desempenho empresarial em

termos de resultados, não tardaram a aparecer. Segundo Carvalho e Paladini

(2005) as mais comuns foram: realizações de programas de qualidade

totalmente desvinculados dos processos de administração e planejamento

estratégico da empresa; excesso de ações pontuais de melhoria de processos

em detrimento das ações de inovação; uso de ferramentas da qualidade como

um fim em si mesmo, sem uma avaliação prévia do seu impacto e da relação

custo-benefício; treinamentos em massa, gerando expectativas de mudanças

imediatas; disseminação dos princípios da qualidade sem uma abordagem

planejada de mudança da cultura organizacional vigente e, importação de

modelos sem a devida preocupação com as condições específicas de regiões

e empresas.

Diante de todas essas definições e colocações sobre qualidade e

qualidade total, o que se pode comentar é que, apesar de ditas por estudiosos

diferentes, o objetivo final é sempre o mesmo, oferecer um produto e/ou

serviço que atenda às necessidades do cliente e, consequentemente, leve a

empresa ao sucesso financeiro, objetivo maior de qualquer organização

empresarial.

Da gestão da qualidade total depende a sobrevivência das

organizações que precisam garantir aos seus clientes a total satisfação com

os bens e serviços produzidos, contendo características intrínsecas de

qualidade, a preços que os clientes possam pagar, e entregues dentro do

prazo esperado.

Para Carvalho e Paladini (2005), o ápice da Gestão da Qualidade tem

como indicativos claros dos resultados através do grau de fidelidade do

consumidor e a possibilidade de transformas clientes em consumidores.

Sendo que é fundamental atender e, preferencialmente, exceder às

expectativas dos clientes. A obtenção da qualidade total parte de ouvir e

14

entender o que o cliente realmente deseja e necessita, para que o bem ou

serviço possa ser concebido, realizado e prestado com excelência.

A escolha de um sistema de gestão de qualidade para a criação de um

Programa Setorial da Qualidade deve levar em conta duas perspectivas

principais: a estratégia da empresa e as competências para a melhoria

contínua. (IKEDA; PIOVEZAN, 2006).

Na perspectiva de Bessant et al. (2001), exige que se desenvolvam

competências para a melhoria contínua e gerenciar esse processo

efetivamente depende em ver a melhoria contínua não como um estado

binário ou uma atividade de curto prazo, mas a evolução e a agregação de

um conjunto de rotinas comportamentais básicas dentro da empresa.

1.2 Dimensões da qualidade

É difícil captar conceitos complexos como o conceito da qualidade

Assim, especialistas em marketing, engenharia e produção muitas vezes

interpretam o termo de forma diferente. Não se pode supor, portanto, que os

líderes empresariais e os consumidores interpretem qualidade igualmente.

Um princípio básico da abordagem estratégica é que a qualidade deve

ser definida do ponto de vista do cliente, além disso, quanto mais

desagregado fica o conceito de qualidade, uma tanto mais amplas se tornam

as opções para as empresas que queiram competir nesta base. Assim,

segundo Zeithaml e Bitner (2003) colocam-se oito dimensões da qualidade

como esquema de análise. Cada categoria é distinta, pois um serviço ou

produto pode ser bem cotado em uma dimensão, mas mal classificado em

outra, porém em muitos casos as dimensões estão inter-relacionadas:

- Desempenho – faz referência as características operacionais básicas

de um produto. Em algumas empresas prestadoras de serviço, um aspecto

importante do desempenho é, muitas vezes, um bom atendimento. Esta

dimensão da qualidade combina elementos das abordagens com base no

produto e no usuário.

- Características – representam as formas secundárias que

suplementam o funcionamento básico de um produto. Em muitos casos, a

linha que separa as características básicas do produto (desempenho) das

características secundárias é difícil de traçar. Características e desempenho

15

de um produto envolvem atributos objetivos e mensuráveis, a qualidade

nesses casos é afetada por preferências pessoais.

- Confiabilidade - está ligada à probabilidade de mau funcionamento de

um produto, ou deste produto falhar em um determinado período. Dentre as

medidas mais comuns da confiabilidade estão o tempo médio para a primeira

falha, o tempo médio entre falhas e a taxa de falhas por unidade de tempo.

Estas medidas são mais relevantes para os bens duráveis do que para

produtos e serviços consumidos na mesma hora, uma vez que exigem que

um produto esteja sendo usado por algum tempo.

Para Zeithaml e Bitner (2003), a razão mais importante para o surto de

interesse pela confiabilidade foi o sucesso dos fabricantes japoneses, cuja

superioridade nesta dimensão da qualidade lhes deu uma vantagem na

concorrência em indústrias como as de máquina fotográfica, produtos

eletrônicos de consumo, e robôs industriais.

- Conformidade - Existem duas abordagens distintas da conformidade:

a primeira iguala conformidade ao cumprimento de especificações e a

segunda relaciona a conformidade com o grau de variabilidade em torno de

uma dimensão estabelecida como meta. A variação dentro de limites de

especificação é reconhecida explicitamente nessa abordagem. A

confiabilidade e a conformidade estão associadas à abordagem da qualidade

baseada na produção. Havendo melhorias em ambas as medidas, elas

normalmente se traduzem diretamente em ganhos da qualidade, porque os

defeitos e falhas após a venda e os erros de processamento são

considerados indesejáveis por todos os consumidores.

- Durabilidade - possui dimensões técnicas e econômicas, por ser uma

medida ligada à vida útil do produto. Zeithaml e Bitner (2003) definem

durabilidade como o uso proporcionado por um produto até ele se deteriorar

fisicamente. Segundo ele, a durabilidade é mais difícil de ser interpretada

quando é possível fazer-se reparos no produto, pois nesse caso o conceito

assume mais uma dimensão, pois a vida útil do produto vai variar com a

mudança dos gostos e das condições econômicas.

- Estética - é uma das mais subjetivas dimensões da qualidade e está

intimamente ligada com a abordagem da qualidade baseada no usuário. O

conceito de marketing de “pontos ideais” (combinações de atributos do

produto que melhor atendem às preferências de determinado consumidor)

16

tem sido frequentemente aplicado a esta dimensão da qualidade e parece

haver sempre certa uniformidade entre os consumidores na classificação que

eles dão aos produtos com base na estética

- Atendimento - refere-se à rapidez, cortesia, facilidade de reparo ou

substituição. Os consumidores não se preocupam apenas com a possibilidade

de um produto estragar, mas também com o tempo que eles serão obrigados

a esperar até que as condições normais do produto sejam restabelecidas, a

pontualidade do atendimento às chamadas, seu relacionamento com o

pessoal de atendimento e a frequência com que as chamadas para serviços

ou reparos deixam de resolver os problemas.

17

CAPÍTULO II

BREVE DISCUSSÃO SOBRE AS NORMAS DE

CERTIFICAÇÃO E QUALIDADE

2.1 Normas Internacionais de Gestão para a Qualidade

O mundo empresarial encontra-se a cada vez mais competitivo,

obrigando as empresas a buscarem, continuamente, eficiência e eficácia, não

só por meio da obtenção de lucro, mas, principalmente procurando propiciar

melhorias à sociedade em todos os contextos: no aumento da qualidade de

seus produtos e serviços, na inclusão social dos cidadãos e na melhoria de

qualidade de vida e da preservação ambiental (MEDEIROS, 2008).

