Evoluo do Pensamento Administrativo

EVOLUO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVOCONCEITOS GERAIS DA ADMINISTRAOINTRODUO

Prezado aluno,

Antes de mais nada, receba nossos parabns por ter escolhido o curso de Administrao!

Se voc tomou essa deciso sem muita informao ou conhecimento do que trata o curso, poderamos dizer que voc fez uma escolha muito oportuna e proveitosa para sua prpria vida: sua intuio funcionou bem.

Se voc decidiu com convico, melhor ainda!

Conforme voc ter oportunidade de ver, o saber administrar fundamental para qualquer profissional de qualquer rea de atividade humana.

O administrador competente, sendo um profissional especfico para essa tarefa, leva uma grande vantagem sobre os demais profissionais, pois um elemento indispensvel qualquer organizao no mundo de hoje, pois nenhuma empresa consegue sobreviver sem o seu trabalho.

Sua deciso em fazer este curso, portanto, no deixar sua vida passar em branco!

Num curso de graduao em Administrao, esta nossa disciplina Evoluo do Pensamento Administrativo ocupa um lugar de destaque.

A razo simples: toda e qualquer ao resultante do esforo do administrador, tambm chamado de gerente ou gestor, a aplicao, direta ou indireta, de algum conceito ou da combinao de mais de um deles, os quais foram intudos, observados, pesquisados, estabelecidos, desenvolvidos e testados ao longo da existncia dessa cincia magnfica, complexa, encantadora e ao mesmo tempo indispensvel que a Administrao, pois nenhuma organizao pode existir sem ela.

Portanto, conhecer o que compe a disciplina tomar um banho histrico de conhecimentos, que se devidamente entendidos, internalizados e colocados em funcionamento podero ser o diferencial que destacar voc, como um administrador de sucesso, dos demais profissionais dessa rea de atuao.

Uma das coisas interessantes desse arcabouo de conhecimentos que todos eles, mesmo sofrendo crticas e restries, deste ou daquele estudioso, podem ser colocados em ao, pois no existe uma receita nica para se conseguir uma boa gesto. Como dizia HENRI FAYOL, o pai dos tericos clssicos, (citado por HAMPTON, 1992; 3) no existe nada rgido ou absoluto quando se trata de problemas de administrao: tudo uma questo de proporo.

Embora essa afirmao tenha sido proposta no incio do sculo passado, nunca esteve to atual. Isso ratificado pela prpria teoria da administrao, na Abordagem Contingencial, ltima corrente terica registrada, que defende a posio de que tudo em Administrao depende de circunstncias que na maioria das vezes esto fora do controle do profissional administrativo. O que s demonstra a genialidade de FAYOL.

Do mesmo modo, outros tantos tericos propuseram seus

conceitos que tm repercusso e utilidade similares. Eles podem ser considerados, tambm, geniais em suas colocaes.

Creio que voc j entendeu a importncia da disciplina, no?

Ela pretende apresentar a voc o que a Administrao e como ela evoluiu, desde os seus primrdios at ao dias atuais.

uma tarefa e tanto!

Montar uma apostila que apresente isso um grande exerccio de escolha, pois j h muita coisa escrita a esse respeito.

O nosso objetivo ao preparar este material no foi o de criar nenhuma teoria: isso no necessrio nem importante, agora.

Muitos outros estudiosos investiram suas vidas fazendo isso: pesquisando e propondo diferentes abordagens para a cincia administrativa.

De algum tempo para c, qualquer estudante de Administrao tem sua disposio inmeras obras de autores internacionais (principalmente norte-americanos) e, tambm, de brasileiros, as quais trazem no apenas esse acervo conceitual de que falamos acima, mas tambm a incluso de casos recentes que explicam e validam a utilizao desses conhecimentos.

Nosso objetivo, aqui, foi o de montar um pequeno painel, citando alguns desses autores (os principais), de forma que voc possa ter uma viso de parte do j se publicou sobre o assunto.

No pretendemos mostrar tudo o que j foi escrito na rea, pelo simples fato de que isso seria um trabalho hercleo e sem sentido dentro de nosso curso: voc ter toda a sua vida profissional pela frente para ir descobrindo, conhecendo, aplicando e reaplicando essas informaes.

Por enquanto, voc poder perceber nas referncias bibliogrficas um volume interessante de ttulos que podem ser explorados.

Fica difcil escolher um livro texto para a disciplina. Porm, para facilitar o estudo dos alunos, a linha mestra desta apostila considerou uma bibliografia bsica, destacada logo no incio das referncias bibliogrficas. Essa escolha se deu, principalmente, em funo de sua disponibilidade nas bibliotecas de nossa Universidade.

Com a ajuda dessa bibliografia bsica, a estrutura desta apostila foi assim concebida:

1. uma primeira parte, apresentando os conceitos gerais da administrao, seus antecedentes histricos e os paradigmas que nortearam a evoluo do pensamento administrativo e a relao das suas diferentes abordagens;

2. a seguir, uma parte com os tpicos descritivos das abordagens administrativas chamadas de prescritivas e normativas, que ocorreram historicamente.

3. na terceira parte, outro bloco com as abordagens explicativas e descritivas, complementadas por outras contribuies emergentes, aqui denominadas como novas abordagens para a administrao que, embora no sendo consideradas teorias propriamente ditas, constituem em novas aplicaes de conceitos j anteriormente formulados; e finalizando,

4. uma parte que enfoca o processo administrativo, que a essncia do que faz o administrador.

Alertamos que esta apostila no dispensa a sua consulta aos ttulos citados nas referncias. Ao contrrio disso, ela deve ser um estmulo sua pesquisa, no mnimo, bibliografia bsica.

Esperamos que voc aprecie este trabalho e que voc possa realmente tirar proveito dele.

Bons estudos!

1 CONCEITOS GERAIS DA ADMINISTRAO

Os tpicos que constituem esta primeira parte de nossa apostila tm como objetivos:

O que administrar: as vrias vises

Esclarecer o que significa administrar e, conseqentemente, deixar para voc uma idia bem clara do que seja essa tarefa humana, mesmo sabendo que existem vrias possveis definies para ela.

As influncias sobre a Administrao:

Mostrar que a administrao mesmo tendo existido sempre, foi se transformando ao longo do tempo e que o conceito de cincia que ela tem, hoje, no apareceu por acaso, mas foi fruto da influncia de diferentes atividades humanas.

As variveis bsicas da Administrao:Definir as nfases que as vrias correntes tericas estudaram e em torno das quais se estruturou a administrao.

A organizao:Definir o que organizao, uma vez que nosso curso tem como funo estudar a administrao para uso nas organizaes.

O Administrador: competncias e papisApresentar alguns aspectos que caracterizam o administrador, bem como os papis que pode representar no cenrio organizacional.

Paradigmas:

Uma vez que a administrao s faz sentido se a entendermos como um conjunto de conhecimentos e prticas dinmicos, mostrar a importncia de se ter uma mente aberta para as diferenas e para as inevitveis mudanas.

Os vrios paradigmas da T.G.A:

Apresentar as abordagens administrativas que apareceram historicamente, desde o nascimento da Administrao como cincia, at os dias de hoje e como elas esto classificadas nesta apostila.

1.1 O que administrar: as vrias vises

Iniciemos nosso estudo com a seguinte pergunta: o que significa administrar?

Como resultado dos vrios paradigmas que nortearam os estudos da Administrao, vrias so as maneiras como ela foi e percebida.

Apenas como um estmulo a possveis discusses vale a questo: a Administrao poderia ser definida como uma cincia, como uma tcnica ou como uma arte?

Com o propsito de enriquecer nossa viso, apresentamos, a seguir, algumas dessas definies.

Administrar resolver problemas

Sim, essa uma das definies mais diretas do que seja administrar: resolver problemas!Uma vez exercendo sua profisso, o administrador sempre estar s voltas com problemas e buscando as suas solues. Isto sinnimo de tomar decises.Em outras palavras, ele precisa desenvolver ao extremo a sua capacidade de tomar decises, pois esta a habilidade mais exigida de um administrador.

E, para que voc tenha sucesso, isto , para que suas decises sejam adequadas ao momento em que estiver atuando, voc precisa estar bastante atento e com a mente aberta.

Ao longo de toda a histria humana, todos aqueles que tiveram responsabilidades em suas organizaes precisaram decidir sobre o que e sobre o como fazer as coisas.

Esse esforo, que corresponde ao processo decisrio, ser apresentado no captulo correspondente ao processo de planejamento. Mas, na verdade, a aplicao de todo o processo administrativo. Administrar fazer as coisas atravs das pessoasO administrador, na verdade, no executa as tarefas para conseguir o que a organizao espera dele: quem faz isso a sua equipe. Se agir assim ser um executor e no um gerente!

Dessa forma, cabe ao administrador conduzir sua equipe, da melhor maneira possvel, para que esta consiga os resultados que precisam ser atingidos.

Em outras palavras, este o problema bsico do administrador: definir bem os objetivos (o que), a maneira de realiz-los (o como) e, energizar a sua equipe para isso.

O verdadeiro administrador no faz, mas potencializa sua equipe para fazer (esta a traduo do conceito de empowerment, ou energizao, vital para o gerenciamento de pessoas).

Esta a principal tarefa do processo de direo, mas que, tambm, na verdade, a aplicao de todo o processo administrativo. Administrar ser eficaz com a maior eficincia possvelPode-se entender que toda organizao, por meio de processos executados por suas pessoas, sempre produz alguma coisa: ou algum bem, ou servio ou uma combinao dos dois.

Para tanto, seus objetivos (O QUE, ou aquilo que decidiu fazer) devem estar bem claramente definidos. Esses objetivos, bem como o seu atingimento, tm a ver com a eficcia organizacional.

Outro grande problema administrativo estabelecer a maneira a ser utilizada para conseguir essa eficcia, O COMO. Esta questo trata da eficincia.Administrar saber combinar adequadamente esses dois conceitos.

Portanto, no basta apenas ser eficaz, mas tambm ter a maior eficincia possvel.

STONER e FREEMAN (1985; 5) assim definem o desempenho do administrador e da organizao:

Para uma organizao ser bem-sucedida em alcanar seus objetivos, satisfazer suas responsabilidades sociais, ou ambas as coisas, ela depende dos administradores. Se os administradores fazem bem seu trabalho, a organizao provavelmente atingir suas metas. E se as grandes organizaes de uma nao realizam seus objetivos, a nao como um todo ir prosperar. O sucesso econmico do Japo uma evidncia clara deste fato. A aplicao do trabalho dos administradores (do desempenho gerencial) e do desempenho organizacional (o trabalho das organizaes) so tema de muitos debates, anlises e confuso nos Estados Unidos e em outros pases. Assim, discutiremos muitos critrios e concepes diferentes para avaliar os administradores e as organizaes. Servindo de base a muitas dessas discusses esto dois conceitos sugeridos por Peter Drucker, um dos mais respeitados autores que escrevem sobre administrao: eficincia e eficcia. Ele define eficincia como fazer certo as coisas, e eficcia como fazer a coisa certa.

