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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES / AVM

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

Logística aplicada ao Mapeamento de Processos

Suelen Accioly Soares da Silva

ORIENTADOR: Prof. Mario Luiz

Niteroi 2017

DOCUMENTO P

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EITO A

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2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES / AVM

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

Apresentação de monografia à AVM como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Gestão Empresarial. Por: Suelen Accioly Soares da Silva

Logística aplicada ao Mapeamento de Processos

Niteroi 2017

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AGRADECIMENTOS

Primeiramente a Jesus Cristo, meu Senhor, pois Ele diz:

“porque sem mim nada podeis fazer.”(João 15:5)

Agradeço também a meu esposo que muito me

fortaleceu com seu apoio e ajuda no decorrer de todo o

curso.

4

DEDICATÓRIA

Dedico a Deus, pois está em primeiro lugar em

minha vida, ao meu esposo, aos meus pais e

irmã.

5

RESUMO

O estudo a seguir apresenta definições e aplicações logísticas aos processos

organizacionais e operacionais, bem como métodos e ferramentas para isto.

Além disto, apresentação do estudo de caso visa corroborar de forma lúdica a

apresentação dos resultados e o uso de indicadores pelas empresas. Ao

decorrer dos quatro capítulos temos abordagens essenciais sobre este tema na

ótica do mundo dos negócios, com uma linguagem voltada principalmente a

organização que precisam desenvolver-se estruturalmente, ganhando solidez e

competitividade no mercado, garantindo e até mesmo aumentando sua

participação no mesmo.

Palavras chaves: Logística, processos, organizações

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METODOLOGIA

Este trabalho buscará apoio básico em pesquisas na Internet e livros na

área de logística e processos. Além disso, consulta a artigos em sites voltados

para negócios como “Endeavor e Sebrae” e exemplos práticos quanto a

situações vivenciadas nas empresas.

Quanto aos livros utilizados, como bibliografia básica, pode-se citar o

livro “Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos” do autor Martin

Crhistopher que auxiliará no desenvolvimento e entendimento do assunto.

Os trabalhos acadêmicos realizados durante o curso de pós-graduação

“MBA em Gestão Empresarial” serão importantes devido ao aumento da

percepção sistêmica sobre o assunto, bem como a experiência profissional no

atendimento de MPEs.

A consulta à bibliografia sugerida pelos professores também será uma

maneira de pesquisar materiais mais atualizados a fim de elaborar a

monografia. Além das fontes de consulta citadas, as anotações em sala e

experiência profissional poderão incrementar a monografia com informações

essenciais.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I

Mapeamento de Processos 10

CAPÍTULO II

Logística de Processos 15

CAPÍTULO III

Técnicas e Aplicações 20

CAPÍTULO IV

Estudo de Caso 28

CONCLUSÃO 36

BIBLIOGRAFIA 38

ÍNDICE 39

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INTRODUÇÃO

O perfil das micro e pequenas empresas apresentam, em geral, níveis

de gestão menos elevados. Sabendo que gestão é decisão, a questão é, como

fazer boa gestão, ou seja, como tomar decisões que gerem resultados positivos

para a empresa. O principal pré-requisito para a tomada de decisão é ter total

conhecimento e controle de todos os processos do empreendimento, nas

esperas operacionais e administrativas, e para isto é importantíssimo fazer o

mapeamento de processos.

Dito isto é necessário compreender o que significa e qual a finalidade

desta ação, que basicamente consiste em fazer um levantamento de todas as

atividades, entradas e saídas que constituem o processo, todas as variantes do

mesmo, detalhes e especificações, a fim de descrever como funciona. E ainda

compreender o conceito de logística aplicada aos processos da organização.

Além disto, se faz necessário desenvolver competências fundamentais

afim de mapear e criar processos logísticos, identificar as barreiras de

aplicação da logística aos processos organizacionais, bem como compreender

a aplicabilidade logística aos processos, que pressupõe padronizações e

controle em toda a organização.

Entender e conhecer ferramentas disponíveis e apropriadas ao tipo de

empresa é fundamental, uma vez que permitem uma análise clara dos

processos apontando para soluções a serem aplicadas seja no âmbito

operacional ou administrativo. Dentre outras ferramentas de apoio ao estudo e

mapeamento de processos temos 5W2H, Matriz GUT e Matriz BASICO, ambas

ferramentas se complementam e podem ser utilizadas juntamente com outras

técnicas e abordagem comuns à empresa.

Não menos relevante, a medição dos resultados das melhorias aplicadas

oriundas do mapeamento podem e devem ser realizadas através de

indicadores de desempenho associados a metas ou a análises comparativas

entre antes e depois dos processos reformulados, melhorados e adaptados

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após o mapeamento de processos, e ainda assim falhas encontradas e/ou

metas não alcançadas, ou até mesmo percentual comparativo não satisfatório,

a empresa deve e precisa iniciar um novo ciclo de mapeamento, embora ciente

da linha tênue entre premissas que deixaram de ser observadas, o que gera

retrabalho, e a cultura de melhoria continua.

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CAPÍTULO I

Mapeamento de Processos

Consiste em uma ferramenta gerencial e de comunicação, cuja

finalidade é entender o fluxo de informações, é uma forma eficiente e

organizada de melhorar a gestão empresarial, conhecendo a evolução do

empreendimento, gerando amadurecimento e resultados positivos através das

análises que permitirá ao gestor da organização a identificar, priorizar,

entender, resolver problemas, maximizar os lucros e elevar os percentuais de

rentabilidade.

1.1 Processos

O entendimento dos processos de uma organização de forma metódica

pode guia-la para inovação, mudanças pontuais e para novos modelos

organizacionais. A permanente avaliação dos processos e ferramentas de

controle perfazem a empresa ainda mais competitiva, o que é essencial para

enfrentar as crescentes complexidades mercadológicas.

Processo é toda e quaisquer atividade com as quais recursos são

usados para transformar insumos em produtos, procedimentos e

conhecimentos em serviços. Esta abordagem viabiliza a integração das áreas,

minimizando a ruptura do fluxo laboral. Processo para Juran (1992) é

conceituado como "... uma série sistemática de ações dirigidas à realização de

uma meta." Chiavenato (2004), define processos como meios pelos quais se

pode alcançar resultados (fins). Cada fase dos processos operacionais e

administrativos devem visar a agregação de valor para o cliente principal, de

outro modo, gasta-se esforços em detrimento de um resultado negativo e baixa

vantagem competitiva.

