ESCOLA SUPERIOR DE TECNOLOGIA DE SETÚBAL

ENGENHARIA ELECTROMECÂNICA

4º ANO

PLANEAMENTO

DA

MANUTENÇÃO

2ª edição (2003)

Filipe Didelet

José Carlos Viegas

Introdução geral

Estes apontamentos da disciplina de Planeamento da Manutenção, leccionada no 4º ano

do curso de Engenharia Electromecânica, não pretendem evitar a consulta de outras

obras relacionadas com os temas abordados na disciplina. Pretendem apenas conter,

numa única fonte de consulta, todos os sucessivos temas abordados, ordenados segundo

a sequência de abordagem.

A profundidade com que os diversos assuntos aqui são descritos é obviamente

reduzida. Os temas são tratados de forma necessariamente geral, deixando ao cuidado

do leitor, sempre que o trabalho que tenha em mãos o imponha, a consulta de obras

mais específicas.

Contudo, para os fins meramente pedagógicos a que se destinam, estes apontamentos

cobrem os temas focados na disciplina e podem ser usados como elementos de estudo e

preparação para as diferentes provas e exames necessários para a obtenção de êxito

académico.

Os apontamentos estão divididos em 4 capítulos, correspondentes às divisões

constantes do programa da disciplina.

A opção por cada um destes capítulos tem a ver com a integração desta disciplina no

conteúdo curricular do curso de Engenharia Electromecânica, nomeadamente no que

naquele conteúdo se tem de considerar inserido no grupo de disciplinas de

Equipamentos Mecânicos.

Assim, nesta disciplina que, no 2º ciclo de licenciatura, é a primeira de um conjunto de

disciplinas relacionadas com os temas da Manutenção, da Fiabilidade e da Gestão de

Equipamentos, pretendeu-se que fossem tratados aqueles assuntos que, embora de

âmbito geral, não tinham sido abordados pelas disciplinas do bacharelato, por um lado,

e que não se enquadravam facilmente no conjunto de disciplinas previstas para o 2º

ciclo da licenciatura, por outro.

2

Todos aqueles assuntos têm, contudo, em comum o facto de serem ferramentas

necessárias a uma gestão avançada da Manutenção nas empresas industriais ou de

serviços e de se cruzarem com muitos outros temas tratados de forma mais profunda no

curso como, por exemplo, a Fiabilidade ou a Gestão de Equipamentos.

São, assim, aqui tratados a Manutibilidade, conceito que não é abordado no

bacharelato, na disciplina de Manutenção, e o Planeamento da Manutenção, que vai

necessitar, para se implementar, do domínio dos temas que se seguem, a Gestão de

“Stocks” e o TPM.

De notar que não se pretendeu construir um trabalho original e que, portanto, e

nomeadamente no que ao 3º capítulo diz respeito, alguns dos conceitos descritos se

podem encontrar em obras citadas na bibliografia. Exemplo disso é o livro, da autoria

do Engº Rui Assis, Manutenção Centrada na Fiabilidade. Daqui a nossa vénia ao

autor.

Esperando que estes apontamentos possam ser úteis aos alunos da EST, desejamos a

todos os seus utilizadores os melhores sucessos.

Os autores

3

ÍNDICE Pag. Introdução geral 2 Índice 4 1. Manutibilidade e Manutenção 6

1.1 Manutibilidade 6

- Definição - Dimensão matemática - Manutibilidade e organização

1.2 Manutenção 12

- Tempo de exploração

2. Planeamento 16 2.1. Introdução e definição 16

2.2. Documentação ( relação de acções por unidades de intervenção ) 16

2.3. Dispositivos de planeamento 17

2.4. Plano de cargas 20

2.5. Planeamento de trabalhos e apoio informático 23

2.6. Meios de controlo 24

- Orçamento de manutenção

- Gestão de manutenção

2.7. Informática operacional de manutenção 32

− Tarefas a informatizar

− Caracterização de informação a tratar

− Características dos meios de tratamento de informação

− Factores de sucesso e etapas a prever

3. Gestão de stocks 42

3.1 Introdução e definição 42

3.2 Modelos de reposição para stock 43

3.3 Factores a considerar num modelo 45

3.4 Modelos de revisão contínua 51

3.5 Modelos de revisão periódica 52

4

Pag.

3.6 Stock de segurança 54

3.7 Modelos probabilísticos para cálculo de consumos 59

3.8 Conceito de L C C 63

4. TPM Manutenção Produtiva Total 74

4.1 Generalidades sobre o TPM 74

4.2 Noção de melhoramento do rendimento das instalações 76

4.3 Comparação das perdas crónicas e das perdas imprevistas 90

4.4 Princípio para atingir a avaria zero: fazer aparecer os defeitos ocultos 94

4.5 As quatro fases para chegar à avaria zero 105

4.6 Programa de melhoramento da mudança de ferramentas 114

Bibliografia 127

5

1 MANUTIBILIDADE E MANUTÊNÇÃO

1.1 Manutibilidade

A Manutibilidade é uma das dimensões a ter em conta na fase de concepção de um

sistema com o objectivo de conseguir a sua eficácia, isto é, a sua aptidão geral para

cumprir uma determinada missão.

A Manutibilidade é essencialmente uma característica de concepção e de fabricação.

Durante os estudos de manutibilidade, tudo o que seja susceptível de influenciar a

aptidão de um órgão para receber manutenção é tido em conta. A manutibilidade

traduz, assim, a capacidade de um sistema ser mantido em boas condições

operacionais, enquanto a manutenção constitui um conjunto de acções empreendidas

com objectivo de repor o sistema falhado nas condições operacionais de “como

novo”.

A Manutibilidade aparece-nos, assim, como um parâmetro do design do sistema e a

manutenção como o resultado desse design.

A manutibilidade, sendo uma característica (ou parâmetro) do design do sistema, pode

ser expressa em termos de:

- Frequência de manutenção (probabilidade de um sistema não necessitar de

manutenção mais do que x vezes num certo período, desde que operado em condições

pré- estabelecidas);

- Tempo de manutenção (probabilidade de um sistema ser recuperado dentro de um

certo período – tempo de calendário ou horas de trabalho – quando a manutenção é

realizada em condições preestabelecidas de procedimentos e recursos);

- Custo de manutenção (probabilidade que o custo de manutenção de um sistema não

exceda y escudos num certo período, quando é operado e mantido em condições

preestabelecidas).

6

O tempo de manutenção é o indicador mais vulgarmente utilizado.

Hoje em dia, os sistemas (ou produtos) possuem um alto grau de sofisticação e

satisfazem a maioria das expectativas. Contudo, a experiência revela que a fiabilidade

é muitas vezes marginal e que os sistemas se encontram inoperacionais parte

considerável do tempo, implicando custos não desprezáveis.

Dimensão matemática

A fiabilidade, sendo resultado, por um lado, da concepção e modo de fabricação do

sistema e, por outro, das condições ( de carga e ambientais) em que a sua operação se

desenrola, vai determinar a frequência com que as falhas ocorrem. Contudo, se o

sistema dispuser de boas características de manutibilidade, as falhas serão fácil e

rapidamente remediadas e as consequências serão mínimas, talvez mesmo

irrelevantes. Senão, pode acontecer que, paradoxalmente, disponhamos de um sistema

altamente fiável mas que, devido a insuficientes características de manutibilidade,

sofra falhas de consequências graves.

Exemplos de cada um dos casos acima expostos são, por um lado, os computadores e

os automóveis, com baixa fiabilidade e alta disponibilidade, fruto de uma boa

manutibilidade, e, por outro, alguns equipamentos de transporte que, possuindo

embora uma boa fiabilidade, quando em avaria apresentam tempos de reparação

elevados.

Em termos quantitativos, é interessante notar que o tempo médio entre avarias,

MTBF, é um parâmetro de fiabilidade e que o tempo médio de reparação, MTTR, é

um parâmetro de manutibilidade.

O termo “manutibilidade” traduz, em concreto, a preocupação em conseguir que um

sistema, durante as intervenções de manutenção, proporcione facilidade de acesso,

condições de segurança, precisão e economia. No âmbito desta obra interessa-nos

apenas a última.

7

Do ponto de vista matemático, a manutibilidade define-se como a probabilidade de

reparar o sistema e repô-lo nas condições normais de serviço no intervalo de tempo

TTR (Time To Repair).

Deste modo, e supondo que os tempos de reparação TTR seguem uma distribuição de

probabilidade exponencial, podemos escrever:

( ) e TTRTTRf µµ −⋅= (1.1)

Em que:

µ - n.º médio de operações de manutenção efectuado por unidade de tempo;

TTR – tempo de recuperação;

f(TTR) – probabilidade de uma reparação se realizar no tempo TTR.

Mean time to repair (MTTR)

O tempo médio despendido nas operações de manutenção, MTTR (Mean Time To

Repair), será dado por:

MTTR =1/µ (1.2)

Ou (1.3) ∑∑ ⋅= ii fTTRfMTTR /

Em que:

if - frequência das operações de manutenção

iTTR - duração das operações de manutenção.

A manutibilidade M define-se como sendo a probabilidade de uma operação de

manutenção durar até um certo limite de tempo TTR.

∫ −==TTR

tdteTTRFM0

)( µµ (1.4)

TTReM µ−−= 1 (1.5)

8

Esta expressão, aplicada a um número determinado de componentes que avariam,

representa a percentagem de componentes que podem ser reparados no período de

tempo TTR. Se a expressão for aplicada a um único componente, representa a

probabilidade de que a reparação se possa realizar no intervalo de tempo TTR.

Descritores da manutibilidade

A função f(TTR) pode ser, aproximadamente, descrita por:

- Uma distribuição de probabilidade Normal no caso de equipamento simples que não

requer um especialista ou no caso de operações repetitivas;

- Uma distribuição de probabilidade exponencial negativa no caso de equipamento de

complexidade média-alta ou no caso de operações não repetitivas;

- Uma distribuição de probabilidade lognormal ou gamma no caso de equipamentos

complexos ou de muitas operações elementares.

Vejamos ainda outra definição de manutibilidade aplicada a sistemas muito

complexos. Nestes sistemas os tempos de reparação podem ser muito diferentes,

conforme a parte que avaria, e a disponibilidade, no momento, dos sobressalentes e

dos técnicos especializados.

Nestes casos, define-se a manutibilidade como sendo igual ao tempo médio de

reparação ou, então, ao tempo de reparação por hora de serviço do sistema. Por tempo

médio de reparação deverá entender-se o tempo durante o qual se pode esperar que

seja reparada uma percentagem fixa de avarias.

O tempo de manutenção por hora de serviço do sistema representa o número

necessário de horas-homem de manutenção por cada hora de serviço do sistema. Por

exemplo, num caso de um helicóptero de transporte, em que se privilegia a

fiabilidade, a manutibilidade é cerca de uma hora-homem/hora de voo, enquanto no

caso de um helicóptero de combate, em que se privilegia o rendimento em vez da

fiabilidade, a manutibilidade é cerca de 7 horas-homem/hora de voo.

9

Notar que, quando nos referimos a um equipamento, o TTR (Time To Repair)

corresponde ao período que medeia entre o momento em que o equipamento falha

(devido a uma qualquer causa) e o momento em que volta a funcionar normalmente.

O TTR de um equipamento inclui, portanto, quer o tempo de reparação propriamente

dito quer os tempos de espera. A tabela seguinte mostra que, por vezes, a soma destes

pode ser bastante superior.

Tempo total de paragem (TTR)

Máquina

pára

Chamar o

técnico

Diagnosticar

A causa

Procurar as

peças de

reserva

Reparar a

avaria

Ensaiar a

máquina

Máquina volta

a funcionar

Tempo de

reparação

Tabela 1.1

Normas existentes

Existem normas sobre manutibilidade que poderão encontrar-se nos Military

Handbooks (MIL-HDBK) de origem norte-americana.

- A MIL-HDBK-472 descreve quatro métodos que podem ser usados para prever as

durações de operações elementares (que compõem o MTTR de um sistema),

baseando-se em condições várias, como, por exemplo, a acessibilidade aos órgãos, os

níveis de qualificação dos técnicos, etc. Estes campos podem servir de apoio ao

planeamento de intervenções de manutenção correctiva ou preventiva de novos

equipamentos;

- A MIL-HDBK-471 descreve os procedimentos normalizados para certificações em

fiabilidade. Esta norma usa o método III da MIL-HDBK-472, aplicado, desta vez, à

medição das operações elementares e não à sua previsão a partir de planos. A selecção

das actividades a medir podem ser acordadas ou seleccionadas de uma lista de

actividades de manutenção.

10

A descrição dos conteúdos destas e de outras normas, sobre fiabilidade e

manutibilidade, pode ser consultada na INTERNET no seguinte endereço:

http://www.enre.umd.edu//mil.htm.

Manutibilidade e organização

Muitas empresas industriais desenvolvem actualmente um grande esforço no sentido

de maximizar a flexibilidade dos seus equipamentos de forma a conseguirem oferecer

aos seus clientes prazos curtos de entrega e, simultaneamente, manter níveis de stocks

baixos. Este objectivo só é possível alcançar produzindo em lotes pequenos, os quais,

por sua vez, só podem ser viabilizados num equipamento com capacidade totalmente

tomada, se os tempos de mudança de série forem curtos.

Tal como em condições de “Formula 1”, em que a sorte de uma corrida depende de

mais ou menos segundos passados nas boxes, as empresas procuram organizar os

postos de trabalho de forma a que nada seja deixado ao acaso. Existem “instruções de

posto” (ou check lists) expondo de forma clara todos os procedimentos necessários a

desenvolver no momento de um arranque e todo o pessoal (operadores e outros

técnicos) é continuamente treinado, tendo em atenção esses momentos de maior

exigência de acção. Para além destas medidas de natureza organizacional, outras, de

natureza técnica (por exemplo, dispositivos de guiamento e de aperto rápido,

uniformização da altura das abas das ferramentas), são exaustivamente estudadas e

implementadas.

Toda esta preocupação metodológica, aplicada a arranques de máquinas, deve ser

estendida às intervenções de manutenção, de forma a maximizar a “manutibilidade” e

minimizar os custos de paragens.

Quando se verifica a paragem não programada de um equipamento, constatamos a

ocorrência de dois tipos de perdas económicas:

- Custos directamente proporcionais à frequência de paragens do equipamento ou

inversamente proporcionais à sua fiabilidade;

11

16- Custos directamente proporcionais ao tempo de imobilização do equipamento ou

inversamente proporcionais à sua disponibilidade;

Os primeiros devem-se, sobretudo, a:

a) perdas que se originam no momento de paragem, por exemplo: desperdícios de

matéria prima e/ou componentes em curso de transformação;

b) perdas que se originam no momento de arranque, por exemplo: pré-serie rejeitada

antes da qualidade estabilizar;

c) peças substituídas e materiais de consumo corrente.

Os segundos devem-se, sobretudo, a:

a) produção perdida e, logo, não vendida, originando um custo de oportunidade;

b) perdas térmicas para o ambiente, quando é necessário manter temperaturas em

equipamentos térmicos;

c) contratação de técnicos especializados e/ou aluguer de equipamentos especiais.

Estes custos, frequentemente “ocultos”, podem atingir montantes insuspeitos e

contrariam o nosso propósito de melhoria da eficácia operacional.

1.2 Manutenção

As intervenções de manutenção podem ser, essencialmente de duas naturezas:

1. Manutenção correctiva, no caso das falhas súbitas e imprevisíveis (catastróficas);

2. Manutenção preventiva, no caso de degradação progressiva.

Podemos generalizar e descrever as diferentes formas de manutenção segundo a forma

ilustrada na figura seguinte.

12

Fig. 1.1Formas de Manuteção

Sistemática Condicionada

Preventiva Correctiva/Curativa

Planeada

Curativa

NãoPlaneada

Manutenção

Manutenção curativa

A manutenção curativa é efectuada após a constatação de uma anomalia num órgão,

com o objectivo de restabelecer as condições que lhe permitam cumprir a sua missão.

Se a anomalia se verificar de forma catastrófica, dizemos que ocorreu uma avaria e a

Manutenção tem de intervir de emergência. Se a anomalia se revelar de forma

progressiva (por exemplo, um ruído crescente) a intervenção da Manutenção pode ser

planeada no momento mais oportuno. Quando o restabelecimento das condições de

funcionamento só é possível através de alguma alteração ao equipamento ou quando

as condições de manutenção, tendo em vista a melhoria da manutibilidade e/ou da

fiabilidade, recomendam que essas alterações se façam, diz-se que a manutenção é

correctiva.

Manutenção preventiva

A manutenção preventiva é sempre planeada, podendo ser sistemática ou

condicionada.

13

Manutenção preventiva sistemática e por controlo de condição

- As intervenções sistemáticas desencadeiam-se periodicamente, com base no

conhecimento da lei de degradação aplicável ao caso do componente particular e de

um risco de falha assumido;

- As intervenções por controlo de condição desencadeiam-se no fim de vida útil dos

componentes – momento em que é possível prever medindo as tendências dos

parâmetros que reflectem a sua degradação através das técnicas de controlo de

condição (análises de vibrações, de temperaturas, de contaminantes nos óleos, etc.).

O Quadro seguinte resume as particularidades de dois tipos de manutenção.

Tipo de

manutenção

Intervalo de

tempo entre

intervenções

Duração Previsível

(planeável?)

Manutenção

correctiva

Aleatória Aleatória Em parte sim

Manutenção

preventiva

Periódica ou

função da

degradação real

Em grande parte

predeterminada, em

parte aleatória

Sim

Tabela 1.2

Dada a influência que a política de manutenção tem no custo global, ocupar-nos-emos

daqui em diante com as economias das decisões neste âmbito.

Tempo de exploração

Quando os equipamentos apresentam características de degradação pontual nos

períodos de arranque, como é o caso de equipamentos térmicos como motores de

combustão interna, turbinas a vapor, etc., precisamos de definir um tempo de

funcionamento equivalente que é superior ao tempo de funcionamento real.

14

O tempo de funcionamento equivalente Te é dado pela expressão :

are TnTT ⋅+= (1.6)

Em que:

Tr – Tempo de funcionamento real;

n – Número de arranques durante o período de funcionamento;

Ta – Tempo de funcionamento equivalente a um arranque (por exemplo, no caso de

uma turbina a vapor é usual o valor de 30 horas, independentemente de os arranques

se processarem a frio ou a quente).

15

2 Planeamento 2.1 Introdução e Definição

A função de planeamento consiste na comparação entre as necessidades e os meios,

pondo em execução um programa de trabalho e atribuindo-lhe os meios necessários.

O planeamento é um ponto de recolha de informações que representa para o gestor de

Manutenção um meio fundamental de controlo de actividade da manutenção.

2.2 Documentação

A documentação de uma unidade de intervenção (UI) é essencialmente constituída

pelo “caderno de máquina” e pelo “histórico”.

O caderno de máquina compõe-se de todas as informações e documentos respeitantes

à vida de uma unidade de intervenção, contendo:

− Os elementos de identificação

− Listas de documentos classificados

− Modificações pedidas pelo utilizador (fábrica ou serviço, por exemplo)

− Melhoramentos pedidos pela Manutenção, etc.

Estes documentos organizam-se, classificando a documentação em:

− Documentos de criação da U.I.

− Encomendas ao exterior

− Ordens de trabalho (OT) importantes executadas pela manutenção

− Relatórios de peritagens

− Relatórios de incidentes

− Histórico

O histórico classificado em cada caderno de U.I. agrupa as informações referentes às

intervenções efectuadas:

− Número de O.T.;

16

− Data de execução;

− Código de urgência;

− Natureza do trabalho;

− Designação do trabalho;

− Tempo de funcionamento;

− Custo da intervenção;

− Tempo de paragem de produção provocada pela intervenção;

− Nível de utilização de material.

As fichas de O.T. depois de concluídas são classificadas de seguinte forma:

− As mais importantes e as mais recentes devem ser arquivadas no

histórico.

− As outras deverão ser arquivadas pelo n.º de ordem do trabalho.

Estas fichas contêm os relatórios finais dos trabalhos efectuados.

Na constituição da documentação, é preciso ter sempre em conta que:

a) Não se deverá escolher ferramentas (procedimentos) excessivamente caras e

perfeitas para resolver problemas de manutenção que não estejam na mesma

“proporção” de importância e valor.

b) Dever-se-á seleccionar a informação. Não se deve tratar todos os materiais e todos

os problemas em pé de igualdade; com efeito, nestes como noutros casos aplica-se

a lei de classificação A,B,C, ou lei de Pareto, visando, por exemplo, os custos de

manutenção, ficando claro que aproximadamente 20% dos U.I. provocam 80%

dos custos totais da manutenção.

2.3 Dispositivos de planeamento

A execução de um plano previsional de trabalho e a ordem de execução dos trabalhos

pedidos faz-se tendo em conta:

Prazos pedidos e prioridades definidas pela produção.

Prazos de aquisição ou de entrega para:

− Suplentes

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− Subcontratos

− Ferramentas ou meios de manutenção especiais.

Fornecimento de serviços ou condições exteriores à manutenção tais como

paragem de fabrico, meios de segurança, etc..

Capacidade de realização do pessoal da manutenção.

Esta capacidade deve ser calculada por um lado em função do pessoal de

serviço de Manutenção, e pelo outro em função da capacidade de

subcontratação.

Os meios materiais inerentes ao planeamento são:

− Registo de pedidos e O.T. emitidas que originaram;

− Dispositivo de emissão de O.T. preventivas;

− Plano de carga, com representação gráfica da carga prevista.

− Ficheiros dos stocks de materiais de manutenção.

− Dispositivos de desencadeamento, fiscalização e acompanhamento das

encomendas ao exterior.

A classificação das O.T. obriga a que todos os trabalhos pedidos pelos vários sectores

sejam classificados:

− Por sector de fabrico, a fim de facilitar as ligações entre a Manutenção e o

Fabrico;

− Por natureza de trabalho, para melhor controlar a actividade do serviço de

manutenção;

Manutenção curativa

Manutenção preventiva

Manutenção correctiva

Melhoramento e modificações para o fabrico

Novos trabalhos, etc.

