Evolução Pensamento Administrativo II

7/23/2019 Evoluo Pensamento Administrativo II

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ev

oluo

do

pensamento

ad

minist

rativo


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O smbolo de percentagem

(%), comumente usado pelos

profissionais dos segmentos

de administrao e custos,

empregado nesta obra

para representar o grupo

de disciplinas que tratam

dessas reas.


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evoluodopensamento

administrativo


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Obra coletiva organi-zada pela Universidade

Luterana do Brasil (Ulbra).

Informamos que deinteira responsabilidade

do autor a emisso de

conceitos.Nenhuma parte destapublicao poder ser

reproduzida por qualquermeio ou forma sem a pr-via autorizao da Ulbra.

A violao dos direitosautorais crime estabe-

lecido na Lei n 9.610/98 epunido pelo artigo 184 do

Cdigo Penal.

Ficha tcnica Editora Ibpex

Diretor-presidente

Wilson Picler

Editor-chefe

Lindsay Azambuja

Editores-assistentes

Adriane Ianzen

Jerusa Piccolo

Anlise de informao

Gustavo Scheer

Reviso de texto

Sandra Regina Klippel

Capa

Bruno Palma e Silva

Projeto grfico

Raphael Bernadelli

Diagramao

Rafaelle Moraes

Conselho editorial

Editora Ibpex

Ivo Jos Both, Dr. (presidente)

Elena Godi, Dr.a

Jos Raimundo Facion, Dr.

Srgio Roberto Lopes, Dr.

Ulf G. Baranow, Dr.


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apresentao

O curso de Administrao busca a formao de um prossio-

nal em constante aprendizado e atualizao, capacitado a

atender as demandas organizacionais, assessorando enti-

dades pblicas e privadas. Inclusa nesse propsito, esta

disciplina, Evoluo do Pensamento Administrativo, temo objetivo de estimular e dar subsdios aos alunos para a

compreenso e a aplicao, com segurana, de conheci-

mentos indispensveis para tomar decises.

Para que isso seja concretizado, fazemos uma reexo

sobre a histria da administrao, onde vamos estudar os

principais personagens da administrao, passando pela

teoria clssica at a contempornea. Os captulos foram

desenvolvidos com o objetivo de interpretar o pensamento


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Evoluod

opensamentoadministrativo

vi

dos autores em conexo com a atualidade, ou seja, esta obra

busca lev-lo a reexo do como era e como atualmente.

Partimos desse pressuposto com o objetivo de demonstrar

o que acontece na prtica da gesto administrativa. O que

feito atravs de estudos de casos, tanto propostos por nscomo pelos alunos.

A esse respeito, ensina Filho1 que na administrao

reetida como cincia, pode-se perceber que o indivduo

estar sempre engajado em uma conjuntura social de busca

por diferencial competitivo, lucratividade e conseqente-

mente centralizao de renda. Enquanto a administrao

reetida como arte entendida como algo divino, um dom,

algo que o indivduo traz inerente ao seu conhecimento,

aprendizado ou vocao.


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sumrio

Introduo, XI

( 1 ) Elementos bsicos sobre a evoluo do pensamento

administrativo, 13

1.1 Acincia da administrao,16

1.2 Fordismo,

17

1.3 A burocracia, 18

1.4 A nova diviso internacional do trabalho, 19


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Evoluod


viii

( 2 ) Abordagem da teoria clssica teoria neoclssica da

administrao, 23

2.1 A abordagem clssica, 26

2.2 A abordagem comportamental, 37

2.3 A abordagem estruturalista, 43

2.4 Aabordagem da cincia da administrao, 44

2.5 Teoria neoclssica, 46

( 3 ) Administrao por objetivos , 49

3.1 Os princpios da administrao por objetivos, 52

3.2 O processo de planejamento, 54

( 4 ) Teoria comportamental e teoria do desenvolvimento

organizacional, 63

4.1 Teoria comportamental, 66

4.2 Teoria do desenvolvimento organizacional, 69

( 5 ) Teoria dos sistemas e teoria da contingncia, 77

5.1 Teoria dos sistemas, 80

5.2 Teoria da contingncia, 86

( 6 ) A organizao que aprende e a tecnologia da

informao, 91

6.1 A organizao que aprende, 94

6.2 A tecnologia da informao (TI), 95

( 7 ) Qualidade total, 1037.1 Direes da qualidade, 108

7.2 Modelo de gerenciamento da qualidade total, 109

7.3 Cultura japonesa, 116

( 8 ) Reengenharia , 119

8.1 Quando a reengenharia a soluo, 124

8.2 Processos inovados pela reengenharia, 125

8.3 Mudanas decorrentes da reengenharia, 127


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Sumrio

ix

( 9 ) Administrao contempornea, 131

9.1 Peter Drucker, 134

9.2 Tom Peters, 135

9.3 Rosabeth Moss Kanter, 136

9.4 Peter Senge, 137

9.5 Michael E. Porter, 138

9.6 Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeushi, 140

9.7 James C. Collins e Jerry I. Porras, 142

9.8 Sumantra Ghoshal e Christopher Bartlet, 143

9.9 Terrence Deal e Allen Kennedy, 145

Referncias por captulo, 149

Referncias, 151

Anexos, 155


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Introduo

xi

introduo

Lendo na revista Veja1 o artigo A nmero 1 do mundo, pro-

duzido com base no estudo do Instituto de Tecnologia

de Massachuses (EUA), percebi que a ordem das coisas

mudou, que os conceitos em administrao tambm so

outros e que tudo aquilo que nos foi ensinado no passa de

uma anlise histrica.

A nmero um do mundo da indstria automobils-

tica no mais a General Motors, e sim a Toyota, que desen-

volveu um novo modelo de gesto, chamado toyotismo.

Segundo o artigo, o sistema Toyota de produo reduz

os estoques pela metade e aumenta a produo em 40%,levando as empresas no s as do setor automobilstico,


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Evoluod


xii

mas as de diversos outros a substituir o modelo introdu-

zido por Henry Ford, que, na realidade, completou a tarefa

de Taylor, assim como serviu de base para os estudos de

Mayo e Lewin, completando o ciclo da teoria clssica

com Weber.Vamos, portanto, tomando como exemplo o toyotismo,

analisar as principais correntes da evoluo do pensamento

administrativo a partir de 1957. Esse processo nos Estados

Unidos chamou-se de inovao, at 1970, com a teoria da

contingncia em grandes tpicos (sendo que neste estudo

o nosso foco est centrado no perodo de 1980 at os dias

atuais, isto , 2007).

