E-Book Armas para um Mundo Digital E-Consulting Corp. 2012

E-Book Armas para um Mundo Digital E-Consulting Corp. 2011 | Sumário 1


Sumário

Redes Sociais na Construção das Dinâmicas Humanas ....................................................................................................................................................................... 4

E-Commerce no Mundo 2.0: Mais que Vender, se Relacionar ............................................................................................................................................................ 7

Como Gerenciar a Evolução do Comportamento do Consumidor 2.0? ............................................................................................................................................ 11

A Gestão do Conhecimento 2.0 ......................................................................................................................................................................................................... 14

Business 2 Business e o Caminho da Inclusão Empresarial ............................................................................................................................................................... 17

M-Commerce: Hoje? Amanhã?.......................................................................................................................................................................................................... 21

Desenvolvendo Estratégias B2B Eficazes ........................................................................................................................................................................................... 24

A Internet e a (Re) Invenção de Modelos Tradicionais de Negócio................................................................................................................................................... 29

A Evolução do Contexto Digital Estabelece os Novos Padrões de Atuação do Varejo Online .......................................................................................................... 34

Inovação e Conhecimento: Quando a Divisão Resulta em Soma ...................................................................................................................................................... 36

Modelos de Negócios Vencedores Baseados na Web ....................................................................................................................................................................... 38

Web como Rede É Complicado. Transforme-a em Ferramenta ........................................................................................................................................................ 46

Reconstruindo o Relacionamento com Clientes com a Web ............................................................................................................................................................ 50


A E-Consulting® Corp. (www.e-consultingcorp.com.br), empresa do Grupo ECC, é uma Boutique de Proje-

tos e Conhecimento 100% brasileira, especializada nos setores e práticas de TI, Internet, Mídia, Telecom e

Contact Center, líder na criação, desenvolvimento e implementação de estratégias e serviços profissionais

em TI, E-Business e Comunicação Digital para empresas líderes em seus mercados.

Atuando no tripé Consultoria de Negócios, Análise e Desenvolvimento Tecnológico e Comunicação 360o.,

a E-Consulting® Corp. Desenvolve seus projetos e soluções a partir de metodologias proprietárias associa-

das às metodologias golden-standard de mercado.

A empresa é, atualmente, formada por cerca de noventa profissionais multidisciplinares, com vasta experiência em bancos de investimentos, agências de

publicidade, empresas de consultoria e tecnologia. Seu modelo de negócios e atuação reúne somente clientes preferenciais, parcerias duradouras, metodo-

logias comprovadas, experiências únicas, serviços exclusivos, atendimento personalizado e foco em resultados.

E-Book Armas para um Mundo Digital E-Consulting Corp. 2011 | Redes Sociais na Construção das Dinâmicas Humanas 4

Redes Sociais na Construção das Dinâmicas Humanas

Comunidades virtuais são grupos de pessoas que se unem espontaneamente em

torno de valores, assuntos, interesses, vontades, comportamentos e atitudes

comuns. Isto quer dizer que pessoas “parecidas” podem pertencer a comunida-

des diferentes e pessoas aparentemente “tão diferentes” podem pertencer às

mesmas comunidades. Um executivo e um adolescente podem pertencer a uma

mesma comunidade de interesses musicais, por exemplo.

Com a nova Internet social, o mistério de formação de comunidades transcende

a tradicional análise de perfis. A segmentação de públicos-alvo passa a ter um

caráter diferenciado, uma vez que premissas socioeconômicas, geográficas e

comportamentais não são mais suficientes; cultura, atitudes e crenças/valores

têm relevância preponderante.

As pessoas têm traços de personalidade comuns, mas isto não significa necessa-

riamente que sejam parecidas. Ser parecido em um ponto com alguém não signi-

fica ser parecido com alguém (alfaces e marcianos são verdes e nem por isso

existe qualquer relação entre eles).

Pensemos em conjuntos e subconjuntos: torcedores de times de futebol fazem

parte do conjunto “Torcedores de Times de Futebol”, portanto têm, em nível

superior, os mesmos interesses. Porém, torcedores do Corinthians e do São Pau-

lo, dois subconjuntos, têm interesses específicos, comportamentos e atitudes

completamente diferentes entre si... são 2 comunidades completamente distin-

tas. Idem para protestantes e católicos dentro do conjunto cristãos...

tão parecidos e tão discordantes.

É premente que se entenda a complexidade do processo de agrupa-

mento de pessoas em torno de valores, origens e temas e específicos

param se entender a força motriz que alimenta as comunidades vir-

tuais e as redes sociais.

Comunidades virtuais não são construídas. Se autoconstroem. Mas

podem ser potencializadas, incentivadas. O interesse e vontade

(aceitação) das pessoas são mais forte que qualquer processo formal

de agrupamento.

No mundo virtual, leva vantagem àquele que entender que o papel

do gerenciador de comunidades é criar condições para que elas se

desenvolvam, dando ferramentas, feedback, conteúdo, alimento

para seu progresso. A interferência exagerada do mestre de cerimô-

nias nos sites, portais ou redes e seu arsenal de ferramentas de co-

munidades (blogs, wikis, messengers, chats, fóruns, clubes de fideli-

dade, grupos de e-mail, grupos de opinião, etc) não é aconselhada.

Estes ambientes virtuais dirigidos a determinados públicos devem

servir de palco para a interpretação e desenrolar das relações entre

os indivíduos-membro das comunidades.

E-Book Armas para um Mundo Digital E-Consulting Corp. 2011 | Redes Sociais na Construção das Dinâmicas Humanas 5

Outro ponto interessante é a forma como as comunidades evoluem de maneira

auto gerenciada. Por isso, seu comportamento e “futuro” são de certa maneira

caóticos. As comunidades podem ser temporárias. A previsibilidade e o controle

do comportamento das comunidades devem ser tratados no nível sugestional,

no nível do entendimento da experiência dos usuários. Só quando se entende a

experiência, pode-se modelá-la.

Assim, poderíamos, exercitando McLuhan, definir comunidades virtuais como as

aldeias, tribos da nova ordem socioeconômica. Essas tribos online são, na verda-

de, evoluções cruzadas e enriquecidas das tradicionais tribos sócio comporta-

mentais, dentre as quais podemos exemplificar surfistas, estudantes, maurici-

nhos, solteiras, dentre outras.

Nossa sociedade pré-Internet ainda estava delimitada por barreiras como geo-

grafia, tempo, informação. Era, portanto formada pelas tribos sócias comporta-

mentais como as acima citadas, mas principalmente pelas tribos primárias, for-

madas a partir de fatores como região, geografia, cultura e história. Brasileiros,

bascos, gaúchos, paulistanos, platinos, sul-americanos, moradores da Vila Carrão

são exemplos de tribos.

Outros motivadores capazes de agregar tribos são fatores inerentes ao ser-

humano, como paternidade, raças, opção sexual e religiões (vide exemplos como

GLBT, negros, católicos, os Kennedy, etc).

Portanto, entendendo as unidades fundamentais de nossa civiliza-

ção, como as tribos indígenas e os visigodos, por exemplo, podemos

afirmar que tudo o que conhecemos e definimos hoje como socieda-

de cabe dentro do racional evolutivo dessas tribos (e povos). Aliás,

muitas delas, como as indígenas, se formaram e mantiveram fieis à

sua cultura, história e valores ao longo dos anos. Essas tribos primá-

rias dividiam ritos e hábitos como forma de afirmação de suas cren-

ças e existência.

O mais interessante é que, mesmo mudando a roupagem e motes

congremiadores de indivíduos em tribos, as atuais tribos virtuais

também se validam por ritos e rituais. Fenômenos como a fidelização

a marcas e o espelhamento individual em ídolos, dentre outros, nos

mostram que, apesar de mudarmos de casca, não mudamos na es-

sência.

A Internet, como palco potencializador das mais variadas tribos, está

resgatando e maximizando o processo de fragmentação da capaci-

dade de inserção social (e efervescendo o tal do micromarketing e

dando voz a teorias conceitualmente falhas como “cauda longa” e

“mundo plano”). É o nirvana de nossas identidades.

Imaginemos então como seria a experiência de levar esse ambiente

digital, tão rico e interativo, a essas tribos arraigadas, como as indí-

genas? Certamente, seria uma forma de integrar essas tribos ao uni-

E-Book Armas para um Mundo Digital E-Consulting Corp. 2011 | 6

verso e, ao mesmo tempo, criar uma forma de oferecer aos seus membros duas

oportunidades especiais: retro-afirmar seus valores utilizando-se de outras for-

mas (como blogs, fotologs, wikis, podcasts, fóruns, chats, etc) e mostrá-los à so-

ciedade (aproveitando a capacidade de universalização da informação que a In-

ternet proporciona).

Esse movimento significa levar o futuro ao passado, ou seja, uma viagem no

tempo capaz de unir valores absolutamente distintos, de tribos separadas por

milhares de anos, em um mesmo ambiente.

É, sociologicamente falando, uma oportunidade bastante interessan-

te de avaliar a evolução de nossos valores, em que estágio realmente

está, comparando nossos valores atuais como os valores tribais que

um dia tivemos e, talvez, ainda tenhamos na essência.

A confluência de perfis cada vez mais distintos e múltiplos em comu-

nidades virtuais torna as redes sociais e comunidades o novo centro

da construção do caráter e valores da sociedade moderna.

E-Book Armas para um Mundo Digital E-Consulting Corp. 2011 | E-Commerce no Mundo 2.0: Mais que Vender, se Relacionar 7

E-Commerce no Mundo 2.0: Mais que Vender, se Relacionar

O varejo online no Brasil vai bem. Em nossa opinião, poderia ir melhor, como

poderão ler no artigo “Varejo Online e a Saturação Virgem”, também nesta edi-

ção de Insider Information.

As empresas varejistas, sejam elas “puramente” virtuais ou tradicionais com pre-

sença na Internet, têm nas transações recorrentes que fazem em ambiente onli-

ne um forte – às vezes, até mesmo principal - canal de vendas e relacionamento

com clientes e consumidores.

Já há tempos sabemos que o ambiente da Internet proporciona oportunidades

ímpares de criação ou reforço de diferenciais competitivos para empresas vare-

jistas e empresas em geral. Questões como posicionamento online das marcas,

modelo de negócios, canais de distribuição, perfil de atuação de intermediários,

experiência de consumo e tantas outras têm sido intensamente debatidas por

especialistas e experimentadas por varejistas no mundo todo.

Só que no Mundo 2.0, este item relacionamento, que era mais um componente

do conjunto de atributos que os varejistas agregavam à sua oferta, passaram a

ser o elemento central para o sucesso ou fracasso de qualquer modelo de varejo

na Internet.

Ou seja, aos varejistas, caberá desenvolverem a capacidade recorrente de cons-

truir, alimentar e agregar valor ao relacionamento interativo com os consumido-

res online, depositando em atributos como usabilidade, transparên-

cia, segurança, privacidade, comodidade, conteúdo, interatividade,

diversidade, comparabilidade e atratividade seu arsenal estratégico

na guerra por diferenciação comercial.

E aqui vale uma investigação mais profunda: Quem é este Consumi-

dor 2.0? Quais são os critérios que os levam a realizar suas compras

online? Por que realizam suas compras em uma ou outra loja virtual?

Que canais de relacionamento privilegiam? O que é relacionamento

de valor para estes consumidores?

Adiantamos, em primeira-mão, alguns highlights sobre as caracterís-

ticas do Consumidor 2.0, tema do Estudo inédito “Web 2.0: seu Im-

pacto nas Marcas, na Gestão e nos Negócios”, produzido pelo

TechLab da E-Consulting Corp., durante o primeiro semestre de 2008

(e que será formalmente lançado no mercado em Julho). São elas:

Múltiplos chapéus e poderes em um só ator: o Consumidor

2.0 é também o cidadão 2.0, o acionista 2.0, o colaborador

2.0, o parceiro 2.0 e o concorrente 2.0. Isso explica em alguns

momentos certa esquizofrenia de valores, opiniões e atitudes

destes consumidores, que podem confundir gostos, interes-


ses e flexibilidades dependendo do chapéu que estejam

usando em determinado momento.