Atualmente, as empresas cada vez mais utilizam práticas empresariais de

controle e manutenção das instalações e adotam padrões de qualidade

exigidos pelos sofisticados sistemas de gerenciamento, a exemplo dos

padrões ISO, buscando qualificar seus processos e corpo de funcionários

(CONCEIÇÃO; FICHER, 2006).

A ISO (International Organization for Standardization – Organização

Internacional para Normatização Técnica), ligada às Nações Unidas, é uma

entidade não governamental de normalização técnica com sede em Genebra,

Suíça, responsável pela elaboração destas normas (JULIÃO, 2010). Os

países são representados na ISO pelas suas associações de normalização

técnica e, no caso brasileiro, pela Associação Brasileira de Normas Técnicas

(ABNT), organismo de certificação brasileiro, credenciado pelo Instituto

Brasileiro de Normas Técnicas (INMETRO), que representa o Comitê

Brasileiro de Certificação - CBC, para atuação em certificação de sistemas de

garantia de qualidade no país e também de produtos (CONCEIÇÃO; FICHER,

2006).

Lovatti (apud Julião, 2010) diz que o objetivo da certificação ISO por

parte das empresas está centrado no maior potencial competitivo, devido à

melhoria da produtividade, retorno financeiro e aperfeiçoamento das

atividades produtivas através de revisão das metodologias empregadas nos

processos.

18

Mas nem sempre as empresas agem de forma proativa. Nos vários

níveis de governo, prevalece a visão de comando e controle. Essa

metodologia foi definida por Quazia (2001) como o conjunto de regulamentos

e normas impostos pelo governo que têm por objetivo influenciar diretamente

as atitudes da empresa, indicando padrões a serem cumpridos e estabelece

sansões (MAGLIO, 2000).

Ainda segundo Maglio (2000), este conceito de gestão ambiental é

baseado no controle pelo governo das atividades econômicas geradoras de

poluição, o comando é exercido por imposição de sanções e penalidades às

atividades econômicas que não atendam a legislação. Em termos práticos,

segundo Medeiros (2008), a evolução ocorrida nas empresas foi a mudança

de uma postura reativa, procurando evitar riscos e limitando-se ao

atendimento dos requisitos legais, para uma postura estratégica. As empresas

passaram a perceber também as oportunidades, com a disseminação por

toda sua estrutura, levando ao surgimento de soluções criativas, explorando

as oportunidades de melhoria dos processos. O intuito dessas organizações é

superar o desempenho imposto pelas restrições reguladoras, de modo a

construir a reputação de empregador preferido em todas as comunidades em

que mantêm operações.

A normatização é mais do que uma necessidade nos dias atuais, ela é

fundamental para que a empresa tenha bom relacionamento com seu público

de interesse (MEDEIROS, 2008). As famílias ISO 9000 e ISO 14000, por

exemplo, são padrões de reputação mundial, implementados em mais de 760

mil organizações, em 154 países. A série ISO 9000 tornou-se uma referência

internacional para exigências de administração de qualidade em

procedimentos de negócio e a série ISO 14000 permite às organizações

afrontar seus desafios ambientais (CONCEIÇÃO; FICHER, 2006).

As empresas em todo o mundo tendem, de forma crescente, a

incorporar novos aspectos às certificações, integrando seus diversos

sistemas, pois começaram a perceber que seus sistemas de gestão da

qualidade podem ser utilizados como a base para o tratamento eficaz das

questões relativas ao meio ambiente e à segurança e saúde no trabalho. Essa

tendência ao gerenciamento integrado fica mais evidente a cada revisão das

normas internacionais, as versões atualizadas das normas ISO 14001 e

OHSAS 18001 foram formuladas, em consonância com a norma ISO 9001,

19

tornando-se muito mais fácil a integração desses sistemas (CONCEIÇÃO;

FICHER, 2006).

Os Sistemas de Gestão Integrada têm contemplado a integração dos

processos de qualidade com os de gestão ambiental e/ou com os de

segurança e saúde no trabalho, dependendo das características, atividades e

necessidades da organização. Muitas empresas acreditam que a excelência

nos processos aumenta o valor em longo prazo para os acionistas. A redução

dos acidentes ambientais e a melhoria da segurança e saúde dos

empregados também aumentam a produtividade e diminuem os custos

operacionais. (MEDEIROS, 2008).

Entretanto, deve-se ter cuidado na administração e regulação das

normas, pois não basta adotar um sistema de Gestão Ambiental com

certificação, se a empresa não modifica sua cultura e postura, é preciso mais

do que se adequar às regras da certificação, é essencial dar continuidade e

praticar a inovação (MEDEIROS, 2008).

2.2 ISO 9000:2005 e 9001:2008

A série ISO 9000 é um conjunto de normas e guias internacionais para

a Gestão da Qualidade utilizada como referencial para certificação

independente de Sistemas de Gestão da Qualidade. A norma ISO 9000:2005

descreve os fundamentos de sistemas de gestão da qualidade e estabelece a

terminologia para estes sistemas, enquanto a norma ISSO 9000:2008

especifica requisitos para um sistema de gestão da qualidade (CONCEIÇÃO;

FICHER, 2006).

Essas normas foram desenvolvidas para apoiar organizações, de todos

os tipos e tamanhos, na implementação e operação de sistemas de gestão da

qualidade eficazes (ABNT, 2005).

O certificado ISO 9000 representa um passaporte para o comércio

internacional, constituindo-se em uma das mais importantes credenciais

requisitadas pelos clientes quanto à garantia da qualidade dos produtos. O

certificado ISO 9000, conferido a uma determinada empresa, é um bom

indicador da sua competência para fornecer produtos com qualidade. Essa

norma é tida como a mais popular entre as ISO, utilizada por mais de um

milhão de empresas ao redor do mundo (AVANESOV, 2009).

20

Para conduzir e operar com sucesso uma organização é necessário

dirigi-la e controlá-la de maneira transparente e sistemática. O sucesso pode

resultar da implementação e manutenção de um sistema de gestão concebido

para melhorar continuamente o desempenho, levando em consideração, ao

mesmo tempo, as necessidades de todas as partes interessadas. A gestão de

uma organização inclui, entre outras disciplinas de gestão, a gestão da

qualidade (ABNT, 2005).

Assim sendo, o sistema de gestão da qualidade representa a parte do

sistema de gestão da organização cujo enfoque é alcançar resultados em

relação aos objetivos da qualidade, para satisfazer às necessidades,

expectativas e requisitos das partes interessadas.

A ISO 9000 aponta oito princípios que devem ser utilizados para

conduzir a organização à melhoria do desempenho das empresas, a saber:

Foco no cliente; Liderança; Envolvimento de pessoas; Abordagem de

processo; Abordagem sistêmica para a gestão; Melhoria contínua;

Abordagem fatual para tomada de decisão; e Benefícios mútuos nas relações

com os fornecedores. A norma ISO 9000:2005 apresenta várias etapas para a

implementação de um sistema de gestão da qualidade.

É importante que sejam definidas as políticas e objetivos da qualidade

para proporcionar um foco para direcionar a organização. Ambos determinam

os resultados desejados e auxiliam na aplicação de recursos para alcançar

esses resultados. A política da qualidade fornece uma estrutura para

estabelecer e analisar criticamente os objetivos da qualidade. (ABNT, 2005).