− Por níveis de urgência ou graus de prioridade (GP):

GP1

Trabalhos a executar imediatamente devido a :

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Perigo iminente de segurança pessoal;

Paragem da produção (ou diminuição sensível);

Defeito de fabrico.

GP 2

Trabalhos urgentes a executar no prazo de alguns dias.

GP 3

Trabalhos programáveis

Trabalhos com data ou período de execução definido.

GP 4 Trabalhos a efectuar com a disponibilidade da manutenção.

Os vários estados em que se encontra uma ordem de trabalho (O.T.) podem-se

classificar em:

O.T. a aguardar estudo;

O.T. a aguardar decisão;

O.T. a aguardar previsão de orçamento;

O.T. a aguardar preparação;

O.T. em preparação;

O.T. preparada em espera de paragem de produção;

O.T. preparada em espera de aprovisionamento;

O.T. preparada disponível ;

O.T. subcontratada.

A classificação das fichas de O.T. faz-se por intermédio de sinalizações nos planos de carga utilizada:

Um sinal por sector de fabrico

Um sinal por estado de avanço de trabalho

Em cada ficha de O.T. deve-se visualizar: A natureza do trabalho;

A urgência;

O período de execução.

19

2.4 Plano de cargas

A execução de um plano de cargas deverá ter em conta os seguintes princípios de

funcionamento:

a) Definir o n.º de meses sobre que recai a carga previsional (habitualmente 4 a 8

meses, conforme o tipo de indústria).

b) Cálculo da capacidade teórica de realização mensal, por especialidade profissional

do pessoal da manutenção. Este potencial poderá ser representado sob a forma

gráfica.

c) Definição do período de programação: semanal, quinzenal, mensal.

d) Calculo estatístico das horas gastas em imprevistos por especialidade profissional,

de acordo com a formula:

imprevistos=U1+U2+AI+FS+∆t(U3+U4)+OPT (2.1)

em que:

U1= urgências correspondentes a GP 1

U2= urgências correspondentes a GP 2

AI = ausências imprevistas

FS= fases suplementares

∆t(U3+U4)= desvios entre tempos previstos e realizados em urgências

correspondentes a GP 3 e GP 4.

OPT= ordens de pequenos trabalhos ( trabalhos que por serem muito

pequenos não fazem parte de ordens de trabalho OT )

Logo que a organização da manutenção e da fabricação estão estabilizadas, os

imprevistos mensais por especialidade profissional tendem a tornar-se constantes

sendo importante:

e) A visualização das cargas de imprevistos sobre a forma gráfica

f) Cálculo das horas de abstencionismo previstas por período de programação,

também sobre a forma gráfica.

g) A diferença por especialidade profissional e por período de planeamento entre:

Horas teóricas - ( carga de imprevistos + previsão da abstenção ) =

20

Carga programável

h) Uma vez por dia as horas correspondentes às O.T’s preparadas ou estimadas em

U3 e U4 que são carregados em função de:

Dos prazos solicitados

Dos prazos de aprovisionamento, ou de entrega

Dos meios necessários

Das disponibilidades de carga

Na carga programada devem-se utilizar diferentes cores na representação gráfica:

O verde para as O.T preparadas e disponíveis

O vermelho para as O.T preparadas e bloqueadas

O amarelo, ou outra cor, para a carga estimada.

As áreas disponíveis por especialidade e por período informam sobre as capacidades

de execução.

i) Logo que o chefe da Manutenção receber um pedido de trabalho, deverá consultar

o quadro de cargas e se não for possível respeitar o prazo pedido deverá:

Ver com a entidade que solicitou o trabalho se o prazo pode ser alterado.

Caso contrário fazê-lo definir prioridades e decolar outros trabalhos de outros

clientes.

Ou subcontratar ou aumentar a capacidade de execução.

j) Uns dias antes de cada período de programação, o Planeamento dá à oficina as

fichas das O.T. preparadas e disponíveis, correspondendo ao período. O chefe da

manutenção deverá certificar-se, no quadro de carga, que a carga programada no

período corresponde à capacidade real de realização para o seu efectivo de pessoal

nesse mesmo período.

k) Todos os dias o planeamento deverá descarregar as horas previstas por

especialidade e por período dos trabalhos realizados na véspera.

l) Uma vez por mês, desde que o quadro de carga esteja a funcionar normalmente, e

por cada período de programação, pelo menos nos primeiros 6 meses de colocação

em serviço do sistema, faz-se:

21

Controlo total da carga representada graficamente

As modificações ao programa necessárias.

As modificações ao programas podem ser efectuadas diariamente ou aquando das

reuniões manutenção - produção.

Objectivos do quadro de carga

O quadro de carga constitui para o gestor de manutenção a principal ferramenta de

controlo do seu serviço, permitindo:

Determinar o efectivo da manutenção mais adequado (económico) por

especialidade profissional

Definir melhor a relação necessidades e meios

Controlar a participação e utilização do pessoal por especialidade.

Prever a necessidade de subcontratação, ou esforços temporários necessários

Cumprir prazos

Seguir a evolução do programa de trabalhos por especialidade profissional

O quadro de carga é uma ferramenta de gestão e um meio de redução de custos de

manutenção.

Pode ser implementado logo que os trabalhos controlados (estimados ou preparados)

representem pelo menos 40 a 50% das horas totais de manutenção.

Os trabalhos de melhoramento serão os últimos a terem prioridade no quadro de

planeamento

O planeamento dos materiais

Para planear os trabalhos é preciso dispor, ou pelo menos ter conhecimento preciso,

dos prazos de entrega dos “materiais” e subcontratos.

O planeamento do serviço de manutenção deverá portanto ter a responsabilidade do

armazém de materiais para a manutenção.

22

Para trabalhos importantes ou a executar durante uma paragem de produção, é preciso

com antecedência reservar os materiais e as peças sobresselentes necessárias. Se os

prazos de entrega forem incompatíveis, deve-se então propor o atraso do início dos

trabalhos.

Uma boa execução do programado dependerá também do respeito pelos prazos de

aprovisionamento tanto para materiais como para serviços.

O planeamento tem uma função de seguimento de encomendas ao exterior, que lhe

permite relançar as compras ou os fornecedores, a título preventivo, para todos os

trabalhos que provoquem o bloqueamento de uma ordem de trabalho.

2.5 Planeamento de trabalhos e apoio informático

O planeamento dos trabalhos faz-se, como na preparação de trabalhos, em área gráfica

destinada à função.

Este planeamento permite:

− Ter em dia as O.T. em carteira, até ao seu encerramento.

− Efectuar automaticamente as classificações previstas para as O.T. em carteira.

− Comparar a carga programável com a carga prevista dos trabalhos a executar (U3

e U4), por especialidade profissional e por período de programação (em princípio

semanal).

− Ter em dia por especialidade profissional e por semana, o plano de carga (para 6

meses ou mais) com:

A capacidade teórica de realização

A capacidade efectiva de realização (potencial teórico - abstenção previsto)

A carga reservada a imprevistos

A carga programada

A carga disponível

− Efectuar para cada O.T., em função das informações do planeamento, uma

proposta de agendamento a aprovar pelo utilizador.

− Assinalar as incompatibilidades de duração e prazos bem como de sobrecargas.

23

− Simular um novo plano de cargas, sempre que haja modificação, efectuada pelo

utilizador, de um ou mais parâmetros.

− Efectuar actualizações do plano de cargas descarregando diariamente as horas

previstas das fases de trabalho terminadas.

A informática actua de forma a:

− Diminuir a carga de pessoal do planeamento.

− Suprimir os suportes materiais de classificação e visualização (ficheiros, quadros

de planeamento, etc.) das fichas de O.T., sendo os documentos editados só

quando necessário.

− Permitir a difusão instantânea do plano a todos os interessados

Não é aconselhável na função manutenção, por razões de complexidade e

rentabilidade, uma informatização mais potente, que contemplaria aspectos como:

− Prever as diferentes simulações possíveis em função dos diferentes parâmetros

− Estabelecer a optimização do plano de carga

− Propor modificações de certos parâmetros quando haja incompatibilidades

De facto, mesmo com os enormes avanços que se têm registado na informatização, só

para organizações já de algum porte aconselhamos a que se contemplem os últimos

pontos acima focados.

2.6 Meios de controlo

A fim de assumir as responsabilidades do serviço de Manutenção, é necessário que o

seu responsável tenha meios de controlo. Esses meios deverão permitir avaliar a

situação e a sua evolução de forma a permitir tomar decisões no sentido do

melhoramento continuo da gestão, e consequente minimização dos custos de

manutenção.

Para além dos controlos por amostragem, que poderão ser sempre feitos, utiliza-se

essencialmente três tipos de controlo:

Através das ferramentas de gestão e controlo dos Métodos e Ordens de trabalho

realizados.

24

Através da orçamentação prevista para a área da manutenção, controlando as despesas

previstas e realizadas para os vários itens.

Através do acompanhamento e controlo dos vários racios de gestão criados.

A ajuda informática é essencial para o estabelecimento e seguimento das verbas do

programa de manutenção, para a análise técnica dos custos, para o cálculo dos racios e

para a actualização permanente do planeamento.

Este tipo de assistência torna-se indispensável se se pretende dispor de uma

informação completa das despesas, em materiais e mão-de-obra, bem como da

facturação.

O orçamento de manutenção

A organização descrita deve permitir estabelecer um orçamento a partir do programa

previsional de manutenção.

Este orçamento de manutenção tem como objectivos:

a) Fazer participar os agentes de métodos bem como os executantes, num trabalho

analítico de estabelecimento do orçamento, e consequente corresponsabilização no

controlo de despesas, dando-lhe meios para corrigir a sua acção quando

necessário.

b) Fazer comparações detalhadas entre despesas e previsões de forma a permitir

detectar facilmente as causas dos desvios e proceder à sua correcção, o que obriga

a ter um serviço que siga “in time” todas as despesas de manutenção. É então

possível muitas vezes encontrar uma justificação técnica para os desvios

encontrados.

Um acompanhamento deste tipo só se justifica tendo apoios informáticos para a

gestão da manutenção e nos casos em que os custos da manutenção tenham um

significado importante no valor acrescentado da firma.

Na maior parte dos casos a acção de controlo limita-se a:

a) Registar as grandes despesas referentes às grandes operações de manutenção.

25

b) Seguir as despesas previstas e realizadas e seus desvios, por centros de custos ou

oficinas. Estes desvios não são inicialmente significativos e só servem para um

controlo global ao nível de grandes centros de custo.

c) Fazer a correspondência entre os custos de manutenção e actividade de produção.

d) Dar à chefia de manutenção um meio que lhe permita responder às solicitações de

redução de despesas por parte da direcção, bem como avaliar os eventuais riscos

daí resultantes.

O estabelecimento de um orçamento necessita de uma boa organização na área da

manutenção, implicando:

− A responsabilização sobre a gestão da manutenção de todo o equipamento.

− A possibilidade de distinção das despesas de manutenção.

− Estabelecimento de códigos para os objectos de manutenção (equipamentos).

− A existência de um plano de manutenção preventiva.

− A existência de um histórico, bem como de ferramentas de análise desse histórico

de forma a poder estabelecer a relação entre despesas de manutenção

preventiva/correctiva.

− Ter à disposição dados estatísticos sobre tempos e custos das intervenções da

manutenção.

Sendo conhecidos os dados anteriores, vamos agrupá-los por unidades de intervenção

e por mês, tendo em conta a actividade de fabricação e as intervenções de manutenção

preventiva para o período.

A cada tipo de intervenção de manutenção corresponde um tempo e um custo que são

a “norma” da intervenção; calculam-se seguidamente as despesas de manutenção

preventiva e de manutenção correctiva, que são proporcionais, repartindo-se por

meses, tendo em conta a actividade da produção. Finalmente faz-se um sumário das

previsões das despesas por mês:

− por unidade de intervenção

− por tipo de manutenção

− por fábrica ou centro de custo

− por sector e oficina.

Obtém-se assim o orçamento programa de manutenção estabelecido.

26

O quadro de controlo da manutenção

Os principais aspectos da manutenção têm necessidade de ser controlados através de

um quadro de controlo, e são:

− custo directo da manutenção do equipamento.

− a gestão e actividade do serviço de manutenção

− respeito pelos prazos estabelecidos.

− a qualidade do serviço prestado.

− a produtividade do pessoal

− a gestão de stocks de manutenção.

− a gestão de pessoal de manutenção

Cada um destes aspectos é controlado com a ajuda de um ou mais racios e de

informações que iremos referir adiante. Os elementos que permitem estabelecer estes

racios são fornecidos pela Contabilidade, pelo Serviço de Pessoal, pela Produção,

pelas Compras e pela Manutenção.

Podemos também listar as informações necessárias ao controlo:

a) Custo directo da manutenção do equipamento

− orçamento e despesas de manutenção

para o conjunto da fábrica – mensal

por sector – acumulado

− decomposição das despesas de manutenção (em percentagem e em valor).

por natureza das despesas

mão-de-obra directa

peças (saídas de armazém; compras directas)

subcontratos (cedência de mão-de-obra e outros)

por natureza da manutenção

manutenção preventiva

manutenção curativa

manutenção correctiva

27

por cliente ou sector produtivo

b) Custo da manutenção

em % do valor acrescentado

em % do preço

em % do valor actualizado do equipamento

por unidade produzida (tonelada, metro cúbico, hora, quilometro, etc.).

c) Gestão e funções da manutenção

− Estabelecer o orçamento de exploração para a manutenção (preço/hora standard;

preço/hora real).

− Decompor a verba orçamentada para a manutenção em percentagem e em valor

por natureza de trabalho

manutenção preventiva

manutenção correctiva

manutenção de melhoria

alterações nos equipamentos de fabrico

novos trabalhos

trabalhos na área da segurança

− Decompor o número de horas gastas (em percentagem e em quantidade)

por natureza do trabalho

por grau de urgência

− Decompor o número de intervenções efectuadas (em percentagens e em

quantidade)

por natureza do trabalho

por grau de urgência

− Determinar o tempo médio por intervenção

d) Controlo de atrasos

O controlo de atrasos pode ser estimado pelos racios seguintes:

− Carga reservada a Imprevistos

28

Trabalhos (U3+U4) em tempo previsto Trabalhos (U3+U4) em tempo gasto

Tempo previsto (U2+U3+U4)

Tempo gasto (U2+U3+U4) (2.2)

− Controlo do número de OT em curso

por cliente

por natureza do trabalho

por estado de progresso

− Controlo do número de Ordens de Trabalhos pendentes

por cliente

por estado (reserva; urgente; bloqueado ou suspenso)

tendo em conta a variação do número de trabalhos em curso

contabilizando o atraso médio de uma OT GP3

e) Qualidade do serviço prestado

A qualidade do serviço prestado mede-se pela diminuição do número de avarias,

dos imprevistos e das perdas por defeitos de qualidade e consequentemente pela

diminuição dos custos indirectos.

A partir de um certo limite (ponto de optimização entre custo directo/custo

indirecto) haverá uma situação de sobre-qualidade que será acompanhada de um

sobre-custo.

f) Custo indirecto por área de fabrico

Horas de paragem do equipamento para manutenção x 100 (2.3) Horas teóricas totais

As horas teóricas totais correspondem à soma das horas de funcionamento com as

horas de paragem por qualquer motivo. Este racio será seguido para os equipamentos

chave do fabrico.

Horas gastas em U1_______ em % (2.4) Horas totais de manutenção

29

Horas de manutenção preventiva em % (2.5) Horas totais de manutenção Horas de manutenção de melhoria em % (2.6) Horas totais de manutenção

g) Produtividade do pessoal

A produtividade do pessoal, pode avaliar-se através de:

resultados de observações pontuais

controlo de tempo gasto em trabalhos, tipo e frequentes (constituindo

um tempo médio)

tempo médio por intervenção

tempos previstos / tempos realizados.

h) Gestão dos Stocks de Manutenção

A gestão dos stocks de manutenção pode avaliar-se através da análise de vários racios

e parâmetros seguintes:

Taxa de rotação = valor anual de saídas Valor do stock (2.7)

Ou através do índice de cobertura ou do número de meses em stock, globalmente e

por famílias de artigos.

valor do stock global e por famílias de artigos

valor das saídas globais e por famílias de artigos

número de artigos em stock

número de novos artigos

número de artigos suprimidos

valor médio de um artigo em stock

______Valor do stock__________ x 100 (2.8) Valor actualizado do equipamento

taxa de ruptura do stock, global e por famílias de artigos.

i) Gestão do pessoal de manutenção

30

A gestão de pessoal pode avaliar-se através da análise de vários indicadores e

parâmetros que se seguem:

− organigrama do serviço, actual e previsto para os próximos anos

− repartição dos efectivos

por categoria

por função

por especialidade profissional

− índice de tenacidade do pessoal

− número e gravidade dos acidentes (total; por especialidade; por equipa)

− horas suplementares (total; por especialidade; por equipa)

− horas de absentismo (total; por especialidade; por equipa)

− valor do material aplicado

por agente de métodos

por encarregado

− orçamento de manutenção

por agente de métodos

por encarregado

− custos de manutenção

por agente de métodos

por encarregado

− horas gastas (pessoal interno + subcontratados) por agente de métodos e por

encarregado.

− número de entradas em armazém por fiel de armazém.

− número de movimentos por operador.

Dever-se-á sobretudo ter em atenção que:

O quadro de controlo da manutenção, não deverá nunca ser considerado como um

depósito volumoso de informações; mas sim uma ferramenta de controlo dinâmica

virada para a acção. Devendo-se seleccionar, após a análise só os racios e outras

informações significativas.

31

É absolutamente necessária uma reunião mensal do chefe de manutenção com os seus

principais colaboradores, devendo ter como objectivo analisar as evoluções dos racios

e outras informações que permitam tomadas de decisão ou análises mais detalhadas

em relação a certos sectores da manutenção.

O chefe da manutenção deverá fazer todos os meses um pequeno relatório à

administração que contemplará a situação e evolução do serviço de manutenção,

suportada por racios, bem como outras informações importantes referentes a acções

tomadas e problemas surgidos no período.

2.7 Informática Operacional de Manutenção

A informática foi durante muito tempo o monopólio dos informáticos que se

preocupavam em exclusivo com os sectores da Contabilidade e Administração das

empresas.

A informática encontra-se hoje desmistificada e os utilizadores, conscientes das suas

potencialidades no apoio à gestão, utilizam-na massiçamente.

É preciso evitar no entanto alguns contratempos na sua aplicação: alguns utilizadores

podem ser tentados a utilizar meios informáticos (PC) para tratar dos seus problemas

de uma forma independente dos restantes sectores da empresa. Esta será uma solução

que conduzirá à falta de normalização do material informático com o correspondente

encarecimento da sua manutenção; outro aspecto, não menos grave, é o facto dos

dados tratados interessarem seguramente a outros utilizadores, que vêem assim

dificultado o acesso aos dados, encarecendo a sua utilização e gerando uma certa

anarquia de fontes de dados.

Alguns informáticos têm dificuldade em entender que a sua função consiste em apoiar

os utilizadores e não em ignorar as suas necessidades, opondo-se sistematicamente a

toda a inovação; esta atitude trava o desenvolvimento do apoio informático

conduzindo a uma descentralização dos meios informáticos.

32

É portanto importante que as direcções das empresas definam um plano informático

que contemple todas as necessidades, defina prioridades, orientações, meios

disponíveis e planos de implementação.

A utilização de meios informáticos apresenta as seguintes vantagens:

a) Dar aos responsáveis bem como aos restantes elementos da manutenção,

informações detalhadas, seleccionadas, apresentadas de forma operacional, nos

prazos desejados (tempo real se necessário for), tendo como objectivo a melhoria

do serviço e redução de custos.

b) Descentralizar o acesso à informação, em relação a todos os possíveis utilizadores

do sistema, diminuindo tempos de deslocação entre secções, procura e

classificação, permitindo o aumento da eficiência do pessoal envolvido.

c) Mecanizar certas tarefas manuais e, consequentemente, diminuir os custos

estruturais correspondentes (em particular na gestão de stocks de fornecimentos e

peças suplementares).

d) Resolver problemas de solução manual difícil ou cara, tais como seguir um PERT,

simular ou optimizar parâmetros.

e) Aligeirar o sistema administrativo, suprimindo a grande maioria dos documentos

referentes à organização da manutenção.

f) Garantir o respeito dos procedimentos definidos, incluindo os procedimentos de

segurança.

g) Facilitar melhoramentos de estrutura e organização em particular:

Descentralizar de certos meios de manutenção

Transferência de operações de manutenção para a produção

h) Permitir aos outros serviços dispor das informações necessárias, especialmente

aos serviços que irão utilizar os dados para executar estudos de fiabilidade ou

outros.

O conjunto destas vantagens concorre para um objectivo fundamental, aumentar a

produtividade da manutenção e reduzir o custo global.

Constata-se na prática que a informatização da manutenção contribui para criar um

estado dinâmico tendente à introdução de inovações de estrutura , organização e

gestão da manutenção.

33

Dever-se-á ter sempre presente, quando se informatiza, que o tratamento e difusão da

informação constitui um meio e não um objectivo, devendo este meio ser ajustado às

necessidades.

Tarefas a informatizar

Vamos enumerar as operações em manutenção que se podem informatizar:

1. Edição, actualização e consulta dos códigos dos equipamentos

2. Na documentação técnica.

Fichas técnicas de subconjuntos e órgãos.

Códigos de fornecimentos e peças suplentes por subconjunto ou órgão.

Esquemas sinópticos e check-list de desempanagem.

Listas de ferramentas especiais de reparação.

3. Histórico do equipamento.

4. Evolução e análise técnica de custos

Por máquina, linha ou fábrica

Por tipo de máquina.

Por natureza de trabalhos

Por tipo de intervenção técnica.

Por tipo de avaria (por tipo de órgão ou por causa da avaria).

Análise e resolução de avarias.