Nesse cenrio, iniciaremos a discusso interpretando

o toyotismo com uma viso macro-histrica, pois a grande

mudana no se d apenas no processo produtivo, mas

tambm no mbito das relaes de trabalho entre o sujeito

e com o sujeito. Enquanto no taylorismo o trabalhador era

uma pea da mquina, na nova viso ele passa a ser umtrabalhador multifuncional. O fato que a Toyota ensi-

nou as empresas do mundo todo a produzir bens livres de

defeitos e com menor custo, onde os operrios participam

ativamente com sugestes.


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( 1 )

e

lementos bsicos sobre a evoluo dopensamento administrativo


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O professorLuiz Fernando Barcellos dos Santos

administrador e tcnico contbil, com cur-

sos de ps-graduao em Estratgia Empresarial

e em Finanas e mestradoem Management e

Marketing Estratgico.

Alm da atividade de docente, atua na Planad

Gesto e Negcios Ltda., empresa de consultoria

em gesto de custos e preos, planejamento e ges-

to financeira, com vivncia nessas reas h mais

de 20 anos. Como professor, na Ulbraministra

as disciplinas de Administrao Organizacional,

Administrao do Capital de Giro, Fundamentos

de Custos Oramento e Preos, ContabilidadeGerencial (EaD), Gerenciamento de Custos e

Riscos (EaD), Administrao de Recursos e

Aplicaes Financeiras, bem como realiza a orien-

tao de trabalhos de concluso no curso de gra-

duao. Nos cursos de ps-graduao professor

em Controladoria e Finanas e em Estratgia

Empresarial, na disciplina de Oramento e

Controladoria e na de Gesto Estratgica em

Finanas.


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Luiz Fernando Barcellos dos Santos

( )

antes de apresentarmosconceitos sobre acincia da administrao, vamos enunciar algumas inter-pretaes sobre a evoluo do pensamento administrativo,

lanando um olhar crtico sobre aspectos da relao da

sociedade com o trabalhador.

No podemos pensar em sermos administradores sem

olhar o outro lado da histria, o lado do trabalhador, que

somos todos ns. Ao analisarmos esses tpicos, devemoster conscincia que quando aplicamos as tcnicas de ges-

to para melhoria de processos, da racionalidade, do lucro

etc., nesse cenrio est a sociedade como um todo, e est o


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Evo

luodopensamento

administrativo

16

trabalhador, sendo que este no pode ser prejudicado.

Devemos sempre valorizar as pessoas e no escraviz-

las em funo de lucro e de melhoria de processo. Tudo

tem que acontecer junto. A histria demonstra isso.

(1.1)

acincia da administrao

A cincia da administrao pode ser denida como a apli-cao do mtodo cientco e do raciocnio analtico ao pro-

cesso de decises dos executivos no controle de sistemas

comerciais e industriais, pelos quais aqueles so respon-

sveis. Esses sistemas podem compreender manufatu-

ras especcas, operaes administrativas ou de servios,

departamentos ou fbricas inteiras, ou mesmo empresas

completas.Uma caracterstica importante dos cientistas da admi-

nistrao o esforo que fazem para abordar problemas

gerenciais com o mesmo tipo de objetividade que se espera

dos cientistas (puros) em seus estudos dos fenmenos

fsicos.

A aplicao de mtodos cientcos implica a necessi-

dade de coleta de dados, a anlise crtica dos indcios reuni-

dos, a formulao de hipteses usadas para a construo de

modelos de comportamento dos sistemas que esto sendo

examinados, a especicao de critrios para a mensurao

das variveis que afetam o desempenho desses sistemas, a

criao de projetos experimentais (quando apropriada), a

previso de resultados futuros e o teste de validade e dasolidez dos modelos e das hipteses propostos.

difcil destacar algum dado que nos indique quando


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Elementosbsicos

sobreaevoluo

dopensamento

administrativo

17

ocorreu a primeira aplicao da metodologia no campo

gerencial. O conselho de Jetro a Moiss (bblicos) para

que delegasse autoridade atravs de uma estrutura hierr-

quica para tratar de casos que exigiam decises, pode ser

citado como um dos primeirssimos exemplos de aplicaolgica a problemas administrativos1. Outros destacam uma

investigao feita por Lanchester, publicada em 1916, sobre

o efeito das foras militares lanadas em combate, onde

ele faz um exerccio de criao de um modelo matemtico

no estudo do esforo da guerra. De fato, uma vez que pro-

blemas de organizao, de estratgia e de logstica sem-

pre guram de forma proeminente na gesto da guerra,

possvel defender a tese de que a cincia da administrao

ainda que no sob esse nome, existe h praticamente tanto

tempo quanto a humanidade2.

(1.2)fordismo

A palavra fordismo foi cunhada nos anos 1930, pelo

marxista italiano Antonio Gramsci e pelo socialista belga

Henri de Man, ao referirem-se aos textos de Henry Ford

(o fabricante de automveis) como formuladores das pre-

missas para uma importante transformao da civilizao

capitalista.

Esse pressuposto deve-se ao fato de que o modelo de

desenvolvimento econmico estabelecido em pases capi-

talistas depois da Segunda Guerra Mundial foi o fordismo.

Com esse modelo administrativo, foram enfatizadosos princpios do gerenciamento cientco baseados em

Frederick Taylor, com a sistematizao atravs da criao


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Evo

luodopensamento

administrativo

18

de mtodos especcos para se desenvolver tarefas ele-

mentares. Desenvolveu-se assim uma diviso entre tarefas

e a especializao de funes de modo padronizado, bus-

cando a automao.

Os salrios elevados, segundo Ford, signicavam umaforma de recompensa pela disciplina e estabilidade da

fora de trabalho e ao mesmo tempo possibilitariam a cria-

o de um mercado comprador para atender a demanda da

produo.

Analisando o fordismo de forma mais crtica, verica-

mos que ele se liga modernidade, com um estilo buro-

crtico e racionalista, pois nele a sociedade garante a todos

a participao no trabalho coletivo e divide os benefcios

entre todos, porque a sociedade organizada por gerentes

particulares ou pblicos, construindo o mundo de acordo

com a sua cincia.

Com a globalizao da economia, a partir dos anos

1970, os princpios de Ford e Taylor tornaram-se menos e-cazes em relao ao estado regulador, sendo que os par-

metros da especializao, nos anos 1980, voltaram-se para

a tarefa, enquanto o sistema de produo passou a ser mais

exvel, mais voltado para o mercado.

(1.3)

aburocracia

No decorrer da histria, a burocracia surge em formaes

sociais e econmicas extremamente diferentes, mas que ao

mesmo tempo exibem vrios aspectos em comum. uma das categorias centrais da cincia social

moderna, relacionando-se a um tipo de administrao no


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sobreaevoluo

dopensamento

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19

qual o poder de tomar decises est concentrado em um

gabinete ou funo, em vez de centrar-se em um indivduo

em particular.