Filosoficamente, política é “o conjunto dos meios que permitem alcançar os

efeitos desejados” (FERNANDEZ, 2009).

A aplicação da norma ISO 9000 é recomendada para organizações que

buscam vantagens através da implementação de um sistema de gestão da

qualidade e que buscam a confiança nos seus fornecedores de que os

requisitos de seus produtos serão atendidos (ABNT, 2005), tentando superar

desta forma a mentalidade de comando e controle, estabelecendo um novo

patamar de qualidade e serviço. Essa aplicação fica ainda mais evidente

quando observam-se a justificativas para adoção de sistemas de gestão da

qualidade. A principal argumentação é que os sistemas de gestão da

qualidade podem ajudar as organizações a aumentar a satisfação do cliente,

suas necessidades e expectativas (ABNT, 2005). Por definição, seus

21

requisitos são genéricos e aplicáveis às organizações de qualquer setor da

indústria ou econômico.

2.3 ISO 14001:2004

Organizações de todos os tipos estão cada vez mais preocupadas em

atingir e demonstrar um desempenho ambiental correto, por meio do controle

dos impactos de suas atividades, produtos e serviços sobre o meio ambiente.

Agem assim dentro de um contexto de legislação cada vez mais exigente, do

desenvolvimento de políticas econômicas e outras medidas visando adotar a

proteção ao meio ambiente e de uma crescente preocupação expressa pelas

partes interessadas em relação às questões ambientais e ao desenvolvimento

sustentável (ABNT, 2004). Uma modalidade deste enfoque são as Normas

Internacionais de Qualidade Série ISSO 14.000, instrumento de política

ambiental definidas sob inspiração da Rio 92, que vêm sendo adotadas como

um instrumento de certificação ambiental, regulado internacionalmente e

adotado pelo mercado como um critério de qualidade ambiental das

operações, produtos e serviços das empresas detentoras do certificado

(MAGLIO, 2000).

A série de normas NBR ISO 14.000 surgiu no segundo semestre de

1996, sendo alterada em 2004, com o objetivo de especificar os requisitos

necessários para que uma empresa possua um Sistema de Gestão Ambiental

eficaz para auxiliá-la a alcançar seus objetivos ambientais e econômicos

(MEDEIROS, 2008).

As normas ISO 14000 foram inicialmente elaboradas visando certificar

o manejo ambiental, isto é, as ações desenvolvidas por uma organização para

minimizar os efeitos nocivos causados ao ambiente por suas atividades.

Deste modo, estas normas promovem a prevenção de processos de

contaminação ambiental, orientando a estrutura de uma organização, sua

forma de operação e de levantamento, armazenamento, recuperação e

disponibilização de dados e resultados no contexto ambiental (CONCEIÇÃO;

FICHER, 2006).

Os sistemas de gestão ambiental foram criados para que a empresa

possa equacionar os problemas ambientais e solucioná-los a partir do

planejamento estratégico, tático e operacional, desenvolvendo um sistema de

22

gestão para equilibrar objetivos organizacionais e ambientais, sugerindo uma

postura responsável e eficiente da empresa (MEDEIROS, 2008).

Esta Norma especifica os requisitos para que um sistema da gestão

ambiental capacite uma organização a desenvolver e implementar política e

objetivos que levem em consideração requisitos legais e informações sobre

aspectos ambientais significativos. Entretanto, a Norma não estabelece

requisitos absolutos para o desempenho ambiental, esses devem ser

definidos na política ambiental, na busca pela conformidade com requisitos

legais e outros requisitos aos quais a organização tenha subscrito. Desta

forma, além da identificação e atendimento da legislação ambiental aplicável,

a norma estimula as empresas a buscar diretrizes adicionais para um melhor

desempenho ambiental (BARBIERI, 2004).

As etapas necessárias para um Sistema de Gestão Ambiental devem

incluir alguns requisitos como: comprometimento e política, planejamento,

implementação, medição e avaliação, análise crítica e melhoria.

Como requisito geral, a ISO 14001:2004 aponta que a organização

deve estabelecer, documentar, implementar, manter e continuamente

melhorar um Sistema de Gestão Ambiental em conformidade seus requisitos

e determinar como ela irá atendê-los. A política ambiental da empresa deve

ser condizente e suficiente para à natureza, escala e impactos ambientais de

suas atividades, produtos e serviços (ABNT, 2004).

O ciclo de atuação da gestão ambiental deve considerar a fase de

concepção do projeto até a eliminação efetiva dos resíduos gerados pelo

empreendimento depois de implantado e durante todo o período de seu

funcionamento para ser considerado eficaz. Esta norma considera os

seguintes fatores: a divisão nas etapas de planejamento; implementação

operação; verificação e análise pela alta administração. (MEDEIROS, 2008).

Um gerenciamento ambiental ineficiente pode resultar em poluição

severa e outros problemas, que podem matar milhares de pessoas e causar

danos irreversíveis ao meio ambiente. Como exemplos, podem ser

relacionados alguns desastres industriais de larga escala, o que causaram

uma preocupação mundial com os impactos ambientais potenciais da

indústria e motivaram a comunidade internacional a considerar novas formas

de prevenir a poluição. Eventos como o desastre químico de Bhopal (Índia), a

liberação de radiação em Chernobyl (URSS) e os vazamentos de óleo do

23

navio Exxon Valdez e da plataforma Deepwater horizon (Estados Unidos) e

muitos outros aumentaram as preocupações globalmente e com isso a

preocupação na prevenção da poluição gerada por acidentes (YEO apud

QUAZI et al, 2001).

Considerando a preparação e resposta a emergências, a norma ISO

14000:2004 aponta em seu anexo A que cada organização deve desenvolver

procedimento(s) de preparação e resposta a emergências que atenda(m) às

suas próprias necessidades específicas. Ela recomenda que esses

procedimentos considerem:

a) Natureza dos perigos locais e medidas a serem tomadas no caso de

vazamento e lançamentos acidentais;

b) Tipo e a escala mais prováveis de uma situação de emergência ou

acidente;

c) Método mais apropriado para responder a um acidente emergência;

d) Planos de comunicação interna e externa;

e) Ação(ões) requerida(s) para minimizar o dano ambiental;

f) Ação(ões) de mitigação e resposta(s) a ser (em) tomada(s);

g) Necessidade de processos para avaliação pós-acidente para estabelecer

e implementar ações corretivas e preventivas;

h) Teste periódico do(s) procedimento(s) de resposta a emergências;

i) Treinamento do pessoal de resposta a emergências;

j) Uma lista de pessoas-chave e de órgãos de atendimento;

k) Rota(s) de evacuação e ponto(s) de encontro,

l) Potencial de situação(ões) de emergência ou acidente(s) em instalações

próximas (por exemplo, planta, estrada, linha férrea), e

m) A possibilidade de assistência mútua entre organizações vizinhas.

As empresas estão compreendendo que o gerenciamento ambiental

proativo pode prevenir a ocorrência de desastres (SOH apud QUAZI et al,

2001). Entretanto, as diretrizes atualmente encontram-se muito dispersas em

normas que não tem a finalidade de estabelecer diretrizes para o

gerenciamento de emergências. Apesar disso, toda a formatação utilizada

para elaboração da norma ISO 14001:2004 pode servir como um direcionador

para um Sistema de Gestão de Emergências, assim como podem ser

24

aproveitadas suas diretrizes gerais para preparação e resposta a

emergências.