Atuante/participante em grupos e comunidades (próprias ou

de terceiros) é observador ativo do que considera relevante e

colabora com o que/quem acredita e confia.

Esta na fase de aprender a conviver, usar e extrair benefícios

próprios das possibilidades oferecidas pela realidade multi-

mídia, multidevice.

É interativo e exige feedback das empresas, marcas e pessoas

que confia.

É ele próprio gerador de mídia (principalmente de buzz).

É influenciável e influenciador de outros consumidores (para

o bem e para o mal).

É suscetível à postura de sustentabilidade das empresas e

marcas, mas pouco disposto pagar mais por isso (ou seja,

respeita, valoriza, mas não paga, por considerar obrigação),

busca relações de confiança a partir de imagem, reputação e

credibilidade.

Enxerga na empresa a obrigação de ser agente social-

ambiental transformador, muitas vezes entendendo ou desi-

ludido com a hipossuficiência dos governos ou mesmo trans-

ferindo essa responsabilidade de forma racional às empresas

(algo do gênero “quer vender para mim, aja assim...”).

Interessado, se posiciona como stakeholder, sabe seus direi-

tos e poder de atuação.

Tenderá a buscas conhecer os valores da empresa e a postura

de seus representantes e embaixadores (do CEO ao garoto-

propaganda).

Ciente de seus direitos usa de pressão no Governo e de ONGs

específicas, além da própria mídia e das comunidades, para

tangibilizar seus interesses e pontos de vista, podendo mudar

totalmente a estrutura de um setor ou indústria por conta de

sua vigilância e monitoramento (efeito: formar opinião na so-

ciedade, gerar atitudes firmes dos governos e mudar percep-

ções no mercado de capitais).

Altamente crítico e com certa falta de paciência com erros e

falhas das empresas, está disposta a expor esses erros aos

demais consumidores de suas comunidades.

Isso o torna razoavelmente imaturo e volúvel (“corneteiro”),


porém pouco manipulável.

E é altamente aberto à experimentação.

Ou seja, potencialmente infiel (mesmo consumindo produtos

e serviços das empresas), até que a empresa/marca prove de

maneira consistente que mereça seu respeito e fidelidade.

É simpático ao conceito de gratuidade intrínseco à Web (fe-

nômeno “Cauda Longa”), podendo banalizar o valor de pro-

dutos e marcas.

Parte da premissa que qualidade em produtos e serviços e

preço justo (comparabilidade na Web) são questões essenci-

ais para início de relação comercial.

Os intangíveis contam cada vez mais no processo de escolha

de marcas e produtos, mesmo que ele não se dê conta disso.

Há um forte risco de se tornar mal acostumado e se colocar

na posição de determinante central do modus-operandi co-

mercial das empresas.

Relacionamento transparente, verdadeiro e aberto, em todo

Life cycle e momentos da verdade entre marca e cliente, é a

palavra-chave que trará credibilidade às empresas em sua re-

lação com seus consumidores.

Como derivada negativa deste novo tipo de consumidor, podemos

dizer que ele pode se tornar uma ameaça à lucratividade de empre-

sas e marcas pela baixa propensão à fidelidade, além de demandar e

impor alterações em práticas e estruturas para empresas pouco pre-

paradas para isso. Na outra ponta, como derivada positiva, este Con-

sumidor 2.0 pode se tornar elo integrado à cadeia de valor das em-

presas, ajudando-as a construir produtos e serviços customizados a

seu gosto, podendo até se tornarem embaixadores e evangelizado-

res de suas marcas de preferência.

Nosso indicador bimestral exclusivo INSC (Índice Nacional de Servi-

ços ao Cliente), lançado este mês em parceria com a Revista Consu-

midora Moderno, com pesquisa da IPSOS, mostra que a Web ainda é

um canal procurado por consumidores de faixas etárias mais jovens

e rendas mais altas. Mas está mudando, como podemos ver no se-

guinte link.

No mundo 2.0, como desde sempre, poucas são as inovações consis-

tentes que trazem um real diferencial percebido para o consumidor.

Em sua grande maioria, as boas empresas de varejo têm-se utilizado

dos mesmos eficientes conceitos tradicionais de marketing e comu-

nicação, tais como exposição e publicidade online, promoções base-

http://www.grupoecc.com.br/Knowledge/2008%20Materia%20Web%2020%20CM126.pdf


adas em preços, cross-selling baseado em histórico de compras e perfil de usuá-

rio, exclusividade em determinado produto, ambientes virtuais mais personaliza-

dos e indutivos para compras por impulso, dentre outros.

Experiências bem-sucedidas com interatividade em banda larga (que cresce a

taxas maiores que as do varejo online), com a TV interativa e com a mobilidade e

seus novos modelos trazidos por operadoras 3G, com aparelhos cada vez mais

convergentes, certamente farão a personalização pode assumir caráter mais real.

E, como sabemos, personalização é base de um relacionamento valioso.

Assim, identificar e mapear a presença dos consumidores em redes de relacio-

namento e comunidades online da empresa ou de seus produtos/marcas, patro-

cinadas, incentivadas ou simplesmente monitoradas pela empresa, é a primeira

pedra fundamental na construção deste relacionamento de valor.

E ferramentas colaborativas, como CRM 2.0, blogs e wikis, além de recursos mul-

timídia, como vídeos, fotos, animações de toda espécie devem fazer parte do

cardápio de comunicação.

Historicamente, o varejo online brasileiro vem crescendo por conta de 3 fatores

principais: o aumento de consumidores conectados (inclusão digital), aumento

da oferta de crédito (inclusão social) e crescimento da confiança dos internautas

em realizar compras virtuais.

Não se pode negar que o processo de transformação de internautas

em consumidores on-line é um processo gradativo, apesar de não

ser necessariamente tão lento, dependendo de fatores como grau de

escolaridade, renda, grau de segurança disponibilizado e qualidade

dos Sites de E-Commerce.

Analisando friamente o mercado desde 2000, podemos constatar 4

macrotendências para o E-Commerce no Varejo:

Aumento dos compradores on-line,

Maior penetração das classes C e D,

Aumento da frequência de compras e

Aumento do ticket médio.

Com estes 4 vetores de crescimento existentes, projetamos um ce-

nário promissor para a atividade. Fazer o arroz com feijão bem feito

já é um grande desafio.

Mas não será suficiente.

Agora, caberá aos varejistas desbravarem o universo do Consumidor

2.0 e sua ânsia por se relacionar com as empresas e com outros con-

sumidores.

E-Book Armas para um Mundo Digital E-Consulting Corp. 2011 | Como Gerenciar a Evolução do Comportamento do Consumidor 2.0? 11

Como Gerenciar a Evolução do Comportamento do Consumidor 2.0?

Para muitos segmentos do mercado pode parecer assustador interagir com seus

milhões de consumidores na velocidade da Web 2.0. Gestores e colaboradores

quebram a cabeça para conceber como uma empresa forjada em uma concep-

ção analógica (áreas e departamentos) pode acompanhar o ritmo de um con-

sumidor que já nasceu na era da interconectividade?

Mais do que isso, como as empresas conseguirão acompanhar as mutações e

transformações que os consumidores passarão a cada dia?

Se considerarmos o pensamento de Marshall MacLuhan, o grande teórico dos

processos de comunicação - que diz que todos os artefatos criados pelo ser hu-

mano, desde os primeiros instrumentos até às tecnologias atuais, são exten-

sões do corpo humano, de seu sistema nervoso, de suas emoções e percepções

- temos um novo ser humano, um novo consumidor, uma mutação a cada nova

tecnologia ou ferramenta criada.

Este cenário da frenética evolução humana – de um modo que Darwin nunca

poderia ter imaginado – quando aplicado ao modo de se fazer negócios, sugere

o caos nos esforços de posicionamento de um produto, incerteza na eficiência da

comunicação, desorientação estratégica além de motivadores randômicos de

compra e ciclos variantes de fidelização de consumidores.

Porém nada está perdido como gostam de alarmar os críticos, céti-

cos de plantão e os meios de comunicação em geral. É necessário

estar atento às movimentações dos mercados e consumidores, mo-

nitorando oportunidades e prevenindo riscos, sem, contudo, per-

der o foco e o direcionamento estratégico definido.

No mundo 2.0 não há receita, fórmula ou passo a passo que leve à

ilha paradisíaca do oceano azul. A (comum) não constatação desse

fato faz com que as empresas sejam levadas por modismos e práti-

cas me too (se o concorrente ou as empresas TOP 100 estão fazen-

do, por que não?) que não trazem resultados consistentes e desper-

diçam o precioso capital do investidor.

Para tanto, a título de inspiração, trazemos três referências de como

algumas práticas estão sendo disseminadas por empresas que de-

sejam de alguma forma e de acordo com suas capacidades se ade-

quar e tirar proveito da dinâmica 2.0.

Blog Corporativo

Segundo dados da agência Ad Age, pouco mais de 11% das empresas

Fortune 500 possuem blogs e menos de 3% têm um profissional de-

dicado como CBO ou similar.

E-Book Armas para um Mundo Digital E-Consulting Corp. 2011 | Como Gerenciar a Evolução do Comportamento do Consumidor 2.0? 12

No Brasil, a adoção de blogs corporativos entre panorama ainda é insipiente.

Segundo dados da E-Consulting Corp., das 100 maiores empresas do Valor, nem

10% possuem blogs corporativos estruturados e ativos, com posts realizados

recentemente e comentários feitos por consumidores. Vale olhar o case da Tec-

nisa, eleita pelo Google o melhor caso global em Real Estate.

Longe de chegar por aqui, mas já tomando algum corpo no exterior, algumas

major companies como Coca-Cola, Dell e Kodak adaptaram suas estruturas orga-

nizacionais e criaram o cargo de CBO (Chief Blogger Officer), que são os executi-

vos encarregados de gerenciar blogs corporativos contando histórias e fatos re-

levantes sobre a empresa e engajando consumidores em torno de sua marca e

produtos, nitidamente uma iniciativa pioneira que, apesar do ceticismo inicial,

tem trazido resultados significativos para as empresa, além de doses globais de

mídia espontânea.

Customer Care

Por ser o tradicional canal de relacionamento empresa-clientes e, principalmen-

te, por ter seu foco na solução dos mais diversos problemas, o SAC normalmente

não possui processos adequados para rotear e endereçar os comentários e in-

formações de valor agregado passadas pelos clientes às áreas e profissionais res-

ponsáveis dentro da estrutura da empresa que possam delas se beneficiar.

As novas tecnologias de disseminação de informação, gestão de conhecimento e

BI permitiram que algumas empresas visionárias re-alocassem a área de relacio-

namento com clientes sob a responsabilidade da diretoria de marke-

ting, fechando assim o ciclo Desenvolvimento do Produto/Serviço >

Posicionamento > Venda > Utilização/Consumo > Feedback do Con-

sumidor. Com as informações estratégicas e processos no seu pró-

prio quintal, a área de marketing possui uma capacidade maior de

aprender e se adaptar ao ambiente e aos anseios dos consumidores.

Relação com Investidores

A área de Relações com Investidores (RI) é um bom exemplo de ado-

ção de ferramentas de interatividade 2.0 por parte de empresas.

Pelo próprio perfil dos investidores e sua necessidade de informa-

ções atualizadas, qualificadas e instantâneas para tomada de deci-

sões sensíveis, como análise da saúde financeira da empresa, avalia-

ção de investimento, aquisição ou venda de ações, as áreas de RI de

empresas globais, principalmente norte-americanas, se utilizam de

ferramentas e processos de disponibilização informação e interativi-

dade como blogs, conference calls, chats com analistas, streaming de

vídeos, dentre outras práticas.