Assim, para esses autores o Desempenho do administrador a medida de quo eficiente e eficaz o administrador, e da competncia com que ele determina e alcana os objetivos apropriados. (STONER e FREEMAN, 1985; 5)

Para que entendamos essa definio, afirmam que:

A eficincia a capacidade de fazer certo as coisas um conceito de insumo-produto. Um administrador eficiente aquele que obtm produtos, ou resultados, altura dos insumos (trabalho, materiais e tempo) usados para alcan-los. Os administradores que conseguem minimizar o custo dos recursos necessrios para se alcanar os objetivos esto agindo com eficincia.

A eficcia, em contraste, implica escolher os objetivos certos. Um administrador que seleciona um objetivo inadequado digamos, produzindo carros grandes quando cresce a demanda por carros pequenos um administrador ineficaz, mesmo que os carros grandes sejam produzidos com o mximo de eficincia. Nenhuma quantidade de eficincia pode substituir a falta de eficcia. Na verdade, diz Drucker, a eficcia a chave para o sucesso de uma organizao. Assim, antes de podermos focalizar a eficincia, precisamos descobrir quais so as coisas certas a fazer. (STONER e FREEMAN,1985; 5)

Outro autor, CERTO (2003; 8) assim define esses mesmos conceitos:

... Eficcia administrativa ... Quanto mais prxima de alcanar suas metas est uma empresa, mais eficazes so considerados seus administradores. Portanto, a eficcia administrativa uma atitude contnua que vai da ineficcia eficcia. Eficincia administrativa: a parte do total dos recursos de uma empresa que contribui para a produtividade durante o processo de produo. Quanto maior essa parte, mais eficiente o administrador. Quanto mais recursos forem desperdiados ou no utilizados durante o processo de produo, mais ineficiente o administrador. Nesse caso, os recursos da empresa se referem no apenas s matriasprimas utilizadas na fabricao de produtos ou servios, mas tambm aos esforos humanos relacionados a esse processo. Assim como a eficcia administrativa, eficincia administrativa bem descrita como uma atitude contnua que varia as ineficincia eficincia. Ineficincia significa que uma parte muito pequena do total de recursos contribui para a produtividade durante o processo de fabricao, eficincia significa que uma grande parte desses recursos contribui para a produtividade.

Este autor explica no seguinte grfico como esses conceitos se relacionam:

Vrias combinaes entre eficcia e eficincia admnistrativas.

Administrar realizar o PA - Processo AdministrativoRealizar o processo administrativo e administrar so sinnimos, pois isso que o administrador deve fazer, em essncia.

Existem diferentes verbos, utilizados por autores diversos, que representam esses componentes do processo administrativo.

Por exemplo, CHIAVENATO (2003), GRIFFIN (2007) e HAMPTON (1992), entre outros, consideram o processo administrativo como sendo composto pelas seguintes funes: planejar, organizar, dirigir e controlar.Uma outra forma de definir o processo administrativo atravs dos substantivos (e no dos verbos): a interao das funes planejamento, organizao, direo e controle.

Para STONER e FREEMAN (1985), administrar o processo de planejar, organizar, liderar e controlar o trabalho dos membros da organizao, e de usar todos os recursos disponveis da organizao para alcanar seus objetivos estabelecidos.

Dessa maneira, substituem o verbo dirigir por liderar, conforme se pode ver no grfico a seguir. Todas as funes mantm relaes mtuas com todas as outras, de forma que, qualquer ao de uma delas afeta as demais, como mostra a figura a seguir:

GRIFFIN (2007) tambm considera a liderana no lugar da direo e descreve no que consiste cada uma das quatro funes do processo administrativo:

Outro autor, CERTO (2003) substitui o verbo dirigir da maioria dos autores (ou o liderar, de STONER e FREEMAN) por influenciar.Nesta apostila adotaremos o PA - PROCESSO ADMINISTRATIVO como sendo a interao das quatro funes: planejar, organizar, dirigir e controlar.O estudo detalhado do processo administrativo e de suas funes aparece na PARTE 4 desta apostila.

Estas quatro definies, que acabamos de discutir,

Administrar resolver problemas

Administrar fazer as coisas atravs das pessoas

Administrar ser eficaz com a maior eficincia possvel

Administrar realizar o processo administrativopermitem-nos concluir a grande riqueza conceitual que envolve os vrios aspectos da Administrao.

Finalizando, apresentamos o que diz CERTO (2003; 5), quando discute sua definio de Administrao:

Os estudantes de administrao devem atentar para o fato de que esse termo pode ser, e quase sempre , empregado de diferentes maneiras. Pode se referir, por exemplo, simplesmente ao processo que os gerentes executam para alcanar os objetivos da empresa. Pode tambm fazer referncia a um conjunto de conhecimentos; nesse sentido, administrao um conjunto de informaes acumuladas que fornece noes de como administrar. O termo administrao pode tambm se referir s pessoas que lideram e dirigem empresas ou a uma carreira dedicada tarefa de liderar e dirigir empresas. A compreenso das diversas utilizaes e definies do termo o ajudar a evitar problemas de comunicao durante discusses acerca de termos relacionados administrao.

Na maioria das vezes em que aparece neste livro, administrao o processo que permite alcanar as metas de uma empresa, fazendo uso do trabalho com e por meio de pessoas e outros recursos da empresa. Uma comparao entre essa definio e as definies fornecidas por vrios pensadores contemporneos sobre administrao mostra que existe um alto grau de concorrncia e que a administrao possui as trs principais caractersticas relacionadas a seguir:

1. - um processo ou uma srie de atividades contnuas e relacionadas.

2.-Implica alcanar os objetivos da empresa e se concentra nisso.

3.-Alcana esses objetivos fazendo uso do trabalho com e por meio de pessoas e outros recursos da empresa.

Embora com possveis variaes entre as vises dos autores sobre a Administrao, CERTO (2003;9) pode ser citado para encerrar este primeiro captulo, quando fala da universalidade da administrao:

Os princpios da administrao so universais, isto , aplicam-se a todos os tipos de empresas (negcios, igrejas, associaes, equipes de atletas, hospitais e assim por diante) e nveis organizacionais. Naturalmente, as funes dos gerentes variam um pouco de uma empresa para outra, porque cada tipo de organizao requer o emprego de conhecimentos especializados, possui em um ambiente poltico de trabalho nico e utiliza diferentes tecnologias. Entretanto, h semelhanas de funes em diferentes empresas, porque as atividades bsicas da gerncia planejamento, organizao, influncia e controle so comuns a todas as organizaes.

1.2 As influncias sobre a AdministraoO ato de administrar, como qualquer outra ao humana, produto das influncias que recebe do meio onde acontece.

Ao longo da evoluo histrica, a administrao no teve comportamento diferente: mesmo antes de ser estudada como uma cincia, a sua prtica sempre foi resultado de como a humanidade percebeu o mundo ao seu redor e de como aplicou essa percepo.

CHIAVENATO (2003) cita que a administrao recebeu influncias dos filsofos, da organizao eclesistica, da organizao militar, da Revoluo Industrial, dos economistas liberais e dos pioneiros e empreendedores.

A influncia dos filsofosCHIAVENATO relaciona os seguintes nomes que de algum modo mencionaram ou estudaram a administrao e organizaes: Scrates, Plato, Aristteles, Francis Bacon, Ren Descartes, Thomas Hobbes, Jean-Jacques Rousseau, Karl Marx e Friedrich Engels. Enfatiza que: A administrao recebeu duas profundas e marcantes influncias. Uma delas veio da fsica tradicional de Isaac Newton: a tendncia exatido e ao determinismo matemtico. A outra veio de Ren Descartes e seu mtodo cartesiano: a tendncia anlise e diviso do trabalho. Essas duas influncias definiram os rumos da administrao at a dcada de 1990. (2003; p.31)

A influncia da Igreja CatlicaO autor apresenta dois aspectos: a unidade de propsitos e princpios, fundamentais tanto na organizao religiosa quanto na militar, e a estrutura da organizao religiosa, na qual uma s pessoa - o Papa - pode operar e comandar uma organizao de porte mundial.

A influncia da organizao militarVeio de fatores como o desenvolvimento da organizao linear, de tticas e manobras, de estratgias, da criao dos conceitos de staff como assessoria centralizao do comando e de linha, cuidando da execuo descentralizada. Alm disso, o princpio de direo, que preceitua que todo soldado deve saber perfeitamente o que se espera dele e o que ele deve fazer, assim como os princpios da disciplina e do planejamento.

A influncia da Revoluo IndustrialA primeira Revoluo Industrial ocorreu de 1780 a 1860, com base na revoluo do ferro e do carvo. Caracterizou-se por meio de quatro fases: 1) mecanizao da indstria e da agricultura; 2) aplicao da fora motriz indstria; 3) desenvolvimento do sistema fabril e 4) espetacular acelerao dos transportes e das comunicaes.

Em seguida, de 1860 a 1914, ocorre a segunda Revoluo Industrial, baseada no ao e na eletricidade. Para CHIAVENATO (2003; 35-36) A organizao e a empresa moderna nasceram com a Revoluo Industrial, graas a vrios fatores, tais como: 1) a ruptura das estruturas corporativas da Idade Mdia; 2) o avano tecnolgico e a aplicao dos processos cientficos produo, a descoberta de novas formas de energia e a enorme ampliao de mercados, e 3) a substituio do tipo artesanal por um tipo industrial de produo.

O autor ainda afirma que o incio da histria da administrao foi predominantemente uma histria de cidades, de pases, de governantes, exrcitos e da Igreja. A Revoluo Industrial provocou o surgimento das fbricas e o aparecimento da empresa industrial,e, com isso, provocou as seguintes mudanas de poca:

substituio do arteso pelo operrio especializado;

crescimento das cidades e aumento da necessidade de administrao pblica;

surgimento dos sindicatos como organizao proletria a partir do incio do sculo XIX. Somente a partir de 1890 alguns deles foram legalizados;

incio do marxismo em funo da explorao capitalista;

doutrina social da Igreja para contrabalanar o conflito entre capital e trabalho;

primeiras experincias sobre administrao de empresas;

consolidao da administrao como rea de conhecimento

e,

incio da Era Industrial que se prolongou at a ltima dcada do sculo XX.

A influncia dos economistas liberaisOs estudos econmicos, que desde o sculo XVII j vinham desenvolvendo teorias para explicar os fenmenos empresariais, evoluram, passando pelo liberalismo, pelo socialismo cientfico e materialismo histrico, que obrigaram construo de vrios conceitos dentro das organizaes, para tratar do aperfeioamento dos mtodos de produo (racionalizao do trabalho) e da adequada remunerao.

