Engenharia Da Qualidade
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Engenharia Da Qualidade
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ENGENHARIA DA QUALIDADE (Engenharia Qumica, Engenharia de
Produo, Engenharia Civil e Arquitetura e
Urbanismo)
Semestre 2014/01
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Processo Genrico
TRANSFORMAO
PRODUOCONSU-
MIDORES
RECURSOS A SEREM
TRANSFORMADOS
* MATERIAIS
* INFORMAES
* CONSUMIDORES
RECURSOS DE ENTRADA DE
TRANSFORMAO
* INSTALAES
* PESSOAL
RECURSOS
DE
ENTRADA
RECURSOS
DE SADA
INPUTOUTPUT
AMBIENTE
AMBIENTEQUALIDADEPLANEJAMENTO E CONTROLE
AVALIAO
DA CONFORMIDADE
Slide Baseado em Material da Prof.. Elizabete Nunes
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O que QUALIDADE?
Segundo Juran:
A qualidade consiste nas caractersticas do produto que vo ao
encontro das necessidades dos clientes e, desta forma,
proporcionam a satisfao em relao ao produto.
Segundo Deming:
Atender continuamente s necessidades e expectativas dos
clientes a um preo que eles estejam dispostos a pagar.
Segundo Crosby:
Qualidade significa fazer certo desde a primeira vez.
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Algumas frases
Qualidade no trabalhar muito, trabalhar direito (Deming)
O consumidor no est disposto a pagar o preo do
desperdcio (Deming)
Para cada quatro defeitos encontrados pelo CQ, haver outro
encontrado somente pelo cliente (Juran)
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XFORNECEDOR CLIENTE
SITUAO COMUM
O que o fornecedor fez, imaginando atender o
cliente, nem sempre o que cliente queria.
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Pedido por
Marketing
Encomendado
por Vendas
Projetado pela
Engenharia
Fabricado pela
Produo
Instalado pela
Assistncia TcnicaO QUE O CLIENTE
QUERIA!!!
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A SATISFAO DO CLIENTE
Qual ser o custo da no qualidade ?
- retrabalho
- imagem da empresa prejudicada
- custo com assistncia tcnica
- diminuio do lucro da empresa...
O custo de consertar um defeito
fora da empresa 100 vezes
maior do que dentro dela.
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O Efeito Principal que...
Para cada
problema
Existe um cliente
insatisfeito
QUE IR
ALERTAR NO
MNIMO 10
NOVAS
PESSOAS DO
PROBLEMA!
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Na verdade...
+
Qualidade
dos
Produtos
ou
Servios
Qualidade do
Projeto
Qualidade da
Manufatura
Qualidade da
Logstica
Qualidade da
Assistncia
Tcnica
Satisfao
do
Cliente
Qualidade de
Vendas
+
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Como a Indstria se
posicionou?
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Por meio da Qualidade Total!
A qualidade total um conceito que, quando aplicado de forma abrangente,
liga todas as funes da organizao com
o objetivo de:
No receber problemas;
No gerar problemas;
No passar problemas.
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Unidade 1 Controle Total da Qualidade Ferramentas para
Melhoria e Soluo de
Problemas
Tpico 1 Programa 5S
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Ponto de Partida para a
Qualidade Total: 5S
Um dos programas para a
qualidade mais importantes de
todos!
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MOTIVAO
Fisiolgicas
Segurana
Sociais
Estima
Realizao
MASLOW
Fatores Motivacionais: Ajudam as
pessoas a se motivarem.
HERZBERG
Fatores Higinicos: no
motivam, mas podem
desmotivar
R$
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HISTRICO DO 5S
SEIRI
SEITON
SEISOU
SEIKETSU
SHITSUKE
J A P O
SENSO DE UTILIZAO
SENSO DE ORDENAO
SENSO DE LIMPEZA
SENSO DE SADE E SEGURANA
SENSO DE AUTO-DISCIPLINA
B R A S I L
A palavra SENSO reflete melhor a idia de profunda mudana comportamental, indicando que preciso SENTIR a
necessidade de fazer.
