E-Book - Gestão de Pessoas

GESTÃO DE PESSOASAutora: Profª. Ms. Dália Derner

SUMÁRIO

AULA 1 - EVOLUÇÃO DA GESTÃO DE PESSOAS E A VISÃO ATUAL ........................................ 9Texto 1 - Introdução: A Evolução da Gestão de Pessoas....................................... 9

De Departamento Pessoal à Gestão de Pessoas: transformação das funções de Gestão de Pessoas ....................................................................................... 9

O Cenário Atual: o porquê da mudança .............................................................. 12Gestão de Pessoas: o papel atual ........................................................................ 15O Papel Fundamental na Mudança ...................................................................... 17Os Processos Básicos de Gestão de Pessoas ....................................................... 18Texto 2 - Gestão Estratégica de Pessoas: Uma nova Visão ................................. 19

Gestão Estratégica de Pessoas: alguns precedentes ...................................... 19Gestão Estratégica de Pessoas ou Gestão de Pessoas? ...................................... 21O Porquê da Gestão Estratégica de Pessoas ....................................................... 23Gestão Estratégica de Pessoas ............................................................................ 24Bibliografia ........................................................................................................... 27

AULA 2 - MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS E SEUS PROCESSOS ....................................... 29Texto 1 - Um Novo Modelo Para a Gestão de Pessoas ....................................... 29

O Porquê de Um Novo Modelo de Gestão de Pessoas ................................... 29O Porquê de Um Novo Modelo de Gestão de Pessoas ....................................... 31O Novo Modelo de Gestão de Pessoas ................................................................ 34

Processos de gestão de pessoas:.................................................................... 35Bases Para Um Novo Modelo de Gestão de Pessoas .......................................... 37Texto 2 - Planejamento de Pessoas e o Processo de Movimentação ................. 39

Bases para um Novo Modelo de Gestão de Pessoas ..................................... 39Mercado de Trabalho ........................................................................................... 40Planejamento do Quadro de Pessoas .................................................................. 41Transferência ........................................................................................................ 43Bibliografia ........................................................................................................... 45

AULA 3 - PROCESSO DE MOVIMENTAÇÃO: CAPTAÇÃO E ESCOLHA E DESENVOLVIMENTO HUMANO E ORGANIZACIONAL .......................................................................................... 47

Texto 1 - Captação: Recrutamento e Seleção ...................................................... 47Captação de Pessoas: novo nome para recrutamento e seleção? ................. 47

Meios de captação de pessoas ............................................................................ 50Acesso das Pessoas ao Mercado .......................................................................... 50

Escolha (seleção): principais modelos ............................................................ 51

Técnicas utilizadas na ação de escolha (seleção) ........................................... 51Provas de Conhecimentos ............................................................................... 52Testes Psicológicos .......................................................................................... 52Técnicas de Simulação .................................................................................... 53

Entrevista com Foco em Competências ............................................................... 53Entrevista pela Internet .................................................................................. 56Internalização .................................................................................................. 56

Texto 2 - Desenvolvimento Humano x Desenvolvimento Organizacional Competência e Aprendizagem Organizacional .................................................... 57

Competência: um conceito em evolução ........................................................ 571ª fase – Competências como base para seleção e desenvolvimento de pessoas ...582ª fase – Competência diferenciadora por nível de complexidade ................ 583ª fase – Competência como conceito integrador da gestão de pessoas e desta com os objetivos estratégicos da organização ..................................... 594ª fase – Apropriação pelas pessoas dos conceitos de competência ............. 59

Competências Organizacionais ............................................................................ 61Das Competências Organizacionais às Individuais .............................................. 63Competências e Aprendizagem ........................................................................... 64Aprendizagem e Gestão do Conhecimento ......................................................... 65

1. Aquisição e desenvolvimento de conhecimentos ...................................... 662. Disseminação ............................................................................................. 673. Construção de memória .............................................................................. 67

Bibliografia ........................................................................................................... 68

AULA 4 - PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO ..................................................................... 69Texto 1 - Processo de Desenvolvimento de Pessoas: Administração de Carreira ......69

Construção de um Sistema de Gestão do Desenvolvimento .......................... 69Desenvolvimento de Pessoas: Carreira ............................................................... 71Elementos do Sistema de Administração de Carreira ......................................... 72Aplicação do Sistema de Administração de Carreira ........................................... 75Papel da Pessoa: Planejamento da Carreira ........................................................ 76Construção do Projeto Profissional ...................................................................... 78Texto 2 - Ações de Desenvolvimento: Treinamento e Desenvolvimento ........... 80

Estruturação das Ações de Desenvolvimento ................................................. 80Ações de Desenvolvimento Formais: Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas .....81

Processos de Treinamento .............................................................................. 83Bibliografia ........................................................................................................... 88

AULA 5 - PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO ..................................................................... 89Texto 1 - Ações de Desenvolvimento: Universidade Corporativa ....................... 89

As Novas Necessidades de Treinamento ........................................................ 89O Processo de Educação Corporativa ................................................................... 90Evolução da Universidade Corporativa (UC) ........................................................ 92Universidade Corporativa: Conceito e Pressupostos ............................................ 93Texto 2 - Ações de Desenvolvimento: e-learning ............................................... 97

A Evolução da Educação a Distância (EAD) ..................................................... 97EAD e a Tecnologia Interativa Para Treinamento ........................................... 98

EAD nas Empresas .............................................................................................. 101E-Learning .......................................................................................................... 102Estruturando um Curso a Distância .................................................................... 104

Transmissão do Conteúdo ............................................................................ 104Desenvolvimento do Conteúdo ................................................................... 105Avaliação do Aprendizado ........................................................................... 105

Bibliografia ......................................................................................................... 106

AULA 6 - PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO ................................................................... 107Texto 1 - Ações de desenvolvimento: Coaching e Mentoring ........................... 107

Tempos de Mudança: a organização que aprende ....................................... 107Por Que Coaching? ............................................................................................. 110O Que É Coaching? ............................................................................................. 111Identificação e Preparação de Coach ................................................................. 111O Papel do Coach ............................................................................................... 113As Dificuldades para a Implementação do Coaching ........................................ 114Mentoring .......................................................................................................... 114Texto 2 - Sistemas de Avaliação de Desempenho ............................................ 117

O Conceito de Desempenho ......................................................................... 117Por Que Avaliar Desempenho? .......................................................................... 117Que Desempenho Avaliar? ................................................................................ 119Quem Deve Avaliar o Desempenho? ................................................................. 120Como Avaliar o Desempenho? ........................................................................... 121Um Modelo do Processo de Gestão do Desempenho para Resultados ............ 122

1. Negociação do Desempenho .................................................................... 1222. Análise da Capacitação Profissional ........................................................ 1233. Acompanhamento do Desempenho ......................................................... 1234. Avaliação dos Resultados ......................................................................... 1235. Comportamento ....................................................................................... 123

Referências Bibliográficas .................................................................................. 124

AULA 7 - PROCESSO DE VALORIZAÇÃO DE PESSOAS: CARGOS E REMUNERAÇÃO ............. 125Texto 1 - Processo de valorização de pessoas: Cargos ..................................... 125

O Processo de Valorização de Pessoas ......................................................... 125Cargo e Complexidade: Critérios para diferenciar as pessoas ........................... 126Cargo e Complexidade: Critérios para diferenciar as pessoas ........................... 128Enriquecimento de Cargo ................................................................................... 129Descrição e Análise de Cargos ........................................................................... 130

1. Desenvolver informações preliminares sobre o cargo ............................. 1322. Conduzir as entrevistas ............................................................................ 1323. Consolidar a informação sobre o cargo .................................................... 1324. Verificar a descrição do cargo ................................................................... 132

Colheita de dados sobre cargos ......................................................................... 133Entrevista ..................................................................................................... 133Método do questionário .............................................................................. 134Método da observação ................................................................................. 134

Texto 2 - Processo de valorização de pessoas: remuneração ........................... 135Alguns aspectos sobre remuneração ............................................................ 135

Parâmetros para a determinação da Remuneração .......................................... 137Formas para estabelecer a Remuneração Fixa .................................................. 140Remuneração Variável ....................................................................................... 141Remuneração por Competência ......................................................................... 142Bibliografia ......................................................................................................... 144

AULA 8 - VALORIZAÇÃO DE PESSOAS: BENEFÍCIOS E QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO 145Texto 1 - Valorização de pessoas: benefícios .................................................... 145

Conceito de Benefícios Sociais ...................................................................... 145Tipos de Benefícios Sociais ................................................................................ 147

1. Quanto a sua exigibilidade legal .............................................................. 1472. Quanto À Sua natureza ............................................................................ 1483. Quanto aos seus objetivos ........................................................................ 149

Objetivos dos Planos de Benefícios ................................................................... 1501. Escolhas que levem em conta a pessoa, incluindo suas necessidades e preferências ............................................................................................... 1502. Competitividade, incluindo custo/benefício ........................................... 1513. Atendimento a legislação? ...................................................................... 151

Requisitos para um pacote de benefícios ......................................................... 151Planos de Benefícios Flexíveis ........................................................................... 152

Texto 2 - Qualidade de Vida no Trabalho .......................................................... 153Qualidade de Vida no Trabalho: Conceituação e Pressupostos .................... 153

Os Modelos de Qualidade de Vida no Trabalho ................................................. 155Modelo de QVT de Nadler e Lawler .............................................................. 156O Modelo de QVT de Walton ......................................................................... 156

Indicadores da Qualidade de Vida no Trabalho ................................................. 158Programas de Qualidade de Vida no Trabalho .................................................. 159Bibliografia ......................................................................................................... 161

Prof.ª Ms. Dália Derner

TEXTO 1 - INTRODUÇÃO: A EVOLUÇÃO DA GESTÃO DE PESSOAS

DE DEPARTAMENTO PESSOAL À GESTÃO DE PESSOAS: TRANSFORMAÇÃO DAS FUNÇÕES DE GESTÃO DE PESSOAS

É comum afirmar que “pessoas desempenham papel central para a obtenção da vantagem competitiva da empresa”. Entretanto, nem sempre foi assim. Apesar de pessoas sempre terem sido importantes para organizações, foi somente por volta de 1990 que o fator humano começou a ser valorizado.

AULA 1Evolução da Gestão de Pessoas e a Visão Atual

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Vantagem Competitiva: Habilidade de produzir produto ou serviço tido como valioso, de modo que ninguém consiga imitá-lo, diferenciando, deste modo, a organização perante suas concorrentes.Uma empresa ganha vantagem competitiva executando atividades estrategicamente importantes, com menor custo, ou melhor do que a concorrência.

A gestão de pessoas – em seu papel, políticas e práticas – tem sofrido transformações no decorrer das últimas décadas. Antes centralizadora, exercia controle sobre as pessoas; hoje, vem ganhando mais espaço nas organizações, assumindo participação estratégica, com foco no negócio, na qual é parte integrante da contínua preparação da empresa e pessoas para o futuro.

A gestão empresarial evolui, ao longo do século, em três Eras empresariais marcantes: era da industrialização clássica, neoclássica e era da informação. Ao longo destas eras a área de gestão de pessoas sofreu diversas mutações quanto às suas concepções, visão e prioridades:

Era da Industrialização clássica....................... > Relações Industriais;

Era Neoclássica............................................... > Recursos Humanos;

Era da Informação........................................... > Gestão de Pessoas.

Cada uma destas nomenclaturas caracteriza o foco de preocupações e práticas diferenciadas que foram adotadas nas organizações no que tange às pessoas.

Na industrialização clássica (1900 a 1950) predominava o Departamento de Pessoal, posteriormente substituído pelo de Relações Industriais. O foco era o de fazer cumprir as exigências legais com relação ao trabalho. As principais rotinas consistiam no controle de pessoas: admissão, registros, apontamentos de horas trabalhadas, férias e pagamentos. Com a transição para Relações Industriais foram acrescidas algumas rotinas, voltadas ao relacionamento com Sindicatos e enfrentamento de reinvindicações.

destes. O conceito vigente era que “pessoas são apenas mão de obra”, ou seja, meras fornecedoras de esforço físico e trabalho.

Na era da industrialização neoclássica (1950 a 1990) surgiram os Recursos Humanos. Na qualidade de departamentos desenvolviam funções tanto operacionais como táticas. As principais práticas desenvolvidas eram, além de rotinas burocráticas, a centralização das atividades de recrutamento e seleção, treinamento, administração salarial e relações trabalhistas. As pessoas, na organização, eram concebidas como recursos, ou seja, meio através do qual a empresa poderia realizar seus objetivos e resultados.

Com a era da informação, a partir de 1990, tem início a Gestão de Pessoas. Rotinas operacionais, na maioria das empresas, têm sido terceirizadas; as táticas, delegadas aos gerentes de linha por toda a organização, surgindo assim o ditado: “todo gestor, independente de sua área de atuação, é também gestor de pessoas”.

AULA 1 - EVOLUÇÃO DA GESTÃO DE PESSOAS E A VISÃO ATUAL

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Deste modo, Gestão de Pessoas tem assumido papel de consultoria interna; desenvolve atividades estratégicas de planejamento de pessoas, visando o destino da organização. Hoje, pessoas na organização são consideradas parceiras, seres atuantes e pensantes que cumprem metas, agrega valor e alcançam resultados.

Figura 1 - As Três Etapas da Gestão de Pessoas.

Fonte: Chiavenato (2008: 44)

Cadeia de Valor: é uma representação gráfica das atividades de uma empresa, organizada de maneira a mostrar a sequência de suas ativi-dades. Fornece uma estrutura para identificação e avaliação dos recur-sos e capacidades de uma empresa, ao enfatizar a interligação entre as diferentes atividades, bem como comparações entre empresas. A comparação entre cadeias de valor dos concorrentes expõe as dife-renças que determinam a vantagem competitiva. As atividades que compõem a cadeia de valor podem ser divididas, de maneira geral, em atividades primárias, que se relacionam com a pro-dução, comercialização, entrega e assistência ao produto, e de apoio, que proporcionam os insumos comprados, tecnologia, recursos huma-nos ou funções de infraestrutura geral que apoiam outras atividades.Fonte: (PORTER, 1989:36)

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O CENÁRIO ATUAL: O PORQUÊ DA MUDANÇAVários são os desafios que têm estimulado administradores, notadamente na última década, para a revisão e realinhamento das práticas de gestão de pessoas adotadas pelas organizações, impelindo-as à mudança.

Dimensão globalizada:

» Necessidade de criação de modelos e processos para alcançar agilidade, eficiência e competitividade global.

» Tecnologias criadas em nível local e compartilhadas mundialmente.

» Paradoxo de economias de escalas globais e receptividade local.

Cadeia de Valor

» Organizações mais sensíveis às necessidades do cliente.

» Atividades de Gestão de Pessoas redefinidas com base nos critérios do cliente.

» Necessidade de maior agilidade nas decisões.

» Treinamentos com perspectiva de cadeia de valor, que reúnem funcionários e clientes em equipes.

Lucratividade

» Mais vendas e menos desperdício.

» Crescimento lucrativo (mediante influência de consumidores, fomento de novas competências essenciais, fusões etc.).

» Criação de estrutura organizacional com autonomia para o crescimento e disciplina para controlar custos.

Foco em Competências

» Integração entre capacidade organizacional e competência individual.

» Necessidade de desenvolver capacidade de mudança, flexibilidade e agilidade, visando constante inovação.

» Aprender a aprender.

Competência: O conceito de competência apresenta diversidade de entendimentos, abordagens e perspectivas. Alguns autores abordam o conceito de competência como conjunto de qualificações (CHA – co-nhecimentos, habilidades e atitudes) que a pessoa possui para realizar um trabalho, com um nível superior de desempenho. Já outros autores divergem de tal concepção e apontam que só é possível se falar de competência quando há competência em ação, ou seja, saber ser e mobilizar conhecimentos em diferentes contextos.


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Mais recentemente, Dutra (2002) incorporou a essa discussão - sobre competência - o conceito de entrega, ou seja, a competência pode ser entendida como a capacidade de entrega da pessoa e, também, como o conjunto de qualificações que a pessoa possui para entregar.De modo geral, pode-se definir competência como o processo de de-senvolvimento, integração e transferência de conhecimentos, habilida-des e atitudes, tendo em vista o aprimoramento individual, agregando valor (econômico) à organização, ao mesmo tempo em que agrega valor (social) ao indivíduo.DUTRA, 2002:22)

Desenvolvimento organizacional (DO): “Resposta à mudança, uma complexa estratégia educacional que tem por finalidade mudar crenças, atitudes, valores e a estrutura da empresa, de modo que elas possam melhor adaptar-se aos novos mercados, tecnologias e desafios e ao próprio ritmo vertiginoso da mudança” (BENNIS, 1972). Trata-se um processo de revisão da estratégia organizacional: planejamento, ação e avaliação das estratégias, que visa - através de conjunto de intervenções, aprendizado e adaptação às mudanças do cenário – a mudança de estrutura, cultura organizacional e/ou sistemas sociais. O objetivo final do Desenvolvimento Organizacional é o aprimoramento da eficácia organizacional e o bem estar do trabalhador.

Mudanças de Parâmetro

» Compartilhamento coletivo do processo de pensar e aprender.

» Redefinição do papel do líder: “treinador”.

» Pessoas são sujeitos ativos, capazes de dotar a organização de inteligência e talento necessário à sua renovação.

Tecnologia

» Gerar informações em função de resultados.

» Investimento constante.

Atração, retenção e mensuração da competência e capital intelectual

» Competitividade: necessidade dos melhores talentos.

» Difusão de ideias e informações por toda a empresa.

» Criar políticas e práticas que estimulem o aprendizado.

Transformação

» Alterar a imagem da empresa frente aos seus clientes – internos e externos.

» Envolvimento do pessoal com os valores e processos da empresa. Maior comprometimento.

No Brasil, nas últimas décadas, experimentamos diferentes práticas de gestão. Gramigna (2002) aponta três, neste processo de evolução, como mais significativas:

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1) Desenvolvimento Organizacional no início da década de 80, que promoveu um salto qualitativo no modo de gerenciar pessoas;

2) Qualidade Total, também na década de 80, que contribuiu para a ampliação da capacidade produtiva de gerentes e colaboradores, mediante sua responsabilidade pela melhoria nos processos com a introdução da gestão participativa;

Qualidade Total: É um modo de gestão que tem como objetivo o constante aprimoramento para a satisfação máxima de todos os pú-blicos - internos e externos - envolvidos com a organização. Centrado na qualidade e excelência tem por base a participação e comprome-timento de todos os trabalhadores nos processos da organização e na satisfação do cliente.Gestão participativa: A ideia básica do modelo de gestão participati-va é buscar, através do trabalho em equipes e o processo de decisão consensual, o comprometimento individual com os resultados e/ou com a missão da empresa. Foi introduzido em decorrência do modelo de gestão adotado por empresas japonesas, principalmente com a implantação de programas de Qualidade Total e Círculos de Controle de Qualidade (CCQs).Reengenharia: “Repensar fundamental e a reestruturação radical dos processos empresariais que visam alcançar melhorias drásticas em indicadores críticos e contemporâneos de desempenho, tais como, custos, qualidade, atendimento e velocidade.” (HAMMER E CHAMPY, 1994).É um método de mudança que analisa e altera os processos de funcio-namento básicos da organização visando a aumentar suas vantagens competitivas. Estratégia adotada para repensar e redesenhar a estrutu-ra de uma empresa, envolvendo escala de valores, funcionários e es-trutura administrativa. Na década de 90, se defendia que as organiza-ções deveriam realizar mudanças radicais em seus processos rompendo as barreiras entre departamentos, o que resultou em enxugamento de pessoal nas empresas.

3) Reengenharia, na década de 90, que devido à forma radical com que foi implantada resultou em perdas de talentos e elementos culturais, o que fez com que se constatasse a inutilidade de enxugamento de quadros, como forma de redução de custos e aumento da produtividade o que, por sua vez, reforçou a ideia de retenção de talentos.

A consciência tardia da importância das pessoas nas empresas se deu na transição entre o modelo de Recursos Humanos para o de Gestão de Pessoas, que - mais do que simples mudança de nomenclatura - expressa nova redefinição de papéis e complexidades.

Nessa transição, a grosso modo, pode-se dizer que passamos por uma fase inicial na qual a preocupação era a Reestruturação de Quadros de Pessoal. Em seguida, atravessamos um período no qual a Reestruturação tinha por foco redução de custos e, hoje, a reestruturação tem por foco as competências e o processo de aprendizagem contínuo.


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GESTÃO DE PESSOAS: O PAPEL ATUALSe antes pessoas tinham o sentimento de terem “um direito adquirido” em sua relação com a organização, ou seja, em troca de desenvolvimento burocrático de atividades, a empresa lhes devia o tempo de dedicação ao trabalho, hoje temos uma relação de conquista e “saída da zona de conforto”, que pode ser observada na busca por superação individual, no reconhecimento pelos resultados alcançados e no alinhamento dos objetivos pessoais com os organizacionais. Indivíduos, que antes tinham emprego formal, hoje trabalham para empresas em projetos específicos e em regime de parceria.

De mesmo modo, se antes o foco concentrava-se na administração – através das rotinas de registro de funcionários, acompanhamento de faltas, atrasos e pagamentos – atualmente temos o foco no negócio: planejamento estratégico, alinhamento entre lideranças e colaboradores, aprendizagem e gestão do conhecimento e qualidade de vida.

Gestão do conhecimento está imbricada no processo coletivo de elabo-ração de competências necessárias à organização. A aprendizagem nas organizações se dá, de modo sistemático e coletivo, na conjugação de três processos: aquisição e desenvolvimento de novos conhecimentos, sua disseminação na organização como um todo e construção de me-mórias, com base na história organizacional, que podem ser recupera-das e auxiliar na tomada de decisões.Fonte: Fleury e Fleury, 2004.Processo: Conjunto de ações relacionadas entre si que produz resulta-dos, com a finalidade comum de propiciar uma vantagem competitiva à empresa. (MORRIS e BRANDON). É uma ordenação específica das ati-vidades de trabalho, no tempo e no espaço, com um começo, um fim, inputs e outputs claramente identificados: uma estrutura para a ação.

Figura 2 - Definição de papéis de Gestão de Pessoas

Fonte: Chiavenato (2008:44)

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Para Urlich (1998), a Gestão de Pessoas deve ser definida não simplesmente pelas atividades que executa, mas pelos resultados que agrega à organização, clientes, empregados e sociedade. Para o autor, Gestão de Pessoas atualmente tem desempenhado tanto papéis operacionais como estratégicos, que podem ser agrupados em 04 focos:

1) foco no futuro estratégico (longo prazo);

2) foco em atividades cotidianas (curto prazo);

3) foco nas pessoas;

4) foco nos processos.

Por sua vez, os focos determinam os principais papéis que se apresentam:

» Administração de estratégias de gestão de pessoas que tem por principal atribuição contribuir com a estratégia organizacional.

» Administração da infraestrutura que visa oferecer uma base de serviços e auxiliar organização no seu desenvolvimento.

» Administração da contribuição de funcionários que busca incentivar o envolvimento e comprometimento de funcionários, transformando-os em parceiros empreendedores.

» Administração da transformação e mudança com o intuito de ajudar na renovação da organização.

Figura 3 - Os Papéis da Gestão de Pessoas

Fonte: Ulrich (1998:40)

Com esta dimensão, Gestão de Pessoas passa a ter uma nova função mais estratégica, de longo prazo, com foco no negócio e resultados. Cabe à Gestão de Pessoas, na empresa moderna, ser:

» facilitadora de decisões;

» conselheira de líderes;

» educadora de pessoas;

» negociadora de posições;

» disseminadora de valores;

» realizadora estratégica;

» prestadora de serviços.


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Buscando o envolvimento do corpo funcional, baseado em:

» ética;

» respeito;

» confiança;

» comprometimento;

» competência;

» senso de identidade;

» reconhecimento.

VALORIZAÇÃO DOS COLABORADORES, ACIMA DE TUDO, COMO INDIVÍDUOS.

O PAPEL FUNDAMENTAL NA MUDANÇAGestão de Pessoas, integrada à estratégia corporativa, irá promover mudanças organizacionais que se fizerem necessárias, visando o desenvolvimento e sucesso da organização. Para tal, tem sua atuação se está baseada em:

Agregar valor ao nosso negócio

» Oferecer soluções e ideias inovadoras;

» Gestão de Pessoa não é “área meio”;

» atuação estratégica.

Agente de mudança

» Capacitação das pessoas;

» servir de modelo positivo, motivador;

» auxiliar a empresa na mudança da cultura.

Prestador de serviços

» Excelência;

» qualidade;

» produtividade.

Parceria

» Tanto Gestão de Pessoas quanto gestores de área são 100% responsáveis pela gestão das pessoas.

Capacitação, orgulho e convergência

» Consciência sobre o papel que a empresa representa na sociedade;

» capacidade de encantar o cliente;

» ser um dos melhores empregadores em termos de desafios profissionais e condições de trabalho.

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OS PROCESSOS BÁSICOS DE GESTÃO DE PESSOASEm uma visão sistêmica, Chiavenato (2008) considera a gestão de pessoas como um sistema inserido em outro sistema maior com o qual interage, ou seja, a gestão de pessoas é entendida como sendo constituída por subsistemas ou processos básicos interdependentes.

Figura 4 - Os Papéis da Gestão de Pessoas

Fonte: Ulrich (1998:40)

» Processo de agregar pessoas: São utilizados para agregar novas pessoas à organização. Incluem o recrutamento e a seleção de pessoas.

» Processo de aplicar pessoas: Utilizados para desenhar as atividades que serão desenvolvidas pelas pessoas na organização, bem como orientação e acompanhamento de seu desempenho. Incluem desenho, descrição e análise de cargos e avaliação de desempenho.

» Processo de recompensar pessoas: Empregados para incentivar as pessoas a satisfazerem suas necessidades individuais. Incluem: recompensas, remuneração e benefícios.

Para saber mais sobre a evolução das práticas de RH e tendências, acesse o ensaio “Recursos Humanos: um panorama de seu passado, práticas atuais e tendências”, de Patrícia M. de Oliveira, Sérgio N. Muritiba e Lindolfo Galvão de Albuquerque, que está disponível em: http://www.ead.fea.usp.br/Semead/5semead/RH/Recursos%20Hu-manos%20Um%20Panorama.pdf, Ou no site do Semead: http://www.ead fea.usp.br/Semead/5semead/index.htm (no link - recursos humanos).“Gestão de Pessoas nas Organizações”, de Wilson José Alves Pedro, é outro artigo que traz a evolução de recursos humanos e os desafios contemporâneos. O artigo pode ser acessado através do link http://www.uniara.com.br/revistauniara/revista.asp?edicao=17#asub327“Papéis de Recursos Humanos: Uma Visão Ampliada pelas Ações e Expectativas Percebidas”, de Jorge Flávio Ferreira e Maria Luisa Mendes Teixeira, analisa os papéis subjacentes a conceitos de Recursos Humanos propostos por autores brasileiros, americanos e europeus, e os comparam aos que os profissionais de Recursos Humanos entendem desempenhar e aqueles que gostariam de desempenhar. O artigo está disponível em: http://www.atena.org.br/revista/ojs-2.2.3-06/index.php/ufrj/article/view/567


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» Processo de desenvolver pessoas: Tem por finalidade capacitar e estimular os desenvolvimentos profissional e pessoal. Abrange treinamento e desenvolvimento, programas de desenvolvimento de carreira e de comunicação.

» Processos de manter pessoas: Utilizados para criar condições adequadas, ambientais e psicológicas, para as atividades das pessoas. Englobam higiene, segurança do trabalho, programas de qualidade de vida e relações sindicais.

» Processos de monitorar pessoas: Aplicados para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados. Incluem banco de dados e sistemas de informações gerenciais.

» Atualmente existe um novo modelo, baseado em competências, que amplia esta visão sistêmica.

Trabalho Flexível: O trabalho com dedicação total, com exclusividade a uma única empresa e realizado em suas dependências, está cedendo lugar para o trabalho realizado em qualquer lugar. Existe a tendên-cia das pessoas se tornarem fornecedoras de serviços para várias e diferentes empresas ao mesmo tempo. O velho conceito de emprego, em período integral e “registro em carteira”, está sendo substituído gradativamente por novo conceito de trabalho: trabalho em tempo parcial, tele trabalho, trabalho temporário constituem alguns destes exemplos.Fonte: (CHIAVENATO, 2000)

TEXTO 2 - GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS: UMA NOVA VISÃO

GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS: ALGUNS PRECEDENTESNo atual cenário turbulento e de incertezas, podemos observar algumas mudanças que têm ocorrido, principalmente na organização do trabalho, no relacionamento entre pessoas e organizações, na maneira como as pessoas percebem sua relação com o trabalho e no comportamento do mercado de trabalho.

As organizações têm sido pressionadas – tanto pelo seu próprio ambiente interno como pelo ambiente externo no qual estão inseridas – a rever o seu modo de gerir pessoas e efetuar algumas modificações.

Tomando por base a “fonte de pressão”, as principais mudanças nas empresas têm sido:

Do ambiente externo:

» Trabalho flexível e adaptado às contingências impostas pelo ambiente, o que tem gerado procura por pessoas em processo de constante adaptação.

» O processo decisório ágil, com foco no mercado, tem demandado pessoas comprometidas e envolvidas com o negócio, com postura autônoma e empreendedora.

» A necessidade de entrar/sair de mercados locais e globais de modo rápido somado à necessidade de revitalização de produtos e/ou serviços, requer pessoas atualizadas em seu campo de atuação, sintonizadas com as tendências do mercado em termos nacionais e internacionais.

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» A competitivid Este pilar da visão do desenvolvimento humanoade, em nível global, necessita de pessoas bem articuladas que formem uma equipe em processo contínuo de aprimoramento.

Do ambiente interno:

» Alterações do ambiente – tecnologia, condições de vida, padrão de valorização etc. – têm influenciado o conjunto de expectativas que as pessoas possuem com relação às organizações e o trabalho. É possível observar que pessoas.

» Estão cada vez mais conscientes de si, mais mobilizadas pela autonomia e liberdade em suas escolhas de carreira e desenvolvimento profissional.

Política: Conjunto de princípios e diretrizes da organização que nor-teiam suas atividades, decisões e comportamentos – tanto da orga-nização como das pessoas - para que seja atingido o objetivo para o qual foi criada. As políticas indicam os meios e a forma desejada para se atingir os objetivos principais. Se bem estabelecidas e executadas, conduzem a esses objetivos. São formuladas, em geral, de modo amplo e proporcionam as linhas mestras para orientar as decisões mais importantes e a formulação das normas organizacionais.

Práticas: Diversos procedimentos, métodos e técnicas utilizados para a implementação de decisões e para nortear as ações no âmbito da organização e em sua relação com o ambiente externo.Fonte: (DUTRA, 2002)

» Exercem maior pressão por transparência, na relação que a empresa mantém com elas, e por processos de comunicação mais eficientes.

» Ampliam seu tempo de vida profissional ativa e por consequência necessitam de condições concretas para contínuo desenvolvimento.

» Buscam oportunidades e desafios profissionais e pessoais, contínua atualização e desenvolvimento de competências como condição para a manutenção da competitividade profissional.

Este panorama tem gerado expectativas por novas formas de encarar a gestão de pessoas por parte das organizações. De acordo com Dutra (2002:16), essas novas formas têm assumido, como premissas, que:

» O desenvolvimento da organização está diretamente relacionado a sua capacidade de “desenvolver e ser desenvolvida por pessoas”, originando série de reflexões sobre a aprendizagem da organização e das pessoas e como elas estão imbricadas.

» A gestão de pessoas deve estar integrada e o conjunto de políticas e práticas que a formam deve atender tanto às expectativas das organizações como às das pessoas.

» A gestão de pessoas deve oferecer à organização uma visão clara sobre o nível de contribuição de cada pessoa, ao mesmo tempo em que deve oferecer às pessoas uma visão clara do que a empresa pode oferecer em retribuição.


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Mediante essas premissas, a gestão de pessoas pode ser caracterizada como: “Um conjunto de políticas e práticas que permitem a conciliação de expectativas entre a organização e as pessoas para que ambas possam realizá-las ao longo do tempo...” (DUTRA, 2002:17).

Existe uma diversidade de entendimentos, práticas, abordagens e definições, por vezes contraditórias, quando o assunto é gestão de pessoas. Se por um lado existe uma tendência de considerar gestão de pessoas como promotora do desenvolvimento e de competências e aprendizagem, ao mesmo tempo, das pessoas e da organização, por outro lado, em muitas empresas ainda hoje encontramos velhos modelos e paradigmas sendo mantidos. Vários são os exemplos:

Estrutura hierárquica e funcional da área, dividida em departamentos - isolados e estanques – exemplo disto são o recrutamento e seleção, treinamento, administração de salários etc. Cada um deles tem atividades especializadas e específicas com suas próprias metas e objetivos, entretanto, todos são funções de gestão de pessoas. Porém, na prática, comportam-se como se fossem departamentos independentes, desconsiderando-se a interdependência entre as várias funções e processos de gestão de pessoas. Não raras vezes, se pode encontrar a área de gestão de pessoas voltada somente para atividades rotineiras e burocráticas.

Predomínio do desenho de cargo, o que justifica a divisão do trabalho e fragmentação das tarefas, demandando especialização por parte do ocupante, submissão à chefia superior, e constante avaliação, sempre comparando pessoas aos requisitos do cargo.

De acordo com Chiavenato (2000:28), todos estes paradigmas impedem que a gestão de pessoas preencha o papel que lhe cabe, ou seja, “que possa atuar dinamicamente nas empresas, no sentido de dotá-las das condições básicas de competitividade”.

GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS OU GESTÃO DE PESSOAS?Para Albuquerque (1999), existe uma evolução no conceito de gestão de pessoas, motivada pela necessidade das organizações tornarem-se mais competitivas. A crescente necessidade de planejamento e intervenções com foco estratégico visam a mudança do modelo de controle para o de comprometimento de pessoas com a organização.

Sistema: conjunto de partes inter-relacionadas e interdependentes dispostas de um modo que produz um todo unificado. Uma abordagem de sistema aberto reconhece a interação dinâmica do sistema com seu ambiente.

Essas duas estratégias básicas - controle e comprometimento das pessoas - se contrapõem. Trata-se de diferentes filosofias de administração, que originam estratégias e estruturas diferenciadas, principalmente no que tange à gestão de pessoas:

GESTÃO DE PESSOAS

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» A estratégia de controle: Tem suas bases numa concepção mais “tradicional” de gestão de pessoas, baseada nos modelos taylorista/fordista. As pessoas “são vistas como número, como custo, como mais um fator de produção que, para desempenharem, devem ser mandados e controlados” (ALBUQUERQUE, 1999:220). Essa estratégia torna-se restritiva às empresas, no enfrentamento dos desafios da competitividade do mercado;

» A estratégia de comprometimento: Tem suas bases associadas a uma concepção “transformadora” de gestão de pessoas. As pessoas são consideradas parceiros no trabalho, nos quais a empresa deve investir com vistas a obter melhores resultados organizacionais. Esta estratégia baseia-se no pressuposto que o comprometimento das pessoas na organização está intimamente relacionado com o aumento do desempenho.

Ao falar das controvérsias sobre o que é e/ou como deveria atuar gestão de pessoas Dutra (2002), destaca duas abordagens:

» Visão funcionalista: Concebe a gestão de pessoas enquanto função organizacional, com um conjunto de atividades essenciais: procura e manutenção de pessoas remuneração, motivação, treinamento e desenvolvimento.

» Visão sistêmica: Compreende a gestão de pessoas como sistema que envolve um conjunto de papéis, perante os quais pessoas se mantêm inter-relacionadas. Para Chiavenato (2008), gestão de pessoas é um sistema inserido em outro sistema maior com o qual interage, ou seja, a gestão de pessoas é entendida como sendo constituída por processos que interagem entre si e que modificam o todo.

Dutra (2002) aponta que nem a visão funcionalista, nem a sistêmica, permitem uma leitura clara da realidade organizacional, pois ao não englobar a perspectiva da pessoa, distorcem a visão do que realmente ocorre na relação entre pessoas e organizações. Propõe que seja adicionada, às visões funcionalista e sistêmica, a visão de desenvolvimento humano, ou seja, processo pelo qual a pessoa agrega valor para a organização e esta para a pessoa.

As bases desta visão de desenvolvimento humano vêm de diversas direções e configuram-se hoje como as estratégias adotadas pelas organizações para o desenvolvimento organizacional e individual:

Aprendizagem: A discussão da aprendizagem da organização e das pessoas, por meio de sua relação com as organizações, forma um dos pilares da visão de desenvolvimento humano do qual fala Dutra (2002).