5. Preparação de trabalhos.

6. Edição da tabela de tempos para operações standard.

7. Execução e acompanhamento do planeamento (PERT ou MOSEC) para obras de

importância.

8. Plano de manutenção preventiva e de lubrificação.

Controlo de utilização dos equipamentos;

Desencadeamento do programa de visitas em operações de manutenção

preventiva e de lubrificação;

Edição de visitas-tipo a executar.

10. Ordenamento e controlo das OT.

11. Edição de gráficos com carga previsional de mão de obra.

12. Gestão de stocks de suplentes.

Edição e actualização do catálogo do armazém.

Valorização de stocks e movimentos.

34

Escolha do método de gestão.

Desencadeamento e controlo dos aprovisionamentos.

Posição dos stocks e aprovisionamento.

Estabelecimento de estatísticas para análise e melhoria da gestão.

13. Quadro de distribuição de trabalho.

14. Edição das horas de serviço prestados.

15. Estabelecimento de normas de manutenção (tempos e custos standard).

16. Orçamento de manutenção, previsto realizado e desvios; bem como a flexibilidade

do orçamento em relação à actividade produtiva.

17. Quadro de controlo

Estabelecimento e controlo de racios e informações.

Edição do quadro guia de manutenção.

18. Transmissão directa e automática de dados aos outros serviços..

Caracterização da informação a tratar

Temos vindo a constatar que uma boa gestão de manutenção necessita de tratar

numerosas informações, de natureza e formas diversas; é conveniente classifica-las

segundo critérios que permitam conceber melhor o sistema e escolher os meios

apropriados.

Vamos seguidamente considerar três critérios de caracterização da informação:

Natureza

Qualidade

Tempo de vida

Natureza da Informação

Gestão: custos directos, custos indirectos, custos de stocks, elementos de gestão da

manutenção, quadro de controlo de manutenção, elementos estatísticos.

Documentação: códigos e estrutura do equipamento, documentação técnica, catálogo

do armazém fornecedor de peças de reserva , etc.

35

Acção: desencadeamento e controlo dos trabalhos em todos os estados de avanço,

incluindo a execução, informações sobre stocks, etc.

Qualidade da Informação

Rapidez de transmissão: avaria, disponibilidade de suplentes, etc.

Fácil acessibilidade: códigos de equipamentos, documentação técnica, catálogo de

suplentes, etc.

Fiabilidade: custos, nível de stocks, etc.

Selectividade: custos directos e indirectos, etc.

Tempo de vida da Informação

Efémera: trabalhos sucessivos, reservas, etc.

Durável: histórico, etc.

Lembremos que é necessário inventariar e classificar o conjunto de necessidades de

informação respeitante ao serviço de manutenção de forma a permitir que execute a

sua função.

Os trabalhos de inventariação e classificação constituem a fase mais importante da

informatização operacional da manutenção, que deve ser feita em equipa entre os

diferentes utilizadores. Nunca esquecendo que só é preciso informatizar o necessário e

suficiente, e não aquilo que poderá ser interessante ou desejável.

Características dos meios de tratamento de informação

Quando é necessário fazer o tratamento informático de dados, duas características

principais orientaram a escolha dos meios de tratamento:

A natureza do tratamento

O tempo de resposta.

36

Vejamos de seguida a natureza do tratamento

As operações elementares que geram informação podem ter três naturezas diferentes:

a) Transmissão de informação, que utiliza diferentes meios, de acordo com a

distorção tolerável, podendo-se classificar em:

Transmissão oral, associada a uma distorção elevada, utilizada para informações de acção; Transmissão escrita, com uma menor distorção que a transmissão oral, utilizada

para informações de todo o tipo.

b) Armazenamento de informações em que os critérios de qualidade são a

conservação e acessibilidade:

Memória humana, limitada, pouco fiável, de acessibilidade difícil e selectividade

variável.

Cadernos e ficheiros, de acessibilidade e qualidade medianas, relacionadas com o

tempo médio de utilização.

Memória máquina, de acessibilidade cómoda e com melhor segurança de

conservação.

c) Transformação de informações. Consiste essencialmente em efectuar

agrupamentos, triagens e cálculos sobre os dados existentes. Deve ser fiável e os

meios a utilizar deverão estar de acordo com o volume de informação a tratar.

Podemos utilizar:

Meios manuais, que são lentos, limitados mas fáceis de executar.

Meios informáticos, que são poderosos, rápidos mas mais exigentes em mão-de-obra.

Vamos agora debruçar-nos sobre os tempos de resposta.

Os tempos de resposta condicionam consideravelmente a escolha dos meios,

verificando-se que a sua diminuição aumenta os custos de operação.

Podem-se distinguir três tipos de tempos de resposta:

− Tempo diferido ou de “tratamento por lote”

A recolha, tratamento e a saída de informação são efectuadas de forma periódica;

37

− Tempo real parcial

A recolha e tratamento da informação são efectuados de forma periódica, como na informação de tempo diferido; no entanto a consulta é realizada de forma instantânea. − Tempo real

A recolha, tratamento e saída de informação são efectuados instantaneamente.

Face ao acima exposto, analisamos em seguida a orientação preconizada.

A orientação preconizada será a mais adequada à solução, logo a mais económica,

entre as características de informação a tratar e as necessidades da manutenção, tendo

em conta as características dos meios de tratamento.

As necessidades em informação de manutenção podem estar agrupadas por nível de

importância da seguinte maneira:

Gestão de patrocínios, peças suplentes e ferramentas.

Gestão da manutenção decomposta em:

Gestão técnica (nomenclatura e estrutura do equipamento, documentação técnica e

histórica).

Gestão de actividades ou dos trabalhos (desencadeamento e acompanhamento dos

trabalhos)

Gestão dos custos (orçamentos e despesas de manutenção do equipamento, despesas

do serviço de manutenção, análises estatísticas, etc.)

Os factos técnicos particulares, tais como a telemanutenção, recorrência e diagnósticos, etc.

O quadro que se segue dá uma orientação geral sobre o que são as exigências de uma

informação de manutenção operacional.

38

DOMINIO TEMPO DIFERIDO

TEMPO REAL

PARCIAL

TEMPO REAL

Gestão de património, suplentes e ferramenta

• Valorização • Quadro de controlo • Estudos estatísticos • Estudos matemáticos • Reaprovisionamento

Catalogo

posição dos stocks reservas reparações

Gestão de manutenção: Gestão técnica

• históricos • estudos estatisticos • fiabilidade

• Nomenclatura equip • Estrutura equip. • Doc. Técnica • históricos

Gestão da actividade ou dos trabalhos

Desencadeamento da manutenção preventiva

Acompanhamento PERT

Dossier trabalhos: • preparação • programação • distribuição • relatório realização

Gestão de custos • orçamento e despesas de manutenção do equipamento

• despesas serviços • custos indirectos • análises estatísticas • quadro controlo W

Orçamento e despesas de manutenção do equipamento com controlo, no contrato, na realização e na preparação

Aspectos técnicos particulares

• Recorrência a diagnostico

• Telemanutenção

Tabela 2.1

Factores de sucesso e etapas a prever na informatização

Numa conjuntura difícil, em que todos os intervenientes se devem esforçar por

melhorar a produtividade, há quem possa pensar que a informatização da manutenção

irá resolver todos os problemas.

Para melhorar a produtividade através da manutenção é preciso começar por verificar

se a estrutura, organização e gestão estão adaptadas às necessidades da produção e

funcionam eficazmente com pessoal competente e motivado.

39

Em contrapartida, verifica-se que uma acção de informatização da manutenção

contribui frequentemente para criar alterações aos procedimentos existentes.

Embora a informação favoreça uma melhoria constante da organização, não deve ser

considerada como meio de mudança.

Por outro lado é evidente que se considera indispensável organizar especialmente

durante ou depois da informatização, mas nunca antes, uma vez que a informatização

faz parte da organização e deve ser considerada como um meio a ter em conta.

As diferentes etapas a prever no processo de informatização são as seguintes:

a) Definição das grandes orientações no domínio da informatização logo na fase de

anteprojecto.

b) Estudo de concepção que corresponda à definição e necessidades dos utilizadores

considerando:

As funcionalidades do sistema (definição das informações a introduzir, a

transformar e a fornecer bem como as suas ligações);

As interfaces a prever com as outras aplicações da empresa;

O projecto de configuração com a implantação dos periféricos e uma primeira

análise do volume da informação a tratar;

As condições preliminares que serão as acções de melhoramento da

organização e formação do pessoal;

O cálculo de rentabilidade com estimativas dos investimentos e despesas de

exploração, vantagens e resultados previstos;

A participação de representantes de todos os utilizadores potenciais do

sistema, incluindo a informática, sobre a coordenação de alguém que conheça

bem a função de manutenção.

c) Decisão e Planeamento de realização que é uma função da Direcção da empresa.

d) Análise funcional do sistema escolhido, que vai definir as articulações de

transações, códigos das informações introduzidas, os desenhos de todos os

fluxogramas e estados de saída previstos, procedimentos de utilização, etc.

40

e) A preparação, que é a fase em que a informática realiza fluxograma ou adapta

fluxograma preexistente o que implica:

Aprovisionamento de material;

Análise orgânica (tradução em linguagem informática da análise

detalhada)

Programação.

Nesta fase os utilizadores, que neste caso são essencialmente os Serviços de

Manutenção, deverão:

Efectuar as modificações organizacionais necessárias.

Preparar as informações necessárias à constituição de ficheiros de base bem

como os processos de actualização da informação;

Preparar as “simulações” para testar o sistema;

Prever a recepção dos programas.

f) A colocação em serviço. Faz-se habitualmente de forma progressiva e

necessitando de:

Formação de utilização

Criação do manual de utilização

Rodagem

O conjunto das várias etapas de implementação do sistema de informatização

necessitam de um prazo habitualmente longo, após o estabelecimento do plano

director, havendo todo o interesse em, paralelamente à informatização da manutenção,

proceder a melhoramentos na estrutura, na organização e na gestão.

41

3 GESTÃO DE STOCKS 3.1 Introdução e definição

Durante as intervenções de manutenção, sejam planeadas ou não planeadas, verifica-

se sempre a necessidade de substituir diversos órgãos.

No caso de intervenção da manutenção planeada, os órgãos a substituir (devido a

desgaste ou fadiga) encontram-se previamente definidos no que respeita às referências

e respectivas quantidades.

No caso de intervenções não planeadas, os órgãos que é necessário substituir (devido

a causas aleatórias) não são conhecidos com antecedência – só o sendo após o

diagnóstico. Quer numa situação quer noutra, os órgãos devem encontrar-se

imediatamente disponíveis (em armazém) de forma a minimizar a indisponibilidade

do equipamento.

Enquanto que as necessidades dos materiais (referências, quantidades e datas) em

intervenções de manutenção planeada são calculadas por algoritmos do tipo MRP

(just-in-time), os materiais necessários em intervenções de manutenção não planeada

são calculáveis com recurso a modelos de “reposição de stocks” (just-in-case).

Mas comecemos por definir a noção de stock. Trata-se de uma designação utilizada na

língua inglesa para definir o valor ou quantidade das matérias primas, de peças ou

componentes, de trabalho em curso ou de produtos finais que estão armazenados com

o fim de serem posteriormente utilizados em caso de necessidade. Em termos mais

gerais, stock é o valor ou quantidade de qualquer item armazenado para posterior

utilização.

Gestão de stocks é o conjunto das técnicas utilizadas para garantir que as quantidades

daqueles itens asseguram sempre a satisfação máxima das necessidades ao mais baixo

custo.

42

Os órgãos que são mantidos em stock, aguardando a oportunidade de substituírem os

seus homólogos avariados (durante acções de reparação) ou próximos da degradação

(durante acções preventivas) são conhecidos como “sobressalentes”, “peças de

reserva” ou, ainda, “peças de substituição”.

Designam-se frequentemente como “sobressalentes” os órgãos de maior

complexidade (um motor eléctrico, uma caixa de velocidades, uma bomba hidráulica,

etc.) que podem ser reparados, enquanto que as “peças de reserva” são componentes

de menor complexidade e, frequentemente, não reparáveis (rolamentos, resistências

eléctricas, componentes electrónicos, etc.). Daqui por diante designaremos ambos,

indistintamente, como sobressalentes.

Durante uma acção de manutenção, para além dos sobressalentes e das peças de

reserva, é sempre necessária uma grande quantidade de materiais diversos –

vulgarmente designados por “materiais de consumo corrente” – tais como, parafusos,

porcas, anilhas, óleos, massas lubrificantes, tintas, diluentes, lixas, rebites, solda, cola,

desperdício, ferramentas de desgaste rápido (brocas, limas, fresas, etc.) e muitos

outros.

Os materiais de consumo corrente são também geríveis através de modelos de

reposição de stock.

Temos, então, resumidamente, que gerir três naturezas de itens:

a) Materiais de consumo corrente;

b) Peças de substituição

c) Sobressalentes.

De forma a garantir a existência de todos os materiais necessários a cada intervenção,

é necessário implementar um modelo de gestão que realize as seguintes actividades:

a) Monitorar continuamente a quantidade existente disponível e alertar para os

itens que atingem uma determinada condição limite;

b) Monitorar continuamente as encomendas colocadas aos fornecedores e ainda

pendentes da entrega;

c) Avisar quando uma nova encomenda deve ser colocada;

d) Informar quantas unidades devem ser encomendadas.

43

Estas actividades levantam a questão fundamental de um modelo de gestão de stocks,

isto é, o “quê”, “quando” e “quanto” encomendar de cada vez.

Uma gestão de stocks eficaz pressupõe uma classificação dos stocks de acordo com o

critério de destino (é assim que surgem as peças de reserva para manutenção) e com o

critério de valor.

Também é muito utilizada a classificação ABC ou de Pareto. A classificação ABC

consiste em diferenciar os artigos consoante o volume das saídas anuais ou os valores

em stock. Baseia-se no princípio de que 20% dos artigos representa 80% das saídas ou

do valor. Para proceder à classificação, colocamos os artigos por ordem decrescente

das saídas ou do valor e calculamos as percentagens em relação aos respectivos totais.

Se representarmos graficamente, em abcissas, os artigos e, em ordenadas, as saídas ou

os valores, obtemos curvas ABC.

3.2 Modelos de reposição para stock

Conforme dissemos acima, estes modelos são usados quer na gestão de materiais de

consumo corrente quer em órgãos que possam avariar intempestivamente.

Existem vários modelos de gestão aplicáveis na prática de manutenção de

equipamentos e de instalações. Contudo, há dois modelos básicos dos quais outros

derivam com alguns ajustamentos para conformar objectivos particulares. Esses dois

modelos básicos são os seguintes:

a) Modelo de revisão contínua, ou modelo Q.

Encomendamos uma quantidade fixa Q logo que o stock atinja um nível

determinado (Ponto de Encomenda PE);

b) Modelo de revisão periódica, ou modelo P.

Encomendamos uma quantidade variável com uma periodicidade fixa P, de

forma a repor o stock a um nível máximo (Nível Objectivo NO);

c) Modelo de revisão contínua ajustado.

44

Encomendamos exactamente a quantidade em falta de forma a manter um nível

de stock máximo constante, todas as vezes que ocorram avarias;

d) Modelo de revisão periódica ajustado.

Igual ao anterior mas só encomendamos se o stock tiver atingido um nível

mínimo.

Os dois primeiros modelos são os mais comuns e a eles voltaremos mais adiante.

Existem ainda outras hipóteses, tais como:

a) Não manter qualquer stock e mandar vir a quantidade estritamente

necessária em cada intervenção (através de correio especial, EMS, DHL,

etc.);

b) Não manter qualquer stock e chamar a equipa de manutenção do

fabricante do equipamento (quando existe um contrato para tal);

No estudo destes modelos, sempre que nos referimos a “Situação do Stock”, ou

simplesmente Stock, queremos dizer:

Situação do stock = Quantidade física existente – Quantidade cativa

(reservada)+Quantidade encomendada a fornecedores e ainda não recebida –

Quantidade pedida internamente e ainda não satisfeita.

3.3 Factores a considerar num modelo

Um modelo representativo de um sistema real pode comportar um conjunto de

variáveis que interagem entre si e que explicam simbolicamente o comportamento do

sistema.

Em gestão de stocks, estas variáveis podem agrupar-se em três categorias: a procura,

os custos e os prazos.

a) A procura

O padrão de procura pode ser tipificado para cada natureza de itens da seguinte forma:

45

− Materiais de consumo corrente. A procura é regular, repetitiva e da ordem de

algumas unidades todos os dias, semanas ou pelo menos, todos os meses. As

quantidades são facilmente previsíveis com modelos de séries temporais, não se

verificando grandes desvios;

− Peças de substituição. A procura é bastante irregular e da ordem de algumas

unidades por ano. As quantidades são calculáveis por modelos probabilísticos.

b) Taxa de falhas e procura

Para prever a procura de peças de substituição e sobressalentes é possível que

disponhamos de informação sobre os resultados de um programa de testes de

fiabilidade, informado pelo fabricante ou realizado por nós próprios. Devemos,

contudo, ter em conta que, sobretudo no caso de peças de substituição, os dados

proporcionados por um tal teste permitam apenas estimar a taxa de falhas, a qual pode

não coincidir com a taxa de substituição (procura). Existem várias razões para esta

diferença:

− Quebra ou dano. Alguns componentes estão sujeitos a danificar-se ou, mesmo,

partir durante as operações de manutenção, particularmente no caso de terem de

ser removidos para ganhar acesso a um outro componente que requer atenção

frequente;

− Reacção em cadeia. Por vezes acontece que a falha de um componente arrasta

consigo a falha de outro componente. Embora, num sistema bem concebido, isto

não deva acontecer entre componentes funcionalmente relacionados, a taxa de

substituição de um fusível, por exemplo, é com certeza muito superior à sua taxa

de falhas intrínseca;

− Componentes associados. Por vezes, quando um componente falha, pode ser mais

económico substituir outro componente com o qual haja um funcionamento

interdependente (por exemplo, um rolamento e o vedante de um bucim). Outras

vezes, é recomendável substituir simultaneamente dois ou mais componentes que

apresentam desgaste devido a movimentos relativos entre si (por exemplo, rodas

de engrenagem, uma válvula e respectiva sede, etc.). Outras vezes, ainda,

devemos substituir componentes que funcionam interligados num conjunto, de

forma a evitar vibrações resultantes de assimetrias de desgaste e consequente

aceleração deste (por exemplo, rolamentos do veio de um motor eléctrico, pares

de pneus esquerdo e direito de uma viatura, etc.);

46

− Diagnostico incorrecto. Por vezes, os técnicos mais experientes cometem erros de

diagnostico e substituem componentes sãos;

− Mortalidade infantil. Alguns componentes apresentam uma maior probabilidade

de falha quando são novos, a qual diminui com o tempo e acaba por estabilizar;

− Alterações nas condições de funcionamento. A taxa de falhas num equipamento

pode revelar-se superior ao previsto se este for usado em condições (velocidade,

carga, ambiente, etc.) fora dos limites para os quais foi concebido;

− Qualidade dos componentes. Os componentes apresentam frequentemente

variações de qualidade originando falhas imprevisíveis.

Finalmente, devemos ter em conta que muitos componentes apresentam mais que

um modo de falha, devendo todos estes ser considerados no cálculo da procura.

c) Os custos

Consideremos o modelo de reposição para stock representado na figura 3.1. Neste

modelo (teórico e simplificado), consideramos como pressupostos que a procura

satisfeita é constante, que a quantidade por encomenda é constante e igual a Q,

que a reposição é instantânea e que se verifica a chegada de cada encomenda com

a periodicidade P, no preciso momento em que o stock disponível atinge o limite

mínimo (stock de segurança).

Figura 3.1 – Modelo teórico de reposição para stock

Neste modelo de reposição, dispomos de uma margem grande de opções entre

dois extremos, encomendar pequenas quantidades muito frequentemente ou

encomendar grandes quantidades pouco frequentemente. No primeiro caso, o

capital investido em stock é baixo e a frequência de encomendas é alta. No

segundo caso, verificamos exactamente o oposto.

47

Teremos, assim, dois grandes tipos de custo.

a) O primeiro é proporcional ao valor do stock; é o “custo de posse”. Para

diminuir é necessário encomendar pequenas quantidades;

b) O segundo é proporcional ao número de encomendas colocadas; é o “custo de

aprovisionamento”. Para o diminuir é necessário encomendar grandes

quantidades.

Como estes custos evoluem em sentidos opostos, teremos que conciliá-los por

compromisso. Em análise económica, esse compromisso é encontrado a partir dos

custos marginais (ou incrementais) pertinentes. Vejamos quais os mais

importantes.

O custo de posse é igual à soma das seguintes parcelas:

a) Custo do capital imobilizado

b) Prémio de seguro (se for proporcional ao capital imobilizado);

c) Rendas (se o espaço for alugado), etc.

Custo do capital imobilizado

O custo do capital imobilizado (a maior fatia) representa um custo de

oportunidade, isto é, o rendimento que se poderia obter em aplicações alternativas

(rentáveis) e que assim se perde. Conforme o critério da empresa, este custo pode

ser igual à taxa de rentabilidade dos capitais próprios ou à taxa de rentabilidade

que a empresa poderia obter num investimento alternativo, dentro da classe de

risco correspondente – normalmente baixo, pois o stock possui um grau alto de

liquidez (conversão rápida em dinheiro).

Taxa de posse

O custo de posse pode ser expresso por uma taxa (ou percentagem) do valor do

material em stock. Assim, se este totalizar 30% ao ano, significa que o custo de

armazenar um artigo de valor unitário 1 000$ durante um ano é 300$.

O custo de aprovisionamento é igual à soma das seguintes actividades:

a) Consulta aos fornecedores para confirmar preços e prazos;

b) Preenchimento e envio de encomenda;

48

c) Recepção de encomendas (transporte e seguros);

d) Controlo de conformidade (qualidade e quantidade);

e) Arrumação no armazém;

f) Registo no sistema de controlo;

g) Controlo da factura e respectivo pagamento.