A influncia dos pioneiros e empreendedoresO aparecimento de iniciativas pioneiras e empreendedoras, principalmente nos Estados Unidos da Amrica do Norte, foi fundamental para a criao das bases que permitiram o surgimento da Teoria Administrativa. A necessidade de gerenciar os empreendimentos que surgiam obrigou criao de tcnicas e de processos de planejamento, de organizao, de direo e de controle que ainda so vistos na prtica administrativa atual.

Em resumo: a Administrao no uma atividade isolada, mas, sim, mais uma das inmeras atividades humanas. Fica claro que ela tanto sofre influncias como tambm influencia o ambiente onde praticada.

Portanto, a formao de um pensamento administrativo foi, e continuar sendo resultado de como a humanidade cria e aplica seus paradigmas, em todas as reas de sua atuao.

1.3 As variveis bsicas da AdministraoA TGA - Teoria Geral da Administrao foi construda, ao longo do tempo por vrias correntes tericas (ou correntes de pensamento, ou escolas, ou abordagens). Cada uma dessas teorias props a sua viso baseada em estudos com foco (ou nfase) em algum assunto ou tema.

Essas escolhas constituem as variveis bsicas das escolas administrativas e so as seguintes: tarefas, estrutura, pessoas, ambiente e tecnologia.CHIAVENATO (2003) acrescenta uma sexta varivel: a competitividade.Tais variveis esto inter-relacionadas, numa organizao.

Hoje, sabemos que no possvel imaginar uma organizao, onde, por exemplo, as tarefas sejam o importante e as demais variveis sejam encaradas como inexistentes ou irrelevantes.

praticamente intuitivo para qualquer estudante atual de Administrao que as tarefas so importantes, sim (sem elas no h produto nas empresas), mas s fazem sentido se pessoas as estiverem desempenhando, num agrupamento (estrutura), utilizando alguma tcnica, ferramenta ou conhecimento (tudo isso tecnologia) e operando dentro de um ambiente que influencia o trabalho e , reciprocamente, influenciado por ele. Tudo isso, buscando a competitividade da organizao, pois nenhuma empresa sobrevive se no for competitiva no mercado de hoje.

Porm, quando os vrios tericos foram construindo a cincia administrativa no dispunham ainda dessa viso sistmica. Ento, de acordo com os problemas que mais os incomodaram, foram propondo teorias com base nesta ou naquela varivel, (ou numa combinao) tentando explicar como a Administrao funcionava.

Dessa forma, propuseram vrios paradigmas diferentes, que hoje, voc pode dominar de maneira completa.

A seguir, as principais abordagens da Administrao, a (s) varivel (eis) enfatizada(s) e o ano em que surgiram:

1.4 A organizao

O conceito fundamental para a administrao o de ORGANIZAO, uma vez que toda a aplicao administrativa vai ocorrer numa organizao e nas conseqentes inter-relaes dela com outras organizaes.

Comecemos com o entendimento do que o do que faz uma organizao.

Antes de mais nada, uma diferenciao entre ORGANIZAO e organizao. a ORGANIZAO, como funo administrativa, deriva do verbo ORGANIZAR, e a responsabilidade gerencial, que pertence ao Processo Administrativo definido por Henri Fayol, e tem como objetivo preparar a empresa para realizar a tarefa para a qual foi criada, e

a organizao, como substantivo o produto desse esforo de preparao gerencial, que resulta numa empresa. Assim, por extenso, a empresa tambm chamada de organizao.

Ento, sempre que falarmos em organizao estaremos nos referindo empresa. Quando o sentido for o da funo (a de Fayol) voc ser alertado disso.

A seguir, algumas definies de organizao estabelecidas por trabalhos e por estudiosos:

ORGANIZAO: Companhia, corporao, firma, rgo, instituio ou empresa, ou uma unidade destas, pblica ou privada, sociedade annima, limitada ou com outra forma estatutria, que tem funes e estruturas administrativas prprias e autnomas, no setor pblico ou privado, com ou sem finalidade de lucro, de porte pequeno, mdio ou grande. (PPQG/ IPEG, 2007)

Unidade social, conscientemente coordenada, composta de duas ou mais pessoas, que funciona de maneira relativamente contnua para atingir um objetivo comum. (ROBBINS, 2005)

Organizaes so entidades sociais que so dirigidas por metas, so desenhadas como sistemas de atividades deliberadamente estruturados e coordenados e so ligadas ao ambiente externo. (DAFT, 2002)

Uma organizao uma combinao intencional de pessoas e de tecnologia para atingir um determinado objetivo. (HAMPTON, 1992)

Para STONER e FREEMAN (1985; 4), organizao definida como duas ou mais pessoas trabalhando juntas e de modo estruturado para alcanar um objetivo especfico ou um conjunto de objetivos.

Em todas essas definies encontramos os seguintes elementos comuns: o envolvimento de pessoas (QUEM), a existncia de algum processo de trabalho (COMO), e a definio de um propsito (O QUE), definidor de tudo o que deve ser executado.

STONER e FREEMAN discutem os seguintes aspectos relacionados com as organizaes:

As organizaes servem sociedade: As organizaes so importantes porque so instituies sociais que refletem alguns valores e necessidades culturalmente aceitos. Elas permitem que vivamos juntos e de modo civilizado, e que realizemos objetivos enquanto sociedade. Das delegacias de polcia s grandes corporaes multinacionais, as organizaes servem sociedade, transformando o mundo num lugar melhor, mais seguro, mais barato e mais agradvel de se viver. Sem elas, seramos pouco mais do que animais com crebros superdesenvolvidos.

As organizaes realizam objetivos: Considere por um instante quantas organizaes estiveram envolvidas em trazer-nos o papel no qual este livro foi impresso: madeireiros, uma serraria, fabricantes de vrios tipos de equipamentos e suprimentos, caminhoneiros, uma fbrica de papel, distribuidores, companhias de telefone e eletricidade, produtores de combustvel, correios, bancos e outras instituies financeiras e muito mais. Mesmo que um indivduo sozinho pudesse fazer tudo o que essas organizaes fizeram para produzir uma resma de papel (o que difcil de acreditar), ele jamais poderia faz-lo to bem ou to rapidamente. Com isso, torna-se claro que as organizaes e as pessoas que as administram realizam esta funo essencial: coordenando os esforos de diferentes indivduos, as organizaes nos permitem alcanar metas que, de outra forma, seriam muito mais difceis ou at mesmo impossveis de serem atingidas.

As organizaes preservam o conhecimento: Sabemos que, se o conhecimento registrado destrudo em larga escala (como quando o museu e biblioteca de Alexandria foram incendiados nos sculo III), grande parte jamais recuperada. Dependemos dos registros das realizaes passadas como uma base de conhecimento sobre a qual possamos construir ou adquirir mais aprendizado e chegar a maiores resultados. Sem esses registros, a cincia e outros campos do conhecimento ficariam imobilizados. Organizaes como universidades, museus e corporaes so essenciais porque guardam e protegem a maior parte do conhecimento que nossa civilizao juntou e registrou. Neste sentido, as organizaes tornam esse conhecimento uma ponte contnua entre geraes passadas, presentes e futuras. Alm disso, as prprias organizaes fazem aumentar nossos conhecimentos, ao desenvolver meios novos e mais eficientes de realizar coisas.

As organizaes proporcionam carreiras: Finalmente, as organizaes so importantes porque proporcionam a seus empregados uma fonte de sobrevivncia e, dependendo do estilo e da eficcia de seus administradores, at mesmo satisfao e auto-realizao pessoal. A maioria de ns tende a associar oportunidades de carreira com corporaes empresariais, mas na verdade muitas organizaes, como igrejas, reparties pblicas, escolas e hospitais tambm oferecem carreiras compensadoras. STONER e FREEMAN (1985; 4-5)

A aceitao de uma definio para organizao uma declarao de qual paradigma nos dirige, assim, como todas as nossas aes relacionadas com a administrao revelam o nvel de pobreza ou de competncia paradigmtica que conseguimos construir para ns mesmos, como pessoas ou como profissionais, ao longo de nossas vidas.

1.5 O Administrador: competncias e papis

O terreno de trabalho do administrador a organizao.

As organizaes, no entanto, em funo de seu tamanho e complexidade, precisam ser entendidas como sistemas que so formados por partes menores (subsistemas), tanto com relao s suas reas de atuao administrativa (especializaes) quanto com relao aos nveis de autoridade (hierarquia).

Assim, uma organizao tpica poderia ser representada por vrios departamentos, onde cada um representa uma das vrias especializaes da administrao e, todos estes departamentos sendo constitudos por diferentes nveis administrativos (hierrquicos ou de autoridade), conforme ilustra a figura seguir:

Assim, os administradores (ou gerentes ou gestores) se localizam dentro das organizaes, de acordo com sua especializao e seu nvel de autoridade.

STONER e FREEMAN (1985; 8), considerando os nveis de administrao, definem:

Gerentes de primeira linha (ou de primeiro nvel): gerentes responsveis apenas pelo trabalho de empregados operacionais; no supervisionam outros administradores; so o primeiro nvel (ou o mais baixo) dos gerentes na hierarquia organizacional.

Gerentes mdios: gerentes em posio intermediria na hierarquia organizacional; so responsveis por outros gerentes e, algumas vezes, por alguns empregados operacionais.

Administradores de topo: responsveis pela administrao global da organizao. Estabelecem polticas operacionais e conduzem a interao da organizao com o seu ambiente.

STONER e FREEMAN (1985; 8), considerando as vrias especializaes ou mbito das atividades que esses profissionais administram, definem:

Administrador ou gerente funcional: responsvel por apenas uma atividade da organizao, como produo, marketing ou finanas. Um administrador funcional comanda pessoas envolvidas em um mesmo conjunto de atividades.

Administrador ou gerente geral: supervisiona uma unidade complexa, como uma companhia, uma subsidiria ou uma diviso operacional independente. Ele responsvel por todas as atividades da unidade, como a produo, o marketing e as finanas. Uma pequena empresa pode ter apenas um administrador-geral seu presidente ou vicepresidente executivo -, mas uma grande organizao pode ter vrios, cada um comandando uma diviso relativamente independente. Numa grande empresa de alimentao, por exemplo, pode haver uma diviso de mercearia, uma diviso de produtos refrigerados e uma diviso de congelados, com um administrador-geral diferente responsvel por cada uma. Como o executivo-chefe de uma pequena empresa, cada um desses chefes de diviso responsvel por todas as atividades da unidade.

Os administradores de modo geral precisam desenvolver algumas habilidades, absolutamente necessrias ao exerccio de sua profisso.