Os processos, que compõem a infraestrutura empresarial de forma

hierárquica, são e devem ser desenvolvidos e reformulados no decorrer das

necessidades e em concordância com as demandas de clientes visando

sempre maior eficácia. Mudanças, adaptações e refinamentos por fatores

operacionais, organizacionais e mercadológicos trazem à tona o grau de

11

maturidade do mesmo. Segundo Cerqueira (1994), existem os processos

primários: são os processos que tocam o cliente. Qualquer problema, o cliente

identifica prontamente; Processos de apoio: são os processos que colaboram

com os processos primários no esforço para o sucesso junto aos clientes.; e

Processos gerenciais: são aqueles que existem para nortear as atividades de

apoio e dos processos primários.

Segundo Oliveira (2006), a administração de processos realizada de

forma eficaz melhora a capacidade de uma organização de antecipar, gerir e

responder às mudanças no mercado e a maximizar as oportunidades

empresariais. A gestão de processos feita de forma especializada reduz as

insuficiências e as falhas resultantes de uma redundância de informações e

ações organizacionais, além de beneficiar em aspectos como redução tempos

de ciclos de processos; diminuição de custos; melhora a eficiência e eficácia

interna; aumenta a qualidade do trabalho desenvolvido; e maximiza a

satisfação de todos os seus Stakeholders.

1.2 Qual a importância do mapeamento

Apenas no mapeamento de processos é possível visualizar as falhas, e

assim implementar a melhoria contínua e realizar os ajustes necessários. Essa

ferramenta permite que o gestor compreenda profundamente as atividades

executadas nos processos. Pode parecer simplória, mas esta ação feita de

forma ordenada, crítica e consciente apresenta a qualidade dos produtos ou

serviços, desempenho do negócio e um retrato fidedigno sobre os pontos de

melhorias. E para obter aumento de qualidade e eficiência a empresa deverá

se organizar para atingir um nível desempenho maior e para tanto o

mapeamento de processo é fundamental.

1.2.1 Possíveis observações em processos mapeados

Através do mapeamento de processos a empresa poderá identificar os

gargalos, determinar os responsáveis pelos estágios, operação, processo,

presumir os recursos substanciais, matéria prima e calcular o lead time da

produção. Inclusive podem ser identificados outras oportunidades de melhorias,

12

como: a ociosidade, retrabalho, desperdícios, custos elevados e

desnecessários, perdas de insumo, entre outros; pontos estes que

implementados os avanços podem fazer com que o nível de satisfação do

cliente e a rentabilidade da empresa aumente.

1.3 Como executar mapeamento de processos

A fim de mapear os processos, a empresa necessita impreterivelmente

lindar qual será o escopo e definir o objetivo. A princípio os processos

perfazem por ser mapeados em tempo real, segundo como ocorrem, pois,

assim se se familiariza satisfatoriamente com negócio no qual se está

operando.

Cury (2006) enfatiza que ao analisar uma empresa, é possível que toda

o seu trabalho seja considerado um único processo, ou seja, um megaprocesso

ou um macroprocesso, que envolve a soma de todas as suas atividades. Sob

essa ótica o estudo do processo não se torna executável, por esta razão

visando facilitar a análise, peritos em reengenharia, melhoria de processo e

redesenho de processos tem por hábito decompor os macroprocessos em

processos e subprocessos. Maximiano (2000), uma vez que a hierarquia é

essencial para se ter conhecimento de seus processos e para a análise

sistêmica das organizações. Isto posto, os processos podem ser anexos em

macroprocessos e subdivididos em subprocessos.

Ainda segundo este autor, o limite desta abordagem varia de acordo

com o profissional, tal qual sua perspectiva, e de organização para

organização, dada a natureza do negócio, área de atuação, complexidade,

diversificação e indicadores afins. Logo, é inexistente regras fixas ou padrões

aplicáveis como uma diretriz efetiva multissetorial. Em seguida a definição do

grau de processo, as suas dimensões mais triviais são os subprocessos, na

série as atividades, que se fracionam em tarefas.

1.3.1 Premissas a observar

O mapeamento de processos pode ser executado como um checklist,

onde deve-se responder as seguintes questões: Quais são as entradas do

13

processo? Quais as metas? Quais os problemas? Qual padrão? E o que mais

julgar necessário. Em seguida deve-se justificar: Porque este processo existe?

Qual a finalidade do processo? Dando sequência, relate: Onde é planejado?

Em qual setor é executado? Após, verifique o tempo: Quando é planejado?

Quando é executado? Quanto tempo de duração? Depois, identifique

responsáveis pelo processo e/ou atividade do mesmo: Que planeja? Quem

gerencia? Quem executa? Por último descreva: Como é feito? Como é

planejado? Qual o desempenho?

1.4 Ciclo PDCA como ferramenta de apoio

O Ciclo PDCA, inclusive conhecido como Ciclo de Shewhart ou Ciclo de

Deming, é uma ferramenta de gestão que ficou popularizada mundialmente.

Este método foi idealizado por Walter A. Shewhart (1891-1967) e copiosamente

divulgado por Willian E. Deming (1900- 1993) e, assim como a filosofia Kaizen

(do japonês, "melhoria" ou "mudança para melhor"), tem como foco principal a

melhoria constante e/ou contínua.

O Ciclo PDCA (Plan, Do,Check, Act), cujo termo em português são:

Planejar, Fazer, Checar e Agir é baseado em repetição por ser aplicado

sucessivamente nos processos para se obter melhorias contínuas. Trata-se de

um método, cuja utilização visa controlar e melhorar os processos de uma

forma continua. De forma sucinta segue as etapas do Ciclo PDCA para aplicar

após análise do mapeamento de processos.

• Planejar: Definir os problemas e entender os motivos pelos quais

ocorrem, definir objetivos, escolher métodos a serem aplicados.

• Fazer: Aperfeiçoar/treinar o método, executar mudanças, medir e

registrar resultados.

• Checar: Saber se o padrão está sendo cumprido, verificar o que está

funcionando e o que não está e saber o porquê.