A administrao exercida no por leigos, mas por espe-

cialistas, os quais encaram esse trabalho como algo paratoda a vida (como carreira) e no como uma atividade tem-

porria, exercida durante certos perodos, um aspecto

caracterstico da burocracia. No sistema burocrtico insti-

tucional, passou a existir um conjunto padronizado de exi-

gncias, tais como os concursos, originrios do sistema de

funcionalismo pblico chins, de antigamente. Parmetro

este que hoje foi institudo para o funcionalismo pblico

em geral, sendo o concurso uma norma comum para a

contratao.

A palavra burocracia, tal como denida nas cincias

sociais, difere do sentido com que a usamos no cotidiano.

Em muitas lnguas, esta ltima utilizao funde-se com o

chamado burocratismo de funcionrios incompetentes,cujo trabalho se caracteriza por um formalismo inecaz,

desanimado, lento e geralmente irracional. Em contraste

com isso, a administrao burocrtica, tal como Max

Weber3asseverou, mostrou-se mais eciente, rpida e com-

petente do que outras formas histricas de administrao.

(1.4)

anova diviso internacional dotrabalho

A partir da revoluo industrial, novos conceitos foramintroduzidos no sistema, alguns pontos importantes sobre

esse fato, iremos ver aqui. Houve uma mudana de valores,


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administrativo

20

isto , o capital intelectual passou a valer mais. Se antes o

homem alimentava a mquina para ela produzir, hoje ele

controla, analisa seu desempenho e programa.

Na moderna indstria o sistema como um todo que

alimenta as mquinas. Podemos denir a automao pelaauto-regulao das mquinas em circuito fechado. Em

outras palavras: a mquina se vigia e se regula ( autovigi-

lante e auto-reguladora).

Antigamente, a sociedade em geral via os avanos tec-

nolgicos, como, por exemplo, a automao industrial,

como um fator de reduo de mo-de-obra. O que de fato

ocorre, num determinado momento, no entanto, faz tam-

bm com que surjam novas oportunidades, porm, estas

exigem mo-de-obra mais qualicada. Assim, o papel

do homem inverteu-se, em vez de coadjuvante, passou

a ser o sujeito do processo, utilizando a sua capacidade

intelectual.

Dentro dessa nova realidade, os nveis hierrquicostendem a diminuir, pois todos so partes integrantes do

processo. O trabalhador passa a ser polivalente, se ajus-

tando s novas exigncias, pois o padro exvel de orga-

nizao otimiza o processo ao mesmo tempo em que busca

a racionalizao e o aumento da lucratividade.

A Toyota entende que o respeito pela dignidade humana

signica: eliminar da fora de trabalho as pessoas ineptase parasitas, as quais no deveriam estar ali; despertar em

todos a conscincia de que podem aperfeioar o processo

de trabalho por seu prprio esforo; bem como desenvol-

ver o sentimento de participao. Nessa concepo, desco-

brir e eliminar seqncias desnecessrias de trabalho e de

movimentos supruos por parte dos trabalhadores algo

tambm relativo ao empenho da racionalizao4.

Para que possamos fazer um paralelo desses dois


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Elementosbsicos

sobreaevoluo

dopensamento

administrativo

21

processos, o clssico e o da Toyota (contemporneo), a

seguir, apresentamos um resumo do artigo de Teixeira,

onde comparando os sistemas Ford e Toyota, em termos de

produo, possvel perceber como operam os funcion-

rios e qual, o papel deles em termos de participao.

Quadro 1: Fordismo x Toyotismo

Fordismo Toyotismo

1. Defeitos no produto seram identicados no nal

da linha de produo.

1. Os operrios interrom-pem a produo a qualquer

momento para consertar asfalhas.

2. A empresa fabricava mui-tas peas que compunhamo seu produto.

2. A maioria das peas feita por outras compa-nhias, os fornecedores.

3. Para no faltar peas,elas eram produzidas emexcesso, gerando estoques.

3. O estoque mnimo. Osfornecedores entregam aspeas quando a companhiasolicita.

4. O operrio-modelo eraaquele que melhor obede-cia s diretrizes de seussuperiores.

4. O operrio-modelo aquele que identica pro-blemas e prope solues.

5. O funcionrio deveriaapenas se preocupar com astarefas imediatas.

5. O funcionrio deve sepreocupar com a aplicaoque o produto ter depoisde vendido.

6. A empresa devia executaros projetos feitos pelos seusengenheiros.

6. A empresa deve plane-jar a produo de modo aatender aos desejos de seusclientes.

Fonte: TEIXEIRA, 2007, p. 90.


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Evo

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administrativo

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Se por um lado a produo empurra o produto para o

mercado, com a nova viso de fora para dentro houve uma

inverso, isto , o mercado que puxa a produo e desta

forma o sistema se torna mais exvel, procurando se ade-

quar s necessidades do mercado.

( .)

ponto nal

Neste captulo procuramos identicar os conceitos sobre

administrao cientca assim como sua relao, sob o

ponto de vista social, entre o trabalhador e a teoria cls-

sica (fordismo e burocracia), inclusive introduzindo a viso

contempornea em relao ao trabalhador (toyotismo).

atividades

No decorrer dos captulos vamos vericar vrios conceitos1.

sobre administrao, mas deixando de lado o carter cien-

tco, administrar no signica ter bom senso para atingir

os objetivos?Como voc interpreta o papel do trabalhador dentro do2.

fordismo?

A burocracia como Max Weber a v a mesma dos dias de3.

hoje?

Seria possvel dizer que a racionalizao do trabalho fez4.

com que as organizaes se tornassem mais prossionais

em detrimento de um tratamento mais humanitrio emrelao aos trabalhadores?


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( 2 )

a

bordagem da teoria clssica teorianeoclssica da administrao


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( )

empenhar-secontinuamente no aumento da eci-ncia da empresa a m de que a produo cresa o querecomenda aos administradores a abordagem clssica. Por

sua vez aqueles que defendem a abordagem comporta-

mental tm como paradigma que o aumento da produo

acontece atravs da maior compreenso dos processos pes-

soais de seus administrados. No entanto, alm desses dois

segmentos de concepo da administrao, ainda temos aabordagem estruturalista , a da cincia da administrao e

a da teoria neoclssica propriamente dita.



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odopensamentoadministrativo

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(2.1)

aabordagem clssica

Essa abordagem pode ser dividida em duas reas distintas.

A primeira, isto , a anlise da administrao de tarefas,

consiste principalmente nos estudos de Frederick W. Taylor,

Frank e Llian Gilbreth e Henry L. Gan sobre os cargos

de funcionrios dos nveis mais inferiores das empresas.

A segunda, a anlise da administrao das funes, est

relacionada com a funo administrativa como um todo. Oprincipal colaborador desta categoria foi Henri Ford.