Assim como CHIAVENATO (2003) e STONER e FREEMAN (1985), CERTO (2003; 9) apresenta da seguinte forma esse conjunto de habilidades administrativas:

Habilidades administrativas: Nenhuma discusso acerca dos recursos de uma empresa estaria completa sem a meno das habilidades administrativas, que talvez sejam o determinante primrio de quo eficazes e eficientes sero os gerentes. De acordo com um artigo clssico escrito por Robert L. Katz, o sucesso do gerente depende muito mais de seu desempenho do que de seus traos de personalidade. Katz tambm afirma que a capacidade de atuao dos gerentes resultado de suas habilidades administrativas. Um gerente que possua as habilidades administrativas necessrias provavelmente ter um bom desempenho e ser relativamente bem-sucedido. Outro que no possua essas habilidades provavelmente ter um desempenho fraco e ser relativamente malsucedido.

Katz aponta trs tipos de habilidades como importantes para um desempenho administrativo de sucesso: habilidades tcnicas, humanas e conceituais:

Habilidades tcnicas so aquelas que consistem na utilizao de conhecimento especializado e preciso na execuo de tcnicas e procedimentos relativos ao trabalho. Exemplos dessas habilidades so engenharia, programao de computadores e contabilidade. A maioria das habilidades tcnicas est relacionada ao trabalho com coisas processos ou objetos.

Habilidades humanas so aquelas que geram cooperao em meio equipe que est sendo liderada. Consistem em atitudes e comunicao no trabalho, interesses pessoais e coletivos em suma, trabalhar com pessoas.

Habilidades conceituais so aquelas que consistem na capacidade de enxergar a empresa como um todo. Um gerente que possua habilidades conceituais capaz de compreender a maneira como vrias funes da empresa se complementam, o modo como a empresa se relaciona com o meio em que se insere e como as mudanas em um setor afetam o resto da empresa.

medida que um funcionrio caminha de um nvel inferior de gerncia em direo alta gerncia, as habilidades conceituais se tornam mais importantes, e as habilidades tcnicas menos importantes (veja a figura a seguir). A explicao lgica que, medida que os gerentes avanam na empresa, eles se tornam menos envolvidos com a atividade de produo propriamente dita ou com reas tcnica e mais envolvidos com a direo da empresa como um todo. Entretanto, as habilidades humanas so extremamente importantes para gerentes de nveis alto e mdio e tambm dos nveis de superviso. As pessoas so, afinal, o denominador comum de todos os nveis de gerncia.

A figura, a seguir, retirada de CERTO (2003), relaciona essas habilidades com os nveis gerenciais:

medida que um gerente caminha do nvel de superviso at o ponto mais alto da gerncia, habilidades conceituais se tornam mais importantes que habilidades tcnicas, mas as habilidades humanas permanecem com a mesma importncia.

fonte: CERTO, Samuel C. Administrao moderna. 9. edio. So Paulo: Ed. Prentice Hall, 2003, p.10.

STONER e FREEMAN (1985; 10) mostram de uma outra maneira as gradaes dessas habilidades de acordo com os nveis de administrao organizacionais:

CHIAVENATO (2003; 6) resume assim as competncias pessoais do administrador: o sucesso profissional do administrador resultado da aplicao de suas habilidades tcnicas, humanas e conceituais por meio de suas competncias durveis, ou seja, do seu conhecimento (saber), de sua perspectiva (saber fazer) e de sua atitude (saber fazer acontecer).

Esse autor tambm relaciona as funes do PA Processo Administrativo com algumas competncias que o administrador deve possuir para execut-las:

Relacionadas ao planejamento: proatividade e viso antecipatria

foco em objetivos estratgicos

viso do futuro

Para a organizao so necessrias:

viso sistmica e holstica

convergncia

networking

Quanto direo :

misso e valores

comunicao

liderana

Por sua vez controle envolve as seguintes:

eficincia e eficcia

desempenho

foco em resultados

Em sua atuao administrativa, os gerentes desempenham diferentes papis, de acordo com o exigido pelas circunstncias.

CHIAVENATO (2003) e STONER e FREEMAN (1985) apresentam o modelo dos DEZ PAPIS ADMINISTRATIVOS, desenvolvido por MINTZBERG, no qual esse autor mostra como a atuao gerencial acontece nas organizaes.

O quadro a seguir mostra a essncia desse modelo, detalhando para cada um desses papis as atividades que envolvem:

fonte: adaptado de CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao: uma viso abrangente da moderna administrao das organizaes. 7. edio. Rio de Janeiro: Ed. Elsevier, 2003, p.7

Segundo o modelo de Mintzberg, toda e qualquer ao do administrador canalizada por meio de um desses dez papis, classificados numa dessas trs categorias.

O prximo quadro esclarece no que consiste cada uma dessas trs categorias de papis:

Finalizando, preciso dizer algumas palavras sobre os desafios que se apresentam ao administrador no desempenho de seus papis.

STONER e FREEMAN (1985; 11-14) acrescentam que, atualmente, alm da exigncia da eficcia, os administradores enfrentam mais alguns desafios especiais, entre os quais se destaca o desafio da competio internacional. Isto tem levado as organizaes a tentarem novas formas de abordagem para os seus talentos, desenvolvendo novos meios para poderem aproveitar os recursos de cada empregado. Para poder enfrentar esse desafio, os administradores precisam atender s seguintes necessidades:

a necessidade de viso: alm de utilizarem todos os modelos matemticos para auxilio na tomada de decises, os administradores precisam estar atentos para enxergarem as mudanas, terem abertura para ouvir as pessoas e desenvolverem flexibilidade para perceber a empresa como um todo e todas as circunstncias que a envolvem.

a necessidade de tica: imperioso que os administradores estejam preocupados com os benefcios e prejuzos relacionados com a atuao de seu negcio e saibam como decidir eticamente nessas situaes. HOUAISS (2001) define tica como parte da filosofia, responsvel pela investigao dos princpios que motivam, distorcem, disciplinam ou orientam o comportamento humano, refletindo especialmente a respeito da essncia das normas, valores, prescries e exortaes presentes em qualquer realidade social e por extenso como conjunto de regras e preceitos de ordem valorativa e moral de um indivduo, de um grupo social ou de uma sociedade.

a necessidade de diversidade cultural: as organizaes precisam reconhecer e aproveitar os seus talentos, independente de diferenas raciais, culturais ou sexuais, em qualquer rea da organizao ou situao de negcios. Saber trabalhar com essas diferenas, ou seja, incentivar a diversidade, pode ser o diferencial de sucesso para uma organizao.

a necessidade de treinamento: preciso estudar e procurar colocar em prtica todo o conhecimento adquirido. Ningum nasce pronto e o desenvolvimento acontece com muito esforo e dedicao. Treinamento no um ponto de chegada, mas uma viagem, incessante, na vida de um administrador. Este curso que voc est fazendo um excelente exemplo de atendimento a essa necessidade.

Dessa forma, para o bom exerccio de sua profisso, o administrador precisa dedicar-se ao mximo para saber colocarse bem onde for necessrio e desempenhar os papis que forem esperados dele ou lhe forem designados, da melhor maneira possvel. Melhor ainda, se souber e puder desempenhar bem os imprevisveis!

1.6 ParadigmasEste tpico foi desenvolvido com base em CARAVANTES, PANNO e KLOECKNER (2006).

ABRIR A MENTE talvez seja a grande tarefa de qualquer ser humano durante a sua existncia. Mas, para o administrador, MENTE ABERTA um requisito indispensvel para o exerccio de sua profisso.

O curso de Administrao, embora tenha disciplinas muito prticas, fundamentado em conceitos e em bases histricas, sem os quais voc no entender completamente certas situaes em que estiver operando e ento... poder decidir de modo inadequado!

A disciplina EPA EVOLUO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO, dentro do curso de Administrao, fundamental pois o que se pode chamar de MATRIZ CONCEITUAL (= origem de tudo!).

Porm, como voc ver, o estabelecimento de um conceito no tarefa fcil, pois nem sempre o meio est preparado para receb-lo bem (isto no significa somente aceitar o conceito, mas poder critic-lo honestamente e us-lo adequadamente). Por qu?

Porque, trabalhar com CONCEITOS, sem dvida, trabalhar com PRECONCEITOS!Estamos decididamente no terreno dos PARADIGMAS.

O trabalho do administrador envolve aplicao de conceitos cientificamente aprovados, o uso de teorias ainda no devidamente testadas, e, sem dvida, dentro desse quadro, a sua prpria interpretao disso tudo!

Pensamentos de alguns homens clebres nos inspiram a tratar deste assunto:

A imaginao mais importante que o conhecimento.

(Albert Einstein)

Formular novas questes, novas possibilidades, examinar velhos problemas a partir de um novo ngulo exigem imaginao criadora e assinalam real avano na cincia.

(Walter B. Wriston)

Ns somos prisioneiros daquilo que sabemos.

(Walter B. Wriston)

Por estas amostras j podemos perceber a importncia da situao exigida da mente de um administrador.

Thomas S. Kuhn, pioneiro do conceito de paradigma, nos diz:

J vimos que uma comunidade cientfica, ao adquirir um paradigma, adquire igualmente um critrio para a escolha de problemas que, enquanto o paradigma for aceito, poderemos considerar como dotados de uma soluo possvel. Numa larga medida, esses so os nicos problemas que a comunidade admitir como cientficos ou encorajar seus membros a resolver. Outros problemas, mesmo muitos dos que eram anteriormente aceitos, passam a ser rejeitados como metafsicos ou como sendo parte de outra disciplina. Podem ainda ser rejeitados como demasiadamente problemticos para merecerem o dispndio de tempo. Assim, um paradigma pode at mesmo afastar uma comunidade daqueles problemas sociais relevantes com os instrumentos e conceitos proporcionados pelo paradigma.

Um perigo a enfrentar a pobreza paradigmtica, que significa possuir um repertrio conceptual limitado. Ela um fator restritivo no desenvolvimento de carreira de executivos promissores.

A riqueza de repertrio paradigmtico talvez seja a nica diferena claramente definida para avaliarmos a habilidade de um administrador, principalmente quando tratarmos de analisar e solucionar grande quantidade de problemas e problemas variados.

Um paradigma ou uma estrutura conceptual pode ser comparado a um software, usado para programar computadores. O software de programao no traz em si todos os programas existentes no mundo, mas traz a potencialidade de podermos criar, com ele, os programas que quisermos!

O que ento um paradigma?

Paradigma um modelo, um padro aceito que explica e justifica tudo o que algum faz ou quer fazer.

Um exemplo que serve como modelo; padro. (HOUAISS, 2001)

Para Grof um paradigma pode ser definido como uma constelao de crenas, valores e tcnicas compartilhadas por membros de uma determinada comunidade cientfica. Alguns paradigmas so de uma natureza filosfica bsica e so muito gerais e abrangentes, outros governam o pensamento cientfico em reas de pesquisa muito especficas e circunscritas.