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• Agir: Se tudo estiver conforme programado permaneça, se tiver

inconformidades corrija e previna as falhas, por fim repita soluções que se

mostrarem eficientes.

Figura 1: Ciclo PDCA

Fonte:sobreadministracao.com

15

CAPÍTULO II

LOGISTICA DE PROCESSOS

Logística de processos é um conceito ainda novo e seus potencias ainda

desconhecido, seu uso ainda é restrito ao transporte, rotas e a distribuição de

produtos, cargas e outros. Porém este conceito alinhado com o gerenciamento

de processos internos se torna uma excelente ferramenta para garantir

vantagem competitiva às organizações, o que inclui um maior nível de

satisfação do cliente, redução de custos e maior rentabilidade.

Para Ballou, a logística "trata de todas as atividades de movimentação e

armazenagem, que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição da

matéria-prima até ao ponto de consumo final, assim como dos fluxos de

informação que colocam os produtos em movimento, com o propósito de

providenciar níveis de serviço adequados aos clientes a um custo razoável."

2.1. Competências Necessárias

O gerenciamento de processos de modo eficiente e eficaz são

premissas triviais e fundamentais, uma vez que a logística é um processo

organizacional que possui conexão com clientes e fornecedores, contribui

inquestionavelmente para o desenvolvimento da empresa. É importante ainda

entender que o desempenho da logística num ambiente competitivo depende

de sua compatibilidade com a estratégia de marketing da empresa”

(BOWERSOX; CLOSS, 2001, p.67).

Uma equipe de pesquisadores da Universidade de Michigan/EUA

(1995), observando organizações insignes de classe mundial, apontou algumas

das competências básicas e essenciais para a logística, consolidadas no

modelo a seguir, no qual percebe-se as mesmas correlacionadas no sentido de

integração e interdependência.

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Figura 2: Competências essenciais da logística

Fonte: THE GLOBAL Logistics Research Team, 1995, p.59

O posicionamento refere-se ao modo que as empresas optam pelas

estratégias e arquitetam operações logísticas. De acordo com os

pesquisadores (1995, p.60) “ o posicionamento oferece um potencial único e

pode criar uma competência que resulta no ganho de vantagem competitiva. ”

No âmbito da logística, o padrão de serviço ofertado, o desencadeamento

logístico e agregação de processos internos são medidas absorvidas na

estratégia.

A integração está pontualmente relacionada à maestria em conectar

processos, o que não deixa de ser um fator crucial para a excelente

performance da empresa no quesito logístico. A demanda da integração abarca

padronizações, encadeamento de informações, processos e de suprimentos, a

saber qualquer atividade executada pela empresa.

Agilidade compõe o desfecho logístico, pois uma vez diretamente ligado

ao grau de serviço oferecido ao cliente, carece de know-how em eficaz

integração e posicionamento assertivo, assegurando assim o desempenho

empresarial.

E ainda a fim de potencializar esse desempenho, a medição também

sinalizada pelos pesquisadores da Universidade de Michigan (1995), corrobora

que as auditorias externas e internas, em vários níveis de controle das

operações, viabilizam a tomada de ações corretivas, inclusive cabe ainda

ressaltar que em atividades achadas como corretas podem ocorrer, através do

monitoramento, melhorias e ajustes.

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2.2. Obstáculos à integração logística de processos

Segundo Christopher (1997, p.2), a logística é o processo de gerenciar

estrategicamente aquisição, movimentação e armazenagem de materiais e

produtos acabados bem como os relativos fluxos de modo a maximizar as

lucratividades presente e futura através da redução dos custos.

Temos ainda que a logística é o processo de planejar, implementar e

controlar o fluxo e o armazenamento eficiente e efetivo de matérias primas,

estoques em processo, produtos acabados, serviços e correspondente

informação, desde o ponto de origem até o ponto de consumo (incluindo

movimentos de entrada e saída, internos e externos), com o propósito de

obedecer (atender) os requerimentos (necessidades) dos clientes. ” (The

Council of Logistic Management / Langley e Holcom B., 1992).

Dados os conceitos acima, é necessário correlaciona-los com as

diversas áreas da empresa. Podemos dizer que a concepção logística

integrada, perfaz a junção, a integração de todas as funções operacionais e

gerenciais. Cabe ainda dizer que é um sistema lógico, que considera a

totalidade das funções logísticas, tais como transporte, manutenção de

estoques e armazenamento, processamentos de dados, informações e

solicitações, fluxo de comunicação interna, compras e cotações, padronizações

internas, análise de risco e projeção financeira, tempo de produção e/ou

atendimento, e dependendo da organização variados outros itens se pode

listar, contudo todas essas premissas observadas unidas à análise trade-off

dentre outros itens que compõe o custo, objetiva redução de custo, maior

rentabilidade, e por consequente maior vantagem competitiva para a empresa.

Entretanto, reconhece-se que existem obstáculos à eficiente integração

logística as quais, segundo Bowersox e Closs (1996), são oriundas da estrutura

organizacional, da habilidade em transmitir conhecimento, da base tecnológica

e de informação, do arrefecimento do monitoramento, dentre outras variantes,

que certamente dificultam o processo de integração. Para Christopher (1977),

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os prevalecentes problemas compreendem-se em volume de estoques,

dificuldade de identificar custos logísticos.

Contudo, ainda podemos observar outras questões que parecem ser

inofensivas, mas que geram impacto negativo em todo gerenciamento, como:

limites funcionais e hierárquicos em empresas tradicionais ou inflexíveis quanto

a mudanças, baixo engajamento dos colaboradores, falta de capacitação dos

mesmos, níveis baixos de incentivo a criatividade para gerar soluções, dentre

outras questões que podem ser mapeadas de acordo com o tipo de

organização.

2.3. Aplicabilidade

Os conceitos anteriormente citados, são facilmente desenvolvidos em

organizações, as quais são regidas por processos, de modo que as

movimentações de materiais e o fluxo de informações são sistematizados e

geridos como um sistema, o que traz a cume o grande desafio empresarial “o

fazer acontecer. ”

Segundo Pereira (2005 apud Freitas, 2003), a logística é a chave da

prosperidade das empresas. Ainda segundo o mesmo, o mercado atual

demanda absoluta eficiência estratégica logística das organizações, impondo

que as mesmas transponham seus limitações e fronteiras.

