GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS: ESTUDO DE CASO NA EMPRESA

ACEPLAC

Artigo publicado na Revista DOXA – ano 02 – ago./dez. 2000

Autores:

Egirlane Elisabeth Lima Fidelis

Tânia Maria Zambelli de Almeida Costa

Colaborador:

Professor Marcus Vinicius Gonçalves da Cruz

Instituição Trabalhada: Acesita Placas S/A - Aceplac

RESUMO

Estudos em grandes organizações mostram uma evolução da Administração de Recursos Humanos

que passa a participar da estratégia global da empresa. O objetivo deste relato de experiência é

descrever e analisar as mudanças na Aceplac – Acesita Placas S/A, empresa de médio porte, situada

na região do Vale do Aço, cidade de Timóteo, em Minas Gerais, através de um estudo de caso.

O estudo trata do período de 1994 a 1997, quando a empresa criou e implantou um programa

denominado “Gestão pelo pegar fazendo certo”, um modelo de gestão nos moldes dos adotados

pelas grandes empresas nesta década, com visão participativa, buscando o crescimento pessoal e a

capacitação profissional, através de diversos programas. Os resultados alcançados foram satisfatórios

mas sua continuidade foi prejudicada por decisões estratégicas de sua controladora, a partir de

mudanças no ambiente de negócios.

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ABSTRACT

Studies in large organizations show a evolution of Human Resources Management, that starts to

participate of the global strategy of the companies.The aim of this paper is the analysis of the changes

that took place in ACEPLAC (ACESITA PLACAS S/A), a medium enterprise, through the study of a

case.

Between 1994 and 1997 the company implemented a management program called "Gestão pelo

pegar fazendo certo" (Appreciating the right actions). This model of action took into account

management programs of large companies based upon the sharing view that targets the personal

growing and the professional improvement. The results were satisfactory but their continuity were

prejudiced by strategic decisions of the company's controller due to changes in the business

environment.

UNITERMOS OU KEY-WORDS

Recursos Humanos em empresa de médio porte

Gestão estratégica de Recursos Humanos

Programas de crescimento pessoal e profissional.

Programas de desenvolvimento de pessoas

INTRODUÇÃO

Este artigo descreve e analisa transformações das ações de recursos humanos, adotando foco

estratégico, em empresas de médio porte, através de um estudo de caso na Aceplac – Acesita Placas

S/A, empresa localizada no chamado Vale do Aço, cidade de Timóteo, em Minas Gerais.

A empresa abordada acreditava no espírito de compromisso, empenho, dedicação, amor e carinho

dos seus empregados como fatores importantes do seu sucesso, não obstante ser subsidiária de uma

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grande empresa. Apesar de seus avanços em termos de lucratividade e tratamento dos empregados, a

Aceplac passou por transformações direcionadas pela controladora sob a alegação das necessidades

de reestruturação da organização para enfrentar o mercado cada vez mais competitivo, o que impediu

a análise do futuro das ações modernizantes em recursos humanos.

A empresa, com foco na “Gestão Educadora e Gestão pela Qualidade”, determinados pela sua

controladora, desenvolveu e trabalhou durante quatro anos um programa denominado a “Gestão pelo

Pegar Fazendo Certo”, um modelo de gestão participativa e de reconhecimento dos empregados

com as características da sua realidade e também com objetivos de aumentar a sua produção e sua

lucratividade, inerentes ao processo capitalista.

Algumas informações importantes sobre a história da Acesita Placas S/A - ACEPLAC serão

mencionadas com o intuito de mostrar a evolução da produção, todo o esforço concentrado em

implantar um novo sistema de Recursos Humanos na empresa; a importância dada à segurança no

trabalho; a tentativa de captação de novos clientes; alguns investimentos realizados para melhorar a

condição de trabalho; o aproveitamento do quadro de pessoal; os investimentos realizados no

processo produtivo e como a empresa entendia o meio ambiente como parte do seu negócio.