2.4 OSHAS 18.001:2007

A norma britânica British Standard 8800 (BS 8800) foi a primeira

tentativa para estabelecer uma referência normativa para implementação de

um sistema de gestão de segurança, saúde e meio ambiente. Apesar da

norma britânica permanecer válida, ela motivou diversas entidades

normativas a elaborar em 1998 um conjunto de normas intituladas de OHSAS

- Occupational, Health and Safety Management Systems, visando a

realização de auditorias e a certificação de programas de gestão de

segurança, saúde e meio ambiente (ARAÚJO, 2003)).

A OHSAS 18001 foi publicada pela primeira vez em 1999 e pode ser

descrita como um referencial usado para a certificação de sistemas de gestão

da saúde e segurança ocupacional. Ela foi desenvolvida em resposta às

necessidades das empresas de gerenciar suas obrigações de saúde e

segurança no trabalho de uma maneira mais eficiente (JULIÃO, 2010).

Os princípios desta norma estão alinhados com os conceitos e

diretrizes das normas da série ISO 9.000 (Sistema da Qualidade) e série ISO

14.000 (Gestão Ambiental) de forma a facilitar a integração entre os sistemas

de gestão da qualidade, meio ambiente e saúde e segurança ocupacional, se

assim as empresas desejarem (ARAÚJO, 2003).

A certificação pela OHSAS 18000 evidencia o funcionamento de um

sistema de saúde e segurança da empresa, objetivando eliminar/minimizar os

riscos de acidentes, garantir a proteção da força de trabalho e a consequente

redução dos riscos laborais, cumprir os requisitos legais, contratuais, sociais e

financeiros de segurança e saúde no trabalho (CONCEIÇÃO; FICHER, 2006).

A norma OHSAS 18.001 apresenta requisitos para a implementação de

um sistema de gerenciamento capaz de habilitar a organização a implementar

o programa de melhoria contínua das condições e redução dos riscos no

ambiente de trabalho. Desta forma, para uma empresa obter a cerificação

segundo esta norma organização deve estabelecer, documentar,

implementar, manter e melhorar continuamente um sistema de gestão da

Segurança e Saúde no Trabalho (SST) (MEDEIROS, 2008).

25

Assim como as normas anteriores, é fundamental a participação e

apoio da alta direção, sobretudo na etapa inicial, onde é definida a política de

SST. Segundo a norma OHSAS 18001:2007, a política deve:

a) Ser apropriada à natureza e escala dos riscos de SST da organização;

b) Incluir comprometimento com a prevenção de lesões e doenças e com a

melhoria contínua da gestão da SST e do desempenho da SST;

c) Incluir comprometimento em atender, pelo menos, aos requisitos legais

aplicáveis e a outros requisitos subscritos pela organização;

d) Fornecer o arcabouço para o estabelecimento e análise crítica dos

objetivos;

e) Ser documentada, implementada e mantida;

f) Ser comunicada a todas as pessoas que trabalhem sob o controle da

organização, com o intuito de que elas tenham ciência de suas obrigações;

g) Estar disponível às partes interessadas; e

h) Ser periodicamente analisada criticamente para assegurar que permaneça

pertinente e apropriada à organização.

2.5 ISO 31000:2009

A norma AS/NZS 4360, utilizada na Austrália e Nova Zelândia, é uma

das principais referências normativas sobre gestão de riscos e serviu como

base para o desenvolvimento da ISO 31000:2009. O objetivo da ISO

31000:2009 é apresentar um conjunto único de diretrizes para um modelo de

gestão integrada do risco, de forma que possa ser utilizada por organizações

de qualquer tipo, tamanho e segmento (MAYER; FAGUNDES, 2008).

As organizações enfrentam influências e fatores internos e externos

que tornam incerto se e quando elas atingirão seus objetivos. O efeito que

essa incerteza tem sobre os objetivos da organização é chamado de "risco"

(ABNT, 2009). Gestão de Riscos (GR) são atividades coordenadas para

direcionar e controlar uma os riscos, isso inclui sua análise, avaliação,

tratamento, aceitação e a comunicação (MAYER; FAGUNDES, 2008). Em

outra abordagem, Santos (2008), defende que a GR é aumenta a eficiência

operacional, reduzindo assim, perdas como fraudes, falhas, sinistros e

acidentes, conduzindo a empresa a uma melhoria nos seus processos.

26

Apesar das pessoas e organizações trabalharem de muitas formas

diferentes para o gerenciamento de riscos, sempre tem os mesmos objetivos:

promover uma base sólida para as decisões de quando os riscos são

aceitáveis e, se necessário, entender como podem lidar com eles (HOLLÓS;

PEDERSOLI, 2009). Existem várias definições diferentes de risco, de

processo de gerenciamento de risco e de elementos de risco e muitas

versões diferentes do processo a ser seguido. Todos eles foram

desenvolvidos por boas razões históricas, porém indivíduos e organizações

sejam elas lucrativas ou não, reguladas ou reguladoras, precisam tomar

decisões acertadas e balanceadas sobre todos os riscos.

Embora todas as organizações gerenciem os riscos em algum grau, a

Norma ISO 31000:2009 estabelece um número de princípios que precisam

ser atendidos para tornar a gestão de riscos eficaz. Esta Norma recomenda

que as organizações desenvolvam, implementem e melhorem continuamente

uma estrutura cuja finalidade é integrar o processo para gerenciar riscos na

governança, estratégia e planejamento, gestão, processos de reportar dados

e resultados, políticas, valores e cultura em toda a organização (ABNT, 2009).

O processo de GR deve iniciar-se na definição da política de gestão de

riscos. Segundo texto da norma AS/NZS 4360:2004, a norma de gestão de

riscos sobre a qual se baseou a ISO 31000:2009, a política é um documento

sucinto, de nível superior, que aprova uma abordagem para a GR e também

cria as ligações com outras estratégias da empresa. (FERNANDEZ, 2009).

A política deve ser um balizador de conduta e procedimento e apoio à

decisão. Por isso a importância de ser um documento formal, que vá para a

alta gestão da empresa onde é assinado e depois propagado para todos as

partes interessadas (ALEXANDRE, 2011). A política de gestão de riscos deve

ser integrada à filosofia de gestão da organização pois é um documento que

tem que estar alinhado com os objetivos estratégicos da empresa, e não

antagônico, contraditório. Para isso é necessário que se respeite a estrutura

da organização, que se esteja de acordo com seu pensamento e com o perfil

de seus colaboradores (SANTOS, 2008).

A espinha central do processo de gerenciamento de riscos é a

preparação e a realização da análise de risco e, se necessário, o tratamento

destes riscos. O processo deve iniciar-se com a definição o que a

organização quer alcançar e os fatores externos e internos que podem

27

influenciar o sucesso na obtenção de seus objetivos. Essa etapa é

denominada estabelecimento do contexto e é um pré requisito essencial para

a identificação dos riscos. A ISSO 31000:2009 é pautada nos princípios para

gerenciar os riscos, na definição da estrutura seu gerenciamento e também

no processo para sua gestão, todos eles interligados e com relação direta

com o seguinte. (SANTOS, 2008)

Cabe ressaltar que a ISO 31000:2009 possui pouca ou nenhuma

restrição de aplicação, pode ser aplicada a qualquer tipo de risco,

independentemente de sua natureza, quer tenha consequências positivas ou

negativas, ao longo da vida de uma organização e a uma ampla gama de

atividades, incluindo estratégias, decisões, operações, processos, funções,

projetos, produtos, serviços e ativos (ABNT, 2009).