Apesar de tratarem de stakeholders específicos, as práticas adotadas

por RI podem servir de inspiração e benchmark para que as empre-

sas personalizem seu relacionamento com determinados grupos de

clientes de interesse, sejam eles de maior valor, frequência, recên-


cia, influência, alinhamento estratégico ou outra variável significativa.

Em suma, se o risco de se aventurar no mundo 2.0 é alto, a opção de ficar inerte

não é uma opção viável no médio prazo. Qual é a saída, então? Claramente, cada

empresa deverá criar seu próprio chassi de relacionamento 2.0, utilizando um

profundo senso de realidade sobre seu contexto interno e impacto

dos stakeholders externos, aportando e usando de inteligência e

conhecimento para criar sinergias e adequações contínuas em seu

modelo de negócio.

E-Book Armas para um Mundo Digital E-Consulting Corp. 2011 | A Gestão do Conhecimento 2.0 14

A Gestão do Conhecimento 2.0

Posicionar-se competitivamente no ecossistema e sobreviver significa conseguir

selecionar corretamente as informações disponíveis e utilizar eficientemente o

conhecimento para tirar vantagem frente aos competidores.

Uma vez que produtos e serviços (em todos os seus níveis de qualidade e per-

formance) podem, teoricamente, ser copiados ou substituídos por ofertas de

competidores diretos e indiretos, podemos inferir que as vantagens competitivas

neles baseadas são transitórias e que, portanto, o real diferencial de uma organi-

zação parte da utilização do conhecimento como insumo para a melhor tomada

de decisões.

De acordo com a Metodologia KIM®, proprietária da DOM Strategy Partners®,

existem quatro etapas principais no processo de utilização do conhecimento co-

mo diferencial competitivo para as empresas: (i) a captação (criação, compra,

geração, interação etc), (ii) o beneficiamento (processamento, transformação,

combinação, armazenamento, etc), (iii) a disseminação (personalização, venda,

compartilhamento, disponibilização etc) e (iv) a gestão em si. Gestão do Conhe-

cimento é a prática criada para coordenar essas quatro funções.

Atualmente, as fronteiras corporativas de acesso ao conhecimento útil para as

empresas, seja ele tácito ou explicito, interno ou externo às membranas das or-

ganizações, estão cada vez mais frágeis. A permeabilidade das corporações e, por

decorrência, seu nível de exposição aos demais stakeholders que

com elas interagem intensificou-se exponencialmente.

A massificação da Web como meio de comunicação, interação, busca

e comparação de informações e entretenimento, dentre outros, tem

acelerado sobremaneira a aquisição, disseminação e o compartilha-

mento das informações por indivíduos, grupos e comunidades, tor-

nando cada indivíduo conectado à rede um agente ativo gerador de

mídia instantânea, um produtor de informações (qualificadas ou

não), amplamente disseminadas e consumidas por outros agentes

ligados à rede.

Cada usuário de Internet, independente do device de acesso (PC,

Smartphone, Celular, TV, etc) é um influenciador potencial de pesso-

as, um hub de informações e opiniões interconectado a milhares de

outros agentes e comunidades, sem uma lógica definida ou sequer a

possibilidade de se projetar os resultados e impactos de suas intera-

ções em meio à malha caótica de relações atualmente existentes no

ambiente Web.

Sites, Blogs, Fóruns, Messengers, Wikis, Redes Sociais, Grupos de

Colaboração, Comunidades de Afinidade... os instrumentos interati-

vos de troca de informação incorporados ao dia a dia das pessoas,

E-Book Armas para um Mundo Digital E-Consulting Corp. 2011 | A Gestão do Conhecimento 2.0 15

potencializados pelos diversos devices de acesso, terão de ser incorporados pelas

empresas – na medida de sua estratégia, modelo de negócio e perfil de relacio-

namento com stakeholders -, para que elas possam, de fato, existir, comerciar e

se relacionar neste novo mundo 2.0. E este “existir 2.0” significa, antes de tudo,

aprender a colaborar, a compartilhar e a construir em conjunto, ou seja, a es-

sência da Gestão do Conhecimento.

Como exemplo, podemos avaliar algumas das principais características agregadas

pela chamada Web 2.0, tais como:

1. Tornar a Internet plataforma interativa para processar, produzir ou con-

sumir informação, seja a partir de um computador, celular ou qualquer

outro device conectado à rede.

2. Melhorar a experiência do usuário a partir da adoção de padrões seme-

lhantes ao dos aplicativos para desktop, o que induz a um aumento signi-

ficativo no conteúdo (colaborativo ou meramente expositivo) existente

na Internet, permitindo o desenvolvimento de interfaces ricas, conside-

radas "desktops on-line".

3. Permitir que usuários comuns, que até então não possuíam conhecimen-

tos necessários para publicar conteúdo na Internet - pela ausência de fer-

ramentas de uso simplificado - publiquem e consumam informação de

forma rápida e constante (via Blogs, Wikis, Redes Sociais, etc).

4. Integrar ao processo de troca de conteúdo o conteúdo mul-

timídia de fato, ou seja, não somente texto e dados, mas

também voz, áudio, imagens, vídeos, movimento e animação.

5. Valorizar o conteúdo colaborativo e a inteligência coletiva.

É fácil identificarmos a sinergia e similaridade de alguns propósitos e

características entre a Web 2.0 e a Gestão do Conhecimento. Pode-

mos dizer que a Web 2.0 age como um poderoso catalisador de im-

portantes aspectos da Gestão do Conhecimento e vice-versa, dentre

eles features como Grupos de Prática, Grupos de Projeto, Lições

Aprendidas, Compartilhamento de Conhecimento, Redes Colaborati-

vas, Inteligência Competitiva, CRM Analítico, dentre outros.

Entretanto, a Web 2.0, ao possibilitar e conferir poder de dissemina-

ção sem limites definidos - até mesmo com certa credibilidade – a

uma enormidade de agentes, com interesses diversos em determi-

nado tema ou mesmo empresa, nos remete a pensar em dois fatores

igualmente importantes: oportunidade e risco.

Oportunidade, no sentido de se obter informações, percepções e

interação em tempo real com pessoas “comuns”, pesquisadores,

consumidores e formadores de opinião, o que enriquece e preenche

a necessidade de captura, desde que devidamente estruturado, de

um processo de gestão do conhecimento colaborativo. Este feedback


beneficia imensamente processos de inteligência competitiva e ações de relacio-

namento com clientes (CRM), dentre outros.

Riscos, no sentido de não se conseguir controlar os efeitos indesejáveis decor-

rentes da disseminação de informações caluniosas e opiniões controversas sobre

empresas, produtos, marcas, pessoas... ou mesmo de se atestar a veracidade de

informações publicadas ou de se utilizar de recursos para alterar informações

previamente postadas, só para citar alguns.

Para que as oportunidades sejam aproveitadas e os riscos minimizados é preciso

que as empresas adotem políticas e práticas que identifiquem, armazenem e

disponibilizem o conhecimento de forma responsável, sem, entretanto, reduzir a

capacidade de interação e colaboração da empresa com seus agen-

tes de relacionamento.

Com a Web 2.0, a Gestão do Conhecimento deve englobar uma quin-

ta etapa em seu processo padrão de capturar, beneficiar, disseminar

e gerir o conhecimento.

A GC 2.0, disciplina que propomos na E-Consulting, devem incorpo-

rar modelos capazes de proporcionar a interação/colaboração em

seu framework. É isso, ou a entropia limitará enormemente o valor

trazido pelas plataformas de GC às empresas.

E-Book Armas para um Mundo Digital E-Consulting Corp. 2011 | Business 2 Business e o Caminho da Inclusão Empresarial 17

Business 2 Business e o Caminho da Inclusão Empresarial

As empresas brasileiras vêm crescendo em volume e complexidade sua atuação

no B2B digital. Para 2010, nosso estudo anual exclusivo B2BOL aponta um cres-

cimento de 21%, totalizando os volumes transacionados digitalmente entre em-

presas em R$ 947,9 bi. Separadamente, para B2BOL E-Marketplaces e B2BOL

Companies, a estimativa é que os valores cheguem a R$ 168,2 bi e R$ 780,1 bi,

um crescimento de 18,9% e 21,4% e respectivamente.

Em 2009, o B2BOL Total, monitorado pelo TechLab (Technology Center) da E-

Consulting, somando o B2BOL Companies e o B2BOL E-Marketplaces, ultrapas-

sou a marca de R$ 783,4 bi, um crescimento de 21,59% frente aos R$ 644,5 bi

alcançados em 2008.

O B2BOL Companies, praticado pelas trinta maiores empresas do país, que re-

presentam em torno de 82% de toda a movimentação brasileira entre compa-

nhias e suas cadeias de valor, alcançou R$ 642,3 bi em 2009, contra os R$ 522,1

bi de 2008.

Já o B2BOL realizado entre E-Marketplaces independentes – os chamados mer-

cados digitais intermediários – chegou a R$ 141,1 bi no mesmo período. Em

2008, este valor foi de R$ 122,4 bi.

Desde 2002, o B2BOL mede, a cada três meses, os volumes transacionados digi-

talmente entre empresas (Portais, EDI, Plataformas B2B, etc), sejam por meio de

portais proprietários (B2BOL Companies), seja via intermediários –

os E-Marketplaces independentes (B2BOL_ E-Marketplaces).

As principais tendências verificadas no B2B para 2010 são:

• B2B Online cresce organicamente, mas deve ter um desem-

penho inferior quando comparado ao crescimento do PIB do

país;

• Os efeitos da crise internacional foram poucos sentidos, uma

vez que, em geral, os contratos pela Web, entre as empresas

e suas cadeias produtivas, são de longo prazo;

• Os B2Bs independentes – E-Marketplaces – são relativamente

pouco utilizados. Geralmente as modalidades mais aplicadas

são leilões, operações de mercado secundário e desovas de

estoques, etc;

• Percebe-se ainda um baixo nível de colaboração nas cadeias

de valor, em função do baixo nível de digitalização das micro

e pequenas empresas delas participantes (baixa inclusão digi-

tal);


• Em geral, as empresas utilizam o B2B para ganhos de desempenho, redu-

ção de custos, otimização de processos e gerenciamento da informação

em práticas transacionais (compra, vendas, estoques, logística, etc).

Tudo isso é bastante significativo, mas podemos mais.

O fato é que quanto mais atrasarmos a chamada inclusão empresarial (empresas

se incluírem digitalmente), mais atrasaremos a inclusão digital individual. São,

portanto, as empresas, principalmente micro, pequenas e médias, que concen-

tram mais de 90% da mão-de-obra do país, e que estão atualmente excluídas da

grande rede, os principais agentes de inclusão digital no país.

Para as empresas, estão cada vez mais claros os vários benefícios inerentes ao

processo de digitalização de sua cadeia de valor. Inicialmente, vale realçar algu-

mas constatações iniciais deste tipo de processo potencializado pelas tecnologias

digitais, principalmente pela Web.

Quando uma empresa analisa a Internet como plataforma de negócios, capaz de

permitir a transação de serviços e produtos deve ter em conta todos os atores

envolvidos em sua cadeia de valor, desde o fornecedor de matéria-prima até o

consumidor final. Os impactos das ações de um determinado agente da cadeia se

distribuem aos demais em um efeito dominó.

Analogamente aos organismos vivos, os componentes de um determinado sis-

tema integrado, como por exemplo, um sistema do tipo cadeia de valor, deve

trabalhar em sincronismo entre si, de forma a formarem o melhor e mais compe-

titivo arranjo possível, garantindo assim a sua sobrevivência no meio

em qual este sistema está inserido. No caso das empresas, este meio

é em amplitude mínima seu mercado direto e, em amplitude máxi-

ma, o mercado global.

Cada um dos agentes constituintes de uma determinada cadeia de

valor tem necessidades e papéis específicos que devem ser desem-

penhados de uma maneira organizada, a fim constituírem um siste-

ma equilibrado capaz de estabelecer trocas entre si e de garantir a

perenidade do sistema pela percepção e aferição de ganhos entre os

seus integrantes.