A anlise da administrao de tarefas se preocupa com

a melhor maneira de realizar uma tarefa, isto , pesquisa

a maneira como uma tarefa pode ser estruturada a m de

obter maior produtividade dos funcionrios. Esse processo

conhecido como mtodo cientco da administrao ou

simplesmente administrao cientca.

Frederick Wilson Taylor (1856-1915)

Taylor considerado o pai da administrao cientca.

Sua principal meta era o aumento da ecincia dos funcio-

nrios por meio do planejamento cientco das tarefas. Sua

premissa bsica era de que existia uma maneira melhor derealizar uma tarefa e tal maneira deveria ser descoberta e

colocada em prtica. Em sua concepo, a nfase nas tare-

fas, a racionalizao do trabalho dos operrios, o estudo

dos tempos e dos movimentos, a fragmentao das tarefas,

a especializao do trabalhador e o incentivo salarial com

prmios de produo resultariam em motivao.

O que ocorre dentro dos padres, segundo Taylor, nodeve ocupar a ateno do administrador, mas, sim, ele deve


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Ab

ordagemd

ateoriaclssicaateor

ia

neoclssicadaadministrao

27

estar atento s excees ou aos desvios padres acima da

mdia. Deve se preocupar com tudo o que se afasta dos

padres as excees para fazer a devida correo. Os

desvios positivos ou negativos que fogem dos padres nor-

mais devem ser identicados e localizados para a tomadade providncias. Apesar de ter limitado seu campo de

aplicao fbrica, omitindo o restante da vida de uma

empresa, foi um passo pioneiro e irreversvel e iniciou com

a experincia direta com os operrios.

Resumoda obra de Taylor

Primeiro perodo: racionalizao do trabalho dosoperrios.

Segundo perodo: princpios de administrao para

toda a organizao.

Organizao racional do trabalho.

Anlise do trabalho.

Estudo do tempo e dos movimentos.

Fragmentao das tarefas.

Especializao do operrio.

Reduo de custos.

Plano de incentivo produo: tempo padro (ecin-

cia 100%).

Salrio constitui a nica fonte de motivao do

operrio.Homo Economicus.

As crticas a sua obra foram em relao :

abordagem mecanicista/teoria da mquina;

superespecializao robtica;

viso microscpica do homem;

ausncia de comprovao cientca;abordagem prescritiva;

estudo de um sistema fechado.


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Evolu


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Frank Gilbreth e Lillian Gilbreth

O casal Gilbreth preocupou-se tanto com as pessoas de-

cientes quanto com os trabalhadores normais. A princi-

pal ferramenta investigativa da pesquisa deles foi o estudodos movimentos, que consiste em reduzir cada tarefa aos

mais bsicos movimentos possveis. Atualmente, a anlise

do movimento utilizada principalmente para estabele-

cer padres de execuo de tarefas. Cada movimento feito

na realizao de uma tarefa estudado a m de determi-

nar quanto tempo leva para ser executado e o quanto ele

necessrio para realizar a tarefa. Movimentos inecientesou desnecessrios so distinguidos e eliminados.

Henry L. Gantt

Gan atribuiu a insatisfao, a inecincia nas tarefas e

as bonicaes de produo, principalmente, ao fato de

que tais tarefas e bonicaes eram estipuladas de acordocom o que era produzido por trabalhadores no passado ou,

ento, de acordo com a opinio de algum a respeito do que

os trabalhadores eram capazes de fazer. Segundo Gan, o

conhecimento cientco exato de o que um trabalhador era

capaz de realizar deveria ser substitudo pela opinio. Ele

considera esse o papel da administrao cientca.

Resumindo a losoa de Gan, as diferenas essen-ciais entre o melhor sistema existente hoje e aqueles do

passado esto na maneira pela qual as tarefas so progra-

madas e na maneira como o seu desempenho recompen-

sado. Ele procurou aperfeioar sistemas ou organizaes

por meio de inovaes no modo de procurar tarefas e nas

recompensas por essas inovaes.


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Ab

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ateoriaclssicaateor

ia


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Henry Ford

Ford foi o divulgador das idias da administrao cient-

ca e o precursor da produo em massa, com a adoo do

paradigma da linha de montagem. Sendo que a produ-o em massa se baseia na simplicidade, por meio de trs

aspectos:

o uxo do produto no processo produtivo planejado,

ordenado e contnuo;

o trabalho entregue ao operrio em vez de este ter de

ir busc-lo;

as operaes so analisadas em seus elementos

constituintes.

Para acelerar a produo por meio de um trabalho rit-

mado, coordenado e econmico, Ford adotou trs princ-

pios, que so: o de intensicao, o da economicidade e o

de produtividade.

1 Princpio de intensificao: diminuir o tempo de dura-

o, com a utilizao imediata dos equipamentos e da

matria-prima e com a rpida colocao do produto no

mercado.

2 Princpio da economicidade: reduzir ao mnimo o nvel

de estoque da matria-prima em transformao para

que o automvel fosse pago empresa antes de vencido

o prazo de pagamento dos salrios e da matria-prima.

A velocidade de produo deve ser rpida, ou seja, o

minrio sai da mina no sbado e entregue sob forma

de um carro ao consumidor, na tera-feira, tarde.

3 Princpio de produtividade: aumentar a capacidade de

produo do homem no mesmo perodo (produtivi-dade) por meio da especializao e da linha de mon-

tagem. O operrio ganha mais, e o empresrio tem

produo maior.


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Henri Fayol

Fayol considerado o pioneiro da teoria da administrao.

Os elementos de administrao descritos por ele so a base

para gesto: planejamento, organizao, liderana, coorde-nao e controle. Os princpios da administrao, segundo

Fayol, so denidos em 14 pontos bsicos, que veremos na

seqncia.

1 Diviso do trabalho: parte da concepo de que o tra-

balho deve ser dividido entre as pessoas e as equipes

para assegurar que o esforo e a ateno estaro con-

centrados em partes especcas das tarefas. Fayol apre-

sentou a especializao no trabalho como a melhor

maneira de utilizar os recursos humanos de uma

empresa.

2 Autoridade: considera a autoridade denida como o

direito de dar ordens e o poder de exigir obedincia,

enquanto a responsabilidade consiste em responderpor seus deveres e est associada autoridade. Portanto

todo aquele que assume autoridade tambm assume

responsabilidade, pois os conceitos de autoridade e de

responsabilidade esto intimamente relacionados.

3 Disciplina: signica que uma empresa bem-sucedida

requer o esforo conjunto de seus funcionrios.

4 Unidade de comando: os funcionrios devem receber

ordens de apenas um administrador.

5 Unicidade de direo: a empresa como um todo deve

caminhar em direo a um objetivo comum, em uma

nica direo.