28

CAPÍTULO III

AUDITORIA EM QSMS

3.1 Aplicação do sistema QSMS na empresa X (Canoas-RS)

Billig e Camilato (2005) colocam que o avanço tecnológico, o

crescimento mundial desenfreado e o aumento da perspectiva devida do ser

humano, o conceito de desenvolvimento industrial mudou. Esta mudança tem

exigido que a direção das empresas amplie a gestão sobre os seus negócios,

não focando somente o produto, mas atentando para os seus colaboradores,

para a sua saúde física e proporcionando condições de trabalho em ambiente

seguro.

As práticas difundidas na empresa, além de proporcionar um ambiente

de trabalho melhor, tem o objetivo de serem absorvidas pelas pessoas, para

serem praticadas, também, fora do local de trabalho, quer sejam por

empregados próprios ou terceirizados, proporcionando o bem estar da família

e, enfim, multiplicando-se para toda a sociedade.

Segundo os autores a preocupação das organizações com o meio-

ambiente, com uma maior e crescente conscientização das pessoas e toda a

sociedade, tem levado as empresas a adotar uma atitude pró-ativa ou

compulsória, com o objetivo de realizar investimentos, visando compensar e

minimizar o impacto causado no meio ambiente, na execução das suas

atividades operacionais. Esta tem sido a prática adotada pela Fundação

Estadual de Proteção Ambiental Henrique Luis Roessler (FEPAM) nas

autorizações para projetos que se relacionem com o meio ambiente, no

estado do Rio Grande do Sul.

A qualidade dos produtos comercializados, certificados pelas normas

reguladoras proporcionam para as empresas oportunidades de atuarem em

mercados extremamente competitivos, dinâmicos e cada vez com maior grau

de exigência, proporcionando uma vantagem competitiva em relação aos

novos entrantes do setor, além de permitir a manutenção no altamente

competitivo mercado internacional. (BILLIG; CAMILATO, 2005)

Outra vantagem competitiva para as organizações é que os mercados

financeiros mundiais oferecem melhores condições e taxas quando a

29

organização candidata a obtenção de financiamentos adota práticas e

participe de projetos que visam minimizar o impacto ao meio ambiente, de tal

relevância que, mesmo tendo solidez financeira, o financiamento não é

autorizado se não for comprovada a participação da organização nestes

projetos.

A gestão isolada dos sistemas de Qualidade, Segurança, Meio-

Ambiente e Saúde, podem significar uma série de desvantagens para a

organização nos mais variados níveis, podendo dar origem a um sistema de

gestão demasiado complexo, confuso.

Além destes aspectos a manutenção isolada dos sistemas, representa

custo, alocação de pessoal para atender os requisitos de cada sistema. Um

sistema integrando a Gestão da Qualidade, Segurança, Meio-Ambiente e

Saúde, uma vez implantado corretamente, minimiza e aperfeiçoa os

processos e os componentes dos vários sistemas, criando um único sistema

de gestão, centrando as atenções para um conjunto único de procedimentos,

que associam as áreas de interesse.

A empresa que se relata a seguir está situada na cidade de Canoas,

Estado do Rio Grande do Sul e desempenha atividades de refino de

derivados de petróleo e foi desenvolvida e definida a Política do Sistema de

Gestão Integrado de Qualidade, Segurança, Meio-Ambiente e Saúde (QSMS),

visando fornecer aos clientes da organização produtos e serviços de

qualidade, buscando a sua satisfação, atuando sempre de modo seguro,

saudável e com responsabilidade ambiente.

A empresa declara que a sua Missão é “Fornecer produtos e serviços

na indústria do refino do petróleo e de energia, atuando de forma rentável,

sendo reconhecida pela qualidade, segurança e preservação do meio

ambiente”.

Relatam os autores que para subsidiar o cumprimento da sua Missão

foram pautados os seguintes princípios: A gerência é responsável direta pela

Qualidade, Segurança, Meio Ambiente e Saúde – QSMS; Todos os acidentes

e incidentes e não-conformidades são evitáveis; Todos na REFAP se

comprometem a atender a legislação, as normas e os padrões de Qualidade,

Segurança, Meio Ambiente e Saúde; As auditorias e as ações preventivas, a

investigação de todas as anomalias e o comprometimento com a melhoria

contínua dos processos, é fundamental para a análise crítica e o

30

aprimoramento do Sistema de Gestão Integrada de QSMS; A gerência é

responsável por conhecer todos os aspectos de QSMS no ambiente de

trabalho; A comunicação interna e externa com os clientes e demais partes

interessadas e o treinamento e a capacitação dos trabalhadores são

fundamentais para o sucesso em QSMS; Trabalhar conforme os padrões de

QSMS é condição de empregabilidade; As pessoas são fatores críticos para o

sucesso em QSMS; A satisfação dos clientes, o desenvolvimento sustentável

e prevenção da poluição, através do uso racional de recursos naturais e

otimização do controle de resíduos sólidos, efluentes líquidos e emissões

atmosféricas, são os focos de gerenciamento responsável na REFAP; Estes

princípios são também aplicados nas atividades fora do trabalho.

O QSMS busca garantir a eficácia da organização, com redução

simultânea dos riscos associados à sua atividade e redução dos respectivos

impactos ambientais. Para a organização, qualidade é a capacidade de um

conjunto completo de características inerentes do produto, sistema ou

processo em atender aos requisitos do cliente e outras partes interessadas,

com as características físicas (focando a densidade, viscosidade dos

produtos); sensoriais (focando o cheiro e aspecto); comportamentais

(focando, dentre outros, cortesia, honestidade); temporais (focando, dentre

outros, pontualidade, disponibilidade); ergonômicas e funcionais. Assim,

espera-se que a integração da gestão de QSMS, proporcione: Processos de

QSMS integrados; Uma única política de QSMS; Auditorias internas e

externas integradas de QSMS; Documentação otimizada para QSMS; Análise

crítica integrada de QSMS; Definição dos objetivos de QSMS. (BILLIUG;

CAMILATO, 2005)

Ao implantar a gestão integrada de QSMS, a organização tem os

seguintes objetivos: Aumentar a satisfação das partes interessadas; Aumentar

a capacidade de fornecer produtos que atendam aos requisitos dos clientes;

Eliminar e reduzir riscos à saúde e segurança; Eliminar ou reduzir impactos

ambientais.

A fim de garantir os resultados do cumprimento dos objetivos traçados,

a organização desenvolveu um sistema de acompanhamento e medição de

um conjunto de indicadores, dentre os quais, destacam-se CPED -

Cumprimento do prazo de entrega de Derivados; IAS - Índice de Atos

Seguros; IEA - Índice de Emissões Atmosféricas; IEH - Índice de Efluentes

31

Hídricos; Índice de Resíduos; ISC - Índice de Satisfação dos Clientes; ISE -

Índice de Satisfação dos Empregados; Lucro Líquido; Mídia Impressa;

Realização PCMSO; TFCA - Taxa de Frequência de Acidentes.