Estes custos são independentes do valor da encomenda passada e variam

proporcionalmente com a frequência anual de encomendas.

Custo total

A expressão que traduz matematicamente o custo total (soma do custo de posse e

do custo de aprovisionamento) pode ser deduzida a partir da fig. 3.1 e encontra-se

representada graficamente na fig. 3.2.

( ) QDCSSQctCT a /.2/.. ++= (3.1)

Em que: D – procura anual

Q – quantidade de unidades de uma encomenda

Ca – custo de aprovisionamento

t – Taxa anual de custo de posse

c – Custo unitário de compra

SS – Stock de segurança

Nesta expressão, o primeiro membro representa o custo de posse e o segundo

membro representa o custo de aprovisionamento anuais.

Quantidade económica de encomenda Qee

O melhor compromisso económico consiste em seleccionar uma dimensão de

encomenda Q que minimize o custo total CT. Esta dimensão designa-se por

“quantidade óptima económica” ou, simplesmente, “quantidade económica de

encomenda”, Qee.

49

Fig. 3.2 – Determinação da quantidade óptima económica de encomenda Qee

A curva do custo total apresenta um ponto mínimo, o qual define:

No eixo das ordenadas, o custo anual total mínimo, CT*;

No eixo das abcissas, a quantidade económica de encomenda, Qee

A quantidade económica de encomenda, Qee, é calculada a partir da expressão

anterior, igualando a primeira derivada a zero e resolvendo em ordem a Q,

obtendo-se a conhecida fórmula de Wilson.

( )ctCDQee a ./..2= (3.2)

(fórmula de Wilson)

Podemos definir uma “periodicidade óptima económica de encomenda” , Pee, a

qual pode ser calculada por:

DQP eeee /= (3.3)

Acontece, com alguma frequência, que a Qee não pode ser adoptada, pois, por

exemplo, não coincide com um múltiplo do conteúdo de uma embalagem, fica um

pouco aquém de uma quantidade desejável para aproveitar um desconto de

quantidade ou ultrapassa uma quantidade que poderia aproveitar um espaço

limitado num transporte, etc. Nestas circunstâncias, teremos de optar por outra

quantidade, o mais próximo possível da Qee. Esta decisão comporta, quase

sempre, incrementos muito reduzidos do custo total, CT, como veremos.

50

De facto, se atentarmos na Fig. 3.2, podemos constatar que a curva do CT é

bastante achatada na vizinhança da Qee. Isto significa que desvios apreciáveis da

Qee (para mais ou para menos) terão um impacto reduzido nos custos relevantes.

Se representarmos por q o acréscimo (ou decréscimo) relativo da quantidade

económica de encomenda Qee, o incremento ct do custo total CT será dado por:

( )[ ]qqct += 1/.5,0 2 (3.4)

Esta função encontra-se graficamente representada na figura seguinte.

Fig. 3.3 – Penalização do custo CT quando usamos uma quantidade Q≠Qee

O tempo de disponibilidade de uma encomenda é composto pelos seguintes tempos

parciais:

a) Tempo com trabalhos administrativos de preparação da encomenda, tais como,

preencher documentos, actualizar ficheiros, etc.;

b) Tempo em transito da encomenda (desprezável se for executável por telefone, fax

ou computador);

c) Tempo de aviamento do fornecedor (pode ser a componente mais longa e variável,

pois depende do stock do fornecedor na ocasião);

d) Tempo em transito da mercadoria, o qual depende do meio de transporte utilizado;

e) Tempo de disponibilidade interna, o qual depende dos procedimentos de controlo

de qualidade, contagem, registo e arrumação.

Quando Ca 0, Qee 1

Nos ambientes ” just-in-time” de hoje, o tempo constitui um parâmetro que tende

a diminuir e a fixar-se em valores acordados em contratos. Por outro lado, as

51

Tecnologias de Informação contribuem para que as componentes 1, 2 e 5 se

reduzam a valores quase insignificantes, o mesmo acontecendo como custo de

aprovisionamento Ca. Notemos que, quando Ca tende para zero, a quantidade

económica de encomenda Qee tende para uma unidade.

Notemos que muitas vezes, quando o tempo de disponibilidade de um certo item é

muito reduzido, não vale a pena mantermos stock desse item. Este será

encomendado no preciso momento em que se tornar necessário, chegando pouco

depois. Esta situação é por vezes conseguida contratualmente, significando que

passamos para o fornecedor a responsabilidade de dispor das peças quando e

sempre que desejarmos. Outra alternativa, consiste em dispor das peças à

consignação no nosso armazém, sendo pagas ao fornecedor somente quando, de

facto, as utilizarmos.

3.4 Modelos de revisão contínua

O principio deste modelo consiste em encomendar uma quantidade Q (Qee ou outra),

quando o stock atinge o nível de alerta, ou Ponto de Encomenda PE, a qual chegará L

períodos mais tarde.

Fig. 3.4 – Modelo de revisão contínua (modelo Q)

O suporte administrativo deste modelo é muito simples. Basta manter

permanentemente uma ficha actualizada por cada artigo, onde se registam todos os

seus movimentos de entrada e de saída. Esta ficha contém os parâmetro que servem de

52

base à gestão, ou sejam, a quantidade a encomendar de cada vez e o ponto de

encomenda.

3.5 Modelos de revisão periódica

O principio deste modelo consiste em encomendar com a Periodicidade P a

quantidade procurada Qn durante o ultimo período. Esta quantidade variável é, assim,

igual à diferença entre o nível objectivo NO (ou nível máximo) e o stock disponível

no momento da revisão.

Fig. 3.5 – Modelo de revisão periódica (modelo P)

O suporte administrativo deste modelo é também muito simples. Vejamos um

exemplo de um artigo gerido pelas seguintes regras:

Referência do artigo: TS 132

Período de revisão: 5 dias

Nível Objectivo: 350 unidades

Procura média: 50 unidades/dia

Prazo de aprovisionamento: 2 dias

53

Na tabela seguinte, encontram-se os dados referentes a esta situação que nos servirá

de base para uma simulação exemplificativa.

Dias Stock

inicial Procura

Stock

final

Encomen

das

pendente

s

Situação

do stock

Quant.

encomen

dada

Quant.

recebida

1 100 49 51 0 51 299 0

2 51 49 2 299 301 0 0

3 2 50 -48 299 251 0 0

4 251 52 199 0 199 0 299

5 199 56 143 0 143 0 0

6 143 48 95 0 95 255 0

7 95 47 48 255 303 0 0

8 48 52 -4 255 251 0 0

9 251 52 199 0 199 0 255

10 199 48 151 0 151 0 0

Tabela 3.1 – Simulação de um sistema de gestão de revisão periódica

Por exemplo, no final do dia 1 (dia de revisão) encomendamos a diferença entre o

Nível Objectivo = 350 unidades e a Situação do Stock = 51 unidades, ou seja, 299

unidades que chegarão 2 dias depois, isto é, no inicio do dia 4. Passados 5 dias, ou

seja, no dia 6, repetimos o procedimento.

Se o prazo de aprovisionamento L for superior a P, pode acontecer que várias

encomendas fiquem pendentes, pelo que as respectivas quantidades deverão ser

somadas ao stock existente, fornecendo assim a Situação do Stock .

Da mesma forma que o modelo anterior, verifica-se frequentemente que a procura

varia aleatoriamente em torno de um valor médio enquanto o prazo de

aprovisionamento é constante. O Nível Objectivo NO é, então, calculado pela

seguinte expressão:

( ) SSPLDNO m ++= . (3.6)

54

Em que: NO – Nível Objectivo

Dm – Procura Média

L – Prazo de aprovisionamento

P – Período de revisão

SS – Stock de Segurança (será calculado mais adiante)

Notemos que o nível objectivo NO é igual ao produto da procura média Dm

durante o período correspondente à soma do prazo de aprovisionamento L com o

período de revisão P, mais o stock de segurança SS.

3.6 Stock de segurança

Se a procura fosse perfeitamente estável e se os fornecedores nunca se atrasassem,

não seriam necessários quaisquer stocks de segurança. Como assim não acontece,

temos de manter uma certa quantidade em stock que proporcione protecção contra

uma ou ambas aquelas eventualidades.

Fig. 3.6 – Ruptura ocasionada por um aumento súbito da procura a partir do momento

t

55

Fig. 3.7 - Ruptura ocasionada por um aumento do prazo de aprovisionamento

Conforme podemos ver nas figuras 3.6 e 3.7, basta que a procura ou o prazo de

aprovisionamento (ou ambas simultaneamente) ultrapassem os respectivos valores

médios Dm e Lm, para que ocorra uma ruptura do stock. Em consequência, um

equipamento fica inactivo aguardando a chegada do item em causa.

A presença de um stock de segurança implica um aumento do custo de posse. Este

custo adicional pode, no entanto, ser compensado pela economia de custos de

oportunidade (pela não ocorrência roturas).

A justa dimensão de um stock de segurança pode ser encontrada através de uma

ponderação económica entre aqueles dois custos ou, simplesmente, fixando um “nível

de serviço” desejado

Uma forma de contornar a dificuldade de cálculo do custo de oportunidade originado

pela rotura de stock, que compreende muitas vezes factores de natureza intangível,

consiste em fixar um limite máximo da procura insatisfeita. Isto significa “admitir”

uma redução de qualidade do serviço prestado pelo sistema de gestão.

Podemos definir “qualidade de serviço” da seguinte forma:

“A qualidade de serviço de um sistema de gestão de stocks depende de uma política

que minimize os custos combinados de aprovisionamento e de posse, sujeita à

restrição de servir uma percentagem predefinida da procura”

56

Assim, e no que se segue, representamos quer o nível de serviço (limite máximo da

procura satisfeita) quer o “nível de ruptura” (limite máximo da procura insatisfeita)

por uma percentagem. Por exemplo, 95% e 5%, respectivamente.

O nível de serviço pode ser calculado de diferentes maneiras, dependendo da

preferência de cada empresa. Eis, apenas, um exemplo:

Nível de serviço = Quantidade de pedidos satisfeitos (ou prazos acordados)

Quantidade de pedidos recebidos (3.7)

O nível de serviço a fixar na gestão de cada item, deve traduzir o seu grau de

criticidade, ou, por outras palavras, a sua importância para manter o(s)

equipamento(s) aos quais pertence em condições normais de funcionamento.

Apresentam-se de seguida as definições dos quatro graus de criticidade habitualmente

considerados e numerados de 1 a 4.

1 Desastre com consequências mais ou menos graves;

2 Indisponibilidade do equipamento mais ou menos longa;

3 Degradação da qualidade de operação;

4 Sem consequências imediatas.

Esta classificação proporciona uma base para a tomada de decisões quanto à

política de localização de uma peça de substituição, devendo encontrar-se junto do

equipamento (pronto a ser instalado) ou podendo encontrar-se num armazém

centralizado.

Constitui uma boa prática dispor dos componentes classificados nos pontos 1 e 2

com antecedência, em relação ao momento de instalação e entrada em serviço de

um novo equipamento.

O grau de criticidade de uma peça deve ser, também, ponderado pela menor ou

maior dificuldade da sua obtenção. Assim, a uma peça disponível em vários

57

fornecedores, podemos atribuir-lhe um risco de ruptura mais elevado que a uma

peça disponível num único fornecedor.

Os valores concretos praticados dependem muito da sensibilidade do gestor. É,

contudo, frequente encontrar valores de risco de rotura entre 1 e 10 %.

Stock de segurança quando D é variável e L é fixo

Para abordar esta situação, é necessário definir primeiramente o que se entende por

“intervalo de protecção”.

Assim, deve entender-se por intervalo de protecção o período durante o qual o

stock de segurança deve oferecer protecção contra as variações da procura e do

prazo de aprovisionamento.

Comecemos por considerar apenas a procura variável e aleatória, mantendo-se o

prazo de aprovisionamento fixo (ou constante).

Este facto justifica o que afirmámos atrás, a propósito das condições de opção pelo

modelo P – preço de custo baixo – pois que, sendo o stock de segurança mais alto

no modelo P quando comparado com o modelo Q, também o nível de stock médio

será mais alto e, consequentemente, também o custo de posse.

Stock de segurança quando D e L são variáveis

Vimos atrás que o stock se segurança, para um certo nível de serviço, era determinado

através da distribuição da procura durante o intervalo de protecção: L no modelo Q e

(L+P) no modelo P. Porém, quando o prazo de aprovisionamento é também variável,

a análise torna-se mais complexa pois temos de ter em conta, não só a influência da

distribuição de probabilidades da procura no prazo de aprovisionamento mas também

o oposto.

58

Este processo, que estuda a probabilidade conjunta formada pelo inter-relacionamento

entre duas ou mais distribuições de probabilidade, designa-se em estatística por

convolução. O desenvolvimento deste assunto não cabe no âmbito desta obra.

Apresentamos somente a fórmula aplicável.

A distribuição de probabilidade conjunta entre a distribuição da procura (uma Normal

de parâmetros Dm σd) e a distribuição do prazo de aprovisionamento (qualquer de

parâmetro Lm e σL) é, também uma Normal de parâmetros calculáveis pelas

expressões:

(3.9) mm LD .=µ

( )22 . LmDm DL σσσ += (3.10)

Em que SS – Stock de segurança

Z – Variável Normal reduzida

Dm – Procura média

σD – Desvio padrão de procura

Lm – Prazo médio de aprovisionamento

σL – Desvio padrão do prazo de aprovisionamento

No caso do modelo P, usamos as mesmas fórmulas (V.9) e (V.10), apenas com uma

alteração: em lugar de Lm deve usar-se (Lm+P).

3.7 Modelos probabilísticos para cálculo de consumos

Enquanto que, para os materiais de consumo corrente e para algumas peças de

reservas mais comuns, é possível caracterizar padrões de procura (por exemplo,

unidades/semana, caixa/mês, etc.) com base na análise das respectivas séries

cronológicas, o mesmo não acontece com a maioria das peças de reserva e

sobressalentes. Com efeito, as necessidades destes últimos são determinadas quer pelo

número de horas acumuladas do equipamento que os integram, quer pelas

59

distribuições de frequência de falhas que ocorrem aleatoriamente e que podem ser

tipificadas.

Recordemos, também, que, no caso das peças de reserva e sobressalentes, o modelo

de gestão geralmente adoptado é o modelo Q ou de revisão contínua. Vejamos então

como abordar esta tipologia de casos

Os factores relevantes a considerar na determinação das necessidades de

sobressalentes são os seguintes:

a) Fiabilidade do item a manter como reserva;

b) Quantidade dos itens existentes (instalados em equipamentos);

c) Probabilidade de uma peça estar disponível quando for necessária;

d) Criticidade da disponibilidade da peça para o sucesso da missão do equipamento

onde se integra;

e) Custo.

Probabilidade de cumprimento de uma missão O objectivo nesta natureza de problemas, consiste, quase sempre, em determinar a

probabilidade de que ocorram x falhas numa peça de um sistema durante t horas,

sendo cada falha imediatamente corrigida (substituindo a peça por outra sobressalente

num tempo desprezável).

Quando existem k peças (activas) no sistema e quando as falhas ocorrem de forma

perfeitamente aleatória e são independentes umas das outras, então, a probabilidade p

(x) de que x falhas ocorram em t horas, é descrita pela função discreta (de massa) de

Poisson.

( )[ ] !/.)( xetkxp tkx λλ −= (3.11)

A sua representação gráfica pode ser vista na figura 3.8.

60

Fig. 3.8 – Função discreta de Poisson (x é um n.º inteiro)

Quando consideramos um sistema composto por quaisquer combinações de

componentes activos e de componentes passivos (de reserva), a probabilidade de

sucesso do sistema (ou do número de falhas x ser inferior ou igual a um

determinado limite X), durante uma missão de t horas, é determinada por uma

função acumulada de probabilidade.

Esta função acumulada ou distribuição de probabilidade pode ser representada, no

caso discreto, por:

( ) )(...)2()1()0( XppppXxP ++++=≤ (3.12)

Se a distribuição de probabilidades de falha for descrita por uma função de Poisson,

então, a função acumulada de probabilidade toma a forma seguinte:

( ) ( ) ( )[ ]!/...!3/!2/1)( 32 xtktktktkeXxP xtk λλλλλ +++++=≤ − (3.13)

Notar que, para p(0) a função de Poisson (distribuição em probabilidade de x

falhas) transforma-se numa função exponencial negativa (distribuição em

probabilidade de uma falha ocorrer no intervalo de tempo t horas). Lembremos que

a fiabilidade de sistemas complexos e com muitos componentes é descrita,

precisamente, por uma distribuição exponencial negativa.

Com efeito, fazendo x=0 em (3.13), vem:

( ) [ ] tktk eetkpxP λλλ ==== − !0/.)()0(0 0 (3.14)

61

Vejamos como abordar este tema através dos exemplos de aplicação que descrevemos

a seguir. Estes exemplos ilustram os cálculos necessários para determinar a

probabilidade de sucesso de um sistema dispondo (ou não) de reservas, em situações

particulares.

Cálculo da quantidade de sobressalentes Lembremos que, no modelo Q, o ponto de encomenda PE é igual à soma da

quantidade que será, eventualmente, procurada durante o prazo de aprovisionamento

L mais o stock de segurança SS. A quantidade necessária de sobressalentes que nos

interessa determinar corresponde, pois, àquela primeira parcela.

Fig. (3.9) – A falta de um item provoca a rotura de stock. Esperávamos que a

procura fosse de 5 unidades durante o prazo de entrega e, afinal, foi de 6.

Nestes casos, o prazo de aprovisionamento corresponde à missão que o modelo de

gestão deve desempenhar, admitindo uma certa probabilidade de falha (ruptura de

stock antes da chegada da primeira encomenda em curso).

A quantidade necessária de um determinado sobressalente depende dos seguintes

factores:

a) Probabilidade de dispormos de uma unidade quando se tornar necessário;

b) Fiabilidade do órgão em questão;

c) Quantidade de órgãos iguais que integram o sistema;

d) Prazo de aprovisionamento

62

A expressão, derivada da distribuição de Poisson, adequada para o cálculo da

quantidade de sobressalentes é a seguinte:

( )∑=

=

−=Sn

n

n nnRRP0

!/1 (3.15)

Em que:

P – Nível de protecção (probabilidade de se dispor de um sobressalente quando

se tornar necessário);

S – Quantidade de sobressalentes existentes em stock;

R – Fiabilidade de um componente ( )tkeR λ−=

K – Quantidade de peças iguais (Componentes activos) existentes no sistema;

n – N.º de sobressalentes pressupostos existir em cada iteração.

Na determinação da quantidade necessária de sobressalentes, devemos considerar o

nível de protecção Np (de segurança ou de serviço). Quanto mais alto for este maior

será a quantidade necessária de sobressalentes, o que implica um custo de posse mais

elevado. O nível de protecção P constitui o oposto do risco de ruptura α. A soma de

ambos é igual à unidade.

P+α=1 (3.16)

No cálculo da quantidade necessária de sobressalentes, devemos considerar os

requisitos operacionais do sistema (eficiência e disponibilidade) e estabelecer os

níveis adequados em cada local em que as acções de manutenção devem ocorrer. Com

efeito, níveis diferentes de manutenção correctiva podem ser apropriados para

componentes diferentes.

3.8 Conceito de LCC

LCC representa a sigla de “life cicle cost” que em português designa o custo de posse de um

equipamento.

63

No gráfico que se segue apresenta-se o ciclo de custo de posse de um equipamento, pelo

qual se pretende representar a variação do custo de posse em função do tipo de utilização do

equipamento: na situação de reserva, na de boa utilização e na de avaria.

t0: data de decisão da compra

t1: data de arranque

t2: data de amortização

t3:período óptimo

t4: paragem da manutenção

(t2, t4): zona de rentabilidade do equipamento.

O Custo de Posse de um Equipamento – LCC, visualiza o desenrolar de todos os

acontecimentos de ordem económica que aparecem ao longo das horas acumuladas de

serviço de um equipamento.

É um bom indicador da gestão, na condição de haver possibilidade de ter um sistema de

análise dos custos com informação actualizada constantemente.

Custos Médios Anuais de Manutenção

64

Os Custos Médios Anuais de Manutenção – CMA, para um dado equipamento,

permitem detectar de forma simples a duração óptima de exploração de um

equipamento, ou seja, o momento de suspender as acções de manutenção preventiva

para optar pela substituição do equipamento.

Custos Médios Anuais de Manutenção

1 2 3 4 5 6 7

Com efeito, e como se pode visualizar no esquema que se segue, a curva CMA=f(t)

passa por um mínimo, correspondente à “duração de vida económica”.

Esse mínimo corresponde ao do tempo óptimo de proceder à substituição equipamento,

por se verificar que a manutenção começa a ficar cada vez mais cara, deixando de ser

uma alternativa economicamente favorável.

Calculo dos Cma

Em qualquer altura um equipamento possui:

• Um valor de investimento de valores de aquisição (estudo+compra+aquisição)

• Um somatório de custos de avaria ΣCD

• Um valor eventual de revenda

65

Nesta base, o custo médio anual, no ano n, é dado por:

n

RVCDVAnCma

n

l∑ −+

=)(

Onde, recordamos:

VA – Valor de aquisição

CD – Custos de avarias

RV – Preço de revenda

n – número de ordem do ano

Se o material foi renovado, a expressão escreve-se:

nvendaCrenovaçãoAcomuladaManutPcompranCma

Re.)( −++=

Custo Médio Anual de funcionamento ( Cmf )

O custo médio anual de funcionamento – Cmf, para alem dos custos já considerados

nos custos médios anuais de manutenção Cma, compreende ainda o somatório das

despesas de exploração, sendo representados pela expressão:

n

RVDFCDVAn

n

l

n

lmfC

∑∑ −++=)(

onde DF representa as despesas de funcionamento e exploração, como sejam os custos

com a energia consumida e outros.

66

Actualização dos custos

a) Taxa de juro constante (i)

Quando se inicia ou se planeia um investimento, necessitamos, muitas vezes de

calcular a quanto equivalerá, num prazo de n anos, um investimento que hoje custa x,

considerando que a inflação média, nos n próximos anos, será de i% (ou seja, a uma

taxa de juro constante de i%).