REFERENCIAL TEÓRICO

A área de Recursos Humanos, doravante denominada RH, representa em sua prática diária, o elo de

ligação entre três elementos: a realidade social, política, econômica e cultural; a organização na qual

encontra-se inserida e suas peculiaridades; e os indivíduos que nela trabalham, cada qual com

características únicas e singulares (Sarsur, 1997).

Lima (1996) destaca que, assim, as organizações procuram adotar recompensas econômicas e

simbólicas, sinalizam com a possibilidade de carreira na empresa, adotam programas participativos e

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adotam medidas para aumentar o fluxo de informações, implementam continuadas mudanças e

renovação constante.

Fischer (1997) destaca que a competitividade mudou radicalmente a gestão de pessoas nas

empresas brasileiras, com novas políticas de RH atuando no sentido de promover mais competição,

diferenciação e engajamento ao mercado de trabalho.

A metodologia utilizada na pesquisa foi o estudo de caso, com escolha intencional. Optou-se por

analisar uma região industrializada, com características tradicionais de relações de trabalho,

escolhendo-se uma empresa típica do local que houvesse passado por transformações recentes quanto

ao modo de gestão de recursos humanos e já apresentasse resultados. Assim, serão analisadas as

práticas de RH da Aceplac nos anos de 1994 a 1997.

1 - ACEPLAC – ORIGEM E EVOLUÇÃO

A região do Vale do Aço, em Minas Gerais, onde se situa a organização pesquisada, possui um

aglomerado urbano formado pelas cidades de Coronel Fabriciano, Ipatinga e Timóteo, marcada por

uma industrialização pesada, com base na siderurgia, celulose, cimento, com suporte de empresas

fornecedoras e de prestação de serviços. A região é bem servida em termos de logística de transporte,

fator de fixação de diversas empresas. Com seus 500 mil habitantes, o Vale do Aço configura-se

como uma região com índices de desenvolvimento humano médio na classificação da ONU, e renda

per capita acima da média nacional (DESENVOLVIMENTO..., 1998).

A Acesita Placas S/A - Aceplac foi constituída em 30 de abril de 1994, como uma empresa

controlada do Sistema Acesita, e surgiu a partir da compra dos ativos industriais da empresa Placas

Mineiras de Aço Inoxidável -Plaminox S/A.

A Aceplac foi criada sob uma visão estratégica da Acesita, como um centro de serviços em

laminados a quente trabalhando o aço inox fornecido pela controladora. A fábrica encontra-se

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instalada em uma área de 50.000 m2, com uma capacidade produtiva de 24.000 ton./ano, tendo como

principal atividade a prestação de serviços em: corte de chapas, blanks e bobinas, tratamento térmico,

decapagem química, embalagem e ensaios físicos/metalúrgicos.

A Acesita, ao assumir a empresa,encontrou um quadro de ausência de informações históricas;

empregados totalmente inseguros, sob o reflexo da recente demissão de 14 pessoas; desconhecimento

da necessidade dos clientes; e sem pedidos em carteira.

A empresa Plaminox tinha uma filosofia tradicional, com fortes características autoritárias, típica

da ação de seus fundadores e dirigentes. A relação entre o gestor e os empregados era baseada em

princípios tradicionais, com rígida hierarquia, amplitude de controle e valorização da disciplina.

A análise da Plaminox, em termos das dimensões da qualidade determinadas por Deming(1990),

mostrava a dificuldade daquela organização em enfrentar a inconstância do ambiente externo. Não

havia padrões ou norma técnica; porém, com o conhecimento e experiência das pessoas conseguia-se

produzir produtos de boa qualidade. Quanto ao atendimento ao mercado, a produção média da

PLAMINOX era, em 1992, de 254 ton./mês; em 1993, de 221 ton./mês e em 1994, de 418 ton./mês

(até abril). Não havia dados quanto aos custos e à relação da empresa com o meio ambiente que, de

uma forma geral, era boa. Sobre a segurança, os equipamentos de proteção individual (EPI’s) tinham

instrução de uso; porém, não estavam disponíveis para utilização; não havia técnico de segurança,

apesar de a lei exigir; além de alto índice de acidentes e ausência de registros, segundo informações

dos empregados. O moral estava baixo e o pessoal altamente desconfiado; havia quatro anos que não

eram realizados exames periódicos, não havia benefícios além dos legais, o salário era pago em

espécie, e os treinamentos eram inexistentes. A escolaridade era baixa entre os 70 empregados, sendo

58,6% com 1º grau, 38,6% com 2º grau e apenas 2 pessoas com curso superior (2,8%).