3.2 Aplicação do sistema QSMS na empresa Y (Canoas-RS)

Tradicionalmente, a associação feita sobre auditoria é que esta está

relacionada à prática da verificação dos registros contábeis compreendendo o

exame de documentos, livros e registros. Claramente, muito do

desenvolvimento desta ferramenta gerencial é devido a contabilidade. Porém,

a auditoria experimentou grande crescimento permitindo um acréscimo

substancial de conhecimentos para os que trabalham na área em todos os

campos que envolvem os diversos setores de uma organização, não se

limitando apenas ao setor contábil. Atualmente, as auditorias fazem parte da

maioria das práticas de gestão ou de programas de monitoração de

fornecedores. Há auditorias no setor financeiro, ambiental, qualidade,

segurança, saúde dentre inúmeros outros.

Uma empresa pode realizar diversas auditorias. Como ilustração,

apresenta-se brevemente o caso de uma empresa de logística e transporte de

combustíveis (petróleo e derivados, álcool, biocombustíveis e gás natural) do

Brasil. A empresa realiza mais de auditorias, entre internas e externas. As

principais são: Auditorias Operacionais – assegurar o cumprimento das

diretrizes diretamente relacionadas ao controle operacional; Auditorias da

Qualidade – assegurar o cumprimento das diretrizes diretamente relacionadas

ao controle da qualidade de produtos; Auditoria de Medição e Auditorias da

Qualidade – garantir a qualidade na área de medição de produtos abrangendo

o processo de apuração das quantidades através das medições em tanques,

balança e caminhão-tanque e também garantir a qualidade intrínseca dos

produtos; SGQ/GD – assegurar o cumprimento das diretrizes diretamente

relacionadas ao controle da qualidade de gasolina e diesel, de forma

integrada desde a refinaria até os consumidores; SGQ/QAV-1 – assegurar o

cumprimento das diretrizes diretamente relacionadas ao controle da

qualidade, de forma integrada desde a refinaria até os consumidores; SGI-

QSMS (Interna) – auditoria Interna do Sistema de Gestão Integrada de SMS.

Com base nas Normas ISO 9001, ISO 14001 e OHSAS 18001; Auto-

32

avaliação do PAG – auto-avaliação da aderência às 15 diretrizes de SMS da

empresa e às Normas ISO 14001 e OSHAS 18001; Auditoria SPIE (Serviço

Próprio de Inspeção de Equipamentos) – auditoria externa de Manutenção da

Certificação do SPIE – Serviço Próprio de Inspeção de Equipamento,

baseada no cumprimento de requisitos (NR-13 e Portarias 349 e 351 do

Inmetro) que atestam a qualidade na operação, inspeção e manutenção,

garantindo a integridade física de equipamentos e instalações; Auditoria SPIE

(Serviço Próprio de Inspeção de Equipamentos) – auditoria interna de

Manutenção da Certificação do SPIE – Serviço Próprio de Inspeção de

Equipamentos, baseada no cumprimento de requisitos (NR-13 e Portarias 349

e 351 do Inmetro) que atestam a qualidade na operação, inspeção e

manutenção, garantindo a integridade física de equipamentos e instalações;

Verificação da Conformidade Legal – avaliação da Conformidade Legal de

SMS; Programa Avaliação Gestão SMS – avaliações da aderência às 15

diretrizes de SMS da empresa e às Normas ISO 14001 e OSHAS 18001; SGI-

QSMS – auditoria de Manutenção da Certificação do Sistema de Gestão

Integrada de QSMS da empresa com base nas Normas ISO 9001, ISO 14001

e OHSAS 18001; Follow UP de Auditoria Externa – auditoria complementar à

auditoria de manutenção do SGI. São auditorias geralmente documentais. É

um recurso para se garantir o tratamento das Não Conformidades

identificadas. (AVANESOV, 2009)

Duas características podem, imediatamente, ser extraídas deste

exemplo. Primeiro, são estas auditorias tradicionais. Segundo, cada uma

destas auditorias verifica questões ou áreas específicas.

Desse modo, os relatórios de sustentabilidade publicados pelas

organizações também podem passar por algum tipo de auditoria ou

verificação externa, apesar de serem voluntários. No entanto, no caso das

verificações realizadas nos relatórios de sustentabilidade ainda não há um

consenso de como isto deve ser realizado e se há a necessidade de realizá-

la.

Cabe aqui registrar que há uma variedade de terminologias adotadas

para descrever o trabalho realizado por um prestador de garantia

independente em relação aos relatórios socioambientais. Por exemplo,

“auditoria”, “verificação”, ou “validação” têm sido geralmente utilizado para

designar atividades similares. No entanto, ‘verificação’ sugere um processo

33

pelo qual as informações fornecidas pela administração foram comparadas

com os critérios acordados, enquanto ‘validação’ examina se as informações

relatadas satisfazem uma necessidade particular. Verificação e validação

podem ser interpretadas como denotando um nível mais limitado de garantia.

O termo auditoria, por outro lado, remete ao seu uso tradicional na informação

financeira e na prestação de um alto nível de segurança em que os

procedimentos utilizados estão em conformidade com um conjunto

padronizado de diretrizes.

Segundo Barbará (2006), não se pode confundir auditoria com

fiscalização. A prática de auditoria verifica o cumprimento dos critérios que

são objeto da auditoria e dá o parecer ao cliente. Na fiscalização, as falhas

observadas resultam em sansões. O autor afirma que “o trabalho do auditor é

preventivo, por isso ele deve ser visto como um colaborador, um parceiro”

(BARBARÁ, 2006:61).

É clara a percepção que a integração de auditorias em geral e

auditorias com foco na sustentabilidade em particular é ainda um tema aberto,

longe de se ter processos definidos ou padronizados.

3.3 Práticas adotadas por empresas especializadas em

contabilidade

No primeiro tópico Auditoria: as práticas das consultorias, é

apresentado através de dois exemplos como são realizadas as práticas de

garantias de relatórios de sustentabilidade e os benefícios vistos por estas

empresas.

No segundo, Auditoria: o que dizem as ONGs, é apresentada a opinião

das principais instituições que auxiliam no processo de elaboração de

relatórios de sustentabilidade.

- Auditoria: as práticas das consultorias

A verificação independente de informações não financeiras pode ser

fornecida por firmas que conduzem auditorias financeiras e também por

outras organizações que têm competência e credibilidade para tal. Por

exemplo, firmas especializadas em engenharia com frequência são solicitadas

a proceder à verificação das emissões de uma empresa, e firmas de

34

consultoria comercial verificam relatórios de responsabilidade social

corporativa. (ECCLES, 2011).

Atualmente, o maior investimento nas áreas socioambientais e a

entrada de novas empresas interessadas em alinhar conceitos de

sustentabilidade aos seus negócios fez crescer a atuação de grandes

empresas de auditoria e consultoria, como PriceWaterhouseCoopers e BDO

Trevisan. Estas empresas realizam trabalhos na estruturação de projetos de

sustentabilidade e também em auditoria de relatórios socioambientais.

Visando este mercado, Ernst & Young, KPMG e Deloitte também criaram

áreas específicas de atuação. A BDO Trevisan, como toda grande empresa

de consultoria, faz auditoria de relatórios sociais, além de realizar consultoria

para a definição de planos estratégicos de sustentabilidade.

Todas essas grandes empresas de consultoria e auditoria citadas

possuem sites e algumas delas divulgam seus padrões, modelos, normas e

práticas.