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OBJETIVOS DO 5S
Promover a melhoria da qualidade de vida dos colaboradores e de seus familiares.
Tornar o ambiente de trabalho favorvel qualidade.
Diminuir os ndices de acidentes.
Incentivar a criatividade.
Combater as perdas e desperdcios.
Melhorar a comunicao.
Aumentar a produtividade.
Promover o trabalho em equipe para melhorar o relacionamento das pessoas.
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POR QUE PRATICAR UM
PROGRAMA 5S
A proposta do 5S trazer melhoria para todos, no s no trabalho como , tambm, na vida pessoal.
No imposio! Deve ser um objetivo compartilhado.
Demonstra para os colaboradores a preocupao em obter um ambiente de trabalho digno
Cria uma motivao interna atravs da competio sadia entre equipes de 5S
Mostra para acionistas e clientes a preocupao com a qualidade de produtos, servios e ativos de produo e servios
Mostra preocupao com meio ambiente, segurana e sade.
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Outras vantagens: Lean
Manufacturing
Os 5S ajudam no gerenciamento visual
Ajuda a enxergar desperdcios e a elimina-los.
Possibilita enxergar melhor o fluxo dos processos
Evidencia o que realmente cria valor (e que o clientequer pagar).
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POR QUE ELIMINAR DESPERDCIOS?
No Visvel
Oculto
Visvel
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SENSO DE UTILIZAO - SEIRI
IDENTIFICAR O QUE NECESSRIO E DESNECESSRIO
NO SEU LOCAL DE TRABALHO
SEPARA O TIL DO INTIL!
L I X O
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SENSO DE UTILIZAO
QUAIS OS BENEFCIOS :
Liberao de espaos, Reaproveitamento de recursos, Diminuio de custos, Combate burocracia.
Despertar a iniciativa de cada um para resolver os problemas. Menor esforo fsico. Reduo de acidentes.
COMO FAZER :
Classificar o que ou no necessrio.
Colocar disposio o que no utilizado.
Utilizar os recursos de acordo com a necessidade e adequao.
Solicitar e adquirir somente material necessrio.
Manter materiais de uso dirio mo
Os de uso semanal podem ficar perto do local de trabalho
Os de uso mensal pode ficar mais afastados
E os de pouco uso sempre em locais de armazenagem especficos.
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EXEMPLOS DO SENSO DE UTILIZAO
Este senso pode ser utilizado em nossa vida pessoal e profissional, vejam s,
alguns exemplos:
Manter na carteira e/ou bolsa somente o necessrio.
Doar roupas que voc no usa mais.
No guardar informaes desnecessrias em seu computador, incluindo e-mail, cpias de destinatrios e reas de rede, desta forma evita-se o lixo
eletrnico.
Utilizar ferramentas adequadas.
Requisitar materiais nas quantidades corretas.
Garantir que as normas que existem so utilizadas, verificando-as periodicamente.
Descarte imediato de normas e/ou padres desatualizados.
Evitar manter materiais e/ou ferramentas no teis no local de trabalho.
Aumenta o interesse do trabalho em equipe, estimula mais iniciativa.
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SENSO DE ORDENAO - SEITON
UM LUGAR PARA CADA COISA E CADA COISA EM SEU LUGAR!
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APLICAO DO SENSO DE ORDENAO
COMO FAZER ?
Identificar e arrumar tudo para qualquer pessoa possa encontrar tudo facilmente.
Determinar locais para guardar (e encontrar) os recursos utilizados.
Dispor dos recursos de acordo com a frequncia de uso.
Identificar de forma padronizada os locais e recursos utilizados.
Obedecer as regras estabelecidas para a ordenao (manter).
Mostrar pontos crticos de forma visual.
Todo Dia
FREQNCIA ONDE GUARDAR
Todo Hora
Toda Semana
Raramente Usado
Sem Uso
No local de uso.