Quanto aos aspectos mercadológicos e gerenciais, o capital de giro era zero. As compras e vendas

eram realizadas pela sede em São Paulo, não existindo, na unidade de Timóteo, qualquer registro.

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Ao assumir a empresa, o novo controlador, diante do quadro existente, de imediato realizou

algumas ações, como: gerar caixa para que a empresa começasse a ter capital de giro, criar

oportunidades de diálogo com os empregados e traçar o cenário estratégico da Aceplac.

1.2 - DESENVOLVIMENTO DO NEGÓCIO

A Aceplac, desde o seu início, foi administrada de forma descentralizada, buscando novos

preceitos em gestão de Recursos Humanos pelo Diretor Presidente, nomeado pela controladora. Sua

formação em Engenharia Mecânica, com Pós-Graduação “stricto sensu” em Recursos Humanos, foi

considerada um fator preponderante para se iniciarem as mudanças.

A estrutura hierárquica e de comando era simples: o Diretor Presidente possuía uma assessoria

direta e o nível imediatamente abaixo era composto da Gerência Administrativo-Financeira, Gerência

de Desenvolvimento e Manutenção e Gerência de Produção.

A empresa estava, no princípio, basicamente constituída de pessoas que não tinham sido

adequadamente motivadas e, com isso, administrava uma pesada herança do passado: pessoas

acomodadas e acostumadas a um desempenho medíocre e burocrático, com pouca criatividade ou

inovação, preocupadas exclusivamente com a rotina e sua permanência no emprego.

A área de RH, dentro da estrutura hierárquica, ficava a cargo da Gerência Administrativo-

Financeira, funcionando, no início, como prestadora de serviços burocráticos e rotineiros, executando

programas de treinamento, atividades de recrutamento e seleção de pessoal terceirizado.

A partir de julho de 1994, a empresa começou a implantar gradativamente os programas de

benefícios aos empregados, à medida em que eram alcançados resultados com o negócio, “manteve-

se uma política de não fazer promessas; mas de dar resposta ao empregado, através de melhorias na

qualidade de vida” enfatiza o gerente administrativo financeiro.

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Cuidou-se inicialmente das necessidades básicas, implantando programas de qualidade de vida

para o trabalhador. Em seguida, foi instaurado um plano de cargos e salários e estruturado um

programa de participação nos resultados.

Com o crescimento do negócio, a empresa viu-se na necessidade de efetuar um remanejamento de

pessoal, buscando colocar as pessoas certas no lugar certo. A partir daí, a empresa adotou a prática de

identificação de seus valores internos, dando oportunidades, experimentando pessoas em outros

cargos, agregando novas atividades aos cargos, possibilitando crescimento de carreira; somente

buscando profissionais no mercado externo, quando não os possuía.

A área de RH, atuando como agente central de transformação dentro da empresa, esteve presente

nesse processo, encaminhando o profissional para a avaliação e testes técnicos, assessorando os

gerentes nas decisões e na criação de novos cargos.

Em seguida, passou por um período de manutenção dos programas já implantados, e atuou também

na instauração das práticas-padrão relativas a treinamento e seleção de pessoal para atendimento aos

requisitos da Norma ISO 9000; nesse período, a organização foi se profissionalizando, de modo que

as próprias pessoas, que lá trabalhavam como executoras e não-pensantes, passaram a ter

característica de pensar e decidir em conjunto.

Assim, a partir de agosto de 1997, a área de RH ficou ligada à Diretoria , passando também a

coordenar a Assessoria da mesma. As tarefas burocráticas ficaram sob a Gerência Administrativo-

Financeira, ficando as atividades como treinamento, carreira e salários sob a responsabilidade dos

gerentes.