De acordo com T.S. Kuhn os paradigmas no tm apenas uma funo explicativa, mas tambm uma funo normativa, pois eles tendem a definir o que e o que no possvel, juntamente com as explicaes aceitas e no aceitas sobre como o mundo constitudo e como ele funciona. Na verdade, em um perodo de cincia normal, a comunidade cientfica tende a rejeitar e a suprimir, algumas vezes a um custo considervel, todas as novas explicaes, porque elas so vistas como subversivas a suas crenas e a seus compromissos bsicos.

Kuhn argumenta que o surgimento de um novo paradigma cientfico se qualifica como um evento com implicaes verdadeiramente revolucionrias, dizendo que novas teorias no podem surgir sem mudanas destrutivas nas velhas crenas sobre a natureza. Uma teoria realmente nova e radical nunca somente uma adio ou incremento ao conhecimento existente. Ela muda regras bsicas, requer reviso drstica e reformulao das hipteses fundamentais da teoria anterior e envolve uma reavaliao dos fatos e observaes existentes.

Algumas mudanas de paradigmas esto limitadas a campos de conhecimento especficos, enquanto outras podem ter uma grande influncia em muitas disciplinas.

A competncia paradigmtica parte do princpio de que podem existir, simultaneamente, mltiplos paradigmas e que o fator limitador est na capacidade humana de entender e incorporar essa noo.

O estudo dos paradigmas essencialmente importante porque os paradigmas dominantes que aprendemos em nossa cultura, isto , o complexo de suposies e valores que criam a realidade para ns est prejulgando e predeterminando toda a nossa percepo do que est acontecendo.

Assim, a leitura e discusso dos estudiosos da verdade, especialmente os filsofos, nos ser muito til, na medida em que nos vo descortinando um universo imensamente rico de possibilidades, tanto no que diz respeito percepo dos fatos de nosso universo, quanto na fixao de conceitos cientficos e ou na sua aplicao prtica.

Portanto, fundamental que o administrador desenvolva uma competncia paradigmtica, na qual aprenda como mudar a sua perspectiva conceptual, para deixar que as faculdades intuitivas de sua mente vejam os problemas de diferentes ngulos, aumentando assim sua capacidade de inventar solues novas e criativas.

Percebe-se, ento, que a abordagem racional para a soluo de problemas no o nico caminho que poderemos usar na busca de soluo para nossos problemas pessoais ou organizacionais.

Por exemplo, quando nos deparamos com a ambigidade (situao dbia, complexa, com vrias possibilidades de interpretaes, sendo algumas delas contraditrias) e com os paradoxos (contradies aos conceitos estabelecidos ou sentidos aparentemente lgicos mas que no fazem sentido dentro do nosso universo conceitual) estaremos em situaes complicadas. Nesse caso, as faculdades da intuio e do insight (iluminao, estalo, luz) so indispensveis, pois a lgica e a racionalidade no resolvero facilmente nem a ambigidade, nem os paradoxos.

Isso inclui trabalharmos com outros conceitos de educao, ou seja, com outros paradigmas que, na maioria das vezes desconhecemos ou sobre os quais sabemos apenas alguma referncia passageira.

No caso da Administrao, a invaso das tcnicas orientais sensibilizou e mudou muito os padres de gesto at ento praticados no ocidente.

Mas, a grande diferena percebida nessas duas formas de gerir no se encontra simplesmente nas definies das tcnicas, mas na maneira de ver o mundo pelo gerente ocidental ou oriental.

O gerente ocidentalmente educado dentro de padres lgico-racionais, perguntaria: qual seria o provvel benefcio de usar a mente de forma no racional, como fazem os gerentes orientais?

Uma possvel resposta emerge de situaes cotidianas que esse gerente ocidental freqentemente encontra, e que envolvem: dados insuficientes; resultados no- previsveis, fatores humanos imponderveis, mudanas polticas e mudanas de mercado desconhecidas ou no previsveis no ambiente externo organizao. Essa lista de desconhecimentos torna qualquer soluo racional virtualmente impossvel, porm, apesar disso, as decises precisam ser tomadas!

Nesse momento que entra em cena a experincia do gerente oriental, que sabe usar sua mente de maneira no racional.

A abordagem oriental para esse tipo de problema ensina a tentar abarcar toda a realidade da situao, aquietando a mente e tentando experienciar uma compreenso unificante de todas as suas capacidades conscientes e inconscientes. Algumas das informaes conscientemente disponveis podem ser processadas pela mente racional; mas, nas margens da conscincia, a mente tambm ter insights adicionais no conscientes sobre o problema. O administrador treinado para acessar esses nveis adicionais no racionais da mente pode favorecer-se de uma compreenso criteriosa da realidade ambgua com a qual ele est deparando e de como os problemas podem ser criativamente resolvidos.

As faculdades intuitivas da mente ajudam a fazer uso dos dados que esto margem da conscincia e auxiliam a ter uma viso mais ampla de um problema, e podem ser aumentadas se nos permitirmos uma viso de mundo mstica, oriental.

A meditao silenciosa a tcnica bsica praticada no Oriente para esse fim.

Os filsofos ocidentais muito discutiram a contemplao do que seja a verdade sobre as coisas, ora afirmando que a verdade independe do observador ora garantindo que a verdade pessoal de algum sempre est baseada na realidade.

No fundo, sobra para os gerentes a diferena de viso de mundo que ns, os ocidentais, temos e que os orientais defendem.

Enquanto para o Ocidente o conhecimento verdadeiro est baseado na escolha de um universo mecanicamente ordenado, hiperestvel e relativamente imutvel, para a cultura oriental o mundo um fluxo contnuo.

Isso parece fazer sentido, pois a maioria dos eventos que afetam a vida das pessoas parece no obedecer a regras simples de causa e efeito. Ao contrrio, eles esto alm de ns, frustrando qualquer compreenso ampla e controle individual.

Assim, o administrador moderno no pode simplesmente no concordar com situaes que desconhea ou no perceba. Precisa ter uma postura aberta diante do universo, para que lhe seja facilitada a compreenso quanto sua atuao.

Deve esforar-se para abrir a mente, permitindo-se entrar em contato com outras realidades, que no apenas as suas.

O que deve ficar claro que o importante no apenas o volume de conhecimentos que podemos adquirir, mas a forma como os entendemos e como poderemos aplic-los.

Finalizemos esta primeira parte da apostila, retornando ao pensamento formulado por FAYOL e citado em nossa introduo:

No existe nada rgido ou absoluto quando se trata de problemas de administrao: tudo uma questo de proporo.

Apesar de todas as crticas dirigidas sua teoria, Fayol revolucionou a maneira como as empresas deveriam ser gerenciadas, pois seus princpios ainda esto de p. Ao mesmo tempo em que propunha formas para se trabalhar, mostrava que elas deveriam ser flexveis. Fayol j antecipava que no era possvel administrar com pobreza paradigmtica, muito antes desse conceito ter sido apresentado cincia por T.S. Kuhn!

O administrador, por definio, um profissional da mudana.

Sem abertura para novos paradigmas sua atuao ser impensvel.

1.7 Os vrios paradigmas da T.G.A.A TGA - Teoria Geral da Administrao, que o nome mais comum pelo qual nossa disciplina EPA Evoluo do Pensamento Administrativo tambm designada, composta por diferentes propostas, sendo cada uma delas baseada em um paradigma prprio, ora divergente, ora convergente, ora dissociado, ora integrado com relao aos paradigmas das demais propostas.

Cada uma delas, que podemos chamar de teoria de abordagem, de corrente de pensamento, de escola, entre outros nomes, foi construda por um ou mais estudiosos levando em conta o paradigma imperante em sua poca, como base a ser respeitada, ou outro a ser modificado.

O que no se nega que, nessa jornada, o modo de pensar a Administrao evoluiu, chegando aos nossos dias como um rico painel, do qual o administrador tenta tirar o melhor proveito.

Embora existam vrias maneiras de se apresentar a evoluo das teorias da administrao, optou-se por seguir a classificao estabelecida por CHIAVENATO (2003), composta por oito abordagens que representam os seguintes tpicos constantes desta apostila:

PARTE 2 - Abordagens Prescritivas e Normativas

2.1 Abordagem Clssica da Administrao

2.1.1 A Administrao Cientfica

2.1.2 Teoria Clssica da Administrao

2.2 Abordagem Humanstica da Administrao Teoria das Relaes Humanas

2.3 Abordagem Neoclssica da Administrao

2.4 Abordagem Estruturalista da Administrao : O modelo Burocrtico

PARTE 3 - Abordagens Explicativas e Descritivas

3.1 Abordagem Estruturalista da Administrao : A Teoria Estruturalista

3.2 Abordagem Comportamental da Administrao

3.2.1 Teoria Comportamental

3.2.2 Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO)

3.3 Abordagem Sistmica da Administrao

3.3.1 Tecnologia da Informao e Administrao

3.3.2 Teoria Matemtica da Administrao

3.3.3 Teoria de Sistemas

3.4 Abordagem Contingencial da Administrao

3.5 Novas Abordagens para a Administrao

CHIAVENATO (2003) props sua classificao, por meio da tabela onde essas teorias esto agrupadas em dois grandes blocos: as abordagens prescritivas e normativas e as abordagens explicativas e descritivas.Portanto, no uma classificao rigorosamente cronolgica, mas baseada num outro critrio: o das nfases dessas escolas.

As teorias prescritivas e normativas apresentam duas caractersticas: suas propostas podem ser entendidas, nesta classificao, como leis a serem seguidas sem discusso, ou seja, determinam como a administrao deve ser. Noutra direo, as escolas explicativas e descritivas no estariam preocupadas em fazer voc aceitar as suas definies, deixando margem para novas interpretaes. Tentam mostrar a administrao como ela .

Porm, a explicao mais consistente est mesmo na nfase em cada uma das teorias: enquanto as escolas normativas e prescritivas, ao escolheram variveis bsicas (tarefas, estrutura e pessoas) voltaram-se totalmente para dentro das organizaes, as explicativas e normativas escolheram as suas variveis (estrutura, pessoas e tecnologia), s que, todas elas consideraram tambm o ambiente, ou seja, alm de enxergarem a organizao por dentro, preocuparam-se em relacion-la com o que ocorria fora da organizao. Portanto, paradigmas notoriamente diferentes.

Essas oito abordagens so apresentadas pela PARTE 2 (Abordagens Prescritivas e Normativas) e pela PARTE 3 (Abordagens Explicativas e Descritivas), cobrindo as cinco variveis bsicas da Administrao: tarefas, pessoas, estrutura, tecnologia e ambiente.Ao final da PARTE 3, no tpico 3.5, a apostila trata das Novas Abordagens para a Administrao, surgidas aps a ltima teoria registrada (a Abordagem Contingencial, de 1972). Essas abordagens mostram o esforo desenvolvido para uma aplicao mais objetiva da TGA, principalmente focada da sexta varivel de CHIAVENATO: a competitividade.Os objetivos desses tpicos so:

caracterizar cada uma dessas abordagens, mostrando a essncia de suas propostas, os principais nomes e conceitos envolvidos

permitir que voc tenha uma viso do desenvolvimento que ocorreu na cincia administrativa

A seguir, uma adaptao de CHIAVENATO (2003), mostrando as oito primeiras teorias citadas.