Prximo ao local de uso.
Almoxarifado / arquivo / armrio.
Deixar disponvel.
Colocar em local determinado.
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EXEMPLOS DE SENSO DE ORDENAO
NO TRABALHO :
Tomadas com identificao de voltagem.
Usar corretamente de sua identificao na empresa (em local
visvel)
FAZER USO DE :
bancadas de Manuteno.
quadros para guardar chaves.
procedimentos operacionais padronizados (instrues de
trabalho, normas tcnicas, etc.).
quadros de aviso padronizados.
EM CASA :
Manter local adequado para guarda de medicamentos,
documentos,
Manter material de limpeza longe das crianas.
Manter em ordem objetos escolares.
Estabelecer critrios para guardar roupas (separar roupas de inverno,
vero, pea ntima, etc.).
Documentos da casa organizados
Contas separadas para pagamento
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Empresa de Fabricao de
elevadores - SBC SP
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ARMAZENAGEM DE COMPONENTES
ALMOXARIFADO CELULAS
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2002 (12)
ARMAZENAGEM DE FERRAMENTAS
BANCADAS
Empresa de Fabricao de
elevadores - SBC SP
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2002 (13)
ARMAZENAGEM DE FERRAMENTAS
BANCADAS
Empresa de Fabricao de
elevadores - SBC SP
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SENSO DE LIMPEZA - SEISO
Eliminar lixo, sujeiras e tudo que for desnecessrio, mantendo tudo sempre limpo, e agir nas causas
fundamentais.
Mais importante que sujar aprender a no sujar!
l i x o
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APLICANDO O SENSO DE LIMPEZA
Manter o ambiente sempre limpo;
Educar para no sujar;
Limpar o que est sujo depois do uso
Inspecionar enquanto limpa, manter ferramentas e equipamentos sempre em condio de uso!
Descobrir e eliminar fontes de sujeira
Limpar Conservar Consertar
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Empresa de Fabricao de
elevadores - SBC SP
2002 (2)
CORREDORES
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2002 (3)
CORREDORES
Empresa de Fabricao de
elevadores - SBC SP
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EXEMPLOS DE SENSO DE LIMPEZA
EMPRESA
Laboratrios/ reas de manuteno.
Veculos da empresa.
Apresentao do colaborador (Uniforme, barba, unhas, etc.).
Limpeza de EPIs (Equipamento de proteo individual).
Bebedouros.
Apresentao portaria.
rea de sucata.
Documentos mantidos em perfeitas condies de uso.
Limpeza de pisos, mesas, mquinas, portas de banheiros, ferramentas.
CASA
Ambiente apresentvel.
Gavetas arrumadas.
Lixo seletivo.
Limpeza dos banheiros
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SENSO DE SADE E SEGURANA (SEIKETSU)
ter mente sadia, cuidado, zelo e asseio para com o corpo, local de trabalho e meio ambiente.
Tambm aplicar prticas de padronizao para deixar o local de trabalho organizado e com
melhorias visveis decorrentes da aplicao dos
demais sensos.
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SENSO DE SADE E PADRONIZAO COMO PRATICAR
Cuidar do corpo e da mente
Identificar e eliminar fontes de risco
Zelar pelo local de trabalho (favorvel sade e higiene)
Manter excelentes condies de higiene nas reas comuns
Respeitar os colegas cumprindo os horrios.
Criar padres de organizao, arrumao, higiene e limpeza.
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O QUE PADRONIZAO?
a atividade sistemtica de estabelecer e utilizar padres definidos, de forma a conseguir melhores
resultados.
Oferece uma linguagem prtica comum a toda a organizao.
outro dos nomes pelos quais o senso de Sade e Segurana conhecido nas organizaes.
Pode ser utilizado para iniciar com a Gesto a vista da organizao.