A área de RH ganhou um novo status, o de elaborar políticas e diretrizes para a área e dar apoio e

suporte aos gerentes nesses assuntos, tornando o profissional de R.H. um consultor interno. Coube ao

R.H. criar as ferramentas para que as metas dos gerentes fossem cumpridas, estimular a comunicação

interna através de programas como portas abertas, entrevistas e reuniões programadas, trabalhando

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para que a informação entre as equipes fluísse de forma harmônica. Passou a coordenar a área da

qualidade, acompanhando a implantação de práticas padrão da qualidade no negócio da empresa.

A Aceplac, buscando a otimização de seus processos, conseguiu reduzir seu quadro de pessoal na

área de produção. No período de 1994 e 1995, em função da engenharia de processos realizada nas

linhas de produção, foram reduzidos os tempos e movimentos entre as fases dos processos. A partir

daí, manteve-se equilibrado o quadro de pessoal com a produção realizada. Os efetivos médios de

empregados foram de 74 em 1994, 64 em 1995, de 81 em 1996, 70 em 1997 e 66 em 1998. As

relações com o sindicato da categoria na região, Metasita, filiado à CUT, foram consideradas

“harmoniosas” e nunca houve casos de greve.

O impacto das mudanças também foi verificado no faturamento, pois a empresa apresentou

resultado positivo durante os 4 anos. O faturamento aumentou 74% em 1995, 32% em 1996, e sofreu

queda de 18% em 1997, conseqüências da crise asiática. Esse resultado foi fruto de mudanças de lay-

out, otimização da produção, conquista de novos clientes, utilização apropriada da capacidade das

máquinas e principalmente, a satisfação dos recursos humanos, como a maior fonte de se obterem

resultados. A produção foi de 5,5 mil ton. em 1994, aumentando para 13,5 mil ton. em 1995; 14,6

mil ton. em 1996, caindo para 11,2 mil ton. em 1997.

1.3 - AÇÕES DE RECURSOS HUMANOS

No primeiro momento, realizaram-se ações para atender às necessidades básicas dos empregados

no que se refere a benefícios como: criação de uma infra-estrutura de refeitório; terceirização de

refeição (subsidiada em 80% pela empresa) e lanche (subsidiada em 100%), sendo o contrato

acompanhado por uma equipe de empregados; fornecimento de cesta básica aos empregados com

subsídio de 90% e desconto em folha de pagamento no mês seguinte ao recebimento. Foi

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incentivado o uso do uniforme, tendo o empregado direito a dois pares por ano com opção de terceiro

par subsidiado em 70%.

Atuando juntamente a uma cooperativa habitacional, a empresa conseguiu distribuir 21 casas,

atendendo 100% dos empregados casados sem casa própria. As instalações sanitárias da fábrica

foram reformadas e um plano de saúde foi oferecido.

Em fevereiro de 1995, a empresa implantou o Plano de Cargos e Salários. Após um ano, voltou ao

mercado e constatou que os salários se encontravam dentro da média do mercado regional. Em 1997,

por já não encontrar no mercado muitos cargos semelhantes e por estar implementando novos

programas de gestão, a empresa reavaliou alguns cargos e acrescentou mais dois níveis na tabela

salarial, mantendo a média da região.

Com relação à segurança, os exames periódicos dos empregados passaram a ser feitos conforme

previsto na norma regulamentadora, assim como fornecimento de EPI’S de segurança, como protetor

auricular, botina com biqueira de aço e luvas de raspas; elaboração e implementação do Programa de

Controle Médico de Saúde Ocupacional – PCMSO e o Programa de Prevenção de Riscos Ambientais

– PPRA; realização anual da SIPAT – Semana Interna de Prevenção de Acidentes no Trabalho;

implantação do Programa de Gestão de Segurança do Trabalhador – GST.

Como resultado das ações de recursos humanos, pode-se destacar que, durante o período de 1996 a

1997, só ocorreram três acidentes com perda de tempo e duas reclamações trabalhistas, sendo o

absenteísmo considerado um dos mais baixos do setor na região.