Um dos aspectos fundamentais referente à aplicação da logística

integrada é a gerencia da comunicação interna, cuja finalidade é possibilitar

que os processos sejam aperfeiçoados, ordenados e operante

cooperativamente. E por referir-se a uma rede integrada, na qual os processos

devem ser bem alinhavados, pode-se afirmar que é necessário manter a

fluência de informações de modo clara e objetiva.

Dito isto, se faz necessário ressaltar que a partilha de informações

real-time é de extrema importância para tomada de decisão assertivas e

seguras e em menor escala de tempo. Um exemplo clássico: o gestor de

estoques necessita informar à gerencia de compras os níveis de estoque dos

produtos/insumos, de modo que se possa identificar quantas unidades

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precisam ser encomendadas e, fundamentado nisto, contate o fornecedor. A

gestão de vendas, por conseguinte, deve ter conhecimento dessas

informações, de modo que identifique os produtos disponíveis a serem

oferecidos aos clientes.

20

CAPÍTULO III

TECNICAS E APLICAÇÕES

Conforme discorremos até o momento, este é um assunto relevante e

importante de ser minuciado, ao menos em alguns aspectos fundamentais,

uma vez que o entendimento da logística de processos influência diretamente

no sucesso das organizações, independentemente do porte ou segmento de

mercado.

A fim de elucidar ainda mais sobre este assunto, se faz necessário ainda

falar sobre o Business Process Managament (BPM), que segundo John Jaston

e Johan Nelis é a realização dos objetivos de uma organização através da

melhoria, do gerenciamento e controle dos seus processos de negócio

essenciais”. O qual possibilita às organizações alcançarem seus objetivos

através da melhoria, gerenciamento e controle de seus processos de negócios

essenciais. Jeston e Nelis (2006) salientam nesta definição que o

aperfeiçoamento dos processos significa maximizar a eficiência e eficácia e, tal

como reconhecemos não são todos os processos que coadjuvam

explicitamente para com desígnios estratégicos da empresa, e por esta razão o

foco deve se ater aos processos essenciais.

3.1. Impactos percebidos como consequência da aplicação

logística ao mapeamento

O mapeamento de processos, executado minuciosamente apresenta

diagnóstico fidedigno, e assim aponta a direção, as ações e medidas que

devem, pela organização, serem implementadas. Assim como a capacidade de

estabelecer melhorias na estruturação logística, de compreender quais

esforços serão desenvolvidos para recuperação e/ou fidelização de clientes.

E além disso, outros impactos em níveis de conhecimento e geração de

ideias inovadoras irão possibilitar a empresa a realizar de forma mais

adequada seu plano de investimentos, melhorar a utilização da capacidade

instalada, economia de escala, redução de custos, redução dos prazos de

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entrega, desenvolvimentos de novos produtos/serviços e processos,

customizações, aumento da receita, aumento do Market share, e diversos

outros itens que podem ser ponderados caso a caso.

3.2. Técnicas para realizar o mapeamento

Discursar acerca de técnicas para executar um mapeamento é expor

aproximadamente o conjunto das questões sobre modo importantes

correlacionadas à gerencia de processos, o BPM em si, citado acima, cujo

objetivo é agregar valor ao negócio, ou seja, sua gama de atividades precisa

entregar ao cliente serviço/produtos que eleve seu nível de satisfação devido

ao atendimento de suas necessidades, de modo que o mesmo esteja propenso

por pagar valor distinto ao utilizado no processo produtivo. Segundo, Roccato,

Pedro Luiz (2010), “O valor agregado está diretamente relacionado à

percepção do cliente sobre o diferencial do produto, serviço ou solução

ofertada. ”

Observando essa vertente, fácil é perceber que a utilização do BPM,

apoiado pelas corretas técnicas de mapeamento, objetiva garantir a

sustentabilidade da empresa no que tange a pretensão de alto desempenho e

lucratividade. E nesta conjuntura, variadas particularidades da cadeia de valor

precisam ser avaliadas e analisadas no intuito de atingir a melhoria.

3.2.1. Pontos cruciais

Voltando as premissas citadas no capitulo 1 sobre o mapeamento,

ressalto que nesta fase é necessário ir mais a fundo na análise crítica dos

processos, de modo que, após mapeados, o gestor seja capaz de identificar

pontos cruciais, os quais:

Gargalos: Atividades acumuladas, atrasos no processo e geração de

desperdícios.

Capacidade ociosa: Discrepância entre o volume produzido e a

produção possível usando a capacidade total instalada.

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Retrabalho: Atividades repetidas e suas causas, podendo ainda neste

ponto analisar qualificação de pessoal, quantidade de colaboradores,

treinamentos efetivos e outros.

Custos: Possibilidades de absorver os custos desnecessários na própria

produção, poder de barganha com fornecedores (uma das 5 forças de Porter),

controle financeiro e tributário, outros.

Percepção da experiência de consumo: Pontuar as experiências

plenamente satisfatórias, resposta do cliente, atendimento e necessidades não

atendidas.

A análise crítica, destes e de outros pontos cruciais que sejam próprios à

organização, precisa ser feita de tal maneira que seja possível atrelar um

problema a uma solução. Ou até mesmo implementar inovações para além de

solucionar a situação, agregar valor e aumentar o diferencial da empresa.

Doutro modo, os entraves nos processos podem gerar outros problemas ou

agravar em um espaço de tempo, conforme veremos na Matriz GUT a seguir.

3.2.2. Matriz GUT

Uma técnica prática e intuitiva, a matriz GUT, desenvolvida por Charles

H. Kepner e Benjamin B. Tregoe, é uma ferramenta que viabiliza as

organizações a priorizarem os problemas que carecem de solução e seus

ajustes quanto à sua Gravidade, Urgência e Tendência. Deve ser usada

preferencialmente quando existem variadas situações a serem analisadas,

sendo utilizada em grupo garante uma vantagem se associada a técnicas de

Brainstorm (termo em inglês, o qual significa “Tempestade de ideias”), uma vez

que o diferencial desta ferramenta é a obtenção do consenso. Vamos aos

critérios utilizados, cujas inicias compõem o nome da matriz.