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Empresa de Fabricao de
elevadores - SBC SP
2002 (19 )
GESTO A VISTA
EQUIPE DE TRABALHO AREA DE RISCOS
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2002 (16 )
GESTO A VISTA
GERAL CELULA
Empresa de Fabricao de
elevadores - SBC SP
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MANUAL DO 5S?
um documento destinado a criar o comprometimento das pessoas envolvidas no programa 5S!
Oferece a oportunidade de praticar o 4 Senso.
Podem ( e devem) ser colocadas fotos de antes e depois do 5S
Deve ser utilizado para treinar os colaboradores.
Junto com o manual, boa prtica espalhar pelo ambiente cartazes e dizeres incentivando ao uso do 5S.
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SENSO DE AUTODISCIPLINA
respeitar, cumprir e manter acordos, obedecendo normas e regulamentos estabelecidos.
praticar de forma contnua as lies aprendidas.
questionar de forma saudvel as regras e procedimentos, buscando oportunidades de melhoria
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SENSO DE AUTODISCIPLINA
PADRES TICOS
PADRES TCNICOS
BUSCAR MELHORIAS
RESPEITAR TODOS QUE TRABALHARAM PARA
IMPLANTAR O PROGRAMA!
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SENSO DE AUTODISCIPLINA
QUAIS OS BENEFCIOS ?
Melhoria contnua em nvel pessoal, social e organizacional.
Resultados assegurados dos processos e da empresa.
Agilidade nas comunicaes em geral.
Melhoria do relacionamento interpessoal.
Reduo dos ndices de acidentes.
Melhoria do ambiente de trabalho e do nvel de satisfao das pessoas.
Manuteno dos 5 sensos.
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VISO SISTMICA DOS CINCO SENSOS
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Implantando o 5S Diretoria: escolhe um lder!
Lder:
convoca um grupo de trabalho com conhecimento dos 5S!
Fotografa, junto com a equipe, todas as situaes atuais
Treina a grupo de trabalho nos sensos.
Grupo:
prepara os materiais escritos e de divulgao do 5S. Prepara os locais e modelos.
Monta cronograma de implantao por senso
Escolhe talentos para facilitar a implantao do 5S na fbrica e nos escritrios
Treinar e distribuir o manual do 5S para os Talentos
Talentos: treinam os demais colaboradores nos 5S
Todos: Mos obra
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Tpico 2 Ferramentas para a Soluo de Problemas
Unidade 1 Controle Total da Qualidade Ferramentas para
Melhoria e Soluo de
Problemas
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John Dewey disse que um problema
bem definido est metade resolvido."
John Dewey (1859 a 1952) foi um
filsofo e pedagogo norte americano.
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Objetivo do uso do TQC
Campos, 1999: O objetivo do uso do TQC como abordagem gerencial nas empresas
justamente criar condies internas que
garantam a sobrevivncia das
organizaes a longo prazo.
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Folha de Verificao
Instrumento utilizado para determinar quantas vezes ocorre um evento ou problema ao longo de um perodo
de tempo determinado e de que forma ele se manifesta.
Permite observar:
Quantas vezes um problema ocorre,
tempo para fazer algo
Custo de uma determinada operao em um certo perodo de tempo
Impacto de uma ao ao longo de um dado perodo de tempo
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TURNOMOS
PARTES DO CORPO ATINGIDASTIPO DE
EQUIP. PERNAS OUTROSOLHOS
TOTAL PORTURNO
TOTAL POREQUIP.
1
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Total por parte do corpo:
Exemplo: Problema de Excesso de Acidentes de Trabalho
Formulrio onde so colocados os itens a serem verificados,conforme definido na
estratificao. Inicia o processo de soluo de problemas ao transformar fatos em dados.