1.4 - GESTÃO DA QUALIDADE

A Aceplac, em 1994, criou sua política e diretrizes do Sistema da Qualidade e, na implantação,

foram elaboradas práticas padrão relacionadas aos itens da Norma ISO 9002. No final do ano de

1995, foram definidas e divulgadas a visão e missão da Aceplac, com a participação de todos os

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empregados. A visão era “Atingir a excelência como um centro de serviços em laminados a quente

no prazo máximo de dois anos”. Sua missão: “Satisfazer as expectativas dos clientes, acionistas,

empregados, fornecedores e comunidade através da prestação de serviços em produtos laminados de

aço”. A Aceplac concorreu, em 1997, ao Prêmio da Qualidade de Excelência Empresarial do

SEBRAE e ganhou o título de “Destaque Empresarial”. Além do prêmio, a qualidade se destacou por

ter apenas oito reclamações de clientes de 96 a 97.

1.5 - AÇÕES DE MEIO AMBIENTE

Segundo a direção “O meio ambiente é parte do negócio da Aceplac desde sua fundação”. Por

isso, foram desenvolvidos processos para redução do impacto de agentes agressivos à natureza.

Alguns agentes do tipo efluente líquido da linha de decapagem passaram a ser reutilizados com a

recirculação da água tratada da ETE (Estação de Tratamento de Efluentes), em resfriamento de

chapas no forno de tratamento térmico. Isto representou para a Aceplac uma economia de 120m 3 de

água durante o mês; foi implantado o programa Coleta Seletiva de Lixo resultando na distribuição de

vários cadernos para os empregados e árvores foram poupadas. Foi aterrada uma área de 1200m2,

onde era depositado o lixo da empresa, sendo no mesmo local formado um bosque com árvores

frutíferas e não frutíferas e plantio de cerca viva nos limites da área; participação de projetos

comunitários, como o de beneficiamento de escolas e adoção de praças na cidade.

1.6 - PROGRAMAS DA GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS

Campos(1992) reforça o crescimento do ser humano como bandeira para se obterem resultados e

propõe uma série de programas que permite a participação das pessoas enfatizando que a base de

tudo é a emoção humana associada a métodos e técnicas dominadas através de educação e

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treinamento. A Aceplac, dentro da sua realidade para desenvolver seus recursos humanos dentro da

empresa, descreve as ações e resultados na área.

1.6.1 - Café com o Presidente

Era um canal de comunicação entre o empregado e a empresa. Através de um simples café da

manhã, sempre com início às 7 h, e sem hora para acabar, nove empregados escolhidos, uma vez por

mês, sentavam-se com o Diretor-Presidente para conversarem sobre diversos assuntos e situações,

relativos à empresa ou não. Durante o café, saíam elogios, críticas e sugestões. Um dos objetivos do

programa era ouvir os empregados. Por isso, esse momento era muito disputado entre eles, o que

possibilitou 100% de adesão.

1.6.2 - Idéias em Ação/CCQ

Em março de 1995, foi implantado o Círculo de Controle da Qualidade - CCQ na Aceplac, não

alcançando o sucesso esperado, porque os empregados encontraram muita dificuldade em trabalhar

com a metodologia MASP – Método de Análise e Solução de Problemas - devido à sua

complexidade. Deve-se ressaltar, entretanto, que o nível de escolaridade dos empregados da

ACEPLAC era baixo, o que dificultava o entendimento da metodologia. Por isso a empresa elaborou

um projeto que aproveitasse a essência do CCQ e a energia propulsora dos empregados. Assim,

nasceu “Idéias em Ação”, menos complexo, com 64 idéias registradas e implementadas de abril de

1997 a janeiro de 1998. O novo sistema criou uma nova forma para a apresentação de sugestões e

projetos, que desburocratizou, inclusive, a formação de grupos. Objetivos do programa: contribuir na

preparação de um ambiente conjunto entre empresa/empregado; buscar a eliminação de acidentes de

trabalho; aumentar o rendimento funcional do trabalhador e sua qualidade de vida; valorizar a

iniciativa e participação voluntária; desenvolver o espírito de equipe; facilitar as condições de

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trabalho e minimizar reclamações dos clientes internos e externos. Com o intuito de registrar e

também como uma forma de divulgação, o programa foi enviado para diversas revistas, merecendo a

publicação em uma delas.