Entendendo o consumidor final e a sociedade como a ponta final de

uma determinada cadeia de valor, identificamos como principais

benefícios da digitalização da cadeia de valor para esse agente, os

ganhos operacionais derivados da facilidade/comodidade que a In-

ternet propicia para as compras on-line assim como a possibilidade

de se adquirir produtos ou serviços diferenciados, que não existem

no mundo físico.

Riqueza de informação, comparações e amplitude de pesquisas são

benefícios adjacentes ao processo de compras on-line.

No âmbito corporativo, vantagens competitivas sustentáveis ainda

dizem respeito à diferenciação de produtos e serviços em contra-


ponto àquelas derivadas da automação de processos de compra, pois estas po-

dem ser facilmente copiadas por concorrentes. A tecnologia em si passa a ser

uma commodity, apenas um critério qualificador e não diferenciador capaz de

trazer vantagem competitiva sustentável.

Hoje, as redes impulsionadas e potencializadas pela Internet e seus subdomínios

– tais como Portais, Intranets e Extranets – permitem obter integrações de ope-

rações entre diferentes atores com atividades econômicas distintas.

Estas empresas, quando organizadas e integradas entre si, criam fluxos de ope-

rações bastante fortes, derivados do poder de barganha dos seus participantes

em agregar agentes com complementaridades de operações.

Quanto mais fortes e mais organizadas estiverem às relações entre os diferentes

atores de uma determinada cadeia de valor, maior será a competitividade das

empresas participantes deste ambiente, ou seja, obterão maiores vantagens

competitivas em comparação a outras empresas com ações individuais ou parti-

cipantes de uma cadeia de valor mais fraca.

O mundo do networking, a colaboração pela sobrevivência individual, a formação

de grupos interligados e redes de proteção são modelos de negócios análogos

aos processos evolutivos, de competição, existentes na natureza. As empresas

colaboram com seus parceiros, e até concorrentes, não por altruísmo, mas sim

para poderem sobreviver, complementarem suas capacidades, se cercarem de

competências diferentes das focada em seu core business, mas im-

portantes para sua sobrevivência.

Neste momento, o mercado será formado por grandes blocos

econômicos rodeados por inúmeros satélites independentes (pe-

quenas empresas, micro empresas, profissionais do conhecimento),

assistindo e sendo assistidos por esses grupos.

A competição passará a serem cada vez mais entre cadeias de valor,

grupos econômicos, econets, zaibatzus, chaebols, whatever. Isso já é

em hipótese assim, mas não é, de fato, assim, dado que a “cola” que

potencializa a integração efetiva de interesses – a Web – ainda não é

aproveitada pelas empresas de maneira completa.

As empresas, para aderirem a uma determinada cadeia de valor (di-

gital) ou clube de negócios restrito (com regras, linguagens e modus

operandi próprios), deverão se qualificar tecnologicamente e proces-

sualmente para poderem interagir com os demais players, de forma

a não ser ponto de gargalo do sistema, mantendo o sistema compe-

titivo e sem prejuízo para os demais participantes.

O impacto da digitalização de operações nas empresas participantes

de determinada cadeia de valor variam de acordo com característi-

cas específicas dos processos envolvidos e das características dos

produtos e serviços a serem transacionados no mercado digital.


Ou seja, quanto maior o grau de complexidade destes dois fatores, maior será o

impacto da digitalização e integração nas operações das empresas participantes.

De maneira geral, podemos destacar como principais impactos da digitalização

de operações da cadeia de valor, a criação de vantagem competitiva mediante a

redução de custos, a criação de barreiras de entrada de novos competidores, a

possibilidade de aumento da diferenciação e, até mesmo, a criação de novos

negócios.

Porém, as reais e mais sólidas vantagens competitivas advém de aspectos

tradicionais, como produtos diferenciados, conhecimento/know-how

proprietário, mercados protegidos, acordos especiais com fornece-

dores, dentre outras atividades distintivas e não passíveis de serem

supridas pela digitalização ou “internetização” de processos inter-

empresas.

Como disse Michael Porter, a Web não cria vantagens competitivas.

Realça as existentes, acelera momentum, transformam as organiza-

ções para as manterem competitivas.

E-Book Armas para um Mundo Digital E-Consulting Corp. 2011 | M-Commerce: Hoje? Amanhã? 21

M-Commerce: Hoje? Amanhã?

Recentemente superarmos, segundo a Anatel, o patamar de 170 milhões de ce-

lulares no país. Os assinantes brasileiros somam-se aos outros 2,7 bilhões de

usuários no resto do mundo.

Como dar sentido a essa afirmação? Isso significa que:

Aproximadamente 40% da população do mundo atualmente carregam um celu-

lar,

Há hoje mais celulares do que veículos (800 milhões registrados no mundo) e

que cartões de crédito (1,4 bilhão),

Demorou mais de 100 anos para que os telefones fixos fossem disponibilizados

em 80% dos países do mundo, ao passo que para os celulares esse tempo foi de

16 anos e que.

Em muitos países desenvolvidos, a penetração dos celulares é bem superior a

90% da população, ou seja, a dito "todo mundo tem um celular" está muito pró-

ximo da realidade.

A evolução do Mobile Commerce

A combinação de aparelhos mais poderosos, operadoras de telefonia

mais inovadoras e mudanças na infraestrutura de rede móvel (como

redes 3G, capazes de transportar grandes quantidades de dados em

alta velocidade) acelerou ainda mais as mudanças em um setor já em

rápido movimento e transformação.

O celular do futuro (ver links abaixo) é um dispositivo que permitirá

aos usuários se comunicar, conectar, interagir, transacionar e inovar.

Vídeos:

Pesquisador da Nokia fala sobre algumas das descobertas inespera-

dos encontrados durantes suas pesquisas sobre as formas como as

pessoas interagem com a tecnologia (cerca de 16 min com - Legenda

em Português).

Jan Chipchase on our mobile phones

http://www.ted.com/talks/lang/eng/jan_chipchase_on_our_mobile_phones.html


Conteúdo:

Artigo escrito pelo pesquisador chefe da Ofcom (agência regulatória de teleco-

municações do Reino Unido) fala sobre o futuro dos celulares (3.200 caracteres –

cerca de 6 minutos de leitura. Inglês).

The future of mobile phones: A remote control for you life

No Brasil, assim como na maioria dos mercados, aparelhos com essas caracterís-

ticas estarão disponíveis em um curto espaço de tempo.

De acordo com a TechRepublic, o número de transações de mobile commerce

(ou M-Commerce) deve crescer de 498 milhões em 2006 para cerca de 4,8 bi-

lhões em 2010. Além disso, o ticket-médio dessas operações deve evoluir de US$

7,00 para US$ 13,00 no mesmo período. Estudos da E-Consulting apontam que

no Brasil, em 2010, devemos chegar a algo perto de R$ 400 milhões.

O que querem os Consumidores?

Os consumidores de hoje querem conteúdo, comunicação, e serviços de comér-

cio e informação que possam ser acessados a qualquer hora, em qualquer lugar,

em vários dispositivos.

Conveniência, facilidade de uso e segurança são as principais preocupações dos

consumidores.

Eles querem comprar bens tangíveis ou digitais, usando as opções de

pagamento alternativo, como a M-Wallet (soluções de pagamento

via celular), billing-on-behalf (faturamento na conta de serviços) ou

cartões pré-pagos.

Além disso, os consumidores querem ferramentas para gerenciar

suas contas de telefone e as de seus familiares, de maneira similar

ao que acontece com os planos de TV a cabo ou Internet. Ou seja, o

consumidor quer ser capaz de controlar o conteúdo acessado e os

gastos feitos através de telefone de seu filho adolescente.

E, naturalmente, embora queira uma ampla gama de serviços, os

consumidores não querem pagar a mais por isso.

Principais setores a serem beneficiados

Em nossa opinião, os setores de serviços bancários e produtos finan-

ceiros, emissão de bilhetes (aéreos, espetáculos, etc), turismo e en-

tretenimento, educação, conhecimento (assinaturas, downloads,

conteúdos, etc) e varejo (bens de consumo, serviços à pessoa física,

etc) serão os mais beneficiados com a ascensão do M-Commerce.

As empresas que forem capazes de transformar essa tendência em

serviços de valor e comodidade – com a devida e percebida seguran-

ça - terão oportunidades únicas de diferenciar-se da concorrência,

http://www.independent.co.uk/student/magazines/the-future-of-mobile-phones-a-remote-control-for-you-life-448816.html


garantir novas fontes de receita e, principalmente, incrementar o relacionamen-

to com seus consumidores.

Ou seja

O aumento da oferta e da adesão ao M-Commerce é fruto da combinação de

novas tecnologias em infraestrutura de telecomunicações e aparelhos celulares,

associados a uma postura mais inovadora das operadoras de telefonia (em fun-

ção de menor regulação e aumento da competição) e a uma forte e sólida cam-

panha de informação e demonstração de vantagens e benefícios aos usuários.

Para tal, usabilidade e experimentação são variáveis-chave no processo de co-

municação e “venda” do serviço. Em outras palavras, a adoção de

estratégias de Mobile Commerce, por sua vez, não se limita à insta-

lação de plataformas de tecnologia – essa é a parte “simples”.

Estudos realizados em mercados mais maduros (especialmente Ja-

pão e Áustria) apontam o caminho das pedras: as organizações de-

vem também ser capazes de criar campanhas de marketing e publi-

cidade; gerir a privacidade dos consumidores, cumprir os requisitos

regulatórios diversos, garantir a segurança dos dados e ainda criar

um modelo de negócio bem sucedido.

E-Book Armas para um Mundo Digital E-Consulting Corp. 2011 | Desenvolvendo Estratégias B2B Eficazes 24

Desenvolvendo Estratégias B2B Eficazes

Há algum tempo estávamos querendo escrever este artigo e achamos que o ti-

ming apropriado seria agora. Nosso trabalho de consultoria vem nos mostrado

que definitivamente as empresas passaram a incorporar a Internet em seu plane-

jamento estratégico, em suas atividades funcionais e, portanto, passaram a alo-

car uma parcela do budget para desenvolvimento de alguma aplicação em Inter-

net.

A Internet nas empresas passa cada vez mais a adquirir um caráter mais inde-

pendente em relação à tecnologia e marketing/comunicação.

O management das companhias passa a perceber a importância de ter uma es-

trutura pensante que tire benefícios da Internet. Mas quais são estes benefícios

e quais os obstáculos necessários para se montar uma estrutura funcional e ren-

tável para Internet?

Vamos por partes. Cada país, cada setor de atuação, cada empresa, possui espe-

cificidades que ditarão quais os benefícios, como obter esses benefícios e quais

as dificuldades para se atingir esses benefícios. As empresas possuem diferentes

níveis de “internetização” e dependem da Internet de maneiras diferentes. Por-

tanto, os resultados aparecem de forma distinta para cada uma delas.

Em nossa análise e experiência, acreditamos que uma empresa pode extrair os

seguintes benefícios a partir da Internet:

1. (Re) definição de posicionamento estratégico;

2. Otimização de processos;

3. Redução de custos;

4. Aumento de receita;

5. Criação de valor intangível.

Para atingir este resultado, devem-se analisar quais os pré-requisitos

e dificuldades que uma empresa pode ter na adoção de um modelo

operacional, seja B2B ou B2C. As maiores dificuldades certamente

estão na adoção de um modelo B2B.

Um modelo B2B gera maiores custos de transição por consumidor

em comparação ao B2C. Tipicamente, num modelo de B2C, há múl-

tiplos fornecedores similares de produtos e serviços, enquanto que

no B2B existem poucos fornecedores qualificados.

Por muitas vezes, a fim de maximizar o retorno potencial do modelo

transacional adotado, a empresa compradora (existe a compradora e

a fornecedora no modelo de B2B) é encorajada a adaptar parte de

sua estrutura para facilitar as transações.