Gravidade: o grau de prejuízos e impactos do problema sobre

processos, colaboradores, resultados a curto, médio e longo prazo caso não

sejam tomadas ações corretivas e preventivas.

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Urgência: Correlaciona o tempo disponível ou necessário para resolver

o problema, abrangendo ainda a esfera de competência para a solução

adotada.

Tendência: Pressupõe a potencial projeção de crescimento ou

diminuição do problema identificado da situação se postergar a solução.

A montagem da Matriz GUT, comportam pelo menos 4 fases. Definição

dos problemas e processos que precisam ser priorizados. Atribuir um peso (1 a

5), conforme tabela 1, a cada um dos problemas. Multiplicação dos quocientes

GUT. Priorização em tabela, viabilizando a identificação dos problemas

elencados, e ainda possibilitando analises isoladas em alguns casos. Ver a

seguir exemplo de Matriz GUT preenchida, tabela 2.

Matriz GUT

Peso Gravidade Urgência Tendência

5 Extremamente grave Extremamente urgente Agravar rápido

4 Muito grave Muito urgente Priorizar em curto prazo

3 Grave Urgente Priorizar em médio prazo

2 Pouco grave Pouco urgente Priorizar em logo prazo

1 Sem gravidade Sem urgência Sem tendência de piorar

Tabela1: Matriz GUT

Fonte: Elaboração da Autora

EXEMPLO - Matriz GUT

Processo: Estocagem

Problemas G U T G x U x T Priorização

A 5 5 3 75 1º

B 3 5 2 30 5°

C 4 3 5 60 2º

D 2 4 5 40 3°

E 3 4 3 36 4°

Tabela2: Exemplo - Matriz GUT

Fonte: Elaboração da Autora

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Neste exemplo, podemos analisar as prioridades na qual os problemas

devem sem resolvidos, lembrando que a empresa como um todo funciona de

forma integrada, mesmo que não em 100% o que gera problemas e conflitos,

os problemas elencados devem ser ponderados também na forma de

encadeamento, de modo que a resolução de um problema não seja o fato de

ignorar o outro, antes uma sequência de soluções para extinguir todas as

falhas no processo.

3.2.3. 5W2H

Uma ferramenta administrativa, desenvolvida por profissionais da

indústria automobilística no Japão, a princípio para auxiliar na utilização do

PDCA (ver cap. 1) principalmente na fase de planejamento, que consiste

basicamente em um checklist de atividades, as quais precisam ser

desenvolvidas, essa ferramenta funciona como um mapeamento nos processos

da organização, de modo que seja definido o que será feito, quem fará,

quando, onde e como fara, e quanto custará. Essa ferramenta, devido a sua

praticidade e por ser um método muito simplório que agiliza todos os processos

de uma organização, pode ser utilizada por empresas de qualquer segmento

mercadológico e porte, a fim de registrar de maneira padronizada e planejada

como serão realizadas as ações.

Entretanto, para elaborar a planilha 5W2H é necessário ater-se as

causas, à origem do problema e realizar cada etapa de maneira minuciosa,

detalhando cada questão abordada pela ferramenta, de modo que a leitura pós

elaboração seja lúdica conduzindo o gestor a execução sem reservas. Abaixo

veremos na tabela 3, o layout desta ferramenta, elucidando sua nomenclatura,

What (o que); Why (por que); Where (onde); Who (quem); When (quando); How

(como); How Much (quanto).

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5W2H

Processo

What

(o que)

Why

(por que)

Where

(onde)

Who

(quem)

When

(quando)

How

(como)

How Much

(quanto).

Ações Motivos Locais Responsáveis Prazos Definição

da ação Custo

Tabela 2: 5W2H

Fonte: Elaboração da autora

No modelo acima, fica visível, depois de preenchido como a empresa ou

gestor de um setor especifico irá agir, pois esta ferramenta facilita o empresário

a entender exatamente o que deve fazer para implementar uma melhoria ou

correção devido ao tipo de análise detalhada, step by step, e assim alcançando

o resultado esperado.

3.2.4. Matriz BASICO

Priorizar soluções é de suma importância para a elaboração de um plano

de implantação e de solução de problema operacionais e gerenciais em

qualquer interface do processo. A matriz B.A.S.I.C.O., é uma ferramenta que

permite priorizar e considera os seguintes aspectos:

Benefícios para a organização; Abrangência de pessoas beneficiadas pela solução; Satisfação dos colaboradores; Investimentos necessários; Cliente e o efeito que a solução terá neles; e Operacionalidade da solução.

Conforme vimos na Matriz G.U.T., para esta de igual modo, após de

identificado o processo e feito o levantamento das oportunidades de melhoria

deve-se estabelecer o critério de priorização das ações, através de peso (1 a

5), mais impactantes para a eficiência do processo, isto é, deve-se definir quais

26

ações são possíveis de implementação, demandando um esforço menor da

equipe e que trarão os maiores benefícios para o processo, vejamos a tabela 3.

Tratando-se da priorização de soluções, a importância desta matriz está

diretamente relacionada a redução de custos, perdas e desperdício de tempo,

que podem ser identificados dentro da organização. Dito isto, a realização da

matriz implica variados aspectos internos e externos da empresa, desta

maneira ocasionando maior porcentagem de adequações e correções na

resolução de dado problema, uma vez que o mesmo estará sob análise de

acordo com os fatores considerados importantes para a empresa.

A vista disto, a relevância da matriz BASICO pode ser compreendida

pela necessidade de escolhas assertivas através da priorização dos problemas

a serem solucionados, de maneira a evitar gastos desnecessários e garantir

e/ou superar o resultado almejado pela empresa.

MATRIZ BASICO Peso Benefícios Abrangência Satisfação

interna Investimentos Cliente Operação

5 De vital importância

Total (de 70% a 100%)

Muito grande

Pouquíssimo investimento

Impacto muito grande c/ cliente

Muito fácil implementar

4 Impacto significativo

Muito grande (de 40% a 70%)

Grande Algum investimento

Grande impacto

Fácil implementar

3 Impacto razoável

Razoável (de 20% a 40%)

Médio Médio investimento

Bom impacto

Média facilidade

2 Poucos benefícios

Pequena (de 5% a 20%)

Pequeno Alto investimento

Pouco impacto

Difícil implementar

1 Algum benefício

Muito pequena

Quase

Tabela 3: Matriz Basico Fonte: Elaboração da Autora

Por conseguinte, o mapeamento do processo consolidado e as

oportunidades de melhoria evidenciadas, é possível reunir a equipe do setor,

no qual se está realizando a atividade, para priorização das ações de melhoria.