Para facilitar o raciocínio e os cálculos, estudemos o caso mais simples, que

corresponde ao de um investimento de uma unidade.

Considere-se o valor de 1 escudo no momento inicial. O seu valor vai evoluir, nos

anos seguintes, segundo o modelo:

Ano 0 1 escudo 1 escudo

1 ano 1+i se i=0,08 (8%) 1,08

2 anos (1+i)2 1,17

3 anos (1+i)3 1,26

n anos (1+i)n 1,58 se n=6

De uma forma geral, para dizer a quanto equivalerá um investimento (ou uma

prestação) de x escudos (ou contos, ou milhares de contos) bastará dividir esse valor

pelo coeficiente:

( )niK

+=

11

no qual i = taxa de juro constante a considerar, e n corresponde ao número de anos

que separa o ano de calculo do ano inicial, e K se designa por coeficiente de

actualização.

67

Neste caso, se So representa uma soma disponível hoje, ao fim de n anos ela valerá:

KSS o

n=

Com base na taxa de juros constante, podemos agora calcular os Cman actualizados:

n

ixCDRViVaCma

n

x

xnx

n

n

∑=

−++−+= 1

)1()1(

Onde CDx = despesas de manutenção directas e indirectas do ano x.

b) Taxa de juro variável (j)

Os índices de referência são:

• O índice de preço do PIB

• O índice de preços do INE (no consumo

Nesta modalidade, o modelo de actualização de uma soma So será:

Sactual= So.(1+j1).(1+ j2). (1+ j3). …………(1+ jn)

Modelo de análise de amortização

De um modo geral, no seio de uma empresa, a todo o investimento material

corresponde à esperança de receita sob a forma de serviço efectuado.

O custo de posse de um equipamento, LCC, mostrou que:

• É difícil calcular essa receita;

68

• Existe uma data de amortização;

• E existe um período de rentabilidade.

De um modo mais especifico, todo o gestor que proponha uma modificação deve

justificar a sua atitude por um estudo económico de amortização.

Vamos analisar alguns modelos gráficos para efectuar esse estudo:

Caso de um equipamento novo

Receitas Serviço prestado

lucro

t t amortização

Despesas

VA

Forma mais fácil de construir:

Custos

69

Serviço prestado

Lucro

VA

t amortização t

Caso de uma modificação

Custos

Investimento lucro

Serviço melhorado

t

Período de amortização

Outra forma de apresentar o LCC dando a amortização e o período de rentabilidade:

Receitas

70

Serviço prestado Resultante

to t1 t2 Custo de exploração

Custo de avaria Somatório dos custos

Despesas

t0: data de arranque

t1: data de amortização

t1, t2: período de rentabilidade

t2: patamar de déficit

Diferentes custos segundo o tipo de manutenção

Custos de manutenção correctiva

Num modelo de Manutenção Correctiva, os custos de manutenção são os resultantes

directos das intervenções executadas – CMc – e ainda os custos indirectos por

paragem de produção Cp. Estes custos referem-se a custos por avaria.

Se, por análise do histórico do equipamento, conseguirmos determinar a taxa horária

de avaria - λ - e a supusermos constante ao longo do tempo, então estamos em

condições de determinar o custo horário, médio, de uma intervenção correctiva – CT,

pela expressão:

λ).( pCCMCT c +=

Da mesma forma poderemos determinar os custos totais de manutenção correctiva, do

equipamento em causa, durante um certo período de tempo T, pela expressão:

71

TpCCMCT c .).(1 λ+=

Custos de manutenção sistemática

Num modelo de manutenção sistemática é licito pressupor que as operações de

manutenção não terão implicações ao nível das perdas de produção pelo facto de ser

possível programar a intervenção para um período de paragem obrigatória da

produção.

Assim sendo, os custo com as operações de manutenção sistemática limitam-se aos

seus custos directos CMS.

No entanto, apesar das operações de manutenção sistemática é explicável a

necessidade de um certo número de operações de manutenção curativa cujo custo

poderá ser determinado pela expressão apresentada no ponto anterior, com uma taxa

de avarias horária de λ’ que, necessariamente , deverá ser determinado por análise do

tratamento do histórico do equipamento.

Os custos totais serão, então, o somatório das parcelas descritas.

De uma forma resumida, teremos:

• Custo da manutenção sistemática:

SCMtT .

• Custo da manutenção residual:

λ’.T(CMc+Cp)

• Custo total:

72

TpCCCtTC McMsT '.).(.2 λ++=

em que:

t: período das intervenções

λ’: taxa de avarias correctiva

CMS: custo directo de uma intervenção sistemática

Manutenção sistemática ou correctiva?

Deverá ser executado o modelo de manutenção que apresentar menos custos.

Assim, deverá ser executada uma manutenção sistemática se:

CT1> CT2

Por substituição das expressões equivalentes, teremos:

MCMCMC CtTTpCCTpCC ++>+ '.)(.)( λλ

t

CCC MSpMC >−+ )')(( λλ

pCCt

C

MC

MS

+>−

('λλ

Se designarmos por CD os custos totais inerentes a uma manutenção correctiva:

pCCC MCD +=

D

MS

tCC

>− 'λλ

73

Em resumo, o modelo de manutenção sistemática será o mais económico sempre que

a diferença entre a taxa de avaria do equipamento, λ, que se obtém quando não existe

manutenção sistemática, e a taxa de avaria correctiva λ’ no caso de se executar

manutenção sistemática, foi maior que D

MS

tCC onde:

CMS – custo de uma operação de manutenção sistemática

CD=CMC+Cp= custos totais (directos e indirectos) de uma operação de manutenção

correctiva

t = periocidade das operações de manutenção sistemática.

4. TPM – MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL

4.1. Generalidades sobre o TPM

74

Da manutenção produtiva ao TPM

Desde o final da Segunda Guerra Mundial as industrias japonesas têm importado

diversas técnicas e métodos de trabalho dos Estados Unidos para em seguida adopta-

los. A qualidade dos produtos da industria japonesa de montagem, particularmente – a

industria automóvel, electromecânica, máquinas fotográficas e relojoaria beneficiaram

de tais melhorias que a competitividade provoca actualmente problemas de super

produção. Para lutar contra este problema da actualidade, um canal de televisão

americana organizou uma emissão intitulada: “Porque não podemos fazer nos Estados

Unidos o que se faz no Japão?”; os métodos Japoneses de gestão de empresas são

citados como exemplo dos Estados Unidos e da Europa.

No domínio da manutenção industrial, todas as teorias foram importadas dos Estados

Unidos: há trinta anos foi a manutenção preventiva , depois a manutenção produtiva, a

engenharia da fiabilidade… Estas teorias da manutenção industrial, assimiladas e

adaptadas ás empresas japonesas originam depois o TPM (Manutenção Produtiva

Total) ou manutenção participativa da unidade da empresa.

Passaram-se dez rápidos anos desde a criação do TPM e esta sigla é conhecida em

todas as empresas japonesas; as empresas que aplicam este projecto são cada vez mais

numerosas e os países do sodueste asiático já começam a interessar-se.

Porem, há numerosas empresas japonesas a aplicar a manutenção à maneira

americana. A imitação não permitirá ultrapassar as empresas americanas. A aplicação

do TPM já permitiu a muitas empresas japonesas melhorar a sua produtividade e

qualidade de produtos de uma forma notável. Desejo que todas as empresas japonesas

cessem agora de imitar a manutenção americana para passarem antes a utilizar o

método adaptado ao contexto nacional e construir uma empresa de uma eficácia sem

igual noutro lugar.

TPM nascida na sociedade Nippon Denso

Nippon Denso, conhecido fabricante de peças de construção automóvel, introduziu a

manutenção produtiva em 1961. Mais tarde, adaptando-se às evoluções industriais,

particularmente à automatização, esta sociedade aplicou a manutenção produtiva com

75

participação geral (TPM) e foi coroada em 1971 com o Prémio de Excelência em

Manutenção Industrial (Prémio PM).

No dia da entrega do prémio o júri fundado em 1964 deu os parabéns aos

representantes da sociedade. Por esta ocasião, todos os membros do júri reconheceram

que o TPM era um método de aplicação mais adaptado à nova época de

automatização e de respeito à iniciativa individual e que os seus conceitos e

organização eram perfeitamente aplicáveis a todos os sectores e a todas as empresas

no Japão. Imediatamente o JIPE (Japan Institute of Olant Engineeres) que se tornou

por consequência em JIPM (Japan Institute of Plant Mantenance) decidiu levar a cabo

uma campanha de aplicação de TPM junto de todos os seus partidários, num plano

nacional, a fim de melhorar os resultados financeiros e ao mesmo tempo o ambiente

de trabalho.

Obtenção do Prémio PM graças ao TPM

O prémio PM foi então criado em 1964, mas nessa época o JIPE seleccionava

estabelecimentos com bons resultados em manutenção produtiva para atribui-lo.

Bastava aplicar o método americano de manutenção com sucesso fundado na divisão

do trabalho entre por um lado a exploração e por outro a manutenção.

Contudo, desde a obtenção do Prémio PM devido ao efeito do TPM por Nippon

Denso, o juri decidiu que no futuro, o prémio não podia ser atribuído sem a aplicação

do TPM e sem a participação de todo o pessoal da empresa. Duas categorias de

prémio foram instituídas por esta ocasião, de modo a permitir às pequenas empresas a

possibilidade de se apresentarem ao lado das grandes, simplificando o exame da

segunda categoria e limitando-se às empresas; tendo um capital inferior a 500

milhões de ienes e um efectivo inferior a 1000 pessoas. (Uma empresa que reuna estas

condições pode igualmente apresentar-se ao exame da primeira categoria).

O célebre Método de Produção Toyota foi fundado a partir do TPM. As empresas do

grupo Toyota aplicam o TPM e apresentam-se ao exame do prémio PM considerado

como pedra-de-toque.

Evolução da Manutenção Produtiva no Japão

76

A história da manutenção industrial no Japão é portanto a evolução da manutenção

produtiva americana ao TPM. Pode-se dividir a sua história em vários períodos de dez

anos: a manutenção preventiva foi introduzida nos finais dos anos 50, a manutenção

produtiva desenvolveu-se nos anos 60 e o TPM começou a ser aplicado nos anos 70.

Pode-se chamar manutenção reparadora à manutenção praticada antes dos anos 50.

A história da manutenção no Japão é composta por quatro fases. De acordo com um

inquérito efectuado pelo JIPE em 1979, junto dos seus aderentes e ao qual

responderam 124 estabelecimentos, indicando a fase que esperavam atingir, 22,8% já

se consideravam no estado de TPM, contra 10,6%, três anos antes.

Mais recentemente fala-se de manutenção com caracter de prevenção (Manutenção de

Predição) e de técnicas de diagnóstico do equipamento. No Japão, a manutenção iria

evoluir tanto nos anos 80 como nos anos 70, passando de manutenção periódica (Time

Based Maintenance) a manutenção condicional (Condition Based Maintenance).

Consequentemente, a manutenção com caracter de previsão, tornou-se cada vez mais

“condicional”, efectuando-se em função das condições do equipamento. Foi então

necessário desenvolver cada vez mais as técnicas de diagnóstico de equipamento para

avaliar o estado das instalações.

A manutenção dos anos 80 será deste modo o TPM, utilizando instrumentos de

manutenção condicional.

4.2. Noção de melhoramento do rendimento das instalações

Melhorar o rendimento

Melhorar o rendimento de uma instalação significa aumentar o tempo de realização de

valores acrescentados dessa instalação e a importância dos valores criados pela sua

exploração:

Os meios são:

• O prolongamento de tempo de funcionamento da instalação;

• O aumento de produção por unidade de tempo, redução do número de

produtos de qualidade insuficiente.

77

O primeiro consiste em investigar todas as soluções capazes de reduzir as interrupções

e o segundo em melhorar a instalação de modo a diminuir o tempo de fabricação,

sendo o objecto final, a exploração da instalação em sua plena capacidade de

produção.

O melhor estado, ou o limite máximo é difícil de atingir: é um estado onde a

instalação não tem nem avarias, nem produção defeituosa. É evidente que, manter as

instalações a um tal nível não é tão fácil, mas o importante é visar um tal objectivo e

atingi-lo por convicção.

Seguidamente vamos descrever os maiores problemas que se colocam ao

melhoramento do rendimento das instalações.

4.2.1. As seis causas de perda que entravam o melhoramento do rendimento

As principais causas das perdas de rendimento são as seguintes:

• Avarias

• Preparativos e regulações

• Paragens mínimas (funcionamento em vão)

• Abrandamentos

• Defeitos e reparações dos produtos

• Fraco rendimento dos arranques.

Perdas de rendimento provocadas pelas avarias

Tratam-se de perdas ocasionadas pelas avarias imprevistas ou crónicas que implicam

o desperdício de tempo(de produção) e de matéria (produtos defeituosos).

Se se reparam facilmente as avarias imprevistas, visto que elas ameaçam os

responsáveis, descuidam-se as avarias crónicas. Porém, estas ultimas são as mais

caras entre todas as causas de perda; elas figuram por toda a parte sem para tanto

receberem uma solução decisiva. Para reduzir as perdas provocadas pelas avarias, é

necessário estudar minuciosamente o sistema para saber como melhorar a fiabilidade

78

e a habilidade para a sua manutenção e reduzir progressivamente o tempo necessário à

sua reparação.

Trata-se de reduzir o número de avarias a zero. É possível faze-lo sem produzir um

investimento muito importante (embora algumas despesas sejam inevitáveis nos

primeiros tempos). Antes de mais, é preciso fazer as pessoas libertarem-se da ideia

ligada à manutenção tradicional (manutenção reparadora), do que “a avaria é

inevitável”.

Perdas provocadas por preparativos e por regulações

Tratam-se de perdas ocasionadas por paragens relativamente curtas. A paragem de

fabricação de um produto ou a mudança de disposição na linha de funcionamento das

series, necessitam de uma paragem mais ou menos longa. O tempo que se esgota entre

a saída dos produtos defeituosos e o momento em que os produtos estão novamente

conforme os critérios de qualidade equivale às perdas. Ainda que todas as empresas

procurem, por todos os meios simplificar estas operações (preparativos num só

movimento), ainda restam bastantes problemas por resolver. A ergonomia consegue

reduzir consideravelmente os tempos dos preparativos ditos externos e internos, mas o

problema da regulação subsiste.

Com efeito, a regulação é uma questão das mais difíceis de tratar e os profissionais

também evitam abordar este tema. Segundo os profissionais, seria na realidade

necessário distinguir os problemas insolúveis dos problemas solúveis, os primeiros

devem-se à falta de rigidez da peça ou à insuficiência mecânica, ao passo que os

segundos dizem respeito à acumulação de erros (provenientes de uma insuficiência de

ajuste) ou de uma estandardização incompleta. Primeiramente, dever-se-ia estudar o

mecanismo da regulação para tentar diminuir a quantidade de tempo actualmente

necessária, sendo o objectivo reduzi-la ao mínimo possível.

Perdas provocadas por paragens mínimas e por funcionamentos em vão

Tratam-se das paragens da linha provocadas por perturbações momentâneas durante

as quais o motor gira em vão: um funcionamento bloqueado numa corrediça ou um

detector de defeitos pára a linha. Nestes casos, basta desbloquear a corrediça ou voltar

79

a colocar as coisas nos seus lugares para que a instalação retome o seu funcionamento

normal. É essencialmente diferente da avaria.

No entanto, estas pequenas perturbações opõem-se frequentemente ao melhoramento

ou rendimento das instalações, particularmente ao nível da montagem e do transporte

automático. A simplicidade da reparação nas devidas condições estimula a ociosidade

e não incita à procura de uma solução decisiva. Por outro lado, a maior parte do tempo

perdido devido a estas paragens não é contabilizado. Se a frequência é notada, a

contabilização do tempo é difícil e este entrave ao melhoramento do rendimento

passa despercebida aos responsáveis.

Para reduzir estas paragens mínimas, é necessário analisar o fenómeno de falhas e

eliminar completamente as deficiências em causa. O objectivo nestas acções é “zero”,

uma vez que o preliminar a uma automatização completa é incontestavelmente a

ausência total de paragens mínimas.

Perdas provocadas pelos abrandamentos

São perdas provocadas pela diferença entre a velocidade de produção nominal e a

velocidade real. Sucede o facto de não se pôr uma instalação a funcionar na sua

velocidade nominal porque uma vez atingida, criam-se contra tempos, quer mecânicos

quer a nível da qualidade. Noutros casos, este processo não é levado a cabo,

simplesmente porque houve contra tempos no passado quando a instalação funcionava

na sua velocidade máxima; pensa-se também que a velocidade máxima reduz a

duração de vida da instalação. Enfim, ignora-se por vezes a velocidade nominal da

instalação que se explora.

Verifica-se que em geral, não se tenta elucidar estas questões de perdas por

abrandamentos. Porém, entre as seis causas de perdas, este é um dos pontos que tem

mais possibilidade de contribuir para o melhoramento do rendimento da instalação. É

necessário portanto aprofundar bem este problema.

O aumento de velocidade permite regular problemas ocultos e por consequência,

permite também elevar o nível técnico da instalação.

O objectivo destas acções é reduzir a zero a diferença entre o regime nominal e o

regime de produção.

Perdas provocadas por defeitos de qualidade e por reparações

80

Tratam-se de perdas de produtos provocadas pela desqualificação e pela reparação. Se

as avarias são objecto de medidas imediatas e raramente são descuidadas, em

compensação as falhas crónicas raramente são tomadas em conta, pois a reparação

precisa de mão-de-obra. Ela deve ser considerada como falha crónica.

Para deduzir estas perdas, uma vez que não foram suprimidas, é preciso mudar

rapidamente a aproximação. É necessário estudar a fundo o fenómeno da falha, rever

a razão do seu aparecimento e voltar a pôr em questão os pontos de controlo da

fabricação de modo a suprimir estes defeitos.

Perdas de arranque

São perdas de materiais sofridas por ocasião de cada arranque. Na espera da

estabilização da qualidade dos produtos, as perdas provocadas pela instabilidade das

condições de fabricação, pela insuficiência de manutenção dos utensílios e padrões,

bem como devido à insuficiência técnica dos operadores, que são muito mais

importantes do que se pensa. Mas o pessoal raramente tem a consciência destas

falhas: é necessário traduzi-las em termos de perdas e torná-las tão mínimas quanto

possível.

Causas de perdas Objectivos Observações 1. Perdas por avarias 0 O objectivo deve ser zero em todas as

instalações.

2. Perdas ocasionadas pelas

regulações

Mínimo Menor quantidade de tempo possível.

81

3. Perdas por abrandamentos 0 Primeiramente levar a zero a diferença entre a

velocidade nominal e a velocidade real, depois

realizar uma velocidade mais competitiva por

meio de melhoramentos.

4. Perdas por paragens mínimas 0 O objectivo deve ser “zero” em todas as

instalações.

5. Perdas por defeitos e

reparações

0 Baixar até um valor da ordem de 100 a 30

ppm.

6. Perdas de arranque Mínimo

Quadro 4.1: Objectivos de melhoramento de perdas crónicas

O quadro anterior refere-se aos objectivos de melhoramento das causas crónicas; o

quadro 2 indica os critérios de avaliação quantitativa do rendimento global da

instalação.

82

Quadro 4.2: Forma de equacionar as melhorias

Nível Nível 1 Nível 2 Nível 3 Nível 4 1. Perdas por avarias

1.Coexistencia de avarias imprevistas e crónicas 2.Manutenção correctiva, manutenção preventiva 3.Perdas causadas por avarias importantes 4.Inexistência de manutenção sistemática 5.Dispersões importantes da duração da vida das peças 6.Ignorância dos pontos fracos das instalações

1.Avarias imprevistas 2.Manutenção preventiva 3.perdas causadas por avarias consideradas ainda importantes 4.Manutenção sistemática em curso de preparação 5.Avaliação da duração de vida das peças em curso 6.clarificação dos pontos fracos das instalações: terminada 7.manutenção correctiva aplicada relativamente a estes pontos fracos referenciados

1.Implementação da organização por meio da manutenção sistemática 2.Manutenção preventiva e manutenção correctiva 3.perdas por avaria < 1% 4.Manutenção automática activa 5.Prolongamento sensível da duração de vida das peças

1.Implementação da organização por meio da manutenção condicionada 2.Manutenção preventiva 3.perdas por avaria < 1% 4.Manutenção automática mantida e melhorada 5.Medidas visando a duração de vida das peças por meio de instrumentos de diagnóstico 6.Concepção da fiabilidade e da manutenção das instalações futuras

2. Perdas por preparativos e regulações

1.Deixadas completamente à boa vontade dos operadores 2.Sem nenhuma regra , grandes dispersões do tempo dedicado aos preparativos e regulações

1.Procedimento de operação estandardizado (distinção de preparativos externos e internos e seu procedimento) 2.Dispersões do tempo dedicado 3.Temas seguintes definidos

1.Estudo da conversão dos preparativos internos em preparativos externos: em curso 2.Estudo da regulação do mecanismo: medidas já em curso

1.Mínimo exacto realizado e mantido: preparativos em operação única 2.Fabricação de produtos conformes desde o inicio sem regulação

3.Perdas por abrandamento

1.Especificações das instalações pouco claras 2. Ausência de padrão de velocidade de funcionamento conforme as series de produtos e das máquinas

1.Problemas relativos à velocidade dispostos em tipos:

• Problemas mecânicos • Problemas de qualidade

2.Estandartização da velocidade segundo os produtos efectuados; respeito dos modelos observados 3.Dispersões pouco importantes da velocidade de funcionamento

1.Modificações em curso para os problemas elucidados (ver nível 2-3) 2. Estandardização da velocidade segundo os produtos; relação entre problemas e causas materiais postas em evidência; relação entre as caracteristicas da qualidade e ajuste do material 3.Perdas mínimas por abrandamento

1.Funcionamento da instalação em capacidade normal plena, funcionamento a uma velocidade superior à velocidade nominal graças aos melhoramentos 2.Estandardização da velocidade segundo os produtos e respeito aos modelos 3.Perdas por abrandamentos: nenhumas

4.Perdas por paragens mínimas

1.Inconsciência quanto à importância das perdas por paragens mínimas (abandonadas completamente às mãos dos operadores) 2.Irregularidade dos locais de aparecimento das causas de paragem; frequências dispersas, desordem completa

1.Qualificação das paragens mínimas em curso – frequências

• Locais de aparecimento • Perdas ocasionais

2.Estandardização dos dados ligados ao fenómeno em gráfico, elucidação sobre o seu mecanismo: em curso, medidas tomadas por tacteamento

1.Problemas relativos a paragens mínimas já estudadas e medidas já tomadas: instalações em estado satisfatório

1.Paragens mínimas nulas: possível paragem à automatização

5.perdas por defeito dos produtos (incluindo os do arranque)

1.Defeitos crónicos abandonados 2.Numerosas medidas tomadas mas sem consciência

1.Quantificação dos defeitos crónicos em curso: • Gravidade • Perdas por defeito

2.Estandardização dos dados em gráfico, mecanismo em estudo, medidas tomadas

1.Problemas de defeitos crónicos já estudados e medidas tomadas. Instalações em estado satisfatório 2.Estudo da detecção dos defeitos em linha

1.Perdas por defeito < 0,1%

83

Índices de rendimento

Disponibilidade Operacional X Produtividade X Taxa de qualidade

Paragens mínimas Funcionamento em vão Abrandamentos

Perdas por avaria Preparativos e regulações Outras causas e perdas

Reparações Defeitos de arranque

O TPM não abarca somente as avarias, tenta igualmente melhorar a disponibilidade (avarias,

preparativos, regulações e outra perdas), a produtividade (abrandamento, paragens mínimas e

funcionamento em vão) e a taxa de qualidade (reparação dos produtos não conformes,

defeitos de arranque) de modo a tornar o rendimento global mais competitivo.