2 EVOLUO HISTRICA: ABORDAGENS ADMINISTRATIVAS PRESCRITIVAS E NORMATIVAS

2.1 Abordagem Clssica da AdministraoEsta abordagem composta por duas teorias ou escolas, a saber:

1. -Escola da Administrao Cientfica, que ocorreu nos Estados Unidos, teve como principal personalidade Frederick Winslow TAYLOR e deu nfase para as tarefas organizacionais.

2. -Escola dos Anatomistas e Fisiologistas da Administrao, que ficou conhecida como Teoria Clssica da

Administrao; teve em Henri FAYOL o seu maior nome. Aconteceu na Frana, dando nfase para a estrutura organizacional.

Essa abordagem decorrncia direta da Revoluo Industrial, pelo crescente aumento do nmero de indstrias e acirramento da concorrncia.

Essas duas correntes, embora em locais diferentes, aconteceram na mesma poca histrica (incio do sculo XX) e tiveram muitos pontos em comum, de forma que so consideradas juntamente numa proposta que leva o nome de Abordagem Clssica.

Algumas dessas concordncias:

foram conduzidas por engenheiros diretamente ligados a indstrias;

consideravam princpios prescritivos e normativos, tais como: diviso do trabalho, especializao, unidade de comando, amplitude de controle;

preocupao com a organizao formal: ( o nome dado organizao oficialmente adotada pela empresa e retratada pelo organograma. - CHIAVENATO, 2003; 94);

aceitao do conceito de homo economicus: a pressuposio de que o ser humano principalmente motivado por estmulos de ordem financeira e material;

busca da mxima eficincia;

Vamos enfocar essas duas abordagens separadamente.

2.1.1 A Administrao Cientfica

De acordo com CHIAVENATO (2003), esta abordagem surgiu em 1903, nos Estados Unidos da Amrica do Norte, enfocou a varivel TAREFAS e teve como seu principal representante Frederick Winslow TAYLOR.

Considerada como a primeira teoria no campo da administrao, comeou com F.W.TAYLOR e contou com a colaborao de outros estudiosos e seguidores que acrescentaram conceitos interessantes abordagem.

O desenvolvimento dessa escola pode ser representado pela prpria trajetria de vida de seu principal autor, TAYLOR, que comeou como operrio e supervisor em uma grande indstria e, por ter estudado engenharia, atingiu altos cargos de direo em sua vida.

Sua teoria, conforme apresenta CHIAVENATO (2003), dividida em dois perodos: 1. Primeiro perodo: chamado de perodo da ORT -

Organizao Racional do Trabalho, concentrou-se na execuo das tarefas pelos operrios. Coincide com a publicao de seu livro Shop Management , em 1903, sobre a racionalizao do trabalho de operrios com base no estudo de tempos e movimentos. Todos os conceitos foram desenvolvidos a partir do contato com os operrios (cho de fbrica), tentando entender e melhorar as condies realizao do seu trabalho. Esse perodo incluiu os seguintes aspectos:

anlise do trabalho e do estudo de tempos e movimentos

estudo da fadiga humana

diviso do trabalho e especializao do operrio

desenho de cargos e tarefas

incentivos salariais e prmios de produo

conceito de homo economicus

condies ambientais de trabalho, como iluminao, conforto e outras

padronizao e mtodos e de mquinas

superviso funcional

2. Segundo perodo: denominado de Administrao Cientfica, esse perodo marcado pela publicao de seu segundo livro The principles of scientific management (1911), no qual Taylor incorpora conhecimentos de administrao geral e leva esses princpios para o nvel gerencial, para que possam ser aplicados em toda a organizao.

A Administrao Cientfica contou tambm com outros nomes, tais como Frank B. GILBRETH, que juntamente com sua mulher LLIAN GILBRETH introduziu os estudos sobre tempos e movimentos; Harrington EMERSON, que contribuiu com alguns princpios de rendimento; Henri FORD, o genial aplicador de mtodos e processos que revolucionaram a linha de montagem industrial, alm de GANTT, BARTH e outros.

A Administrao Cientfica promoveu um grande salto na produtividade das indstrias, mas, como teoria, revelou alguns pontos falhos, devidamente criticados, a saber:

mecanicismo da administrao cientfica

superespecializao do operrio

viso microscpica do homem

ausncia de comprovao cientfica

limitao do campo de aplicao

abordagem de sistema fechado

pioneirismo na administrao

Em resumo, na Administrao Cientfica, os estudos dos tempos e movimentos levam determinao de mtodos de trabalhos (the best way) que, juntamente com a seleo cientfica do trabalhador e a lei da fadiga, determinam o padro de produo. Este padro condiciona a superviso funcional, que, em conjunto com o plano incentivo salarial e condies ambientais de trabalho, deve levar mxima eficincia e finalmente a maiores lucros e maiores salrios.

A Administrao Cientfica a prpria representao da trajetria de vida de TAYLOR, que comeando de baixo nas organizaes chegou ao topo depois de muito trabalho e dedicao. Essa teoria tambm nasceu no cho da fbrica e, aps o sucesso da aplicao dos princpios da ORT, foi levada para o nvel gerencial, como proposta para um melhor gerenciamento da organizao. Pode, portanto, ser considerada uma abordagem de baixo para cima.

2.1.2 Teoria Clssica da Administrao

Liderada por Henri FAYOL, que juntamente com F.W. TAYLOR considerado fundador da moderna administrao, a Teoria Clssica da Administrao teve lugar na Frana. Fayol apresenta essa teoria atravs de seu livro Administration Industrielle et Gnrale, de 1916, e enfocou a varivel ESTRUTURA ORGANIZACIONAL.

Conforme mostra CHIAVENATO (2003), FAYOL definiu que a organizao era um conjunto de seis funes, a saber:

1.-funo tcnica (hoje conhecida como rea de produo)

2.-funo financeira

3. -funo contbil

4.-funo comercial

5.-funo de segurana

6.-funo administrativa, que era o prprio ato de administrar, envolvendo toda a organizao e pairando acima das demais funes.

Fayol, assim, definia os elementos fundamentais da estrutura organizacional e de sua gesto: a diviso da empresa em partes (departamentos) mostrava claramente que atividades similares e sobre o mesmo assunto deveriam ser agrupadas numa mesma funo, especializando sua atuao. Do mesmo modo, independente de qual das cinco funes estivesse sendo tratada, a sua gesto (Administrao) seria executada pela sexta funo, a funo administrativa.

Para Fayol, esta funo administrativa era constituda pelo P-O-C-C-C, ou seja, a interao da Previso, da Organizao, do Comando, da Coordenao e do Controle.Hoje, tais componentes da funo administrativa (ou do Processo Administrativo, como a chamamos atualmente) so conhecidos como planejamento, organizao, direo e controle (P-O-D-C).Fayol tambm estabeleceu uma relao de proporcionalidade na utilizao da funo administrativa e das demais funes. A funo administrativa no acontece apenas no topo da empresa, mas est distribuda ao longo de todos os nveis hierrquicos. Para Fayol, porm, quanto mais elevado fosse o nvel hierrquico da organizao, maior seria a proporo da funo administrativa em relao s outras cinco funes. E o inverso tambm era verdadeiro: quanto mais baixo o nvel hierrquico, menor seria a participao da funo administrativa em relao s demais funes.

Ele enumerou catorze princpios gerais que deveriam nortear a aplicao da administrao como cincia:

1.-diviso do trabalho

2.-autoridade e responsabilidade

3.-disciplina

4.-unidade de comando

5.-unidade de direo

6.-subordinao dos interesses individuais aos gerais

7.-remunerao do pessoal

8.-centralizao

9.-cadeia escalar

10.-ordem

11.-eqidade

12.-estabilidade do pessoal

13.-iniciativa

14.-esprito de equipe

A Teoria Clssica da Administrao tambm teve outros colaboradores, tais como Luther GULICK, que props seus sete elementos, e URWICK, que apresentou quatro princpios para a administrao.

Como crticas que a Teoria Clssica da Administrao recebeu, podem ser destacadas:

abordagem simplificada da organizao formal

ausncia de trabalhos experimentais

extremo racionalismo na concepo da administrao

teoria da mquina

abordagem incompleta da organizao

abordagem de sistema fechado

Em sntese, a Teoria Clssica diz que os princpios gerais da administrao, diviso do trabalho, especializao, unidade de comando e amplitude de controle caracterizam a organizao formal. Esta, por sua vez, deve atingir a mxima eficincia.

A Teoria Clssica da Administrao tambm representa o desenvolvimento profissional de FAYOL. Vindo de famlia abastada, formou-se engenheiro e comeou a trabalhar j no topo da organizao. Assim, sua teoria reflete esse caminho, pois sua abordagem comea com uma viso geral da organizao e depois vai descendo para os demais componentes daquela, e considerada uma abordagem de cima para baixo.

2.2 Abordagem humanstica da Administrao Teoria das Relaes HumanasDe acordo com CHIAVENATO (2003) esta abordagem surge em 1932, nos Estados Unidos da Amrica do Norte, enfocou a varivel PESSOAS e teve como seu principal representante, Elton MAYO.

Essa teoria pode ser considerada como uma reao aos conceitos pregados pela Teoria Clssica, conforme frisa CHIAVENATO (2003; 101).

Trata-se de uma corrente terica que se fixa, a partir de 1932, com um enfoque totalmente contrrio ao que propunha a Abordagem Clssica da Administrao.

Esta tinha uma viso completamente formal da organizao, voltava-se para as suas tarefas e para a sua estrutura, preocupando-se muito pouco ou quase nada com as pessoas no trabalho, alm dos aspectos de tcnicas, disciplina, mtodos, padronizao, uso de ferramentas, tempos e movimentos, entre outras coisas. Foi uma abordagem moldada por engenheiros e, por esse motivo, contaminada por uma viso tecnicista do trabalho, de acordo com a concepo imperante em sua poca.

A Teoria das Relaes Humanas, ao contrrio, foi uma escola criada sob uma tica psicossocial, uma vez que seus principais pesquisadores eram psiclogos e cientistas sociais. Seu enfoque concentrou-se nas relaes informais das pessoas na organizao.

Dois conceitos fundamentais:

Organizao informal: o conjunto de grupos espontneos que existe em toda organizao e que condiciona fortemente o comportamento de seus membros;

Grupos informais: so os grupos espontneos de pessoas que formam a organizao informal. (CHIAVENATO, 2003; 113).