Outros fatores que validam esta afirmação são o preço médio dos produtos ven-

didos (que é muito maior no B2B que no B2C) e o fato do relacionamento com

os clientes dever objetivar maior fidelidade e longo prazo (uma vez que há maior

custo de transição por consumidor e preço médio mais elevado para os produtos

vendidos).

Vale realçar que modelo de receitas de um B2B não é totalmente dependente do

número de consumidores e visitantes.

Outro ponto que deve ser ressaltado é a característica viral de crescimento do

B2B, onde a participação de um fornecedor leva à participação de outros concor-

rentes. Outro ponto importante é que o desenvolvimento de soluções B2C na

Web são relativamente menos complexos que as soluções B2B uma vez que o

processo de compras é menos específico e complexo (compare processo de

compras de livros na Amazon.com e compras de aço no MetalSite.com).

As empresas que são mais inclinadas a adotar um B2B possuem certas caracterís-

ticas-chave, dentre as quais:

Alta difusão na cadeia de valores na qual está inserida;

Inovações tecnológicas fazem parte da cultura da empresa;

Processos representando mais de 20% dos custos;

Produtos possuem configuração complexa;

Intensa pressão por cortes de despesas.

• Para a adoção de um B2B, alguns fatores se comportam como

estimuladores na seleção do modelo ideal:

Maior experiência com tecnologias Web

A experiência de certas empresas com a adoção de Intranet e outros

meios de troca eletrônica de informação faz com que a confiança nas

aplicações e métodos transacionais aumente.

Consolidação de padrões em cada indústria (“Standardiza-

ção”)

A adoção e promoção de padrões e formatos em cada indústria é um

pré-requisito para que a tecnologia ganhe a penetração desejada.

Simplificação das tecnologias aplicadas

Há algum tempo atrás qualquer empresa de e-commerce necessita-

va desenvolver internamente as soluções de comércio eletrônico. A

“standardização” vem fazendo com que empresas se especializem

no desenvolvimento de soluções possibilitando que as empresas que

desejam praticar comércio eletrônico possam adquirir e customizar

aplicações.

Aumento de “stickness”


Um desenvolvimento de aplicação B2B só ganha força quando está integrado

com a infraestrutura da empresa e faz parte do dia-a-dia da empresa. Isto dá

credibilidade e garante que os usuários vejam valor agregado, garantindo “sti-

ckness”. Aspectos da integração vão desde a sintetização do processo de traba-

lho, gerenciamento da cadeia de valores, compras e até integração da força de

vendas, etc.

Redução de custos

A redução de custos é um importante “driver” para a implementação tecnológi-

ca. A redução de custos atingida por uma determinada empresa de um setor

forte faz com que outras empresas, desejando maior competitividade, estudem

meios de também reduzir custos.

Além disso, as empresas estão visualizando reduções de custo também em longo

prazo; porém este benefício é diferente para cada setor. Exemplificando, estima-

se que o setor de papel e celulose tenha uma economia de custos da ordem de

15 a 25% enquanto o setor químico atinja 10% e o setor de higiene 5%. .

O processo de redução de custos leva a uma análise de ROI (retorno sobre o In-

vestimento). A adoção de um B2B é totalmente dependente de um modelo acei-

tável de ROI. Se um investimento não tiver retorno não há porque fazê-lo. Acre-

ditamos que um modelo de B2B represente uma evolução tanto para comprado-

res como para vendedores. Reduções de custo significativas impactam a empresa

como um todo e compelem a administração da empresa a encarar o

B2B como um elemento de vantagem competitiva.

Podemos enumerar alguns fatores críticos que devem ser analisados

por uma empresa no processo de adoção de um B2B, a fim que ob-

tenha sucesso na implantação e execução do modelo:

Modelo de negócios;

Tamanho do mercado;

Posicionamento da empresa;

Inércia Estrutural e Processual;

Tecnologia

Marca e distribuição;

Gerenciamento e execução interna;

Time.

Alguns desses fatores nos mostram que algumas empresas, em está-

gios diferentes, podem visualizar mais obstáculos que outras na ado-

ção de um B2B. Entendemos que os maiores obstáculos para a ado-

ção de um B2B, hoje são:

Ceticismo em relação ao ROI


Alguns empresários ainda se mostram céticos com relação ao retorno proporcio-

nado por uma solução de B2B. Acreditamos que estas preocupações possam ser

dirimidas de duas formas: 1) por um estudo do que uma solução B2B pode fazer

pela empresa e pelo seu setor de atuação; 2) pela crescente adoção do modelo

por outras empresas e pela divulgação dos primeiros resultados, aliviando possí-

veis preocupações com relação a investimentos em tecnologia e rentabilidade.

Morosa adoção tecnológica

Em algumas indústrias, a migração de compradores e vendedores para o B2B

requer descontinuidade de soluções tecnológicas próprias já adotadas. Além

disso, o limitado histórico de aplicações de sucesso na Web pode causar relutân-

cia quanto à adoção de uma aplicação B2B, funcionando em missão crítica. Ou-

tros pontos impactantes podem ser ineficiências de rede, largura de banda, hos-

ting e servidores, dentre outros.

Segurança

Colocar uma cadeia de valores inteira na Internet sem que os processos-chave,

abertos a uma vasta audiência, estejam vulneráveis aos competidores e aos hac-

kers. Tecnologias de encriptação e segurança digital são melhoradas a cada dia;

porém, a cada novo caso de invasão de sistemas conhecido, mais a desconfiança

dos empresários aumenta.

Percepção da Indústria de que o B2B é uma ameaça

Enquanto o B2B estiver crescendo em processo orgânico poderá es-

tar canibalizando alguns participantes dos mercados tradicionais. O

dilema consiste em implantar novos métodos e proteger processos

já estabelecidos. Muitas empresas estão criando soluções que afe-

tam diretamente a dinâmica do seu setor de atuação.

O relacionamento duradouro entre compradores e fornecedores

talvez não seja mais o mesmo após a adoção de um processo de lei-

lão de compras que priorize preço e eficiência ao relacionamento

entre comprador-vendedor. Este processo pode também pressionar

os preços expondo ineficiências do setor, espalhando conflitos nos

canais de negociação e fazendo com que alguns participantes não

suportem sua adoção.

Relutância quanto às mudanças nos processos

A dinâmica da introdução de uma nova tecnologia B2B necessita de

uma reconfiguração dos processos internos e, portanto, dos sistemas

legados. O B2B também introduz uma nova curva de aprendizado

que pode ser frustrante para algumas empresas que não estejam

visualizando todo o processo de mudança e o retorno em longo pra-

zo.

Acreditamos que as empresas já evoluíram consideravelmente quan-

to ao entendimento da necessidade da adoção de um modelo B2B


de comércio eletrônico. Porém, vemos que ainda há muito espaço para matura-

ção de entendimento do que é necessário e qual o retorno a ser esperado. Se-

gundo nossa última pesquisa, apenas 9% de 114 empresas entrevistadas possui

um plano estruturado de Internet para ser implantado no prazo de 18 meses.

Cada vez mais, partirá de grandes empresas capitanear o processo no qual os

benefícios de um B2B podem se espalhar, reduzindo o ceticismo nos mercados.

Felizmente, este processo já pode ser visto em empresas como Vo-

torantim, Ambev, Souza Cruz, Rhodia, Bradesco, Telefônica, Gerdau,

VR e Vale do Rio Doce, onde ROI, receitas, investimentos, redução de

custos e Internet são componentes perfeitamente alinhados em suas

estratégias competitivas.

E-Book Armas para um Mundo Digital E-Consulting Corp. 2011 | A Internet e a (Re) Invenção de Modelos Tradicionais de Negócio 29

A Internet e a (Re) Invenção de Modelos Tradicionais de Negócio

A Internet foi originalmente projetada com o objetivo de facilitar a comunicação

e o compartilhamento de informações entre universidades e unidades do Gover-

no Norte-Americano, inclusive o Exército. No entanto, o projeto foi além e habili-

tou uma série de transformações sequer imaginadas à época de seu lançamento,

na década de 1970. A Internet permitiu o aparecimento de uma vila global e in-

tensiva em informação onde as pessoas estão apenas a um clique de distância

das outras.

O impacto nas organizações não foi menor. Indústrias inteiras e, com elas, milha-

res de empresas e empregos foram substituídos e outros tantos foram (re) cria-

dos (alguns sequer existiam há poucos anos).

Vejamos alguns desses setores e quais são suas perspectivas futuras:

1. Agências de Turismo

Como era

Agências de Turismo desfrutavam de tarifas especiais junto a empresas de avia-

ção e hospedagem em troca do direcionamento de seus clientes a essas empre-

sas.

Além disso, capitalizavam sobre os custos de transação e incerteza

associados ao planejamento de uma viagem em razão da dificuldade

de encontrar informações confiáveis sobre destinos, preços, taxas de

câmbio e demais informações.

Como se deu a ruptura

De início, operadoras de aviação low cost optaram por vender pas-

sagens e serviços diretamente aos clientes por meio da Internet.

Além disso, inúmeros sites de comparação de preços e recomenda-

ções reduziram a assimetria de informações e permitiram aos pró-

prios consumidores acessarem as informações necessárias ao plane-

jamento de suas viagens.

Finalmente foram criados diversos portais de turismo que utilizam

intensamente tecnologia e são capazes de oferecer pacotes, passa-

gens e hospedagens a preços mais competitivos que os preços de

muitas agências.

Futuro

O mercado tem se especializado. De um lado, tem-se a criação de

“super-agências”, capazes de adquirir pacotes em grandes volumes


e, com isso, oferecer pacotes turísticos a preços ultracompetitivos aos clientes.

Outras empresas têm se especializado em nichos de mercado como roteiros de

cunho religioso, para a 3ª idade ou lugares exóticos. O modelo de negócios des-

sas empresas é baseado em atendimento personalizado e preços premium.

Turismo cada vez mais será o subproduto de serviços com entretenimento. Desta

forma, a expansão do produto (ex. uma viagem, um navio, um restaurante) pelos

caminhos da experiência interativa, intelectual e até sensorial, possibilitada pela

Internet, redefinirá a indústria conhecida hoje como T&E (Turismo & Entreteni-

mento), ainda mais quando se considera o conjunto de tecnologias disponíveis

capazes de possibilitar, por exemplo, leilões de assentos vagos em aviões ou su-

perpreficação dos melhores quartos em hotéis concorridos, ou ainda tours expe-

rienciais fantásticos em ambientes remotos como geleiras, grutas e desertos.

2. Indústria Fonográfica e Cinematográfica

Como era

Músicas e filmes eram armazenados em uma mídia física (como LP, CD ou DVD)

para serem então distribuídos em locações selecionadas de varejo.


Tecnologias de compressão (tipo MP3 e Wav), de compartilhamento (tipo Kazaa

ou Torrent) e de cópia romperam com o modelo tradicional de várias maneiras.

De repente, diversas barreiras ao consumo e a distribuição caíram,

pois os consumidores foram capazes de receber a mídia em formato

digital em sua casa, em vários devices (computadores, mp3 players,

celulares, etc) e, em muitos casos gratuitamente (graças à pirataria),

podendo compra ou adquirir sem custos o limite de uma faixa de um

disco todo (aqui, o produto se desconstruiu).

Futuro

Produtoras de conteúdo têm optado por fontes adicionais de receita

como o licenciamento de marcas, já que as receitas com venda de

CD e DVDs e até mesmo cinema vêm diminuindo há alguns anos.

No caso da indústria cinematográfica, algumas empresas apostam

em versões 3D que permitem preços superiores e que ainda não são

pirateadas. A distribuição de filmes Cult ou com custos inferiores ao

padrão holiwoodiano de produção também tem sido um caminho

trilhado por vários estúdios.

