UFMG - EPD001 Organizao Industrial para Engenharia

Lista de exerccios 01

Estudo de caso: Volkswagen no Brasil

As operaes da Volkswagen comearam no Brasil em 1953, em um pequeno armazm do Ipiranga,

tradicional bairro da cidade de So Pulo, com uma equipe de apenas 12 funcionrios que fabricaram,

com peas importadas da Alemanha, os primeiros fuscas brasileiros. Em novembro de 1959, a fbrica

Anchieta, em So Bernardo do Campo (SP) foi inicialmente inaugurada e desde ento a empresa

iniciou um enorme trabalho para desenvolver fornecedores nacionais. Em 1961, cerca de 95% das

peas do Fusca e da Kombi j eram fornecidas por empresas locais.

Em julho de 1970, aps atingir os primeiros recordes de produo e vendas, a marca chegou ao

primeiro milho de veculos. Em 1968, o Fusca representava 76% do mercado nacional de

automveis e, em maro de 1972, alcanava o nmero histrico de um milho de unidades vendidas

no pas.

Com o passar dos anos, a empresa continuou crescendo e, em 1987, juntou-se Ford na Amrica

Latina para a fundao da Autolatina, uma empresa que visava subtrair custos e aproveitar ao

mximo todos os recursos que as duas marcas poderiam oferecer.

Contudo, em 1992, com a abertura do mercado brasileiro, tal juno no fazia mais sentido. A

competio passou a ser mais acirrada, uma vez que vrias novas companhias entraram no mercado

de forma bastante agressiva (entre elas, as japonesas Honda e Toyota e as europeias Renault e

Pegeout) e esse foi o sinal de que a VW precisava para reagir e no sofrer como as gigantes General

Motors e Ford (esto sofrendo) no mercado americano. Assim, em 1994, a unio entre VW e Ford

teve seu fim.

A partir de 1999 a Volkswagen do Brasil comeou o desenvolvimento de seu sistema de produo

enxuta, que foi implantado por meio do sistema de produo Volkswagen e que tinha uma premissa

de foco no cliente por meio do cumprimento dos prazos estabelecidos, de produtos com maior

qualidade e de preos mais competitivos. O sistema de produo enxuta da Volkswagen (SPVW)

espera que todos os funcionrios sejam treinados constantemente, contribuam com suas ideias e

proponham solues. O sistema tem como objetivo aumentar a produtividade da companhia como

um todo, deixar os funcionrios mais satisfeitos, aumentar a comunicao interna e contribuir para

agilidade e diminuio de estoques.

O SPVW aborda nove elementos fundamentais para o sucesso da empresa:

Trabalho em equipe: as equipes multifuncionais de trabalho, compostas por 8 a 12 pessoas,

renem-se semanalmente para discutir e propor solues para os problemas enfrentados

pela empresa;

Gerenciamento visual: todas as informaes importantes e necessrias so transmitidas de

forma clara, simples e rpida para os setores de trabalho. Indicadores de absentismo,

produtividade, custos e instrues de trabalho devem estar visveis para todos os

funcionrios de um setor;

Organizao do posto de trabalho: a VW utiliza a tcnica dos 5Ss para garantir autodisciplina,

segurana, limpeza, transparncia e organizao em cada rea de trabalho da empresa;

Trabalho padronizado: os mtodos de trabalho em cada etapa do processo produtivo so

uniformizados, garantindo, assim, a qualidade, a segurana e a produtividade desejadas;

Soluo de problemas: por meio das ferramentas de qualidade, da utilizao do ciclo PDCA e

da participao de todos os funcionrios, h uma busca constante por melhoria contnua e

pelas razes de cada problema;

Sistemas de materiais: o desperdcio eliminado com a reduo dos nveis de estoques e de

custos por meio da utilizao do sistema kanban;

Processos padronizados de qualidade: a preveno de problemas o foco, por meio de poka-

yokes, instrues de trabalho bem definidas, avaliao objetiva de resultados e controle

estatstico do processo (CEP).

Manuteno produtiva total (TPM): os funcionrios, por meio da TPM da VW, no s operam

seus equipamentos e mquinas com cuidado, mas os preservam de maneira pr-ativa. O

objetivo garantir consistncia no volume produzido, reduo de estoques e altos ndices de

qualidade e produtividade;

Qualificao e treinamento: o aprimoramento contnuo de cada funcionrio no desempenho

de suas funes o objetivo.

Portanto, por meio dos mtodos de produo enxuta, as plantas brasileiras da VW buscam produzir

conforme a demanda, fabricando lotes menores, visando reduo dos estoques e diminuio da

capacidade ociosa no cho de fbrica.

Adpatado de: Adpatado de: Ritzman, Larry P., and Lee J., Krajewski. Administrao da produo e operaes. Prentice Hall,

2003.

Questes:

Tendo em vista o caso apresentado acima, responda s questes 01 a 06.

1. Dentre os elementos do sistema produtivo Volkswagen (SPVW), pode-se considerar que so

conceitos Tayloristas as seguintes caractersticas:

(A) Soluo de problemas e processos padronizados de qualidade;

(B) Organizao do posto de trabalho e padronizao de tarefas;

(C) Gerenciamento visual e trabalho em equipe;

(D) Trabalho em equipe e qualificao e treinamento;

(E) Trabalho padronizado e sistemas de materiais.

2. Dentre os elementos do SPVW, pode-se apontar pelo menos uma prtica que j era adotada

amplamente pelo sistema Fordista de produo em massa, sendo ela:

(A) Soluo de problemas;

(B) Processos padronizados de qualidade;

(C) Qualificao e treinamento;

(D) Manuteno produtiva total;

(E) Trabalho em equipe.