1.6.3 - Empregado Destaque

Projeto desenvolvido para avaliar a participação do empregado nas suas atividades e nos

programas implantados na empresa. Os objetivos eram estimular os empregados a ter auto-disciplina

e flexibilidade para enfrentar mudanças, desenvolver a auto-estima, comprometer-se, participar dos

programas e valorizar o empregado que lida com o imprevisível.

Mensalmente, era escolhido um “Empregado Destaque” pelo corpo gerencial através de critérios

pré-estabelecidos e a divulgação do nome era feita na semana da escolha. O empregado recebia um

valor em espécie, um pin (boton) e uma foto no quadro de aviso da empresa. Anualmente, na festa de

encerramento das atividades, era escolhido o “Empregado Destaque” do ano, sendo este empregado

eleito pelos colegas, através de votos.

1.6.4 - Telecurso 2000

Foi implantado em julho de 1997, com o propósito de atender a este objetivo aos empregados sem

formação de 1º grau. Para atender a esse objetivo, a Aceplac implantou uma telesala equipada na

empresa, e disponibilizou um empregado capacitado como orientador de aprendizagem. A busca de

formação do ensino fundamental provocou uma motivação nos empregados, permitindo-lhes

vislumbrar melhores oportunidades internas e uma melhoria de sua empregabilidade. De 25

empregados que iniciaram o telecurso de 1º e 2º grau, um empregado concluiu o curso de 1º grau e

vários outros eliminaram uma ou duas matérias. O telecurso foi encerrado em fevereiro de 1998 e os

empregados foram transferidos para o "Projeto Estudar" da controladora.

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1.6.5 - Bolsa de Estudo

A Aceplac concedia Bolsa de Estudo para ensino superior nos cursos de graduação e pós-

graduação, através de um convênio firmado entre Empresa-Escola, obedecendo a critérios de

aproveitamento e assiduidade. A empresa, reforçando a sua relação de confiança com o empregado,

atribuía ao aluno/empregado a responsabilidade de comunicação com a mesma, quando ocorresse a

reprovação. A concessão de bolsa de estudo possibilitou e motivou os empregados a buscarem uma

formação superior, favorecendo seis empregados em graduação e dois em pós-graduação.

1.6.6 - Kanban Saúde

Foi implementado com a finalidade de incentivar a participação ativa dos empregados nas

atividades, a colaboração mútua entre os colegas, a melhoria no relacionamento interpessoal e nas

condições de trabalho, qualidade na vida e no trabalho. Para seu correto funcionamento, todos os

dias, o empregado deveria colocar o boton do Kanban Saúde, a cor que mais definisse seu estado de

espírito. Os botons nas cores variadas ficavam à disposição dos empregados no sistema self-service

na portaria da empresa, podendo ser alterados no decorrer do dia. A cor verde significava satisfação,

felicidade, a cor amarela demonstrava preocupação, indisposição, e a vermelha mostrava que o

indivíduo estava infeliz, tenso. Um dos resultados dessas ações foi o registro de apenas três acidentes

com perda de tempo no período de outubro/96 a setembro/97.

1.6.7 - Ginástica na Empresa

O Programa Ginástica na Empresa - PGE buscava descontrair o ambiente, evidenciando a

importância da saúde e oferecendo um momento de dedicação pessoal. O objetivo principal era a

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melhoria da qualidade de vida, preparação para jornada de trabalho e redução do número de

acidentes. A ginástica, coordenada por um monitor era realizada todos os dias no início de cada

turno, dentro da empresa, com duração média de 08 a 12 minutos.

Após a ginástica, foi criado pelos próprios empregados, um espaço para mensagens de segurança,

avisos sobre a empresa em geral e o cumprimento de "bom dia".