As abordagens mais comuns nas auditorias realizadas com foco na

sustentabilidade são a AA 1000, o GRI e a ISAE 3000. Em uma pesquisa

realizada pela Corporate Register (2008) analisando 90 declarações de

garantia contidas nos relatórios de sustentabilidade publicados pelas maiores

empresas da Austrália, Alemanha, Japão, Reino Unido e Estados Unidos, foi

constatado que cerca de 45% dos relatórios foram auditados segundo as

diretrizes GRI, cerca de 37% segundo a ISAE 3000 e 31% segundo a AA

1000.

3.4 Auditoria: o que dizem as ONG’s

O instituto Ethos, o GRI, e o Ibase são organizações sem fins lucrativos

que têm como objetivo comum mobilizar, sensibilizar e ajudar as empresas a

gerirem seus negócios de forma socialmente responsável. Essas três

organizações se destacam no papel de auxiliar as organizações a elaborarem

seus relatórios de sustentabilidade. Cada uma delas têm uma abordagem

sobre a necessidade de auditoria nos relatórios de sustentabilidade.

O GRI (2006) usa a expressão ‘verificação externa’ para se referir as

atividades que têm como resultado a publicação de conclusões sobre a

qualidade do relatório e da informação nele contida. Estas são atividades

35

diferentes daquelas que têm por objetivo a avaliação ou validação da

qualidade ou nível de desempenho de uma organização, como a emissão de

certificados de desempenho ou avaliações de conformidade. O GRI não

obriga a realização de atividades de garantia.

Caso a organização tenha utilizado verificação externa, a mesma pode

autodeclarar esta informação no relatório. Para o GRI os principais atributos

para um eficaz processo de verificação externa de relatórios têm por base a

Estrutura de Relatórios da GRI (2006) que são: Condução por grupos ou

indivíduos externos à organização, que tenham competência comprovada,

não só nas questões abordadas como também nas práticas de garantia de

qualidade; Implementação de métodos já bem definidos, de forma

sistemática, documentada e comprovada; Realização de avaliações quanto a

seleção global do conteúdo, a apresentação do desempenho e a veracidade

dos dados; Condução do processo por grupos ou indivíduos que não tenham

qualquer tipo de relação com a organização ou com as partes interessadas,

permitindo assim que tais grupos ou indivíduos cheguem a uma conclusão

independente e imparcial sobre o relatório; Avaliação do grau de aplicação da

Estrutura dos Relatórios da GRI (incluindo os princípios de elaboração dos

relatórios); Disponibilização pública de uma opinião ou conjunto de

conclusões e declaração da empresa responsável pela verificação externa

com relação ao seu relacionamento com a organização relatora..

O instituto Ethos (2007) em sua publicação ‘Guia para elaboração de

balanço social e relatórios de sustentabilidade’ indicada, dentre as etapas

para elaboração do relatório de sustentabilidade, a verificação e auditoria das

informações. O instituto propõe para cada etapa, uma série de perguntas a

serem aplicadas, de modo que o processo de elaboração do relatório se

consolide internamente como parte da gestão organizacional. Para a etapa

verificação e auditoria das informações – procura-se esclarecer se a

verificação foi feita por organização externa com conhecimento sólido em

verificação e em responsabilidade social.

Já o modelo Ibase (2008) não sugere protocolos para levantamento de

dados nem exige que as informações apresentadas sejam auditadas. Ele

entende que seu modelo de balanço social é essencialmente uma ferramenta

de transparência e prestação de contas. Como meio de assegurar a ampla

divulgação das informações e estimular a verificação dos dados por parte da

36

sociedade, o Ibase criou o ‘selo balanço social Ibase/Betinho’, oferecido às

empresas que seguirem determinados critérios. Este selo garante que a

organização atendeu a todos os critérios estabelecidos para preenchimento e

divulgação do balanço social, não tendo, portanto, o objetivo de certificar ou

avaliar as ações de responsabilidade social da empresa.

Em 2006, o Ibase (2008) incluiu como critério para fornecimento do

selo um processo de consulta pública, cujo objetivo foi envolver de forma mais

efetiva as organizações da sociedade e os sindicatos na análise dos dados

apresentados pelas empresas. As informações divulgadas são analisadas por

organizações da sociedade civil de diversas áreas e ficam disponíveis no site

do instituto27 para que qualquer pessoa possa fazer críticas ou comentários.

Tanto o Ibase como o GRI acreditam que a transparência e o

envolvimento das partes interessadas fornecem a credibilidade necessária

para os relatórios de sustentabilidade. A diferença é que o instituto Ethos

aponta a auditoria como mais uma etapa na construção do relatório.

37

CONCLUSÃO

As empresas industriais estão sendo desafiadas a encontrar novas

formas de organização e administração do processamento de produtos e

serviços que atendam às exigências de qualidade, segurança e as questões

ambientais e de saúde.

A necessidade de planejar, implementar e manter um Sistema para

Gestão de Emergências como uma política público-privada foi observada na

análise da literatura, sobretudo em países desenvolvidos que historicamente

sofrem com desastres naturais, como Austrália, Nova Zelândia, Japão e

Estados Unidos. Nesses locais, governos e consequentemente as instituições

demonstram preocupação com a gestão de emergência desde a década de

50 (em alguns casos, até antes disso). A mobilização governamental e, por

consequência da iniciativa privada é evidente nestes locais, embora existam

muitas oportunidades de melhoria e constante redirecionamento das ações.

A realidade nacional é bem diferente. O Brasil, apesar de já ter

experimentado desastres naturais e gerados pela ação humana não está, até

o momento, sujeito á uma grande variedade de riscos naturais como furacões,

tsunamis e erupções vulcânicas. Entretanto, com os índices de crescimento

do país e a tendência da concentração da população em áreas urbanas, é

evidente o aumento do risco de acidentes e desastres. A esta equação

preocupante, outro fator, em escala global, representa mais um motivo para

preocupação: as mudanças climáticas. Esses fatores podem ser apontados

como motivadores para a imediata revisão na busca por uma forte política de

Gestão de Emergência nacional.

Empresas certificadas pela norma NBR ISO 14001 tendem a adotar

sistemas integrados de gestão em sua estrutura. Os sistemas de

gerenciamento integrado se configuram por incorporarem outros sistemas

gerenciais, tais como: Sistema de Gestão da Qualidade, Sistema de Gestão

de Segurança e Saúde Ocupacional, Responsabilidade Social – Sistema de

Gestão e satisfação do Cliente, mas o rol de sistemas sob gestão desta área

depende de cada organização e sua respectiva estratégia.

38

Destaca-se que este é um processo que precisa de um monitoramento

contínuo, que é patrocinado e estimulado pela alta administração da

organização, com o objetivo que todos os colaboradores assimilem e

coloquem em prática no seu ambiente de trabalho, diariamente.

Este processo precisa fazer parte do seu desempenho diário e não

simplesmente um cumprimento de normas e procedimentos, para que não

corra o risco de um engessamento da organização, mas um processo

dinâmico e evolutivo.

Esse estudo abre espaço para futuras pesquisas com o objetivo

determinar se há maior eficiência na gestão ambiental e organizacional

quando se aloca a gestão ambiental no nível executivo, que possui maior

poder decisório na organização e atua de forma mais estratégica do que tácita

e operacional.