Estas taxas podem ser calculadas para qualquer indústria, mas elas diferem segundo as

características dos produtos e das instalações assim como do sistema de fabricação. Se as

avarias forem frequentes após cada mudança de disposições da linha, a disponibilidade

mostrá-lo-á e se as paragens mínimas forem numerosas, a produtividade será testemunho

disso.

Nesta óptica, para aumentar o rendimento é preciso:

• Efectuar medidas precisas;

• Detectar os pontos prioritários

• Evidenciar os temas, as perspectivas de solução e os objectivos.

4.2.2. Estrutura das perdas

As perdas descritas nos parágrafos precedentes, analisadas do ponto de vista do tempo,

apresentam-se como na figura 4.1.

As definições dos termos relativos às diversas qualificações do tempo de trabalho são as

seguintes:

1. Tempo de carga. Tempo durante o qual a instalação deve funcionar, quotidianamente ou

mensalmente. É o tempo total de trabalho menos as paragens programadas pela Divisão de

84

Implementação da Fabricação: as paragens para a manutenção, a duração das reuniões

matinais indispensáveis à gestão quotidiana e outras paragens regulamentares.

2. Tempo de funcionamento. Tempo de carga menos as paragens provocadas pelas avarias,

pela mudança de disposição dos utensílios seguindo as séries e por outras paragens

mínimas. É o tempo durante a qual a instalação funcionou em tempo real.

3. Tempo liquido de funcionamento. Tempo de funcionamento menos todas as paragens

mínimas e as perdas provocadas pelos abrandamentos. Ou seja, o tempo durante o qual a

instalação na sua marcha definida.

4. Tempo de funcionamento útil. Tempo líquido de funcionamento menos o tempo perdido

(equivalente a uma produção defeituosa e à sua reparação), ou seja, o tempo durante o qual

a instalação funcionou a uma velocidade definida.

5. Disponibilidade operacional . Relação entre o tempo liquido de funcionamento e o tempo de

carga.

85

Figura 4.1: Estrutura das falhas crónicas

86

Eficiência global da instalação = Disponibilidade operacional X Produtividade X taxa de qualidade Mais de 85%

Instalação 1.Avarias- Frequência das avarias superior

a 10 min/máquinamenos de 1vez/mês

Disponibilidade Operacional

Tempo de carga - Tempo de paragem

Tempo de carga

Mais de 90%

Tempo de carga 2.Preparativos Tempo de preparativos eregulações e regulações menos de 10

min/mês

Tempo de

funcionamento

Perdas por paragens

3.Funcionamento Frequência dos fun- em vão e para cionamento e das gens mínimas paragens min

inferiores a 10 min menos de 3 vezes/mês

Produtividade

Tempo de ciclo teórico X Produção

Tempo de funcionamento

Mais de 95%

4.Velocidade Velocidade que realiza de funciona- o tempo teórico do ciclo mento aumento de mais de15%

Tempo de funciona-mento útil

Perdas

por

abrand

5.Defeitos de Taxa de defeitos por etapa fabricação de fabricação (reparações) menos de 0,1

Taxa de qualidade

Peças fabricadas– Peças defeituosas Peças fabricadas

Tempo

de

funcio

Perdas

por defeitos

6.Rendimento Mais de 99% do lote baixo dos arranques

O total dos tempos perdidos situa-se entre 30 e 50% em geral

Realização do estado ideal do sistema homem-máquina

Prolongamento do tempo da exploração continua sem intervenção humana

87

6. Produtividade. Taxa calculada a partir da taxa de velocidade e da taxa de

funcionamento útil. A taxa de velocidade corresponde à relação entre a

velocidade real e a velocidade nominal de funcionamento da instalação. Embora

uma instalação funcione à sua velocidade nominal durante a maior parte do

tempo, podemos Ter necessidade de mudar a velocidade de funcionamento para

certos fabricos, estas serão as velocidades standard específicas de acordo com

esses fabricos. É frequente haver uma necessidade desta medida para certos tipos

de concepção para que não hajam perturbações na qualidade do produto.

Consequentemente, segundo a situação imposta à instalação, fazem-se os

seguintes cálculos:

• Tempo de ciclo definido nas especificações da instalação;

• Tempo de ciclo que se pode qualificar de ideal na presente situação (tempo de

ciclo segundo os produtos);

• Melhor tempo de ciclo realizado ou tempo de ciclo tomado como objectivo a

partir dos resultados das instalações do mesmo género.

(A noção de taxa de velocidade foi criada por M. Masakatu Nikaigawa, conselheiro

da Associação Japonesa de Administração).

A taxa de funcionamento útil permite revelar as perdas por paragens mínimas e as

perdas provocadas pelas pequenas perturbações e pelas regulações que não constam

no relatório diário.

7. Eficiência global. Produto da Disponibilidade Operacional, da Produtividade e

da Taxa de Qualidade. Assim, sintetizando, este valor representa a percentagem

de participação da instalação no tempo reservado à criação dos valores

acrescentados.

Disponibilidade Operacional = Tempo de carga – Tempo de paragens Tempo de carga

Produtividade = Produção x Tempo de ciclo real x Tempo de ciclo teórico Tempo de carga – Tempo de paragens Tempo de ciclo real

(Taxa de funcionamento útil: permite (Taxa de velocidade: relação

calcular as perdas provocadas pelas entre a velocidade real e a

paragens mínimas) velocidade nominal)

Taxa de Qualidade = Número de produtos conformes Número total de produtos

Número de produtos conformes = Número total de produtos fabricados – Número de

produtos defeituosos

Exemplo:

Tempo de trabalho diário: 60 min x 8h = 480 min

Tempo de paragens programadas diárias, que será o conjunto das paragens

programadas para mudança de fabrico, paragens para manutenção programada e

paragens para reuniões administrativas – 20 min

Tempo de carga diário: 460 min

Tempo de paragem diário para manutenção correctiva – 60 min

( reparação 20 min ; tempo de espera - 20 min ; afinações - 20 min )

Tempo de funcionamento diário: 400 min

Produção diária: 400 peças

Disponibilidade Operacional: 400/460 x 100 = 87%

Tempo de ciclo teórico: 0,5 min / peça

Tempo de ciclo real: 0,8 min / peça

Taxa de velocidade: 0,5/0,8 x 100 = 62,5%

Taxa de funcionamento útil: 400 x 0,8/400 x 100 = 80%

Produtividade: 0,625 x 0,800 x 100 = 50%

Taxa de Qualidade: 98%

Eficiência global

DOP x PR x TQ = 0,87 x 0,5 x 0,98 x 100 = 42,6%

89

8. Nível médio e objectivo da eficiência global. O nível médio da eficiência global

depende do sector , das características das instalações e do sistema de produção, mas

este situa-se a níveis bastante baixos, indo de 40 a 60% em empresas em que ainnda

não se aplicou o TPM. Após a aplicação do TPM podem-se levar estes níveis de

rendimento global a um valor situado entre 85 e 95% implementando diversos

melhoramentos.

Máquinas automáticas Máquinas de montagem

automática

Máquinas de

empacotamento

automático

1.Eficiência global

2.Disponibilidade Operacional

3.Produtividade

Taxa de velocidade

Taxa de funcionamento

útil

4. Taxa de Qualidade

49,7 – 77,6%

95 – 98%

54 – 80%

90 – 100%

60 – 80%

97 – 99%

36,1 – 79,1%

95%

40 –85%

100%

40 – 85%

95 – 98%

72,2%

95%

80%

100%

80%

95%

Observações 20 – 40%

Perdas provocadas pelo

funcionamento em vão

durante as paragens

mínimas

15 – 60%

Perdas provocadas pelo

funcionamento em vão

durante as paragens mínimas

20%

Perdas provocadas

pelo funcionamento

em vão durante as

paragens mínimas

Quadro 4.3: Eficiência global calculada para uma fábrica

4.3. Comparação das perdas crónicas e das perdas imprevistas

Generalidades

Chamam-se crónicas às falhas que aparecem frequentemente com os mesmos

aspectos gráficos e situados nas dispersões quotidianas dos dados. Chamam-se

imprevistas às que não são constantes e que se manifestam fora do domínio dos

dados habituais. Este aspecto pouco habitual pode ser quantitativo ou qualitativo.

Sendo estas falhas imprevistas causadas por uma variação inesperada das condições

de fabricação (utensílios, modo operatório, estado da instalação), é preciso

90

simplesmente tomar as medidas de reparação para voltar ao estado normal (Figura

4.2).

Figura 4.2

As falhas crónicas exigem uma solução inovadora. Tendo escapado a

numerosas medidas de correcção, estas perdas só serão suprimidas se

numerosos pontos de controlo provenientes de um arranque diferente forem

implementados.

Juran diz na sua obra Modern Quality Management que sendo as falhas

inesperadas provocadas pelas variações das condições, estas desaparecem

desde que se remedei as causas destas variações. Em compensação, as

falhas crónicas são de natureza permanente e precisam de uma revisão

completa dos pontos de controlo, em suma de uma acção inovadora.

Falhas crónicas e imprevistas 1. Circunstâncias do aparecimento. Estas circunstâncias que definem o

seu aparecimento foram já descritos nos parágrafos precedentes.

91

2. Grau de “permanência”. (Quadro 4.4) Evidenciam-se facilmente as

falhas imprevistas como fontes de perdas, pelo contraste que elas

apresentam no seguimento dos dados operatórios em relação ao nível

habitual. Neste caso, os problemas reais são a inconsciência, a falta de

atenção, a interpretação prematura, a resignação e a dificuldade de

medir os efeitos.

Causas facilmente

Identificáveis

Causas dificilmente

identificáveis 1.Avarias imprevistas Avarias crónicas 2.Preparativos 3.Paragens mínimas 4. Abrandamentos 5.Defeitos inesperados Defeitos crónicos

0 0 0

0 0 0 0

0

Quadro 4.4

As perdas crónicas são frequentemente evidenciadas pela

comparação dos níveis técnicos ou dos valores limites. Tratam-se de

perdas por abrandamentos e se não se compreende que se opere a

200 ciclos / minuto em vez de uma velocidade nominal de 250

ciclos/min, estes 50 ciclos constituem perdas. Mas se a velocidade de

funcionamento susceptível de ser realizada na instalação não for

estandardizada, as perdas não serão visíveis. Somente a comparação

entre a velocidade real e a velocidade máxima da instalação as

evidencia.

Vejamos outro exemplo, o da mudança de ferramenta para uma nova

serie de produtos, se é preciso actualmente uma hora para mudança

de ferramenta e se se verifica que pela adopção de uma nova técnica

ou de um melhoramento operacional se pode reduzir este intervalo a

trinta minutos, esta diferença de trinta minutos surgirá como uma

perda a eliminar.

92

3. Origens. As falhas imprevistas são em geral facilmente identificadas, ao

passo que as falhas crónicas são frequentemente provocadas por uma

complexidade de causas e efeitos dificilmente redutíveis.

4. Medidas. Esta complexidade de causas das falhas tornadas crónicas

significa que estas resistiram a numerosas tentativas de eliminação.

5. Custo das falhas. As falhas imprevistas causam cada vez que

aparecem estragos bastante graves, ao passo que as falhas crónicas

embora sejam pouco caras acabam por ser dispendiosas com o tempo.

Se não forem tratadas acabam progressivamente por ser mais caras do

que as falhas imprevistas.

6. Características das falhas crónicas. Quando se faz um esforço de

analisar estas características, depressa se limita a esfera de estudo sem

se ter analisado o fenómeno suficientemente. Geralmente os técnicos

“compreendem” o fenómeno demasiado depressa, excluindo totalmente

eventuais causas de menor importância. Reparei muito frequentemente

que as medidas tomadas no que diz respeito às causas evidentes das

avarias são apropriadas, em compensação, as medidas implementadas

em relação às avarias de menor importância são inadaptadas, até

mesmo inexistentes e por consequência ineficazes.

Geralmente é muito difícil identificar as causas das falhas crónicas pelas

seguintes razões:

• As causas são múltiplas e mesmo o fenómeno da falha pode ter

origens diferentes.

• Possíveis causas do mesmo fenómeno conjugam-se entre elas e

a sua combinação pode variar a cada vez. É mais seguro

considerar que as causas não são identificadas que esquecer-se

deste facto.

93

Causa

Causa

Causa

Causa

Causa Causa Causa

Causa unica Diversas causas Combinação de causas A dificuldade cresce

Procura das causas

Figura 4.3 Estrutura de falhas crónicas

O essencial para reduzir estas falhas é portanto, compreender esta

complexidade e definir uma solução para cada uma das causas susceptíveis

ao fenómeno de falha. Nestas condições, deve-se parar de raciocinar

demasiado se se quiser eliminar todos os factores conjecturados sem

excepção.

4.4. Principio para atingir a avaria zero: fazer aparecer os defeitos ocultos

1. Defeitos ocultos. Chama-se “defeito” a uma anomalia da instalação que é factor de

avaria. Um defeito oculto é um defeito que não foi descoberto pelo homem e que por

isso foi descurado. Uma avaria é então, a manifestação de um defeito escondido e

descurado da instalação. É deste modo, fazendo aparecer estes defeitos ocultos e

tomando as medidas correctas e apropriadas, que se pode atingir o nível de defeito

zero.

Fala-se frequentemente da parte escondida de um iceberg; esta expressão aplica-se

perfeitamente às avarias. Não estará a nossa atenção demasiado voltada para a ínfima

parte superficial que são as avarias bruscas e os defeitos maiores? Com efeito, é

possível que uma avaria se produza apenas sob o efeito de um grande defeito mas,

mais de que ser um grande defeito, trata-se também de uma acumulação de defeitos

94

mínimos tais como quebras, pós, desgastes, manejos, riscos, rupturas, etc. que

separados não desencadeiam nenhuma avaria, mas que na prática provocam grandes

problemas.

Quando tais defeitos se ampliam brutalmente, transformam-se em grandes defeitos

ou em conjunto com outros, tomam uma importância considerável sendo

frequentemente a causa de avarias bruscas, de degradação ou de perdas. Por exemplo,

evitar que uma beata mal apagada dê origem a um incêndio: é quando os defeitos

ainda são pequenos que devem ser eliminados. É sob este princípio que é fundada a

manutenção preventiva.

No entanto, se se quer eliminar as falhas por meio de uma tentativa de eliminar os

defeitos ocultos, há bastantes hipóteses de engano de causa e de aplicar esses esforços

numa causa errada. É como chocar contra uma parede e as avarias não desaparecem

2- Defeitos ocultos de ordem física e defeitos ocultos de ordem psicológica. Os

defeitos ocultos não são os únicos a poderem estar ocultos. Do mesmo modo, também

os defeitos maiores o podem estar e este estado latente pode também ser mais de

ordem física que de ordem psicológica.

Os defeitos ocultos de ordem física são defeitos que não podem ser evidenciados,

simplesmente dado que não se podem ver fisicamente porque:

- descura-se a medição dos indicadores de defeito ou a realização dos exames

analíticos;

- a forma das peças e suas posições são mal estudadas;

- as quebras e sujidades são demasiado importantes.

Os defeitos de ordem psicológica podem não ser descobertos porque:

- ainda que sejam visíveis, não se procura vê-los;

- pensa-se “são tão pequenos” e subestimamo-los ou descuramos;

- não os notamos ainda que o indicador de estado anormal o indique.

Estes são defeitos que não são descobertos ou são descurados por pura falta de

atenção ou de competência das pessoas responsáveis pelas instalações.

Para eliminar as avarias, é então indispensável esclarecer bem os modos pelos

quais se podem descobrir estes defeitos ocultos e formar o pessoal para que os

descubram.

95

3. Parar periodicamente as instalações. É frequente que, quando o Serviço de

Manutenção pede ao Serviço de Produção para parar uma máquina que efectue uma

manutenção de rotina, a resposta seja “Nem pensar, estamos demasiado ocupados.”

Contudo, para chegar à avaria zero, é indispensável ter coragem para efectuar esta

paragem.

Para eliminar as avarias, é preciso começar por ter a coragem de parar uma

instalação, a fim de provocar o aparecimento dos defeitos ocultos e de remediá-los. A

vantagem de parar uma instalação durante uma hora para se proceder a uma inspecção

de manutenção é evitar várias horas de paragem devido a uma avaria. É importante

saber programar uma perda provocada por uma paragem para transformá-la num

benefício.

Princípio para atingir o defeito zero.

Acabámos de falar dos defeitos ocultos, o que se pode resumir como seguimento para

enunciar o princípio do defeito zero: “Provocar o aparecimento dos defeitos ocultos,

parar periodicamente as instalações antes de uma avarias, remediar os defeitos”. O

mais curto dos caminhos para chegar ao defeito zero é nunca esquecer este princípio e

sobretudo aplicá-lo.

Cinco medidas para o defeito zero

Para provocar o aparecimento dos defeitos ocultos é necessário remediar esse

aparecimento correctamente. Estas cinco medidas são indispensáveis:

1) Respeitar as condições de base (limpeza, lubrificação, apertos).

2) Respeitar as condições de utilização.

3) Remediar as danificações.

4) Melhorar os pontos fracos de concepção.

5) Aumentar as competências de condução e de manutenção.

Detalharemos agora cada um destes pontos nos parágrafos seguintes.

96

1. Respeitar as condições de base. As condições de base comportam três elementos:

a limpeza, a lubrificação e os apertos. Respeitar estas condições é uma acção que

permite evitar a degradação das instalações e uma operação muito importante que

evita a generalização de outras avarias.

a. Limpeza. Como a palavra o diz, a limpeza consiste em eliminar as quebras e pós,

para que a instalação esteja limpa. As máquinas detestam o pó e outras sujidades que,

tanto nos circuitos mecânicos como nos hidráulicos ou eléctricos de comando, podem

ser fontes de fogo, desgastes, obturações, fugas, mau funcionamento, má conduta

eléctrica, falta de previsão, etc., provocando frequentemente avarias bruscas ou

defeitos. É o que chamamos de “ deterioração forçada de instalações provocada por

pós, sujidades e corpos estranhos”. Para evitar esta deterioração forçada das

instalações, é indispensável que antes se limpem cuidadosamente as máquinas.

Não se trata somente da limpeza do que se vê: é necessário, mesmo de má vontade, ir

até aos cantos mais pequenos. Fazendo-o elimina-se bem o pó e outros corpos

estranhos e efectua-se também uma operação essencial que é a de provocar o

aparecimento dos “defeitos ocultos”, que são desgastes da instalação ou dos

utensílios, os riscos, as porcas desapertadas, as deformações, as fugas, as fendas ou as

temperaturas, vibrações e barulhos anormais.

Numa frase, a “limpeza é um exame periódico”. Quando se procede a uma limpeza

a fundo de uma instalação que não havia sido limpa há um bom tempo, é frequente

descobrir-se até 200, mesmo 500 defeitos potenciais. Nem é raro descobrir defeitos

maiores como os que se apresentam no quadro 4.5.

97

1. Intermisturador

n.º 6

2. Intermisturador

n.º 1

3. Extrusora D

n.º 6 Zona Cavilha de

fixação do macaco de fecho

Guarnição da porta de saída

Botão eléctrico da cobertura do motor

Avaria Ruptura das cavilhas

Fenda da guarnição

Fenda da cobertura do motor

Perda calculada em caso de descoberta tardia

a) Substituição do revestimento dos parafusos b) 3 dias de paragem c) custo calculado em 5 150 000 ienes

a) Substituição da guarnição b) 4 meses de paragem c) Custo de reparação calculado em 14 milhões de ienes

a) Substituição da cobertura do motor b)1 mês de paragem c) Custo da reparação calculado em 3,4 milhões de ienes

Solução Substituição das cavilhas, apertos

Reparação feita através da tecnologia Metallock (600 000 ienes)

Intervenção rápida, substituição da cobertura do motor (750 000 ienes)

Quadro 4.5 Exemplo dos defeitos maiores

descobertos por ocasião de uma limpeza (Tokai Gomu Kogyo)

b. Lubrificação. As instalações não podem funcionar correctamente sem lubrificação.