De acordo com Bitencourt (2004), a aprendizagem organizacional pode ser compreendida como uma resposta alternativa às mudanças enfrentadas pelas organizações e sua busca por melhor desempenho, tornando-as mais competitivas. Pressupõe o desenvolvimento de estratégias e procedimentos a serem construídos continuamente, para que sejam atingidos melhores resultados, contando-se fundamentalmente com a participação das pessoas no processo de aquisição e disseminação de conhecimento, fato esse diretamente relacionado ao desenvolvimento de competências.


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Dimensões da pessoa: Outro pilar da visão de desenvolvimento humano é a concepção acerca da pessoa enquanto ser integral e único, em oposição às visões funcionalista e sistêmica que reduzem a pessoa a um cargo na estrutura organizacional.

Com esta dimensão, surge um desafio, que é o respeito a cada pessoa enquanto um ser particular, e seu gerenciamento dentro de um ambiente de diversidade.

Competência: Este pilar da visão do desenvolvimento humano vem da evolução do conceito de competência usado nas empresas.

O conceito de competência apresenta diversidade de entendimentos, abordagens e perspectivas. Alguns autores abordam o conceito de competência como conjunto de qualificações (CHA – conhecimentos, habilidades e atitudes) que a pessoa possui para realizar um trabalho, com um nível superior de desempenho. Já outros autores, divergem de tal concepção e apontam que só é possível se falar de competência quando há competência em ação, ou seja, saber ser e saber mobilizar conhecimentos em diferentes contextos.

Mais recentemente, Dutra (2002) incorporou a essa discussão sobre competência o conceito de entrega, ou seja, a competência pode ser entendida como a capacidade de entrega da pessoa e, também, como o conjunto de qualificações que a pessoa possui para entregar.

De modo geral, pode-se definir competência como: “Um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo” (FLEURY; FLEURY, 2004:30).

De acordo com Dutra (2002:23), ao se colocar pessoas e organizações lado a lado, se dá um processo contínuo de troca de competências. A organização transfere seus conhecimentos para as pessoas, preparando-as para o enfrentamento de novas situações, sejam elas pessoais ou profissionais. As pessoas, por sua vez, ao desenvolverem sua capacidade individual, transferem para a organização seu aprendizado, capacitando a organização para enfrentar novos desafios, sendo os efeitos benéficos tanto para as pessoas como para a organização. O que justifica e diferencia Gestão Estratégica de Pessoas de Gestão de Pessoas é que no enfoque de gestão de pessoas, as pessoas são parte de um sistema que deve ser administrado.

NO MODELO DE GESTÃO ESTRATÉGICA AS PESSOAS PARTICIPAM E INTEGRAM O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO; AS PESSOAS SÃO PARTE DO PROCESSO.

O PORQUÊ DA GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOASMudança tem sido a palavra de ordem nas organizações. Por pressões advindas de contexto externo e interno, as organizações têm atravessado e realizado transformações em suas estruturas organizacionais, na criação e produção de bens e serviços, no relacionamento com mercado, mas principalmente nos padrões comportamentais, culturais e nas relações - internas e externas - de poder.

GESTÃO DE PESSOAS

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Como resultado deste processo, o perfil do gestor transformou-se radicalmente. De obediente e disciplinado passou a autônomo e empreendedor.

Conforme Dutra (2002), com o enxugamento das estruturas, o principal foco passou a ser o processo de eficientização das organizações. Com isso, organizações passaram a depender mais do envolvimento e comprometimento das pessoas com seus objetivos estratégicos e negócio.

Porém, a obtenção de envolvimento e comprometimento das pessoas não ocorre simplesmente através de “tapinha nas costas” ou de um “discurso bonito”; o envolvimento se dá por meio do atendimento concreto de suas expectativas e necessidades. Se na relação com a empresa a pessoa não perceber vantagem concreta para si, dificilmente ela irá se comprometer. Com isso, as organizações viram-se impelidas a compreender o conjunto de expectativas das pessoas, surgindo assim pressão no próprio ambiente interno.

O saldo deste movimento é que pessoas tornaram-se mais conscientes de si, mais críticas frente às suas relações com o ambiente e mais exigentes quanto à transparência por parte das empresas. De mesmo modo, passaram a buscar situações profissionais que lhes permita maior liberdade e autonomia. Pelo lado das empresas, as pressões internas e externas mobilizaram a reflexão quanto à gestão de pessoas e a necessidade de deslocar o foco do controle das pessoas para o de desenvolvimento de pessoas. Com isso a pessoa passa a ser um agente ativo do processo, assumindo responsabilidade na gestão de seu próprio desenvolvimento e competitividade profissional, enquanto cabe à organização “estimular e dar suporte às pessoas em seus processos de desenvolvimento, definindo as expectativas em relação a elas” (DUTRA, 2002:26).

GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOASA gestão estratégica de pessoas está diretamente ligada à estratégia da empresa ou negócio. Para Dutra (2002) elas influenciam-se mutuamente, em várias dimensões:

A estratégia da empresa:

[...] é estabelecida em função da forma como se quer inserir no contexto em que atua ou quer atuar e em função de seu patrimônio de conhecimentos formados desde sua gênese até o presente. Esses dois aspectos misturam-se no posicionamento estratégico da empresa (DUTRA, 2002:65).

Quando a empresa transfere seus conhecimentos às pessoas - enriquecendo-as e preparando-as para novas situações profissionais ou pessoais - as pessoas desenvolvem sua capacidade. Quando as pessoas, tendo desenvolvido sua capacidade individual, transferem à empresa o seu aprendizado, a empresa aprende e também desenvolve a sua capacidade para enfrentar novos desafios. Deste modo, desenvolvimento de empresas e pessoas estão intimamente ligados, razão pela qual a estratégia da empresa não pode ser pensada separada da estratégia de pessoas.

As pessoas influenciam a estratégia da empresa:

A estratégia organizacional é definida com base na percepção da empresa com relação ao contexto na qual está inserida, na sua capacidade de interação com esse contexto e dos propósitos de seu desenvolvimento e sua sobrevivência. Os propósitos, por sua vez, são definidos de modo a atender


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interesses - de acionistas, clientes, funcionários, dirigentes, comunidade e outros – mediados pela cultura e políticas da empresa.

A percepção do contexto se dá no cotidiano da empresa, por meio das pessoas, que sentem, interpretam, internalizam e oferecem respostas aos estímulos do ambiente. Essas respostas se relacionam ao “patrimônio de conhecimentos da organização” que está em constante desenvolvimento e se apoia na capacidade das pessoas. “A estratégia será tão mais efetiva quanto mais utilizar o potencial de contribuição das pessoas que interagem com a empresa” (DUTRA, 2002:66).

As pessoas implementam a estratégia da empresa:

Formulação e implementação da estratégia se confundem. As diretrizes norteadoras dos movimentos da empresa são repensadas constantemente face aos acontecimentos. Por essa razão é que o grande diferencial competitivo das empresas reside na ação consciente das pessoas. “Ao implementarem a estratégia de forma consciente, elas estão validando ou apontando necessidades de ajustes” (DUTRA, 2002:66).

Fleury e Fleury (2004) entendem que estratégia e competências transformam-se mutuamente por meio de um processo contínuo de aprendizagem.

[...] A implantação da estratégia gera novas configurações de recursos e no-vas competências que, por sua vez, irão influenciar novamente a formulação da estratégia. Este círculo [...] torna-se um círculo virtuoso, através do pro-cesso de aprendizagem. (FLEYRY; FLEURY, 2004:19).

Figura 5 - Interação entre estratégia, competências e aprendizagem.

Fonte: Fleury e Fleury, 2004:33

Para Dutra (2002:68) o resultado da gestão estratégica de pessoas está relacionado à clareza, por parte da empresa, sobre o que ela espera das pessoas. Essa transparência permitirá efetividade nos seguintes aspectos:

GESTÃO DE PESSOAS

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» Planejamento e dimensionamento do quadro e massa salarial da empresa/negócio.

» Definição das necessidades e políticas de movimentação de pessoas.

» Posicionamento frente ao mercado de trabalho.

» Políticas e práticas salariais.

» Gestão de carreiras.

» Processos de avaliação e orientação de pessoas.

» Definição de ações e sistemas de gestão do desenvolvimento da empresa e das pessoas.

Peter Senge, criador da Quinta Disciplina e conhecido guru da apren-dizagem organizacional, em entrevista, propõe que o executivo pare de pensar como mecânico, pois as empresas não são máquinas, mas seres vivos como plantas. Para ler a entrevista, “As Pessoas Não São Recursos”, concedida a Mercedes Reincke, da HSM Management, acesse o link: http://br.hsmglobal.com/adjuntos/14/documen-tos/000/060/0000060604.pdf

“Profissionais mais competentes, políticas e práticas de gestão mais avançadas?” de Anderson Souza Sant’Anna é um texto publicado na RAE-eletrônica, v. 7, n. 1, Art. 1, jan./jun./2008 e pode ser acessado a partir do link http://www16.fgv.br/rae/eletronica/index.cfm?FuseAction=Artigo&ID=3908&Secao =ARTIGOS&Volume=7&numero=1&Ano=2008

Este texto apresenta resultados de pesquisas conduzidas com o propó-sito de investigar até que ponto a demanda por profissionais, dotados de competências cada vez mais abrangentes e sofisticadas, encontra--se acompanhada por uma evolução de políticas e práticas organizacio-nais que as sustentem.

“O Lado Escuro do RH: Quais são os erros que muitas vezes aproxi-mam a área do lado negro da força” é um artigo de Daniel Consani, publicado na revista Profissional&Negócios, ano XI, no 121, que aborda alguns dos erros da área de RH. O artigo está disponível através do link http://www.rhcentral.com.br/pen/121/revista.html


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BIBLIOGRAFIAALBUQUERQUE, L G. Estratégias de recursos humanos e competitividade. In: Vieira, M. M. F.; Oliveira, L. M. B. Administração contemporânea: perspectivas estratégicas. São Paulo: Atlas, 1999.

BITENCOURT, C. Gestão contemporânea de pessoas: novas práticas, conceitos tradicionais. Porto Alegre: Bookman, 2004.

CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3ª ed. Rio de Janeiro: Campus, 2008.

_______________. Como transformar RH: de um centro de despesa em um centro de lucro. 2ª ed. São Paulo: Makron Books, 2000.

DUTRA, J S. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas.

São Paulo: Atlas, 2002.

FLEURY, A; FLEURY, M T L. Estratégias empresariais e formação de competências: um quebra-cabeça caleidoscópico da indústria brasileira. 3ª ed. São Paulo: Atlas, 2004.

GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de competências e gestão dos talentos.

São Paulo: Makron Books, 2002.

HAMMER, M. & CHAMPY, J. Reengenharia: revolucionando a empresa em função dos clientes, da concorrência e das grandes mudanças da gerência. Rio de Janeiro: Ed. Campus, 1994.

PORTER, Michael. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro: Campus, 1989.

ULRICH, Dave. Os campeões de recursos humanos: inovando para obter melhores resultados. São Paulo: Futura, 1998.


TEXTO 1 - UM NOVO MODELO PARA A GESTÃO DE PESSOAS

O PORQUÊ DE UM NOVO MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS

O mundo está mudando rapidamente e com ele, as organizações. Com a crescente competitividade, cada vez mais o sucesso e a sobrevivência de empresas dependem do desempenho e das competências de pessoas.

A vantagem competitiva e sustentável da empresa depende hoje da transformação de conhecimentos em resultados organizacionais concretos. Apesar dos rápidos e profun-dos avanços da tecnologia da informação e dos softwares de integração do negócio, ainda são as pessoas que conferem inteligência, saber e competência para a organi-zação (CHIAVENATO, 2002:4).

As organizações, que estão voltadas para o desenvolvimento de competências, têm assumido formas de organização e práticas para gerir pessoas, diferentes do modelo “tradicional”, que tem a definição do cargo como centro norteador.

AULA 2Modelo de Gestão de Pessoas e seus Processos

GESTÃO DE PESSOAS

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É com base nas definições do cargo que se dão as práticas, critérios, funções e rotinas de gestão de pessoas, por simples comparação entre pessoas e cargo.

Para exemplificar temos:

» Na seleção de pessoas, com base nos requisitos do cargo, procura-se “o homem certo para o lugar certo”.

» No treinamento, “ensina-se a fazer” para que a pessoa possa executar as tarefas, desempenhando de “modo correto” o cargo.

» Na avaliação de desempenho, compara-se o desempenho obtido pela pessoa ao executar as funções do cargo com o suposto desempenho esperado para aquele cargo.

No Brasil, no período entre 1998 e 2003, André Luis Fischer – que é Professor Doutor, em Administração, da USP - realizou uma pesquisa com profissionais que atuam na área de gestão de pessoas e alguns estudos de caso em empresas. Com base na pesquisa, constatou que:

» As empresas brasileiras estavam, de fato, adotando medidas em suas práticas de gestão, mudanças estas mais consistentes com o modelo de gestão estratégica de pessoas.

» Havia nas empresas, uma gestão marcada por estímulo e valorização ao desenvolvimento e comprometimento das pessoas, entretanto, com a exigência crescente de resultados.

» Segundo os profissionais pesquisados, o maior desafio para as empresas é alinhar as pessoas – suas competências e desempenho – às estratégias do negócio e objetivos da empresa.

» Apesar de ter sido incorporada por apenas 50% das empresas pesquisadas, entre os princípios que irão orientar os modelos de gestão de pessoas nos próximos 5 anos, a gestão de competências recebeu destaque.

Fonte: Fleury e Fleury, 2004:78-9

» Com remuneração, a coisa não é diferente. O salário incorpora os ganhos de produtividade, que tem por base o desempenho.

É com base nas definições do cargo que se dão as práticas, critérios, funções e rotinas de gestão de pessoas, por simples comparação entre pessoas e cargo.

Fleury e Fleury (2004) assinalam que na década de 90, com os efeitos da globalização e a crescente competitividade, as empresas passaram a alinhar suas políticas de gestão de pessoas às estratégias organizacionais. Incorporaram à prática organizacional o conceito de competência, como modelo base para o gerenciamento de pessoas.

AULA 2 - MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS E SEUS PROCESSOS

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Cabe ressaltar que apesar da tendência apontar para mudanças consideradas mais avançadas – e que, efetivamente, estão sendo adotadas por muitas empresas – ainda não é possível generalizar para todas as empresas brasileiras que, em sua grande maioria, ainda se defrontam com modelos bem tradicionais de gestão de pessoas.

Dutra (2002) afirma que é necessário um modelo de gestão que ofereça suporte: para que se possa compreender a realidade organizacional e para que seja possível construir diretrizes e instrumentos que assegurem uma gestão consistente e coerente com esta realidade.

Propõe um modelo baseado em 04 focos que, na realidade, sintetizam os princípios que têm sido adotados por empresas que incorporaram à prática organizacional, o conceito de competência como modelo para gerenciamento estratégico de pessoas.

Esses quatro princípios, que servem de sustentação para um modelo estratégico de gestão de pessoas, estão baseados em alguns valores e algumas condições que precisam ser respeitadas para assegurar a efetividade do modelo. O Quadro 1 apresenta estes valores e condições.

Figura 6 - “Ideias-força”: valores subjacentes às práticas de gestão de pessoas

Fonte: Adaptado pela autora, com base nas ideias do modelo apresentado por Dutra (2002:42-3)

O PORQUÊ DE UM NOVO MODELO DE GESTÃO DE PESSOASOs princípios (ou focos) do novo modelo de gestão de pessoas sinalizam algumas divergências quando comparados com os modelos mais tradicionais.

1. Foco no desenvolvimento:

Características:

» Estabelecimento de relação de parceria entre as pessoas e a organização, visando a alavancagem do desenvolvimento mútuo.

GESTÃO DE PESSOAS

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» Comprometimento entre a organização e as pessoas.

» A pessoa deixa o papel passivo e assume papel ativo na gestão de pessoas, de forma compartilhada com a organização.

Este princípio aponta para a existência de um descompasso entre a necessidade organizacional (que requer maior envolvimento das pessoas) e a realidade vivida na empresa, que pratica o controle sobre as pessoas. Exemplo disso pode ser observado nos procedimentos de marcação de ponto, para controle de frequência e pontualidade. Se por um lado, a empresa estimula o envolvimento das pessoas, considerando-as maduras e capazes de agregar valor; por outro, as desconsidera, encarando-as como incapazes de cumprir seus deveres.

O que causa esse descompasso é que gestores mais tradicionais possuem uma interpretação equivocada da realidade. Partem do princípio que - entre a empresa e as pessoas - não há possibilidade de parceria, tampouco a possibilidade de estabelecer objetivos comuns; ao contrário, acreditam que é uma relação conflitante.

Para Dutra (2002), quando a empresa concebe as pessoas como parceiras de seu desenvolvimento, e quando as pessoas pensam o mesmo em relação à empresa, o foco altera-se do controle para desenvolvimento. É por meio deste comprometimento - entre a organização e as pessoas - que uma gestão organizacional mais descentralizada e flexível se torna viável, tornando suas respostas ao ambiente mais objetivas e ágeis.

Processo: Conjunto de ações relacionadas entre si que produz resulta-dos com a finalidade comum de propiciar uma vantagem competitiva à empresa. (MORRIS e BRANDON). É uma ordenação específica das atividades de trabalho, no tempo e no espaço, com um começo, um fim, inputs e outputs claramente identificados: uma estrutura para a ação (DAVENPORT, 1994).

2. Foco no processo:

Características:

» Participação de todos os envolvidos da organização na construção de uma visão comum de realidade.

» Processos de consenso é que determina instrumentos e práticas de gestão.


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Há uma tendência de se buscar instrumentos ou procedimentos para solucionar problemas na gestão de pessoas, como se estes, por questão de mágica, fossem capazes de resolvê-los. Para esclarecer essa questão, podemos falar, por exemplo, dos diversos recursos utilizados pelos profissionais de treinamento que, por si só, não promovem o desenvolvimento do treinando. Por melhor que seja um jogo ou um filme de treinamento, não é ele que vai garantir o desenvolvimento da pessoa; há necessidade de um grupo que compartilhe ideias e impressões, do debate, do consenso do grupo, da habilidade do instrutor. O processo pelo qual o grupo (coletivo) e as pessoas (indivíduos) passam e o que produzem, é que faz a diferença.

A objetividade da gestão de pessoas é obtida por meio da participação de todos os envolvidos; os procedimentos e instrumentos resultantes são apenas alguns dos produtos do processo.

3. Foco na conciliação de interesses:

Características:

» Conciliação de expectativas e interesses entre a empresa e as pessoas, respeitando as diferenças e visando o desenvolvimento mútuo.

Os modelos tradicionais não conseguem contemplar a relação dinâmica que se estabelece entre a organização e as pessoas. Ao contrário, estes modelos trazem algumas concepções conceituais e operacionais, rígidas e burocráticas que têm por preocupação maior privilegiar os interesses das empresas, sem considerar, entretanto, as pessoas. Algumas empresas acabam reproduzindo este modelo em sua prática organizacional.

Um exemplo bastante comum são as práticas de remuneração, de desempenho, promoções e outras tantas, que em muitas empresas são impostas “de cima para baixo”, não levando em conta as necessidades e expectativas que as pessoas têm. Com isso, as pessoas que estão nestas empresas - apesar de eventualmente nada dizer, geralmente por razões de “sobrevivência” - podem não concordar com essas práticas, por não terem suas expectativas atendidas; e, ao não concordarem, acabam não se comprometendo com a empresa e seus objetivos.

4. Foco no modelo integrado e estratégico:

Características:

» Processos de gestão integrados.

» Garante a conciliação dos interesses entre pessoas e organização.

» Gestão de pessoas, influenciado e influenciando a estratégia organizacional da empresa.

É frequente encontrar em algumas empresas que adotam modelo mais tradicional de gestão de pessoas – geralmente empresas que dividem a gestão de pessoas em “áreas ou funções” – algumas práticas desarticuladas entre si. Exemplo disto pode ser dado ao observar a dificuldade que algumas empresas têm em captar, ou mesmo, reter um talento na empresa, por não ter uma prática de remuneração condizente.

Devemos observar os processos de gestão de pessoas, não como subsistemas ou funções, mas como um todo monolítico que garante de forma transparen-te, simples, flexível e consistente a conciliação dos interesses entre pessoas e empresa (DUTRA, 2002:46).

GESTÃO DE PESSOAS

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Figura 7 - Princípios do Novo Modelo de Gestão Estratégica de Pessoas

Fonte: Adaptado pela autora, com base nas ideias apresentadas por Dutra (2002)

O NOVO MODELO DE GESTÃO DE PESSOASCom a adoção destes princípios, ocorreu uma reestruturação nas organizações tanto na redefinição de papéis e responsabilidades como nos próprios processos de gestão de pessoas.

As características deste novo modelo (figura a seguir) giram em torno de seu principal foco: o desenvolvimento mútuo das pessoas e da organização, bem como a redefinição dos papéis, das pessoas e da empresa, neste processo.

Figura 8 - Características do Novo Modelo de Gestão de Pessoas

Fonte: A autora, com base nas ideias do modelo apresentado por Dutra (2002)


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Papel das pessoas:

As pessoas estão mais conscientes de seu papel e, deste modo, têm se cobrado mais, a gestão de suas próprias carreiras, ao mesmo tempo em que têm cobrado das empresas as condições necessárias para este desenvolvimento.

Papel das empresas:

De acordo com Dutra (2002), cabe às empresas estimular o desenvolvimento das pessoas e garantir o suporte necessário para que ele ocorra, a partir de uma relação de alavancagem mútua de expectativas e necessidades. Isso se dá por meio do comprometimento da empresa com as pessoas, traduzido por meio do “respeito à individualidade, do contínuo desenvolvimento e satisfação das necessidades e de uma proposta transparente de intenções” (DUTRA, 2002:49).

PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS:Mais do que “renomear” alguns processos, já tradicionais de gestão de pessoas, a preocupação maior deste novo modelo tem um caráter prático; reside na integração e interdependência das diversas atividades e processos desenvolvidos, sem perder de vista a unidade. O que se teme é ter uma gestão fragmentada na qual as partes caminhem para lados opostos, o que ainda acontece em algumas empresas que trabalham no modelo mais tradicional.

Neste novo modelo adotam-se 3 processos de gestão de pessoas que se influenciam mutuamente:

Figura 9 - Processos de Gestão de Pessoas

Fonte: Dutra, 2002:50

GESTÃO DE PESSOAS

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Cada um destes processos compreende algumas práticas dentro da organização, deste modo temos:

Movimentação:

Este processo tem como objetivos básicos oferecer suporte a toda ação de movimento da pessoa, na empresa ou no mercado de trabalho. Compreende as seguintes práticas: Captação (recrutamento e seleção de pessoas), internalização (integração e/ou socialização a cultura da empresa); transferências (mudança de local de trabalho e/ou mudança de atividade, dentro da empresa); expatriação (transferências que envolvem mudança de país) e recolocação (movimento da pessoa para fora da empresa: por iniciativa da empresa, da pessoa ou por mudança de carreira).

Desenvolvimento:

Categoria que agrega processos cujo objetivo é estimular e criar condições para o desenvolvimento das pessoas e das organizações. As práticas agrupadas nessa categoria são: capacitação; carreira; desempenho.

Valorização:

São os processos que têm como objetivo estabelecer parâmetros e procedimentos para a valorização das pessoas, envolvendo recompensas.

Fazem parte: remuneração; premiação; serviços e facilidades.

Bases estruturais:

De acordo com Dutra (2002:51) “é o conjunto de compromissos mútuos estabelecidos entre as pessoas e organização”. São estes compromissos que, na forma de políticas, práticas e normas, irão reger o comportamento das pessoas na empresa.

Dentre eles, estão: compromissos ligados ao contrato psicológico estabelecido, clima, dinâmicas interpessoais e intergrupais, compromissos ligados à integridade da pessoa, saúde, segurança e ergonomia, compromissos com qualidade de vida, ambiente e participação nos processos de decisão.

Processos de apoio:

São processos que não são exclusivos de gestão de pessoas, mas, como o próprio nome diz, são fundamentais para que ela possa acontecer. Dentre estes processos estão:

» Informações (todo o fluxo de informação que flui da empresa para a pessoa e desta para a empresa);

» comunicação (canais e veículos da comunicação entre empresa/pessoas, pessoas/empresa, empresa/ comunidade e pessoa/pessoa);

» relações sindicais (tratam da relação entre empresa, pessoas, sindicatos); relação com a comunidade (conjunto de políticas e práticas que norteiam as relações entre pessoas, empresa e comunidade.


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BASES PARA UM NOVO MODELO DE GESTÃO DE PESSOASNa prática profissional muitas vezes observamos algumas distorções na análise e interpretação de alguns aspectos da realidade organizacional, o que acarreta, por consequência, procedimentos e processos inadequados para lidar com esta realidade.

São vários os exemplos que podem ser mencionados: o selecionador que não tem clareza das necessidades da empresa e acaba rejeitando pessoas; o não alinhamento entre necessidades da organização com algumas práticas rotineiras de determinadas áreas; a necessidade de “apagar incêndios”, devido uma tendência de prioridades serem estabelecidas em função de áreas ou pessoas que pressionam.

Para corrigir estes tipos de distorções é que empresas, profissionais e pesquisadores têm tentado discutir e estabelecer modelos e bases conceituais sólidas, que ofereçam condições de compreender a realidade organizacional e os instrumentos para agir nessa realidade, a fim de aprimorá-la. É possível estabelecer alguns referenciais, tomando por base a experiência de empresas que foram bem-sucedidas. Mais do que referenciais estes pontos em comum destas empresas constituem-se em bases conceituais para o novo modelo de gestão de pessoas.

Multifuncionalidade: A tradicional divisão do trabalho, especialização e consequente fragmentação das atividades estão sendo substituídas pelo trabalho variado e pela integração de atividades, o que caracteri-za a multifuncionalidade.

São elas:

A entrega:

Geralmente, nas empresas que adotam o modelo tradicional, as pessoas são avaliadas com base em conceito de cargos, ou seja, pelo “o que fazem”, não pelo “como o fazem”, que é o que determina a capacidade da entrega. Um exemplo para ilustrar: em um mesmo departamento, dois funcionários têm a mesma função e tarefas, por isso são avaliados e remunerados por este parâmetro. Um deles (Funcionário A), quando solicitado para resolver um problema, traz uma solução adequada e com muita agilidade. Neste sentido é uma pessoa de muito valor. O outro, (Funcionário B), não deixa o problema acontecer. Neste sentido é uma pessoa de muito mais valor. Infelizmente, na maioria das vezes, este funcionário B, não é reconhecido nem pela chefia, tampouco pela empresa.

O novo modelo traz uma mudança, importante, na forma de ver as pessoas.

A pessoa é avaliada com base em sua capacidade de se entregar para a empresa que pode ser entendido como “saber agir responsável e reconhecido, que agrega valor à organização” (FLEURY, 2004:30).

GESTÃO DE PESSOAS

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Padrões de Complexidade:

Até pouco tempo atrás, avaliar o que uma pessoa agregava de valor para a empresa era mensurado pelo seu cargo e/ou pelo nível hierárquico na empresa; por exemplo, um gerente supostamente agregava mais valor que um supervisor. Com o enxugamento das empresas, ocorreu a valorização da multifuncionalidade e a falência dos cargos como diferenciadores.

A complexidade das atribuições e responsabilidades passou a ser o elemento de diferenciação. Hoje podemos observar nas descrições de cargo - diferentemente do que ocorria até meados de 1990 - não mais simplesmente descrições de funções e atividades, mas expectativas de entrega desses cargos que apresentam uma escala crescente de complexidade.

Para conhecer as ideias de Joel Dutra, sobre o novo modelo de ges-tão de pessoas e gestão de competências, leia o artigo “Gestão de Pessoas por Competência: um novo modelo de gestão ou modismo”, disponível em: http://admi-nistracao.memes.com.br/jportal/portal. jsf?post=3529# “Implantação do Modelo de Gestão por Competência: Análise dos benefícios e desafios do processo” de Ademar Orsi, Marcela Adriana Butazzi, Juliana Mikie Ochiai, Leticia Domingos dos Santos Helio Inacio da Silveira, discute os processos de implantação de Gestão por Competências em três empresas de grande porte: Indústria Farma-cêutica Boehringer, Ingelheim do Brasil, Indús-tria de Cosméticos Avon Industrial Ltda. e cimento Holcim Brasil S/A. O texto está disponível em http://www. ead.fea.usp.br/semead/9semead/resul-tado_semead/trabalhosPDF/175.pdf

Segundo Dutra, (2002:55), este novo modelo privilegia o desenvolvimento, ou seja, “a capacidade da pessoa para assumir e executar atribuições e responsabilidades de maior complexidade” além de estabelecer um elo entre desenvolvimento e remuneração. Se a pessoa se desenvolve quando assume responsabilidades e atribuições de maior complexidade e, se com isso agrega mais valor para a empresa, é justo que seja remunerada adequadamente.

Padrões de Complexidade:

Se considerarmos que a pessoa agrega mais valor à medida que assume responsabilidades e atribuições mais complexas, podemos concluir que não é preciso que seja promovida para agregar mais valor. A pessoa pode ampliar o grau de complexidade de suas atribuições sem mudar de cargo na empresa.

Ocorre uma ampliação de espaço ocupacional, que acontece em função da necessidade da organização e da competência da pessoa em atendê-la.

As pessoas mais competentes, geralmente, são mais solicitadas em atender a desafios e, à medida que correspondem, recebem desafios maiores, o que é um indicador de seu desenvolvimento e de sua capacidade de agregar valor.


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TEXTO 2 - PLANEJAMENTO DE PESSOAS E O PROCESSO DE MOVIMENTAÇÃO

BASES PARA UM NOVO MODELO DE GESTÃO DE PESSOASO processo de movimentação de pessoas abrange todos os movimentos realizados pelas pessoas na empresa ou no mercado de trabalho. Pelo lado da empresa, a movimentação está ligada a algumas decisões:

» Planejamento de pessoas: que define a quantidade e qualidade das pessoas necessárias para a empresa.

» Atração de pessoas: capacidade de atrair pessoas para efetuarem os trabalhos na empresa.

» Socialização e aclimatação de pessoas: capacidade de a empresa integrar a pessoa à sua cultura, fazendo com que a pessoa se sinta à vontade e possa oferecer o melhor de si para o trabalho.

» Reposicionamento das pessoas: políticas e práticas estabelecidas para transferências, promoções, expatriações das pessoas de modo a conciliar as necessidades da empresa com os objetivos e expectativas das pessoas.

» Recolocação: capacidade da empresa em recolocar as pessoas no mercado de trabalho quando ocorre a impossibilidade de continuidade da relação de trabalho.

Para as pessoas, a movimentação diz respeito à:

» Inserção no mercado de trabalho: ingresso no mercado de trabalho, porque estão iniciando, ou mesmo, mudando de cidade e/ou estado. Enfim, são decisões referentes à sua carreira.

» Melhores oportunidades de trabalho: as pessoas procuram por melhores condições de trabalho, sejam elas traduzidas por recompensas financeiras, desafios profissionais, reconhecimento, relações onde possam se sentir melhor etc.

» Retirada do mercado de trabalho: as pessoas estão se desligando, de forma definitiva ou por tempo determinado, para dedicar-se a outros projetos em suas vidas.

A movimentação pode ser classificada, em função de sua natureza, em algumas categorias: captação, internalização, transferência, expatriação e recolocação de pessoas.

Neste novo modelo parte-se do princípio que o desenvolvimento da empresa está diretamente ligado ao desenvolvimento de pessoas e é por essa razão que a estratégia da empresa deve ser pensada em conjunto com a estratégia de pessoas, conjunto pela qual estabelece os parâmetros que irão definir políticas e práticas de movimentação de pessoas, além de também, estabelecer parâmetros para dimensionamento de quadro, balizando todas as ações de movimentação.

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Figura 10 - Processo de Movimentação

Fonte: Dutra (2002:69).

MERCADO DE TRABALHOMercado, segundo Chiavenato (2008) é o espaço para transações, contexto para trocas e intercâmbios entre aqueles que oferecem um produto ou serviço e outros que procuram um produto ou serviço, sendo o mecanismo de oferta e procura a principal característica.

Chiavenato (2008) define mercado de trabalho como o conjunto de oportunidades de trabalho oferecido pelas organizações ou como o conjunto de pessoas dispostas a oferecer sua força de trabalho. Na realidade é importante ampliarmos um pouco esta visão para poder compreender a dinâmica que se estabelece.

De acordo com Dutra (2002:70) “cada negociação estabelecida no mercado de trabalho faz parte de um processo de conciliação de interesses complexos”, ou seja, o mercado de trabalho é um espaço de troca e negociação: de um lado temos uma pessoa com necessidades e expectativas a serem satisfeitas, oferecendo seu talento e capacidade e, de outro lado, temos uma empresa que precisa deste talento e capacidade e que está disposta a oferecer as condições para a satisfação destas necessidades. A relação que se estabelece entre empresas e pessoas é dinâmica porque:

» Implica em expectativas que estão sendo alimentadas: para a empresa a pessoa pode ser “aquele” profissional que necessita e tanto procura - que agregará valor, desenvolverá conhecimento e competências e compartilhará com a organização. Para a pessoa, é a possibilidade de viabilizar sonhos – desafio profissional, desenvolvimento, retorno financeiro, conhecer novas pessoas, conquistar.

» Sofre influências do contexto onde se insere, tais como, mudanças econômicas, políticas, tecnológicas, na legislação etc.


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Além de dinâmica é uma relação que tem se tornado complexa, pois:

» As organizações estão se tornando cada vez mais complexas, tanto em termos tecnológicos quanto em termos de relações.

» As pessoas estão cada vez mais capacitadas e, por isso, mais aptas para lidar com níveis cada vez maiores de complexidade.

» As relações de trabalho vêm assumindo diferentes formas, além da tradicional, com vínculo empregatício e relação de controle e poder. As novas relações se baseiam na ideia de agregação mútua de valor.

Na maioria das vezes, as empresas pesquisam o mercado somente quando enfrentam falta de profissionais. Em alguns poucos casos, ocorrem ações mais estruturadas, de pesquisa contínua em relação a determinados profissionais, geralmente altamente especializados. Quando a empresa se preocupa com o mercado de forma esporádica, somente em relação aos talentos escassos, ela perde a visão do mercado como um todo, deixando passar oportunidades e ameaças, como por exemplo, não conseguir perceber o aquecimento de determinado setor – e consequentemente a procura por profissionais daquela área – o que pode levar a dificuldades de atrair ou reter talentos na empresa, “inflação” do salário de alguns profissionais.

Outro aspecto a ser observado - em relação ao mercado - diz respeito à imagem institucional da empresa. Imagem positiva traz facilidade na captação de talentos. A relação da empresa com o mercado deve ser efetuada dentro de uma perspectiva estratégica:

De um lado um fluxo contínuo de informações acerca de seu comportamen-to auxilia no posicionamento estratégico mais adequado e, de outro, esse posicionamento define uma abordagem do mercado para o médio e o longo prazo. (DUTRA, 2002:72).

PLANEJAMENTO DO QUADRO DE PESSOASDecisões são escolhas baseadas em informações. Milkovich (2000) coloca quatro questões-chave para que sejam coletadas as informações necessárias para o planejamento: São elas:

» Onde estamos agora? – Avaliação dos ambientes interno e externo e das pessoas da organização

» Onde queremos estar? – Definição da estratégia e objetivos organizacionais.

» Como chegaremos lá? – Definição das práticas de gestão de pessoas.

» Como nos saímos? Onde estamos agora? - Avaliação e reinício do processo.

De acordo com Chiavenato (2008), o planejamento de pessoas é fundamental para que a empresa tenha clareza sobre sua necessidade de pessoas ao longo do tempo, tanto em termos de número de pessoas como em termos de qualidade e competências. Prever essa necessidade não é uma tarefa fácil, mas, quando é realizada, a empresa obtém vantagens competitivas em relação às empresas que não o conseguem. Isso porque nem sempre é rápido e fácil conseguir as pessoas adequadas para integrar a empresa. Por exemplo, se a estratégia for expansão em mercados internacionais, algumas pessoas deverão desenvolver capacitações em idiomas e cultura que lhes possibilite trabalhar com fornecedores e clientes de culturas diferentes. Requer um tempo que nem sempre se tem para o desenvolvimento, caso não se tenha um planejamento.