6 Subordinao dos interesses individuais aos interesses

coletivos: implica uma postura em que os interessesde uma pessoa no devem ter prioridade sobre os inte-

resses da empresa como um todo.


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7 Remunerao: muitas variveis, como o custo de vida,

a oferta de pessoal qualicado, as condies gerais do

negcio e seus bons resultados, devem ser levadas em

considerao no momento de denir a faixa salarial

para remunerar um funcionrio.8 Centralizao e descentralizao: Fayol deniu a

centralizao como a diminuio da importncia do

papel dos subordinados e a descentralizao como

um aumento de importncia dos subordinados. O

grau que se deve adotar depende da empresa em que o

administrador trabalha.

9 Escala hierrquica: os administradores divididos hie-

rarquicamente fazem parte da escala de autoridade

em cadeia. Cada administrador, desde o supervisor de

cho de fbrica at o presidente, possui certa quanti-

dade de autoridade. O presidente detm a maior parte

da autoridade; j o supervisor de cho de fbrica

a menor parte. A baixa administrao deve sempreinformar suas atividades aos mdios administradores.

A existncia de uma escala hierrquica e a adeso a ela

so condies necessrias, caso a empresa queira ser

bem-sucedida.

10 Ordem: a m de preservar a ecincia e a coordena-

o, todas as matrias-primas e as pessoas envolvidas

em uma tarefa especca devem estar situadas em ummesmo local na empresa.

11 Eqidade: todos os funcionrios devem ser tratados

com o mximo de igualdade possvel.

12 Estabilidade de reteno de pessoal: manter funcio-

nrios produtivos deve ser uma das maiores priorida-

des da administrao. Os custos de recrutamento e de

seleo, bem como o aumento dos nveis de rejeio do

produto, so geralmente associados contratao de

novos funcionrios.


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13 Iniciativa: a administrao deve estar disposta a enco-

rajar a iniciativa de seus funcionrios, que denida

como uma atividade de trabalho nova ou adicional

empreendida pelo prprio funcionrio.

14 Esprito de grupo: a administrao deve encorajara harmonia e os bons sentimentos em geral entre os

funcionrios.

Os princpios gerais de administrao de Fayol abran-

gem uma ampla variedade de tpicos, porm a ecincia

empresarial, o trato com as pessoas e a atitude administra-

tiva adequada so os trs temas gerais enfatizados por ele.Em resumo, na organizao informal de Fayol so deni-

das as funes essenciais da empresa, divididas em cinco

atividades, isto :

prever : analisar cenrios; denir os objetivos a atingir

e os meios para alcan-los; programar quem, como e

quando;organizar : denir os recursos; alocar os recursos em

rgos e pessoas; estruturar os rgos; atribuir autori-

dade e responsabilidade;

comandar : preencher os cargos; estabelecer a comu-

nicao; liderar e motivar as pessoas; direcionar rumo

aos objetivos; agir;

coordenar : orientar lideranas; coordenar grupos;controlar : avaliar resultados numricos e no num-

ricos; denir os padres de desempenho; avaliar o

desempenho; comparar o desempenho com os padres;

agir corretivamente.


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Figura 1: Funes administrativas

Recursos

HumanosFinanceirosMateriais

Tecnolgicos

Informao

Desempenho

ObjetivosProdutosServios

Ecincia

Eccia

Planejamento

Formular obje-

tivos e os meiospara alcan-los.

Direo

Designar pes-soas, dirigir seusesforos, motiv-las, liber-las ecomunic-las.

Controle

Monitorar asatividades ecorrigir osdesvios.

Organizao

Desenhar otrabalho ecoordenaratividades.

Fayol estudou modelos organizacionais e estabeleceu a

diviso do trabalho vertical (nveis de autoridade) e hori-

zontal (departamentalizao), alm dos rgos de linha

(autoridade linear) e dos rgos de sta(autoridade de sta

para prestao de servios e consultoria), buscando a eci-

ncia de todas as partes envolvidas, com nfase nas estru-turas e com a orientao de cima para baixo.


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Figura 2: Exemplo do modelo organizacional

Unidades de trabalho (cargos e departamentos)

Linhas decomunicao

Autor

idadeehierarquia

(cade

iadecomando)

Diviso horizontal do trabalho

Max Weber

As burocracias surgiram a partir da era vitoriana [1837

1901] como decorrncia da necessidade que as organiza-es sentiram de ordem e de exatido, e das reivindicaes

dos trabalhadores por um tratamento justo e imparcial1.

Foi nesse cenrio que Weber [1864 1920] estudou as

organizaes sob um ponto de vista estruturalista, preocu-

pando-se com sua racionalidade a relao entre os meios

utilizados e os objetivos a serem alcanados pelas organi-

zaes burocrticas. A organizao por excelncia, para

Weber, a burocracia2.

Aqui devemos atentar para o fato de que a abordagem

estruturalista divide-se em dois grandes pontos: a teoria

burocrtica, com nfase na estrutura, e a teoria estrutura-

lista, com nfase na estrutura, nas pessoas e no ambiente.

O desenvolvimento da teoria da burocracia no mbitoadministrativo ocorreu nos anos de 1940. Tal fato se deveu

a vrios aspectos, que foram:


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a fragilidade e a parcialidade das teorias clssica e das

relaes humanas, ambas oponentes e contraditrias,

mas sem possibilitarem uma abordagem global e inte-

grada dos problemas organizacionais; ambas revelam

pontos de vista extremistas e incompletos sobre organi-zao, gerando a necessidade de um enforque mais amplo

e completo;

a necessidade de um modelo de organizao racional

capaz de caracterizar todas as variveis envolvidas, bem

como o comportamento dos membros dela participantes,

e aplicvel no somente a fbrica, mas a todas as formas

de organizao humana, e principalmente s empresas;

a exigncia por parte das administraes de modelos

organizacionais mais bem-definidos em relao direta ao

tamanho crescente e complexidade das empresas, condi-

o (nova) que tanto a teoria clssica como a das relaes

humanas mostraram-se insuficientes para responder;

o ressurgir da sociologia da burocracia, a partir dadescoberta dos trabalhos de Weber, onde a sociologia da

burocracia prope um modelo de organizao, o qual as

organizaes logo procuraram aplicar na prtica, propor-

cionando as bases da teoria burocrtica.3

Max Weber distinguiu em seus estudos trs tipos de

sociedade:a sociedade tradicional: na qual predominam caracters-

ticas patriarcais e patrimonialistas, como a famlia, o cl,

a sociedade medieval, entre outras;

a sociedade carismtica: nessa predominam caractersti-

cas msticas, arbitrrias e personalistas, como nos gru-

pos revolucionrios, nos partidos polticos, nas naes

em revoluo, e outras;


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a sociedade legal, racional ou burocrtica: na qual pre-

valecem as normas impessoais e a racionalidade na esco-

lha dos meios e dos fins, como nas grandes empresas, nos

estados modernos, nos exrcitos, entre outras.