Realizada e dando origem ao IP – Índice de Priorização, através do somatório

dos quocientes, conforme podemos conferir na tabela 4, a matriz permite

estabelecer o ranking das ações de melhoria que serão desenvolvidas.

27

Exemplo - Matriz BASICO

Processo: Compras

Evidencia Ação potencial Observações B A S I C O IP R

1 A AÇÃO 1 2 5 3 2 4 1 17 6°

2 B AÇÃO 2 3 4 2 3 5 2 19 5°

3 C AÇÃO 3 3 3 5 4 3 4 22 2°

4 D AÇÃO 4 4 4 3 3 2 4 20 4°

5 E AÇÃO 5 4 4 3 4 5 3 23 1°

6 F AÇÃO 6 5 3 4 4 2 3 21 3°

Tabela 4: Exemplo - Matriz Basico Fonte: Elaboração da Autora

28

CAPÍTULO IV

ESTUDO DE CASO

Empresa XYZ Alimentos, localizada no município de São Gonçalo- RJ,

cuja atividade principal é produção e venda de tortas de variados sabores e

tamanhos, inteiras e em fatias, docinhos, salgados, mini lanches e pizzas entre

outras opções, além de aceitar encomendas e oferecer serviços de buffet. O

layout da empresa conta com uma fábrica e uma lanchonete, na qual os

clientes podem saborear produtos frescos todos os dias, além da possibilidade

de comprar em quantidade os salgados. A empresa possui um alto nível de

pedidos e um faturamento considerável, mesmo que operando a 70% em

média da capacidade total.

Por um outro lado, nota-se desperdícios de insumos, pedidos de material

fora do prazo, o que gera urgência na entrega ou compra em varejo local e por

sua vez alta nos preços, elevando assim o custo na produção e diminuindo a

rentabilidade dos produtos vendidos, além de outros gargalos na produção,

como perda de material, cortes errados, preenchimento de recheio de tortas ou

inconsistência do recheio dando uma aparência não satisfatória aos produtos,

para recheio de salgados, por vezes ocorre erros na embalagem de frios, carne

e frango, ocasionando a perda deste material, ou preparo em excessivo dos

recheios, tempo no qual poderia estar-se atento a produção de outro produto,

gerando atraso nas entregas devido à ausência de processos padronizados. A

empresa ainda carece de maior engajamento de pessoal, o que dificulta ainda

mais a padronização de todos os processos.

Isto posto, podemos observar alguns pontos crucias e a relação entre os

mesmos, e ainda verificar que podem ser facilmente resolvidos através do

mapeamento de processos e seu desencadeamento visto ao longo deste

capitulo, os quais:

Gargalos: Perda de material, cortes errados, armazenagem.

Capacidade ociosa: 30%

29

Retrabalho: Recheios inconsistentes.

Custos: Perda de insumos, compras.

Percepção da experiência de consumo: Produtos de qualidade, porém por

vazes com atrasos em entregas.

Conforme citado anteriormente “A análise crítica, destes e de outros

pontos cruciais que sejam próprios à organização, precisa ser feita de tal

maneira que seja possível atrelar um problema a uma solução. ” Logo,

podemos de modo preliminar, entender que para resolver o problema com os

custos, pode-se fazer um planejamento de compras com base no planejamento

da produção. Ainda podemos observar que o problema com os custos está

diretamente ligado a outro ponto crucial, gargalos, no quesito armazenagem,

onde ocorrem as perdas de insumos, logo uma solução seria implantar

procedimentos para armazenagem, assim como um controle de efetivo do

estoque de insumos “ em uso”.

Nesse contexto, podemos ainda entender que a aplicação logística no

mapeamento leva a empresa a uma ordem cronológica de resolução de

problemas. Visto que uma vez feito o diagnóstico do quadro geral, identificado

os problemas, a resolução precisa partir de um ponto principal, que no caso

acima descrito, seria no ponto crucial “Custos”, logo os itens principais a serem

tratados são compras e perdas de insumos. A elaboração da matriz GUT ajuda

a entender essa prioridade, pois esse fator atende aos requisitos de “gravidade,

urgência e tendência” elencados pela estrutura da matriz.

Abaixo podemos observar que para o processo “Produção” temos os

problemas anteriormente citados, e agora relacionados de acordo com

gravidade, urgência e tendência, resultando na priorização dos problemas.

Cabe ainda ressaltar que a ordem de priorização não precisar ser

inflexivelmente seguida, a análise da matriz levando em consideração novos

fatores entrantes dará a empresa maior assertividade na tomada de decisão.

30

EXEMPLO - Matriz GUT

Processo: Produção

Problemas G U T G x U x T Priorização

Compras 5 5 3 75 1º

Armazenagem 3 5 2 30 5°

Perdas 4 3 5 60 2º

30%

ociosidade

2 4 5 40 3°

Recheios

inconsistente

3 4 3 36 4°

Tabela5: Estudo de caso - Matriz GUT

Fonte: Elaboração da Autora

Portanto, criado um ponto de partida para resolver a problemática

identificada nesta empresa, temos uma sequência de ações que podem e

devem ser realizadas, visando sempre o resultado macro da ação quando

unida a outras ações que de igual modo visam atingir o resultado esperado

pela empresa. Para esta fase de planejamento, que precisa ser feito de forma

efetiva e eficaz, a ferramenta 5W2H, com a qual o gestor ou empresário

facilmente irá elaborar um planejamento de ações junto aos responsáveis de

todas as ações e atividades que a envolvem, irá viabilizar a elucidação do que

de fato precisa ser realizado. Embora, seja uma ferramenta simplória e intuitiva,

a matriz 5W2H carece de descrições detalhadas, minuciosas sobre a solução

proposta, conforme tabela 6. Podemos agora contemplar o planejamento de

uma ação para um tipo de processo, traçado desde “o que precisa ser feito? ”

até o “quanto vai custar?”, além de outras observações apresentadas pela

matriz, do mesmo modo observado na matriz GUT, o planejamento feito

através da matriz a seguir não é inflexível, deste modo podendo conter os

insights do responsável baseado em seu know-how.