Segundo CHIAVENATO (2003), alguns aspectos condicionam o aparecimento dessa teoria:

1. -a necessidade de humanizar e democratizar a administrao

2. -o desenvolvimento das cincias humanas

3. -as idias da filosofia pragmtica de John Dewey e da Psicologia Dinmica de Kurt Lewin

4.-as concluses da Experincia de Hawthorne

Antes de ser aceita essa teoria, j se anunciavam, ainda no segundo perodo de Taylor, movimentos humansticos nos estudos de pesquisadores que podem ser chamados de Teorias Transitivas. No constituam ainda a Teoria das Relaes Humanas, mas prepararam o terreno para que ela aparecesse.

Os principais nomes desse perodo so: Hugo Munstenberg; Ordway Tead; Mary Parker Follett e Chester Barnard.

A Experincia de Hawthorne

A partir de CHIAVENATO (2003), sabemos que o governo americano j andava preocupado com as condies de trabalho dos operrios americanos e com os elevados ndices de rotatividade nas empresas.

Conduzida pelo psiclogo Elton MAYO e colaboradores, a experincia de Hawthorne aconteceu numa fbrica da Western Electric, no bairro de Hawthorne, em Chicago, de 1927 a 1932, quando foram publicadas suas concluses, que marcam o incio dessa teoria.

Esses estudos de MAYO foram desenvolvidos em trs fases:

1. Na primeira fase, estudou-se o efeito da iluminao sobre o rendimento dos operrios. Ficou comprovada a preponderncia do fator psicolgico sobre o fator fisiolgico, ou seja, os operrios reagiam s experincias muito mais de acordo com as suas suposies pessoais do que s condies reais de iluminao.

2. Na segunda fase, estudaram-se as condies de trabalho de um grupo de observao, comparandose o resultado desse grupo com o de outro grupo de controle. O grupo de observao ficou num ambiente separado do grupo de controle e, por 12 perodos da experincia, que duraram vrias semanas, a produo desse grupo aumentou seguidamente de um perodo para o outro, independente das condies geradas no seu ambiente. A explicao dada foi a de que as condies psicolgicas e sociais de trabalho do grupo de observao foram consideradas melhores pelos participantes do grupo e interferiram positivamente nos resultados.

3. A terceira fase voltou-se para a pesquisa das relaes humanas no trabalho, em toda a organizao, criandose um grande programa de entrevistas com o objetivo de conhecer o que os operrios pensavam e sentiam quanto ao trabalho.

4. Na quarta fase, um grupo experimental foi observado em relao aos outros do departamento, para analisar a organizao informal dos operrios. O observador constatou que esse grupo desenvolveu mtodos para assegurar suas atitudes e criou regras para estabilizar a produo nos nveis interessantes para o grupo, punindo todos os colegas que quebrassem essas regras e prejudicassem o grupo. Essa fase permitiu relacionar as relaes entre a organizao informal dos empregados e a organizao formal da fbrica.

As concluses da experincia de Hawthorne foram as seguintes:

o nvel de produo mostrou-se resultante da integrao social das pessoas no trabalho;

o comportamento social dos empregados se apoiava totalmente no grupo;

as recompensas e sanes sociais produzidas pelo grupo para os seus componentes eram mais poderosas que as recompensas financeiras da organizao;

os grupos informais existiam e tinham fora s vezes maior que os formais da organizao;

as relaes humanas apareciam dentro da organizao em funo das oportunidades de contato e mantinham uma constante interao grupal;

o contedo e a natureza do trabalho tinham influncia sobre o moral dos trabalhadores;

os aspectos emocionais do comportamento humano mostraram-se importantes e chamaram a ateno dos pesquisadores.

Com essas concluses, a Teoria das Relaes Humanas pode deslocar o foco de estudos dos aspectos formais das tarefas e da estrutura da organizao para a preocupao com as pessoas.

Decorrncias da Teoria das Relaes HumanasDe acordo com o que apresenta CHIAVENATO (2003), a Teoria das Relaes Humanas influenciou diretamente estudos da administrao, que voltaram para temas como:

A influncia da motivao humana no trabalho. A experincia de Hawthorne permitiu que se mudasse a concepo de homo economicus, ou seja, a pressuposio de que as pessoas s seriam sensveis a estmulos de ordem salarial e econmica, para a crena no homo social, para o qual as recompensas sociais e simblicas seriam mais importantes que aquelas. A preocupao com as necessidades humanas bsicas explorada e compor a Abordagem Comportamental, teoria que aparece dcadas mais adiante. Tambm os estudos sobre as necessidades fisiolgicas, psicolgicas e de auto-realizao, sobre ciclo motivacional e moral e clima organizacional.

Preocupao com a liderana e sua influncia sobre o comportamento das pessoas. Conceitua-se liderana e so estabelecidas teorias a seu respeito.

A comunicao tambm enfocada e, oportunamente enriquecida, com o modelo matemtico da Shannon e Weaver, na Teoria Sistmica, de 1953.

A organizao informal.

A dinmica de grupo.

Crticas Teoria das Relaes Humanas No deu trguas Teoria Clssica, sua antecessora, contrapondo ferozmente os seus conceitos aos daquela abordagem.

Teve uma visualizao inadequada dos problemas de relaes industriais.

Apresentou uma concepo ingnua e romntica do operrio.

Trabalhou num campo experimental limitado.

Apresentou concluses tericas parciais.

Concentrou sua nfase apenas nos grupos informais.

Apresentou um enfoque manipulativos das relaes humanas.

Apesar destas crticas, essa teoria descortinou novos horizontes para os estudos da administrao.

2.3 Abordagem Neoclssica da AdministraoDe acordo com CHIAVENATO (2003), esta abordagem surgiu em 1954, nos Estados Unidos da Amrica do Norte, enfocou as variveis TAREFAS, ESTRUTURA ORGANIZACIOAL e PESSOAS e teve como seu principal representante, Peter DRUCKER.

CHIAVENATO (2003) informa que, no incio da dcada de 1950, houve uma grande remodelao nas teorias da administrao, em funo de todo o quadro econmico, poltico e social do mundo.

O surgimento da Abordagem Neoclssica a retomada de uma srie de conceitos da Teoria Clssica, que, embora criticados e renegados pela Teoria das Relaes Humanas, nunca foram totalmente substitudos. Trata-se, portanto, de uma viso ecltica que combina essas duas correntes, acrescentando alguns aspectos que melhoraram sua aplicao.

formada por vrios estudiosos, relativamente heterogneos, que no se preocuparam em montar uma escola terica bem definida, mas que defenderam as seguintes caractersticas:

-nfase na prtica da administrao: valorizao dos resultados concretos e palpveis, por meio do pragmatismo;

reafirmao dos postulados clssicos: de certa forma uma reao Teoria Humanista, pos retoma os conceitos da Teoria Clssica, relegados por esta;

nfase nos princpios gerais da administrao: procuram estabelecer princpios gerais que sirvam a todo tipo de organizao, tais como planejar, organizar, dirigir e controlar;

nfase nos objetivos e nos resultados: o dimensionamento, a estruturao e a orientao das organizaes deveriam ser funo de seus objetivos e resultados ;

ecletismo nos conceitos: no estavam fechados a proposies de outras teorias.

A administrao vista como uma tcnica social, pois consiste em orientar, dirigir e controlar os esforos de um grupo de indivduos para um objetivo comum.

H a concepo de que existem aspectos comuns a todas as organizaes.

Promove-se a considerao sobre a eficincia e a eficcia, simultaneamente.

Retomam-se os seguintes princpios bsicos de organizao:

-diviso do trabalho: decomposio de um processo complexo numa srie de pequenas tarefas que o constituem;

especializao: o reconhecimento de que cada rgo ou cargo deve ter tarefas especficas e especializadas;

hierarquia: aceito o princpio escalar, segundo o qual a autoridade do administrador aumenta na medida em que se sobe na hierarquia; consideram-se os conceitos de autoridade, responsabilidade e de delegao;

amplitude administrativa: o dimensionamento de quantos subordinados um administrador pode supervisionar.

Discutem-se amplamente os conceitos de centralizao e de descentralizao, que a busca da definio sobre qual o nvel hierrquico no qual as decises devem ser tomadas.

Retomam-se as funes do administrador: planejamento, organizao direo e controle.

Essas funes so estudadas minuciosamente e enriquecidas com desenvolvimento de novos aspectos tericos, dando a elas uma consistncia notvel, por meio das decorrncias dessa abordagem.

Esse fato vai especialmente identificar a Abordagem Neoclssica como a Escola do Processo Administrativo.

Decorrncias da Abordagem Neoclssica

estudos e definies dos tipos de organizao

estudos e definies sobre departamentalizao

a APO Administrao por Objetivos

A departamentalizao e os tipos de organizao esto contidos mais adiante nesta apostila, na parte que trata do Processo Administrativo.

A APO Administrao por Objetivos

De acordo com CHIAVENATO (2007), a APO, por meio de mtodos e processos que deslocaram sua ateno sobre a eficincia, enfatizou os objetivos ou finalidades da empresa.

Trata-se de uma ferramenta administrativa pela qual gerentes superiores e seus subordinados definem em conjunto suas metas comuns, especificam reas de responsabilidade de cada posio em relao aos resultados esperados de cada um e utilizam essas medidas como guias para melhor operao e verificao da contribuio de cada um de seus membros. O fundamental definir objetivos e traar os meios para alcan-los da melhor forma possvel, aproveitando o esprito empreendedor das pessoas.

Entre os vrios sistemas de APO existentes, podem ser identificados os seguintes pontos comuns:

1.-estabelecimento conjunto de objetivos entre o executivo e seu superior;

2. -estabelecimento de objetivos para cada departamento ou unidade;

3.-interligao entre os vrios objetivos para alcanar efeitos sinergsticos;

4.-reviso peridica do desempenho para correo de possveis desvios e reciclagem para adequar os meios e assegurar alcance dos resultados;

5.-nfase na mensurao (quantificao dos resultados) e no seu controle.

Os planos tticos e operacionais constituem a base para avaliao da eficcia dos executivos e de seus departamentos.

A APO uma tcnica que exige gerentes amigveis e prestativos, de um lado, e subordinados honestos e maduros de outro, para assegurar um clima de elevada confiana mtua.

Consideraes sobre a Abordagem Neoclssica

CHIAVENATO (2003) normalmente mostra vrias crticas s abordagens at aqui apresentadas.

Teoria Neoclssica, praticamente no apresenta crticas.

Percebe-se, sim, um elogio recuperao do PA - Processo Administrativo, com o comentrio de que nenhuma outra concepo mais avanada conseguiu deslocar o PA da posio privilegiada que ocupa na administrao.

2.4 Abordagem Estruturalista da Administrao: O modelo BurocrticoDe acordo com CHIAVENATO (2003), esta abordagem, baseada nas teorias de 1909 do socilogo alemo Max WEBER, apareceu nos Estados Unidos da Amrica do Norte por volta dos anos 1940, enfocou a varivel ESTRUTURA ORGANIZACIONAL, e teve como figuras importantes MERTON, SELZNICK, GOULDNER e MICHELS.