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Existem diversos modelos de planejamento de pessoas; Segundo Chiavenato (2008), alguns são genéricos e abrangem toda a organização, enquanto outros são específicos para determinados níveis ou unidades.

De mesmo modo que existe uma infinidade de modelos, existe uma infinidade de questões que têm preocupado as empresas no que se refere ao planejamento de pessoas, dentre elas as mais frequentes são: Como planejar as necessidades em tempo de incerteza? Como estabelecer parâmetros?

De acordo com Dutra (2002:73), organizações que enfrentaram esses problemas com sucesso adotaram algumas práticas:

» Veicular o planejamento aos processos essenciais da empresa ou negócio (por exemplo: áreas administrativa, financeira, comercial) ou às carreiras naturais (operacional, profissional, gerencial).

» Considerar, nas previsões, o aumento da complexidade tecnológica do setor de atividade da empresa e o aumento da complexidade de gestão da empresa.

» Avaliar a capacidade das pessoas existentes de atender às necessidades do presente e do futuro da empresa.

A discussão sobre a existência de um conjunto ideal de práticas é uma questão secundária. O mais importante é que se compreenda como o planejamento de pessoas se relaciona com o processo global da organização.

Para Dutra (2002), algumas práticas permitem antever o formato do quadro e preparar a empresa e as pessoas para isso (figura a seguir). Além disto, a empresa pode verificar lacunas em relação a diferentes níveis da carreira. Para isso, deve confrontar a situação desejada para cada nível com a situação atual.

Figura 11 - Dimensionamento de Quadro


É necessário avaliar quais as condições da empresa para suprir essas lacunas: desenvolver as pessoas dentro da empresa, contratar pessoas que serão desenvolvidas, ou se irá buscar serviços de empresas especializadas (consultorias ou agências).


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No caso do excesso de pessoas também é necessário avaliar as possibilidades: transferência para outras áreas ou carreiras, desligamento, ou ainda, a preparação para um futuro desligamento.

Nesta análise, é realizado um “inventário de aptidões”, que pode ser entendido como uma avaliação das competências atuais das pessoas e seu grau de preparo para assumirem outras atividades de maior complexidade, ou as posições seguintes na carreira.

Um exemplo para ilustrar: no nível III (figura), vamos supor que o quadro atual fosse de 15 pessoas e o quadro ideal fosse de 20. Há uma lacuna de 5 pessoas.

Ao olhar o inventário de prontidão do nível II, observa-se que todas as pessoas estão abaixo de 40%, ou seja, atendem a menos de 40% das exigências do nível III.

Neste caso, se a empresa tiver tempo deve acelerar o desenvolvimento das pessoas, se não tiver tempo suficiente, deverá contratar pessoas preparadas.

No exemplo citado, caso tivéssemos 5 pessoas “sobrando”, as alternativas seriam avaliar a necessidade em outras carreiras/processos ou o desligamento.

O planejamento de quadro deve estar alinhado com as estratégias da empresa, bem como com as estratégias de gestão de pessoas. Auxilia na definição de oportunidades de trabalho - seja de ampliação ou redução, no presente ou futuro – e por consequência, nas decisões a serem tomadas em relação às pessoas, permitindo ainda que as pessoas possam se situar e se orientar em seu desenvolvimento e carreira.

TRANSFERÊNCIAÉ a movimentação da pessoa dentro da própria empresa, por mudança de área de atuação, carreira ou local de trabalho. Geralmente ocorrem em razão de:

» Ampliação do quadro: As pessoas qualificadas para posições de maior complexidade assumem novas atribuições e responsabilidades que agregam mais valor a empresa, tendo um retorno financeiro diferenciado (é ao que se chama ampliação do espaço ocupacional ou promoção). As posições deixadas por estas pessoas são ocupadas por outras que atuavam em níveis menores de complexidade. Geralmente, as ampliações de quadro, quando a empresa mantém política de desenvolvimento, possibilitam várias oportunidades de crescimento para as pessoas.

» Quadro adicional por contingência: São necessidades que surgem por razões de demissão, afastamento, morte, reestruturação ou aposentadoria. As transferências ocorrem, como no caso anterior, quando as pessoas mais preparadas assumem a posição de maior complexidade, abrindo a sua anterior posição para outros.

» Mudanças de local: Ocorrem por solicitação da pessoa ou em razão de abertura de novas filiais ou escritórios. Neste caso, não necessariamente ocorre uma “promoção”, somente mudança de local de trabalho.

» Mudança de carreira: Alteração na área de atuação da pessoa. Pode ou não implicar em promoção.

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O ideal seria que transferências atendessem às necessidades tanto da organização como das pessoas. Na prática, o que vemos, principalmente em termos de ampliação de fronteiras e globalizações, são empresas necessitando de maior mobilidade das pessoas para garantir maior agilidade organizacional. Porém, no que diz respeito às pessoas, principalmente se casadas e/ou com filhos, transferência nem sempre é viável, em função da educação de filhos, rede de relacionamentos etc. Caso a empresa seja unilateral, isso pode abalar o comprometimento das pessoas para com ela.

Existem uma diferença entre estes três termos: » Recolocação Profissional: Termo genérico para o trabalho de empresas especializadas, em sua maioria consultorias, que oferecem apoio e orientação com o objetivo de buscar uma nova oportunidade de trabalho. Geralmente são contratadas por pessoas físicas que arcam integralmente com as despesas. O valor a ser pago, depende do porte da empresa, bem como do tipo de serviços contratados.

» Outplacement: A empresa que demite o profissional deseja auxilia-lo em busca de nova colocação. Neste caso, ela contrata uma empresa especializada, arcando com todas as despesas.

» Headhunting: São empresas especializadas em seleção de cargos executivos, cujo serviço é contratado por uma empresa.

Expatriação

Caracteriza-se como uma transferência, só que para outro país, geralmente sendo a pessoa acompanhada pela família. Este tipo de mudança tem algumas implicações:

» Demanda adaptação a um local com idioma e costumes diferentes;

» Construção de nova rede de relacionamentos da pessoa e da família, além de alterações na rotina e hábitos, em geral;

» Necessidade de criar infraestrutura para a pessoa e família;

» Necessidade de acompanhamento constante da pessoa e família em termos de adaptação. Isso porque a não adaptação da família, ou mesmo da pessoa, a uma nova localidade, torna inviável a sua permanência.

Recolocação

As empresas têm necessidade de desenvolver continuamente pessoas, mas nem sempre elas têm condições para absorver todas as que elas desenvolvem. É neste sentido que tem surgido a tendência, de algumas empresas estimularem as pessoas a movimentarem-se para o mercado.

O processo de recolocação, ou seja, conjunto de procedimentos - acompanhamento e orientação de carreira, auxílio na elaboração de currículos e sua divulgação, contatos com outras empresas etc. – de auxílio à pessoa para que consiga outra oportunidade de trabalho.

A recolocação pode ser:


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» Pontual: quando a pessoa necessita ser recolocada. Geralmente a recolocação é feita por equipe interna - na maioria das vezes para posições de natureza operacional ou técnica de nível médio - ou por empresas especializadas, quando de posições mais complexas, como de as de dirigentes.

» Planejada: apesar de mais rara, é indicada em duas situações:

» Demissões em massa ocasionadas por encerramento das atividades da empresa;

» transferência de localidade, que inviabiliza a continuidade das pessoas ou redução das atividades da empresa.

Nestes casos, é comum a empresa estruturar um projeto especial de recolocação, envolvendo a equipe interna, empresas especializadas e suporte em comunicação.

“O Profissional em Foco” traz a entrevista do gerente de Re-cursos Humanos da Fujifilm do Brasil, Sergio Melleiro, à Revista Profissional&Negócios, ano XIII, no 140, na qual conta sobre suas experiências na área de gestão de pessoas.A entrevista pode ser acessada através do link: http://www.rhcentral.com.br/pen/140/revista.html

BIBLIOGRAFIACHIAVENATO, Idalberto. Construção de talentos. Rio de Janeiro: Elsiever, 2002.

–––––––––––––––––––––. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3ª ed. Rio de Janeiro: Campus, 2008.

DAVENPORT, T. Reengenharia de processos. São Paulo: Campus, 1994.

DUTRA, Joel Souza. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas, 2002.

FLEURY, Afonso; FLEURY, Maria Tereza Leme. Estratégias empresariais e formação de competências: um quebra-cabeça caleidoscópico da indústria brasileira. 3ª ed. São Paulo: Atlas, 2004.

MILKOVICH, George T.; BOUDREAU, John W. Administração de recursos humanos. São Paulo: Atlas, 2000.


TEXTO 1 - CAPTAÇÃO: RECRUTAMENTO E SELEÇÃO

CAPTAÇÃO DE PESSOAS: NOVO NOME PARA RECRUTAMENTO E SELEÇÃO?“A captação de pessoas pode ser compreendida como toda e qualquer atividade da empresa para encontrar e estabelecer uma relação de trabalho com pessoas capazes de atender a suas necessidades presentes e futuras. (DUTRA, 2002:81).”

P ara a maioria dos autores, e mesmo no dia a dia, esse tipo de movimentação de pessoas é normalmente chamado de recrutamento e seleção. Então, por que o termo captação de pessoas?

Dutra (2002) coloca que o uso dos termos recrutamento e seleção pressupõem que sejam duas ações separadas, quando na realidade trata-se de um único processo. Além disto, o uso dos termos

recrutamento e seleção restringem a compreensão do processo, pois:

AULA 3Processo de Movimentação: Captação e Escolha e

Desenvolvimento Humano e Organizacional

GESTÃO DE PESSOAS

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» O processo sempre é visto da perspectiva da empresa, quase nunca no sentido das pessoas para a empresa.

» Mercado de trabalho é assimilado como provedor de recursos e não como espaço de trocas, que deve ser cultivado em uma perspectiva estratégica.

» Ocorre o privilégio do mercado externo, relegando ao segundo plano o mercado interno.

» O foco restringe-se às necessidades atuais da empresa e quase nunca às futuras.

Outra questão relevante é que o processo de captação não se restringe às situações em que são estabelecidos vínculos empregatícios. Hoje as empresas possuem diversas alternativas de contratação. Dentre elas, podemos citar:

» Contrato de trabalho por tempo indeterminado.

» Contrato de prestação de serviço temporário: pode ser utilizado, desde que por um período não superior a três meses. Geralmente este tipo de contrato é realizado por intermédio de empresas especializadas na oferta deste tipo de mão de obra, as chamadas “agências de emprego”.

» Contratação de empresas (pessoa jurídica) para prestação de serviços: Geralmente é designada para trabalhos bem definidos e período previamente estabelecido.

Existe ainda, a alternativa de cooperativas de trabalho que começam a crescer.

Não podemos nos esquecer de que o mercado de trabalho é dinâmico e que sofre influências dos fatores políticos, econômicos e sociais. Neste sentido, considerando as necessidades das organizações e das pessoas neste inconstante mundo do trabalho é provável que novas alternativas comecem a se apresentar.

Exemplo disto são algumas legislações específicas que começam a surgir, como a de trabalhadores rurais, que permite contratos temporários para períodos de safra.

Para Dutra (2002), captação de pessoas pressupõe consciência da empresa com relação às suas necessidades. O processo de captação será conduzido com mais objetividade à medida que sejam definidos, de antemão, alguns aspectos:

» Perfil profissional: estabelecimento dos conhecimentos, habilidades e experiência da pessoa a ser captada.

» Perfil comportamental: delimitado com base no contexto político, social e cultural em que a pessoa trabalhará.

» Entregas desejadas: entregas esperadas da pessoa no presente e futuro, para que seja analisado no processo de captação para saber se a pessoa está apta ou não a entregar o que é desejado.

» Condições de trabalho: em que ambiente a pessoa atuará e quais os recursos que terá à sua disposição para realizar o trabalho.

» Condições de desenvolvimento: investimentos previstos para a capacitação da pessoa a ser captada.

» Condições contratuais: vínculos contratuais possíveis para que a pessoa possa realizar seu trabalho.

AULA 3 - PROCESSO DE MOVIMENTAÇÃO: CAPTAÇÃO E ESCOLHA E DESENVOLVIMENTO HUMANO E ORGANIZACIONAL

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Identificada a necessidade de pessoas e definidos estes aspectos, o mais recomendável é que seja verificado se há alguém disponível internamente na organização, ou seja, pessoas qualificadas para posições de maior complexidade, e que possam ter a mobilidade em termos de transferência. Cabe lembrar que, no processo de movimentação, a opção entre transferências das pessoas ou contratação de pessoas do mercado externo sempre são decisões estratégicas que tem vantagens e desvantagens.

» Foco no processo: da captação no mercado externo, pode-se mencionar que, sempre quando uma pessoa é contratada (“sangue novo”), existe a expectativa de que possa agregar valor à organização. Ao trazer novas ideias e conhecimentos ao transferi-los, cria-se possibilidade de desenvolvimento para a organização e demais pessoas. Por sua vez, a vantagem da transferência é que possibilita o desenvolvimento de pessoas e carreiras, tornando-se um importante fator de motivação e de comprometimento das pessoas transferidas para com a organização.

» Desvantagens: com relação à captação de pessoas no mercado externo, temos o fator tempo e custo despendidos com esta ação que, quando comparados às transferências, são geralmente muito superiores. Outro fator é o risco da pessoa admitida não se adaptar à cultura da organização, gerando desta maneira decepções para si mesma e para a organização. A transferência, por sua vez, também tem desvantagens, pois por vezes pode estimular certo conservadorismo e manutenção da cultura da organização por não ter pessoas “de fora” que possam tecer críticas ou sugestões. De mesmo modo, as pessoas que não podem ser transferidas, geralmente demonstram certo desconforto com relação aos critérios adotados para a verificação de suas aptidões, o que pode gerar um abalo no seu comprometimento com a empresa.

Esgotada a possibilidade de transferência, é iniciado o acesso da empresa ao mercado externo para captação de pessoas.

O fluxo das ações de captação de pessoas pode ser representado conforme a figura.

Figura 12 - Fluxo de captação de pessoas

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MEIOS DE CAPTAÇÃO DE PESSOASExistem várias formas de contato da empresa com o mercado externo, dentre elas, as mais frequentes são:

» Indicações por parte de pessoas da empresa ou da rede de relacionamentos. De acordo com Dutra (2002), em pesquisas realizadas entre 1999 e 2000, foi constatado que 70% das posições de nível superior eram preenchidas por pessoas indicadas. Para posições que não requerem nível superior, este índice é maior. Apesar de não terem sido realizadas pesquisas desde então, acredita-se que hoje este percentual seja maior, daí a impressão, muitas vezes, de que oportunidades de trabalho estejam diminuindo. Muitas vezes, as oportunidades existem, entretanto, não são divulgadas externamente às organizações. Essa forma de fazer contato com o mercado é mais rápida e econômica, além das pessoas indicadas geralmente serem conhecidas, o que agiliza a ação de seleção.

» Anúncios: Nesta modalidade, estão incluídas todas as divulgações da empresa, desde as placas de posições disponíveis, nas portarias geralmente de indústrias, aos anúncios veiculados em revistas e jornais de veiculação nacional. A escolha por um ou outro veículo sempre deve ser feita, levando-se em conta o público leitor alvo da captação.

» Agentes especializados em captação: Estes agentes podem estar ligados ao governo ou programas relacionados a questões de emprego.

» Banco de dados: Formado pelas indicações não aproveitadas, por procuras espontâneas e pelos currículos solicitados por anúncios. Os bancos de dados, caso sejam atualizados com frequência, tornam-se uma importante forma de captação.

» Internet: Atualmente, uma das formas mais exploradas, dada à comodidade de pesquisa nos diversos bancos de dados, ocorre através de home pages corporativas, do envio de currículo ou pelo link “trabalhe conosco”, ou mesmo através de comunidades virtuais.

Dentre as formas de contato da empresa com o mercado externo, o que irá determinar qual delas é a mais indicada é um conjunto de aspectos a serem analisados. Dentre eles estão:

» Disponibilidade da empresa em termos de tempo ou urgência em ter o profissional na organização; algumas formas levam mais tempo do que outras.

» Disponibilidade financeira para investir no acesso ao mercado, em termos de divulgação. Geralmente anúncios veiculados em jornais são relativamente caros, por isso têm sido mais utilizados para posições de maior complexidade, como no caso de executivos.

» Tipo de contrato a ser estabelecido, no caso de contrato temporário, o mais comum são as empresas estabelecerem contato direto com as agências especializadas neste tipo de mão de obra.

ACESSO DAS PESSOAS AO MERCADOAs pessoas também têm acesso ao mercado, entretanto, é importante que antes de fazê-lo tenham clareza do que estão buscando e o que querem. Quanto mais preciso for o foco, maior a possibilidade de sucesso.

Os meios mais comuns de acesso das pessoas ao mercado são:


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» Utilização de sua rede de relacionamentos (networking), principalmente porque uma das formas de empresas efetuarem a captação de pessoas é por meio de indicações.

» Consulta a jornais e internet.

» Envio espontâneo de currículos para empresas de seu interesse.

» Contato com empresas especializadas: agências de empregos, consultorias etc.

ESCOLHA (SELEÇÃO): PRINCIPAIS MODELOSA escolha é a seleção dentre os candidatos que, de alguma forma, atenderam às necessidades da empresa quanto aos perfis estabelecidos, condições de trabalho etc.

No modelo mais tradicional é usual a comparação entre duas variáveis: requisitos exigidos pelo cargo x características (habilidades, conhecimentos, experiência) da pessoa. Neste sentido a ação de escolha pode se dar em três direções:

» Comparação da pessoa com o cargo. Geralmente é realizada uma comparação das competências individuais (avaliadas por meio de testes) com os requisitos do cargo.

» Comparação de várias pessoas com o cargo. É realizada uma comparação entre as competências de determinado grupo com as exigências do cargo. Neste sentido avalia-se supostamente o potencial da pessoa.

» Comparação de várias pessoas com vários cargos. É realizada uma comparação entre as competências individuais e as diversas posições disponíveis na empresa. Esta última avalia as competências individuais e organizacionais.

No novo modelo procura-se conhecer as competências do candidato e sua adequação às necessidades e competências da organização. Significa que a empresa sabe quais competências organizacionais precisa ter e em função delas, quais as competências individuais que procura. Desta forma se avalia a capacidade de entrega da pessoa e sua possibilidade de agregar valor à organização.

TÉCNICAS UTILIZADAS NA AÇÃO DE ESCOLHA (SELEÇÃO)Não existe um processo seletivo padronizado para todas as empresas. Cada empresa - dependendo de suas necessidades, conhecimentos e valores, bem como das vagas a serem ocupadas - é que determina como se dará o seu processo seletivo, em termos de fluxo e recursos a serem utilizados, ou seja, se irá, ou não, aplicar testes; se antes ou depois dos testes é que os candidatos serão entrevistados etc.

Existe diversidade de técnicas e recursos utilizados em seleção, dentre elas destacam-se as provas de conhecimentos gerais, os testes, dinâmicas de grupo e entrevistas.

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Figura 13 - As categorias de técnicas de escolha

Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2008:144

PROVAS DE CONHECIMENTOS:São provas, em forma de teste, questões discursivas ou mesmo provas práticas, na maioria das vezes, elaboradas pela própria empresa que visam avaliar habilidades técnicas, práticas ou conhecimentos teóricos, voltados à área específica e/ou vaga disponível. Oferecem informações da habilidade atual do candidato. Exemplos: teste de habilidade ao volante para motoristas; prova de matemática, estatística e finanças para vagas disponíveis em área financeira etc.

TESTES PSICOLÓGICOS:Existe uma diversidade de testes, sendo que cada um deles tem uma finalidade específica:

Pessoas submetidas a testes psicológicos, após o encerramento do processo seletivo, têm o direito de solicitar à empresa o laudo de seu teste. Obs.: O teste não será devolvido à pessoa, somente o laudo.Para saber mais, consulte o código de ética do psicólogo no site do Conselho Regional de Psicologia de São Paulo, http://www.crpsp.org.br

» Testes de aptidão: São mais conhecidos como “testes de inteligência”; na realidade estes testes avaliam alguns aspectos da inteligência, que conferem à pessoa algumas habilidades, tais como: numérica, verbal, espacial etc., oferecendo informações sobre o potencial de desenvolvimento do candidato. A maioria das empresas utiliza estes testes para avaliar o raciocínio lógico. São aqueles testes nos quais é fornecida uma sequência numérica (ou de figuras) e pede-se para que se complete a série.


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» Testes de personalidade: Dentre os testes que tem por finalidade conhecer características preponderantes das pessoas (personalidade), os mais utilizados nas empresas são os testes projetivos. São os testes em que se pede à pessoa que desenhe uma árvore, pessoa etc. Em outro teste também comum (Wartegg), pede-se à pessoa que - a partir de um elemento gráfico pré-definido em oito quadrados - faça oito desenhos, atribuindo um nome a cada um deles e mencionando a sequência em que foram realizados. Ainda, em outros testes são projetadas algumas imagens/borrões e pede-se que a pessoa descreva o que vê. Todos estes testes têm aplicação e avaliação padronizada. Sua validade e fidedignidade foram comprovadas cientificamente, desde que aplicados conforme os padrões pré-estabelecidos.

TÉCNICAS DE SIMULAÇÃO:Incluem-se nesta categoria as dinâmicas de grupo e provas situacionais:

» Prova situacional: Geralmente é aplicada em grupo; constitui-se de situações elaboradas pela própria empresa que simulam situações reais, do dia a dia da posição disponível.

» Dinâmica de grupo: É uma técnica utilizada para observar competências definidas previamente no perfil comportamental e pessoal. É realizada em grupo, por meio de exercícios diversos, como jogos, simulações, estudos de casos etc. Consiste na interação de vários candidatos sob a coordenação do responsável pela seleção, buscando colocá-los diante de situações onde eles deverão demonstrar a sua forma de reação.

» Tanto nas provas situacionais como na dinâmica de grupo são avaliados aspectos que envolvem a competência social – relacionamento interpessoal, comunicação, negociação, liderança e atuação em equipe. São observados:

» habilidade e respeito no trato com pessoas;

» habilidade em envolver/ mobilizar outros participantes do grupo em torno de um objetivo comum;

» busca de consenso no grupo, focando nos resultados desejados;

» se a pessoa apresenta explosões emocionais ou gera conflito;

» capacidade de mobilizar o grupo a partir de argumentos lógicos;

» grau de participação nas decisões do grupo;

» verificar se, em suas realizações, o profissional tem atuado mais de forma individual ou em grupo.

ENTREVISTA COM FOCO EM COMPETÊNCIASA entrevista é um dos instrumentos mais importante da ação de captação de pessoas. De acordo com Milkovich (2000), 56% das empresas utilizam o procedimento e 90% consideram-no o método mais confiável.

A premissa da entrevista com foco em competências é que o desempenho passado constitui o melhor indicador do desempenho futuro. O objetivo desta entrevista é investigar a presença/ausência das competências no comportamento anterior do candidato.

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Figura 14 - Competência como fonte de valor individual

Fonte: (FLEURY; FLEURY, 2004: 30)

Existem diversas formas de estruturação de entrevistas em seleção: desde as mais estruturadas (ou dirigidas) às semiestruturadas (ou semiabertas).Nas entrevistas dirigidas segue-se um roteiro de todas as questões básicas que deverão ser colocadas aos candidatos, de forma padroni-zada e sistemática. A entrevista é realizada com base em lista fixa de questões, cuja formulação e ordem é a mesma para todos os entrevis-tados. As questões, em sua maioria, permitem somente respostas mais objetivas ou diretas, que não possibilitam ao entrevistado expressar suas ideias e opiniões. Por exemplo: Como era seu relacionamento com seu chefe?Nas entrevistas semiabertas, o entrevistador explora um roteiro de entrevista com tópicos ordenados e relacionados entre si, deixando o entrevistado exprimir-se livremente sobre cada um dos tópicos do roteiro Procura registrar fatos e informações permitindo que o entre-vistado fale livremente sobre um tema. Exemplo: Fale-me a respeito de seus relacionamentos nas empresas nas quais trabalhou.

“Competência é um saber agir responsável e reconhecido, que implica em mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo” (FLEURY; FLEURY, 2004: 30).

O planejamento da entrevista se dá com base no perfil de competências. É uma entrevista personalizada para cada perfil de competências, sendo feitas perguntas abertas para investigar comportamento passado em situações específicas:


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» Competências de negócio: relacionadas à compreensão do negócio, seus objetivos, clientes e competidores, ambientes político e social.

» Competências técnico-profissionais: específicas para determinada operação, ocupação ou atividade.

» Competências sociais: necessárias para interagir com as pessoas.

Efeito halo. termo técnico de avaliação de recursos humanos que con-siste em julgar todas as características do avaliado em função de um conjunto homogêneo, sem considerar as diferenças de cada item da avaliação, ou, deixar-se influenciar pelas informações de terceiros sem uma crítica isenta, julgando todos os itens da avaliação da mesma for-ma. (LACOMBE, 2005) Uma outra definição do termo é a “contamina-ção” do entrevistador, por pré-julgamentos ou conceitos, com relação ao candidato, seja por reações de antipatia ou simpatia com relação ao candidato, o que leva a perda de uma avaliação crítica isenta.Rapport. É o contato primeiro da entrevista, onde se busca deixar o candidato à vontade, para que possa diminuir o grau de tensão e expectativa frente à entrevista que se seguirá. É a fase do “quebra gelo”. Usualmente são os minutos iniciais em que se comentam ame-nidades, toma-se café etc.

A obtenção de dados caracteriza-se pela sua subdivisão em quatro campos de análise:

» Pessoal: Idade, estado civil, nível de energia, grau de motivação atual, perfil psicológico e personalidade, principais aptidões e potencialidades.

» Profissional: Perfil das empresas anteriores, cargos ocupados, estabilidade, realizações ou resultados obtidos, responsabilidades ou tarefas mais importantes.

» Educacional: Qualidade das escolas básicas frequentadas, nível de formação superior, pós-graduação, trabalhos ou pesquisas concluídos (temas, avaliação etc.), idiomas, cultura geral: leituras, cursos, viagens culturais etc.

» Social: Clubes e igrejas que frequenta, esportes praticados, hobbies, se é membro de alguma associação para fins sociais, amizades, o que faz aos finais de semana e/ou férias etc.

Alguns aspectos e cuidados devem ser observados, por parte do entrevistador, com relação à realização de entrevistas:

» Evitar interferência de fatores pessoais, ou efeito halo. Neste sentido, recomenda-se que vários entrevistadores avaliem o mesmo candidato.

» Buscar estabelecer um rapport, para diminuir o estado de tensão, principalmente de candidatos. Quanto menor tensão e maior confiança estabelecida, entre entrevistador e entrevistado, melhor será a qualidade do diálogo.

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» O êxito da entrevista não se mede pela quantidade, mas pela qualidade das informações. O entrevistador deve ter as especificações da vaga disponível definidas de antemão, saber fazer as perguntas (plano ou roteiro), estar treinado para entrevistar e ter maturidade emocional.

» Fornecer informações gerais sobre a empresa e suas expectativas com relação ao ocupante da vaga.

» Fornecer explicações sobre as etapas do processo seletivo e permitir que o candidato possa fazer perguntas caso tenha dúvidas.

Os sete erros mais comuns da contratação:1) O QUE EU PRECISO MESMO?: Pessoal mal treinado para a captação e

escolha de pessoas, sem saber o que a empresa necessita.

2) ESCONDENDO O JOGO: não revelar as desvantagens que a vaga ou a empresa possuem, falsas promessas.

3) SÍNDROME DO VAI-ESSE-MESMO: pressa, falta de planejamento e tempo - escolhas inadequadas.

4) MBA PARA O PESSOAL DE LIMPEZA: exigência de qualificações desnecessárias – frustrações.

5) EU DECIDO: único avaliador para decidir contratação.

6) DETALHES TÃO PEQUENOS: valores do profissional a ser contratado, não condizentes com os da empresa.

7) NÃO ME LIGA QUE EU NÃO TE LIGO: descaso no retorno das entrevistas. Candidato desprezado – Abala a imagem da empresa.

ENTREVISTA PELA INTERNET:Apesar da internet ainda estar em evolução já é comum, em algumas empresas, o seu uso para a realização de entrevistas, que podem ser individuais ou em grupo. Este tipo de entrevista, de acordo com Hanashiro, Teixeira e Zaccarelli (2008), exige, além da competência técnica, habilidades específicas de relacionamento, de forma a permitir sintonia entre entrevistador e entrevistado.

Dentre as vantagens da utilização deste tipo de entrevista, destacam-se o baixo custo de seleção e a ausência de restrições quanto à distância, permitindo entrevistar pessoas em diversos continentes.

INTERNALIZAÇÃOEste processo é iniciado no primeiro contato da pessoa com a empresa, seja pessoalmente ou via imagem que a empresa desfruta no mercado de trabalho. Também, faz parte deste processo a socialização, ou seja, a inserção da pessoa no ambiente de trabalho, deparando-se e apropriando-se da cultura da empresa e de seu conjunto de normas, padrões e políticas.

As práticas mais comuns de inserção de pessoas nas organizações são:


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» Integração: Processo de acolhimento da pessoa na empresa, no qual ela recebe informações sobre a organização, sobre normas e procedimentos importantes, além de ser apresentada a outras pessoas, com as quais conviverá, dentro e/ou fora da empresa.

» Tutor: É designada um profissional da empresa que servirá de elo entre as expectativas da empresa e a da pessoa. Neste sentido irá orientar a pessoa nos contatos iniciais com a empresa. Geralmente é muito utilizado nas empresas que possuem programas de trainees, onde cada trainee tem um tutor.

“O que decide uma contratação?”, artigo de Paula Balduino, publicado na revista Profissional&Negócios, ano XI, no 113, aborda alguns dos as-pectos considerados na entrevista de seleção. O artigo está disponível através do link http://www.rhcentral.com.br/pen/113/revista.html

Na prática, a internalização é utilizada por muitas empresas como forma de transmissão das normas e cultura, deixando claras as expectativas da empresa com relação às pessoas e seu comportamento. Para Dutra (2002:89), este processo não deve ser utilizado para padronizar comportamentos; caso isso ocorra, serão destruídas as possibilidades de contribuição criativa da pessoa à organização, perdendo-se a diversidade oferecida pelas diferenças individuais.

TEXTO 2 - DESENVOLVIMENTO HUMANO X DESENVOLVIMENTO ORGA-NIZACIONAL: COMPETÊNCIA E APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL

COMPETÊNCIA: UM CONCEITO EM EVOLUÇÃOO que se observa nos dias de hoje é que as organizações, em sua busca por adequação ao novo contexto produtivo, têm percorrido diversos caminhos que visam proporcionar ganhos organizacionais e recompensar o esforço das pessoas. Dentre os caminhos percorridos destacam-se:

» O estímulo à busca do autodesenvolvimento como estratégia de aprendizagem contínua, cuja vantagem é o reconhecimento.

» Definição de competências como possibilidade concreta de promover tanto ganhos organizacionais como recompensar o esforço das pessoas.

No que diz respeito à competência as organizações têm se deparado com diversidade de conceitos para explicá-la.

Do ponto de vista histórico, foi a partir do entendimento das transformações de natureza produtiva e social que atingiram a economia na década de 80, que se pôde compreender a relevância dos estudos sobre competências para as organizações.

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Cargo: Conjunto de funções de mesma natureza e de requisitos seme-lhantes que têm responsabilidades em comum. Deste modo, torna-se possível elaborar uma descrição do cargo que inclua essas responsabi-lidades comuns e que caracterize o cargo.A descrição do cargo é uma forma padronizada que especifica as atividades que serão desempenhadas, bem como os pré-requisitos exigidos para as pessoas que vão exercê-lo. Uma de suas finalidades, na Administração de RH tradicional, é a avaliação do desempenho e determinação da faixa salarial.

A evolução do conceito de competência tem assumido diversas perspectivas, significados e abordagens, cada qual enfatizando alguns aspectos. De acordo com Dutra (2002), é possível identificar quatro grandes fases do uso do conceito de competências, classificadas em função da abrangência e do impacto na gestão de pessoas:

1ª FASE – COMPETÊNCIAS COMO BASE PARA SELEÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS:Considera a competência como um recurso que a pessoa tem e que é necessário ao bom desempenho do cargo. Alguns autores, tais como Boyatizis (1982), chegam a propor relação de atributos e características que definiriam a alta performance e que serviriam de padrão para analisar as pessoas da empresa e para orientar os processos seletivos de candidatos, deste modo a competência individual é avaliada em relação ao conjunto de tarefas do cargo.

“Competências são aspectos verdadeiros ligados à natureza humana. São comportamentos observáveis que determinam, em grande parte, o retorno da organização” (BOYATIZIS,1982 apud BITENCOURT; BARBOSA, 2004:244).

A crítica a essa abordagem é que apresenta uma visão estática, reduzindo a competência aos requisitos que um cargo requer, aplicando a mesma caracterização de competência, indistintamente, a todas as pessoas. A natureza genérica das competências, nesta abordagem, não considera a necessidade do contexto organizacional em termos de diversidade, inovação e flexibilidade.

2ª FASE – COMPETÊNCIA DIFERENCIADORA POR NÍVEL DE COMPLEXIDADE:Ao longo dos anos 80, as empresas foram criando escalas de diferenciação das competências por níveis de complexidade que se apresentavam como diferentes níveis de entrega da competência. Algumas abordagens, como por exemplo, Boog (1991), Spencer e Spencer (1993), compreendem a competência enquanto resultado da formação pessoal (socialização), educacional e profissional, que possibilitam atender às expectativas da organização, mediante diferentes níveis de complexidade.

“Competência é a qualidade de quem é capaz de apreciar e resolver certo assunto, fazer determinada coisa. Significa: capacidade, habilidade, aptidão e idoneidade” (BOOG, 1991 apud BITENCOURT; BARBOSA, 2004:244).


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As críticas comumente feitas a esse tipo de abordagem apontam desvinculo das competências em relação aos objetivos estratégicos da organização e necessidade da utilização do conceito de competências para demais políticas e práticas de gestão de pessoas, tais como, remuneração, avaliação e carreira.

3ª FASE – COMPETÊNCIA COMO CONCEITO INTEGRADOR DA GESTÃO DE PESSOAS E DESTA COM OS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DA ORGANIZAÇÃO:Em sua maioria são concepções que enfatizam os resultados. Autores, tais como: Ruas (1999), Durand (1998) e outros, entendem a competência enquanto a capacidade de gerar resultados no contexto estratégico da organização.

“É a capacidade de mobilizar, integrar e colocar em ação conhecimentos, habilidades e formas de atuar (recursos de competências) a fim de atingir/superar desempenhos configurados na missão da empresa e da área” (RUAS, 1999 apud BITENCOURT; BARBOSA, 2004:244).

De acordo com Dutra (2002), a partir da concepção de competência organizacional, de Prahalad e Hamel em 1990, começou a discussão sobre compatibilizar as competências pessoais e organizacionais, onde as competências individuais não seriam produto de experiências bem sucedidas das pessoas dentro da empresa, mas dos objetivos estratégicos e das competências organizacionais. Com isso teve início uma nova forma de conceber a gestão de pessoas, ao se buscar a integração de seus processos e seu alinhamento à estratégia organizacional.

A questão mais importante nesta fase era a remuneração, cujas primeiras tentativas de utilizar competências foram frustradas, principalmente porque se tentou vincular a remuneração às habilidades dominadas pelas pessoas. Progressos se deram quando se começou a usar o conceito de entrega e diferenciação da remuneração em função do conceito de complexidade. De acordo com Dutra (2002:133), “O uso associado dos conceitos de competência e complexidade explicam muito bem a gestão de pessoas na empresa moderna e permitem-nos uma gestão mais apurada”.

4ª FASE – APROPRIAÇÃO PELAS PESSOAS DOS CONCEITOS DE COMPETÊNCIA:No Brasil, as empresas que conseguiram maiores avanços em gestão de pessoas foram as que investiram, simultaneamente, no aprimoramento dos sistemas de gestão de pessoas e na estimulação de pessoas para que construíssem seus projetos de carreira e desenvolvimento profissional. Apesar disso, de acordo com Dutra (2002), são poucas as empresas que se encontram neste estágio do uso do conceito de competências que pressupõe que as pessoas, ao lidarem com complexidade, estão desenvolvendo-se para elas, e não somente para as empresas.

Autores, tais como Fleury e Fleury (2004), Zarifian (1994), Boterf (1997) e outros, consideram a competência um saber agir responsável, implicando em saber como mobilizar, integrar e transferir conhecimentos, recursos e habilidades em determinado contexto profissional.