Folha de Verificao
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Folha de Verificao para classificar um produto defeituoso
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By Kroton Folha de Verificao para Localizao de defeitos
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Recomendaes gerais para a Elaborao e Utilizao de Folhas
de Verificao1. Defina o objetivo da coleta de dados
2. Determine o tipo de folha de verificao a ser utilizado
3. Estabelea o ttulo apropriado para a folha de verificao
4. Inclua campos para o registro dos nomes e cdigos dos departamentos envolvidos
5. Inclua campos para o registro dos nomes e cdigos dos produtos considerados
6. Inclua campos para a identificao da(s) pessoa(s) responsvel(is) pelo preenchimento da folha de verificao (quem)
7. Inclua campos para o registro da origem dos dados (turno, data de coleta, instrumentos de medida, nmero total de produtos avaliados, entre outros).
8. Apresente na prpria folha de verificao instrues simplificadas para o seu preenchimento
9. Conscientize todas as pessoas envolvidas no processo de obteno dos dados do objetivo e da importncia da coleta dos dados (porque)
10. Informa a todas as pessoas envolvidas no processo de obteno dos dados exatamente em o que, onde, quando e como ser medido.
11. Instrua todas as pessoas envolvidas na coleta de dados sobre a forma de preenchimento da folha de verificao.
12. Certifique-se de que todos os fatores de estratificao de interesse (mquinas, operadores, turnos, matrias-primas ,entre outros) tenham sido includos na folha de verificao.
13. Execute um pr-teste antes de passar a usar a folha de verificao, com o objetivo de identificar possveis falhas na elaborao da folha.
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Tempestade de Ideias ou BrainstormingTrata-se de uma tcnica de reunio com a finalidade de explorar a criatividade dogrupo, gerar o maior nmero possvel de solues e encorajar o pensamentopositivo".
Regras:
Crticas devem ser rejeitadas (elogiostambm);
Criatividade sempre bem vindas;
mais importante quantidade do quequalidade de ideias;
permitido embarcar nas ideias dos outros;
O coordenador no interfere noBrainstorming;
Todas as ideias podem e devem serregistradas no quadro ou no flipchart, aexposio das ideias evita mal-entendidos eserve de estmulo para novas ideias.
Aps a exposio as ideias so ordenadas paraa construo de um diagrama de causa eefeito
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Diagrama de IshikawaUtilizada quando voc necessitar identificar, explorar e
ressaltar todas as causas possveis de um problema ou
condio especfica. O Diagrama mostra as relaes sobre
as causas e os efeitos que influenciam qualquer processo.
Os 6M:
Matria-prima
Mquina
Medida
Meio Ambiente
Mo de obra
Mtodo
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Como fazer... Identifique o problema, sendo o mais especfico possvel.
Anote o problema na cabea do esqueleto
Defina quais so as principais categorias de possveis causas e coloque-as no diagrama (os 6M so os mais comuns)
Aps definir as categorias, distribuir pelo diagrama as ideias / causas oriundas do Brainstorming, colocando-as nas
categorias certas.
Se necessrio, provocar um brainstorming para as categorias com poucas ideias / causas
Revise o diagrama para eliminar ideias/causas inconsistentes
Dentre as causas sobreviventes, discutir com a equipe e atacar as causas mais provveis.
S promover planos de ao para causas relacionadas ao problema.
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Ferramenta desenvolvida pelo Dr. Joseph Juran com base
no princpio de Pareto. Segundo o Sr. Juran, 20% das
causas correspondem a 80% dos efeitos.
Para que serve?
Para separar poucos problemas vitais (ou causas) dos
muito triviais, priorizando o ataque sobre eles.
Pode-se utilizar este mtodo para escolher o ponto de
partida para a soluo de problemas.
100%Frequncia
Problema
Tipos de Acidentes de Trabalho
40
20
0
50%
Diagrama de Pareto
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Estratificao e Priorizao com o uso
de Diagramas de Pareto
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de Diagramas de Pareto
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Estratificao e Priorizao com o
uso de Diagramas de Pareto
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Histograma um grfico de Barras diferente do Pareto, enquanto o Pareto traz o nmero de
ocorrncias entre diversas caractersticas, o histograma traz a variao de apenasuma categoria do processo.