39

REFERÊNCIAS

ABNT. ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. ABNT NBR ISSO 14001:2004 Sistemas da Gestão Ambiental – Requisitos com Orientações para Uso. Segunda edição Rio de Janeiro, 2004. ABNT. ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. ABNT NBR ISSO 9000:2005 Sistemas de Gestão da Qualidade — Fundamentos e Vocabulário. Segunda edição Rio de Janeiro, 2005. ABNT. ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. ABNT NBR ISSO 28000:2009 Especificação para Sistemas de Gestão de Segurança para a Cadeia Logística. Primeira edição Rio de Janeiro, 2009. ARAÚJO, Giovanni Moraes de. Normas Regulamentadoras Comentadas: Legislação de Segurança e Saúde no Trabalho. 4.ed Rio de Janeiro: Gerenciamento Verde Consultoria, 2003. AVANESOV, Evgeny. Risk Management In ISO 9000 Series Standards. In: International Conference On Risk Assessment And Inovation, 1., 2009, Geneva. Backgroud for International Conference on Risk Assessment and Inovation. Geneva: United Nations, 2009. BARBARÁ, S. de O., Gestão por processos: fundamentos, técnicas e modelos de implementação: foco no sistema de gestão de qualidade com base na ISSO 9000:2000, Rio de Janeiro: Editora: Qualitymark, 2006. BARBIERI, José Carlos. Gestão Ambiental Empresarial: Conceitos, Modelos e Instrumentos. 1a São Paulo: São Paulo, 2004. BESSANT, J., CAFFYN, S. & GALLAGHER, M. An Evolutionary Model of Continuous Improvement Behaviour Technovation, n.21, 2001. BILLIG, AO; CAMILATO, SP. Sistema de gestão integrada de qualidade, segurança, meio ambiente e saúde. São Paulo: USP, 2005. BROCKA, Bruce; BROCKA, M. Suzanne. Gerenciamento da Qualidade. São Paulo : Makron Books, 1994. CARVALHO, M. M.; PALADINI. EP. Gestão da qualidade: teoria e casos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. CONCEIÇÃO, V. M.; FICHER, N. S. Contribuição das Práticas de Gestão nas Taxas de Acidentes da Unidade de Negócio de Exploração e Produção da Bahia. Cad. Pesq. NPGA, Salvador, v.3, n.1, p.1-19, maio-ago. 2006. ECCLES, R.G.; KRZUS, M.P., Relatório Único: divulgação integrada para uma estratégia sustentável. São Paulo: Saint Paul, 2011. FERNANDEZ, Mariana. Política de Gestão de Risco: o Documento Basilar.

40

Revista Gestão de Riscos, Campo Belo, v. 48, n. p.7-12, out. 2009. GRI - GLOBAL REPORTING INITIATIVE, “Diretrizes para Relatórios de Sustentabilidade”, 2006. HOLLÓS, Adriana Cox; PEDERSOLI JUNIOR, José Luiz. Gerenciamento de Riscos: uma Abordagem Interdisciplinar. Ponto de Acesso, Salvador, v. 3, n.1, p.72-81, abr. 2009. IBASE, Balanço social, dez anos: o desafio da transparência, Rio de Janeiro: Disponível em: . 2008. IKEDA, F. & PIOVEZAN, L.H. Diagnóstico para a implantação de um programa setorial da qualidade para empresa de construção em aço. IX Simpósio de Administração da Produção, Logística e Operações Internacionais – SIMPOI 2006. Fundação Getúlio Vargas, São Paulo, 2006. INSTITUTO ETHOS, 2007, Guia para elaboração de balanço social e relatório de sustentabilidade 2007, São Paulo: Instituto Ethos. Disponível em: http://www.uniethos.org.br/ JULIÃO, Alessandra Matos. Modelo para implantação de Sistema de Gestão. 2010. 384 f. Tese (Doutorado) - Curso de Pós-graduação em Ciência, Universidade Federal Rural do Rio de Janeiro, Seropédica, Rj, 2010. MAGLIO, Ivan Carlos. A Descentralização da Gestão Ambiental no Brasil: O Papel dos Órgãos Estaduais e as Relações com o Poder Local, 1990/1999. 2000. 270 f. Dissertação (Mestre) - Faculdade de Saúde Pública da Usp, São Paulo, 2000 MARSHALL Jr. Isnard et al Gestão da Qualidade. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006. MAYER, Janice; FAGUNDES, Leonardo Lemes. Proposta de um Modelo para Avaliar o Nível de Maturidade do Processo de Gestão de Riscos em Segurança da Informação. In: Simpósio Brasileiro Em Segurança Da Informação E De Sistemas Computacionais - SBSEG08, 4o., 2008, Gramado. Anais do VIII Simpósio Brasileiro em Segurança da Informação e de Sistemas Computacionais - SBSeg08. Gramado: Sbseg, 2008. MEDEIROS, Edna Veloso De. A ISO 14.001 Como Parte Integrante de um Sistema de Gestão Para o Desenvolvimento Sustentável em Uma Empresa do Setor Químico – Estudo de Caso da Carbocloro S/A. 2008. 127 f. Dissertação (Mestre) - Centro Estadual de Educação Tecnológica Paula Souza, São Paulo, 2008. OLIVEIRA, O. J. (Org). Gestão da qualidade: tópicos avançados, São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004.

41

QUAZIA, Hesan A. et al. Motivation For ISO 14000 Certification: Development Of A Predictive Model. Omega: – the international journal of management science, Philadelphia, v. 29, n. , p.525-542, jun. 2001. SANTOS, Luciana de Almeida Araújo; LEMES, Sirlei. A.. A Lei Sarbanes-Oxley: uma tentativa de recuperar a credibilidade do mercado de capitais norteamericano. In: Congresso USP de Iniciação Científica em Contabilidade, 1., 2004, São Paulo. Anais do 1o CONGRESSO USP DE INICIAÇÃO CIENTÍFICA EM CONTABILIDADE. São Paulo: Usp, 2004. ZEITHML, Valarie A.; BITNER, Mary Jo. Marketing de serviços; a empresa com foco no cliente. 2.ed. Porto Alegre: Bockman, 2003.

42

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 02 AGRADECIMENTO 03 DEDICATÓRIA 04 RESUMO 05 METODOLOGIA 06 SUMÁRIO 07 INTRODUÇÃO 08 CAPÍTULO 1 QUALIDADE E SUA ABRANGÊNCIA DENTRO DA EMPRESA 10 1.1 Conceitos gerais 10 1.2 Dimensões da qualidade 14 CAPÍTULO 2 BREVE DISCUSSÃO SOBRE AS NORMAS DE CERTIFICAÇÃO E QUALIDADE

17

2.1 Normas internacionais para a gestão da qualidade 17 2.2 ISO 9000:2005 e 9001:2008 19 2.3 ISO 14001:2004 21 2.4 OSHAS 18.001:2007 24 2.5 ISO 31000:2009 25 CAPÍTULO 3 AUDITORIA EM QSMS 28 3.1 Aplicação do sistema QSMS na empresa X (Canoas-RS) 28 3.2 Aplicação do sistema QSMS na empresa Y (Canoas-RS) 31 3.3 Práticas adotadas por empresas especializadas em contabilidade 33 3.4 Auditoria: o que dizem as ONG’s 34 CONCLUSÃO 37 REFERÊNCIAS 39 FOLHA DE AVALIAÇÃO 43

43

FOLHA DE AVALIAÇÃO

Universidade Cândido Mendes

Sistema integrado QSMS incorporado à empresa

Luana Aparecida da Silva

Data da entrega:

Avaliado por: Conceito: