ELABORAÇÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS

PROF. ULYSSES REIS

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ELABORAÇÃO E GERENCIAMENTO DE

PROJETOS

ULYSSES

REIS

ULYSSES REIS

GESTÃO DE PRODUTOS E MARCAS

PROF. ULYSSES REIS• MEMBRO DA PRODUCT DEVELOPMENT MANAGEMENT

ASSOCIATION• CONSULTOR DE INDÚSTRIAS DOS SETORES DE:

AUTOMAÇÃO INDUSTRIAL, AUTOMOBILÍSTICA, ELETRO-ELETRÔNICOS E FARMACEÚTICA. NAS ÁREAS DE LANÇAMENTO, DESENVOLVIMENTO E GESTÀO INTERNACIONAL DE LINHAS DE PRODUTO.

• DIRETOR COMERCIAL DA TREINASSE TREINAMENTO• DIRETOR COMERCIAL DA TREINASSE PESQUISAS DE

MERCADO• MEMBRO DA NATIONAL RETAIL FEDERATION –USA• GANHADOR DO PRÊMIO: PEQUENAS EMPRESAS &

GRANDES NEGÓCIOS DE CONSULTORIA – SEBRAE 1989FORMAÇÃO• MARKETING DE MODA –ESPM / CETIQT /FASHION

INSTITUTE TECNOLOGY (NY) • MARKETING- ESPM• GESTÃO DE NEGÓCIOS- ESPM• DOCÊNCIA DO ENSINO SUPERIOR- ESPM

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O QUE É PROJETO

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O QUE É PROJETO• É uma iniciativa única• Nunca foi realizada antes,

naquela:– Equipe– Empresa– Região geográfica– Ramo de atividades – No mundo todo.

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O QUE É PROJETO

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PROJETOS EM GESTÃO EMPRESARIAL

Projeto é um empreendimento único, seja no produto que gera, seja no cliente do projeto, na localização, nas pessoas envolvidas, ou em outro fator qualquer. Importante é entender que nunca antes foi realizado antes, por um determinado grupo de pessoas, ou por uma determinada empresa, numa determinada região, ramo de atividades ou mesmo que ele é absolutamente inovador em todo o mundo.

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O QUE É PROJETO

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Se há projeto, há inovação

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O QUE É PROJETO e O QUE NÃO É PROJETO

NÃO É PROJETO É PROJETO

PRODUÇÃO DE UM CARRO PELA MONTADORA

LANÇAMENTO DE UM NOVO MODELO DE AUTOMÓVEL

CONSTRUÇÃO DE UMA RESIDÊNCIA PRÉ-FABRICADA

CUSTOMIZAÇÃO DO LAYOUT DE UMA RESIDÊNCIA PRÉ-FABRICADA

SUBSTITUIÇÃO DE UM FUNCIONÁRIO ESTRUTURAÇÃO DE UMA NOVA UNIDADE DE NEGÓCIOS

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O QUE É PROJETO e O QUE NÃO É PROJETO

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Isto diferencia projetos de operações rotineiras e repetitivas de uma empresa. A produção de um modelo de carro por uma NÃO é um projeto, mas um novo modelo de automóvel a ser lançado no mercado É um projeto. A montagem de uma residência pré-fabricada NÃO é um projeto, mas se houver qualquer tipo de customização na montagem desta residência existe um projeto, exemplo: a mudança do layout do imóvel. A substituição de um funcionário da empresa NÃO é um projeto, mas a criação de uma nova unidade de negócio para sua empresa É um projeto.

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TODO PROJETO EXISTE PARA SE ALCANÇAR UM OBJETIVO DEFINIDO

UMA VEZ ALCANÇADO O OBJETIVO, PODEMOS SISTEMATIZÁ-LO CRIANDO UM PROCESSO

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PROCESSOS

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• O que se pretende em cada projeto é o atingir um determinado objetivo. Uma vez atingido, podemos sistematizar as tarefas, tornando-as rotineiras, neste caso o PROJETO se transforma em PROCESSO. Os processos são repetitivos, rotineiros e com pouca inovação.

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NEM TODO O PROJETO VIRA UM PROCESSO

• Processos são:– Repetitivos– Rotineiros– Pré-definidos

• Os gestores de processos trabalham com pouca inovação e menor risco.

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CLASSIFIQUE CORRETAMENTE

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PROJETO PROCESSO

DESENVOLVER UMA EQUIPE NA REALIZAÇÃO DE UMA NOVA COMPETÊNCIA

TRANSPORTE DE CARGA

PRESTAÇÃO DE SERVIÇO DE CALL-CENTER

ORGANIZAR UMA EXCURSÃO

CLASSIFIQUE CORRETAMENTEPROJETO

PROCESSO

ORGANIZAR UMA EXCURSÃO

• Depende também do risco envolvido

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DEFINIÇÃO DE PROJETO

• Empreendimento NÃO repetitivo, caracterizado por uma seqüência definida e lógica de eventos, que tem objetivos claros,

• delimitado por parâmetros pré-definidos de tempo, custos, recursos e qualidade.

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NÃO repetitivo = repetitivo são os processos , projetos exigem maior competência por parte dos gestores

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Há etapas a se cumpridas, dividas dentro de uma lógica.Exemplo: acordou, levantou e foi até o banheiro.Imagine: foi até o banheiro, levantou e acordou.

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Este é um dos grandes erros nos projetos

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Projetos precisam ter limites de tempo = cronograma, custos =orçamento, recursos = investimentos alocados e Qualidade = nível aceito. E tudo têm de ser definido antes da execução.

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• Projeto consiste em esforço temporário• Empreendido com um objetivo pré-

estabelecido, definido e claro,• Tem início, meio e fim bem definidos, • Duração e recursos limitados,• Ocorre numa seqüência de atividades

relacionadas.

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EVOLUÇÃO DA GESTÃO DE PROJETOS

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PROJETOS A COMPETÊNCIA HUMANA

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O PRIMEIRO GRANDE PROJETO HUMANO

• DATA: 4800 atrás• NOME: Quéops• DURAÇÃO DO PROJETO:

20 anos• VULTO: 2,3 milhões de

blocos de granito de 2,5t.• EQUIPE: 100.000

trabalhadores• POP MUNDIAL: 250.000

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QUAL FOI O MAIOR DESAFIO DESTE PROJETO?

• EQUIPE: 100.000 trabalhadores

• POP MUNDIAL: 250.000• 100.000/250.000 = • 2/5 =• 2 em 5 pessoas vivas na

época estavam envolvidas neste projeto

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A COMPETÊNCIA HUMANA • COMO:

– RECRUTAR– TREINAR– MOTIVAR– AVALIAR– PREMIAR– CONTROLAR E

• COORDENAR 2/5 DE TODA A HUMANIDADE?

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TEORIA ATUAL DE PROJETOS• Começa nos anos 50 com a corrida

espacial – Russa• A NASA desenvolve o Program

Evaluation Review TECHNIQUE = PERT

• A Dupont cria um atalho chamado Método do Caminho Crítico = C P M

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EVOLUÇÃO HUMANA E DOS PROJETOS

Evolução dos projetos• Maior quantidade• Mais sofisticados• Mais FERRAMENTAS • Técnicas, gerenciais e

equipamentos• Maiores controles:

– CUSTO– TEMPO– RESULTADOS

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GESTÃO DE PROJETO

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PORQUE OS GESTORES EMPRESARIAIS PRECISAM GERIR PROJETOS

• Globalização trouxe uma PADRONIZAÇÃO mundial na forma de gestão de projetos:– Linguagens– Métodos– Vulto e – Recursos.

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GESTÃO DO PROJETO• É a aplicação das técnicas, conhecimento e

habilidades para garantir que um projeto tenha sucesso.

• Envolve o planejamento, execução e atividades de controle.

• O PMI compilou as melhores práticas montou uma publicação o PMBOK – Project Management Body of Knowledge.

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PMI – Project Management Institute órgão

criado para desenvolver e organizar as melhores práticas na gestão de projetos.

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PMBOK – Project Management Body of Knowledge apresentando e sistematizando essas práticas.