A indústria fonográfica, por sua vez, ainda luta para definir o modelo

ideal. De um lado, se vêem obrigadas a participar do Itunes e desfru-

tarem de margens reduzidas. De outro, tentam inovar; um caso inte-

ressante foi o modelo de pague quanto quiser adotado pela banda

inglesa Radiohead recentemente. Mesmo assim, o desafio de distri-

buir suas músicas em canais distintos, como móbile, somado à ne-


cessidade de agregar valor ao seu produto (ex. configurar como entretenimento)

– e ganhar com isso – é uma barreira ainda não vencida.

3. Operadoras de Telefonia Fixa

Como era

Usuários eram tarifados em função de uma combinação de tempo e distância

(tanto para telefones móveis quanto para telefones fixos).


A Tecnologia VOIP associada à popularização da banda larga permitiu realizar

chamadas a preços próximos a zero (independente de tempo ou distância) e mi-

nou o modelo baseado em assinatura e pulsos das operadoras fixas.

A principal mudança se deu nas expectativas de valor do usuário que estão cien-

tes que os custos associados à telefonia são muito baixos (tanto que o Skype não

cobra ligações entre si) e, portanto, o desembolso de grandes quantias não se

justificaria – pelo menos do ponto de vista econômico.

Futuro

Operadoras fixas se anteciparam a essa tendência e desencadearam um movi-

mento de aquisição de empresas de Internet banda larga e telefonia móvel, for-

mando empresas triple play (telefonia fixa + móvel + banda larga).

A próxima etapa é a convergência de toda essa infraestrutura aos

demais equipamentos eletronicamente habilitados e o desenvolvi-

mento de novos modelos de serviços e ofertas, como Entertainment

as a Service.

As implicações disso ainda não são claras, pois resultará na redefini-

ção de cadeias inteiras de valor, onde, por exemplo, empresas tradi-

cionais de mídia poderão associar-se aos fabricantes de equipamen-

tos diversos e permitirão ao usuário-internauta-consumidor acessar

conteúdo em devices como a TV Digital, Automóveis ou a Geladeira.

4. Indústria da Propaganda (Emissora Rádio e TV, Jornais, Em-

presas de Outdoor, etc).

Como era

Tradicionalmente seu modelo de negócios foi baseado na venda de

audiência para anunciantes a partir da crença de que uma parcela da

audiência poderia ser influenciada pelas propagandas e, portanto, se

interessar em adquirir o produto/serviço anunciado.

O que sempre esteve em questão foi à mensuração dessa parcela.



A popularização da Internet e da propaganda online alterou profundamente as

expectativas de anunciantes quanto ao retorno dos investimentos em propagan-

da.

Isso se deu em função da possibilidade de se medir eficazmente a taxa de cliques

(e, portanto, audiência) e também à quantidade de cliques que foram converti-

dos em vendas.

Além disso, o Google propôs um modelo no qual os anunciantes somente pagam

pelos cliques efetivados.

O resultado prático disso é que a mensuração dos gastos com publicidade online

pode ser justificada facilmente ao passo que a off-line não.

Em setembro de 2009, na Grã-Bretanha, os gastos com publicidade na Internet

ultrapassaram, pela primeira vez, os gastos com propagandas na televisão. A

questão é que, diferente do ocorrido nas TVs, parece haver uma tendência à dis-

persão dos gastos.

Futuro

Jornais e revistas têm sido aqueles que mais sofrem. De um lado com a redução

da receita com anúncios e, de outro, com a dificuldade de cobrarem pela leitura

do conteúdo na Internet (já que as expectativas dos consumidores é a de acessar

conteúdo gratuitamente).

Não parece ainda haver um roteiro claro a ser seguido. Alguns gru-

pos têm optado por se associarem e juntar forças (como a recente

parceria entre Grupo Estado e Microsoft). Outros grupos têm optado

pela criação de barreiras (vide Murdoch) cobrando pelo acesso do

conteúdo do jornal Times.

Assim como a Telefonia, esse é outro segmento fortemente impac-

tado pela Convergência, em que o caminho a ser trilhado passa pela

capacidade de extrair e gerar valor em um mercado ainda inexplora-

do e indefinido.

Internet: Redução das Ineficiências de Mercado e Novas Expectativas

dos Consumidores

A Internet reduziu drasticamente o custo de criar, enviar e armaze-

nar informações, ao mesmo tempo em que facilitou a colaboração e

compartilhamento destas.

Os custos de transação relacionados à pesquisa por produtos, forne-

cedores e preços diminuíram significativamente e, com isso, diversas

indústrias foram redefinidas.

No entanto, talvez a maior mudança deu-se na percepção de valor

dos usuários, que passaram a usufruir de uma variedade de produtos

e serviços a preços ínfimos ou próximos de zero; ou que ainda exi-


gem uma revisão da precificação de muitos serviços, já que a Internet possibilita

produzir tais serviços a preços mais competitivos.

Nesse artigo, buscamos ilustrar como esse conjunto de mudanças alterou drásti-

ca e rapidamente indústrias inteiras (muitas das quais historicamente estáveis e

lucrativas). O ponto aqui é: ninguém está a salvo e, portanto, as seguintes ques-

tões, dentre outras, devem ser feitas pelos executivos de todos os setores:

Como a Internet tem contribuído para alterar as expectativas dos

meus consumidores? Que novas tecnologias foram habilitadas pela

Internet que permitem aos consumidores – ou a própria empresa –

usufruir/oferecer os produtos/serviços de uma maneira mais compe-

titiva? Que ineficiências de mercado minha empresa explora e como

a Internet pode superá-la/substituí-la?

E-Book Armas para um Mundo Digital E-Consulting Corp. 2011 | A Evolução do Contexto Digital Estabelece os Novos Padrões de Atuação do Varejo Online

34

A Evolução do Contexto Digital Estabelece os Novos Padrões de Atuação do Varejo

Online

Os novos modelos e formas de negócio surgidos a partir da evolução e massifica-

ção do uso da Internet como ambiente e plataforma para a realização de negó-

cios trazem consigo novas oportunidades derivadas de características e particula-

ridades específicas do meio, tais como interatividade, comunicação on-time-

anywhere-multilateral, meios de pagamento digitais, processos logísticos inte-

grados, dentre outras.

Neste contexto, o atual consumidor 2.0, habitante do mundo digital, possui um

arsenal de informações, canais de comunicação e ferramentas de simulação,

busca e comparação que o possibilitam obter subsídios mais qualificados e realis-

tas sobre características de produtos e serviços, como diferenciais técnicos, per-

formance, satisfação e opiniões de outros consumidores/usuários, variância de

preços e prazos de entrega.

Consultar, pesquisar, avaliar opções e buscar ofertas é atividades que fazem par-

te do processo natural de compra. A agilidade que as ferramentas de busca e

Sites de comparação de preços proporcionaram a este processo vão de encontro

ao imenso volume de dados e informações que a internet disponibiliza.

Atualmente, quase 50% dos consumidores já foram influenciados a

comprar algum produto devido à publicidade na Internet, de acordo

com recente pesquisa realizada pelo CAEPM (Centro Avançado de

Estudos e Pesquisas da ESPM), em parceria com o Ibope Media. Ain-

da, segundo outra pesquisa denominada Media Democracy, realiza-

da pela Deloitte nos Estados Unidos, Japão, Alemanha, Reino Unido

e Brasil, o internauta brasileiro gasta, em média, por semana, 17

horas assistindo TV e cerca de 30 horas navegando na Web. Desta

forma, o canal Web se torna cada vez mais relevante tanto para os e-

consumidores quanto para as empresas varejistas que investem cada

vez mais em estratégias de comunicação, relacionamento e exposi-

ção de seus produtos e/ou serviços.

Pesquisa sobre E-Commerce, realizada pelo IBOPE, mostrou que 38%

dos indivíduos que acessam a Internet costumam utilizá-la para pes-

quisar preços.

Dentre estes, 75% são da classe AB e 48% declaram que o último

item comprado foi adquirido pela Internet. Pesquisa similar da E-

Consulting do primeiro trimestre deste ano aponta crescimento nas


vendas pela internet, de acordo com o índice VOL – Varejo Online – publicado

trimestralmente pela companhia desde 2002, da ordem de 24% para 2010, fren-

te a 2009.

É fato que o ambiente digital proporciona oportunidades de criação de diferenci-

ais competitivos e/ou de reforço destes, sejam eles de posicionamento, de pro-

dutos, de qualidade, de relacionamento 24X7, de privacidade, conforto e intera-

tividade multicanal, ou mais interno, de gestão das empresas, como controle,

custos transacionais reduzidos (preços mais competitivos).

Na medida em que as barreiras geográficas nada mais são do que abstrações no

mundo virtual, o acesso a produtos ou serviços antes localizados e restritos a

regiões geográficas de influência e atuação dos varejistas tradicionais agora se

oferecem acessíveis, comparáveis e multi-avaliados em simples cliques.

A conveniência, comodidade e facilidade de se comprar pela Internet vêm se

solidificando ano a ano, deixando de ser discurso para se tornarem fato percebi-

do e mensurado.

Diversos fatores têm contribuído para a crescente confiança do con-

sumidor no processo de compra online, tais como a evolução das

plataformas tecnológicas, provendo maior facilidade de navegação, a

presença sólida de grandes e reconhecidas marcas, as soluções de

pagamento digitais confiáveis e as empresas logísticas que realizam a

entrega dos produtos comprados no local indicado com maior con-

sistência.

Independentemente do canal escolhido pelo cliente, as empresas

devem estar preparadas para atendê-los, proporcionando qualidade

no relacionamento, experiências únicas e vantagens exclusivas como

formas de diferenciação.

Sem dúvida alguma o E-Commerce, quando bem estruturado e geri-

do, pode ser um canal de vendas e relacionamento essencial para

um consumidor cada vez mais digital.

E-Book Armas para um Mundo Digital E-Consulting Corp. 2011 | Inovação e Conhecimento: Quando a Divisão Resulta em Soma 36

Inovação e Conhecimento: Quando a Divisão Resulta em Soma

O contexto atual se caracteriza por mudanças aceleradas nos mercados, nas tec-

nologias e nas formas e modelos organizacionais.

A capacidade de gerar e absorver inovações vêm sendo considerada, mais do

que nunca, crucial para que as empresas se tornem competitivas.

O ritmo acelerado das mudanças, nos mais diversos mercados – em grande parte

sobre a esteira dos avanços tecnológicos e dos ambientes digitais – tem provo-

cado rupturas sensíveis nos arranjos produtivos, na maneira de captar, dissemi-

nar e compartilhar conhecimento e, portanto, na capacidade de se internalizar

inovações.

Dentro deste cenário, podemos identificar dois fatores cruciais para o sucesso

empresarial no que se refere à obtenção de um posicionamento diferenciado de

uma empresa em seu ambiente competitivo.

São eles:

a geração e captação de conhecimento e

a capacidade de inovar.

A inovação como diferencial competitivo é um dos principais e mais consistentes

ativos que se pode obter. As bases de competição são alteradas pelo agente ino-

vador, não possibilitando a comparação ou competição direta pelo

mesmo critério (inovador).

Inovação, antes de tudo, são a concretização e a materialização de

uma ideia em algo aplicável e com benefícios percebidos, constata-

dos e consumidos.

A diversidade de visões, conhecimento e experiências, quando cru-

zadas entre si, tendem a desencadear resultados fora do padrão de

uma abordagem especialista.

A lógica da criação/da inovação deriva de correlações e combinações

entre conhecimentos muitas vezes tangentes uns aos outros, mas

que via de regra não são analisados ou testados em possíveis sobre-

posições e intersecções, gerando um choque de conceitos e resulta-

dos imprevisíveis, algumas vezes se traduzindo em soluções inovado-

ras.

O incentivo ao debate, a contestação, a pesquisa e a análise devem

ser parte vital de qualquer organização que deseje manter sua com-

petitividade e poder de sobrevivência no médio longo prazo.

Entretanto, para acompanhar as rápidas mudanças em curso, torna-

se de extrema relevância a aquisição de novas capacitações e conhe-


cimentos, o que significa intensificar a capacidade das organizações (e seus indi-

víduos) de aprender, transformar e, principalmente, se relacionar e se posicionar

fazendo uso dos ambientes e tecnologias digitais.

Tendo-se como premissa que o conhecimento é a base fundamental e o aprendi-

zado interativo/cooperativo é a melhor forma para indivíduos e empresas esta-

rem preparados para competirem em um mundo em que praticamente grande

parte do que é transacionado pode ser 100% ou em parte digital, entendemos

existir uma forte dependência e afinidade entre a imprevisibilidade das relações

nos ambientes digitais e a não linearidade do processo de inovação, uma vez que

o processo inovativo se caracteriza por ser descontínuo e irregular, com intensi-

dades imprevisíveis e resultados igualmente (no melhor dos casos estimados).

Ou seja, a oportunidade do surgimento de uma inovação tem uma relação direta

com a variedade de visões e com o compartilhamento de informações e conhe-

cimentos disponíveis.

A relevância do compartilhamento do conhecimento e das informações, do de-

bate e da diversidade de visões se constitui na base da inovação, sendo recurso

fundamental e imperativo à exploração e captação de elementos

que, quando articulados sob um racional específico, acabam por

construir as bases para que a inovação seja formulada.

O reconhecimento da inovação como fonte de diferenciação compe-

titiva e, conseqüentemente, desempenho superior impõe uma série

de desafios tecnológicos para as empresas, mas fundamentalmente

de compartilhamento.

A inovação precisa do conhecimento, da criatividade e de um bom

ambiente para que possa florescer, assim como do equilíbrio entre o

intangível e o tangível, entre a ideia e a sua aplicação prática.

Assim como uma relação harmoniosa entre os agentes econômicos,

políticos e sociais, a inovação é sistêmica, simbiótica, e, neste senti-

do as possibilidades de relacionamento e interação decorrentes das

novas tecnologias e ambientes digitais acabam por propiciar um nú-

mero de cada vez maior de oportunidades.

E-Book Armas para um Mundo Digital E-Consulting Corp. 2011 | Modelos de Negócios Vencedores Baseados na Web 38

Modelos de Negócios Vencedores Baseados na Web

INTRODUÇÃO: O QUE SÃO MODELOS DE NEGÓCIO?

Em bom português, um modelo de negócios deve ser capaz de descrever a ma-

neira como uma empresa buscará servir de forma mais eficiente aos seus

stakeholders.

Apesar de se tratar de um tema bastante popular, às vezes nos parece pouco

compreendido. Isso é ainda mais notório quando falamos sobre os Modelos de

Negócio baseados em Web. Sendo assim, o objetivo desse artigo é

elucidar alguns dos Modelos de Negócio que tem alcançado mais

sucesso nos últimos anos.

MODELOS DE NEGÓCIOS BASEADOS EM WEB

CORRETAGEM Busca facilitar as transações entre as partes e cobrar um percentual sobre a transação. E-Bay, Mercado Livre.

PROPAGANDA Fornecer conteúdo e serviços misturados a mensagens publicitárias Google, Globo.com

E-MALL Coleção de lojas de marcas reconhecidas. Submarino, Amazon

VENDAS DIRETAS Fabricantes utilizam a Web para Branding, Relacionamento e Vendas. Dell

COLABORAÇÃO Plataformas de colaboração que permitem incrementar a colaboração entre indivíduos e/ou

companhias.

Wikipédia, Wiggio


I. CORRETAGEM (E-Broker)

Trata-se da versão online de um intermediador de transações. O modelo de Cor-

retagem é aquele que busca facilitar transações entre compradores e vendedo-

res e, a partir daí, cobrar um percentual ou uma taxa fixa sobre essa transação.

Geralmente esses modelos utilizam plataformas chamadas e-Marketplaces para

dar maior eficiência, segurança e transparência à transação.

Existem vários submodelos nessa categoria e os mais representativos são:

Modelos de Leilão de produtos e serviços, como o E-Bay e Mercado Livre.

Intermediação financeira de transações de e-commerce como Paypal e

Pagseguro

Esses submodelos têm basicamente dois objetivos. De um lado, re-

duzir as incertezas associadas às transações à medida que aumen-

tam a transparência e reduzem a assimetria de informações entre as

partes.

De outro, reunir em um só lugar um número significativo de poten-

ciais compradores e vendedores de determinado produto ou serviço.


II. PROPAGANDA

O modelo de publicidade na web é uma extensão do modelo tradicional de mídia

de radiodifusão. A emissora, neste caso, é um site ou ambiente de Web que for-

nece conteúdo (geralmente, mas não necessariamente, de forma gratuita) e ser-

viços (como e-mail, mensagens instantâneas, blogs) misturados com mensagens

publicitárias, sob a forma de banners.

Os banners podem ser a fonte principal ou exclusiva de rendimento para a emis-

sora. O modelo de publicidade funciona melhor quando o volume de tráfego é

grande ou altamente especializado.

Também existem vários submodelos nessas categorias e os mais representativos

são:

Portais de Internet (Globo.com, UOL, Folha).

Assinaturas de Conteúdo (Financial Times)

Classificados Online (OLX, Craiglist).

Programa de Afiliados

Propaganda associada ao conteúdo – Content-Targeted Advertising (Goo-

gle e Yahoo!).

Com exceção do Content-Targeted Advertising, esses modelos ainda

precisam se provar e, embora já existam alguns sites que sejam to-

talmente suportados por anúncios, a falta de estatísticas confiáveis e

a desconfiança de anunciantes ainda são impeditivos comerciais sig-

nificativos para esses modelos.

III. COMÉRCIO ELETRÔNICO (E-Mall)

Um Shopping Eletrônico é uma coleção de lojas de marcas reconhe-

cidas (e eventualmente nem tão conhecidas).

É um dos modelos de negócios mais populares no qual distribuido-

res, atacadistas e, principalmente, varejistas (tradicionais ou pura-


mente pontocom) utilizam ambientes digitais para oferecer produtos e serviços a

clientes finais.

Ou seja, um shopping eletrônico atua como um intermediário entre os fabrican-

tes e o consumidor final.

Similarmente a um shopping center, E-Malls buscam lucrar sobre os benefícios

auferidos por fabricantes e consumidores finais de reunir em um só local grande

variedade de produtos e serviços.

Consumidores desfrutam de conveniência adicional e facilidade de comparar

diferentes ofertas além de reduzirem as incertezas associadas a transações onli-

ne, como segurança de dados, qualidade do produto e prazo de entrega.

Os fabricantes por sua vez, se beneficiam da expertise em vender ao consumidor

final que os operadores do e-mall têm.

Além disso, reduzem os custos e complexidades de vender produtos via Web.

É importante notar que nesse modelo, não se incluem as operações online de

fabricantes de produtos, como a DELL, por se tratar de um modelo distinto.

Atualmente, existem basicamente três tipos de modelos:

Loja Puramente Virtual (E-Tayler), como o Submarino e Ama-

zon, que mantém somente operações online.

Click and Mortar (Virtual + Offline), como o Americanas.com

ou CasasBahia.com.br

Bit Vendor como a Apple iTunes Music Store que somente

distribui produtos e serviços digitais via Web

Esses modelos têm se mostrado bastante competitivos e, no que refere ao B2B,

têm capturado volume expressivo de negócios.

IV. VENDAS DIRETAS DO FABRICANTE


Nesse modelo, os fabricantes utilizam os ambientes digitais com três objetivos

principais, Branding, Relacionamento e Vendas.

Inicialmente, o modelo é construído para promover os produtos e serviços da

empresa. Em seguida, existem funcionalidades que buscam otimizar o relacio-

namento entre a empresa e seus stakeholders, como webchats ou perfis em re-

des sociais. E, em último nível, as empresas adicionam outras funcionalidades

que permitirão aos seus clientes transacionarem produtos e serviços.

Os benefícios para as empresas são o potencial aumento da demanda, associado

a reduções de custos com distribuição, atendimento e marketing. Além disso,

trata-se uma operação 24x7x365.

Os consumidores por sua vez têm acesso a um portfólio de produtos mais diver-

sificado, têm maior comodidade e eventualmente até preços mais baixos.

Similarmente ao mundo Offline, é possível notar que fabricantes têm replicado

na Web as diferentes modalidades de transferência de posse e propriedade de

produtos e serviços, a saber:

Distribuição de Propriedade: Modelo no qual ocorre à transferência da

propriedade de um produto para o comprador. A venda de computadores

Dell é o melhor exemplo.

Leasing ou Licença: Em troca de uma taxa mensal, o compra-

dor recebe o direito de utilizar o produto desde que os “ter-

mos de uso” sejam respeitados. O melhor exemplo é a aqui-

sição de licenças de uso de software.

Utilities: É a principal tendência desse modelo e refere-se a

transações do tipo “pay per use”. O submodelo tem sido co-

mum em transações de do tipo SaaS.

V. COLABORAÇÃO


Plataformas de colaboração e aprendizado fornecem um conjunto de funcionali-

dades em um ambiente digital que permitem incrementar a colaboração entre

indivíduos.

As plataformas podem se especializar em funções específicas (design colaborati-

vo ou compartilhamento de documentos) ou ainda em prover suporte a um gru-

po de indivíduos.

As oportunidades de negócio se assentam na possibilidade de gerir tais plata-

formas (modelos de subscrição, doação ou taxas mensais) ou em vender ferra-

mentas específicas que deem suporte à plataforma ou facilitem a transação en-

tre os participantes. Os melhores exemplos são o Yahoo! Respostas e a Wikipé-

dia.

Ou seja?

Uma releitura atenta desse artigo indicará que todas as empresas citadas como

exemplo não têm quase nada em comum? Ou seja, quais as similaridades entre

Globo, Google, Amazon, E-Bay ou Apple?

Em alguns casos, os modelos de negócio descritos são essencialmen-

te releituras eletrônicas de formas tradicionais de se fazer negócio,

tais como o Mercado Livre. Em outros, já são estruturas inovadoras e

complexas que tem redefinido cadeias de valor inteira, vide Google e

Dell.

Mas então, qual o ponto em comum? O que posso aprender com tudo isso?

As empresas listadas têm apenas uma similaridade. Todas foram capazes de

apoiar-se sobre a Internet e sobre as novas tecnologias de TI e Comunicação com

a finalidade de estruturarem um modelo único e com significativas

vantagens competitivas, tais como:


Mercado Livre e E-Bay: Alavancar e popularizar a milenar prática de lei-

lões e apoiar a operação em uma complexa rede, com milhões de nós e

com capilaridade global.

Google: Inverter o fluxo transacional sobre o qual os anúncios publicitá-

rios se assentavam, promovendo maior transparência e controle para seu

verdadeiro cliente – o anunciante.

Amazon: Possibilitar uma experiência de compra online única, utilizando

o poder da inteligência coletiva (via, comentários e qualificações) para

reduzir drasticamente as incertezas associados às transações

DELL: Estruturar uma cadeia de suprimentos verdadeiramente global,

montar uma operação baseada em escala e alta customização de produ-

tos, além de subverter o esquema tradicional de distribuição de produtos,

e ainda oferecer os produtos a preços populares.

WIKIPEDIA: Popularizar o poder coletivo da colaboração que compartilha

conhecimento em quase 300 línguas por meio de 15 milhões de artigos.

Atualmente, é o 4º site mais visitado em todo o mundo, com mais de 310

milhões de visitas únicas diárias.

INCITANDO A REFLEXÃO

O objetivo desse artigo é auxiliar nosso leitor na reflexão de como a Web, associ-

ada às tecnologias de TI e Comunicação atual, poderia contribuir para a criação

de um modelo de negócios único, vencedor e inimitável para uma

empresa tradicional ou empreendimento virtual. Seguem abaixo

pequenas contribuições:

Como alavancar as possibilidades de transacionar 24x7x365 e

em qual lugar do mundo?

Como integrar os ambientes digitais aos canais de atendimen-

to, relacionamento e vendas Offline?