1.6.8 - Relaxar Sem Parar

De acordo com o levantamento de acidentes de trabalho, verificou-se que a maior incidência de

acidentes estava no período entre 4 a 5 horas de trabalho consecutivos. No intuito de conscientizar os

empregados da importância de se dar um tempo, de relaxar, de despertar para sair da rotina, foi

implementado o programa “Relaxar sem parar”, com participação voluntária. O tempo de parada era

de cinco minutos e os empregados se dirigiam para o campo da fábrica, quando a telefonista colocava

música e aumentava o volume do som para indicar a chamada dos empregados. As atividades

consistiam em espreguiçar, em fazer ginástica, caminhada acelerada, entre outras. A adesão teve uma

elevação gradativa, chegando a 70% do efetivo.

1.6.9 - Caça aos Talentos

Teatro, artes plásticas, música, talento e muita criatividade compunha o cenário da Aceplac. No

teatro, incentivou-se a apresentação de peças sobre o tema Segurança no Trabalho com o propósito

de inovar a mensagem e de despertar a atenção e interesse dos empregados. A empresa, para

incentivar o processo, proporcionou um treinamento para aperfeiçoamento das habilidades teatrais e

os empregados que detinham algum talento na música ou nas artes plásticas também eram chamados

a participar. Um talento descoberto foi de um empregado que fazia reformas de cadeiras em tecidos.

A Empresa comprou seus serviços, reformando as cadeiras dos escritórios e da fábrica.

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1.6.10 - Participação nos Resultados

Graças aos resultados alcançados, a partir de 1995 foi possível realizar o pagamento de

participação nos resultados aos empregados, com distribuição de 10% do resultado líquido atingido.

No ano de 1996, foi instituído um programa de participação nos resultados voltado para o incentivo

dos empregados a alcançarem as metas estabelecidas junto à empresa, através de itens de controle, o

que gerou maior interesse e comprometimento dos empregados com os resultados. O empregado

recebia em média um salário de participação nos resultados.

1.7 - Treinamentos

Utilizando-se de uma metodologia específica (Mapa de Flexibilidade), o gerente levantava as

necessidades de treinamentos do empregado e, a partir daí, fazia-se um plano semestral para

realização dos mesmos. No primeiro ano, foi investido 1% do faturamento em treinamentos, no 2º

ano, deu-se ênfase a treinamentos específicos e institucionais, e treinamentos realizados por

empregados. Em 1996 e 1997, com a evolução dessa área registraram-se 2177 horas e 1624 horas de

treinamento, respectivamente.

2 - AS TRANSFORMAÇÕES

Por uma decisão estratégica, a Acesita S/A promoveu uma reestruturação societária em algumas

empresas do Grupo. As mudanças envolviam as empresas nas quais a Acesita detinha participação

majoritária, como a Aceplac, e que possuíam relacionamento direto com as operações da Usina. O

projeto teve como objetivo otimizar as sinergias fiscais, tributárias e administrativas das empresas, ao

mesmo tempo em que permitia simplificar a estrutura de participações societárias da Acesita. Assim,

em 25 de novembro de 1997, foi constituída a Acesita Serviços Comércio Indústria e Participações

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Ltda., sucessora da Brasifco Ltda., onde a Acesita detinha 100% de participação e à qual a Aceplac

foi incorporada como filial, ficando submetida à sua estrutura organizacional e funcional. As filiais,

inclusive a Aceplac, passaram a atuar somente em atividades com foco na produção, com

conseqüente extinção da área administrativa, com as atividades sendo realizadas pela própria Acesita,

esperando-se uma maior agilidade nas mesmas. A Aceplac dentro dessa nova estrutura recebeu o

nome de CELQUI – Centro de Serviços de Laminação a Quente de Inoxidáveis.