Cada tipo de sociedade corresponde, para Weber, a um tipo de

autoridade. A autoridade significa a probabilidade de que um

comando ou ordem especfica seja obedecido. A autoridade

representa o poder institucionalizado e oficializado.

O poder significa a probabilidade de impor a prpria vontade

dentro de uma relao social, mesmo contra qualquer forma

de resistncia e qualquer que seja o fundamento dessa proba-bilidade. O poder a possibilidade de imposio de arbtrio

por parte de uma pessoa sobre a conduta de outras. A autori-

dade proporciona poder: ter autoridade e ter poder.4

Weber aponta trs tipos de autoridade: a tradicional; a

carismtica; a legal, racional ou burocrtica.

Autoridade tradicional: existe quando os subordinados

aceitam as ordens dos superiores justificadas sob a pre-

missa de que essa sempre foi a maneira pela qual as coi-

sas foram feitas.

Autoridade carismtica: acontece quando os subordi-

nados aceitam as ordens superiores justificando-as por

causa da influncia da personalidade e da liderana dosuperior com o qual se identificam. Weber usa o termo

carisma no sentido de uma qualidade extraordinria e

indefinvel de uma pessoa.

Autoridade legal, racional ou burocrtica: existe quando

os subordinados aceitam as ordens dos superiores, por-

que concordam com certos preceitos ou normas que con-

sideram legtimos e dos quais deriva o comando. o tipode autoridade: tcnica, meritocrtica e administrada.


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Baseia-se em leis ou normas que so regulamentadas

atravs de procedimentos formais e escritos.5

A teoria da burocracia, para Max Weber, tem como

caractersticas6

:o carter legal das normas e dos regulamentos;

o carter formal das comunicaes;

o carter racional e a diviso do trabalho;

a impessoalidade nas relaes;

a hierarquia da autoridade;

rotinas e procedimentos estandardizados;

a competncia tcnica e a meritocracia;

a especializao da administrao que separada da

propriedade;

a profissionalizao dos participantes;

a completa previsibilidade do funcionamento.

(2.2)

aabordagem comportamental

A abordagem comportamental da administrao preocu-

pa-se com o aumento da produo por meio de uma maior

compreenso de como so as pessoas. De acordo com os

tericos dessa abordagem, se os gerentes compreenderem

seus funcionrios e adaptarem as empresas a eles, o xito

organizacional ser uma conseqncia natural.

Elton Mayo

Elton Mayo e o seu grupo, especialmente as pesquisas deHawthorne, criaram uma outra forma de ver a organizao,


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agora no mais a partir de uma viso meramente formal,

mecanicista, do homem quase autmato, respondendo a

interesses nica e exclusivamente pecunirios. A tnica

passou ento a ser o homem integrante e participante de

um grupo. O que ele pensava, sentia e como se compor-tava agora interessava, pois isso de uma forma ou de outra

iria inuenciar no processo produtivo.

Na teoria das relaes humanas, as concluses da experi-

ncia de Hawthorne foram as seguintes:

o nvel de produo resultante da integrao social: o

nvel de produo no determinado pela capacidade

fsica ou fisiolgica do empregado (como afirmava a

teoria clssica), mas por normas sociais e expectativas

grupais;

o comportamento social dos empregados: o comporta-

mento do indivduo se apia totalmente no grupo. Os

trabalhadores no agem ou reagem isoladamente comoindivduos, mas como membros do grupo;

recompensas e sanes sociais: o comportamento dos

operrios condicionado por normas e padres sociais.

Os operrios que produziam acima ou abaixo da norma

socialmente determinada perderam o respeito e a con-

siderao dos colegas. Preferiram produzir menos e

ganhar menos a por em risco suas relaes amistososcom os colegas;

grupos informais: enquanto os clssicos se preocupam

com os aspectos formais das organizaes, como princpios

de administrao, autoridade, responsabilidade, especia-

lizao, estudos de tempos e movimentos, departamen-

talizao etc., os autores humanistas se concentram nos

aspectos informais da organizao, como comportamento

social, grupos informais, crenas, atitudes e expectativas,


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motivaes etc. A empresa passa a ser vista como uma

organizao social composta de grupos sociais cuja estru-

tura nem sempre coincide com a organizao formal, ou

seja, com os propsitos definidos pela empresa;

relaes humanas: no local de trabalho as pessoas par-ticipam de grupos sociais dentro da organizao e man-

tm-se em uma constante interao social. Para explicar

o comportamento humano nas organizaes, a teoria das

relaes humanas passou a estudar essa interao social.

As relaes humanas so as aes e as atitudes desenvol-

vidas a partir dos contatos entre as pessoas e grupos;

importncia do contedo do cargo: a especializao no

a maneira mais eficiente de diviso do trabalho. Embora

no tenham se preocupado com esse aspecto, os autores

humanistas verificaram que a especializao proposta

pela teoria clssica no cria a organizao mais eficiente.

Observam que os operrios trocavam de posio para

variar e evitar a monotonia, contrariando a poltica daempresa;

nfase nos aspectos emocionais: os elementos emocionais

no planejados e irracionais do comportamento humano

merecem ateno especial da teoria das relaes huma-

nas. Da a denominao de socilogos da organizao

dada aos autores humanistas.7

Entre os principais pontos de vista que Mayo defende,

destacamos os seguintes:

que o trabalho uma atividade tipicamente grupal. A

concluso a de que o nvel de produo influenciado

mais pelas normas do grupo do que pelos incentivos

salariais e materiais de produo;

que o operrio no reage como individuo isolado, mas

como membro de um grupo social;


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que a tarefa bsica da administrao formar uma elite

capaz de compreender e de comunicar com chefes demo-

crticos, persuasivos e simpticos a todo o pessoal;

que passamos de uma sociedade estvel para uma socie-

dade adaptvel, mas negligenciamos a habilidade social;que o ser humano motivado pela necessidade de estar

junto, de ser reconhecido, de receber a adequada comuni-

cao. A organizao eficiente, por si s, no leva maior

produo, pois ela incapaz de elevar a produtividade

se as necessidades psicolgicas do trabalhador no forem

descobertas, localizadas e satisfeitas;

que a civilizao industrializada traz como conseqncia

a desintegrao dos grupos primrios da sociedade, como

a famlia, os grupos informais e a religio, enquanto a

fbrica surgir como uma nova unidade social que pro-

porcionar um novo lar, um local de compreenso e de

segurana emocional para os indivduos.8

Kurt Lewin

Para explicar a motivao do comportamento, Lewin ela-

borou a teoria de campo, que se baseia em duas suposi-

es fundamentais: primeira, o comportamento humano

derivado da totalidade dos fatos coexistentes, estes fatos

coexistentes constituem um campo dinmico, no qualcada parte do campo depende de uma inter-relao com

as demais partes; segunda, para Lewin, o comportamento

humano no depende do passado ou do futuro, mas do

campo dinmico atual e presente.