“Competência é um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo” (FLEURY; FLEURY, 2004:30).

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Nesta definição de Fleury e Fleury (2004) os verbos agir, mobilizar e outros, abordam algumas competências do profissional.

Figura 15 - Competências do Profissional


Competências essenciais: Conceito proposto por Prahalad e Hamel em 1990. Para os autores, competência é a capacidade de integrar, misturar e combinar recursos em produtos e serviços. A competitivida-de de uma organização é determinada pela relação dinâmica entre as competências organizacionais e a estratégia competitiva.

Competências constituem o aprendizado coletivo na or-ganização, especialmente como coordenar as diversas habilidades de produção e integrar as múltiplas corren-tes de tecnologia. [...] Ela também está associada à organização do trabalho e à entrega de valor [...], à comunicação, ao envolvimento e a um profundo com-prometimento em trabalhar através das fronteiras or-ganizacionais.

(PRAHALAD; HAMEL, 1995:268)


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COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAISPara Bitencourt (2004) a gestão de competências visa aproximar os objetivos pessoais e organizacionais:

» As competências pessoais levam à necessidade de desenvolver profissionais para oferecer respostas mais rápidas às demandas do mercado e da empresa, por meio de postura aberta à inovação, com base em perfil flexível e criativo e do preparo para trabalhar o desenvolvimento das pessoas (BITENCOURT, 2004:240).

» Por outro lado, as competências essenciais (core competence) da organização são responsáveis pela atuação da empresa no mercado, estimulando a construção de diferencial competitivo baseado na especialidade e especificidade de cada organização.

Visão semelhante é apresentada por Dutra (2002:126) que, ao definir competências, coloca lado a lado pessoa e organização, verificando-se um processo contínuo de troca de competências. De acordo com o autor, a competência é atribuída a:

» Organização que possui um conjunto de competências que lhe são próprias, originadas de cultura ao longo do tempo e que pode ser definida como: “Características de seu patrimônio de conhecimentos que lhe conferem vantagens competitivas no contexto que se insere”.

» Pessoas que possuem conjunto de competências podendo (ou não) serem aproveitadas pela empresa. Podem ser definidas como: “Capacidade da pessoa de agregar valor ao patrimônio de conhecimentos da organização”.

O conceito de competência organizacional tem sua origem na abordagem da organização como um portfólio de recursos, que podem ser físicos (infraestrutura), financeiros, intangíveis (marca, imagem etc.), organizacionais (sistemas administrativos, cultura da empresa) e recursos humanos. Para alguns autores é o portfólio de recursos que cria a vantagem competitiva da empresa.

Essa abordagem diferencia recursos e competências: As competências são formadas a partir de recursos e as estratégias são elaboradas a partir de grupos de recursos (competências essenciais).

Recursos, processo de formulação da estratégia e formação de competências formam um círculo que se retroalimenta. Ao implantar a nova estratégia, a mesma gera novos recursos e competências que, por sua vez, irão influenciar novamente a formulação da estratégia, conforme pode ser observado na figura abaixo.

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Figura 16 - Estratégia e Competências Essenciais


Para Prahalad e Hamel (1995), as competências essenciais são aquelas que obedecem a três critérios:

» oferecem reais benefícios aos consumidores;

» são difíceis de imitar; e,

» dão acesso a diferentes mercados.

Ao definir sua estratégia competitiva, a empresa identifica as competências essenciais do negócio e as competências necessárias para cada função (competências organizacionais). Deste modo, de acordo com Fleury e Fleury (2004), é possível dizer que uma organização possui diversas competências organizacionais, mas que somente algumas - as que a diferenciam e lhe garantem vantagem competitiva - são consideradas competências essenciais.

A evolução da estratégia competitiva dependerá do processo de aprendizagem organizacional que, por sua vez, irá promover e reforçar as competências organizacionais.

Figura 17 - Níveis de Competências Organizacionais



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C.K. Prahalad é um dos mais influentes especialistas em estratégia empresarial da atualidade. Internacionalmente consagrado por sua contribuição ao pensamento estratégico corporativo, é considerado um dos dez maiores “gurus” de administração e negócios do mundo. É autor de várias obras, entre as quais os best-sellers “Competindo pelo Futuro” (Ed. Campus), escrito com Gary Hamel e publicado em 20 idiomas e “Fortune at the Bottom of the Pyramid”.Para ler uma entrevista de Prahalad concedida à Salibi Neto, diretor de HSM MANAGEMENT, na qual discute a importância do crescimento para as empresas, mostra como identificar competências essenciais e detalha o caminho para descobrir quais serão elas no futuro, acesse o link www.rafaoliveira.com.br/EmbuscadoNo-vo71998.pdf

Dutra (2002:134) aponta que as competências essenciais podem ser identificadas com base em diferentes processos; todos eles partem da compreensão dos objetivos organizacionais:

» Competências organizacionais: com base nos aspectos diferenciais da organização e dos pontos fortes. Exemplo: Se o diferencial é a excelência técnica, as entregas relativas à manutenção e ao desenvolvimento dessa excelência são importantes. Neste caso, as competências essenciais seriam a geração e disseminação de conhecimentos, trabalho em parceria etc.

» Processos críticos para a organização: a caracterização dos processos críticos ajuda para a manutenção ou desenvolvimento desses processos.

» Grupos ou carreiras profissionais: a caracterização dos diferentes grupos ou carreiras necessários para a organização e o processo de desenvolvimento de cada grupo. Exemplo: No grupo gerencial de uma organização as competências essenciais seriam orientação estratégica, liderança, gestão de recursos etc.

Na distinção entre competências essenciais, alguns cuidados são necessários:

» As competências devem ser observáveis para que possam ser acompanhadas.

» A quantidade de competências definidas para o acompanhamento não deve ser grande, pois dificulta o acompanhamento. A quantidade recomendável é de 7 a competências para caracterizar as expectativas da organização.

» As competências devem ser graduadas em termos de complexidade da entrega.

DAS COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS ÀS INDIVIDUAISZarifian (2001, apud Fleury; Fleury, 2004) diferencia algumas competências em uma organização, que configuram diferentes áreas de formação e desenvolvimento de competências ligadas ao processo de trabalho:

» Competências sobre processos – Conhecimentos do processo de trabalho.

» Competências técnicas – Conhecimentos específicos do trabalho a ser realizado.

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Sistema: conjunto de partes inter-relacionadas e interdependentes dispostas de um modo que produz um todo unificado. Uma abordagem de sistema aberto reconhece a interação dinâmica do sistema com seu ambiente.

» Competências sobre a organização – Saber organizar os fluxos de trabalho

» Competências de serviço – Busca conhecer o impacto que o produto ou o serviço terão sobre o consumidor final.

» Competências sociais – Atitudes que sustentam os comportamentos das pessoas: autonomia, responsabilização e comunicação.

De acordo com Fleury e Fleury (2004), existem três tipos de estratégias, por meio das quais as empresas podem competir no mercado:

» Excelência operacional: empresas que buscam competir com base nos custos, oferecendo aos clientes um produto médio, com o melhor preço e bom atendimento.

» Inovação no produto: empresas que procuram sempre inovar, ofertando a seus clientes produtos de ponta.

» Orientação para clientes: empresas que se especializam em satisfazer e até se antecipam às necessidades dos seus clientes, com os quais mantêm proximidade.

Quando a empresa define sua estratégia competitiva, ela considera as competências essenciais da organização, bem como as competências necessárias para cada função. Por outro lado, é a existência destas competências que possibilita a escolha estratégica feita pela empresa.

Por outro lado, no que se refere à formação das competências individuais, Fleury e Fleury (2004:36) as classificam em três categorias, que envolvem a relação do indivíduo com toda a empresa, em uma perspectiva sistêmica:

» Competências de negócio: relacionadas à compreensão do negócio, seus objetivos, clientes e competidores, ambiente político e social. Exemplo: conhecimento do negócio.

» Competências técnico-profissionais: específicas para determinada operação, ocupação ou atividade, como, por exemplo, desenho técnico.

» Competências sociais: necessárias para interagir com as pessoas. Exemplo: negociação, comunicação etc.

COMPETÊNCIAS E APRENDIZAGEMA transformação do conhecimento em competência só ocorrerá em contexto profissional específico, pois a realização da competência deve agregar valor tanto ao indivíduo como à organização.

O processo de aprendizagem, de acordo com Fleury e Fleury (2004:41), se dá em vários níveis:


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» Nível do indivíduo: processo de aprendizagem particular, carregado de emoções e que se dá por diversos caminhos.

» Nível do grupo: a aprendizagem pode se constituir em processo social e coletivo; é necessário observar como o grupo aprende, ou seja, como se dá a integração entre o conhecimento e crenças individuais com os esquemas coletivos partilhados que podem constituir-se em orientações para ações.

» Nível da organização: o processo de aprendizagem individual, partilhado pelo grupo, institucionaliza-se em diversos artefatos organizacionais, tais como: estrutura, regras, procedimento e elementos simbólicos.

Dutra (2002) coloca que o processo de aprendizado organizacional está vinculado ao desenvolvimento das pessoas que fazem parte da organização. Para isso, recorre aos conceitos de competência: de um lado, as competências entendidas enquanto conhecimentos, habilidades, atitudes (CHA) necessários para a pessoa exercer seu trabalho e, de outro lado, competências entendidas como a entrega da pessoa para a organização.

A competência entregue à organização, para Dutra (2002:130), é “agregação de valor ao patrimônio de conhecimentos da organização”, sendo que a agregação de valor não é o atingimento de uma meta de faturamento ou de produção, mas a melhoria de um processo ou introdução de uma nova tecnologia, ou seja, é algo que a pessoa entrega de forma efetiva, que fica na organização mesmo quando a pessoa sai.

O desenvolvimento profissional pode ser entendido como o aumento da ca-pacidade da pessoa em agregar valor para a organização. A maior capaci-dade das pessoas em agregar valor está ligada a capacidade da pessoa em lidar com atribuições e responsabilidades de maior complexidade (DUTRA, 2002:130).

APRENDIZAGEM E GESTÃO DO CONHECIMENTOO processo de aprendizagem nas organizações envolve tanto a elaboração de novos conceitos que possibilitem compreender o que ocorre nos ambientes interno e externo à organização como também requer a definição de novos comportamentos que comprovam a efetividade do aprendizado.

Para ser bem sucedida - em termos de promover rápidas mudanças -, a organização deve ter a capacidade de aprender continuamente. Baseada em suas experiências, necessita traduzir esse conhecimento em práticas que contribuam para um melhor desempenho. “A capacidade de aprender é encarada como grande diferencial sustentável a ser perseguido pela empresa” (MARQUARDT, 1996 apud BITENCOURT, 2004:22).

Para Fleury e Fleury (2004), é necessário distinguir três momentos no processo de gestão do conhecimento por meio da aprendizagem organizacional:

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Figura 18 - Gestão do Conhecimento


1. AQUISIÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE CONHECIMENTOSA aquisição de conhecimentos e o desenvolvimento de competências podem ocorrer por meio de processos:

» Proativos: Processos que implicam na geração de novos conhecimentos e metodologias, gerando novos serviços ou produtos, com base em situações não rotineiras. Por exemplo, inovação e experimentação.

“Dez Práticas para a Produção de Novos Conhecimentos”, artigo de José Claudio Terra, aborda a importância da produção de novos conhecimentos ao discorrer sobre 10 Práticas que servem como insumo à reflexão para as lideranças organizacionais. Disponível em http://www.terraforum.com.br/biblioteca/Documents/Forms/DispForm.aspx?ID=220Entrevista de Doris d’Alincourt Fonseca concedida a Talentos & Resul-tados, focando a gestão de competências na organização e sua relação com o desenvolvimento do capital intelectual da empresa. Disponível em http://www.talentoseresultados.com/materiai.htm


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Benchmarking: processo sistemático e permanente de identificar a melhor prática em relação a produtos, operações e processos, compa-rando resultados - tanto dentro da organização como fora dela - com o objetivo de usar isto como orientação e ponto de referência para melhorar as práticas da própria organização.É uma técnica que consiste em fazer comparações e imitar organiza-ções, concorrentes ou não, do mesmo ramo de negócios ou de outros, que façam algo de maneira particularmente bem feita. A essência do benchmarking é a busca das melhores práticas da administração, como forma de ganhar vantagens competitivas.Fonte: (MAXIMIANO, 2000)

» Reativos: Dentre os processos reativos, podem ser destacados a resolução sistemática de problemas (diagnóstico feito com métodos, uso de informações para tomada de decisão, utilização de ferramental estatístico para organização dos dados), experiências realizadas por outros (experiências realizadas por outras empresas podem ser importantes para a aprendizagem organizacional, exemplo disto é o benchmarking) e contratação de pessoas (novas pessoas na organização podem constituir fonte de renovação dos conhecimentos).

2. DISSEMINAÇÃO A disseminação pode acontecer por meio de diversos processos, tais como: comunicação e circulação de conhecimentos (novas ideias ganham mais impacto quando compartilhadas coletivamente); treinamentos; rotação de pessoas (movimentação de pessoas por unidades, áreas, etc., com a finalidade de vivenciar novas situações de trabalho, compreendendo a contribuição das diferentes posições para a organização) e trabalhos em equipe (a interação, com diferentes pessoas, propicia a disseminação de ideias, propostas e novas soluções).

3. CONSTRUÇÃO DE MEMÓRIADiz respeito ao processo de armazenar informações, com base na história organizacional, que podem ser recuperadas e auxiliar na tomada de decisões.

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BIBLIOGRAFIABITENCOURT, C. Aprendizagem organizacional: uma estratégia para mudança? In: BITENCOURT, C. Gestão contemporânea de pessoas: novas práticas, conceitos tradicionais. Porto Alegre: Bookman, 2004. Cap. 1, p. 20-39.

BITENCOURT, C; BARBOSA, A C Q. A gestão de competências. In: BITENCOURT, C. Gestão contemporânea de pessoas: novas práticas, conceitos tradicionais. Porto Alegre: Bookman, 2004. Cap. 12, p. 238-264.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3ª ed. Rio de Janeiro: Campus, 2008.

DUTRA, J. S. Gestão de pessoas: modelos, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas, 2002.

FLEURY, A; FLEURY, M. T. L. Estratégias empresariais e formação de competências: um quebra-cabeça caleidoscópico da indústria brasileira. 3ª ed. São Paulo: Atlas, 2004.

HANASHIRO, Darcy Mitiko Mori, TEIXEIRA, Maria Luisa Mendes e ZACCARELLI, Laura Menegon (org). Gestão do fator humano: uma visão baseada nos stakeholders. 2ª ed. São Paulo: Saraiva, 2008.

MILKOVICH, George T.; BOUDREAU, John W. Administração de recursos humanos. São Paulo: Atlas: 2000

PRAHALAD, C.K. e HAMEL, G. Competindo pelo futuro: estratégias inovadoras para obter o controle de seu setor e criar os mercados de amanhã. In: Harvard Business Scholol Press. 10ª Ed. Rio de Janeiro:Campus, 1995.

Profª. Ms. Dália Derner

TEXTO 1 - PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS: ADMINISTRAÇÃO DE CARREIRA

CONSTRUÇÃO DE UM SISTEMA DE GESTÃO DO DESENVOLVIMENTO

O s sistemas de gestão do desenvolvimento, com base em competências, foram organizados a partir dos conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA) que eram esperados das pessoas. De acordo com Dutra (2002), nos anos 80, devido a crescente percepção de que o CHA variava de acordo com a complexidade dos cargos, foram criados níveis de complexidade para os cargos.

Nos anos 90 - sob a influência das ideias de Zarifian (1996), Boertef (1995) e outros autores que colocavam sobre o fato de as pessoas possuírem as qualificações necessárias para um trabalho, não garantia que elas iriam entregar o que lhes era demandado - passou-se a questionar a avaliação do desenvolvimento a partir do CHA.

AULA 4Processo de Desenvolvimento

GESTÃO DE PESSOAS

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Verificou-se que a melhor forma de acompanhar o desenvolvimento de uma pessoa é a sua entrega e agregação de valor para a empresa. Observou-se, ainda, que as pessoas entregam o que a empresa espera delas de diferentes formas; isso porque as pessoas, por serem diferentes, têm diversas maneiras de articular seus conhecimentos e habilidades em relação às demandas do contexto.

Com isso, de acordo com Fleury e Fleury (2004), se deu o alinhamento definitivo das políticas de gestão de pessoas às estratégias organizacionais, incorporando à prática organizacional o conceito de competência para se gerenciarem pessoas.

Como consequência dessas constatações, os sistemas de gestão de desenvolvimento modernos usam como referência uma escala que procura traduzir a complexidade das entregas esperadas pela empresa.

O uso da complexidade da entrega na construção de um sistema de gestão do desenvolvimento, de acordo com Dutra (2002:137), gera os seguintes desdobramentos:

» Análise das pessoas a partir da sua individualidade

As pessoas deixam de ser comparadas com o cargo que ocupam ou com um perfil ao qual devem se enquadrar. A pessoa passa a ser avaliada a partir de sua entrega. Quando não consegue entregar o que é esperado dela, avalia-se o quanto foi motivado por problemas que a organização precisa sanar e o quanto foi motivado por limitações individuais.

» Análises das deficiências individuais

São avaliadas as dificuldades que não permitiram a entrega. Tais dificuldades podem ser deficiências no nível de informação, conhecimento ou habilidades, problema comportamental, problemas de orientação do desenvolvimento, falta de formação básica etc. É possível estabelecer com a pessoa um plano de ação para o seu desenvolvimento e acompanhar se foi ou não efetivo.

» Análise da efetividade das ações de desenvolvimento

Ao se estabelecer um plano de ação de desenvolvimento, surge cumplicidade entre a pessoa e sua chefia em relação ao plano. Essa cumplicidade aumenta as chances de sucesso que pode ser avaliado ao observar mudanças ou não na entrega da pessoa após as ações de desenvolvimento. Deste modo, é possível medir o quanto foram efetivas as ações de desenvolvimento.

» Adequação das ações de desenvolvimento

Ao avaliar as pessoas, é necessário respeita-las em sua individualidade e particularidades, pensando em seu desenvolvimento. As pessoas se desenvolvem usando de forma cada vez mais elaborada e sofisticada seus pontos fortes, neste sentido as ações de desenvolvimento devem se focar nos pontos fortes das pessoas, lembrando que a forma de desenvolver uma pessoa é bem diferente da forma de desenvolver outra.

AULA 4 - PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO

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DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS: CARREIRAMudanças são vitais na evolução das organizações, pois permitem crescimento. No atual contexto, para ser bem-sucedida e manter ou ampliar seu diferencial competitivo, uma empresa deve ter a capacidade de aprender continuamente e, por sua vez, traduzir esse conhecimento em práticas que estimulem o contínuo desenvolvimento de pessoas.

Por outro lado, e ao mesmo tempo, pessoas buscam seu desenvolvimento como forma de obter maior segurança, principalmente quanto à sua inserção no mercado de trabalho, que cada vez mais tem se mostrado exigente e com menores ofertas de vagas disponíveis nas empresas. Uma das formas de desenvolvimento das pessoas está diretamente relacionada ao desenvolvimento de suas carreiras.

Os primeiros planos de desenvolvimento de carreiras adotados pelas organizações eram rigidamente formalizados e visavam somente às necessidades da empresa. Atualmente, esses planos deixaram de ser unilaterais e o desenvolvimento da carreira passou a ser visto como um processo estratégico, no qual se procura maximizar o potencial de cada pessoa para poder incrementar o sucesso da organização como um todo.

O desenvolvimento profissional, o “fazer carreira” passou a ser responsabilidade não só da organização, mas também das pessoas preocupadas em ascender profissionalmente.

O indicador de sucesso está nas duas pontas: atender às demandas da empresa (no sentido de reter e desenvolver futuros talentos necessários para tentar garantir o seu diferencial competitivo) e, simultaneamente, atender às demandas das pessoas, beneficiando-as no sentido de facilitar e estimular o seu progresso profissional.

Deste modo, carreira não deve ser entendida como um caminho plano, rígido e imutável a ser seguido por uma pessoa, mas, antes, um caminho, por vezes incerto, cheio de curvas, porém, que permite conciliar o desenvolvimento das pessoas com o desenvolvimento das organizações.

Desenvolvimento pode ser definido como a potencialidade de uma pessoa em assumir responsabilidades e atribuições, em situações crescentes de complexidade; por sua vez, carreira geralmente é definida como uma sequência de cargos ocupados por uma pessoa, no decorrer de sua vida profissional que, de acordo com Chiavenato (1999:326), “pressupõe desenvolvimento profissional gradativo e cargos crescentemente mais elevados e complexos”.

A carreira está diretamente relacionada à competência ou capacidade de entrega da pessoa:

“Uma pessoa competente é aquela que, com suas capacidades, consegue entregar e agregar valor para a empresa, para si própria e para o meio no qual vive” (DUTRA, 2002:102).

Ao se determinar o que a pessoa deve entregar para a empresa, é definido o foco do seu desenvolvimento. De acordo com Dutra (2002), ao serem estabelecidos diferentes graus de complexidade para essa entrega, cria-se uma escala para mensurar e orientar o desenvolvimento. Essa escala é a carreira.

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Downsizing: Termo utilizado com conotações de diminuição de tama-nho e atuação da empresa, corte de pessoal, dispensas em massa etc. de forma arbitrária ou planejada.No ambiente empresarial, o conceito é difundido como melhoria dos processos internos e das atividades, para ajustes nas empresas frente ao crescente aumento da competitividade, com melhorias na produti-vidade, qualidade, atendimento aos clientes e diminuição de custos. A estratégia mais utilizada tem sido a redução da força de trabalho/dispensa de pessoal, entretanto, geralmente inclui também reforma administrativa, reorganização da estrutura administrativa e de setores da empresa, a redução da força de trabalho, processos de reengenha-ria para otimização do atendimento, eliminação de funções e ativida-des não prioritárias (terceirização), redução de níveis hierárquicos etc. (DOWNSIZING, 2013)

ELEMENTOS DO SISTEMA DE ADMINISTRAÇÃO DE CARREIRAO papel da administração no desenvolvimento de carreiras passou por mudanças significativas: do paternalismo, no qual empresas assumiam a responsabilidade pelo controle das carreiras das pessoas, ao apoio para que as pessoas assumam responsabilidade pelo seu futuro.

A incerteza do mundo atual tem limitado a capacidade das empresas de prever com precisão as necessidades futuras. Neste sentido, carreira hoje nem sempre tem significado uma sequência ordenada de papéis em determinada área. De acordo com Milkovich (2000:294), a carreira no futuro consistirá no trabalho em diversas organizações, com poucas ocupações diferentes e “depender muito mais das capacidades do indivíduo de criar seu caminho do que das tradições da organização”.

Nas organizações atuais - mais “achatadas” pós downsizing - as oportunidades de se movimentar verticalmente na hierarquia são bem menores do que nas organizações tradicionais e burocráticas; em função disto, as pessoas precisam de estímulo e orientação com relação aos caminhos a serem trilhados para desenvolverem sua carreira, seja dentro ou fora da organização.

Para Chiavenato (2008), o desenvolvimento de carreira envolve dois aspectos:

» Gestão de Carreira

Refere-se à maneira pela qual a organização se organiza, planeja, avalia, concede atribuições e desenvolve as pessoas para atender às suas necessidades futuras.

» Autogerenciamento de Carreira

É o processo pelo qual a pessoa identifica e complementa os passos necessários para atingir suas metas de carreira e aproveitar as oportunidades existentes na organização. No planejamento de carreira, as pessoas necessitam, simultaneamente, de informações a respeito de si mesmas e feedback de seu desempenho como de informações sobre a organização e o mercado (informação sobre planejamento estratégico, sucessão etc.).


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Em linha: O modelo tradicional previa somente a ascensão vertical dentro da própria área, ou seja, um funcionário somente poderia se tornar supervisor dentro de sua área de atuação.No plano de carreira vertical, os cargos são dispostos em um arranjo hierárquico. Conforme a pessoa avança na carreira, adquire novas habi-lidades e conhecimento maior da empresa que geralmente exige tem-po mínimo de permanência para cada posição, na tentativa de garantir que a pessoa tenha tempo suficiente para desenvolver as habilidades necessárias para uma promoção e adquira experiência.Carreira em Y: Uma das formas de desenvolvimento de competências nas empresas utilizada para desenvolver profissionais tanto com com-petências técnicas quanto gerenciais clássicas.É determinada por um Plano de Carreira adaptado ao ambiente de cada empresa, onde as pessoas podem assumir tanto posições técni-cas quanto de natureza gerencial. Está estruturada em uma base que é técnica desde o início da carreira do profissional, podendo este, posteriormente, optar por continuar como Profissional Especializado ou se tornar um Gestor, trocando de posições, sendo que em ambos os braços que se abrem há possibilidade de promoções e melhor remu-neração, equiparada por funções semelhantes tanto na parte técnica quanto na parte gerencial.

O Sistema de Administração de Carreira não deve ser entendido como uma “camisa de força” ou moldura, na qual a pessoa deve se encaixar, mas sim como uma forma de estruturação e organização de possibilidades e opções, como suporte, enfim, para que a pessoa possa planejar a sua carreira dentro da organização.

De acordo com Dutra (2002), para que possa ser concretizado, o sistema necessita de alguns elementos para funcionar adequadamente na empresa:

» Princípios

O sistema deve estar assentado sobre princípios que representam os compromissos acertados entre a empresa e as pessoas, uma vez que são eles que garantem a consistência do sistema e servem de base para toda e qualquer revisão das partes do sistema.

» Estrutura de Carreira

Define a sucessão de posições, sua valorização e os requisitos de acesso a elas. Quando se desenha uma carreira, desenha-se sua estrutura que tem os seguintes tipos básicos: em linha, em rede, dupla paralela, paralela múltipla, paralela em Y.

Esses tipos básicos podem ser combinados de diferentes formas para atender às especificidades e necessidades das pessoas e empresas.

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Figura 19 - Definição de Eixos de Carreira

Fonte: A autora

» Instrumentos de Gestão

É o conjunto de políticas e práticas que oferecem suporte às decisões individuais sobre a carreira (por exemplo, instrumentos de auto avaliação, aconselhamento profissional, processos estruturados de feedback etc.); gerenciamento da carreira pela empresa (previsão de demanda de pessoas, programas de desenvolvimento, recrutamento interno etc.) e comunicação entre pessoas e empresa (negociação de objetivos de carreira, formação de “tutores” etc.).

» Papéis na administração de carreiras

Tanto pessoas como empresas administram a carreira, neste sentido, cada um tem a sua responsabilidade no processo. As pessoas precisam conhecer a si mesmas e às oportunidades oferecidas pela empresa e mercado, além de ter consciência de seu projeto profissional. Às empresas cabem, dada a natureza das decisões, três aspectos:

1) Definição Estratégica

São as decisões que conciliam o sistema de administração de carreiras, os princípios de gestão de pessoas e as estratégias organizacionais. Como exemplo, pode-se citar a definição da trajetória de carreira, compatibilidade entre o desenvolvimento de pessoas e empresa, suporte dado às pessoas etc.

2) Definição do Sistema de Administração de Carreiras

Decisões de ordem técnica que formam a base de funcionamento do sistema e que devem estar alinhadas à definição estratégica organizacional. Por exemplo: características das estruturas de carreira; dentro de cada estrutura, os níveis e os requisitos de acesso etc.

3) Definição de Modelagem, Implementação e Atualização do Sistema

É o processo utilizado para a concepção do sistema. Exemplo: Quais as pessoas que serão abrangidas e o grau de envolvimento em sua modelagem, compatibilidade entre o sistema de administração de carreiras e demais instrumentos de gestão de pessoas etc.


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Processo fundamental: aquele que sempre existirá na empresa, não importando qual seja o desenho organizacional. Exemplo: administra-ção, gerencial, tecnológico etc.Fonte: (Dutra, 2002)

APLICAÇÃO DO SISTEMA DE ADMINISTRAÇÃO DE CARREIRACom base nas entregas requeridas pelo mercado e pelas empresas, as carreiras podem ser classificadas em três categorias:

» Operacionais

Carreiras relacionadas às atividades fim da empresa, que geralmente exigem o uso do corpo. Na maioria das vezes, terminam nelas mesmas, por isso, faz-se necessário que a empresa estabeleça critérios de mobilidade para outras carreiras, ou mesmo para o mercado.

» Profissionais

São aquelas relacionadas às atividades específicas, que comumente requerem pessoas com formação técnica ou superior. São definidas pelos processos fundamentais como, por exemplo, atividades administrativas, de finanças, gestão de pessoas etc.

» Gerenciais

Carreiras ligadas às atividades de gestão da empresa. Normalmente as pessoas são provenientes de carreiras operacionais ou profissionais que demonstraram tendência para a carreira gerencial.

A movimentação entre carreiras de natureza diferente geralmente é mais difícil para a empresa e para as pessoas do que a movimentação entre carreiras de mesma natureza; em função disto, é importante que as empresas estabeleçam os critérios de mobilidade entre carreiras de naturezas diferentes.

Nem sempre um excelente assistente técnico será um bom gerente, pois são carreiras diferentes que dependem de vocação e não podem ser ocupadas simplesmente como prêmio em retribuição às contribuições da pessoa à organização.

De acordo com Dutra (2002:111), cada carreira na empresa pode ser caracterizada como um eixo, ou seja, um conjunto de referências que servirá de padrão para que cada pessoa possa se desenvolver, conciliando suas expectativas individuais com as necessidades organizacionais. Nas empresas é possível identificar diferentes eixos de carreira, que, em sua maioria, estão atrelados aos processos fundamentais da empresa.

Para cada um dos eixos da empresa devem ser definidas as principais competências; com isso, cada eixo terá um conjunto próprio de competências. Algumas podem ser comuns a mais de um eixo, entretanto, o principal é que sejam analisadas quais são as principais entregas em cada eixo para que, posteriormente, possa se descrever o que se espera das pessoas. Esse aspecto é importante para que as próprias pessoas e/ou os responsáveis, por acompanhá-las, possam se orientar.

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As competências devem ser graduadas em função do nível de complexidade da entrega. Essa graduação permite o acompanhamento da evolução da pessoa em relação a sua entrega para a organização.

Figura 20 - Estrutura de Carreira e de Competências

Fonte: DUTRA, 2002:111

PAPEL DA PESSOA: PLANEJAMENTO DA CARREIRAO planejamento da carreira é o processo pelo qual o empregado identifica e implementa os passos necessários para atingir as metas de carreira (HALL, 1976 apud MILKOVICH, 2000:301).

O mercado tem se mostrado cada vez mais exigente com relação às características das pessoas - formação acadêmica, capacidade de relacionamento pessoal, competências técnicas etc.- estejam elas ou não inseridas em alguma empresa. Por sua vez, as pessoas geralmente apresentam dificuldade em planejar sua carreira que, em muitos casos, é guiada mais por apelos externos - remuneração, status, prestígio etc. - do que por preferências pessoais.

Ao mesmo tempo, mobilizadas pela busca de um posicionamento mais competitivo, as empresas têm repensado suas práticas, criando mecanismos que permitam o desenvolvimento profissional, estimulando as pessoas a planejarem suas carreiras. Em muitas empresas tornou-se comum pensar que as pessoas precisam assumir totalmente a responsabilidade de suas próprias carreiras, sendo que para isso a empresa lhes dá o suporte para que façam escolhas adequadas e obtenham sucesso.

Para Dutra (2002), a ausência de um projeto profissional “consciente” expõe as pessoas a situações de risco, sendo os mais comuns: a execução de um trabalho que se torna enfadonho e pouco desafiador, pois requer pouco dos pontos fortes e muito dos pontos fracos; ausência de foco que gera desconforto e estagnação profissional e visão restrita das alternativas de desenvolvimento profissional.


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As pessoas precisam pensar que seu progresso profissional não está exclusivamente vinculado a uma estrutura linear de cargos. Oportunidades podem surgir nas organizações, tanto vertical como horizontal e, mesmo no mercado, novas atividades são criadas. É necessário que estejam atentas às transformações para não limitar as oportunidades de desenvolvimento.

Existem diversas teorias que procuram explicar o processo da escolha de carreira. Dutra (2002) classifica tais teorias em duas categorias:

» Compatibilidade entre Pessoas e Ocupação

Essas teorias se preocupam em explicar o que influencia a escolha da carreira, oferecendo visão mais estática da escolha. Atribuem a escolha da carreira, com base em características pessoais, tais como, interesses, identidade, habilidades, personalidade e experiência social.

» Processos de Escolha

Essas teorias afirmam que a pessoa vai chegando à escolha de sua ocupação, de modo gradual, ao longo de sua trajetória de vida. Essas teorias consideram que as escolhas são influenciadas pelas condições socioeconômicas, raça, sexo, bem como por pressões a que as pessoas estão sendo submetidas no decorrer de suas vidas, tais como: relações familiares, processo biológico de envelhecimento, pressões do trabalho e da construção de carreira.

Bohlander (2003) classifica o desenvolvimento de carreira em cinco estágios:

» preparação para o trabalho,

» ingresso na empresa,

» início de carreira,

» meio de carreira,

» final de carreira.

Apesar das histórias de vida e das ocupações serem diferentes, os desafios e frustrações que as pessoas enfrentam, no mesmo estágio em suas carreiras, são semelhantes.

A figura a seguir apresenta os diferentes estágios com as faixas etárias aproximadas. É bom salientar que a idade pode variar, dependendo da região, aspectos socioeconômicos, familiares, dentre outros, mas as etapas são comuns a todas as pessoas.

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Figura 21 - Estágios do Desenvolvimento de Carreira

Fonte: BOHLANDER, 2003:197

CONSTRUÇÃO DO PROJETO PROFISSIONALAs etapas para a construção do projeto profissional podem ser realizadas de diferentes formas. Dutra (2002:117) propõe seis passos:

» Autoconhecimento

A pessoa faz uma autoavaliação de suas qualidades, interesses, potencial, pontos fortes e fracos etc. a partir de análise de valores pessoais, personalidade e realizações. É possível utilizar várias técnicas: manuais, workshops, entrevistas de aconselhamento, dentre outras.

» Conhecimento do mercado

Análise do mercado observando tendências, opções, limitações e alternativas de desenvolvimento.

» Estabelecimento de objetivos de carreira

Definição dos objetivos de carreira. Recomenda-se estabelecer os objetivos centrados na própria pessoa, perguntando-se “Como posso estar mais feliz profissionalmente daqui a cinco anos?”

» Estratégias de carreira

Definido o objetivo, é necessário pensar na estratégia para alcançá-lo. Dentre algumas estratégias possíveis, tem-se: crescimento na empresa ou crescimento no mercado; diversificação com a agregação de novas atribuições na empresa; novas ocupações fora da empresa etc.


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» Plano de ação

O plano deve conter metas de curto prazo, indicadores de sucesso e avaliação de recursos (tempo, dinheiro e educacionais).

Conecte-se:“Responsabilidade da Carreira” é um vídeo que traz Carlos Mello entrevistando profissionais da Fundação Dom Cabral e Amcham, na qual discutem de quem é a responsabilidade pelos rumos da carreira. O vídeo está disponível pelo link: http://vocesa.abril.com.br/desenvol-va-sua-carreira/videos/responsabilidade-carreira-507297.shtml “A rédea da carreira é sua” é um vídeo que apresenta a especialista em RH, Elaine Saad. Segundo a especialista, os profissionais precisam pegar a rédea da carreira, ou seja, deixar de ser vítima do mundo para se tornar agente da vida. O vídeo está disponível pelo link: http://vocesa.abril.com.br/desenvolva-sua-carreira/videos/redea-carreira--sua-491361.shtml “Carreira na ponta do lápis” é uma entrevista de Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira, concedida à Revista Você S/A. O entrevistado foi professor da FEA-USP e da FGV-SP e autor do livro Plano de Car-reira: Foco no Indivíduo (Atlas), onde estrutura um modelo básico de implementação de um plano de carreira com abordagem estratégica. A entrevista está disponível em: http://vocesa.abril.com.br/desenvolva--sua-carreira/materia/carreira-ponta-lapis-512028.shtml Para ler alguns artigos sobre carreira, acesse os sites: http://www.guiarh.com.br/art.carreira.htm http://carreiras.empregos.com.br/index.asp

» Acompanhamento

A avaliação de resultados das estratégias de carreira deve ser um processo contínuo.