A área de R.H. atuou com sensibilidade e inteligência junto às pessoas, desenvolvendo um trabalho

de planejamento e preparação dos empregados envolvidos no processo de outplacement, como apoio

à continuação de carreira, integração ao mercado e trabalho com as emoções. Essas atividades tinham

“o fim de aliviar os sentimentos de pássaros criados em cativeiro, que mesmo com asas não

conseguem voar” comenta o profissional de RH. Entretanto, esse processo de desligamento provocou

um desequilíbrio na organização, a ponto de gerar conflitos, inseguranças e incertezas. Na opinião do

profissional de RH, “ele aconteceu de forma tão lenta e dolorosa, provocando nas pessoas a

sensação de alívio ao término do processo, com o desligamento dos profissionais.”

3 - CONCLUSÃO

O trabalho demonstra que uma empresa não é vitoriosa só por valorizar seus recursos humanos,

mas por ser capaz de ter um modelo de gestão integrado, em que os recursos humanos tenham um

papel decisivo para o seu sucesso. Na Aceplac, o grande desafio foi fazer com que as ações da área

de R.H. fossem integradas à estratégia da empresa e não ficassem restritas aos trâmites cartoriais,

típicos de empresas do mesmo porte.

São muitas as histórias de empresas, em todos os cantos do mundo, que têm feito enormes

investimentos de tempo e de recursos na introdução de modernas técnicas de gestão, mas sem

resultados animadores. São muitos os fracassos. São poucos os sucessos. Por quê? Geralmente, o ser

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humano é esquecido. “A Aceplac mostrou com a sua história”, comenta o profissional de RH, “o

porquê de tantas conquistas e enfatiza o seu grande diferencial das outras empresas, que era contar

com pessoas felizes. Os empregados conduziam suas vidas para um objetivo maior: ser feliz. Eles

eram realmente parceiros que vestiam a camisa da empresa e perseguiam valentemente os seus

objetivos”.

A Aceplac, como empresa média, possuía uma gestão de R.H bem trabalhada e não obstante seus

programas possuíssem bons resultados, inclusive no desempenho geral da organização, a necessidade

da controladora no ambiente competitivo a levou a uma racionalização do quadro de pessoal e à

reestruturação das atividades.

A descrição da evolução histórica de uma empresa, no qual são evidenciados programas de

oportunidades que favorecem a participação e o comprometimento dos empregados com o

crescimento da empresa, bom clima e ambiente de trabalho, reconhecimento pelo serviço executado e

oportunidade de fazer carreira, faz surgir a seguinte questão: “Por que empresas que vêm dando

certo, estão sofrendo processos de reestruturação?”

Ao abordar a estratégia de Recursos Humanos, Barbosa (1994:82) conclui, em seu estudo, que há

uma tendência em enfatizar-se mais o discurso do que a prática, não ocorrendo, de fato, uma

participação de Recursos Humanos na elaboração da estratégia da organização. A Aceplac constituiu-

se uma exceção que confirma a regra, mas que sucumbiu à própria estratégia da controladora.

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modernização? In: Congresso da Associação Nacional de Pós-Graduação em Administração,

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SARSUR, Amyra Moyzes. Empregabilidade x Empresabilidade: novas práticas em Recursos

Humanos (?) In: Congresso da Associação Nacional de Pós-Graduação em Administração,

XXI, Angra dos Reis, 1997, Anais... Angra dos Reis: ANPAD, 1997.

Apêndice

Este relato de experiência é oriundo do trabalho monográfico “Gestão de Recursos Humanos da

empresa ACEPLAC – Estudo de Caso “ apresentado no curso de Especialização em Administração e

Desenvolvimento de Recursos Humanos, 1998, pelo Instituto Católico de Minas Gerais - ICMG.

Agradecimentos

Gostaríamos de expressar nosso carinho e nossa gratidão aos colegas da ACEPLAC, que fazem a

diferença e personalizam a empresa, sem os quais esse trabalho não poderia ter sido realizado;

Ao amigo Marcus Luiz Santana Moraes, pela confiança em nós depositada e pelos meios

disponibilizados para a realização desse estudo de caso;

Ao professor Joubert Roberto Ferreira Fidelis, pelas pacientes leituras e críticas feitas ao texto,

além do estímulo amigo.

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