O Histograma representa dados quantitativos agrupados em classes de frequncia.Ele resume os dados de um processo durante certo perodo e tambm na soluodos problemas para avaliarmos como est a distribuio sobre a populao.
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Tipos de Histograma
Simtrico Tipo Pente
Assimtrico Declive (despenhadeiro)
Pico Duplo Pico IsoladoTipo Plat
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Diagrama de Correlao (ou Disperso)
Representao grfica de fcil visualizao que mostra a existnciaou no de relao entre duas caractersticas (variveis) estudadas
simultaneamente: Utilizada para confirmar (ou no) uma possvel
relao entre causa e efeito.
Para que serve?
Para comprovar a existncia ou no de relao entre duas variveis(entre uma hiptese de causa fundamental e o efeito indesejvel, por
exemplo).
Presso
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Tpico 3 Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas
Unidade 1 Controle Total da Qualidade Ferramentas para
Melhoria e Soluo de
Problemas
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No resolver a causa raiz de um problema como colocar
um amador num octgono de MMA...se ele for atingido,
suas mos iro para o machucado, e seu oponente o
acertar em algum outro lugar. Adaptado de Demstenes, filsofo grego
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Problemas So o resultado indesejvel de um trabalho.
Seus principais indcios so:
Baixa qualidade de produtos e servios
Nvel alto de desperdcio
Refugo interno alto
Alto ndice de reclamao de clientes externos
Queda na produtividade ou baixa produtividade
Nmero elevado de quebras de mquina
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PDCAFLUXO-
GRAMAFASE OBJETIVO
DEFINIR CLARAMENTE O PROBLEMA E
RECONHECER SUA IMPORTNCIA
OBSERVAO
ANLISE
PLANO DE AO
AO
VERIFICAO
(BLOQUEIO FOI EFETIVO?)
PADRONIZAO
CONCLUSO
1
2
3
4
5
6
7
8
?
IDENTIFICAO DO PROBLEMA
INVESTIGAR AS CARACTERSTICAS
ESPECFICAS DO PROBLEMA COM UMA
VISO AMPLA E SOB VRIOS PONTOS DE
VISTA
DESCOBRIR AS CAUSAS FUNDAMENTAIS
CONCEBER UM PLANO PARA BLOQUEAR AS
CAUSAS FUNDAMENTAIS
BLOQUEAR AS CAUSAS FUNDAMENTAIS
VERIFICAR SE O BLOQUEIO FOI EFETIVO
PREVENIR CONTRA O REAPARECIMENTO DO
PROBLEMA
RECAPITULAR TODO O PROCESSO DE
SOLUO DO PROBLEMA PARA TRABALHO
FUTURO
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PDCA - Metodologia
GERENCIAR
ROTINAMELHORIA
OBSERVAR(DADOS)
ANLISE(CAUSA)PLANO
DE AO
ATUAR
VERIFICAR
PADRONIZAR
CONCLUIR
PRODUTO
PROBLEMAMANTERROTINA
RUIM BOM
COMPARARC/ META
MEDIR
ITENS DE CONTROLE
MATRIAPRIMA
MEIOAMBIENTE
METODO
MODE OBRA
MQUINA MEDIDA
AUTORIDADE (MEIOS)
RESPONSABILIDADE (FINS)
ESCOLHA DO PROBLEMA
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Tpico 1 Poka-Yoke
Unidade 2 Ferramentas de Preveno e Controle
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Conceitos Bsicos
DEFEITOERRO
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Conceitos Bsicos
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Principais erros humanos
Erros por inadvertncia: no se percebe como o erro ocorreu, distrao. So os no-
intencionais, inconscientes ou imprevisveis
Erros tcnicos: envolvem vrios tipos de erros, relacionados a falta de aptido, habilidade e
conhecimento.
Erros premeditados: desconsiderao das regras sob certas circunstncias - quebra do
padro
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Como prevenir os erros
humanos?