Para Hanashiro, Teixeira e Zaccarelli (2008:155), um plano de carreira começa a ser traçado a partir de reflexões sobre a forma pessoal de ser e agir, entretanto, “para que seja efetivo, é necessário que se transforme num plano escrito que possa ser periodicamente consultado e analisado, servindo como uma bússola para a vida profissional”.

Estabelecido o projeto profissional, o mesmo deverá ser negociado com a empresa, ou seja, devem ser definidos:

» Posicionamento da empresa no projeto de carreira

Define-se se a empresa estará ou não no projeto; caso não esteja, é necessário avaliar alternativas, por exemplo, mudança de empresa, negócio próprio etc.

» Avaliação de oportunidades oferecidas

Nem sempre a empresa divulga suas oportunidades, ou - quando o faz - não é formalmente. Neste sentido, é importante avaliar constantemente a situação.

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» Requisitos Exigidos pela Empresa

É necessário ter clareza dos requisitos exigidos pela empresa para as posições de interesse do indivíduo.

TEXTO 2 - AÇÕES DE DESENVOLVIMENTO: TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO

ESTRUTURAÇÃO DAS AÇÕES DE DESENVOLVIMENTONa empresa moderna, o desenvolvimento de pessoas e a evolução profissional são entendidos como uma sucessão de níveis de complexidade e não mais como uma sucessão de cargos ou escalada às diversas posições hierárquicas da empresa.

Acredita-se que é possível trabalhar cada pessoa em seu desenvolvimento e que é também possível avaliar as pessoas que estão prontas para maiores desafios. Com isso, preparam-se pessoas para lidar com níveis crescentes de complexidade, desenvolvendo-as para o futuro da empresa e para o futuro do mercado de trabalho.

Em função de sua natureza, de acordo com Dutra (2002), as ações de desenvolvimento podem ser divididas em duas categorias:

» Ações de Desenvolvimento Formais

São as ações estruturadas por meio de conteúdos programáticos específicos, que envolvem metodologias didáticas, instrutores, material, etc. Exemplo: treinamento, seminários, palestras etc.

» Ações de Desenvolvimento não Formais

Ações estruturadas por meio de atuação na própria situação do trabalho. Possui formas variadas, mas sempre envolve em sua estruturação o profissional a ser desenvolvido. Exemplo: participação em projetos interdepartamentais, estágios, trabalhos voluntários etc.

Quanto maior a complexidade das atribuições e responsabilidades, maior deve ser o desenvolvimento não formal. Isso porque a complexidade demanda o uso diversificado de conhecimentos e experiências da pessoa e menos utilização de novo repertório.

As ações de desenvolvimento devem ser definidas com base nas necessidades de cada pessoa, sendo necessário mobilizar seus pontos fortes para ajudar a pessoa a desenvolver-se.


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Figura 22 - Estrutura das Ações de Desenvolvimento

Fonte: DUTRA, 2002:154

AÇÕES DE DESENVOLVIMENTO FORMAIS: TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOASO treinamento, ao longo da evolução das organizações, sempre foi um instrumento utilizado pelas empresas. A ênfase, a princípio, estava voltada para o aumento da produtividade e as pessoas deveriam exercer as suas funções de maneira eficaz; com o tempo, observou-se que essa forma de capacitação não estava proporcionando os efeitos necessários, porque as pessoas sentiam-se como ferramentas do processo e não se percebiam valorizadas enquanto pessoas.

Atualmente, as empresas estão cada vez mais conscientes da importância do treinamento como um instrumento para desenvolver competências e aumentar a sua produtividade e rentabilidade. Entretanto, a forma como essa política vem sendo desenvolvida mudou completamente.

Os termos treinamento e desenvolvimento (T&D) comumente são utilizados em uma única expressão para designar a combinação de atividades contínuas nas organizações que aumentam a base de habilidades das pessoas. Entretanto, isoladamente, apresentam significados distintos:

Treinamento é um processo sistemático para promover a aquisição de habili-dades, regras, conceitos ou atitudes que resultem em uma melhoria da ade-quação entre as características dos empregados e as exigências dos papéis funcionais. Desenvolvimento é o processo de longo prazo para aperfeiçoar as capacidades e motivações dos empregados a fim de torná-los futuros mem-bros valiosos da organização. O desenvolvimento inclui não apenas o treina-mento, mas também a carreira e outras experiências (MILKOVICH, 2000:338).

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A razão de as empresas investirem em T&D e treinarem pessoas é buscar adequar os conhecimentos, habilidades e atitudes a um nível de desempenho considerado satisfatório. À medida que as pessoas permanecem na empresa, o treinamento adicional oferece a oportunidade de desenvolver novos conhecimentos e habilidades. Com isso, as pessoas se desenvolvem e têm um desempenho em outras áreas ou em níveis superiores.

Tradicionalmente T&D visava à adaptação da pessoa a determinado cargo. Em abordagem mais ampla e sistêmica, o objetivo de T&D passou a ser o de contribuir para a realização das metas organizacionais, alavancando o desempenho no cargo.

Mais recentemente, o treinamento passou a ser considerado uma das formas de desenvolvimento de competências, a fim de contribuir melhor com os objetivos organizacionais.

Figura 23 - Visão Sistêmica em T&D

Fonte: A autora

Para Chiavenato (2008:372), T&D constituem processos de aprendizagem, a partir dos quais é possível gerar mudanças no comportamento das pessoas. O autor classifica estas mudanças de comportamento em quatro tipos:

1) A partir da transmissão de informações no treinamento, ocorre o aumento do nível de conhecimento das pessoas com relação à empresa. As pessoas passam a ter mais informações sobre as políticas e diretrizes da empresa, seus produtos e serviços, regras e regulamentos, clientes etc.

2) Desenvolvimento de habilidades. Habilita as pessoas para a execução e operação de tarefas, manejo de equipamentos, máquinas etc., melhorando, deste modo, as habilidades e destrezas.

3) Desenvolvimento de atitudes: Ocorre uma mudança de atitudes negativas para atitudes favoráveis; há sensibilidade e consciência com as pessoas, clientes internos e externos.

4) Desenvolvimento de conceitos. Desenvolvimento de ideias e conceitos para ajudar as pessoas a pensar em termos globais e amplos, elevando-se deste modo o nível de abstração.


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PROCESSOS DE TREINAMENTOO treinamento é um processo contínuo composto por quatro etapas:

Fonte: A autora

1 - Levantamento de Necessidades de Treinamento

Nesta etapa, são investigadas as necessidades de treinamento, que em sua maioria são carências de preparo profissional das pessoas. É um aspecto que uma pessoa ou grupo precisa desenvolver para melhor atender às expectativas da empresa.

Os indicadores utilizados para o levantamento de necessidades são variados: avaliação do processo produtivo, localizando pontos fracos, tais como: produtos rejeitados, desempenho insatisfatório etc. Outra forma é ouvir as pessoas dentro daquilo que elas acreditam ser as necessidades da organização. Outra forma de verificar as necessidades de treinamento é olhando o futuro, ou seja, mudanças que serão introduzidas na organização, por exemplo, nova tecnologia ou equipamentos, objetivos estratégicos organizacionais etc.

O levantamento de necessidades geralmente é realizado em três níveis de análise:

» Análise da empresa: É realizado o diagnóstico organizacional, considerando a missão e visão da empresa, bem como seus objetivos estratégicos. São considerados, por exemplo, as iniciativas estratégicas da empresa, como fusões e aquisições, exigindo que pessoas assumam novos papéis com maiores responsabilidades; ainda considera-se reestruturação organizacional como uma necessidade de desenvolvimento de equipe de trabalho etc.

» Análise da tarefa ou cargo: São verificadas as necessidades da empresa em termos de desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e atitudes que os cargos requerem e que deverão ser desenvolvidos na organização, para que sejam alcançados os objetivos organizacionais. A avaliação de competência foca as habilidades e conhecimentos que as pessoas necessitam para terem sucesso principalmente para posições de maior complexidade.

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» Análise das pessoas: São avaliados os talentos internos, em termos do desempenho, conhecimentos e habilidades com o objetivo de se determinar quem precisa de treinamento e em que aspectos.

2 - Desenho ou planejamento do treinamento

Esta etapa diz respeito ao planejamento das atividades do treinamento, tomando-se por base as necessidades levantadas. Programar o treinamento significa responder a seis perguntas:

» Quem deve ser treinado?: Definição das pessoas a serem desenvolvidas.

» Como deve ser treinado?: Definição dos métodos de treinamento e dos recursos a serem utilizados.

» Em que treinar?: Delimita o assunto e conteúdo a ser abordado no treinamento.

» Quem treinará?: Define o instrutor ou treinador.

» Onde treinar?: Definição do local do treinamento, que pode ser nas dependências da empresa ou não.

» Para que treinar?: Delimita os objetivos do treinamento.

De acordo com Bohlander (2003), a formulação clara dos objetivos do treinamento fornece uma base segura para a escolha dos métodos e materiais de treinamento, bem como os meios de avaliar se o treinamento teve êxito ou não.

O planejamento de um treinamento deve considerar os conhecimentos, as habilidades e os comportamentos a serem desenvolvidos, pois isso determinará as técnicas e métodos a serem utilizados. De acordo com Boog (2001):

» Conhecimentos

Conhecimentos podem ser agrupados em duas categorias - conhecimentos técnicos e científicos (da profissão, da realidade organizacional, dos produtos, mercado etc.) e os conhecimentos dos mecanismos da interação humana (liderança, motivação, trabalho em equipe etc.).

» Habilidades

Habilidades podem ser classificadas em três categorias: voltadas à obtenção de resultados (raciocínio estratégico, negociação, capacidade de síntese etc.), voltadas à interação pessoal (saber ouvir, trabalho em equipe, motivar pessoas etc.) e voltadas ao processo e à qualidade (raciocínio analítico, atenção a detalhes, otimização de recursos etc.).

Hanashiro, Teixeira e Zaccarelli (2008:267) classificam os tipos de treinamento com base em seus objetivos, dentre os quais se destacam:

» Orientação inicial: são ações realizadas quando um novo funcionário é admitido na organização. O objetivo é a integração à cultura organizacional, de forma que o profissional possa desempenhar adequadamente suas atribuições e atender às expectativas nele depositadas.

» Treinamento operacional: realizado para os profissionais que atuam na “linha de frente” da empresa (vendas, atendimento, serviços etc.) e para os que atuam no chão de fábrica (produção, manutenção, segurança etc.).


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» Treinamento gerencial: voltado às pessoas que exercem ou que irão ocupar alguma função de chefia ou carreira gerencial. Os conteúdos estão focados nas exigências dos cargos hierarquicamente superiores.

» Atuação internacional: Programas de treinamento que têm por objetivo ampliar o conhecimento sobre a maneira de obter resultados em ambientes diferentes daquele do país de origem da empresa. Isto se dá porque, com a globalização, cada vez mais é necessário trabalhar com clientes, fornecedores e colegas de países e culturas diversificadas.

3- Implementação

É a aplicação e condução do programa de treinamento propriamente dito.

Há uma infinidade de técnicas para a transmissão das informações necessárias e para o desenvolvimento das habilidades requeridas; sua utilização dependerá da finalidade do treinamento, das pessoas a serem treinadas e da habilidade do instrutor.

Coaching: Tipo de relacionamento no qual o coach se compromete a ajudar o aprendiz para que este possa atingir determinado resultado ou seguir determinado caminho. É um relacionamento que produz novas competências. É uma parceria colaborativa que conduz a um nível profundo de crenças, valores e visão, e que capacita o aprendiz a um processo de descoberta, definição de objetivos e passos específicos de ação.Essa colaboração produz resultados para ambas as partes envolvidas.(Fonte: CHIAVENATO, 2002:43)

De acordo com Boog (2001), deve ocorrer uma diferenciação entre o treinamento de conhecimentos, de habilidades e de comportamentos, pois cada uma destas categorias é aprendida de forma diferente:

» Conhecimentos:

Os conhecimentos se aprendem estudando, deste modo, os métodos mais adequados devem privilegiar as diversas formas de estudo. Como exemplo, podem ser citados: cursos de curta duração (um dia a duas semanas); leitura dirigida, na qual o instrutor organiza e verifica periodicamente a leitura de textos escolhidos, que transmitam os conhecimentos a serem aprendidos; grupos de debate, nos quais o instrutor organiza troca de conhecimentos adquiridos entre os participantes do grupo.

» Habilidades:

As habilidades se aprendem por meio de exercícios. As formas mais frequentes são: workshops, no qual a ênfase é dada na aquisição de uma habilidade e não de um conhecimento; simulações são programas que simulam situações da vida real e que as habilidades a serem aprendidas são exercitadas, como, por exemplo, nos jogos de empresas, cases etc.

» Comportamentos:

Os comportamentos são aprendidos por meio de decisão pessoal e feedback. Neste sentido, os métodos mais utilizados são: grupos de feedback; coaching.

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4 - Avaliação do programa de treinamento

A avaliação é a etapa final do processo de treinamento. Visa verificar se o treinamento realmente atendeu às necessidades da organização, das pessoas e dos clientes. De acordo com Bohlander (2003), o treinamento pode ser avaliado com base em quatro critérios:

1) Reações

Trata-se da avaliação do treinamento a partir da reação dos participantes. É comum, no encerramento do treinamento, solicitar aos participantes sua avaliação com relação ao processo. Mais do que verificar reações positivas, que não são garantia de que o treinamento foi bem-sucedido, pretende-se verificar a associações estabelecidas com aspectos do trabalho, além de feedback aos instrutores com relação ao conteúdo e técnicas utilizadas.

São perguntas frequentes: “Quais eram seus objetivos para este treinamento?”, “Você os atingiu?”, “Você gostou deste programa?” etc.

2) Aprendizado

Além do que os participantes pensam com relação ao treinamento, procura-se investigar se realmente aprenderam alguma coisa. É procedimento comum, em algumas empresas, os participantes responderem a um questionário antes e depois do treinamento. Deste modo, comparam-se as respostas e verifica-se o grau de conhecimento adquirido com o treinamento.

3) Comportamento

A transferência de treinamento diz respeito à aplicação efetiva do que foi aprendido no trabalho. Existem diversos métodos para avaliar a transferência das habilidades aprendidas. Em algumas empresas adota-se a observação das pessoas que passaram por treinamento e retornaram ao trabalho. Em outras, são realizadas entrevistas com os supervisores e avaliação do desempenho das pessoas após o treinamento.

“Avaliação de necessidades organizacionais de treinamento: o caso de uma empresa latino-americana de administração aeroportuária” é um artigo de Rodrigo Rezende Ferreira, Gardênia da Silva Abbad, Cecília do Prado Pagotto e Pedro Paulo Murce Meneses, publicado na Revista Eletrônica de Administração, READ - Edição 63 - Vol. 15 No. 2, mai - jun de 2009.O objetivo do artigo é relatar um caso de avaliação de necessidades organizacionais de treinamento em uma empresa pública de grande porte. Integra aspectos teóricos e metodológicos enfatizados na litera-tura especializada de Administração e Psicologia, em uma alternativa capaz de satisfazer a necessidade, recorrentemente explicitada, de articulação entre programas de treinamento e estratégia organizacio-nal. O link para acessar o artigo é: http://read.adm.ufrgs.br/edicoes/download.php?cod_artigo=631&cod_edicao=64 “Desenvolvendo Comportamento Através da Dinâmica de Grupo”, de Maria Inês Felippe, aborda o uso da dinâmica de grupo com a finalida-de de aprendizagem. O artigo pode ser acessado no site da Associação Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento (ABTD), através do link: http://portal.abtd.com.br/Conteudo/Artigo/detalheArtigo.aspx?id=194


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4) Resultados

Alguns dos critérios usados na avaliação do treinamento, incluem o aumento da produtividade, redução de queixas de clientes, redução de custos etc.

A figura a seguir apresenta alguns indicadores dos resultados de treinamento.

Figura 24 - Exemplos de Indicadores de Avaliação de Treinamento

Fonte: A autora

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BIBLIOGRAFIABOHLANDER, George W. Administração de recursos humanos. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003.

BOOG, Gustavo G.. Manual de treinamento e desenvolvimento: um guia de operações. São Paulo: Pearson Makron Books, 2001.


––––––––––––––––––––––. Programas de desenvolvimento de carreira como subsistemas de provisão de RH. Online. Disponível em <http://www.chiavenato.com/mapoio/desencarreira/pdcsprh.asp> acesso 05 dez de 2005.

______________________. Construção de talentos. Rio de Janeiro: Elsiever, 2002.

DOWNSIZING. Glossário de Supply Chain Management. In: Supply Chain Online. Disponível em: <http://www.supplychainonline.com.br/>. Acesso em: 13 jun. 2013.


HANASHIRO, Darcy Mitiko Mori, TEIXEIRA, Maria Luisa Mendes e ZACCARELLI, Laura Menegon (org). Gestão do fator humano: uma visão baseada nos stakeholders. 2ª ed. São Paulo: Saraiva, 2008.

MILKOVICH, George T.; BOUDREAU, John W. Administração de recursos humanos. São Paulo: Atlas: 2000.

MONTANA, Patrick J. Administração. 2ª ed. São Paulo: Saraiva, 2003.

Prof.a Ms. Dália Derne

TEXTO 1 - AÇÕES DE DESENVOLVIMENTO: UNIVERSIDADE CORPORATIVA

AS NOVAS NECESSIDADES DE TREINAMENTO

A s transformações que vêm ocorrendo no mundo, e em particular no Brasil, têm gerado mudanças nas organizações e na gestão de pessoas que passaram a refletir sobre a necessidade e a forma de treinar seus colaboradores.

Não é mais possível seguir somente os paradigmas de Treinamento e Desenvolvimento (T&D) utilizados em épocas anteriores, cujas atividades pontuais não são mais suficientes para atender às demandas da empresa atual, a qual necessita reciclar-se e aperfeiçoar-se continuamente.


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A crescente competição internacional passou a exigir mudanças rápidas, profundas e amplas. As tecnologias da informação e de produção, o foco na qualidade, a demanda por recursos escassos, flexibilização e achatamento das estruturas organizacionais e a terceirização tiveram rápida evolução, como resposta à crescente competitividade dos mercados nacionais e internacionais. Com tudo isto, cresceu a necessidade de as empresas contarem com profissionais para entenderem e gerarem resultados dos negócios das empresas. (HANASHIRO, TEIXEIRA e ZACCARELLI, 2008).

Os desafios que se apresentam às empresas são a criação e desenvolvimento de novas competências e a necessidade de retenção de talentos, ou seja, ter em seus quadros pessoas competentes que garantam sua sobrevivência e crescimento.

Para Hanashiro, Teixeira e Zaccarelli (2008, p. 260) O trabalhador do conhecimento inova continuamente o seu trabalho, busca um aprendizado permanente e se compromete com a alta qualidade do desempenho e com os resultados do negócio como um todo.

Os profissionais têm se deparado com necessidades de aprimoramento e desenvolvimento que cada vez mais passam por processos educacionais, antes restritos às instituições de ensino. Por essa razão são frequentes as ações das empresas no sentido de estabelecer parcerias com instituições de ensino para o desenvolvimento de processos educacionais. Segundo Abreu (et al 2003), a nova estrutura de desenvolvimento que tem se delineado caminha para a adoção de um modelo de educação no qual as empresas compartilham a responsabilidade do ensino--aprendizagem, antes exclusividade das instituições de ensino

Na atual época torna-se um desafio para as organizações aprender a fazer a gestão do conhecimento. Com essa finalidade, é importante que sejam definidas estratégias e políticas de desenvolvimento que atendam as expectativas e necessidades da empresa. A Universidade Corporativa (UC) instala um novo paradigma trazido pela Educação corporativa e tem se mostrado como um conceito de aprendizagem organizacional que pode responder a essa demanda das organizações.

O PROCESSO DE EDUCAÇÃO CORPORATIVAA educação corporativa tem como foco o desenvolvimento de pessoas visando, através de um processo estruturado e contínuo, atingir os resultados nos negócios, ou conforme Éboli (2002, p. 112):

Formar e desenvolver os talentos na gestão dos negócios, promovendo a gestão do conhecimento organizacional (geração, assimilação, difusão e apli-cação), através de um processo de aprendizagem ativa e contínua.

O modelo de gestão de pessoas por competências, por estar alinhado à estratégia da empresa, requer desenvolvimento contínuo das competências para, deste modo, dotar as pessoas de conhecimentos que aperfeiçoem seu trabalho.

Tem crescido o número de empresas que vêm criando suas próprias Universidades, motivadas pela convicção de que, para ampliar as habilidades das pessoas e garantir seu envolvimento, é necessário integrar o trabalho e a aprendizagem de maneira mais consistente.


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Meister (1999, p. 71) afirma que a proliferação de cursos formais nas empresas é consequência do interesse pelo desenvolvimento contínuo por pessoas capacitadas. “As atividades de ensino dirigidas pelas empresas promovem um programa de capacitação orientado aos objetivos da organização, garantindo uma mensagem unificada e uma linguagem comum”.

Figura 25 - Educação Corporativa

Fonte: Eboli, 2002.

De acordo com Eboli (2004, p. 57-61) são sete os princípios de sucesso que norteiam o enfoque conceitual e metodológico para a criação e implementação de educação corporativa realizada nas empresas. Estes princípios são:

» Competitividade: valorizar a educação como forma de desenvolver o capital intelectual das pessoas, a partir do qual a empresa pode aumentar a sua competitividade frente aos concorrentes. Significa buscar, continuamente, elevar o patamar de competitividade empresarial através da instalação, o desenvolvimento e consolidação das competências críticas - empresariais e humanas.

» Perpetuidade: entender a educação não apenas como um processo de desenvolvimento e realização dos potenciais (intelectual, físico, espiritual, estético e afetivo) existentes em cada pessoa, mas também como um processo de transmissão da cultura organizacional, a fim de disseminar, reproduzir ou até mesmo transformar as crenças e valores organizacionais, visando a sobrevivência da empresa.

» Conectividade: privilegiar a construção coletiva do conhecimento e intensificar comunicação da empresa como forma de favorecer a ampliação da rede de relacionamentos (público interno e fornecedores, distribuidores, clientes etc.) da empresa, para compartilhar e transferir os conhecimentos organizacionais considerados críticos para o negócio.

» Disponibilidade: oferecer e disponibilizar atividades e recursos educacionais de fácil uso e acesso, promovendo condições para que as pessoas realizem a aprendizagem a qualquer hora e em qualquer lugar, estimulando-as a se responsabilizarem pelo processo de aprendizado contínuo e pelo autodesenvolvimento.

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» Cidadania: estimular o exercício da cidadania individual e corporativa e da construção coletiva do conhecimento organizacional, através da formação de atores sociais, isto é, sujeitos capazes de refletir criticamente, construir e modificar continuamente a realidade organizacional, pautados por postura ética e socialmente responsável.

» Parceria: entender que desenvolver continuamente as competências críticas dos colaboradores exige que se estabeleçam relações de parceria no âmbito interno e externo com ideal e interesses comuns na educação das pessoas.

» Parcerias Internas: estabelecer relações de parceria com líderes e gestores para que se envolvam e se responsabilizem pela educação e aprendizagem de suas equipes e desempenhem o papel de educador, formador e orientador no cotidiano de trabalho.

» Parcerias Externas: estabelecer parcerias com instituições de ensino ou clientes e fornecedores que tenham competência para agregar valor às ações e aos programas educacionais corporativos, ancoradas numa concepção comum sobre as necessidades de qualificação da força de trabalho.

» Sustentabilidade: ser um centro gerador de resultados para e empresa, buscando agregar sempre valor ao negócio. Significa buscar fontes alternativas de recursos que permitam orçamento próprio e autossustentável, a fim de viabilizar um sistema de educação contínuo, permanente e estratégico.

EVOLUÇÃO DA UNIVERSIDADE CORPORATIVA (UC)As universidades tradicionais formavam profissionais especialistas de maneira não específica, razão pela qual algumas empresas criaram suas próprias universidades com o objetivo de ensinar, de modo focado, todos os aspectos relacionados aos seus produtos e serviços.

De acordo com Meister (1999), são cinco as forças que sustentaram o aparecimento das Universidades corporativas:


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As universidades corporativas são complementares à educação tradicional: enquanto a universidade tradicional fornece formação conceitual e metodológica aos profissionais, a corporativa tem por missão a formação com foco no negócio, desenvolvendo as competências essenciais de cada organização. Neste sentido, as Universidades Corporativas têm se mostrado como uma forma eficaz de alinhamento e desenvolvimento de pessoas às estratégias organizacionais.

“Universidades corporativas crescem 2.400% em dez anos”, é um artigo de Luiz de França, do site Veja.com, de maio de 2009, que relata o crescimento da UC. O artigo pode ser acessado pelo link: http://veja.abril.com.br/noticia/brasil/universidades-corporativas-crescem-brasil“Crescimento das universidades corporativas no país desperta dis-cussões sobre o espaço ocupado por elas”. Para saber mais, acesse o artigo Perfil Empresarial, de Fabio Fujita, disponível: http://portal.webaula.com.br/artigo.aspx?sm=artigos&codartigo=5

A evolução dos modelos tradicionais de educação, baseados no treinamento e desenvolvimento pontuais, passou para um treinamento contínuo, sistemático. Nos anos 80 surgiam nos EUA as Universidades Corporativas. De acordo com Eboli (2002), no Brasil, o conceito de Universidade Corporativa começou no início dos anos 90.

A primeira experiência foi a da Academia Accor, em 1992, em Campinas, São Paulo. Depois surgiu a Universidade Ambev (ex-Brahma), em 1995; a Universidade do Hamburguer do McDonald´s, em 1997; e depois outras universidades que, na década de 90, eram em torno de 10. A partir de 2000, o crescimento de Universidades Corporativas no Brasil tornou-se expressivo. Hoje são mais de 250 empresas brasileiras - públicas e privadas - que implementaram sistemas pautados pelos princípios e práticas de UC.

UNIVERSIDADE CORPORATIVA: CONCEITO E PRESSUPOSTOSUniversidade Corporativa é um guarda-chuva estratégico para desenvolvi-mento e educação de funcionários, clientes e fornecedores, buscando otimi-zar as estratégias organizacionais. (MEISTER, 1999, p. 8).

As empresas se conscientizaram de que é necessário investir na qualificação de pessoas e se comprometer com seu desenvolvimento contínuo, pois essa é uma das formas de criação de diferencial competitivo.

Conforme afirma Meister (1999, p. 59):

As empresas que aplicam os princípios evidentes nas Universidades Corpo-rativas estão olhando além dos programas de educação de funcionários, à procura de uma população-alvo funcionários internos e criando sistemas de aprendizagem que reúnem clientes, funcionários e a cadeia de fornecimento em busca do aperfeiçoamento constante. O desafio é criar um ambiente de aprendizagem no qual todos funcionários da empresa compreendam a impor-tância da aprendizagem contínua vinculada às metas empresariais.

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De acordo com Eboli (1999, p. 117), o papel da universidade corporativa é:

» Desenvolver competências essenciais para o sucesso do negócio.

» Aprendizagem baseada na prática dos negócios.

» Sistema do desenvolvimento de pessoas pautado pela gestão por competências.

» Ensinar crenças e valores da empresa e do ambiente de negócios.

» Desenvolver cultura empresarial.

» Formar cidadãos competentes para gerar o sucesso da empresa e dos clientes.

Segundo Fleury e Oliveira Jr. (2001, p. 91), o conceito de universidade corporativa corresponde à implementação dos seguintes pressupostos:

» Desenvolver as competências críticas em vez de habilidade.

» Privilegiar o aprendizado organizacional, fortalecendo a cultura corporativa, e não apenas o conhecimento individual.

» Concentrar-se nas necessidades dos negócios, tornando o escopo estratégico, e não focado exclusivamente nas necessidades individuais.

» Público interno e externo (clientes, fornecedores e comunidade), e não somente funcionários.

» Migrar do modelo ‘sala de aula’ para múltiplas formas de aprendizagem.

» Criar sistemas efetivos de avaliação dos investimentos e resultados obtidos.

As universidades corporativas apresentam algumas características que as diferenciam de áreas de treinamento e desenvolvimento tradicionais: são proativas, têm suas ações voltadas ao ambiente de negócio de cada empresa; atuam no desenvolvimento de competências essenciais, são inovadoras na forma de transferência do conhecimento; a disseminação do conhecimento se dá em qualquer momento, em qualquer lugar.


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Figura 26 - Treinamento: ontem e hoje

Fonte: Najar (2000, p. 180)

De acordo com a sondagem realizada por Eboli (1999) sobre as melhores práticas de 120 Universidades Corporativas, foram constatados seis fatores críticos para a implementação de uma UC:

1) Necessidade de compromisso da direção da empresa com o projeto (não só do executivo-chefe, mas de todos os gerentes do alto escalão da empresa).

2) Compreensão do âmbito de atuação da organização, ou seja, necessidade de conhecer quais são as competências essenciais da organização para se determinar o que a universidade deverá fazer, que tipo de produtos e serviços irá oferecer.

3) Determinação do público-alvo, os produtos e serviços que serão oferecidos.

4) Definição das parcerias de ensino e da forma de utilização da tecnologia.

5) Desenvolvimento de ferramentas de medição para avaliar economias de custo proporcionadas pela universidade corporativa.

6) Criação de uma estratégia de marketing e comunicação para a universidade.

De acordo com Najjar (2001, p. 175), ao nos referirmos à UC, é necessário discutir os seguintes aspectos:

» Novo paradigma: Leva a evolução do conceito de treinamento empresarial, ou seja, a transposição da barreira do treinamento à educação no qual o foco reside em tratar o conhecimento de forma integrada, onde cada área de conhecimento deve ser articulada com outras.

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» Conceito: Abrange toda a cadeia produtiva em que a organização está situada e liga os resultados educacionais diretamente aos resultados do negócio.

» Investimento: A UC é um centro de resultados.

» Estrutura: Deve estar junto ao órgão máximo de decisão da empresa.

» Imagem Institucional: Pode contribuir para a formação, manutenção e melhoria da imagem da empresa no mercado.

» Implementação: Cuidados estratégicos que devem ser tomados na prática, por exemplo, equipe de implementação formada por executivos que apoiarão a fase inicial de implementação.

Andragogia: Aprendizado de adultos. Possui algumas características que a diferenciam da pedagogia. A aprendizagem adquire caracterís-tica mais centrada no aluno, na independência e na autogestão da aprendizagem; as pessoas aprendem o que realmente precisam saber, ou seja, aplicação prática na vida diária; a experiência é fonte de aprendizagem, através da discussão e solução de problemas em grupo.

» Estratégias Educacionais: A educação de adultos na empresa deve ser guiada por estratégias didáticas da andragogia, considerando metodologia, formato, conteúdos e estratégias de avaliação.

» Parcerias: Criação de rede de parcerias com os fornecedores visando à redução de custos, ótimo nível de conteúdo e realização de ações educacionais que atendam às necessidades da empresa.

» Tecnologia: Deve respeitar o investimento realizado, as possibilidades e necessidades reais que o ambiente da organização necessita.

» Programas: Os programas a serem oferecidos devem atender às necessidades do negócio. Neste sentido, devem responder às duas questões: Por quê? E Para que?

» Corpo docente: Desenvolvimento de corpo docente com perfil que se adapte melhor ao público da empresa. Um aspecto importante é a participação de profissionais da empresa como instrutores e facilitadores nos programas da Universidade Corporativa.

» Avaliação: Os processos de avaliação devem se apoiar em três aspectos: grau de aprendizagem individual, grau de aplicabilidade, passado algum tempo da ação de aprendizagem, aplicação do conhecimento ao negócio.

As universidades corporativas no Brasil seguem, com alguns ajustes, os mesmos objetivos e princípios de universidades já implantadas pelas grandes empresas globais. Segundo Meister (1999), os 10 objetivos e princípios que regem as universidades corporativas americanas são:

» oferecer oportunidades de aprendizagem que deem sustentação às questões empresariais mais importantes da organização;

» considerar o modelo de universidade corporativa um processo e não um espaço físico destinado à aprendizagem;


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» elaborar um currículo que incorpore cidadania corporativa, estrutura contextual e competências básicas;

» treinar a cadeia de valor e parceiros, inclusive clientes, distribuidores, fornecedores de produtos terceirizados, assim como universidades que possam oferecer os trabalhadores de amanhã;

“Universidade Corporativa: uma reflexão sobre a aprendizagem organi-zacional e o seu valor para o indivíduo”, dissertação de Marcelo Vivas, da FGV, que discute os motivos do crescimento da UC no Brasil.A dissertação pode ser acessada pelo link: http://virtualbib.fgv.br/dspace/handle/10438/3969.

» Artigo: Educação Corporativa: Diferencial Competitivo http://www.revistanegocios.com.br/ ver_noticias.asp?cat=17&nt=488.

» Diversos artigos sobre Educação e Universidade Corporativa http://www.institutomvc.com.br/uc/ univcorp.htm.

» migrar do treinamento conduzido pelo instrutor para vários formatos de apresentação da aprendizagem;

» encorajar e facilitar o envolvimento de líderes com o aprendizado;

» passar do modelo de financiamento corporativo por alocação para o “autofinanciamento” pelas unidades de negócio;

» assumir um foco global no desenvolvimento de soluções de aprendizagem;

» criar um sistema de avaliação dos resultados e também dos investimentos;

» utilizar a universidade corporativa para obter vantagem competitiva e entrar em novos mercados.

O objetivo fundamental de toda universidade corporativa, apesar das peculiaridades de cada uma, é tornar-se uma instituição em que o aprendizado seja permanente, focado no negócio da empresa.

TEXTO 2 - AÇÕES DE DESENVOLVIMENTO: E-LEARNING

A EVOLUÇÃO DA EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA (EAD)De acordo com Chaves (1999), a primeira tecnologia que permitiu a Educação a Distância (EAD) foi a escrita que possibilitou que as pessoas escrevessem o que antes só podiam dizer; com base na escrita, surgiu a primeira forma de EAD: o ensino por correspondência. Com o aparecimento da tipografia, o livro impresso aumentou o alcance do EAD. Especialmente depois do aparecimento dos sistemas postais modernos, rápidos e confiáveis, o livro tornou-se o foco do ensino por correspondência.

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O início do EAD no Brasil data, provavelmente, de 1904. Inexistem, no entanto, registros precisos acerca de sua criação. Alves (2011, p. 15) afirma que “tem-se como marco histórico a implantação das “Escolas Internacionais” em 1904, representando organizações norte-americanas. Entretanto, o Jornal do Brasil - que iniciou suas atividades em 1891 - registra, na primeira edição da seção de classificados, anúncio oferecendo profissionalização por correspondência (datilógrafo), o que faz com que se afirme que já se buscavam alternativas para a educação brasileira, pairando, no entanto, dúvidas sobre o verdadeiro momento inicial do EAD.

Em 1923, com a fundação da Rádio Sociedade do Rio de Janeiro, iniciou-se a educação pelo rádio. A emissora foi doada ao Ministério da Educação e Saúde em 1936 e no ano seguinte foi criado o Serviço de Radiodifusão Educativa do Ministério da Educação. Em 1941 surgiu o Instituto Universal Brasileiro, objetivando a formação profissional em nível elementar e médio. (ALVES, 2011).

A história do EAD no Brasil registra que, nas décadas de 60 a 80, novas entidades foram criadas com fins de desenvolvimento da educação por correspondência, sendo que algumas já estão desativadas. No fim da década de 80 e início dos anos 90, observa-se um grande avanço do EAD brasileira, especialmente em decorrência dos projetos de informatização, bem como o da difusão das línguas estrangeiras.

Hoje se tem um número incontável de cursos que oferecem, por meio de instruções programadas para microcomputadores, vídeos e DVDs, como formas de autoaprendizagem.

EAD E A TECNOLOGIA INTERATIVA PARA TREINAMENTOO conceito de Educação a Distância consiste na prática educativa na qual a informação, ou fonte de conhecimento, está separada do aluno ou professor em tempo ou espaço. Isso permite ao treinando superar as barreiras da distância além de aprender conforme seu próprio ritmo, interesse e motivação.

Os meios, para a Educação a Distância, podem ser:

» Unidirecionais: apenas uma via para transmitir a informação como, por exemplo, o livro, o vídeo, a TV, a multimídia etc.

» Bidirecionais: quando há duas vias, uma para transmissão da informação, por exemplo, do professor ao aluno e outra, do aluno ao professor, concretizando uma interação. Essa interação é utilizada para monitorar o aprendizado, respondendo dúvidas, desenvolvendo atividades. Como exemplo, temos o telefone, internet etc.