Como promover conversações com clientes e outros stakehol-

ders com fins a melhoria operacional?

Como capturar a inteligência coletiva e as informações que

milhões de consumidores e prospects compartilham na Web?

Como ganhar escala e reduzir os custos da operação?

Como promover a integração com os demais membros de mi-

nha cadeia de valor e construir uma organização verdadeira-

mente em rede?

Como mitigar os eventuais danos que o efeito viral poderia

causar à minha reputação? Como alavancar os eventuais bene-

fícios?

Responder a perguntas como essa é um exercício de reflexão estra-

tégica que não deve ser feito de forma limitada ou isolada. Dessa


forma, convidamos você, caro leitor, a debater esse e outros temas em nosso

blog corporativo.

Contribua com suas reflexões, dúvidas e opiniões.

E-Book Armas para um Mundo Digital E-Consulting Corp. 2011 | Web como Rede É Complicado. Transforme-a em Ferramenta 46

Web como Rede É Complicado. Transforme-a em Ferramenta

Em artigos recentes, como o “Empresas Anti Sociais” (http://www.e-consultingcorp.com.br/midia/ultimos-artigos/empresas-anti-sociais), ilustramos o quan-

to a utilização da Web de forma corporativa ainda é um dilema para a maioria das empresas.

Desconhecimento de como utilizá-la de forma estratégica para entrega do posicionamento e atributos de valor, desgovernanças tática - com cada área im-

plementado suas próprias iniciativas e ambientes, sem integração ou consistência mínima - e desespero ao cogitar assumir os riscos associados à atuação na

Web e repetir os erros crassos que gigantes corporativos ainda cometem diariamente, são algumas das facetas do fenômeno que nos referimos.

Apenas para ilustrar, a atuação da Nestlé no Facebook é um clássico recente de desastre na atuação em redes sociais, ao solicitar que seus usuários não utili-

zassem avatares com o logo da empresa alterado, sob pena de terem seus comentários apagados.

Não é de se espantar a enxurrada de respostas indignadas que veio em seguida, acerca de temas como liberdade de expressão, conteúdo aberto na Web,

dentre outros. As réplicas dos moderadores foram desastrosas. Entenda o thread abaixo como um pequeno exemplo de como não se relacionar online.


Nestlé Errando a Mão nas Mídias Sociais

Para o consumidor/usuário, fica a ruptura de seu conceito e percepção de marca.

Como a moça do leite condensado pode ser tão grosseira? E o que a Nestlé ga-

nha com isso? Detalhe: acima, temos a interação de apenas um dos ex-clientes

da companhia, como o Sr. Paul Griffin acima (leia mais na matéria Nestle's Face-

book Page: How a Company Can Really Screw Up Social Media

http://blogs.bnet.com/businesstips/?p=6786).

A Web, como rede, para o bem ou para mal, tem suas oportunidades e ameaças,

assim como qualquer relacionamento de natureza humana (fato é que ninguém,

nem mesmo as grandes empresas com suas complexas políticas de governança,

estão a salvo de deslizes). A Web é rede, mas não só rede. A Web também é fer-

ramenta e essa compreensão é essencial para que um pouco do mito da utiliza-

ção corporativa da Web seja derrubado.

Ganho de escala alcance de novos mercados, consolidações de grande porte e

ampliação exponencial da cadeia de relacionamentos só poderiam dar nisso

mesmo: mais complexidade.

A Web entendida como ferramenta é o conceito chave para a resolução e simpli-

ficação das complexidades que toda e qualquer empresa enfrenta atualmente,

desde a Gestão até os aspectos de Infraestrutura, passando pela

função BRV (Branding, Relacionamento e Vendas).

No campo da Gestão, as ferramentas e funcionalidades que a Web

disponibiliza encontram larga aplicação. A possibilidade de gerenciar

recursos remotamente e de forma integrada, em uma dinâmica de

processos e sistemas, permitem uma revolução na divisão do traba-

lho (assim como Ford fez com a linha de montagem no início do sé-

culo passado), uma ampliação do grau de controle e monitoramento

de variáveis em níveis de profundidade antes inimagináveis e uma

capacidade de mensuração e consolidação de resultados e perfor-

mance que efetivamente permitem a execução do PDCA como defi-

nido em sua essência.

http://blogs.bnet.com/businesstips/?p=6786


Da Gestão do Conhecimento à Gestão de Projetos, inúmeras funcionalidades da

Web cumprem este papel de gestão integrada e holística.

Um bom exemplo são os sites de Gestão de Projetos que integram todas as fer-

ramentas e funcionalidades para a gestão integral de um projeto no modelo PMI,

porém em um ambiente intuitivo e de fácil utilização (que não exige dezenas de

horas de treinamento ou certificações reconhecidas).

Em termos de Infraestrutura, a evolução do Cloud Computing é ainda muito re-

cente para mostrar o potencial de resultados e impacto sistêmico que é capaz de

gerar.

O sonho de 10 entre 10 CIOs responsáveis por data centers proprietários ou

complexos sistemas legados é o de se livrar da dor de cabeça de gerenciá-los.

Sem falar dos investimentos em aumento de custos necessários para qualquer

manutenção de maior porte ou ampliação da estrutura.

Transformar as estruturas de TICs cada vez mais Web-based será prerrogativa

competitiva básica – uma vez que convergência, mobilidade, interoperabilidade

e segurança vêm tornando este tipo de abordagem mais e mais eficiente – e a

atuação em nuvem atende diretamente a esta necessidade.

Em última instância, resguardada a qualidade da performance e segurança da

informação, pouco importa se a base de dados da empresa está hospedada no

Ceará, na Califórnia ou na Eslovênia.

Uma vez atendido o contexto interno da empresa em seus aspectos

de Gestão e Infraestrutura, utilizar-se da Web (como ferramenta!)

para potencializar a função de Branding-Relacionamento-Vendas e a

Experiência decorrente junto aos stakeholders da empresa, princi-

palmente clientes, consumidores, funcionários e acionistas.

A essência da construção de uma experiência efetiva integra pontes

e conexões entre percepção, interação e transação, partindo da pri-

meira e objetivando a última.

Afinal, de nada adianta a empresa fazer uma promessa ao mercado

(através de seu posicionamento e atributos de valor defendidos) se

isso não resplandece na prática e no cotidiano do relacionamento

(walk the talk – onde a Nestlé falhou no exemplo acima) e, finalmen-

te, se traduz na confiança e prestígio atribuído pelos stakeholders: o

cliente, que decide adquirir os produtos e serviços da empresa, o

acionista, que mantém ou amplia suas cotas de investimento e o

funcionário, que se engaja e reafirma seu compromisso, apenas para

nos restringirmos aos exemplos citados.

E a Web como ferramenta BRV é a forma mais clara e efetiva de de-

senvolver tal experiência, através do direcionamento do usuário para

ambientes específicos e exclusivos. Conforme o usuário utiliza cada

ambiente e suas funcionalidades, ele terá acesso a novos ambientes

direcionados, específicos e exclusivos (com conteúdos e oportunida-


des únicas), seja porque o link está disponível no final de um podcast, seja por-

que os usuários heavy-users são convidados.

Ou seja, não há novo ambiente, funcionalidade ou tecnologia por si só.

Há a apenas a utilização dos elementos já existentes de forma estratégica, inteli-

gente e integrada aos modelos de gestão de stakeholders e aos objetivos estra-

tégicos da empresa. Apesar de todo potencial que a Web possui,

recomenda-se cautela na sua utilização e exploração. Compreender

seu papel como ferramenta, apesar de menos “nobre”, já é um bom

começo.

E-Book Armas para um Mundo Digital E-Consulting Corp. 2011 | Reconstruindo o Relacionamento com Clientes com a Web 50

Reconstruindo o Relacionamento com Clientes com a Web

A tecnologia da informação, as mídias interativas e a Internet como ambien-

te/canal de relacionamentos e colaboração definitivamente transformaram a

maneira tradicional de se fazer negócios, de vender, atender e fidelizar clientes.

O relacionamento com consumidores, em especial, tem passado por profundas

mudanças. Hoje, os consumidores possuem a capacidade e o hábito de acessar e

comparar informações e demandar relações cada vez mais personalizadas e ime-

diatas com marcas e empresas, uma vez que, além de consumidores, possuem

um papel de geradores de mídia, portanto construtores ou destruidores da repu-

tação das empresas (produtos, serviços, marcas, etc).

Aos poucos, este relacionamento, que era basicamente embasado na habilidade

presencial de vendedores e interlocutores em gerar empatia, com algumas pou-

cas restrições que dirigiam sua conduta, passa a ser moldado pelo arsenal de

comunicação e relacionamento cada vez mais recheado com técnicas e tecnolo-

gias capazes de alimentar sua interação com conteúdos e informações precisas e

personalizadas, em diversos formatos.

E, nesse contexto, a multiplicidade de canais e a experiência proporcionada são

os pontos relevantes.

Apesar da tentação de se desenvolver novos ambientes de forma pontual ou de

inserir uma mega estrutura digital da noite para o dia - modelo top down - a

forma mais efetiva de se inserir a Web nos negócios com os clientes

é de forma orgânica, combinada com planejamento e inteligência.

Para tanto, a empresa deve partir das necessidades e possibilidades

atuais derivadas dos principais modelos, processos e atividades tran-

sacionais, de relacionamento e de comunicação com seus diferentes

perfis de clientes, e verificar como as tendências, ferramentas e fun-

cionalidades associadas à Web podem aprimorá-las, potencializá-las,

maximizá-las ou mesmo redefini-las.

Essa é a melhor forma de se destinar corretamente os recursos e

investimentos para o mundo digital.

Deve-se olhar simultaneamente em volta e para dentro da empresa.

Exemplo: a Mobilidade é um passo natural para toda e qualquer em-

presa que já atua na Web. Porém, conforme a audiência migra cada

vez mais para as mini-telas e os formatos de Web se renovam, as

tradicionais estratégias de Push-Pull perdem a efetividade e são

substituídas pelo Follow.

Só que nesse caso, são as empresas que devem acompanhar clientes

e consumidores de forma proativa e intuitiva para onde quer que

estejam.


As empresas que desejam fazer parte do novo mundo do relacionamento, cola-

boração, conteúdo, branding e transação 2.0 deverão ter claras as características

dos desafios que irão enfrentar. A dinâmica da atuação digital é distinta e uma

vez inserida no modelo de negócio, altera significativamente os processos corpo-

rativos – mesmos os mais maduros e estabelecidos, além de impactar em variá-

veis fundamentais, como posicionamento de marcas, modelos de competição e

interatividade com seus públicos.

Dessa forma, não basta provisionar um investimento significativo para Web se a

estratégia de atuação (e mais ainda, de inserção da Web no âmbito corporativo)

não estiver bem definida e consensada com os principais públicos

internos que, na grande maioria dos casos, terão que “mostrar a

cara”, respondendo aos questionamentos e dando satisfação (em

tempo real!) para seus clientes.

Preparada ou não, cedo ou tarde, será imperativo às empresas des-

tinarem recursos relevantes para a Web – do desenvolvimento à

comunicação. A curva de investimento cresce a cada ano e quanto

mais tarde uma empresa compreender seu futuro inexorável, menos

chances terá para competir com sucesso nos novos mercados.


Os artigos deste e-book fazem parte da série de artigos disponibilizados nos newsletters do Grupo ECC. Os textos são produzidos pelos analistas do Tech Lab (Strategy Research Center) do Grupo ECC e pelos

sócios e consultores da E-Consulting Corp. (www.e-consultingcorp.com.br)

Os artigos deste e-book, assim como todo seu conteúdo, estão sob licença Creative Commons.

http://www.e-consultingcorp.com.br/

http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/br/

http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/br/

E-Book Armas para um Mundo Digital E-Consulting Corp. 2012

Business

Transcript of E-Book Armas para um Mundo Digital E-Consulting Corp. 2012