3. A iniciativa de desenvolvimento de fornecedores, adotada pela Volkswagen em parceria com a

Ford do Brasil em 1987 representa um contraponto a uma marcante caracterstica fordista clssica:

(A) Intercambialidade das peas;

(B) Padronizao do fluxo de trabalho;

(C) Simplificao do projeto do produto;

(D) Treinamento contnuo da mo de obra;

(E) Integrao das atividades produtivas

4. De inspirao no modelo da Toyota, o SPVW busca reduzir os custos produtivos e aproveitar ao

mximo a capacidade produtiva da fbrica. Para tanto, os processos e operaes so melhorados

com a finalidade de atender a dois objetivos principais, que so:

(A) Reduzir estoques e reduzir o tempo de ciclo de produo;

(B) Aumentar a participao do funcionrio, permitindo que todos os nveis contribuam para a

melhoria do processo e reduzir estoques;

(C) Reduzir o tempo de ciclo de produo e implementar um controle de estoque puxado;

(D) Reduzir o tempo de ciclo de produo e implementar um controle de estoque empurrado;

(E) Reduzir estoques e implementar um controle de estoque puxado.

5. Dentre os elementos do SPVW, pode-se considerar que algumas iniciativas tm origem histrica

com o Sistema Toyota de Produo, representando um forte contraponto s prticas observadas em

fbricas de produo em massa. So elas:

(A) Trabalho padronizado;

(B) Treinamento contnuo;

(C) Organizao do posto de trabalho;

(D) Trabalho em equipe;

(E) Centralizao da produo.

6. Considere o seguinte trecho do texto:

"O sistema tem como objetivo aumentar a produtividade da companhia como um todo, deixar os

funcionrios mais satisfeitos, aumentar a comunicao interna e contribuir para agilidade e

diminuio de estoques."

Pode-se afirmar, a respeito da prtica de manter os funcionrios da fbrica satisfeitos, que:

I. Taylor acreditava que a prosperidade de patro e empregado eram complementares e no

contraditrias. Por isso, propunha uma remunerao elevada aos trabalhadores, mediante ganhos

comprovados de produtividade.

II. As fbricas americanas que adotavam a produo em massa introduziram o conceito de trabalho

em equipe, como forma de resposta s presses sindicais sofridas na poca.

III. A participao de empregados em processos de soluo de problemas gera um aumento na

satisfao do trabalhador, que passa a se sentir parte atuante do processo.

So corretas as afirmativas:

(A) I

(B) II

(C) III

(D) I e II

(E) I e III.

7. Sabe-se que a filosofia Just in Time (JIT) um sistema de manufatura cujo objetivo aperfeioar os

processos e os procedimentos por meio da reduo contnua de desperdcios. O JIT considera um

desperdcio o hbito de produzir antecipadamente demanda, para o caso de os produtos serem

requisitados no futuro. Esse hbito mais bem categorizado como um desperdcio de

(A) superproduo

(B) processamento

(C) qualidade

(D) movimento

(E) transporte

8. Nos anos 1980, os fabricantes de automveis americanos e europeus perderam mercado em

funo da concorrncia de empresas japonesas. Os fabricantes de automveis japoneses

apresentavam maior variedade de modelos, qualidade e preos competitivos.

GM Framingham Toyota Takaoka

Horas de montagem por carro 40,7 18

Defeitos de montagem por 100 carros 130 45

Espao de montagem por carro (m) 0,75 0,45

Estoque de peas (mdia) 2 semanas 2 horas

Fonte: WOMACK, J. P.; Jones, D. T.; Roos, D. A Mquina que Mudou o Mundo. Rio de Janeiro: Campus, 1992, p. 71.

Quais as caractersticas dos sistemas de produo utilizados nas empresas GM e Toyota

apresentados na tabela?

(A) A programao puxada usada pela GM faz com que ela trabalhe com estoque mdio maior que a

Toyota.

(B) A programao empurrada usada pela Toyota reduz os custos fixos.

(C) O sistema utilizado pela Toyota sincroniza o fluxo de produo para minimizar os estoques em

processo.

(D) O sistema de qualidade da GM mais eficiente do que o da Toyota.

(E) Os lotes de produo da GM so menores do que os processados pela Toyota.

9. Simultaneamente consolidao do taylorismo, Henry Ford desenvolveu uma nova proposta de

gesto da produo: a linha de montagem. No fordismo, a administrao dos tempos se dar de

forma

(A) individual, pela adaptao de cada trabalhador ao ritmo imposto pela esteira de produo.

(B) individual, pela adaptao da esteira de produo ao ritmo imposto pelo conjunto de

trabalhadores.

(C) individual, pela adaptao da esteira de produo ao ritmo imposto por cada trabalhador.

(D) coletiva, pela adaptao da esteira de produo ao ritmo imposto pelo conjunto de

trabalhadores.

(E) coletiva, pela adaptao do conjunto de trabalhadores ao ritmo imposto pela esteira de

produo.

10. Trace um paralelo entre a Teoria das Restries (TOC) o just-in-time, apontando caractersticas

comuns a ambos os tipos de gesto de capacidade e materiais. Aponte, tambm, os pontos de maior

divergncia entre ambos os mtodos.

11. Os gerentes do First Community Bank esto tentando reduzir o tempo necessrio para que as

solicitaes de emprstimo de crdito pelos clientes sejam aprovadas e concludas. O fluxograma

para esse processo consiste em vrias atividades diferentes, cada uma executada por um funcionrio

diferente do banco, e est mostrado na figura abaixo.

Supondo que no haja tempo de espera em nenhum dos passos, qual passo especfico o gargalo? A

gerncia tambm est interessada em saber qual o nmero mximo possvel de emprstimos que o

banco pode processar completamente em um perodo de 5 dias.