A contribuição que a Internet trouxe para a educação a distância diz respeito ao desenvolvimento das atividades interativas, possibilitando que saiamos do antigo paradigma da escola tradicional e caminhemos para a escola virtual.

Figura 27 - Mudança de Paradigma

Fonte: a autora


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Assíncrona: Aprendizagem em que a interação entre professores e alunos (treinandos) não ocorre em tempo real, ou seja, cada pessoa determina o horário que lhe é mais conveniente.

Para que as realizações no campo do EAD favoreçam os envolvidos, são utilizadas algumas ferramentas disponíveis para a implementação e consequente eficácia do enfoque educacional. Dentre as principais ferramentas, destacam-se:

» Chat: Possibilita que os participantes se comuniquem em tempo real. Nesta modalidade de comunicação todos os participantes podem se comunicar com todos que estiverem conectados.

» Fórum: Permite o registro e a comunicação de informações por todo o coletivo. Possibilita que a mensagem circulada seja comentada por todos os sujeitos do processo de comunicação. A comunicação assíncrona proporciona não só a criação de temas de discussões entre estudantes e professores, mas, sobretudo, a troca de experiências.

» Lista de Discussão: As mensagens são socializadas no formato do correio eletrônico, não requerendo do usuário o acesso a um ambiente específico para enviá-las ou recebê-las.

» Videoconferência: Comunicação bidirecional simultânea entre pessoas afastadas entre si, com a finalidade de intercambiar diversos tipos de informações (áudio, vídeo, imagens fixas, dados, textos e gráficos). É possível a teleunião de grupos de pessoas distantes, onde as mesmas se veem e interagem muito semelhantes às reuniões ao vivo.

» Videotexto: Sistema de transmissão de informações mediante o emprego de tecnologia, informática e telefonia. O videotexto permite registrar as mensagens no terminal do computador sendo que os participantes recebem em seu monitor as informações enviadas que podem ser salvas na memória do computador.

» Correio Eletrônico: Meio mais utilizado para comunicação entre pessoa-pessoa, tutoria personalizada ou comunicação de alunos entre si.

» Internet: Além de permitir a busca de informações nos principais centros em qualquer lugar do mundo, permite o atendimento quase imediato do aluno pelo centro promotor do curso, por meio de tutores.

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“Cada vez mais, muitas organizações buscam o e-learning para proces-sos de treinamento e desenvolvimento”. O artigo “A Hora e a Vez da Educação a Distância”, de Fabíola Lago e Claudia Santos, abordam esta realidade.Para ler o artigo, acesse o link: http://revistamelhor.uol.com.br/tex-tos.asp?codigo=11207.E-Learning - Conteúdo Customizado é um artigo de Costacurta que aborda os aspectos necessários para cursos e treinamentos online. O artigo pode ser acessado no site da Associação Brasileira de Treina-mento e Desenvolvimento (ABTD), através do link:http://portal.abtd.com.br/Conteudo/Artigo/detalheArtigo.aspx?id=597.“O ensino a distância na prática”, artigo de Ricardo Carvalho, aborda alguns aspectos, tais como o papel do professor no e-learning. O artigo pode ser acessado no link: http://www.elearningbrasil.com.br/home/artigos/artigos.asp?id=6161.

Figura 28 - Mídias e Sistemas para E-learning

Fonte: A autora

No que se refere à internet, existem duas possibilidades de aplicação do EAD:

» Síncrona: os participantes estão em treinamento em mesmo horário/tempo, sendo que cada um poderá estar em localização diferente. Esta situação ocorre em aula via chat, videoconferência etc.

» Assíncrona: treinandos e professores/instrutores participam cada um no horário que lhe for mais conveniente.


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EAD NAS EMPRESASA internet tem potencializado os meios de comunicação e, deste modo também, as diferentes formas de intervenção em treinamento. A informação, hoje, é acessível e, graças à internet, é possível realizar pesquisas pelo mundo em todas as empresas, bibliotecas etc.

Conheça um caso de sucesso, o da Agencia Nacional de Energia Elétrica. Acesse o artigo: “Um Projeto de Sucesso: a trajetória da implantação do EAD na ANEEL a partir do e-learning”, de Terezi-nha Z. Panobianco, no link: http://portal.webaula.com.br/artigo.aspx?sm=artigos&codartigo=9.“Educação a distância via Internet em grandes empresas brasileiras”, artigo de Ghedine, Testa, e Freitas, publicado na Revista de Adminis-tração de Empresas v.48 nº 4 São Paulo out./dez. 2008, apresenta os resultados de uma pesquisa realizada com o objetivo de identificar as características das iniciativas de Educação a Distância via Inter-net em grandes empresas privadas brasileiras. O link para acesso é: Http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0034--75902008000400005&lng=pt&nrm=iso&tlng=pt.

Nas empresas, as pessoas necessitam desenvolver novas competências para atender às exigências de um mercado de trabalho cada vez mais complexo. Deste modo, as organizações têm buscado, na prática da educação a distância, ações que mantenham atualizados seus colaboradores em tempos de globalização e de competitividade de produto e serviços.

O EAD nas organizações visa estruturar o aprendizado das pessoas para a realidade específica da organização, diagnostica as necessidades de novos conhecimentos e busca soluções de educação e treinamento, integrando a aprendizagem aos programas da instituição de modo a obter os melhores resultados.

De acordo com Nakayama e Silveira (2004, p. 228) são várias as razões pelas quais a educação a distância tem evoluído nos últimos anos:

» mudança nos contextos social e econômico;

» aumento no número de trabalhadores desempregados e a consequente necessidade de retreinamento;

» rápida expansão do conhecimento, tornando seu tempo de vida curto;

» necessidade das empresas de sobreviver no mercado, de treinar e retreinar as pessoas a todo instante;

» investimento em pessoas, que tem se mostrado a única forma de estabelecer um desenvolvimento sustentado.

De acordo com Kanaane (2001, p. 33), são objetivos do EAD:

» democratizar o acesso à educação;

» propiciar aprendizagem autônoma e relacionada à experiência;

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» promover um ensino inovador e de qualidade;

» incentivar a educação permanente;

» reduzir custos.

No EAD, o treinando tem uma participação ativa no aprendizado, sendo o agente responsável pelo seu aprendizado.

E-LEARNINGAntes de os computadores estarem disponíveis para as pessoas nas empresas, o treinamento presencial com um instrutor sempre foi o método mais utilizado, entretanto, sempre apresentou custo elevado para as empresas, fator este que motivou a procura por métodos alternativos para o treinamento de pessoas.

E-learning, ou treinamento on-line, pode ser definido como:

“O aprendizado remoto com a utilização de algum meio de comunicação. Hoje, com o advento e popularização da internet, podemos simplificar o con-ceito dizendo que e-learning é o aprendizado via internet.” (REGO JR, 2001, p. 222).

O e-learning permite aprendizado mais rápido, a custo reduzido, com clara responsabilidade de todos os envolvidos no processo de aprendizado. Atualmente são diversas as empresas que utilizam o e-learning como forma de treinar seus colaboradores.

De acordo com pesquisa realizada pelo site e-learning Brasil, no ano de 2000, 48 empresas utilizavam o e-learning no Brasil. Em março de 2010, já eram 640 empresas a utilizarem este método para treinar seus colaboradores. Outra pesquisa realizada com empresas brasileiras, veiculada pelo mesmo site, mostrou que as principais motivações para a adoção do e-learning, de acordo com 30% delas, foram: a redução nos custos com viagens, hospedagem e transporte, além de maior rapidez e abrangência no processo de treinamento, incluindo a mensuração de resultados.

De acordo com Nakayama e Silveira (2004, p. 226), a implementação de programas de capacitação, baseados em tecnologia, requer a mobilização de todos os agentes da organização. Entretanto, alguns aspectos precisam ser considerados:

» • ter conscientização, aprovação e apoio de todos os envolvidos no projeto;

» possuir ampla concepção de aprendizado e e-learning para adoção de novas políticas educacionais de treinamento;

» adotar sólida estrutura tecnológica e ferramentas adequadas, com um significado didático e pedagógico;

» construir uma cultura de aprendizagem e de gerenciamento do próprio conhecimento;

» ter sólida estrutura organizacional.

Conforme o site Portal Webaula, os pilares do e-learning são tecnologia, conteúdo e gestão. A ausência de qualquer um desses elementos torna incompleto um projeto de ensino a distância.


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Figura 29 - Pilares do e-learning

Fonte: portalwebaula.com.br

Em muitas empresas é possível encontrar simulação de classes virtuais, livros eletrônicos, seminários e eventos usando ferramentas diversas de áudio e vídeo. Todas essas ferramentas compõem o NDL (Networked Distance Learning), ou treinamento a distância em rede.

Tempo Real: Segundo a definição no glossário do Instituto Fronteira do Conhecimento, refere-se ao nível máximo de prontidão relativa à trans-missão, processamento e/ou uso das informações. Soluções de E-Learning com interação em tempo real, permitem que pessoas conversem entre si, através do fluxo e da troca imediata de informações. É uma expressão usada para designar a comunicação em que as informações são recebidas praticamente após o envio. O tempo real é uma caracte-rística da comunicação síncrona.Fonte: http://www.fronteiradoconhecimento.com.br/home/glossario/letra_T.asp

De acordo com Rego Jr. (2001), NDL inclui qualquer sistema em que a informação é transmitida através de uma rede de computadores. Pode ser caracterizado em cinco tipos distintos, dependendo da interação humana no processo:

» Self-study ou auto treinamento: inclui livros eletrônicos, treinamentos eletrônicos, laboratórios e simuladores de exercícios.

» NDL síncrono: também chamado de classe virtual, instrutores e treinandos interagem em tempo real. Tais sistemas utilizam áudio e vídeo digital e páginas web para distribuir o conteúdo para múltiplos usuários ao mesmo tempo.

» NDL assíncrono: Este tipo adiciona exercícios simulados e interação humana com instrutores virtuais. Geralmente é utilizada para substituir aulas tradicionais lideradas por instrutores, porém com horários mais flexíveis.

» NDL híbrido: mistura um ou mais tipos, com o método de treinamento tradicional (presencial).

» NDL personalizado: sistema que cria treinamento especificamente para uma pessoa.

A decisão pela implementação de uma ou outra forma de NDL depende da necessidade da empresa e dos seus clientes internos.

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ESTRUTURANDO UM CURSO A DISTÂNCIADe mesmo modo que o planejamento de um treinamento presencial obedece a uma divisão em etapas, também a estruturação de um curso a distância, de acordo com Cardoso (2001, p. 215), pode ser dividido em três etapas:

» transmissão do conteúdo;

» desenvolvimento do conteúdo;

» avaliação do aprendizado.

Figura 30 - Elementos para Transferência Pedagógica

Fonte: CARDOSO, 2001:216

Roteirista: Profissional com experiência em roteirização de sites e, princi-palmente, em Educação ou Pedagogia. Sua função é definir a estrutura e a dinâmica do curso.

TRANSMISSÃO DO CONTEÚDO O design da interface de acesso ao conteúdo e metodologias da ferramenta é uma das fases mais críticas. A interface deve garantir que o usuário possa navegar de maneira transparente e o mais intuitivamente possível. Para tal finalidade, é necessária a análise do perfil do usuário, a partir da qual se deve definir o seu grau de conhecimento quanto à utilização do computador, de forma a permitir a escolha dos elementos gráficos que melhor se adequem a ele. Este estudo também define a linguagem a ser utilizada no processo de desenvolvimento.


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A partir deste momento, o conteúdo se transforma de uma linguagem impressa para uma linguagem eletrônica à distância. A internet possibilita o uso de diversas mídias, tais como: recursos de texto, imagem, som etc.

No EAD não basta disponibilizar a informação. Existe um processo de construção que é a transferência pedagógica. Segundo Shröeder (2005, p. 58), parte do levantamento do conteúdo do curso, estudado por um roteirista que definirá a estrutura da interatividade, o volume de informação por tela e as dinâmicas que representarão a transmissão da informação, os recursos utilizados, o design instrucional etc. Todo esse processo visa um curso que desperte a atenção do treinando e ofereça o maior grau de aprendizado.

DESENVOLVIMENTO DO CONTEÚDO Essa etapa também é chamada de tutoria. Através de ferramentas de comunicação, é possível interagir com outros treinandos e professores/instrutores para tirar dúvidas, discutir textos etc.

AVALIAÇÃO DO APRENDIZADO A avaliação é realizada não somente para verificar o aprendizado, mas também para reforçá-lo. A avaliação pode ser realizada em forma de múltipla escolha, estudo de caso, jogos de memória etc.

Para conhecer alguns dados sobre pesquisas de e-learning nas empresas

brasileiras, acesse o site: http://www.elearningbrasil.com.br.

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BIBLIOGRAFIAABREU, A.; GONÇALVES, C.; PAGNOZZI, L. Tecnologias da informação e educação corporativa: contribuições e desafios da modalidade de ensino-aprendizagem a distância no desenvolvimento de pessoas. In: Revista PEC, Curitiba, v. 3, p. 47-58, jul. 2002. Disponível em: <ftp://ftp.cefetes.br/Cursos/EnsinoMedio/InformaticaBasica/Helaine/PROEJA%20-%20EAD/Ricardo/2003_ti_educacao_coporativa.pdf>. Acesso em: 14 jun. 2013.

ALVES, Lucineia. Educação a distância: conceitos e história no Brasil e no mundo. ABED. UFRJ, 2011.

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TEXTO 1 - AÇÕES DE DESENVOLVIMENTO: COACHING E MENTORING

TEMPOS DE MUDANÇA: A ORGANIZAÇÃO QUE APRENDEMudanças têm ocorrido no mundo dos negócios e cada vez mais a sobrevivência das organizações está atrelada ao desempenho e competências das pessoas. Para que as pessoas possam agregar valor e gerar resultados, além das organizações terem que proporcionar retaguarda e recursos, é necessário que seus líderes abandonem antigos modelos e hábitos, de controle e comando em relação às pessoas, e passem a adotar novas maneiras de lidar com as pessoas.

O gerenciamento tradicional apresenta limitações: algumas habilidades e comportamentos (tais como, horário de trabalho, de reuniões, de refeições etc.) podem ser controlados; métodos e procedimentos de trabalho podem ser gerenciados; entretanto, existem algumas competências, habilidades e comportamentos (como por exemplo, atitude, dedicação, coragem, criatividade, colaboração etc.) que precisam ser liderados, facilitados, apoiados.


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Não é possível mandar que uma pessoa seja criativa. Essa característica pode ser desenvolvida por meio de aprendizagem, o que requer liderança e não simplesmente gerenciamento, nos moldes tradicionais.

É necessário ir além, ou seja, agregar valor intelectual às pessoas.

A organização que aprende é a que desenvolve capacidade contínua de adaptação e

mudança. Para Senge (2000), a única vantagem competitiva das organizações, em

longo prazo, é quando aprendem mais rápido se comparadas às suas concorrentes.

Discute esse conceito apresentando cinco aspectos que denomina disciplinas:

1ª Disciplina – Domínio pessoal. O indivíduo deve aprender a esclarecer e aprofundar

continuamente seu objetivo pessoal e a focar suas energias (o que deseja alcançar),

desenvolver a paciência e ver a realidade atual de maneira objetiva (o que está

fazendo). Isso aumenta a capacidade de fazer escolhas;

2ª Disciplina – Modelos mentais. São ideias arraigadas, generalizações ou mesmo

imagens que influenciam as atitudes do indivíduo e seu modo de encarar o mundo.

São “nossas imagens interiores do mundo” (Senge, 2000, p. 18). As pessoas

precisam ajustar estas imagens para melhorar suas decisões e ações;

3ª Disciplina – Visão Compartilhada. Objetivos, valores e compromissos

compartilhados em conjunto pelos membros da organização. Quando tais aspectos

são claros e as pessoas estão comprometidas existe a real busca da realização

dessas intenções;

4ª Disciplina – Aprendizagem em grupo. Processo de alinhamento e desenvolvimento

da capacidade de um grupo criar os resultados almejados pelo grupo e por cada um

de seus membros. A aprendizagem do grupo desenvolve-se a partir da criação de

objetivo comum e do domínio pessoal, “pois equipes talentosas são formadas por

indivíduos talentosos” (Senge, 2000, p. 213);

5ª Disciplina – Raciocínio sistêmico. Propõe uma nova forma de pensar e ver a

estrutura, enquanto entrelaçamento de ações inter-relacionadas e interdependentes

com o objetivo de se ver padrões de mudança, ao invés de aspectos fragmentados

e sem conexões entre si. São os conhecimentos e instrumentos desenvolvidos,

que tem por objetivo tornar claro o processo, mostrando as modificações a serem

realizadas, com o objetivo de melhoria.

Torna-se fundamental que organizações “aprendam a aprender”, isto é, a partir de mudanças - em sua mentalidade, atitudes e percepções - aprendam a construir novos caminhos, baseados “na aquisição, disseminação e interpretação de informações, que são a base para a construção de uma organização da aprendizagem” (SLATER; NARVER, 1995 apud BITENCOURT, 2004, p. 22).

De acordo com Luthans e Rubach (1995, apud CHIAVENATO, 2002, p. 22), as três principais características de uma organização de aprendizagem são:


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1) Presença de tensão: a organização de aprendizagem cria um ambiente de tensão criativa, decorrente da discrepância entre a visão da organização e a realidade, que serve de “necessidade motivacional para aprender”.

2) Sistema de pensamento da organização: Deve existir uma visão que seja compartilhada por todas as pessoas da organização, além de abertura para novas ideias e para o ambiente externo.

3) Cultura organizacional facilitadora: a cultura da empresa é importante no processo de aprendizado, sendo necessária mentalidade que apoio e facilite a mudança e o aprendizado na organização.

Figura 31 - Características da Organização de Aprendizagem

Fonte: CHIAVENATO, 2002:23

Para Chiavenato (2002), a relação estabelecida entre as pessoas e a organização gera um impacto sobre o quê e como a organização aprenderá:

» No nível individual: contínuas oportunidades de aprendizado, graças ao resultado do trabalho de cada pessoa. É necessário promover o diálogo.

» No nível da equipe: o foco não é o “espírito de equipe”, mas o aprendizado como equipe.

» Nível organizacional: é enriquecido, pois o aprendizado é convertido em políticas, procedimentos e estratégias.

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» Ambiente externo: a organização deve aprender com os clientes, fornecedores e concorrentes.

Figura 32 - Modelo de Organização de Aprendizagem

Fonte: CHIAVENATO, 2002:25

Para criar organizações que aprendem, as empresas dependem de estilos de liderança.

POR QUE COACHING?Para Chiavenato (2002) são quatro as principais razões pelas quais o coaching está se impondo às organizações:

» Está havendo uma mudança no mundo dos negócios. Antes, comandar pessoas, com respaldo de estruturas burocráticas e hierarquizadas, era o estilo gerencial predominante e a obediência, o comportamento típico dos “comandados”. Hoje, o esquema mandar-obedecer não funciona mais e está sendo substituído por liderança-participação.

» Com o enxugamento nas empresas, as estruturas estão se horizontalizando, ou seja, a hierarquia está cedendo lugar a relações menos burocratizadas, propiciando proximidade e relação mais direta e igualitária entre as pessoas e entre chefes e subordinados. Todos devem estar preparados para solucionar problemas sem recorrer à hierarquia.

» Sucesso da empresa depende do capital intelectual, ou seja, depende de pessoas, de capital humano que tem assumido maior importância nas organizações.

» O capital humano somente poderá crescer através da aprendizagem, que é o que move as pessoas e organizações em direção ao desenvolvimento e excelência. Antes de desenvolver a organização em si, a tarefa está em desenvolver os líderes e buscar incrementar as competências humanas.

O coaching é uma alternativa para garantir a aprendizagem continuada das pessoas em uma organização.


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O QUE É COACHING?De acordo com Tolfo (2004), uma analogia que tem sido utilizada nos últimos anos em relação à figura do líder é a de um coach, ou seja, um treinador. Nesta perspectiva o líder tem compromisso tanto com resultados como com a pessoa como um todo, seu desenvolvimento, sua realização. Exerce influência no desenvolvimento de padrões éticos, comportamentais e de excelência.

Um conjunto de atividades intencionais que contribuem para que os gerentes trilhem um caminho em direção às aspirações das pessoas e da organização. Quando consolidados esses caminhos, o gerente deixa de ser a figura central para emergir a sua capacidade de liderança. Os fundamentos do estão na estratégia, na mudança comportamental e na definição dos valores essen-ciais. (TOLFO, 2004:294).

Para Chiavenato (2002), o que mais caracteriza o coaching é o valor que agrega às partes que interagem – o coach e o aprendiz. É um processo vital para a criação e disseminação do conhecimento corporativo.

Coaching é um tipo de relacionamento no qual o coach se compromete a apoiar e ajudar o aprendiz para que este possa atingir determinado resultado ou seguir determinado caminho. Todavia, o coaching não significa apenas um compromisso com relação aos resultados, mas com a pessoa em si, com seu desenvolvimento profissional e sua realização pessoal. Na verdade, o coa-ching é um relacionamento que produz novas competências. E isso vale tanto para o seu cliente, o aprendiz, como para o próprio coach. É que o retorno que o aprendiz proporciona ao coach pode produzir novos conhecimentos e novas experiências para ambas as partes. Nessa interação, todos os envolvi-dos saem ganhando. (CHIAVENATO, 2002:41).

O coaching envolve um fluxo continuo de instruções, comentários e sugestões entre líder e subordinado e se baseia na orientação, visando a aprendizagem. São discutidos aspectos, tais como: objetivos de carreira, desempenho, aumento de produtividade, criatividade e inovação no trabalho etc.

Para Chiavenato (2002:48), os principais indicadores da importância do coaching em uma empresa são a necessidade de:

» Sistema que promova a inovação e acelere resultados.

» Aumentar a eficácia do recrutamento, desenvolvimento e retenção de talentos.

» Desenvolvimento de cultura organizacional forte e adaptável.

» Processo para estimular a criação de visão e tomada de decisão.

» Incremento da comunicação organizacional e eficácia da equipe.

» Fomento da responsabilidade compartilhada pelo sucesso da organização.

IDENTIFICAÇÃO E PREPARAÇÃO DE COACHUltimamente uma das prioridades nas organizações tem sido a preparação de coaches em seus quadros. Para tal finalidade, é necessário observar e questionar alguns aspectos, tais como: quais os coaches reais e potenciais, quais habilidades e competências já possuem, quais competências a empresa necessita etc.

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Figura 33 - Base Referencial para Identificação e Preparação de Coaches

Fonte: CHIAVENATO, 2002-76

Por sua vez, o coach, para ser bem sucedido, deve possuir alguns conhecimentos e habilidades:

» Do ponto de vista do conhecimento, deve conhecer a organização e suas necessidades; as pessoas; o cliente interno e suas necessidades e o ambiente do negócio.

» Do ponto de vista das habilidades pessoais, deve poder compatibilizar três aspectos: administração da tensão do cotidiano, desenvolvimento da auto atenção e resolução criativa dos problemas.

» Com relação às habilidades interpessoais, necessita ganhar poder e influência, comunicar, motivar e administrar conflitos.

Figura 34 - Modelo de Habilidades Pessoais

Fonte: CHIAVENATO, 2002, p. 82


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O PAPEL DO COACHEnquanto educador, o coach deve focar as competências organizacionais e pessoais, ou seja, deve incentivar e desenvolver competências que sejam estratégicas para a pessoa e organização, encorajando o desenvolvimento do conhecimento, habilidades e capacidades das pessoas e criando uma cultura de aprendizado.

O papel do coach, de acordo com Chiavenato (2002, p. 86), está relacionado a quatro perspectivas:

1) Preparação de pessoas: esforço de treinamento e capacitação em termos de transmissão de informações, desenvolvimento de habilidades, compartilhamento de conceitos e mudança de atitudes;

2) Orientação de pessoas: Orientação ao subordinado, no sentido de abrir horizontes, proporcionando direcionamento na tomada de decisões;

Figura 35 - As Quatro Perspectivas do Coaching


3) Liderança renovadora: preocupa--se principalmente com a mudança e inovação no sentido da renovação organizacional a partir do desenvolvimento das competências dos subordinados;

4) Impulsionador de talentos: criador e impulsionador de talentos, a partir do momento em que auxilia as pessoas a fazer o seu melhor com o conhecimento.

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Coaching: um compromisso com resultados e realização, artigo da con-sultora Ane Araujo aborda o processo os papeis envolvidos no processo coaching.O artigo pode ser acessado no link: http://www.guiarh.com.br/PAGI-NA22D.htm“Por que coaching executivo e empresarial?”, artigo de Rosa R Krausz, uma das mais renomadas profissionais, autora de diversos livros sobre Coaching e Presidente da Associação Brasileira de Coaching Executivo e Empresarial – ABRACEM.O link para o acesso é http://www.abracem.org.br/artigos/por-que--coach-ing-executivo-e-empresarial-

AS DIFICULDADES PARA A IMPLEMENTAÇÃO DO COACHINGChiavenato (2002) aponta algumas dificuldades que tem gerado entraves na transformação do papel dos executivos em desenvolvedores de pessoas e incentivadores da aprendizagem:

» Empresas preocupadas com os processos de controle.

» “Cultura do imediatismo”: gerentes sem tempo disponível para nada além do seu trabalho cotidiano.

» Tendência a manter as coisas tal como estão, “não mexer em time que está ganhando”.

» Dificuldade dos líderes empenharem ações pedagógicas e didáticas com subordinados. Dificuldade de deixar a prática (fazer ou ensinar a fazer) e passar a ser condutor (ensinar a pensar sobre o que e como fazer). “Se há algo a ensinar é a fazer e não a pensar ou refletir”.

Ainda, para Chiavenato (2002), nem todas as pessoas podem ser submetidas ao coaching, pois este exige uma atitude positiva e forte motivação das pessoas com relação ao renascimento pessoal.

MENTORINGCoaching e mentoring constituem conceitos próximos entre si.

Ambos são ações empreendidas pelas empresas para o desenvolvimento de pessoas. Enquanto o coaching está quase sempre ligado à orientação específica que o superior imediato oferece ao orientado no dia a dia do trabalho, o mentoring está ligado à orientação mais ampla no desenvolvimento da carreira a partir de um mentor. Visa criar novos horizontes no sentido de ampliar as competências atuais e se estende para o futuro em termos de carreira profissional. (CHIAVENATO, 2002)


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Figura 36 - As diferenças entre Coaching e Mentoring


Para Chiavenato (2002) o mentoring é uma relação, entre duas ou mais pessoas, que tem como foco o desenvolvimento, e na qual uma das pessoas proporciona orientação, modelagem de papel e compartilhamento da rede de relacionamentos. É uma relação que pode ser comparada com as que são estabelecidas entre padrinhos e afilhados, protetores e protegidos:

O mentoring pode ser definido como a participação de uma pessoa expe-riente (o mentor) para ensinar e treinar outra pessoa (o protégé) com menos conhecimento ou familiaridade em determinada área. Em geral, o mentoring faz parte integrante do processo de encarreiramento ou do planejamento de carreira. Sob a batuta de um bom mentor, a aprendizagem passa a focalizar objetivos, oportunidades, expectativas, padrões e assistência na plena reali-zação de nossas potencialidades. (CHIAVENATO, 2002, p. 133).

Veja alguns artigos sobre coaching e mentoring:http://www.institutomvc.com.br/costacurta/artSW_Coaching_Individuali-zado.htmhttp://www.institutomvc.com.br/costacurta/artla54_mentoring.htmhttp://www.consultores.com.br/artigos.asp?cod_artigo=312“A prática da mentoria no desenvolvimento de pessoas nas organi-zações”, dissertação de Katline de Fátima Fortes Silva que aborda a prática do mentoring.O link para acesso é http://virtualbib.fgv.br/dspace/hand-le/10438/3366

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Geralmente, o mentor é uma pessoa veterana da profissão ou empresa - independentemente da hierarquia ou da área de atuação - que pode proporcionar uma visão mais ampla e criativa dos caminhos futuros a seguir. Cria oportunidades para que seu orientado possa mostrar suas habilidades e competências.

Para Chiavenato (2002, p. 138), as funções do mentoring podem ser divididas em duas categorias:

» Funções de carreira: são os conhecimentos e experiências profissionais que o mentor oferece, com o objetivo de alavancar a carreira do protegido.

» Funções psicossociais: visa desenvolver alguns aspectos pessoais, tais como: estilo de liderança, atuação pessoal, tomada de decisão etc., que são necessários ao desenvolvimento do papel profissional.

Figura 37 - As funções Básicas do Mentoring

Fonte: CHIAVENATO, 2002, p.138

Segundo o autor, o mentoring está relacionado com a necessidade das empresas de enfrentar desafios em termos de qualidade, produtividade e competitividade. Isso requer necessariamente treinamento e desenvolvimento de todas as pessoas que trabalham nas organizações.


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TEXTO 2 - SISTEMAS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

O CONCEITO DE DESEMPENHOUm dos instrumentos mais utilizados, formal ou informalmente pelas empresas, para manter ou aumentar a produtividade, bem como fazer cumprir as metas estratégicas, é a avaliação de desempenho. Ao mesmo tempo, uma das questões mais delicadas na gestão de pessoas é justamente definir o que é desempenho, o que deve ser avaliado e como deve ser avaliado.

Em abordagens mais tradicionais, o desempenho sempre esteve atrelado ao cargo que lhe servia de referencia, isto é, era avaliado o modo como a pessoa desempenhava o cargo. Hoje, o desempenho é entendido enquanto ponto de apoio e suporte para decisões centradas na melhoria de resultados e desenvolvimento de pessoas e equipes.

As concepções mais tradicionais definem a avaliação de desempenho como “processo que mede o desempenho do empregado. O desempenho do empregado é o grau de realização das exigências de trabalho” (MILKOVICH, 2000, p. 98).

Dutra (2002, p. 161) define desempenho como “conjunto de entregas e resultados de determinada pessoa para a empresa ou negócio”.

O desempenho, para Lucena (2004), diz respeito à manifestação concreta, objetiva do que uma pessoa é capaz de fazer, ou seja, é algo que pode ser definido, acompanhado e mensurado:

Desempenho refere-se à atuação das pessoas em relação aos cargos que ocupam na organização ou às atribuições que lhes são designadas dimensio-nando as responsabilidades, atividades, tarefas e desafios a assumir, tendo em vista produzir os resultados esperados, com qualidade, agregando valor aos clientes e à organização (LUCENA, 2004, p. 20).

POR QUE AVALIAR DESEMPENHO?Toda pessoa precisa receber feedback a respeito de seu desempenho para saber como está se saindo em seu trabalho. Por outro lado, as organizações também precisam saber como as pessoas desempenham suas atividades para conhecer suas potencialidades, promover o desenvolvimento de competências e carreiras além de assegurar que os objetivos e metas organizacionais sejam alcançados.

Gerentes e supervisores acompanham o trabalho de subordinados e avaliam em que medida os resultados alcançados correspondem às necessidades da empresa. Formam uma ideia sobre o valor relativo das pessoas para a empresa, buscando ampliar a contribuição de cada pessoa.

A avaliação de desempenho, mais do que simplesmente permitir conhecer se os objetivos da empresa foram alcançados ou não, possibilita gerenciar o processo, assegurando que os objetivos sejam atingidos. Por essa razão hoje, em muitas empresas, o desempenho vem sendo tratado como um processo de gestão orientado para resultados.

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Para Latham e Wexley (1994, apud HIPÓLITO; REIS, 2002), a Avaliação de Desempenho se constitui em um sistema que tem por objetivo a melhoria global do desempenho e da produtividade ao longo do tempo, configurando-se como um sistema de gestão de desempenho.

Enquanto processo de gestão, o desempenho não pode ser desvinculado das metas e expectativas organizacionais; todas as ações empreendidas devem estar orientadas para a busca da realização da missão da empresa, traduzida em objetivos econômicos e sociais. Para conseguir realizar estes objetivos a empresa depende das pessoas, de suas contribuições e realizações, que por sua vez irão gerar resultados, que nada mais são do que consequência das ações das pessoas, ou seja, de seu desempenho.

Figura 38 - Visão Sistêmica do Processo de Gestão do Desempenho no Contexto Empresarial

Fonte: Lucena, 2004, p. 23

A importância da gestão do desempenho reside no fato de ser um processo que:

» permite que a empresa saiba se os seus objetivos estão sendo alcançados;

» assegura que os desempenhos individuais e coletivos produzam os resultados esperados;

» possibilita o reconhecimento do esforço e contribuições das pessoas;

» promove o desenvolvimento de competências das pessoas.

Uma organização precisa avaliar o desempenho de seus colaboradores, pois estas informações poderão servir de base para quaisquer decisões que sejam tomadas. Outro aspecto relevante é que através do processo de desempenho é possível integrar as atividades de gestão de pessoas, alinhando-as à missão e objetivos da organização.


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QUE DESEMPENHO AVALIAR?Muitos aspectos podem ser aferidos para determinar o desempenho. Ao se definir o desempenho esperado de cada pessoa - as atribuições, metas, tarefas e responsabilidade - é necessário definir também os indicadores de resultados, ou seja, qual o nível de qualidade desejada, quais os prazos, bem como o quanto é esperado.

De acordo com Dutra (2002, p. 161), o desempenho pode ser dividido em três dimensões que precisam ser avaliadas de formas diferentes:

» Desenvolvimento: os desafios e expectativas de desempenho, com relação a uma pessoa, são definidos com base em seu desenvolvimento, ou seja, sua capacidade de lidar com situações complexas. Há uma tendência nas empresas de remunerar o desenvolvimento com remuneração fixa.

» Esforço: difere do desenvolvimento em função da qualidade de sua agregação para a empresa, ou seja, está relacionado à motivação da pessoa e às condições oferecidas pela empresa. É o “algo a mais”, o esforço empreendido pela pessoa para atender um desafio que se apresenta no trabalho, estabelecendo deste modo um novo patamar de entrega. A tendência é que empresas remunerem o esforço das pessoas com remuneração variável.

» Comportamento: para avaliar o comportamento toma-se por referencia um padrão de conduta definido pela empresa ou pelo conjunto de pessoas. O comportamento pode afetar tanto o desenvolvimento e o esforço da própria pessoa como de outros, assim como o ambiente organizacional.

Para Hipólito e Reis (2002), o foco das avaliações deve se concentrar em quatro aspectos, cada qual inter-relacionado a outros processos de gestão de pessoas:

Potencial da pessoa: Prediz a adequação futura do profissional a determinada situação ou objetivo profissional. Os métodos de avaliação mais comuns são entrevistas e diversos instrumentos de aferição do perfil psicológico. Os resultados deste foco alimentam de informações o sistema de recrutamento e seleção e promoções.

Comportamento: Fornece feedbacks de determinados comportamentos observáveis. O método de avaliação mais comum é feedback 360º; através das informações obtidas, permite alimentar o sistema de desenvolvimento de pessoas.

Desenvolvimento profissional: É observado o grau de desenvolvimento e maturidade do profissional como subsídio à distribuição de responsabilidades, à definição de ações de capacitação e movimentações de carreira. O método de avaliação mais frequente é o consenso entre a auto avaliação e avaliação do superior. O resultado desta avaliação fornece elementos para a gestão do desenvolvimento e para atribuição da remuneração (fixa).

Realização de metas: Orienta o desempenho para metas e objetivos organizacionais. O método aplicado geralmente é a aferição de indicadores que fornece subsídios para a gestão da remuneração variável.

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Figura 39 - Foco das Avaliações

Fonte: HIPÓLITO; REIS , 2002, p. 76

QUEM DEVE AVALIAR O DESEMPENHO?Muitas empresas criam sistemas de avaliação que são centralizados em uma área, geralmente Gestão de Pessoas, que monopoliza o assunto. Os responsáveis pela avaliação têm variado de acordo com a política adotada pelas empresas. Deste modo, podemos encontrar, enquanto responsáveis pela avaliação:

» Próprio indivíduo: a pessoa se auto avalia, com base em parâmetros fornecidos pelo gestor ou organização.

» Gerente: é o responsável pelo desempenho de seus subordinados e pela avaliação. Gestão de Pessoas determina os critérios e meios para a avaliação.

» Indivíduo e Gerente: os objetivos são definidos conjuntamente, sendo negociados os recursos para alcançá-los. O feedback é contínuo e a avaliação é realizada em conjunto.

» Equipe de trabalho: a equipe avalia o desempenho de cada um de seus membros.

» Gestão de Pessoas: Possui caráter burocrático e centralizador. As informações são obtidas com cada gerente e interpretadas, sendo gerados relatórios pela área.