31

5W2H

Processo Compras

What

(o que)

Why

(por que)

Where

(onde)

Who

(quem)

When

(quando)

How (como) How Much

(quanto).

Ações Motivos Locais Responsáveis Prazos Definição da

ação Custo

Plan de

compras

com base

na

produção.

Compras em

atrasos

gerando

altos custos

e diminuindo

a

rentabilidade

Setor de

compras

Gestor de

compras ou

gerente.

Até 25°

dia útil

do mês

O

responsável

irá

comunicar-

se com a

equipe de

produção e

vendas e

verificado o

volume de

produção

previsto

para o mês

subsequente

Custo

zero.

Tabela 6: Estudo de caso - Matriz 5W2H Fonte: Elaboração da Autora

Interessante é observar para todas os problemas e soluções propostas o

grau de impacto na organização como um todo, de modo que, voltando ao

início deste assunto, se tenha uma postura de implementação de melhorias

contínuas na organização. Um outro fator é entender que quaisquer soluções

praticadas em níveis de gestão ou inovação geram impactos na percepção dos

clientes, logo voltando este ponto também crucial, percebe-se que esta ação

descrita acima na tabela, vai impactar no resultado que a empresa oferece aos

clientes no que diz respeito ao tempo de entrega, embora o problema com

compras não seja o único que gera esses atrasos.

Com a descrição acima, entendemos de modo simplório e pratico como

a logística aplicada aos processos organizacionais é um fator que precisa ser

entendido e difundido pelas organizações não importando seu porte ou

segmento mercadológico, uma vez que esse entendimento sistêmico da

empresa gera soluções cada vez mais assertivas e integradas. Não basta

32

apenas solucionar o problema de compras, o problema com armazenagem ou

outros, ao invés disto todos os problemas precisam ser resolvidos de modo

sistêmico, como a visão de melhorias da organização como um todo e não por

partes isoladas, gerando retrabalho devido à falta de adaptações inerentes aos

demais setores.

Essas e outras observações podem ser feitas através da Matriz

BASICO, citada e exemplificada anteriormente neste mesmo capitulo, a qual

conforme lemos “pode ser compreendida pela necessidade de escolhas

assertivas através da priorização dos problemas a serem solucionados, [...] e

garantir e/ou superar o resultado almejado pela empresa. ”

4.1. Indicadores de Desempenho

Mediante a um controle efetivo dos processos organizacionais e

operacionais e com dados fidedignos e sempre atualizados, os indicadores de

desempenho possibilitam identificar e corrigir prioritariamente possíveis

problemas nas atividades organizacionais e operacionais, evitando prejuízos

para os clientes e para a própria empresa. Interessa saber que variados tipos

de indicadores fornecem um conjunto de informações alinhadas e encaixadas

em grupos. Dentre alguns, podemos citar:

• Indicadores de produtividade: medida exata da eficácia e eficiência dos

processos empresariais relacionados à produtividade hora/colaborador,

hora/máquina, ou seja, estão correlacionados ao uso dos recursos da

empresa com relação às entregas finais. Ainda segundo Kenneth Corrêa

(2014) indicadores de produtividade são muito importantes, uma vez que

permitem uma avaliação precisa do esforço empregado para gerar os

produtos e serviços. Além disso, devem andar lado a lado com os de

Qualidade, formando, assim, o equilíbrio necessário ao desempenho

global da organização.

• Indicadores de qualidade: segundo visto acima, esse indicador está

diretamente relacionado aos indicadores de produtividade, uma vez que

ajudam a identificar e entender qualquer desvio ou não conformidade

33

durante o todo o processo produtivo. Um exemplo de indicador de

qualidade, considerando o estudo de caso visto acima, pode ser o nível

de perdas, onde a quantidade de perdas ocorridas durante um período é

comparada com o nível de aceitação estabelecido.

• Indicadores de capacidade: eles medem a capacidade de resposta de

um processo no que diz respeito a relação entre as saídas produzidas

por unidade de tempo. Os resultados deste indicador associados aos

indicadores de produtividade e qualidade apontam para o nível de

competitividade da organização, logo conclui-se que índices da

produtividade e de qualidade não garantem aumento ou bom percentual

Market share, se por falta de capacidade a empresa não atender os

clientes interessados em seu produto ou serviço em tempo considerado

satisfatório. Podemos citar como indicadores de capacidade, com base

no estudo de caso, a quantidade de entregas por mês, quantidade de

produtos produzidos por dia.

• Indicadores estratégicos: permitem avaliar como a empresa se encontra

com relação aos objetivos que foram estabelecidos anteriormente,

revelam o quanto a organização se encontra alinhada ao cumprimento

de sua missão e visão. Retratam o desempenho em relação aos fatores

críticos de sucesso para a empresa. Além disso, indicam e concedem

um comparativo do cenário atual da empresa com relação ao que teria

de ser.

Os indicadores, independentemente de em qual grupo se encontram,

são de igual modo importantes, visto que fornecem a visão que a organização

precisa para enxergar seus processos organizacionais e operacionais e assim

obter uma base sólida para alinhá-los aos objetivos traçados.

Cabe ainda acrescentar os indicadores de desempenho podem ser

utilizados para acompanhar a performance da organização, como:

• Indicadores de lucratividade: que traduz a eficiência operacional obtida

sob a forma de valor percentual e indica ganho que a organização é

34

capaz de gerar sobre os processos que desenvolve para oferecer

produtos e serviços.

• Indicadores de efetividade de vendas: índice de controle

em cada negociação realizada, podendo ser mensurado de modo a

estabelecer correlação entre número de vendas efetivamente fechadas e

o total de oportunidades que foram abertas em determinado período.

Ademais, se os índices forem medidos considerando as etapas da

negociação, será possível identificar onde está o gargalo no funil de

vendas, entender o que faz o cliente desistir da compra, da contratação

do serviço.

Outros indicadores além dos citados acima podem e devem ser

utilizados pela organização de acordo com seu ramo de atuação. Cabe a

empresa entende quais medições precisam ser feitas visando aumentar seu

desempenho no mercado.