Tal enfoque aparece pela fragilidade e parcialidade apresentadas pelas Teoria Clssica e das Relaes Humanas em funo de terem posies antagnicas; pela necessidade de um modelo racional capaz de caracterizar todas as formas de organizao humana; pelo crescente tamanho e complexidade das empresas que no eram atendidas pelas explicaes das teorias anteriores e pela retomada dos escritos de Max Weber que possibilitaram uma outra interpretao terica.

A burocracia uma forma de organizao humana, baseada na racionalidade, ou seja, na adequao dos meios aos fins desejados, como forma de assegurar a mxima eficincia nas aes.

Weber havia definido trs tipos de sociedade:

1.-a tradicional, com base em caractersticas patriarcais e patrimonialistas;

2.-a carismtica, embasada em aspetos msticos arbitrrios e personalsticos;

3.-a legal, racional ou burocrtica, na qual valem as normas impessoais e racionalidade na escolha dos meios e dos fins.

Essas trs sociedades, na verdade, espelham trs tipos de autoridade.

Para Weber, autoridade a probabilidade de que um comando ou ordem especfica seja obedecida, representando um poder institucionalizado, institudo.

fonte: adaptado de CHIAVENATO, Idalberto. Princpios de administrao: o essencial em teoria geral da administrao. Rio de Janeiro: Ed. Elsevier, 2006, p.134

Segundo Weber, o objetivo a ser atingido, ou seja, a mxima eficincia da organizao, s seria possvel se houvesse previsibilidade do comportamento humano e padronizao do desempenho dos participantes. Para tanto, seria preciso observar:

O carter legal das normas: normas e regulamentos previamente determinados, com cobertura exaustiva, conferindo autoridade que permitisse a imposio de disciplina e o seu cumprimento deveriam ser a base para uma estrutura organizada.

Carter formal das comunicaes: todas as comunicaes e procedimentos precisam ser documentados adequadamente.

Diviso do trabalho: cada participante deveria ter um cargo especfico e uma esfera de competncia e de responsabilidade.

Impessoalidade no relacionamento: valem os cargos e funes e no os seus ocupantes.

Hierarquia de autoridade: todos os cargos esto dispostos numa estrutura hierrquica que encerra privilgios e obrigaes definidos por regras especficas.

Rotinas e procedimentos padronizados: ningum pode ou deve fazer o que quer, mas o que est imposto pela burocracia.

Competncia tcnica e mrito: no deve haver protecionismo, mas reconhecimento da competncia e do mrito das pessoas, em todos os processos, tais como seleo, promoo, etc..

Especializao da administrao: a administrao no deve ser confundida com a propriedade e deve ser profissional.

Profissionalizao: cada funcionrio da burocracia deve ser um profissional especialista, assalariado, ocupante de um cargo, nomeado pelo superior hierrquico, ter mandato por tempo indeterminado, seguir carreira dentro da organizao, no possuir a propriedade dos meios de produo e de administrao, ser fiel ao cargo e aos objetivos da empresa.

Caso esses aspectos no fossem observados, comprometeriam a eficincia da organizao e conseqentemente os seus objetivos.

Weber enumerou as seguintes vantagens para a burocracia:

racionalidade em relao ao alcance dos objetivos da organizao;

preciso na definio do cargo;

rapidez nas decises;

univocidade (no ambigidade) de interpretao diante da regulamentao especfica e escrita;

uniformidade de rotinas e procedimentos escritos;

continuidade da organizao pela substituio de pessoal afastado;

reduo de atrito entre as pessoas;

constncia;

confiabilidade;

benefcios para as pessoas: carreira, por exemplo.

A burocracia poderia apresentar, tambm, algumas disfunes, de acordo com Merton:

internalizao das regras e apego aos regulamentos;

excesso de formalismo e de papelrio;

resistncia a mudanas;

despersonalizao do relacionamento;

categorizao como base do processo decisrio : quem decide quem est no cargo mais alto, mesmo que seja menos competente;

superconformidade s rotinas e aos procedimentos;

exibio de sinais de autoridade;

dificuldade no atendimento a clientes e conflitos com o pblico.

O grande objetivo da Burocracia a busca da previsibilidade de funcionamento da organizao.

A burocracia exige controle para levar a organizao previsibilidade de comportamento dos participantes. Isto garante a maior eficincia. No caso de ocorrer disfunes na burocracia, as conseqncias seriam imprevistas, levando ineficincia.

Em verdade, no existem organizaes totalmente burocrticas nem totalmente desburocratizadas. As organizaes transitam entre dois pontos extremos de um continuum , exemplificado pela figura a seguir.

Os graus de burocratizao

fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao: uma viso abrangente da moderna administrao das organizaes. 7. edio. Rio de Janeiro: Ed. Elsevier, 2003, p.277.

Entende-se por continuum um intervalo, marcado por dois pontos extremos contraditrios ou antagnicos, nos quais se marca uma posio de algum ou de alguma coisa, que poder estar num dos dois extremos ou em qualquer outra posio, entre os dois.

Crticas Burocracia

excessivo racionalismo : no deixa espao para criatividade, por exemplo;

mecanicismo e limitaes da Teoria da mquina: a Burocracia, juntamente com a Administrao Cientfica e a Teoria Clssica entendiam a organizao como um sistema fechado, funcionando de maneira mecnica e predeterminada, como uma mquina. Por essa razo, essas trs teorias receberam o nome de Teoria da mquina;

conservantismo da burocracia: a burocracia no aceita inovaes: tudo j est determinado, previsvel;

abordagem de sistema fechado: enxerga as organizaes como entes absolutos, no considerando o contexto externo (ambiente) s organizaes.

3 EVOLUO HISTRICA: ABORDAGENS ADMINISTRATIVAS EXPLICATIVAS E DESCRITIVAS3.1 Abordagem Estruturalista da Administrao: A Teoria Estruturalista

De acordo com CHIAVENATO (2003) esta abordagem surge em 1947, nos Estados Unidos da Amrica do Norte, enfocou as variveis TAREFA e AMBIENTE e teve como seu principal representante Amitai ETZIONI.

CHIAVENATO (2003) apresenta as seguintes razes para seu aparecimento:

foi uma sntese, inspirada nas teorias de Weber, das abordagens Clssica e das Relaes Humanas, na tentativa de oferecer respostas que essas duas teorias no conseguiram dar;

havia a necessidade de se compreender a organizao como uma entidade social complexa na qual interagem grupos de pessoas;

havia a influncia do estruturalismo nas cincias sociais que repercutia no estudo das organizaes;

uma nova conceituao para estrutura estava em pauta.

Algumas consideraes essenciais sobre a Abordagem Estruturalista:

As organizaes constituam a forma dominante de instituies, na sociedade moderna: o homem passa a depender delas para nascer, viver e morrer.

Os estudiosos dessa abordagem, com uma tica fortemente marcada pela Sociologia quanto s organizaes, abriram o enfoque que era voltado para dentro delas e tentaram relacionar a organizao com o ambiente externo, que entendido, de forma ampla, como sociedade. Essa postura altera a viso das pessoas, que passam a ser vistas como desempenhadoras de vrios papis diferentes, em organizaes diversas.

As relaes entre as partes e o todo devem ser compreendidas. Assim, internamente, as organizaes formal e informal, e externamente, todos os tipos diferentes de organizao, bem como as sanes e recompensas relacionadas com comportamento das pessoas devem ser objeto da anlise organizacional.

So propostas tipologias que facilitam essa anlise e comparao organizacionais.

So estudados objetivos organizacionais que representem as intenes das organizaes, na busca de compreender sua eficincia e eficcia.

A Teoria Estruturalista, ento, abre as organizaes, concorrendo para sua viso de sistemas abertos.

Prope o conceito de conflitos e de dilemas, pela primeira vez na teoria administrativa.

Constitui-se numa escola de transio, rumo Teoria de Sistemas.

Entre as propostas de tipologia, destacam-se as de BLAU e SCOTT e a de ETZIONI.

Na primeira, os dois autores enfocam os tipos de organizaes a partir de seus beneficirios principais, a saber:

os prprios membros da organizao (associaes de beneficirios mtuos, tais como associaes profissionais, cooperativas, sindicatos, etc.);

os proprietrios ou acionistas (organizaes com interesses comerciais, tais sociedades annimas e empresas familiares);

os clientes (organizaes de servios, como hospitais, universidades, organizaes religiosas e sociais etc.), e, por ltimo,

o pblico em geral (Organizaes de Estado, como organizaes militares, de segurana pblica, correios, de saneamento etc.).

Conforme CHIAVENATO (2003), a tipologia de ETZIONI considera as organizaes coercitivas, normativas e utilitrias.As coercitivas usam como tipo de poder, o coercitivo, controlado por prmios e punies. Os participantes so controlados por coao e imposio, fora, ameaa e medo, provocando alienao com base no temor. Como exemplo , ETZIONI cita as prises e penitencirias.

As normativas (poder normativo) tm controle moral e tico sobre os participantes, por meio da convico, f, crena e ideologia. Tm cunho moral e motivacional como auto-expresso. So as igrejas, hospitais e universidades.

As utilitrias usam o poder remunerativo (incentivos econmicos), trabalhando com interesse em vantagem percebida pelos participantes. O envolvimento pessoal dos participantes calculativo e busca vantagens. o caso das empresas em geral.

A partir essas classificaes ,ficou mais fcil compreender, estudar e relacionar as organizaes num contexto mais amplo.

A Teoria Estruturalista apresenta, pela primeira vez, na teoria administrativa, os conceitos de conflito e de dilema. O conflito representa um choque de interesses que so gerados pelas mudanas e que por sua vez geram mudanas. Ele pode ser atenuado, resolvido e, s vezes no resolvido. O dilema representa uma situao diante de dois interesses irreconciliveis entre si: o alcance de um impede o alcance do outro.

O principal dilema das organizaes expresso pelos pontos antagnicos: a ordem e a liberdade. As organizaes oscilam entre eles.

A ordem representada pela coordenao, disciplina burocrtica e planejamento centralizado. Enquanto liberdade caracterizada pela comunicao livre, especializao profissional e iniciativa individual.

As organizaes tm que escolher dentro deste dilema como se comportar, optando para qual dos lados deve definir-se.

Uma outra contribuio, nesta abordagem, dada por autores extremamente crticos, que por meio de publicaes de obras irreverentes (stiras) mostraram incoerncias da Administrao. So eles: Northcote PARKINSON, PETER e HULL, THOMPSON e Anthony JAY.

Crticas Teoria Estruturalista

uma convergncia das vrias teorias administrativas, at ento;

essa teoria desloca o foco, que estava no indivduo e no grupo, para a organizao como um todo e, mais recentemente, para a relao da organizao com o ambiente;

dupla tendncia terica: foco na anlise a organizao como um todo e nos seus conflitos;

anlise organizacio