So considerados nessa teoria trs nveis de motivao,

os quais correspondem s necessidades siolgicas, psico-

lgicas e de auto-realizao.


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Necessidades fisiolgicas: so as necessidades primrias,

vitais ou vegetativas, relacionadas sobrevivncia do

indivduo. So inatas e instintivas (alimentao, sono,

abrigo, satisfao sexual).

Necessidades psicolgicas: so necessidades secundriase exclusivas do homem. So aprendidas no decorrer da

vida e representam o padro mais elevado e complexo

de necessidades. Raramente so satisfeitas em sua pleni-

tude. As principais necessidades so:

necessidade de segurana intima: a que leva o indi-

viduo a autodefesa, a procura de proteo contra o

perigo, ameaa ou privao;

necessidade de participao: a necessidade de fazer

parte, de ter contato humano, de participar com outras

pessoas de algum evento ou empreendimento(a apro-

vao social, o reconhecimento do grupo e o calor

humano so necessidades que levam o homem a

viver em grupo e socializar-se);necessidade de autoconfiana: ela decorrente da

auto-avaliao e auto-apreciao de cada pessoa;

refere-se a maneira pela qual a pessoa se v e se ava-

lia; o auto-respeito e a considerao para consigo

mesma;

necessidade de afeio: dar e receber afeto, amor e

carinho;necessidade de auto-realizao: so as necessidades

mais elevadas e raramente satisfeitas em sua pleni-

tude, pois o ser humano procura maiores satisfaes

e estabelece metas crescentes e sofisticadas.

A motivao a tenso persistente que leva o indivduo a

alguma forma de comportamento, visando satisfao de umaou mais necessidades. Da o conceito de ciclo motivacional:


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o organismo humano permanece em estado de equilbrio psi-

colgico, [segundo Lewin], at que um estmulo rompa e crie

uma necessidade.9

Maslow

Maslow10arma que os seres humanos possuem necessi-

dades bsicas e teoriza que elas podem ser dispostas em

uma hierarquia de importncia, que corresponde ordem

em que os indivduos geralmente procuram satisfaz-las,

ou seja:

as siolgicas;

as de alimentao, de abrigo, de descanso, de exerc-

cio etc.;

as de segurana;

as de proteo contra o perigo, a ameaa e a privao;

as sociais;

as de participao, de associao, de aceitao por partedos companheiros, de troca, de amizade e de afeto;

as de auto-realizao (essas so as necessidades de

cada um realizar o seu prprio potencial, de estar em

contnuo desenvolvimento, de ser criador no sentido

mais alto do termo);

as de estima (ego), ou seja, aquelas necessidades que no motivam at que necessidades de nveis mais baixo

estejam razoavelmente satisfeitas, subdividem-se em

duas categorias:

necessidades relacionadas com o amor prprio, auto-a.

conana, realizao, competncia, conhecimento e

independncia;

necessidades relacionadas com a prpria reputao,b.como status, reconhecimento, aprovao e respeito.


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Na teoria comportamental percebemos novas propo-

sies acerca da motivao humana11:

as informaes so fundamentais para as tomadas de

deciso;as reciprocidades entre indivduos e organizaes,

bem como suas relaes de intercmbio, so importan-

tes para o estudo das organizaes.

Toda empresa composta de pessoas com diferentes capaci-

dades e conhecimentos, que desempenham muitos tipos dife-

rentes de trabalho. Deve estar ancorada na comunicao e naresponsabilidade individual. Todos os componentes devem

pensar sobre o que pretendem alcanar e garantir que seus

associados conheam e entendam essa meta. Todos tm que

considerar o que devem aos outros e garantir que esses

outros entendam. E todos tm de pensar naquilo que eles, por

sua vez, precisam dos outros e garantir que os outros sai-

bam o que se espera deles.12

(2.3)

aabordagem estruturalista

A teoria estruturalista faz uma conciliao entre a teoria

clssica e a de relaes humanas. Percebemos nela13:

o inter-relacionamento entre as organizaes como um

todo dentro de seus segmentos, e a inter-relao com

seu ambiente externo, onde se situam cenrios, conjun-

tura, mercados;

um novo conceito de organizao e um novo conceito


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do homem: o homem organizacional, que desempe-

nha papis concomitantes em diversas organizaes

diferentes.

(2.4)

aabordagem da cincia daadministrao

Churchman, Acko e Arno14 denem a abordagem dacincia da administrao, ou pesquisa operacional (PO),

em dois paradigmas. Para eles, ela caracteriza-se, primeiro,

pela aplicao do mtodo cientco aos problemas que sur-

gem na operao de um sistema e, segundo, pela soluo

desses problemas por meio da soluo de equaes mate-

mticas que representam um sistema. A abordagem da

cincia da administrao sugere que a melhor maneira de

os administradores aperfeioarem as empresas por meio

da utilizao do mtodo cientco e das tcnicas de mate-

mtica para resolver problemas operacionais.

Alguns dos princpios dessa abordagem so os

seguintes:

devemos sistematicamente observar o sistema cujocomportamento necessita ser explicado para a soluo

do problema;

utilizamos tais observaes especcas para cons-

truir um modelo geral que seja compatvel com essas

observaes especcas e a partir das quais possa-

mos prever as conseqncias, caso venhamos a alteraro sistema;

devemos utilizar o modelo para deduzir o modo como


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o sistema se comportar sob condies que no foram

observadas, mas que poderiam ser, caso as alteraes

fossem feitas;

devemos testar o modelo, realizando um experimento

no sistema atual, para ver se os efeitos das alteraesprevistas, a partir do modelo, ocorrem realmente no

momento em que as mudanas so realizadas.

Quatro caractersticas principais esto geralmente pre-

sentes em situaes nas quais as tcnicas da cincia da

administrao so aplicadas. So elas:

os problemas administrativos estudados so to com-

plexos que os administradores necessitam de ajuda

para analisar um grande nmero de variveis. Essas

tcnicas aumentam a eccia da tomada de decises

nessas situaes;

uma aplicao da cincia da administrao geralmente

se vale de implicaes econmicas como critrios paratomada de uma deciso em particular. Talvez isso se

deva ao fato de que essas tcnicas se encaixem melhor

na anlise de fatores quanticveis, como vendas, des-

pesas e unidades de produo.

o uso de modelos matemticos para investigar situa-

es de tomada de deciso uma aplicao tpica da

cincia da administrao. Os modelos construdospara representar a realidade so utilizados a m de

determinar at que ponto uma situao real pode ser

aperfeioada;

outra caracterstica dessa abordagem o uso do

computador. A grande complexidade dos proble-

mas administrativos a sosticada anlise mate-

mtica das informaes necessrias e relacionadas

aos problemas, esses so dois fatores que tornam os


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Evolu


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computadores muito valiosos para o analista da cin-

cia da administrao.