4.2. Resultados

Feitas essas observações, encontradas a soluções a serem aplicadas e

melhorias a serem implantadas, os resultados categoricamente deve apontar

para o fim principal da empresa, ou seja, lucro e rentabilidade. Caso contrário,

não faz sentido toda essa “movimentação”.

Porém, é necessário ater-se aos resultados próprios do setor em

detrimento das ações realizadas, para isto é importante que se defina

indicadores de desempenho, que são métricas que quantificam sua

performance de acordo com seus objetivos organizacionais, com os quais se

possa em um espaço de tempo avaliar a efetividade das ações realizadas.

Logo, importa fazer durante o mapeamento um apanhado geral,

pontuando por exemplo tempo de atraso e quais produtos saem em atraso para

entrega; quais recheios ficam inconsistentes e observar as causas; Pedidos de

compra e solicitações da produção; entre outros. Após melhorias

implementadas será possível verificar a efetividade da ação, observando a

diminuição dos atrasos, aumento na qualidade dos recheios e maior efetividade

35

nas compras, entre outros. De igual modo para outros indicadores, como

percentual de perda, diminuição de custos, capacidade total x ociosa, entre

outros.

Feito isto, e ainda assim falhas encontradas, indicadores não atingidos e

percentual comparativo não satisfatório, a empresa deverá iniciar um novo ciclo

de mapeamento, embora ciente da linha tênue entre premissas que deixaram

de ser observadas, o que gera retrabalho, e a cultura de melhoria continua.

36

CONCLUSÃO

O desenvolvimento do presente estudo possibilitou uma análise de

como o mapeamento de processos pode melhorar a apuração dos resultados

das organizações independente de seu porte ou seguimento mercadológico.

Além disso, também permitiu a exposição de um estudo de caso real para

exemplificação mais consistente sobre as etapas e aplicações do mapeamento

de processos, bem como o uso de ferramentas de apoio a este procedimento.

De um modo geral as empresas, principalmente as MPEs, carecem de

efetividade em sua gestão, devido a variados fatores, inclusive por ter o gestor

ou empresário como peça chave para um funcionamento geral da organização,

e desde modo, sobrecarregado não destina a gestão da empresa a devida

atenção e por isso, esses empreendimentos, em geral, possuem níveis menos

elevados, em comparação a outras, de gestão. Entretanto, algumas medidas e

priorizações fazem com que este quadro mude, pois através de padronizações

de processos principais, a efetividade do controle aumenta.

Ao verificarmos o estudo de caso proposto, podemos observar que

mesmo as partes mais complexas dos processos podem ser destrinchadas

através de simples premissas e questões a serem respondidas, aplicações de

ferramentas para diagnosticar problemas e planejar ações. Permitindo assim,

que os objetivos e metas empresarias sejam de fato alcançados e que

melhorias sejam implementadas.

Realizado um diagnóstico geral e estudadas a soluções, a matriz GUT

conseguiu apresentar as prioridades dos problemas a serem tratados, e

estabelecido um ponto de partida rumo aos resultados esperados, permite

vislumbrar a sequência de ações que podem e devem ser realizadas, por outro

lado, temos a ferramenta 5W2H viabilizou a construção do efetivo plano dessas

ações e os indicadores de desempenho que visam apresentar a efetividade da

empresa.

37

Dada à importância do assunto, torna-se necessário difundir este

conhecimento em linguagem empresarial cotidiana, de formas que empresários

e gestores possam saber qual o ponto de partida para iniciar e implantar

melhorias em seus empreendimentos. E não apenas isto, mas viabilizar e

popularizar esses conceitos no mundo dos pequenos negócios com foco em

prática empresarial.

Nesse sentido, os impactos percebidos como consequência à

aplicação da logística ao mapeamento de processos nas organizações, se dá

ampliação e maximização de resultados internos e na concepção do cliente.

Gerando maior desempenho financeiro por parte da empresa que diminui seus

custos, encontra novos fornecedores, refaz seus processos de forma a garantir

a qualidade e agregar valor ao seu cliente, reduz desperdícios e refugos. Por

conseguinte, não menos importante, porém dentro deste contexto é

secundário, através da redução do retrabalhado melhora o clima organizacional

e aumenta o engajamento dos colaboradores. Todos esses e outros fatos

tornam a empresa cada vez mais competitiva dentro do mercado no qual atua,

garantindo assim sua efetiva participação no mesmo.

38

BIBLIOGRAFIA

JESTON, John; NELIS, Johan. Business Process Management: Practical

Guidelines to Successful Implementations. Elsevier, 2006.

BOWERSOX, Donald J; CLOSS, David J. Logistical Management: The Integrated Supply Chain Process. McGraw-Hill Companies, 2001. 67 p.

THE GLOBAL Logistics Research Team. World class logistics: the challenge of managing continuous change. Michigan State University : Council of Logistics Management, 1995. CHRISTOPHER, Martin. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos: estratégias para a redução de custos e melhoria dos serviços. São Paulo : Pioneira, 1997. 2 p. BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos: Logística Empresarial. 5ª Ed. Porto Alegre: Bookman, 2006. 27 p.

39

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 02

AGRADECIMENTOS 03

DEDICATÓRIA 04

RESUMO 05

METODOLOGIA 06

SUMÁRIO 07

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I

Mapeamento de processos 10

1.1. Processos 10

1.2. Qual importância do mapeamento 11

1.2.1. Possíveis observações em processos mapeados 11

1.3. Como executar o mapeamento de processos 12

1.3.1. Premissas a observar 12

1.4. Ciclo PDCA como ferramenta de apoio 13

CAPÍTULO II

Logística de Processos 15

2.1. Competências necessárias 15

2.2. Obstáculos à integração logística de processos 17

2.3. Aplicabilidade 18

CAPÍTULO III

Técnicas e Aplicações 20

3.1. Impactos percebidos como consequência da aplicação logística ao

mapeamento 20

40

3.2. Técnicas para realizar o mapeamento 21

3.2.1 Pontos Cruciais 21

3.2.2. Matriz GUT 22

3.2.3. 5W2H 24

3.2.4. Matriz BASICO 25

CAPÍTULO IV 28

Estudo de caso 28

4.1 Indicadores de Desempenho 32

4.2 Resultados 34

CONCLUSÃO 36

BIBLIOGRAFIA 38