Todavia, nos numerosos ateliers de produção, apercebemo-nos que os reservatórios e

lubrificadores estão vazios ou bastante sujos, ou até mesmo que as canalizações de

lubrificação estão entupidas ou que tem fugas.

É evidente que a falta de lubrificação é uma causa directa de avarias bruscas tais

como a falta de óleo, mas também a degradação das instalações provocada por

desgaste ou por sobreaquecimento. Os seus efeitos propagam-se por toda a instalação

e são causa de numerosas avarias.

A figura 4.5 ilustra os resultados obtidos por uma boa lubrificação efectuada pelo

serviço de produção. Um tal exemplo de lubrificação insuficiente é característico dos

defeitos ocultos de ordem psicológica, provocados por uma falta de interesse por parte

das pessoas que estão encarregues da sua realização.

c) Aperto. As quedas, rupturas ou desapertos de peças fixadas pela colocação de

cavilhas são factores de avaria importantes para as instalações. Por exemplo, quer seja

uma porca de fixação de uma unidade de rodagem, ou de um utensílio, a de um

interruptor de botaréu ou de segurança, uma cavilha de junção ou de freio de fixação

98

de uma canalização, basta que uma só porca esteja desapertada para provocar uma

avaria.

Fig. 4.4

No entanto, mesmo que estes desapertos não sejam directamente a causa de uma

avaria, provocam vibrações que levam a outros desapertos que aumentam ainda mais

as vibrações. Pode dizer-se que “as vibrações são fontes de vibrações e os choques

fontes de choques.” Criam-se assim avarias importantes sem que nos apercebamos das

causas. Cita-se mesmo o exemplo de uma empresa que tinha pesquisado atentamente

as causas das avarias e que descobriu que cerca de 60% eram devidas, de uma

maneira ou de outra, a uma porca ou a uma cavilha desenroscada. O quadro 4.6 dá-

nos o número de porcas e cavilhas mal apertadas descobertas por ocasião de uma

inspecção. Os defeitos provocados pelas porcas e cavilhas representam uma parte

importante dos defeitos ocultos.

99

Defeitos observados

Atelier

Instalação

Número total de cavilhas controla

das

Desa-

Pertos

Falhas

Divr-sos

Número de

cavilhas defeituo

sas

% de-fei-

tos

Bandas Apertos de vulcanização (9)

10 494 2 651

89 267 3 007 28,6%

Matéria

3 linhas seleccionadores ponderais

2 273

053

38

-

1 091

48,0%

Quadro 4.6 Defeitos ocultos descobertos por ocasião de uma inspecção

2 Respeitar as condições de utilização

Para uma utilização correcta da instalação, é indispensável respeitar as condições de

funcionamento. Por exemplo, no que diz respeito ao circuito hidráulico, é preciso

respeitar a temperatura, os débitos, as pressões, as tolerâncias a corpos estranhos ou à

oxidação. No que diz respeito ao circuito eléctrico de comando ou aos aparelhos de

medida, há que respeitar a temperatura ambiente, a hidrometria, as tolerâncias ao pó e

às vibrações; em relação às peças correntes, é necessário respeitar as posições e

métodos de colocação dos interruptores de botaréu, a sua forma, o seu ângulo em

relação ao nível dos rolos ou a sua sensibilidade.

Em suma, é indispensável respeitar escrupulosamente as condições de funcionamento

correcto. É igualmente indispensável determinar, para cada instalação, as condições

de funcionamento, da utilização, as tarefas e de os respeitar.

Se quisermos melhorá-las, sem respeitar estas condições, corremos o risco de

provocar desvios de ajuste ou de condições de fabrico e das avarias se repetirem. Para

eliminar este tipo de defeitos ocultos, causados por falta de observação das condições

de utilização, é indispensável observar em cada instalação, até mesmo cada peça, as

ditas condições.

A figura 4.5 ilustra os resultados obtidos no sistema hidráulico, definindo

claramente as tolerâncias de limpeza de óleo e a figura 3.4 os resultados da

observação das condições de utilização dos interruptores de botaréu e dos canais e

rodas dentadas.

100

Redução das avarias no circuito hidráulico

Date Out.

79 Out. 80

Número de incidentes no circuito

hidráulico

58 8

Número total de incidentes

434 88

Fig. 4.5

3 Remediar as anomalias

Se observarmos as medidas de luta contra as avarias, apercebemo-nos que é frequente

o desejo de melhorar a instalação, reparando apenas a parte avariada, conservando as

instalações e os utensílios em estado de degradação, o que é uma maneira

completamente errada de tratar o problema.

Só mantendo o equilíbrio entre as resistências e o ajuste da instalação e dos

utensílios se obtém um funcionamento correcto. Se for evidente que um erro de

concepção ou de construção estiver na origem de um desequilíbrio das resistências e

ajustes, será então necessário proceder a uma modificação mas, mesmo se não for o

caso, não devemos concentrar-nos unicamente na parte avariada e abandonar as outras

peças, indirectamente ligadas à avaria, num estado defeituoso. Enquanto a parte

101

defeituosa, causa oculta da avaria, não for reparada ou parcialmente modificada, só se

pode esperar uma recaída.

Por exemplo, em caso de ruptura ao nível de uma meia-cana, antes de substituir o

veio de transporte da máquina por um veio idêntico ou por um veio cujo raio da meia-

cana tenha sido modificado, é indispensável verificar se os rolos não têm folgas

provocadas pelo desgaste, se estão bem colocados, se a folga provocada pelo desgaste

das rodas dentadas não é muito importante... Só depois de se terem remediado estas

anomalias se poderá proceder à substituição do veio ou da sua modificação.

[Exemplo dos resultados obtidos com o melhoramento de utilização e da regulação

dos interruptores de botaréu]

*Instalação: Linhas n.º 1. 2. 3 e 4 de tratamento térmico (cerca de 250 interruptores de

botaréu)

Início do melhoramento

Auto manutenção Início da fase 4 (mecânica)

Núm

ero

de a

varia

s po

r mês

Abril

a J

unho

Julh

o a

Sete

mbr

o

Out

ubro

a D

ezem

bro

Jane

iro a

Mar

ço

Abril

a M

arço

Julh

o a

Sete

mbr

o

Out

ubro

a D

ezem

bro

Jane

iro a

Mar

ço

Fig. 4.6

As instalações degradam-se pouco a pouco com o tempo e as partes enfraquecidas

avariam sucessivamente. É por isso que o facto de apenas se repararem as partes

avariadas só poderá conduzir ao ponto fraco da avaria provocado pelo seu

envelhecimento. Antes de encarar uma modificação, não se pode esquecer que o

caminho mais curto para chegar a uma redução de avarias é detectar as peças

defeituosas, através de um exame anterior cuidadoso e reequilibrar as resistências e

102

reparações da unidade de instalação de acordo com os esquemas modelos. Para

remediar correctamente as danificações é preciso definir claramente os meios para

descobrir e prever estas anomalias e os métodos para fazê-lo. Os meios são a

definição das normas dos exames e inspecções periódicas ou técnicas do diagnóstico

das instalações. Quanto aos métodos, estes devem ser definidos em função das regras

de manutenção, mas nem é preciso dizer que devem ser sempre fundados num

aumento de competências e formação do pessoal de manutenção. Isso só poderá

realizar-se através da implementação de um sistema de manutenção preventiva.

[Exemplo de resultados obtidos com melhoramentos da utilização dos canais e rodas

dentadas]

*Instalação: Linhas n.º 1. 2. 3 e 4 de tratamento térmico

Fig. 4.7

103

4 Melhorar os pontos fracos de concepção

Para eliminar as avarias é frequente que se seja obrigado a mudar a própria

concepção da instalação, melhorando a sua forma, as suas dimensões ou materiais

utilizados, introduzindo alterações. Se a duração de vida continuar demasiado curta,

mesmo observando escrupulosamente as condições de base, as inspecções os exames

não sendo suficientes para eliminar o aparecimento das avarias, os custos de

manutenção tornar-se-ão demasiado elevados. Neste caso é mais rentável procurar as

fraquezas de concepção e de modificá-las.

Contudo, será preciso evitar as modificações demasiado simplistas. Os riscos de

insucesso são de facto grandes, se fizermos modificações por simples analogia com

outras instalações, sem se ter verificado o fenómeno da avaria, a estrutura da

instalação e sem se ter confirmado a causa dos pontos fracos no plano conceptual.

Se se supõe que a duração de vida das peças constitutivas é demasiado curta, deve-

se antes de mais assegurar a causa, a fim de determinar se ela é provocada por defeito

de concepção ou por outra razão. Se se tratar de um problema de concepção, é

necessário analisar bem o ponto fraco antes de levar a cabo um projecto de

modificação. Para fazê-lo será preciso:

a) apreender bem as circunstâncias e a situação antes e depois da avaria;

b) verificar a estrutura e as capacidades da instalação;

c) verificar se as condições de base e demais condições foram respeitadas, em

relação às outras funções e condições de utilização e se as reparações foram

feitas correctamente.

d) compreender o mecanismo do fenómeno de avaria;

e) chegar à causa (fraqueza, outra razão, causa conjugada ?);

f) reflectir sobre um projecto de melhoramento e levá-lo a cabo;

g) realizá-lo;

h) vigiar o funcionamento após a realização e assegurar-se que se tomou a medida

certa;

Esta manutenção correctiva é o único método para prolongar a sua duração de vida.

Desenvolveremos este ponto mais adiante.

104

5 Aumentar as competências de condução e de manutenção

Em geral, quando reflectimos sobre as medidas anti-avarias, damos atenção às

instalações, aos utensílios ou aos materiais de fabrico, ou seja aos os objectos, e

caímos frequentemente no erro de esquecer que estas medidas devem ser realizadas

pela mão humana. Quando nos limitamos a procurar as causas somente no plano da

concepção das capacidades da instalação, a nossa atenção concentra-se efectivamente

no material, na instalação, nos utensílios de fabrico, mas por mais que multipliquemos

as modificações da máquina ou especificações dos materiais não conseguiremos

reduzir as avarias.

As avarias são frequentemente causadas por uma falta de competência do pessoal.

Quando se cometem erros de utilização ou de reparação conscientemente ainda é

perdoável, mas o mais grave são os erros que se cometem, pensando ter-se razão,

mesmo sabendo de antemão que a operação está errada. Encontramo-nos deste modo,

face às avarias sem solução.

Para eliminar este tipo de avarias é indispensável definir claramente as

competências exigidas pelo pessoal de produção e manutenção em função das

características particulares da respectiva instalação e de fazê-lo seguir uma formação

apropriada para que ele adquira as competências desejadas.

4.5 As quarto fases para chegar à avaria zero

Até agora vimos como revelar os defeitos ocultos e cinco maneiras que se podem

levar a cabo para eliminá-los, mas é muito difícil sincronizar estas operações para as

levar a bom êxito, num tempo relativamente curto e de forma simultânea. Por isso, é

preferível definir quatro fases (etapas) sucessivas que, uma vez terminadas, permitirão

atingir a avaria zero.

105

Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Função da

dispersão dos intervalos

entre avarias

Prolongamento da duração de vida nominal

Reparação periódica das

anomalias

Previsão de duração de vida

Natureza

das principais medidas tomadas

Reparação das anomalias que haviam sido negligenciadas Reparação dos defeitos ocultos Eliminação das anomalias forçadas Elaboração das condições fundamentais - Clarificação das condições de utilização e sua observação

Melhoramentos das fraquezas de concepção - Melhoramento das resistências e do ajuste - Selecção das peças satisfazendo as condições - Melhoramento das fraquezas provocadas pelos excessos Eliminação das avarias bruscas - Aumento das competências da produção e da manutenção - Medidas para evitar erros operatórios - Medidas para evitar erros de reparação Reparação das danificações aparentes

Reparação periódica das anomalias - Avaliação das durações de vida - Referências para exames periódicos - Referências para substituições periódicas - Melhoramento da manutenção Determinação das anomalias internas por meio de sinais percursores Existência ou não de sinais percursores Sinais percursores significativos - Como detectar sinais percursores

Previsão da duração de vida da instalação graças às técnicas de diagnóstico industrial Análise técnica das avarias catastróficas - Análise da secção de ruptura - Análise de fadiga dos materiais - Análise dos dentes de engrenagem, etc. - Medidas para prolongar a duração de vida Reparações periódicas baseadas na previsão da duração de vida.

Quadro 4.6 As quatro fases para atingir a varia zero

As quatro fases estão descritas no quadro 4.6 e damos abaixo o tema chave de cada

uma destas fases.

1) Reduzir as dispersões dos intervalos entre as avarias.

2) Prolongar a duração de vida nominal.

3) Remediar periodicamente as anomalias.

106

4) Prever a duração de vida.

Vamos agora detalhar as acções a empreender em cada uma das fases.

Fase 1: Reduzir a irregularidade dos intervalos entre avarias

a. Reparação das anomalias negligenciadas. A primeira coisa a fazer é reparar as

anomalias conhecidas mas que, até agora, foram negligenciadas. Se se fizer a seguinte

questão ao pessoal do Serviço de Manutenção “Citem os pontos que não sendo

reparados rapidamente correm o risco de desencadear uma avaria”, cada uma das

pessoas interrogadas pode, na maioria dos casos dar de 30 a 40 respostas.

Diferentes razões, tais como a insuficiência de verbas, insuficiência de mão-de-

obra, impossibilidade de parar a instalação, falta de precisão na natureza exacta dos

trabalhos, etc., fazem com que se negligenciem as reparações correspondentes, ainda

que se conheçam os riscos de avaria. Contudo é indispensável intervir rapidamente,

desenvolvendo um orçamento especial e programando estes trabalhos, com risco de

ter de se chamar um empreiteiro se for necessário.

b. Eliminação das anomalias forçadas. Diz-se que uma anomalia é forçada quando

ela é provocada, como acabamos de ver, por uma falha dos métodos de manutenção

ou seja por uma negligência humana. Estas anomalias forçadas são as principais

causas de dispersões dos tempos entre avarias. Se estas anomalias forçadas se

produzirem é por ausência de “condições de utilização”. Para reduzir as dispersões

dos tempos entre avarias é então indispensável estabelecer as condições fundamentais

de utilização que permitirão eliminar as anomalias forçadas.

Fase 2: Melhorar as fraquezas de concepção.

A eliminação das anomalias forçadas permite à instalação (e às suas partes

constituintes) encontrar uma danificação natural, ou seja, a sua duração de vida

aproxima-se da duração de vida nominal. Quanto mais nos aproximamos desta

duração de vida nominal, mais as dispersões entre avarias diminuem e mais a duração

de vida efectiva aumenta. Porém, em algumas instalações, esta duração de vida

nominal é fraca e pode-se dizer sem correr o risco de engano que este facto se deve às

fraquezas de concepção.

107

Nestas instalações é indispensável prolongar a duração de vida nominal,

remediando estas fraquezas conceptuais. É o que geralmente se chama de manutenção

correctiva (melhoramento da filiabilidade).

b. Eliminação das avarias imprevistas. A causa mais evidente das avarias imprevistas

é uma má utilização, mas um erro de reparação pode estar frequentemente ligado a

estas avarias. Uma avaria imprevista é uma avaria que não pode ser evitada por

inspecções e exames periódicos; além disso ela provoca frequentemente sobrecargas

em locais que não foram concebidos para este efeito, pelo que se trata de avarias

embaraçosas.

É também indispensável melhorar o nível de competência, tanto da produção como

da manutenção, a fim de evitar os erros. Paralelamente, a instalação de aparelhos

próprios permitirá reduzir os riscos de erro de utilização e o melhoramento das

ferramentas e dos modos operatórios reduzirá os riscos de reparação errada. Além

disso é indispensável modificar a concepção da instalação por uma adjunção de

sistemas de segurança.

c. Reparação das anomalias aparentes. No decorrer desta fase 2, todas as anomalias

aparentes – anomalias que se produzem de modo relativamente fácil - deverão ser

reparadas. E a sua reparação efectiva reduz pelo menos a 50% o número de avarias.

Fase 3: Remediar periodicamente as anomalias.

A reparação das anomalias permite, não somente garantir a redução das avarias obtida

no decorrer da fase 3, mas também de ainda mais longe.

Estas operações permitirão também garantir a duração de vida e ao mesmo tempo,

estabelecer as bases indispensáveis à realização das inspecções e exames periódicos.

É sobre estas bases que as reparações deverão ser imperativamente efectuadas. Neste

período, a regra de ouro é a observação rigorosa da manutenção correctiva

(melhoramento através de manutenção).

Se se redigissem as regras de base sem ter em conta este melhoramento feito

através da manutenção, os tempos de paragem necessários para as desmontagens de

inspecção ou substituições de manutenção, tanto os tempos de intervenção como os

custos seriam então demasiado elevados.

108

b. Determinação das anomalias internas por percepção dos sinais observados. Só é

possível eliminar todos os riscos de avarias, através das reparações periódicas das

anomalias. É indispensável que o operador tente perceber que os sinais da anomalia

que assinalam uma danificação das partes internas. Nem todas as danificações das

partes internas se traduzem por sinais de anomalia, mas um operador advertido saberá

detectar uma anomalia, em numerosos casos, em função da temperatura, das

vibrações, do barulho, da luminosidade, das cores ou mesmo dos odores.

Após cada avaria, o operador e o funcionário encarregue pela manutenção deverão

entender-se, a fim de confrontar a sua experiência e de determinar os sinais

percursores de anomalia. Eles deverão em particular determinar os seguintes pontos:

- Antes do aparecimento da avaria, houve um sinal particular de avaria?

- A avaria produz-se sempre após este sinal percursor?

- Quais são os sinais que anunciam a avaria?

- Porque não se pôde detectar os sinais percursores deste tipo de avaria?

- Como se podem detectar os sinais percursores deste tipo de avaria?

- Quais são as competências e conhecimentos necessários ao operador para

detectar os sinais percursores deste tipo de avaria?

Fase 4: Prever a duração de vida

a. Previsão da duração de vida feita através do diagnóstico da instalação. As

durações de vida das instalações são muito importantes: elas não podem ser

determinadas somente pela sensibilidade dos operadores. Mesmo se eles o fizessem, a

filiabilidade seria fraca e de qualquer das maneiras demasiado tardia. O único meio de

apreender a duração de vida da instalação é desenvolver uma técnica de diagnóstico,

fundada numa análise quantitativa dos parâmetros de anomalia determinados pelos

aparelhos de diagnóstico.

Foram desenvolvidos numerosos utensílios de diagnóstico nos últimos tempos, e

estão a ser realizados estudos, tanto sobre o material como no software. Aplicá-los

sem precaução pode no entanto ser fonte de erros, mas um estudo mais aprofundado

permitirá determinar um número de técnicas aplicáveis que não se deve negligenciar.

Em numerosos casos, a implementação periódica (Timed Based maintenance) ou

de uma manutenção com carácter de previsão (Condition Based maintenace), baseada

109

na aplicação de técnicas de diagnóstico, permite reduzir os custos de manutenção. Se

for possível, é preferível começar pela primeira antes de implementar a segunda.

b. Análise técnica das avarias catastróficas. As avarias catastróficas são avarias

totalmente imprevisíveis, que se produzem de repente e que param todas as funções

da instalação.

As avarias que continuam a produzir-se quando todas as medidas precedentes já

tenham sido tomadas e quando já se tenha reduzido ao máximo o número da avarias,

são na sua maioria, avarias deste género. Pode querer-se, a despeito de toda a

contingência económica, prever este tipo de avaria, o que certamente não é

impossível, mas na prática não é economicamente realista.

Em consequência, quando este tipo de avaria se produz, deve-se antes de mais

nada, proceder caso por caso, fazer uma análise técnica das causas (análise física das

peças: secção de rupturas, cansaço dos materiais, estado de superfície das

engrenagens, concentração dos incómodos, etc.), depois calcular a nova duração de

vida depois de se terem tomado as medidas de prolongamento adequadas e

finalmente, efectuar as reparações periódicas (manutenção periódica).

O porquê das quatro fases

Temos dito com insistência que o meio mais eficaz para chegar à avaria zero era

passar por quatro fases (etapas) sucessivas, devendo cada uma delas estar

perfeitamente terminada, antes de passar-se à segunda. Vamos detalhar agora as

razões que presidiram à escolha de quatro fases sucessivas.

1. Da degradação forçada à degradação natural. Para voltar a estabelecer o

número de avarias ao seu limiar mínimo e manter este estado a um custo menor,

através da implementação de uma manutenção sistemática, é anteriormente

indispensável prolongar a duração do tempo de vida de cada uma das partes que

compõem a instalação. Para fazê-lo são possíveis dois métodos: O primeiro

consiste em aproximar-se da degradação natural, eliminando as anomalias

forçadas. Com o segundo, procura-se melhorar as fraquezas conceptuais a fim de

prolongar-se a duração de vida nominal.

110

O primeiro método é aplicado na fase 1, enquanto que o segundo na fase 2. Porquê

esta ordem?

a. Para prolongar a duração de vida nominal, é indispensável conhecer a instalação

antes de mais, eliminando as causas de anomalias forçadas.

b. Se a eliminação das anomalias forçadas permitir obter uma duração de vida

suficiente, não será necessário prolongar a duração de vida nominal (modificações

estruturais). Os custos de eliminação das anomalias forçadas são geralmente bem

menores que os de uma modificação mais profunda da instalação.

c. Se não se eliminarem as danificações forçadas, será difícil determinar as

fraquezas conceptuais.

d. Uma prolongação de vida nominal sem eliminação das anomalias dá resultados

limitados, até mesmo nenhum resultado.

2. A manutenção sistemática começa com a redução das dispersões e aumento da

duração de vida. Para que a implementação da manutenção seja eficaz e realizada ao

menor custo, deve-se anteriormente reduzir as dispersões de tempos de vida e

prolongá-los.

Diz-se frequentemente que quando nos aproximamos da avaria zero, os custos da

manutenção periódica aumentam, mas isto não é certo. É unicamente por se ter

colocado em prática a manutenção sistemática sem se ter anteriormente reduzido as

dispersões dos tempos de vida, nem prolongado ao máximo os tempos de vida, que os

custos são elevados e os resultados pouco satisfatórios.