Texto: 1 pg 2

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FASES PELO PMBOK

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FASES DO PMBOK

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COORDENAR O QUE?

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PARA AUMENTAR AS CHANCES

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TRABALHO VALENDO 4,0 PONTOS1. CORRELACIONAR AS NOVE ETAPAS COM A AÇÃO

DO APRENDIZ ESCOLHIDO2. CONSTRUIR UM GRÁFICO EAP(=WBS)

HIERÁRQUICO COM AS FASES DO PROJETO DO APRENDIZ ESCOLHIDO

3. CONSTRUIR UM GRÁFICO GANTT – COM DURAÇÃO DE 3 DIAS DIVIDAS EM PERÍODOS DE HORAS

4. FAZER UMA AVALIAÇÃO DE CAMINHO CRÍTICO a entrega do trabalho: será na secretaria / impresso / com o nome dos

participantes / no dia =

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ESTRUTURA DA GESTÃO DE PROJETOS

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ÁREAS DE CONHECIMENTO DO PMBOK

• Integrar e estruturar todo o projeto.

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INTEGRAÇÃO

• Engloba processos que garantem:• Coordenar e integrar todos os elementos

do projeto• Melhorando o todo e não as partes• Nada pode ser esquecido

início Planejamento Execução Controle Finalização

1TERMO DE ABERTURA

2 DECLARA ÇÃO DE ESCOPO

3 PLANO DE GERENCIA

MENTO

4 ORIENTAR GERENCIAR EXECUÇÃO

5 MONITO RAR

TRABALHO

6 COM TROLE

MUDANÇAS

7 ENCERRAR PROJETO

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ESCOPO


3 CRIAR A EAP

• Engloba processos que garantem:• E que o conteúdo seja fiel as premissas

do projeto• Que os objetivos sejam alcançados

através da menor quantidade de trabalho possível

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TEMPO


• Engloba processos que garantem:• Controle de prazos, cronogramas e

atividades e o • Ciclo de vida de um projeto.

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CICLO DE VIDA DO PROJETO

Tempo

Esf

orç

o

Monitoramentoe Controle

Inicio e Planejamento

Execução En

cerr

amen

to

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CUSTOS


1 ESTIMATIVA

2 ORÇA MENTO

3 CONTROLE

• Garantir que o capital disponível seja suficiente para realizar todo o trabalho.

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QUALIDADE


• Engloba processos que garantem:• Controle de prazos, cronogramas e

atividades e o • Ciclo de vida de um projeto.

1 PLANEJAMENTO 2 GARANTIR 3 COM

TROLAR

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RECURSOS HUMANOS RH


• Melhor uso das pessoas envolvidas no projeto

• Sua escolha• Seu treinamento• E seu desempenho.

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Tempo

Esf

orç

o


Inicio

Execução

En

cerr

amen

to

EmpreendedoresInovadoresCriativos

AnalíticosPlanejadorTécnicosIntegrador

LíderGerentesControladores

FinalizadorInstrutorFacilitador

Pla

nej

amen

to

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Tempo

Esf

orç

o


Inicio

Execução En

cerr

amen

to

COMPETÊNCIAS EmpreendedoresInovadoresCriativos

AnalíticosPlanejadorTécnicosIntegrador

LíderGerentesControladores

FinalizadorInstrutorFacilitador

Pla

nej

amen

to

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COMUNICAÇÃO


• Garantir que todas as informações cheguem:

• As pessoas corretas• No tempo certo e • Da forma certa.

1 PLANEJA MENTO

2 DISTRI BUIÇÃO

3 RELATÓ RIOS DE DESEM PENHO

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RISCOS


• Compreender a natureza do projeto• Identificar e responder aos riscos• Monitorar qualitativa e quantitativa os

riscos.

2 IDENTIFICAR

5 RES PONDER

6 MONI TORAR E CONTRO

LAR

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AQUISIÇÕES


• Garantir que todo elemento externo ao projeto forneça produtos e serviços.

• Solicitações• Contratações• Gestão e Encerramento dos contratos.