» Comissão de avaliação: A avaliação é coletiva, realizada por uma comissão composta por pessoas de diversas áreas e/ou departamentos da empresa. É muito criticada por seu caráter centralizador.

» 360º: cada pessoa é avaliada pelas pessoas que compõem o entorno, ou seja, participam da avaliação todas as pessoas que mantém alguma forma de interação ou intercâmbio com o avaliado.


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COMO AVALIAR O DESEMPENHO?Há uma infinidade de métodos de avaliação do desempenho, sendo muito comum o desdobramento dos sistemas de avaliação do desempenho para os diferentes níveis da organização.

Os métodos mais tradicionais são:

» Incidentes críticos: baseado em características extremas (incidentes críticos) que registra os fatos excepcionalmente positivos e negativos, não há preocupação com o desempenho normal. Determina os pontos fortes e fracos, de cada pessoa.

» Escalas gráficas: avalia o desempenho através de grupo de fatores previamente definidos e graduados de acordo com os parâmetros da empresa. Geralmente são utilizados formulários onde são definidos os fatores e graduação do desempenho.

» Escolha forçada: avalia o desempenho por meio de frases descritivas em relação à tarefa. Avaliação baseada em frases descritivas em relação à tarefa. São alternativas de tipo de desempenho individual. Pede-se que se escolha uma frase de um bloco que possui alternativas com significado positivo e negativo

Os métodos tradicionais apresentam características ultrapassadas, pois geralmente são burocratizados, não permitindo liberdade de forma e conteúdo.

Avaliação 360º: A avaliação 360º, também chamada Feedback 360º, é uma ferramenta de avaliação que tem sido muito utilizada nas organiza-ções, pois permite superar algumas limitações dos métodos tradicionais de gestão do desempenho. Consiste em avaliação realizada pela rede de pessoas que fazem parte do círculo de atuação (superiores, pares, subor-dinados, fornecedores e clientes). A avaliação tem por foco o desenvolvi-mento da pessoa e se dá de forma anônima, ou seja, a pessoa avaliada tem acesso à avaliação, mas não sabe quem a avaliou.Para conhecer mais, leia o artigo: “Avaliação de Competências 360º: os impactos na gestão de pessoas”, de Aline Craide e Elaine Di Diego Antunes, publicado na Revista REAd – Edição 40 Vol. 10 No. 4, jul--ago 2004, disponível em: http://read.adm.ufrgs.br/edicoes/login.php?area=2&cod_edicao=40&cod_artigo=182&cod_lista_edicao=40

A preocupação atual nas organizações é desenvolver métodos capazes de dirigir os esforços das pessoas para objetivos que sirvam para integrar, tanto os interesses das pessoas como das empresas; neste sentido, os indicadores adotados tendem a ser sistêmicos, ou seja, permitem a visualização da empresa como todo e são escolhidos e negociados em conjunto, determinando-se o desempenho de toda a empresa, da equipe e da pessoa.

Nesta linha, encontram-se hoje, alguns métodos frequentemente utilizados nas empresas:

» Avaliação por resultados: ao invés de avaliar características ou comportamentos das pessoas, muitas empresas avaliam as realizações, ou seja, os resultados alcançados por meio do trabalho. Exemplo disso, é o caso de vendedores que são avaliados com base no volume de vendas, ou mesmo executivos que são avaliados com base nos lucros ou taxa de crescimento da empresa.

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» Gerenciamento por objetivos (GPO): De acordo com Bohlander (2003:234), “o gerenciamento por objetivos é uma filosofia gerencial que classifica o desempenho com base nas metas alcançadas, estabelecidas de comum acordo entre funcionário e gerente”. Para obterem sucesso os programas de GPO devem ser vistos como parte de um sistema de gerenciamento e não como simples atividade que gerentes devem cumprir.

Projeto: Conjunto de etapas de trabalho, com início, meio e fim cla-ramente definidos. Geralmente é executado por equipes temporárias que tem por objetivo criar, melhorar ou inovar um produto, serviço ou um processo. Exemplos: Informatizar processos de trabalho; criar novo serviço; implantar nova metodologia etc.Fonte: Lucena, 2004:36Processo: Conjunto de atividades inter-relacionadas, de caráter perma-nente, que transforma insumos em produtos ou serviços. Geralmente são executados por equipes permanentes. Exemplos: fabricação de produtos; contabilização de receitas e despesas; elaboração de folha de pagamento etc.

UM MODELO DO PROCESSO DE GESTÃO DO DESEMPENHO PARA RESULTADOSA organização, por meio da ação gerencial no cotidiano do trabalho, precisa garantir que o desempenho produza os resultados esperados, atuando proativamente no sentido de identificar desvios e agir sobre as causas que os provocam. Para essa finalidade é necessária uma metodologia que implemente na prática o gerenciamento contínuo e sistematizado.

Lucena (2004) propõe um modelo que abrange cinco fases:

1. NEGOCIAÇÃO DO DESEMPENHOEsta fase está relacionada com a negociação dos resultados esperados, decorrentes dos objetivos estratégicos da organização. São definidos projetos e processos com as gerencias que, por sua vez, irão negociar com as equipes e pessoas os planos de desempenho, as etapas etc.

No âmbito das unidades, dentro da hierarquia organizacional, são estabelecidos os indicadores de resultados que serão objeto de avaliação para determinado período. Com base nestes indicadores, serão elaborados os planos de desempenho de pessoas e/ou equipes, contemplando as etapas e atividades de cada projeto e processo.

Geralmente os indicadores, ou seja, as especificações dos resultados esperados relacionam-se com qualidade, quantidade, custo e prazo.


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2. ANÁLISE DA CAPACITAÇÃO PROFISSIONAL A qualificação profissional das pessoas é uma condição básica para a realização de qualquer trabalho. Não se pode exigir de alguém algo para o que não está habilitado.

Nesta fase é realizada uma análise das competências atuais das pessoas: discute--se as dificuldades e as áreas em que as pessoas precisam se desenvolver; verifica-se a necessidade de desenvolvimento de novos conhecimentos e habilidades; são planejados programas de autodesenvolvimento etc.

“Avaliação de Desempenho uma Visão Atual”, de Silvia Teresa de Moura, aborda a avaliação de desempenho numa perspectiva conceitu-al e mostra o caso da empresa Credicap.O artigo pode ser acessado através do link: www.fecap.br/eol/pdf/Moura2.pdf.“Avaliação de Desempenho e Análise de Performance”, de Orlando Pavani Junior, tece uma reflexão sobre avaliar e analisar o desempe-nho e performance.O link de acesso é http://www.rhcentral.com.br/artigos/artigo.asp?cod_tema=2419

3. ACOMPANHAMENTO DO DESEMPENHOEssa fase assegura a continuidade do processo de desempenho. Trata-se da operacionalização, através de reuniões entre gestor e colaborador, para analisar o andamento do trabalho e os resultados parciais obtidos.

4. AVALIAÇÃO DOS RESULTADOSEssa fase é a conclusão de todo o processo desenvolvido, do estabelecimento das metas (na negociação do desempenho) ao resultado alcançado. Com base nisto, os gestores têm dados objetivos para emitir parecer sobre o desempenho das pessoas.

5. COMPORTAMENTO o resultado da aprovação, aceitação e do empenho que se julgou necessário, ou seja, as vantagens usufruídas que foram compensadoras. À medida que a gerência e colaboradores percebem o retorno positivo, as transformações esperadas etc., as pessoas passam a se comprometer com a organização.

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TEXTO 1 - PROCESSO DE VALORIZAÇÃO DE PESSOAS: CARGOS

O PROCESSO DE VALORIZAÇÃO DE PESSOAS

O processo de valorização das pessoas na organização tem como objetivo estabelecer parâmetros e procedimentos para recompensar pessoas pelo trabalho prestado à empresa, ou seja, é uma forma de atender expectativas e necessidades econômicas, de crescimento pessoal e profissional, reconhecimento, etc. das pessoas. O processo de recompensar pessoas constitui o elemento

fundamental para o incentivo e motivação das pessoas, tendo em vista os objetivos organizacionais a serem alcançados, bem como os objetivos individuais a serem satisfeitos.

AULA 7Processo de Valorização de Pessoas:

Cargos e Remuneração

GESTÃO DE PESSOAS

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São várias as formas adotadas pelas empresas para recompensar pessoas: algumas utilizam processos fixos e rígidos, tradicionais e ultrapassados, enquanto outras utilizam processos flexíveis e avançados para incentivar e motivar as pessoas que nelas trabalham.

De acordo com Chiavenato (2008:274), “na abordagem tradicional predomina o modelo de homo economicus, ou seja, a suposição de que as pessoas são motivadas exclusivamente por incentivos salariais e materiais. A remuneração obedece a padrões rígidos e imutáveis, atendendo a processos padronizados de avaliação de cargos”, sem considerar as diferenças individuais de desempenho. Por outro lado, segundo o autor, na abordagem moderna predomina o modelo de homem complexo, isto é, a suposição de que as pessoas são motivadas por variedade de incentivos, tais como salários, objetivos e metas a alcançar, auto realização, etc., obedecendo a sistema flexível e considerando as diferenças individuais de desempenho.

Para Dutra (2002:173), a maior dificuldade que se apresenta para a valorização de pessoas nas empresas, diz respeito à forma de diferenciar as pessoas, ou seja, a forma de estabelecer os critérios a serem utilizados para que a recompensa seja distribuída entre as pessoas de maneira justa e consistente.

Os critérios de diferenciação devem:

» Refletir as contribuições de cada pessoa para a organização.

» Ser percebidos por todos como justos e adequados.

» Ser mensuráveis pela empresa e pela própria pessoa.

» Ser coerentes e consistentes no tempo.

» Ser simples e transparentes para que todas as pessoas possam compreendê- -los e ter acesso a eles.

CARGO E COMPLEXIDADE: CRITÉRIOS PARA DIFERENCIAR AS PESSOASUm dos critérios adotados para diferenciar as pessoas, diz respeito à capacidade de entrega, ao valor agregado pela pessoa à empresa, ou seja, as pessoas são avaliadas com base em conceito de cargo,

pelo “o que fazem”.

Cargo é uma composição de todas as atividades desempenhadas por uma pessoa, que podem ser englobadas em um todo unificado e que figura em certa posição formal do organograma. (CHIAVENATO, 2008:199).

Para a empresa, o cargo constitui a base da aplicação das pessoas nas tarefas organizacionais, enquanto para as pessoas os cargos constituem fonte de expectativas e motivação na organização. A posição de um cargo no organograma define o nível hierárquico, isto é, relações de subordinação e/ou supervisão e o departamento ou área onde o cargo está localizado. Do ponto de vista vertical, o cargo está incluído em um departamento ou área, subordinando-se a um cargo acima e tendo outros cargos abaixo, o que determina seus subordinados.

AULA 7 - PROCESSO DE VALORIZAÇÃO DE PESSOAS: CARGOS E REMUNERAÇÃO

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Do ponto de vista horizontal, cada cargo está emparelhado com outros de mesmo nível de complexidade, que geralmente recebem títulos similares. Diferentes cargos com responsabilidades semelhantes podem ser agrupados em uma “família de cargos”, também chamado de grupo salarial, para facilitar os processos de captação de pessoas, treinamento, remuneração e desenvolvimento de carreira.

Durante muitos anos, o cargo foi utilizado como principal referência para diferenciar a agregação de valor, pois caracterizava o trabalho realizado pelas pessoas na empresa. Atualmente, com o enxugamento das empresas, as tarefas e posições das pessoas na empresa modificam-se constantemente. Por consequência, o cargo torna-se volátil.

De acordo com Dutra (2002), no decorrer dos anos 80, as habilidades eram os elementos de diferenciação de pessoas. Partia-se do pressuposto de que as pessoas com as habilidades necessárias teriam diferenciais na agregação de valor. Nos anos 90, as empresas começaram a buscar alternativas para diferenciar a agregação de valor. Dentre essas alternativas encontra-se a correlação da agregação de valor com o nível de complexidade das atribuições e responsabilidade. É possível observar, nas descrições de cargo, não mais simplesmente descrições de funções e atividades, mas expectativas de entrega desses cargos que apresentam escala crescente de complexidade.

O conceito de complexidade tem sido atrelado ao conceito de competência, enquanto conjunto de expectativas em relação ao produto do trabalho da pessoa. Para Dutra (2002, p. 32), ao se associar complexidade e competência é possível definir, para cada competência, diferentes níveis de complexidade de entrega. Se antes a pessoa era avaliada pelo que fazia, hoje é avaliada pelo que entrega a organização.

Figura 40 - Variáveis diferenciadoras da complexidade


GESTÃO DE PESSOAS

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CARGO E COMPLEXIDADE: CRITÉRIOS PARA DIFERENCIAR AS PESSOASCada cargo exige determinadas competências de seu ocupante que variam conforme a complexidade de cada cargo. O desenho de cargos constitui a maneira como cada cargo é estruturado e dimensionado, envolvendo: as tarefas necessárias para o desempenho do cargo, as competências do ocupante e as recompensas a serem recebidas.

Para Chiavenato (2008:201-2), desenhar um cargo significa definir quatro condições:

1) Conteúdo do cargo: Conjunto de tarefas que o ocupante deve desempenhar.

2) Método e processos de trabalho: Define como as atribuições deverão ser desempenhadas.

3) Responsabilidade: Delimita a quem a pessoa deverá se reportar, ou seja, quem é o seu superior imediato.

4) Autoridade: Define a quem a pessoa deverá supervisionar, isto é, quem são seus subordinados.

Para o autor, existem três modelos de desenhos de cargos, o clássico, o humanístico e o contingencial. Nos dois primeiros modelos, o cargo é projetado como algo permanente, imutável.

A ênfase é colocada na estabilidade da tarefa e tecnologia, nas recompensas salariais e materiais. O modelo contingencial considera duas variáveis: as diferenças individuais e as tarefas envolvidas. Pressupõe contínua mudança e revisão do cargo.

De acordo com Chiavenato (2008), o modelo contingencial se baseia em cinco dimensões essenciais que todo cargo deve possuir:

» Variedade: habilidades e competências pessoais requeridas pelo cargo. Quanto maior a variedade, menor a rotina e monotonia de um cargo.

» Autonomia: liberdade e independência do ocupante para programar seu trabalho. Quanto maior a autonomia, maior a possibilidade de decisão sem supervisão direta. Significado das tarefas: noção da interdependência do cargo com os demais cargos da organização e da contribuição do trabalho na atividade geral da organização.

» Identidade com a tarefa: identidade se relaciona com a possibilidade de a pessoa efetuar um trabalho por inteiro e poder claramente identificar os resultados de seu esforço.

» Retroação: refere-se ao feedback que o ocupante recebe para avaliar a eficiência de seus esforços na produção de resultados.


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Figura 41 - As Cinco Dimensões do Desenho Contingencial

Fonte: Chiavenato, 2009:209

ENRIQUECIMENTO DE CARGOConforme Chiavenato (2009), o desenho contingencial de cargos é dinâmico e privilegia a mudança, com base no desenvolvimento pessoal do ocupante do cargo. Esta adaptação é realizada através do enriquecimento do cargo.

Enriquecimento de cargos é a reorganização e ampliação dos desafios, responsabilidades e objetivos do cargo, com a finalidade de proporcionar adequação ao ocupante.

O enriquecimento pode ser:

» Vertical: Adiciona tarefas mais complexas (planejamento, organização e controle), ao mesmo tempo em que transfere, para cargos de nível mais baixo de complexidade, tarefas mais simples.

» Horizontal: Adiciona tarefas variadas com a mesma complexidade das tarefas atuais, ao mesmo tempo em que transfere para outros cargos do mesmo nível de complexidade, algumas das tarefas atuais.

GESTÃO DE PESSOAS

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Absenteísmo: Ausência do trabalho sem uma razão legítima que a justifique. É a duração do tempo perdido de trabalho.Rotatividade: Refere-se ao desligamento das pessoas da empresa. Geralmente uma rotatividade muito elevada pode indicar políticas defi-cientes de gestão de pessoas.

O enriquecimento do cargo oferece:

» elevada motivação do trabalho;

» desempenho de alta qualidade no trabalho;

» elevada satisfação com o trabalho;

» redução de absenteísmo e rotatividade.

Segundo a teoria de motivação de Herzberg, o enriquecimento de cargos constitui a maneira de obter satisfação através do cargo.“Organização do Trabalho no Chão de Fábrica: opções para aumentar a produtividade”, de Carlos Atílio Guerra de Azevedo, traz o enriqueci-mento de cargos como alternativa para a produtividade.O link de acesso é: http://www.partnerconsulting.com.br/artigos_det.asp?artigo=54&pagina=5.

Modernamente, os cargos estão sendo adequados e ajustados ao crescimento profissional das pessoas; o conceito de variedade na tarefa está sendo ampliado para o conceito de multifuncionalidade e generalismo, ou seja, os profissionais deixam de ter visão limitada do especialista e passam a ter visão mais ampla e generalista; desenvolvem diversas habilidades e conhecimentos, desempenham diversas atribuições, por vezes, em áreas distintas; os cargos estão deixando de ser individuais para se transformarem em atividades de equipes planejadas, cada vez mais auto gerenciáveis.

DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE CARGOSA descrição de cargo é um documento escrito que relaciona, de maneira breve, as tarefas, deveres e responsabilidades do cargo. Apesar de não haver um formato padrão para as descrições, pois variam em conteúdo e modelo de acordo com cada empresa, geralmente as descrições contêm: título do cargo, sumário dos deveres e responsabilidades e uma descrição mais detalhada das funções.


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Para Chiavenato (2008), a descrição do cargo possibilita definir seu conteúdo, ou seja, permite identificar o que a pessoa faz (tarefas do cargo), quando o faz (periodicidade), como faz (métodos e processos empregados para a execução das atribuições), onde faz (local e ambiente de trabalho) e por que (objetivos do cargo).

Para Bohlander (2003:31), a análise de cargos implica na investigação sistemática de cargos para obtenção de informações sobre deveres, tarefas e atividades que eles envolvem.

Análise de cargo é uma informação a respeito do que o ocupante do cargo faz e os conhecimentos, habilidades e capacidades que ele precisa ter para desempenhar o cargo adequadamente. (CHIAVENATO, 2008:218).

A análise de cargos envolve as competências necessárias que o ocupante deve possuir para desempenhar o cargo. É uma verificação comparativa entre as competências requeridas, tarefas e atribuições. É através dessa análise que os cargos serão posteriormente avaliados e devidamente classificados para efeito de comparação. Está baseada em fatores de especificação (por exemplo: conhecimentos necessários; experiência anterior; responsabilidade por supervisão de pessoas, por material, dinheiro etc.) que irão posteriormente definir o grau de complexidade do cargo. Para Chiavenato (2008), a descrição e análise de cargos produzem subsídios para demais processos de gestão de pessoas, por exemplo, para as ações de treinamento e desenvolvimento no que se refere ao desenvolvimento de habilidades e conhecimentos; para recrutamento externo em termos de definição de perfil do profissional; para a atribuição de remuneração fixa de cargos etc.

Chiavenato (2008:224) aponta alguns procedimentos necessários no que tange à análise e descrições de cargo:

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1. DESENVOLVER INFORMAÇÕES PRELIMINARES SOBRE O CARGO » Verificar documentos existentes para desenvolver visão do cargo, sua missão, deveres ou funções padrões de trabalho.

» Preparar lista preliminar de deveres para servir de referência para conduzir a entrevista.

» Anotar os principais itens que são obscuros ou ambíguos ou que requerem esclarecimentos.

2. CONDUZIR AS ENTREVISTAS » Localizar o ocupante capaz de fornecer visão global do cargo e de seus principais deveres.

» O ocupante do cargo deverá ser um funcionário típico que conhece o cargo (não é aconselhável profissional recém-admitido).

» Os entrevistados devem ser ocupantes experientes ou os responsáveis pelo trabalho (Gerentes).

3. CONSOLIDAR A INFORMAÇÃO SOBRE O CARGO » Juntar as informações obtidas por meio de diferentes fontes em uma única descrição.

» Um ocupante experiente do cargo deve estar disponível na fase de consolidação.

» Checar se todos os itens da lista inicial de questões foram respondidos.

4. VERIFICAR A DESCRIÇÃO DO CARGO

» A fase de verificação deve ser conduzida em uma situação de grupo. Cópias escritas da descrição devem ser distribuídas ao supervisor e ocupantes do cargo.

» A finalidade é verificar se a descrição está completa.

» Devem-se anotar as omissões, ambiguidades e esclarecimentos.

Figura 42 - Seis passos do processo da análise de cargos



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“Modelagem de cargos: uma abordagem analítico-descritiva”, de Leonardo Passos, aborda a importância e reflexões necessárias sobre os cargos nas organizações. O artigo pode ser acessado através do link: http://www.rh.com.br/Portal/Salario_ Beneficio/Artigo/5054/modelagem-de-cargos-uma-abordagem-analitico-descritiva.html.“Competências ou Cargos: uma análise das tendências das bases para o instrumental de recursos humanos”, de Lindolfo Galvão de Albuquer-que e Patricia Morilha de Oliveira, “mostra a importância do processo de substituição dos sistemas tradicionais de gestão de pessoas, que têm o cargo como seu elemento base, pelos sistemas baseados nas competências individuais, apontando as diferenças entre os dois siste-mas, os fatores que os favorecem e as principais críticas feitas a cada um deles” (ALBUQUERQUE, 2000). O link para este artigo é: www.ead.fea.usp.br/Cad-pesq/arquivos/v08n4art2.pdf.Para ver algumas descrições de cargos acesse o site: http://www.promerito.com.br/jobdescriptor/INICIAR.HTM.

Um ambiente dinâmico e em constante mudança leva a uma modificação nos requisitos exigidos para o trabalho. Neste sentido, os dados da análise de cargo tornam-se depressa desatualizados e imprecisos. Isso faz com que as empresas adotem uma abordagem baseada em desenvolvimento de competências e não somente em deveres e tarefas padronizadas.

COLHEITA DE DADOS SOBRE CARGOSExistem três métodos para obtenção de dados a respeito dos cargos: entrevista, questionários e observação:

ENTREVISTA Basicamente existem três possibilidades para a condução das entrevistas com a finalidade de obter informações sobre os cargos: realização de entrevistas individuais com o próprio ocupante do cargo, entrevista grupais com pessoas que ocupam mesmo cargo ou entrevista com um profissional, geralmente o gerente da área, que conhece os cargos a serem analisados.

A entrevista é o método mais amplamente utilizado nas empresas, por ser rápido e simples para a obtenção de informações; permite que o ocupante relacione suas atividades e comportamentos que outras pessoas não conseguiriam definir, além de proporcionar oportunidade de demonstrar as frustrações que o cargo impõe e que eventualmente o supervisor não percebe. Entretanto, pode apresentar algumas desvantagens na sua utilização: o ocupante pode legitimar sua visão do cargo para obter vantagens pessoais quanto à remuneração ou importância de seu cargo; de mesmo modo, pode exagerar certas responsabilidades e minimizar outras.

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MÉTODO DO QUESTIONÁRIO O questionário segue o mesmo roteiro que a entrevista; a diferença consiste no fato de o questionário geralmente vir impresso ou digitalizado, necessitando ser preenchido.

“Universidade Corporativa: uma reflexão sobre a aprendizagem organi-zacional e o seu valor para o indivíduo”, dissertação de Marcelo Vivas, da FGV, que discute os motivos do crescimento da UC no Brasil.Artigo: Educação Corporativa: Diferencial Competitivo http://www.revistanegocios.com.br/ver_noticias.asp?cat=17&nt=488. Diversos artigos sobre Educação e Universidade Corporativa http://www.institutomvc.com.br/uc/univcorp.htm.

O questionário é bastante útil quando é necessário obter informações de grande número de pessoas, ou profissionais que estão distribuídos em diferentes locais geográficos, por exemplo, filiais de uma empresa. Apresenta um custo menor, se comparado à entrevista.

As desvantagens de sua utilização referem-se ao tempo despendido para seu planejamento e elaboração que requer testes preliminares. Outro aspecto a ser considerado é a sua adequação a determinados grupos de pessoas que devido baixa escolarização, por vezes, apresentam dificuldade na leitura e preenchimento.

MÉTODO DA OBSERVAÇÃO Este método é aplicável em cargos simples, rotineiros e repetitivos. É comum utilizar-se de um questionário de apoio, a ser preenchido pelo observador, para cobrir todas as informações necessárias.

Figura 43 - Humor

Fonte: http://www.humornanet.com


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TEXTO 2 - PROCESSO DE VALORIZAÇÃO DE PESSOAS: REMUNERAÇÃO

ALGUNS ASPECTOS SOBRE REMUNERAÇÃOA forma de concretizar a valorização de pessoas pela organização tem sido feita pela remuneração, que pode ser entendida enquanto a contrapartida financeira de um trabalho realizado pela pessoa, ou conforme Milkovich,

A remuneração inclui o retorno financeiro e os serviços e benefícios que os empregados recebem como parte de pagamento de uma relação de trabalho. Milkovich (2000:381).

Para Chiavenato (2008), a remuneração total de uma pessoa envolve três componentes: Remuneração básica, Incentivo Salarial e Benefícios.

» Remuneração básica é o salário fixo que a pessoa recebe referente ao trabalho realizado.

» Incentivo salarial é o montante pago em razão de determinados resultados obtidos; é a recompensa pelas competências e desempenho alcançados.

» É concedida - enquanto remuneração variável - prêmios, bônus, participação nos resultados etc.

» Benefícios é o conjunto de vantagens e serviços que as empresas concedem para poupar esforços e preocupação aos colaboradores. Os benefícios são concedidos através de seguro de vida, alimentação, bolsa-estudo etc., podendo ser financiados de forma parcial ou integral pela empresa.

Alguns autores, tais como Dutra (2002), dividem a remuneração em duas categorias: remuneração direta que engloba o salário fixo e/ou variável recebido pela pessoa em troca de seu trabalho e remuneração indireta que são os benefícios. De maneira simplificada, pode-se dizer que a remuneração direta seria o dinheiro que colocamos no bolso e a indireta representada pelo dinheiro que teríamos que gastar, mas que não retiramos do próprio bolso.

De mesmo modo, Chiavenato (2008) classifica a remuneração enquanto recompensa financeira - direta e indireta - e recompensa não financeira:

» Recompensas financeiras diretas são os pagamentos que cada pessoa recebe em forma de salário, prêmios, comissões etc.

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» Recompensas financeiras indiretas são os salários indiretos decorrentes de clausulas da convenção coletiva de trabalho e do plano de benefícios da empresa. Inclui: férias; adicionais (periculosidade, insalubridade, noturno etc.); horas extras; alimentação, transporte, etc. subsidiados pela empresa.

» Recompensas não financeiras são os aspectos motivacionais, tais como autoestima, reconhecimento, elogios etc., que afetam a satisfação das pessoas com o sistema de remuneração.

Para saber mais sobre a relação entre encargos sociais e remuneração leia os artigos:

“Quanto Custa Seu Empregado?”, publicado no site Artigonal, traz o demonstrativo

de custos com a contratação de empregados. Link: http://www.artigonal.com/

administracao-artigos/quanto-custa-seu-empregado-787897.html

E “Insegurança jurídica na área trabalhista”, artigo de Jose Pastore publicado no

site O Estado de São Paulo, 29/09/2009, aborda os custos para contratação de

colaboradores e a dificuldade de abrir, fechar e administrar empresas.

O link é: http://www.josepastore.com.br/ artigos/rt/rt_285.htm

Figura 44 - Os Tipos de Recompensas



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A remuneração está relacionada ao valor agregado pela pessoa para a empresa. De acordo com Dutra (2002), a remuneração fixa traduz o status da pessoa na empresa. É mais delicada, pois devido à legislação brasileira, não pode ser diminuída - o chamado “rebaixamento salarial”. Por essa razão as empresas têm cuidados especiais para administrar a remuneração fixa.

O nível da remuneração básica é um elemento importante na posição competitiva da empresa, tanto no mercado de trabalho como na relação com seus próprios colaboradores, pois em muitas situações simboliza a importância relativa da pessoa para a empresa. A eficácia com que a remuneração é aplicada pode fazer diferença significativa no aumento ou redução da competitividade organizacional, isso porque, em alguns casos, os custos com salários e encargos sociais podem chegar a 102 %, ou seja, uma pessoa contratada “legalmente” pela empresa por R$1.000,00, custa, acrescidos os encargos sociais, R$ 2.020,00.

PARÂMETROS PARA A DETERMINAÇÃO DA REMUNERAÇÃOA remuneração está vinculada à capacidade de sobrevivência em sociedade, isto é, é por meio dela que pessoas têm acesso à moradia, alimentação, educação e demais necessidades. Depende de vários fatores organizacionais e de mercado - que a condicionam; a título de exemplo, podemos citar a competitividade da organização, as negociações coletivas, legislação do trabalho etc.

Figura 45 - Fatores que afetam a Composição Salarial

Fonte: A autora

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Patamares de remuneração: refere- -se à amplitude de variação dos pagamentos feitos por uma empresa. E uma média geral.As decisões referentes ao patamar de remuneração traduzem a política de competitividade externa, que tem por objetivos atrair e reter talen-tos e controlar custos trabalhistas.Comumente, entende-se por patamar de remuneração a política da empresa de remunerar, acima, abaixo ou na média de mercado.

Para Dutra (2002:185), ao determinar a remuneração das pessoas, as empresas devem se preocupar não somente com as condições de sobrevivência dos colaboradores, mas também com alguns outros aspectos que não podem ser atribuídos somente ao Estado. Dentre estes aspectos, temos:

» educação, essencial para a formação das pessoas para que possam acompanhar o crescimento da complexidade das empresas e do mercado de trabalho;

» dignidade, para que as pessoas possam desenvolver sua autoestima em relação a sua realidade na organização e na sociedade;

» educação dos filhos, pois educação de crianças é fundamental para o desenvolvimento da sociedade e do país.

A política salarial, ou seja, o conjunto de decisões tomadas pela organização referente à remuneração concedida aos colaboradores, é sem dúvida um dos fatores que mais condicionam a remuneração. Milkovich (2000) aponta quatro políticas básicas:

» Alinhamento interno assegura o equilíbrio entre os diferentes cargos da empresa em termos de níveis de complexidade e seu valor relativo para a empresa.

» Contribuição das pessoas é a ênfase dada ao desempenho ou senioridade, ou seja, foco nas competências e/ou ao tempo de dedicação à empresa.

» Implementação diz respeito ao gerenciamento do sistema de remuneração, ou seja, a divulgação do plano de remuneração aos colaboradores, a avaliação do atingimento de objetivos e determinação dos custos do sistema.

» Competitividade externa tem por foco três aspectos:

» Desenvolvimento de pesquisas salariais para conhecer o mercado e verificar o que outras empresas estão pagando.

» Estabelecer um patamar de remuneração que reflita a política de competitividade externa.

» Implementar programas para alcançar os patamares estabelecidos.

As quatro políticas para alcançar os objetivos da remuneração:


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Figura 46 - As Quatro Políticas para Alcançar os Objetivos da Remuneração

Fonte: Milkovich, 200, p. 385

De acordo com Chiavenato (2008, p. 306), uma política salarial, para ser eficaz, deve atender simultaneamente a sete critérios:

1) Adequada: A remuneração deve distanciar-se do padrão mínimo estabelecido pelo acordo coletivo, sindical.

2) Equitativa: As pessoas devem ser remuneradas de acordo com o esforço, habilidades e competências.

3) Balanceada: A remuneração total deve ser razoável, ou seja, equilibrar remuneração fixa e variável, benefícios e compensação não financeira.

4) Eficácia quanto aos custos: A remuneração não pode ser “exagerada”, deve estar dentro da realidade das condições financeiras da empresa.

5) Segura: A remuneração deve satisfazer as necessidades das pessoas

6) Incentivadora: A remuneração deve motivar o trabalho produtivo.

7) Aceitável para as pessoas: O sistema de remuneração deve ser compreendido e percebido como justo, considerado “razoável” pelo colaborador, tanto para si como para a empresa.

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FORMAS PARA ESTABELECER A REMUNERAÇÃO FIXASegundo Dutra (2002), é por meio da remuneração fixa que as pessoas conseguem perceber sua posição na empresa e no mercado de trabalho. As formas tradicionais para estabelecer a remuneração fixa geralmente estão vinculas aos cargos, sendo necessários: a análise, classificação e avaliação dos cargos.

Para o autor, administrar a remuneração fixa na empresa significa estabelecer estruturas salariais justas, buscando garantir:

» Equilíbrio interno: a importância de cada cargo em relação aos outros, representado através da coerência interna entre os salários em relação aos cargos da própria empresa. Isso faz com que as pessoas possam ser recompensadas mediante o grau de complexidade do cargo de maneira mais justa; por exemplo, um supervisor, considerando a complexidade de seu cargo com suas responsabilidades e atribuições, não poderá receber salário inferior ao seu subordinado que possui atribuições e responsabilidades de menor complexidade.

» Equilíbrio externo: a coerência externa dos salários em relação aos mesmos cargos de outras organizações. O equilíbrio externo requer salários compatíveis aos praticados no mercado.

A avaliação e classificação de cargos são técnicas tradicionais para definição de uma estrutura de salários, com base em comparação sistemática e consistente. Buscam assegurar o equilíbrio interno dos salários:

A avaliação de cargos é o processo através do qual se aplicam critérios de comparação dos cargos para se conseguir valoração relativa interna dos salá-rios de diferentes cargos. A classificação de cargos é o processo de compara-ção de valores relativos de cargos para classificá-los em hierarquia de classes que podem ser usadas como base para a estrutura de salários. (CHIAVENATO, 2008:289).

Repensando a avaliação de cargos 80 anos depois, discute-se a evolu-ção da avaliação dos cargos e remuneração. O link de acesso é http://www.ogerente.com.br/novo/colunas_ler.php?canal=16&canallocal=48&canalsub2=155&id=2323.

A avaliação de cargos busca fixar o valor relativo de cada cargo dentro da organização; por outro lado, a classificação gera uma hierarquia dos cargos, em ordem de valor.

Existem vários métodos de avaliação de cargos que, para Chiavenato (2008), podem ser divididos em:

» abordagens não quantitativas como, por exemplo, escalonamento de cargos categorias predeterminadas. Estes métodos avaliam o cargo como um todo, ou seja, os cargos são comparados com um critério escolhido. Por exemplo, se o critério escolhido for complexidade, define-se o cargo menos complexo e o mais complexo dentro da organização. Demais cargos são classificados com relação à complexidade (critério), do menos complexo ao mais complexo, sendo a lista resultante a própria classificação. São métodos que comparam os cargos globalmente, sendo difícil descrever com precisão cada cargo.


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» abordagens quantitativas, por exemplo, comparação por fatores e avaliação por pontos. Estes métodos avaliam partes do cargo ou fatores de avaliação que derivam das especificações do cargo como, responsabilidade, experiência anterior, competências requeridas, etc., que são quantificados e aos quais são atribuídos valores.

O método de avaliação por pontos é o mais utilizado. Os cargos são comparados por fatores de avaliação. Para cada aspecto do cargo são atribuídos pontos; cada cargo apresenta uma soma de pontos obtidos, aos quais corresponderá um salário.

A estrutura salarial diz respeito à definição das diversas faixas salariais que agrupam cargos com avaliações próximas no intuito de atender a política salarial da empresa. O número de faixas salariais é variável, assim como sua amplitude; uma faixa salarial pode ser subdividida em níveis possibilitando assim a ascensão individual por mérito.

REMUNERAÇÃO VARIÁVEL

Participação nos Lucros:

Os programas de participação nos lucros ou resultados (PLR) são decorrentes de regulamentação de lei de 1994, baixada pelo Governo Federal em com base na Constituição Federal de 1988.A partir desta data, as empresas, para atender à imposição legal, passaram a implantar programas de participação nos lucros e resulta-dos que abrangem todos os funcionários e são estabelecidos mediante acordo entre a empresa e uma comissão de funcionários, além de participação do sindicato predominante da categoria.

As organizações têm mudado sua forma de administrar a remuneração visando, basicamente, um maior comprometimento das pessoas para com a empresa e substituição do cargo tradicional pela flexibilidade na alocação de mão de obra. Para buscar este comprometimento as empresas estão partindo para a remuneração variável.

Remuneração variável é a parcela da remuneração total creditada periodica-mente a favor do funcionário. Em geral, é de caráter seletivo e depende dos resultados estabelecidos pela empresa em um determinado período através do trabalho da equipe ou do funcionário tomado isoladamente. (CHIAVENATO, 2008:316).