ATACANDO AS CAUSAS
REDUO DE DEFEITOS
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Zero defeitos
Defeito consequncia de erros que podem ocorrer com operadores, mquinas
e processos.
Os erros no causam defeitos se a informao e a ao acontecerem no
estgio do erro.
Para isso, busca-se a qualidade na fonte.
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Zero defeitos 99,9% bom?
99,9% de acertos em So Paulo correspondem a:
Uma hora por ms de gua encanada suja;
Trs aterrisagens inseguras por dia;
200 cirurgias erradas por ano;
800 correspondncias perdidas por dia;
1.500 cheques descontados em contas erradas por dia.
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Sistemas fsicos de inspeo
Inspeo por Julgamento - descobrir defeitos
Inspeo Informativa - reduzir defeitos
Controle Estatstico (CEP, CPk, Ppk)
Auto Inspeo
Inspeo Sucessiva
Inspeo na Fonte - eliminar defeitos
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Inspeo na fonte Restries Fsicas a Erros
POKA YOKE (Das antigas)
Geometria da pea impede que seja montada em posio incorreta
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Inspeo na fonte Restries Fsicas a Erros
PLACA BASE
BATENTE
GUIA
INCORRETO
CORRETO
Geometria da pea e dispositivo impedem que seja montada em
posio incorreta
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Trs Estratgias
No faa em excesso!
Quando fizer, faa para resistir a qualquer prova!
Uma vez produzido, use imediatamente!
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Tpico 2 FMEA (Anlise dos Modos de Falhas e Efeitos)
Unidade 2 Ferramentas de Preveno e Controle
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Tpico 2 FMEA
Unidade 2 Ferramentas de Preveno e Controle
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Objetivos do FMEA
Reconhecer e avaliar a falha potencial de um produto/processo e seus efeitos
Identificar aes que podem eliminar ou reduzir a chance de a falha potencial vir a
ocorrer
Documenta o processo de anlise
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Origens Desenvolvido pela NASA Meados dos anos 60
Inicialmente utilizado pela Aviao e desenvolvimento de tecnologia nuclear
FORD Norte Americana deu enfoque s anlises:
FMEA de projeto
FMEA de processo
Utilizado pela indstria de um modo geral onde se destaca as industrias automobilsticas
Slide Baseado em Material da Prof. Vanessa Fortes
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Tipos Existentes
FMEA de Produto (ou Projeto)
FMEA de Processo
FMEA de Sistema
FMEA de Mquinas
FMEA de Servios
FMEA de Procedimentos
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Principais usos:
FMEA de Produto (ou Projeto)
FMEA de Processo
Principalmente pelas indstrias automobilsticas
Bastante difundidos na indstria, porm no em grande escala.
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Tpico 3 Fluxograma e Planos de Controle
Unidade 2 Ferramentas de Preveno e Controle
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Fluxogramas
Representaes grficas de etapas pelas quais passa um processo.
Permitem um rpido entendimento como um processo opera.
Tipos de fluxograma:
Sinttico
De Blocos
Vertical
Esqueleto
De Procedimentos
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Fluxograma Sinttico
Esboa o processo. Simples.
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Fluxograma de Blocos
Mais completa. Usado para esboar processos novos/ existentes de forma
detalhada.
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Fluxograma Vertical
Usado no levantamento de processos para os clientes.
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Planos de Controle
So derivados de anlises que identificam pontos crticos do processo, tais como os
FMEA;
Conforme a APQP, fornecem uma descrio resumida dos sistemas
utilizados para minimizar a variao do
processo do produto
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Benefcios
Reduz desperdcios e melhora a qualidade do produto durante o projeto,
manufatura e montagem, pois nos fornece
uma avaliao total o processo e produto.
Foca recursos nos processos crticos para o cliente
Melhora a comunicao de requisitos da qualidade sobre o processo.