Debrucemo-nos sobre este ponto, observando as dispersões de tempo de vida. A fig.

4.8 (a) dá a distribuição das tempos de vida induzidas por degradações forçadas, são

muito curtas e muito dispersas. É evidente que em tais circunstâncias se optasse pela

manutenção sistemática os resultados seriam ainda piores pois a dispersão das

durações de vida é grande.

Na fase 1, a eliminação das degradações forçadas permite uma aproximação da

degradação natural, de reduzir as dispersões e prolongar o tempo de vida, a nova

distribuição é dada pela fig. 4.8 (b) .Como se pode depreender da figura, a frequência

das manutenções é mais reduzida (diminuição de custos de manutenção) e os riscos de

avaria fortemente diminuídos.

A fig. 4. 8 (c) tem a mesma distribuição que (b) mas na fase 2, a distribuição é a

mesma, tendo-se prolongado o tempo de vida nominal. O melhoramento das fraquezas

111

estruturais após a eliminação das anomalias forçadas permitiu prolongar a duração de

vida global, mantendo uma fraca dispersão das durações de vida parciais.

Ainda sobre a fig. 4. 8 ©, após ter-se prolongado o tempo de vida, pode entrar-se

na fase 3 e é rentável introduzir-se a manutenção sistemática. Com efeito, o período

entre cada manutenção poderá ainda ser aumentado, reduzindo-se deste modo os

custos e poder-se-á então chegar à avaria zero.

Na fig. 4. 8 (d) , os períodos (3) de substituição são bem conhecidos e poder-se-á

introduzir a manutenção condicionada, baseada nas previsões de durações de vida

(Condition Based Maintenance) e ainda reduzir a frequência das manutenções.

Assim a manutenção preventiva ( manutenção sistemática + manutenção

condicionada ) irão permitir a aproximação das zero avarias.

É absolutamente indispensável seguir o seguinte procedimento:

Eliminação das anomalias forçadas → prolongamento da duração do tempo de vida

nominal → manutenção sistemática → manutenção condicionada.

Fig. 4.8

3. Condições de aplicação das técnicas de diagnóstico da instalação

112

A introdução na fase 4, da manutenção condicionada baseada na aplicação de técnicas

de diagnóstico da instalação deverá ser submetida às seguintes condições:

a. A instalação deve ter uma boa manutenção. Existe no mercado uma grande

variedade de instrumentos de medida, (medidores de vibrações, temperaturas por

infra vermelho, etc.) que permitem detectar os parâmetros de degradação. Para

que os dados obtidos tenham a fiabilidade necessária é necessário que a instalação

em si mesma tenha uma boa manutenção. Se se verificarem degradações forçadas

os dados obtidos não serão fiáveis.

b. A aplicação de sub-conjuntos de curta duração de vida não tem sentido. As

previsões de duração de vida pelas técnicas de diagnóstico não terão sentido para

períodos inferiores a um ano; para sub – conjuntos de duração de vida inferior a

um ano, é preciso primeiramente alongar o seu período de vida antes de aplicar

processos de diagnóstico.

c. Mais importante que os instrumentos de diagnóstico são a definição dos

parâmetros a medir, para se poder ser bem sucedido. Logo que se fala de

diagnóstico da instalação pensa-se nos instrumentos a aplicar. Antes da aplicação

de uma técnica de diagnóstico convém verificar se há possibilidade de detectar os

sinais indiceadores por simples observação. Só então se deverá colocar a questão

de encontrar um equipamento para medir o parâmetro desejado.

Exemplo de um desenvolvimento em quatro fases

Vamos seguidamente dar um exemplo da aplicação das quatro fases. A figura

4.9 mostra um exemplo da redução do número de avarias bem como dos tempos de

desenvolvimento de cada uma das fases. A empresa em questão utiliza um milhar de

instalações automáticas nas quais de inicio se verificavam valores de 1 000

avarias/mês. Dois anos depois, no final da fase 3, as avarias tinham atingido valores

de 90/ mês. Oito meses depois após a introdução da fase 4, o número de incidentes

tinha ainda sido reduzido para 20 avarias/mês.

No plano económico, durante as fases 1 e 2, as verbas empregues para

prolongar a duração de vida representou um aumento da ordem de 10% em relação

aos custos verificados nos anos precedentes (1978), mas atingida a fase 4, os custos de

manutenção, incluindo os gastos com mão de obra reduziram-se em 15% ainda em

113

Fig. 4.9

relação a (1978). Isto é bem a prova que a aplicação de uma manutenção

condicionada permite aproximar de zero as avarias sem aumentar os custos.

Se se verificar ao longo das quatro fases a repartição das intervenções entre os

Serviços de Produção e de Manutenção, o Serviço de Produção encarregou-se no

decurso da primeira fase de eliminar as degradações forçadas pela introdução da auto

manutenção e no decurso da segunda fase de suprimir avarias desgarradas devido a

erros de utilização e de detectar degradações visíveis ( reparadas pelos serviços de

manutenção ). Durante a fase 3, o Serviço de Produção definiu os sinais de

degradação de elementos internos. Todas as outras operações foram feitas pelo

Serviços de Manutenção

4.6 Programa de melhoramento da mudança de ferramentas

Definição da mudança de ferramentas

Quando é terminada a produção de uma peça, deve-se mudar de ferramenta e efectuar

as regulações necessárias para obter uma nova peça de qualidade.

A mudança de utensílios é o tempo dedicado a esta operação que se decompõe nas

seguintes fases:

114

- desmontar os utensílios que estão a uso,

- efectuar as remoções e a limpeza,

- preparar os novos utensílios e moldes e depois aplicá-los,

- efectuar uma primeira regulação,

- fabricar amostras,

- efectuar novas regulações,

- verificar as medidas, antes de passar à fase da produção.

Estas operações são conhecidas em japonês por dandori que significa, preparar-se

fisicamente, efectuar os preparativos e tomar consciência da ordem das operações a

efectuar.

Problemas frequentemente encontrados por ocasião de uma mudança de

ferramentas

No que diz respeito à mudança de utensílios, cada empresa trouxe melhoramentos

devido a uma abordagem IE ( Industrial Engineering ) e os métodos de mudança de

utensílios de Shigeo Shingo (Conselheiro de Nippon Noritsu Koykai) trouxeram

importantes reduções de tempo e um grande melhoramento do rendimento. Todavia,

se os ganhos de tempo são relativamente importantes, quando nos interrogamos se

atingimos os limites possíveis, apercebemo-nos frequentemente que ainda se

poderiam melhorar as coisas. Se tudo correr mais ou menos bem com as mudanças

simples em grandes e complexas instalações, ainda sobram numerosos pontos de

estudo.

Os problemas mais frequentes encontrados são os seguintes:

1. Conhecimento insuficiente dos problemas. Sabendo que a mudança de

ferramentas toma demasiado tempo, as razões deste fenómeno não se conhecem bem:

- problemas operatórios (ordem, metodologia, competência do pessoal);

- problemas de utensílios (concepção, estrutura, ajuste);

- problemas da instalação (desvios de ajuste, relação ajuste - regulações);

- problemas técnicos (melhoramentos técnicos necessários)

- problemas de organização do trabalho (avaliação).

115

É o pessoal que está encarregue de ‘desenrascar-se’ sem ter antes resolvido estes

problemas. Os tempos de mudança de utensílios variam muito de uma vez para outra,

mas desconhece-se a razão deste fenómeno.

2. A ordem das operações não está bem definida. O ponto mais delicado de uma

mudança de utensílios é definir uma ordem de intervenção, mas, na maioria dos casos,

efectua-se a operação sem se ter resolvido este problema.

Segundo o pessoal, o procedimento diferente desencadeia variações de tempo de

trabalho e, por vezes problemas de produção, ou mesmo a necessidade de recomeçar.

Duas razões podem explicar a situação, ou a ordem operatória não é rigorosamente

respeitada ou simplesmente não existe.

3. Insuficiência de estudo da regulação. Durante a mudança de ferramentas, são as

regulações que tomam mais tempo, cerca de 50% do tempo total (quadro 4.8), mas

este assunto não é geralmente muito estudado e é considerado muito complexo.

A análise dos mecanismos da regulação permite classificá-los como:

- regulações evitáveis,

- regulações indispensáveis.

Ordem Designação Tempo

relativo

1

2

3

4

Preparação dos materiais, utensílios, mesas

Desmontagem de utensílios, moldes e lâminas,

montagens

Preparação, determinação das dimensões

Peças de ensaio, regulações

20%

20%

10%

50%

Quadro 4.8 Cronologia da mudança de utensílios

(as regulações representam 50% do tempo total)

Devemos então reflectir sobre o tempo das regulações indispensáveis, a fim de

desenvolver um método para as reduzir. Em nome do seu peso relativo, estes ganhos

de tempo terão um papel decisivo na redução do tempo total.

116

Princípio para a redução do tempo de mudança de ferramentas

1 Definição e aplicação das mudanças internas e externas de ferramentas

As mudanças externas de utensílios são operações que podem ser efectuadas

enquanto a instalação se encontra em funcionamento e podem ser feitas

anteriormente, na fase preparatória (preparação dos utensílios dos utensílios, local

para a disposição das ferramentas desmontados, preparativos de alicerces ou mesas);

os novos utensílios podem ser parcialmente montados e certos pré aquecimentos

efectuados.

Quanto às mudanças internas de ferramentas, estas por sua vez necessitam da

paragem da instalação: por exemplo, a substituição dos utensílios propriamente ditos.

Nestas operações de mudanças de ferramentas, é importante diferenciar bem as que

podem ser do tipo externo e as que não podem ser efectuadas sem que se pare a

instalação e determinar bem a sua hierarquia.

É frequente acontecer que nos apercebamos, durante uma mudança de ferramentas,

que falta a ferramenta necessária ou que a cavilha não é a correcta por isso é preciso ir

buscá-los ou então há que repará-los. Estas são perdas de tempo de que o pessoal nem

se apercebe, mas que um observador atento frequentemente nota. A acumulação

destas pequenas perdas de tempo de 1 a 2 minutos tem uma importância que não se

pode ignorar no tempo total, pelo que é portanto, indispensável eliminá-las.

Para fazê-lo, é bom estudar com atenção os seguintes pontos:

a) Quais são os preparativos a fazer? Deve-se começar por colocar as seguintes

questões:

- Quais são as ferramentas necessárias?

- Qual é o estado das ferramentas e dos moldes?

- Quais são os planos de trabalho necessários?

- Estão previstos os locais para serem colocados as ferramentas e os moldes

desmontados?

- Quais são os tipos e quantidades de peças necessárias?

117

Para se convencer da sua importância na redução do tempo total da mudança de

ferramentas há três regras de ouro:

- Não ir buscar (objectos, ferramentas, peças).

- Não deslocar (prever os locais adequados para não se ter que remover os objectos

duas vezes).

- Não utilizar (utilizar apenas a ferramenta apropriada ou os riscos de ter de

recomeçar serão grandes).

Para aplicá-las, a ordem e a disposição são duas chaves:

Devem-se pois estabelecer as regras de disposição sobre o modo como colocar os

objectos, sobre o seu empilhamento (número de camadas), modo de armazenagem,

local, etc. e cada objecto que deixou de ser utilizado deve voltar a ser posto no seu

lugar. A disposição deve ser objecto de uma política e as regras devem ser bem

estabelecidas; e esta é uma responsabilidade dos dirigentes.

A ordem é a de respeitar as regras. Estas regras são da responsabilidade do pessoal.

A intenção é estabelecer as regras para que em permanência, as ferramentas ou os

objectos necessários sejam eficientes em número e em local preciso. A ordem é de

observar estas regras.

b. Distinção entre mudança de ferramentas interna e externa. Em função do tipo de

instalação e das ferramentas utilizadas, dever-se-á estabelecer uma classificação das

operações de mudança de ferramentas em mudanças externas e internas:

- Operações que devem ser efectuadas externamente.

• Estabelecimento da hierarquia das tarefas externas.

• Estabelecimento da hierarquia das tarefas internas.

- Estudo da eficácia das tarefas.

• Possibilidade de eliminar a tarefa.

• A tarefa é supérflua?

- Estudo da eficácia do método.

• Pertinência da metodologia utilizada.

118

• As deslocações dos objectos são minimizadas?

• Os métodos utilizados não são demasiado complexos?

• Que pontos se devem melhorar?

• Homogeneidade do método utilizado.

• Pontos essenciais da tarefa.

- Revisão da hierarquia utilizada.

• Pertinência da hierarquia actual?

• Necessidade de trocar duas tarefas?

• Integração das tarefas.

• As tarefas podem ser conduzidas em paralelo?

- Revisão da repartição das tarefas.

• A repartição de tarefas está correcta?

• O pessoal está adaptado?

Estas reflexões deveriam permitir uma redução de 30 a 50% dos tempos actuais de

mudança de utensílios. A primeira fase de classificação das tarefas e a revisão das

hierarquias já dão resultados tangíveis. A aplicação rigorosa destes pontos permite

reduzir as irregularidades nos tempos totais de mudança de ferramentas.

Nesta operação de mudança de utensílios é indispensável:

- que não hajam problemas de qualidade após o arranque,

- que as durações de trabalho sejam regulares e independentes do pessoal e que os

problemas mecânicos, relativos aos utensílios e à metodologia estejam bem

circunscritos.

Poderemos então abordar os seguintes problemas:

Também neste domínio, os melhoramentos devem seguir certas etapas e, se os pontos

abaixo não forem resolvidos, corre-se o risco de se obter fracos resultados dos

melhoramentos trazidos.

119

2. Transformar as tarefas internas em tarefas externas

Para reduzir o tempo de mudança de utensílios, deve-se pensar nos meios que

permitem efectuar em tarefas externas, as tarefas que são actualmente de tipo interno.

Deve-se portanto tentar descobrir o meio pelo qual, uma tarefa que só parecia

poder ser efectuada de maneira interna, poderia ser realizada no decorrer dos

preparativos. Por exemplo, a mudança de utensílios e a sua aplicação são operações

que podem antes ser efectuadas parcialmente por meio de montagens em

subconjuntos; as regulações in situ podem ser estabelecidas através de um

estabelecimento de normas. Os pontos essenciais desta reflexão são os seguintes:

a. Subconjuntos. Em vez de montar as peças uma a uma é preferível constituir

antecipadamente subconjuntos que serão montados numa só operação.

b. Estandardização e simplificação dos utensílios. Estudos comparativos sobre os

utensílios por categorias e procura de pontos comuns. Estudo das possibilidades de

substituição numa só operação.

c. Eliminação das regulações. Eliminação das regulações do tipo interno, substituição

por pré regulações externas.

d. Utilização dos utensílios intermediários. A cada mudança de lâmina é

indispensável efectuar regulações difíceis. Contudo, em vez de se fixarem as lâminas

directamente no seu suporte é preferível montá-las sobre um utensílio intermediário,

estandardizado e fixo, que será fácil ele mesmo, de colocar.

3. Estudo dos métodos de mudança interna de utensílios e redução de tempos

O estudo da redução dos tempos de trabalho passa pelo melhoramento da metodologia

utilizada para a mudança interna de utensílios. Deve-se portanto tentar estandardizar

os utensílios, melhorar a montagem e fixação e eliminar as regulações.

a. Estudo dos métodos de fixação. Substituições das fixações por cavilhas, por uma

fixação hidráulica, ou estudo da possibilidade de redução do número de cavilhas.

120

b. Trabalhos simultâneos. O princípio da redução do tempo é fazer trabalhar duas

pessoas ao mesmo tempo, de modo a substituir uma pessoa que trabalha em série. A

coordenação entre as duas pessoas é um factor decisivo mas, mesmo no pior dos

casos, sendo o número de operações o mesmo, é possível reduzir o tempo.

c. Estudo das competências e da repartição do trabalho. No que diz respeito às

mudanças de utensílios importantes, os trabalhos são efectuados por várias pessoas,

até mesmo por dezenas de pessoas. Neste caso, obter-se-á uma forte redução do tempo

de intervenção:

- procurando o número óptimo de pessoas para cada tarefa,

- estudando nova repartição das tarefas,

- procurando o caminho crítico e as respectivas condições que permitirão uma

redução de tempo (gruas, pessoal),

- estudando a repartição do pessoal e das competências.

O quadro 4.9 ilustra os pontos essenciais para um melhoramento da operação de

mudança de utensílios.

4. Eliminação das regulações

Devem-se classificar as regulações como regulações indispensáveis e regulações

supérfluas. Para fazê-lo será preciso avaliar:

- o objectivo da regulação,

- a razão da regulação,

- a natureza da regulação,

- a eficácia da regulação.

a. Objectivo da regulação. Se tentarmos classificar os objectivos da regulação,

obteremos geralmente os seguintes grupos:

- Posicionamento: XY ou altura. Por exemplo, um molde de um aperto,

posicionamento simples em caso de fixação sobre um molde ou regulação da altura do

molde, de modo a determinar a altura de fecho.

- Regulações fixas: lâminas e peças.

121

- Medidas: regulação da forma das lâminas com vista a realizar-se o ajustamento

das dimensões da peça fabricada à do projecto.

- Sincronização: sincronização das funções da instalação e regulação dos tempos

de fabrico.

- Equilíbragem: regulação das pressões laterais, das energias e dos parafusos de

regulação.

Definição da preparação a efectuar antes da mudança de utensílios

Utensílios (tipos, quantidade) Nãoprocurar Infra-estrutura Não remover Local de disposições Não utilizar Disposição Ordem operatória

Mudança externa de utensílios

Preparativos auxiliares Verificação dos utensílios Aparelhos de medida Pré aquecimento dos moldes Regulações anteriores

Tarefas Homogeneidade da Evitar necessitar ordem operatória refazer Partilha das tarefas Respeito pelo Eficácia das tarefas funcionamento Tarefas em paralelo a seguir Simplificação das tarefas Pessoal Simplificação das montagens Estandardização Eliminação

Utensílios Método de montagem Evitar utensílios de montagem Estudo da estrutura de moldes e utensílios Utilização de utensílios intermediários Estandardização dos modos e utensílios Estandardização parcial dos moldes e utensílios Peso Separação das funções e dos métodos Compatibilidade

Mudança interna de utensílios

Regulações Precisão dos utensílios Eliminação Precisão da instalação das regulações Escolha de uma superfície de referência Método de medida Metodologia de simplificação Sistematização de métodos de regulação Quantificação Selecção Estandardização Utilização de calibres Eliminação da dependência do pessoal Optimização

Quadro 4.9 Pontos a estudar de modo a melhorar a mudança de utensílios

122

b. Razão da regulação. As regulações podem ter de ser efectuadas pelas quatro razões

seguintes:

• Tipo de erros. A falta de ajuste da instalação ou dos utensílios pode ser a fonte de

diferentes tipos de falta de ajuste. Certos erros podem ser provocados pela própria

instalação, mas os erros mais frequentes das mudanças de utensílios são

provocados pela conjugação dos defeitos da instalação e dos utensílios.

• Rigidez insuficiente. Estes erros não aparecem por ocasião da montagem ou da

realização das medidas estáticas, mas somente durante o funcionamento, por falta

de rigidez da instalação ou dos utensílios.

• Estandardização insuficiente. Estes erros são provocados pela insuficiência de

estandardização das faces de referência e de dimensões, ou pela falta de referência

nas moldações e unidades de medida. Já nos moldes, por exemplo, poder-se-ão

estandardizar as alturas (quer no próprio molde, quer por intermediário de calços).

• Preparação mecânica insuficiente. A preparação mecânica é indispensável.

c. Análise da eficácia da regulação. É a etapa em que se deve analisar a eficácia das

regulações actualmente efectuadas (podem ou não ser eliminadas?)

Objectivo da

regulação

Razão da necessidade

da regulação

Meios

Análise do princípio

da regulação

Causas

Estudo de

possibilidade

Descrição clara do objectivo da regulação

Descrição das razões que tornam a regulação indispensável nas condi ções da ofi cina

Classificação dos meios disponíveis das regulações

Quais são as razões das regulações, no contexto da oficina

Estudo dos factores que tornam as regulações indispensáveis

Estudo da possibilidade de eliminar certas regulações dispensáveis

Quadro 4.9 Análise da eficácia das regulações

123

• Definir o objectivo da regulação. O objectivo das regulações deve ser

perfeitamente claro. Este objectivo não é frequentemente claro e por isso torna-se

indispensável reaproximá-lo. Também é frequente que uma regulação tenha dois

objectivos.

• Análise da natureza das regulações. Deve-se examinar a ordem das regulações, o

método empregue, os critérios de verificação, a frequência, os pontos essenciais,

as diferenças entre regulações primárias (na montagem) e secundárias (fabrico), os

métodos de ajuste, os meios de regulação, as faces de referência, as funções

reguladas (uma ou duas funções simultâneas), os métodos de medida, os métodos

de funcionamento, as interacções entre pontos de regulação (autónoma,

conjugada), etc..

• Definição das razões que tornam a regulação indispensável. A análise da natureza

das regulações está ligada à necessidade da regulação. Para cada etapa de

regulação ou para cada grupo, devem-se procurar objectivos e as ambições de

cada operação e classificar as razões que tornam esta regulação indispensável.

• Procura do princípio de regulação. Reflectir sobre o princípio de regulação é

procurar a sua lógica. Não se trata apenas de estudar a natureza de cada uma das

regulações, mas também procurar o seu sentido em relação à unidade da

instalação. O que se procura obter: a uniformidade das alturas? o paralelismo? a

horizontalidade? um posicionamento XY?

• Procura das causas. É a procura das causas que se baseia na reflexão precedente.

Deve-se a uma acumulação de erros? a uma insuficiência de rigidez? a uma falta

de estandardização ou de adaptação? As causas podem ser simples ou múltiplas.

• Utilidade. É o estudo da necessidade ou não da regulação.

124

Fig. 4.9

125

Fig. 4.10

126

BIBLIOGRAFIA

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