Para Dutra (2002:195), o foco da remuneração variável pressupõe distribuição. Deste modo, classifica-se a remuneração variável em:

» Participação nas vendas: geralmente concedida sob a forma de comissões sobre as vendas de produtos e/ou serviços ou sob a forma de prêmios por resultados.

» Participação nos resultados: a remuneração se dá em função do atingimento de metas previamente negociadas entre a empresa e seus colaboradores.

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» Participação nos lucros: a remuneração é uma parcela do lucro obtido pela empresa. O lucro distribuído é uma parte do lucro que excede a remuneração mínima exigida pelos acionistas; o montante do lucro distribuído é negociado previamente entre colaboradores e acionistas.

» Participação acionária: forma de remuneração variável através da oferta de ações vendidas (com valor subsidiado pela empresa) ou transferidas aos funcionários, mediante algumas regras. O objetivo é atrair profissionais de talento em um mercado competitivo

Para Paschoal (2001:124), na perspectiva das empresas, a remuneração variável representa uma forma de aproveitar oportunidades para transformar os custos fixos salariais em custos variáveis, de modo que os custos ocorram na mesma proporção e ritmo das receitas. “Oferecer, no lugar de aumentos salariais, uma parte dos lucros como recompensa por cumprimento e/ou superação de metas torna-se um grande negócio”.

Para o autor, a tendência nas empresas é a de, quando possível, estabelecer a remuneração fixa abaixo da média de mercado e complementar com a remuneração variável. A soma da parte fixa e variável pode superar a média de mercado, desde que as metas também sejam superadas.

REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIAApesar da remuneração fixa ainda predominar em grande parte das empresas, mudanças estão ocorrendo. A tradicional avaliação de cargos tende a mudar seu foco, centrando-se nas pessoas que ocupam os cargos e não mais nos cargos em si. O novo processo tem por preocupação reter e motivar os talentos na empresa, recompensando as pessoas com base no valor que cada um agrega à empresa.

Com isso as pessoas passam a ser remuneradas de forma variável, com base em suas contribuições e performance para o atingimento das metas organizacionais.

Chiavenato (2008:331) faz uma distinção entre remuneração variável e remuneração por competência. Esta última define como “remuneração relacionada com o grau de informação. E o nível de capacidade de cada pessoa, o sistema premia habilidades técnicas ou comportamentais da pessoa”.

Na remuneração por competência o objetivo é remunerar de modo personalizado cada pessoa. Mesmo que pessoas diferentes ocupem o mesmo cargo poderão receber salários diferentes conforme a competência de cada um.

Enio Resende é um dos pioneiros que introduziu a remuneração por competências em empresas brasileiras. Leia a entrevista “Re-muneração Baseada em Competências e Habilidades”, concedida a Patrícia Bispo. Disponível em: http://www.rh.com.br/ler.php?cod= 3858&org=2.Remuneração por Competências: recompensando o desenvolvimento e a contribuição do profissional, de José Antonio Monteiro Hipólito, pu-blicado na Revista Fae Business , n.3, discute os Modelos alternativos de gestão da remuneração. O link para este artigo é: http://www.fae.edu/.../gestao1_ remuneracao_por_competencias.pdf.


143

Existem certos impedimentos da legislação trabalhista que veta diferenças salariais para funções iguais, ou seja, para um mesmo cargo não pode haver salários diferentes. Alguns especialistas entendem que não há entrave legal quando o adicional da remuneração por competência é pago anualmente, pois assume caráter de gratificação. De qualquer modo, esta ainda é uma questão controversa que tem rendido algumas reclamações trabalhistas.

Figura 47 - As diferenças entre Remuneração Tradicional e por Competência

Fonte: Milkovich, 200:385

GESTÃO DE PESSOAS

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BIBLIOGRAFIABOHLANDER, George W. Administração de recursos humanos. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003.


DUTRA, Joel Souza. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. São Paulo:Atlas, 2002.


PASCHOAL, Luiz. Administração de cargos e salários: manual prático e novas metodologias. 2ª ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001.


TEXTO 1 - VALORIZAÇÃO DE PESSOAS: BENEFÍCIOS

CONCEITO DE BENEFÍCIOS SOCIAIS

U ma das formas de remunerar pessoas é oferecer-lhes benefícios e serviços que, caso não fossem concedidos pela empresa, teriam que ser adquiridos no mercado com o salário recebido, ou seja, a pessoa teria que “desembolsar” o dinheiro.

Benefícios consistem de um conjunto de programas ou planos oferecidos pela organização como complemento ao sistema de salários. A soma do salário e benefícios compõe a remuneração do colaborador. Os benefícios incluem variedade de vantagens oferecidas pelas empresas.

A depender de sua política, porte e condições financeiras que podem incluir convênio médico, seguro de vida, alimentação, transporte, planos de aposentadoria, automóvel etc.

AULA 8Valorização de Pessoas:

Benefícios e Qualidade de Vida no Trabalho

GESTÃO DE PESSOAS

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Benefícios representam a compensação financeira indireta através de recom-pensas e serviços proporcionados pela organização, além dos salários, como: pagamentos legalmente impostos pela Previdência Social, seguros, planos de aposentadoria, pagamento por tempo não trabalhado, pagamento de bônus baseados no desempenho e os custos de serviços relacionados com alimen-tação, transporte etc.

(IVANCEVICH, 1995 apud CHIAVENATO, 2008:340).

Para Chiavenato (2008), os benefícios sociais estão relacionados à Responsabilidade Social da empresa, sendo a origem e o seu desenvolvimento atribuídos à:

» Competição entre as empresas ao disputar a captação e manutenção dos talentos na empresa. Em épocas anteriores, quando a procura por profissionais era grande, atrair pessoas e mantê-las era dispendioso em termos de tempo, treinamento e custo para as empresas; por essa razão, a disputa por profissionais e a iniciativa de tentar garantir a sua permanência na empresa.

» Exigências de cumprimento da legislação trabalhista e previdenciária. Muitos dos benefícios concedidos não começaram por livre iniciativa da empresa, mas por uma imposição legal. Como exemplos, temos: o “Vale-transporte”, licença maternidade etc.

» Exigências de sindicatos e dos acordos coletivos de trabalho. Os sindicatos, principalmente os mais representativos, tiveram uma força dominante no aperfeiçoamento de programas de benefícios, a partir de sua luta por melhores condições de trabalho e remuneração. No caso brasileiro, temos algumas conquistas do Sindicato dos Metalúrgicos, dos Bancários e outros.

» Impostos atribuídos às organizações, que passaram a localizar e explorar meios lícitos de deduções de suas obrigações tributárias. A política tributária encorajou o crescimento de programas de benefícios, pois muitos benefícios são isentos de impostos para quem os recebe e, podem ser dedutíveis, para quem os concede. Por essa razão, muitas empresas têm preferido conceder salário fixo abaixo da média de mercado - porque sobre o salário incidem encargos sociais - e oferecer um programa de benefícios mais amplo.

Acordo coletivo de trabalho: pacto celebrado entre a administração de uma ou mais empresas e os representantes dos funcionários, geral-mente os dirigentes sindicais, para estabelecer procedimentos a serem observados nas relações de emprego: salário, benefícios, condições de trabalho etc.Convenção coletiva de trabalho: acordo de caráter normativo, pelo qual, dois ou mais sindicatos representativos de categorias econômicas e profissionais estipulam condições de trabalho aplicáveis. Nas conven-ções coletivas, tanto empresas como funcionários são representados por seus respectivos sindicatos ou órgãos de classe. Fonte: (LACOMBE, 2005:277)Absenteísmo: Ausência do trabalho sem uma razão legítima que a jus-tifique. É a duração do tempo perdido de trabalho, quando as pessoas faltam.Rotatividade: Refere-se ao desligamento das pessoas da empresa. Geralmente uma rotatividade muito elevada pode indicar políticas defi-cientes de gestão de pessoas.

AULA 8 - VALORIZAÇÃO DE PESSOAS: BENEFÍCIOS E QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO

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» Necessidade de contribuir para o bem-estar dos colaboradores e da comunidade. Com a conscientização da sociedade, de um modo geral, com relação às questões ambientais, sociais, políticas etc., as pessoas passaram a exigir mais das empresas procedimentos éticos e responsáveis e uma maior participação em programas, tanto com relação aos colaboradores como com relação à comunidade. Ao mesmo tempo, este envolvimento da empresa com questões de qualidade de vida no trabalho e maior envolvimento na comunidade agrega valor à empresa, com base na imagem que passa a ter no mercado.

Os planos de benefícios inicialmente foram orientados por atitude paternalista e unilateral por parte das organizações que buscavam atender as necessidades das pessoas como forma de garantir sua permanência na empresa, diminuindo assim, os índices de rotatividade e absenteísmo, visando aumento na produtividade.

Apesar disso a iniciativa se difundiu e hoje temos quase todas as empresas adotando planos de benefícios para seus colaboradores.

TIPOS DE BENEFÍCIOS SOCIAISOs benefícios sociais, dada a sua variedade, podem ser classificados de várias maneiras, frequentemente são classificados por diversos autores, com base em sua exigibilidade legal, ou seja, se são impostos legalmente ou se são concedidos por liberalidade da empresa, isto é, de forma espontânea.

Chiavenato (2008) classifica os benefícios com base em três critérios: exigibilidade legal, com relação à sua natureza e com relação aos seus objetivos.

Abono de Férias: Férias é a folga obrigatoriamente concedida a todos os trabalhadores, a cada ano de trabalho. No Brasil tem duração de 30 dias. As férias são remuneradas com um abono de um terço do salário normal, conforme dispositivo constitucional.Salário família: é devido ao colaborador que tem filho menor de 14 anos ou inválido. Quem paga o salário família é a empresa, ficando a Previdência Social responsável pelo reembolso, mediante abatimento na guia de recolhimento das contribuições previdenciárias.Salário maternidade: é pago à gestante durante 120 dias, sem prejuí-zo do emprego e do salário. A gestante fia este período em repouso.

1. QUANTO A SUA EXIGIBILIDADE LEGALCom base neste critério, os planos de benefícios podem ser classificados em legais ou espontâneos:

» Benefícios legais: São os benefícios exigidos pela legislação trabalhista ou previdenciária, ou ainda por convenção coletiva com sindicatos. Para Lacombe (2005), se os benefícios são obrigatórios por Lei, devem ser encarados como encargos sociais. Estão incluídos:

» Férias remuneradas e abono de férias.

» 13º Salário.

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» Aposentadoria.

» Seguro de Acidentes do Trabalho.

» Auxílio Doença.

» Salário Família.

» Salário Maternidade.

» Vale-Transporte.

Alguns desses benefícios são pagos pela organização, enquanto outros são pagos pelos órgãos previdenciários.

» Benefícios espontâneos: são os benefícios que não são obrigatórios por lei ou por negociação coletiva, ou seja, são concedidos por mera liberalidade da empresa. Segundo Chiavenato (2008), são também chamados benefícios marginais (fringe benefits). Incluem-se:

» Gratificações de vários tipos como, por exemplo, licença remunerada em caso de doença, invalidez ou luto.

» Refeições subsidiadas.

» Transporte subsidiado.

» Seguro de Vida em Grupo.

» Empréstimos aos colaboradores.

» Assistência médico-hospitalar diferenciada mediante convênio.

» Complementação de aposentadoria ou planos de seguridade social.

» Cesta-básica.

» Auxilio moradia ou aluguel.

» Bolsa de estudos.

» Etc.

2. QUANTO À SUA NATUREZA Os planos de benefícios podem ser classificados em monetários ou não monetários.

Benefícios monetários: são os benefícios concedidos em dinheiro, geralmente, através de folha de pagamento, gerando encargos sociais deles decorrentes. Os principais benefícios financeiros são:

» Férias.

» 13º Salário.

» Gratificações.

» Complementação do salário nos afastamentos prolongados por doença.

» Etc.

Benefícios não monetários: são os benefícios não financeiros oferecidos em forma de serviços ou facilidades:


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» Refeitório.

» Assistência médico-hospitalar.

» Assistência odontológica.

» Serviço social e aconselhamento.

» Clube.

» Transporte de casa para a empresa e vice-versa.

» Horário móvel ou flexível.

» Bolsa de estudos.

» Etc.

3. QUANTO AOS SEUS OBJETIVOSBenefícios Assistenciais

Promovem condições de segurança e previdência ao colaborador e sua família em casos de imprevistos ou emergências. Estão incluídos:

» Assistência médico-hospitalar.

» Assistência odontológica.

» Assistência financeira através de empréstimos.

» Serviço social.

» Complementação da aposentadoria ou planos de previdência social.

» Complementação do salário em afastamentos prolongados por doença.

» Seguro de vida em grupo ou de acidentes pessoais.

» Creche para filhos de colaboradores.

» Etc.

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Leia a matéria “IBM: diversificação de benefícios”, de Patrícia Bispo, para conhecer o que a IBM tem feito na aplicação da remuneração indireta como forma de motivar seus colaboradores.Disponível em: http://www.rh.com.br/ler php?cod=4156&org=2.

Benefícios Recreativos

Proporcionam ao colaborador condições físicas e psicológicas de repouso, diversão, recreação e lazer.

Em alguns casos, esses benefícios são extensivos à família:

» Grêmio ou clube.

» Áreas de lazer nos intervalos de trabalho.

» Música ambiente.

» Atividades esportivas e comunitárias.

» Passeios e excursões programadas.

Planos Supletivos

Visam proporcionar certas facilidades e utilidades para melhorar a qualidade de vida do colaborador:

» Transporte.

» Restaurante no local de trabalho.

» Estacionamento privativo.

» Horário móvel de trabalho.

» Cooperativa de gêneros alimentícios ou convênio com supermercados.

» Agência bancária no local de trabalho.

OBJETIVOS DOS PLANOS DE BENEFÍCIOSDe acordo com Milkovich (2000:442), os benefícios são planejados para atender a três objetivos:

1. ESCOLHAS QUE LEVEM EM CONTA A PESSOA, INCLUINDO SUAS NECESSIDADES E PREFERÊNCIASOs benefícios procuram atender às necessidades das pessoas, como forma de criar condições para que cada pessoa possa desligar-se das preocupações cotidianas e concentrar-se nas atividades do trabalho para satisfazer necessidades mais elevadas.


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Um aspecto controvertido, no que se refere à remuneração, diz respei-to à questão se os benefícios efetivamente geram produtividade. Para saber mais, leia a opinião de alguns especialistas acessando a matéria “Salários e benefícios geram produtividade”: http://www.gestaoerh.com.br/open.php?id_ ses=51&pk=194&fk=57.

Neste sentido, o plano de benefícios é oferecido para atender não somente as necessidades das pessoas, mas também os da organização.

2. COMPETITIVIDADE, INCLUINDO CUSTO/BENEFÍCIO A competição no mercado de trabalho, para atrair e reter talentos, cria uma pressão no sentido de oferecer, pelo menos os mesmos benefícios que demais empresas concorrentes. Hoje é possível observar alguns benefícios que se tornaram habituais em quase todas as empresas, como é o caso, por exemplo, da alimentação subsidiada através de tickets e convênio médico.

Chiavenato (2008) aponta que os benefícios devem funcionar como fator de atração e retenção de pessoal. Neste sentido, visam:

» Reduzir a fadiga física e psicológica das pessoas.

» Apoiar o recrutamento e atrair candidatos.

» Reduzir absenteísmo e rotatividade, fixando as pessoas na empresa.

» Melhorar a qualidade de vida das pessoas.

3. ATENDIMENTO A LEGISLAÇÃO? Para Chiavenato (2008), um dos objetivos dos benefícios - além do econômico e os de satisfação das pessoas - reside em sua finalidade social, ou seja, os benefícios procuram preencher carências da previdência social, do sistema educacional e dos demais serviços prestados pelo governo ou pela comunidade, como transporte, segurança etc.

REQUISITOS PARA UM PACOTE DE BENEFÍCIOSAs estratégias e políticas adotadas pelas empresas, principalmente no que concerne à remuneração, fundamentam as decisões que são tomadas com relação aos planos de benefícios.

Uma empresa de grande porte e bem sucedida pode oferecer um pacote de benefícios bastante atraente e diversificado; por outro lado, empresas menores ou em processo de estabilização, necessitam conter seus custos, o que limita a diversificação de seu plano de benefícios.

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Para Bohlander (2003), assim como ocorre em outros processos de gestão de pessoas, um programa de benefícios deve estar alinhado tanto ao plano e políticas de remuneração estratégica da empresa, como aos objetivos estabelecidos pela empresa, que dependem de fatores, tais como: porte e grau de lucratividade.

Antes de se introduzir um novo benefício, é preciso verificar sua necessidade por meio de consulta aos colaboradores; é necessário considerar as diferentes demandas dos colaboradores - por exemplo, as necessidades de um colaborador, solteiro de 20 anos de idade é diferente de outro de 40 anos, casado, com filhos em idade escolar, de modo a garantir que os benefícios concedidos sejam capazes de atrair/reter talentos.

Para Chiavenato (2008), o desenho de um bom plano de benefícios deve considerar dois aspectos: garantir o retorno do investimento à organização - em termos de aumento da produtividade, melhoria da qualidade, retenção de talentos ou qualquer outro indicador - e o custeio dos benefícios deve ser compartilhado entre colaborador e empresa, obedecendo ao princípio da mútua responsabilidade.

As etapas para o desenho de um plano de benefícios são:

» estabelecer os objetivos e a estratégia dos benefícios;

» envolver todos os participantes, consultando-os para conhecer suas necessidades;

» comunicar os benefícios, para que os colaboradores entendam o plano;

» monitorar os custos.

PLANOS DE BENEFÍCIOS FLEXÍVEISPara atender às necessidades individuais dos colaboradores, há uma tendência de se implementar planos flexíveis de benefícios, também chamados de planos cafeteria ou self-service.

A pioneira na implantação deste tipo de plano foi a Hewlett-Packard, a HP, em 1997, tornando-se referencia para muitas outras empresas.

Os planos flexíveis permitem que os colaboradores escolham, dentre os benefícios disponíveis, aqueles que eles julgam mais adequados às suas necessidades, e outros opcionais, dentro de determinado limite de custo.

No sistema de benefícios flexíveis, além dos benefícios fixos que a empresa costuma oferecer, cada colaborador recebe um número específico de créditos, baseado em percentual de seu salário, para “gastar” com qualquer benefício de que necessita.

Esse crédito é do colaborador, que pode usá-lo como bem entender, só não pode retirá-lo cash.

De acordo com Chiavenato (2008), as vantagens e desvantagens deste tipo de plano são:

Vantagens:

» Os colaboradores escolhem os benefícios que melhor atendem às suas necessidades pessoais.

» Os benefícios flexíveis ajudam a empresa a adaptar-se às constantes mudanças da força de trabalho.


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» Os colaboradores passam a compreender melhor os benefícios oferecidos, aumentado seu envolvimento e o de suas famílias.

Beneflex é o sistema de benefícios flexíveis da HP, que foi a pioneira na implantação deste sistema em 1997 e que tem servido de modelo para outras empresas.Para saber mais, leia o artigo “HP dá a receita dos benefícios flexí-veis”, matéria de Patrícia Bispo, disponível em: http://www.rh.com.br/ler.php?cod=3991&org=2.

» Planos flexíveis permitem a introdução de novos benefícios a um custo menor. A nova opção é meramente adicionada como mais uma entre a variedade de elementos a serem escolhidos.

» A empresa limita os custos de benefícios, permitindo que o colaborador “gaste” até uma quantia máxima pré-definida.

Desvantagens:

» Os colaboradores podem fazer escolhas inadequadas, o que pode resultar em custos financeiros indesejáveis.

» Há custos adicionais para implementar e manter o plano flexível.

» Os colaboradores escolhem apenas os benefícios que usam. A consequente utilização elevada de um benefício pode aumentar o seu custo para a empresa.

TEXTO 2 - QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO

QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO: CONCEITUAÇÃO E PRESSUPOSTOSNunca se falou tanto e com tanta intensidade em saúde, educação e qualidade de vida como nos últimos tempos. Na perspectiva de pessoas e organizações, as necessidades de sobrevivência e competitividade; a necessidade de “ser empregável” em momento de pouca geração de ofertas de emprego; os altos índices de acidentes de trabalho e doenças ocupacionais, tais como: LER, estresse, etc. dentre outros fatores, têm levado empresas e pessoas a repensar valores e conceitos acerca das questões humanas.

França (2003) aponta alguns dos fatores que têm contribuído para justificar a preocupação com a Qualidade de Vida no Trabalho:

» Vínculos e estrutura da vida pessoal: família, atividades de lazer e esporte, hábitos de vida, expectativa de vida, cuidados com a saúde, alimentação, combate à vida sedentária, grupos de afinidades e apoio.

» Fatores socioeconômicos: globalização, tecnologia, informação, desemprego, políticas de governo, organizações de classe, privatização de serviços públicos, expansão do mercado de seguro-saúde, padrões de consumo mais sofisticados.

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» Metas empresariais: competitividade, qualidade do produto, velocidade, custos, imagem corporativa.

» Pressões organizacionais: novas estruturas de poder, informação, agilidade, corresponsabilidade, remuneração variável, transitoriedade no emprego, investimento em projetos sociais.

Para Cañete (2004), qualidade de vida está associada à educação e saúde, que constituem o caminho, a estratégia mais poderosa para se alcançar melhores índices de produtividade e qualidade nos resultados. A razão disso reside no fato de que não pode existir Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) sem que se tenha qualidade de vida (QV).

A preocupação com a qualidade de vida atravessou as fronteiras das empresas e vem conquistando força, uma vez que investimentos na qualidade de vida de colaboradores pode ser um fator decisivo na retenção de talentos. Para Cañete (2004), embora a Qualidade de Vida e a QVT sejam distintas, elas se inter-relacionam; insatisfações no trabalho podem causar desajustes na vida familiar e nas relações sociais fora do trabalho; de mesmo modo, as insatisfações fora do trabalho exercem papel desadaptador sobre o trabalho.

De acordo com Cañete (2004), a expressão Qualidade de Vida no Trabalho surgiu nos anos 50, na Inglaterra, através de estudos de Eric Trist e colaboradores. Esses estudos basearam-se no trinômio: indivíduo, trabalho e organização. Nesta época vigorava a concepção mecanicista, que permitia visão fragmentada e parcial do homem, e a preocupação estava voltada para a questão da produtividade.

Nos anos 70, com Louis Davis, nos Estados Unidos, sob a abordagem sociotécnica da organização do trabalho - que tinha como base a satisfação do trabalhador com e no trabalho - começou a preocupação com os efeitos do trabalho sobre o bem-estar geral e a saúde dos trabalhadores no desempenho de suas atribuições.

França (2003) aponta que o conceito de QVT tem sido discutido, no decorrer de sua evolução, com base em três abordagens:

1) Socioeconômica: Os princípios básicos desta abordagem são o desenvolvimento da cidadania, a responsabilidade social, a igualdade com liberdade, a preservação do meio ambiente e o desenvolvimento sustentável.

2) Organizacional: Do conjunto de contribuições desta abordagem, pode-se destacar as seguintes características:

» Expansão dos processos de qualidade e produtividade para o de qualidade pessoal.

» Política de gestão de pessoas: valorização e capacitação.

» Marketing: imagem corporativa e comunicação interna.

» Tempo livre: desenvolvimento cultural, hábitos de lazer e esportes.

» Risco e desafio como fatores de motivação e comprometimento.

3) Condição humana no trabalho: Nesta abordagem a pessoa é compreendida em perspectiva biopsicossocial, ou seja, são analisados aspectos biológicos, psicológicos e sociais.

Para Albuquerque e França (1998:41), a QVT é um conjunto de ações empreendidas por uma empresa, que envolvem diagnóstico e implantação de melhorias e inovações gerenciais, tecnológicas e estruturais, dentro e fora do ambiente de trabalho, visando propiciar condições de desenvolvimento humano para, e durante, a realização do trabalho.


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A Associação Brasileira de Qualidade de Vida foi fundada em 1995. Tem como missão promover a interação e o desenvolvimento de profissionais multidisciplinares voltados para atuação em Qualidade de Vida, divulgar tendências, discutir e promover reflexões.Possui em seu banco de dados diversos artigos relacionados ao tema. Para conhecer o trabalho da associação ou pesquisar artigos, o endere-ço é http://www.abqv.org.br.

“Qualidade de Vida no Trabalho tem como objetivo principal a busca do equi-líbrio psíquico, físico e social dos empregados, dentro do contexto organiza-cional, considerando as pessoas como seres integrados nessas dimensões, através de ações que refletem em um aumento na produtividade e na melho-ria da imagem da empresa, tanto interna como externamente, levando a um crescimento pessoa e organizacional” (ARELLANO, 2004, p. 146)..

De acordo com Chiavenato (2008), a QVT assimila duas posições antagônicas: as reivindicações dos colaboradores quanto ao bem-estar e satisfação no trabalho e o interesse das empresas quanto aos seus efeitos sobre a produtividade e qualidade. Para o autor, a QVT tem sido utilizada como indicador das experiências humanas no local de trabalho e do grau de satisfação das pessoas que desempenham o trabalho.

Envolve série de fatores:

» A satisfação com o trabalho executado.

» As possibilidades de futuro na organização.

» O reconhecimento pelos resultados alcançados.

» A remuneração recebida, em termos de salários e benefícios concedidos.

» O relacionamento humano dentro do grupo e da organização.

» O ambiente físico e psicológico de trabalho.

» A liberdade e responsabilidade de decidir e participar.

OS MODELOS DE QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHOO desempenho das responsabilidades e atribuições profissionais e o clima organizacional, segundo Chiavenato (2008), representam fatores importantes na determinação da QVT. As necessidades humanas variam conforme a cultura de cada pessoa e empresa. Por isso, conforme o autor, a QVT não é determinada apenas pelas características individuais expectativas, valores, necessidades ou situacionais, estrutura organizacional, políticas internas, tecnologia, mas, sobretudo, pela atuação sistêmica dessas características individuais e organizacionais.

De acordo com Chiavenato (2008, p. 489), os três modelos mais importantes de QVT são os de Nadler e Lawler, Hackman e Oldhan e Walton.

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MODELO DE QVT DE NADLER E LAWLERPara estes autores, a QVT está fundamentada em quatro aspectos:

» participação dos colaboradores nas decisões;

» reestruturação do trabalho através de enriquecimento de tarefas e de grupos autônomos de trabalho;

» inovação no sistema de recompensas para influenciar o clima organizacional;

» melhoria no ambiente de trabalho, quanto a condições físicas e psicológicas, horário de trabalho etc.

À medida que esses aspectos forem considerados, haverá uma melhoria na QVT. (CHIAVENATO, 2008, p. 489).

Modelo de QVT de Hackman e Oldhan:

Neste modelo, as dimensões do cargo produzem estados psicológicos críticos que conduzem a resultados pessoais e de trabalho que afetam a QVT. As dimensões do cargo são:

» Variedade de habilidades: o cargo deve requerer várias e diferentes habilidades, conhecimentos e competências da pessoa.

» Identidade da tarefa: o trabalho deve ser realizado do início até o fim para que a pessoa possa perceber que produz um resultado palpável.

» Significado da tarefa: a pessoa deve ter uma clara percepção de como o seu trabalho produz consequências e impactos sobre o trabalho das outras.

» Autonomia: a pessoa deve ter responsabilidade pessoal para planejar e executar as tarefas, autonomia própria e independência para desempenhar.

» Feedback do trabalho: a tarefa deve proporcionar informação de retorno à pessoa para que ela própria possa auto avaliar seu desempenho.

» Retroação extrínseca: deve haver o retorno proporcionado pelos superiores hierárquicos ou clientes a respeito do desempenho na tarefa.

» Inter-relacionamento: a tarefa deve possibilitar contato interpessoal do ocupante com outras pessoas ou com clientes internos e externos. (CHIAVENATO, 2008, p. 489).

Para os autores, as dimensões do cargo são determinantes da QVT pelo fato de oferecerem recompensas que produzem a satisfação no cargo e motivam as pessoas para o trabalho; neste sentido, é possível associar a satisfação da pessoa no trabalho com as metas organizacionais.

O MODELO DE QVT DE WALTONÉ o modelo cujos indicadores têm sido os mais aceitos e utilizados pelas empresas brasileiras. Abrange desde as necessidades básicas e de auto realização do ser humano até condições da organização. Segundo este modelo, os fatores que afetam a QVT são:

» Compensação justa e adequada: a justiça distributiva de compensação depende da adequação da remuneração ao trabalho que a pessoa realiza, do equilíbrio interno e do equilíbrio com as remunerações do mercado de trabalho.


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» Condições de segurança e saúde no trabalho: envolvendo as dimensões, jornada de trabalho e ambiente físico adequado à saúde e bem-estar da pessoa.

» Utilização e desenvolvimento de capacidades: proporcionar oportunidades de satisfazer as necessidades de utilização de habilidades e conhecimentos do trabalhador, desenvolver sua autonomia, autocontrole e feedback quanto ao seu desempenho.

» Oportunidades de crescimento contínuo e segurança: para oferecer possibilidades de carreira na organização, crescimento e desenvolvimento pessoal e de segurança no emprego.

» Integração social na organização: envolvendo eliminação de barreiras hierárquicas, apoio mútuo, franqueza interpessoal e ausência de preconceito.

» Constitucionalismo: refere-se à definição de normas e regras da organização, direitos e deveres do trabalhador, recursos contra decisões arbitrárias e um clima democrático.

» Trabalho e espaço total de vida: o trabalho não deve absorver todo o tempo e energia do trabalhador em detrimento de sua vida familiar e particular e de seu lazer. (CHIAVENATO, 2008, p. 489).

Figura 48 - Modelo de QVT de Walton


Ana Cristina Limongi França é uma das mais respeitadas pesquisadoras de Qualidade de Vida no Trabalho, autora de diversos livros. Leia a entrevista que Lea concedeu a Patrícia Bispo, disponível em http://www.rh.com.br/ler.php?cod=3730&org=2.

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INDICADORES DA QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHODe acordo com França (2003), tornar mensurável a qualidade de vida que traz aspectos geralmente subjetivos, através de dados objetivos do estilo de vida nas organizações, faz com que uma proposta de consolidação de Indicadores Empresariais de Qualidade de Vida no Trabalho seja indispensável para a gestão do bem-estar das pessoas nas empresas.

Os indicadores viabilizam maior capacidade estratégica, gerencial e operacional para as questões de QVT. Por meio deles é possível identificar condições atuais e desejadas, a partir de referências previamente estabelecidas.

Para França (2004), dado o grande número de fatores que podem servir como indicadores empresariais de QVT (ação social e ecológica da empresa, ausência de insalubridade, ausência de preconceitos, autonomia no trabalho, carreira, comprometimento da empresa e colaboradores, conforto no ambiente físico, distribuição justa de remuneração entre os cargos, imparcialidade nas decisões gerenciais, remuneração, alimentação fornecida pela empresa, etc.) e sua difícil operacionalização em termos de desenvolvimento de pesquisas com o público interno para verificar o nível de qualidade de vida, propõe um modelo no qual esses fatores sejam agrupados em quatro grandes critérios:

1) Biológico: Abrange aspectos ligados à segurança, saúde e bem-estar do colaborador. Envolve campanhas de prevenção de acidentes, atividades esportivas, campanhas de orientação e prevenção de doenças, etc.;

2) Psicológico: Tem como foco o equilíbrio emocional do colaborador, tendo como indicadores as atividades envolvidas pelos processos de recrutamento, seleção, avaliação de desempenho, carreira, clima organizacional, remuneração, vida pessoal.

3) Social: Abrange aspectos sociais e culturais, tendo por foco os convênios comerciais, lazer no tempo livre, benefícios como cesta básica, financiamento de cursos etc.

4) Organizacional: Tem por foco a imagem interna e externa da organização. Os fatores indicadores são treinamento e desenvolvimento, processos e tecnologia, comitês de decisão, ausência de burocracia nas rotinas de pessoal etc.

Figura 49 - Indicadores Empresariais de QVT

Fonte: França, 204:132


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Com base nestes indicadores, é possível desenvolver pesquisas internas para entender as expectativas e o grau de satisfação dos colaboradores com relação às ações e programas de QVT desenvolvidos pela empresa e, deste modo, desenvolver estratégias de gestão da qualidade de vida que melhor atendam às necessidades e expectativas dos colaboradores.

PROGRAMAS DE QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHOSegundo Francis (2004), os programas de QVT têm se tornado, nesses últimos anos, uma grande conquista das empresas nas quais se descobriu que investir no bem-estar de seus colaboradores não se restringe apenas a uma questão legal, mas também é uma excelente estratégia de gestão.

Quando as organizações implantam um programa de qualidade de vida eficiente, constata-se em pouco tempo que melhoram as condições de bem-estar pessoal e profissional dos colaboradores, assim como os relacionamentos interpessoais e sociais. Além disso, Francis (2004) informa que os níveis de satisfação com o trabalho aumentam e os riscos de acidentes ou problemas de saúde diminuem. Como consequência, a empresa obtém vantagens, pois há aumento de produtividade e melhoria da competitividade.

Para Chiavenato (2008), os programas de bem-estar são geralmente adotados por empresas que procuram prevenir problemas de saúde de seus colaboradores. Possuem caráter profilático que parte do reconhecimento de seu efeito sobre o comportamento e estilo de vida do colaborador mesmo quando fora do local de trabalho, encorajando as pessoas a melhorar seu padrão de saúde.

Um programa de bem-estar, de acordo com Chiavenato (2008:490), tem três componentes:

1) Ajudar as pessoas na identificação de potenciais riscos à sua saúde.

2) Educar os colaboradores a respeito de riscos de saúde como, hipertensão, fumo, obesidade, estresse.

3) Encorajar os colaboradores a mudar seu estilo de vida através de exercícios, boa alimentação e monitoramento da saúde.

Há uma diversidade de programas sendo adotados pelas empresas. Arellano (2004) realizou uma pesquisa, no final do ano de 2002, com as empresas ganhadoras do prêmio anual da Associação Brasileira de Qualidade de Vida (ABQV).

Conheça o Programa Bem Viver da Schering do Brasil, por Patrícia Bispo.Disponível em: http://www.rh.com.br/ler.php?cod=4188&org=2.

GESTÃO DE PESSOAS

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Com base nesta pesquisa, temos:

» 65% dos programas de QVT desenvolvidos pelas empresas estão voltadas para aspectos de natureza biológica, ou seja, saúde e bem-estar dos colaboradores por meio de ações, tais como: orientação de gestantes; implantação de atividades físicas, ginástica laboral, academia de ginástica, prática de esportes, alongamento etc.; campanhas informativas sobre Doenças Sexualmente Transmissíveis, drogas, fumo e álcool; programas de diagnóstico e prevenção de doenças coronárias, de pele, estomacais, reeducação de hábitos alimentares e gerenciamento do peso.

» 6% das ações estão voltados para aspectos de natureza psicológica, envolvendo ações relacionadas ao gerenciamento do estresse e disponibilização de psicoterapia.

» 14% das ações envolvem aspectos de natureza social, concentrando-se em atividades de lazer (parcerias com parques de diversões, ingressos de cinema, torneios e festividades) com envolvimento da família; atividades culturais (concertos, espetáculos fechados, palestras, coral etc.).

» 15% das ações são voltadas para aspectos de natureza organizacional, com iniciativas voltadas ao exercício da cidadania, que projetam uma imagem externa positiva da empresa (trabalhos voluntários, coleta seletiva e reciclagem de lixo, adoção de uma escola, grupos ecológicos, etc.) e de valorização da imagem interna (endomarketing, informativos, palestras e site do programa).

Acredita-se que ainda hoje estes números, em termos globais da organização, não tenham sido alterados. Entretanto, com base em pesquisa realizada pela International Family -Responsible Employer Index (IFREI) Brasil 2009, com a participação de 102 empresas pequenas e grandes, entre as quais a CSN, Natura, Serasa, Sun, Mapfre, Omint, BDMG, Cabot e Companhia do Metropolitano de São Paulo, no que se refere aos executivos, 62% das empresas, seus executivos são exemplo de conduta familiarmente responsável, ou seja, equilibram a vida pessoal e profissional com maestria. (Fonte IESI, publicado portal RH.com.br).


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FRANÇA, Ana Cristina Limongi. Indicadores empresariais de qualidade de vida no trabalho: uma proposta de conceitos, critérios e funções para ações e programas empresariais. In: Qualidade de vida no trabalho e psicologia social. São Paulo: Ed. Casa do Psicólogo, 2004. P. 115-138.

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