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Exemplo
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Tpico 1 MSA (Anlise de Sistema de Medio)
Unidade 3 Ferramentas de Anlise, Controle Estatstico e
Planejamento da Qualidade
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O que MSA
Anlise do sistema de medio - M.S.A (Measurement Systems Analysis)
Metodologia desenvolvida para Estudar EAnalisar o
sistema de medio
Proporcionando uma melhora no Produto
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Quando se mede uma Pea e obtem-se medidas diferentes do projeto
Medidas25,04mm 25mm
Quando
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Slide Baseado em Material da Sres. Joo Soder e Luiz Schwab
Sistema de medioDesconfiana da
medida
Erro do operador,
Ambiente inadequado,
Problema na
mquina.
Identificar o
problema do
Produto
Leva
Sen
do
Assim
Por Exemplo
Atacando a Causa e
No a consequncia
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MSA: divide-se em cinco conceitos.
Repetibilidade
Reprodutibilidade
Estabilidade
Linearideda
Tendncia
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Tpico 2 CEP Controle Estatstico do Processo
Unidade 3 Ferramentas de Anlise, Controle Estatstico e
Planejamento da Qualidade
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CEP
um mtodo preventivo, que compara os resultados de um processo
com os padres, identificando, a partir
de dados estatsticos, as tendncias
para variaes significativas, a fim de
eliminar / controlar estas variaes.
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Sistemas de Controle
RECOMENDADO
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Capacidade e Controle
Estatstico
Tolerncia Tolerncia
Tolerncia
Semana 1
Semana 2
Semana 3
Semana ...
Semana 1
Semana 2
Semana 3
Semana ...
Semana 1
Semana 2
Semana 3
Semana ...
Tolerncia
Semana 1
Semana 2
Semana 3
Semana ...
Capaz
No
Capaz
Sob controle Fora de controle
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CAR TAS DE ATRIBUTOS - CEP
Caracterstica:
Pea: / tem: Operao:
Tamanho da Amostra Frequncia
DATA
DEFEITOS (NP, C)
FRAO (P,U)
PROD. ACUMULADA
HORA
AMOSTRA (N)
Mquina :
21 2422 23 25 26 2701 0402 03 05 06 07 08 09 10 11 1412 13 15 16 17 18 19 20
Mod. 547
P NP UCN de AMOSTRA
Carta de controle por atributos
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Tpico 3 APQP/PPAP Planejamento Avanado da
Qualidade
Unidade 3 Ferramentas de Anlise, Controle Estatstico e
Planejamento da Qualidade
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Advanced Product Quality Planning
O processo APQP est descrito no manual da AIAG nmero 810-358-3003. Seu propsito produzir um plano de qualidade do produto que suportar o desenvolvimento de um produto ou servio que
satisfar o cliente." Ele faz isso ao focar em:
planejamento da qualidade antecipada e avaliao
dp resultado das sadas para determinar se os
clientes esto satisfeitos e suportam a melhoria continua.
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Advanced Product Quality Planning
O processo de Planejamento Avanado da Qualidade do Produto consiste de
quarto fases e cinco atividades maiores
junto com avaliao de feedback e aes
corretivas constantes.
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Advanced Product Quality Planning
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Elementos Principais da
APQP Entender as necessidades dos clientes. Ocorre por meio do uso de
tcnicas para determinar a Voz do Cliente e para determinar as necessidades dos clientes e usando o desdobramento da funo qualidade (QFD) para organizar as necessidades e traduzi-las em caractersticas / requisites dos clientes.
Feedback proativo e ao corretiva. O processo de planejamento avanado da qualidade prove feedback a partir de outros projetos similares com o objetivo de desenvolver contra medidas no projeto atual.
Projeto dentro das capacidades do processo: este objetivo assume que a companhia est com processos em controle estatstico, determinou sua capabilidade de processos e comunicou seu sua capabilidade de processos a seu pessoal de desenvolvimento.
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BOM FINAL DE SEMANA!
AT A PRXIMA!
Guaramirim, 07/03/2014