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FERRAMENTAS 1: EAP

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FERRAMENTAS • São modelos ou programas de software que

auxiliam na gestão dos projetos• Aumentam a:• visibilidade,• clareza• Percepção dos efeitos e ações , • produtividade e • racionalidade das decisões.

EAP = ESTRUTURA ANALÍTICA DE

PROJETO

• Ferramenta de gestão do ESCOPO do projeto

• Decomposição das ENTREGAS e TRABALHOS visando planejamento e controle

• A cada nível descendente representa um maior grau de detalhamento.

Planejamento

3 CRIAR A EAP

EAP = WBS (Work Breakdown Structure)A decomposição em tarefas hierarquizadas permite = melhor gestão

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PROJETO ESCRITÓRIO

• Estratégia de criação de um EAP

1. Nível 0 = nome do projeto

2. Nível 1 = Gestão do Projeto

3. Nível 1 = incluir as fases do ciclo de vida do projeto

= entrega 1 = entrega 2 = entrega 3

EAP HIERÁRQUICO

• Estratégia de criação de um EAP1. Nível 0 = nome do projeto2. Nível 1 = Gestão do Projeto3. Nível 1 = incluir as fases do ciclo de vida do projeto

EAP = ESTRUTURA ANALÍTICA DE

PROJETOEAP

ANALÍTICO

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• No nível 2 da Gestão do Projeto

• Acrescentar as 9 áreas de Gestão do Projeto (estrutura de gestão)

EAP HIERÁRQUICO

EAP HIERÁRQUICO

EAP ANALÍTICO

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MISSÃO

AVALIAÇÃO

PREPARAÇÃO

PREPARAÇÃO

PREPARAÇÃO

PREPARAÇÃO

PREPARAÇÃO

EXECUÇÃO

EXECUÇÃO

QUINTA SEXTA SÁBADO DOMINGO

12H

18H

0H

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FERRAMENTAS 2: GANTT

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• Estratégia de criação de um EAP

1. Nível 0 = nome do projeto2. Nível 1 = Gestão do Projeto3. Nível 1 = incluir as fases do

ciclo de vida do projeto

GANTT

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MISSÃO

AVALIAÇÃO

PREPARAÇÃO

PREPARAÇÃO

PREPARAÇÃO

PREPARAÇÃO

PREPARAÇÃO

EXECUÇÃO

EXECUÇÃO

QUINTA SEXTA SÁBADO DOMINGO

12H

18H

0H

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FERRAMENTAS 3: PERT/CPM

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PERT/CPM

• PERT = Program Evaluation Review Technique• 3 Cenários:

– Otimista– Esperado– Pessimista

• O PERT cria uma média ponderada destas previsões

PERT

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PERT otimista

• Previsão otimista

PERT

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PERT pessimista

• Previsão pessimista

PERT

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FERRAMENTAS 4: CAMINHO CRÍTICO

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CAMINHO CRÍTICO

CAMINHO CRÍTICO• Para saber se um projeto está iniciando,

terminando na data certa• Impõe uma data limite a uma série de

tarefas• Permite saber se terminaremos o projeto

a tempo e• Quais os pontos perigosos• Atrasos nas tarefas críticas criam

situações perigosas

Estamos trabalhando com a possibilidade pessimista

CAMINHO CRÍTICO

• Introduzimos coluna dos atrasos ocorridos ou possíveis de ocorrer

• Percebemos que algumas tarefas dependem do término de outras

CAMINHO CRÍTICO

CAMINHO CRÍTICO

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• Atraso de 6 dias no contrato pode ser suportado no projeto

• A instalação elétrica e a instalação hidráulica, ficaram simultâneas

• O Projeto pode cumprir a data de 20 fev

• Bastou um atraso de 2 dias na Informática (tarefa crítica) criou-se um caminho crítico e o projeto atrasará 3 dias para a inauguração

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FERRAMENTAS 5: CONTROLE FINANCEIRO

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CUSTOS

• Num projeto damos o nome de CUSTO ATUAL ao valor total de custos de uma tarefa

• No Project chamamos de ORÇAMENTO

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FERRAMENTAS 6: FERRAMENTAS COMPUTACIONAIS

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ANÁLISE E CONSIDERAÇÕES

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