Os administradores atuais utilizam ferramentas da

cincia da administrao, como modelos de controle deestoque, modelo de rede e de probabilidades, que ajudam

no processo de tomada de decises.

(2.5)

teoria neoclssicaConsiderando o avano obtido com a teoria das relaes

humanas associado ao grande crescimento que as organi-

zaes estavam experimentando, essa teoria surge como

uma retomada ou tambm podemos dizer que consiste em

uma reviso das teorias clssicas. Entretanto, a teoria neo-

clssica est muito prxima aos ensinamentos de Fayol e,

em menor escala, aos de Taylor.

Os fundamentos encontrados na teoria neoclssica

so:

a administrao um processo operacional (planeja-

mento, organizao, direo e controle);

a administrao deve ter princpios universais, pois seconstitui em uma arte;

esses princpios so verdadeiros, como em outras

cincias.

A abordagem neoclssica discute as funes da administra-

o e quais os princpios associados a essas prticas. A teo-

ria neoclssica e a administrao por objetivos fazem partedessa escola.


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Caractersticas da teoria neoclssica:

pragmatismo (nfase na prtica da administrao);

nfase nos princpios da teoria clssica;

grande importncia nos princpios gerais de administrao;

nfase nos objetivos e nos resultados;

ecletismo, pois englobava diversas correntes de pen-

samento.

A administrao vista essencialmente como uma tcnica de

conjugar o esforo de pessoas e de recursos no atendimento de

certos objetivos: uma tcnica social. Alm disso, uma maior

nfase na eficcia deve ser alcanada, embora o aumento da

eficincia continue como desejvel tambm.15

Nem o desempenho da produo nem a linha de resulta-

dos so por si ss uma medio adequada de desempenho

da administrao de uma empresa. Ser que isso

verdadeiro? Que outros aspectos devem ser considera-

dos? So questionamentos que devemos fazer.

( .)

ponto nal

Conhecer a viso histrica da administrao fundamental

para avaliar as tendncias futuras. Na era clssica, a teoria

da administrao procurou dar enfoque nas tarefas, par-tindo mais tarde para nfase na estrutura organizacional

e depois enfatizando as pessoas como o descrito na teoria


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Evolu


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das relaes humanas. J na teoria neoclssica (era indus-

trial) houve uma reformulao das teorias, com nfase na

teoria comportamental. Com as mudanas e transforma-

es, principalmente com a globalizao, entramos na era

da informao e conseqentemente da qualidade, produ-tividade e competitividade, assuntos estes que sero trata-

dos nos prximos captulos.

atividades

Qual a importncia ou funo das teorias?1.

Qual a relao entre a teoria e a prtica?2.

Descreva quais as principais caractersticas da teoria3.

clssica?

Descreva quais as principais caractersticas da teoria da4.

burocracia?

Descreva as principais caractersticas da teoria5.

neoclssica?


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( 3 )

a

dministrao por objetivos


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( )

o maior perigoque as empresas e as instituiesde servio pblico enfrentam, segundo Peter Drucker1, no a hostilidade popular ao mundo dos negcios, no so as

restries impostas pelo meio ambiente, no so as regula-

mentaes governamentais excessivamente rgidas, no o

problema energtico ou sequer a inao. O maior perigo

talvez seja uma deteriorao oculta nesses fatores bsicos.

Aps um longo perodo de relativa tranqilidade, h sem-pre o risco de surgirem pontos fracos inesperados e invis-

veis, justamente naquelas reas que todos j consideravam



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Evoluodopensamento

administrativo

52

naturalmente slidas, que todos j consideravam tediosa-

mente rotineiras. Assim, oportuno considerar, ainda con-

forme nos ensina Drucker2, que os fatores bsicos no se

modicam, porm aquilo que necessrio para adminis-

tr-los sofre enormes alteraes, de acordo com as mudan-as nas condies internas e externas.

(3.1)

os princpios da administraopor objetivos

Administrar em pocas turbulentas exige uma prvia dis-

cusso das novas e peculiares exigncias dos fatores bsi-

cos de sobrevivncia e de sucesso de um negcio: liquidez,

produtividade e os custos do futuro. Acreditamos que den-

tro dessa viso est inserido o que podemos chamar de

objetivos. Acrescentando outros fatores que esto intrnse-

cos, teremos o lucro. A pergunta : quais os princpios que

norteiam a administrao por objetivos?

A administrao por objetivos (ou APO) indica,

segundo Drucker3, um processo participativo de estabele-

cimento de objetivos e de avaliao do desempenho daspessoas, sendo que a sua base um processo do qual parti-

cipam o chefe e a sua equipe (ou um subordinado em par-

ticular). Esse processo participativo substitui o processo

hierrquico, no qual o chefe simplesmente dene os obje-

tivos e os transmite pela cadeia de comando abaixo, para

depois avaliar o desempenho da equipe.


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Administraoporobjetivos

53

Os trs princpios bsicos da APO

Vigoravam as estruturas e os comportamentos hierrqui-

cos, quando surgiu a APO (nos anos 1950), que apareceu

como uma mensagem em favor dos mtodos participati-vos. Teve muito sucesso nos anos 1960 e 1970 e, a partir

dos anos 1990, tornou-se redundante em funo dos mto-

dos participativos substiturem os mtodos hierrquicos.

Os seus princpios bsicos fundamentaram-se a partir de

trs enfoques: objetivos especcos; tempo denido; fee-

dback para desempenho os quais iremos detalhar na

seqncia.

O princpio dos objetivos especficos

So identicadas, segundo Maximiano4, s reas de resul-

tados de uma equipe ou de uma unidade e, a partir desse

estgio do processo, realizada uma anlise e so estabele-

cidos os indicadores (medidas de desempenho). Aps essaanlise, so estabelecidos os objetivos, sendo que os mes-

mos sempre devem ser denidos de maneira especca e

mensurvel.

Vamos exemplicar:

anlise da situao atual: atualmente os custos de pro-

duo da empresa X representam 60% dos custos totais

em funo da baixa produtividade;

objetivo: reestruturar o layoutdo processo de produo

e reduzir a participao dos custos de produo para

40% dos custos totais at o nal do semestre.

No caso desse exemplo, estamos formatando um obje-

tivo e tambm indicando uma alternativa no processo para

que seja concretizado o objetivo assim como o prazo a ser

atingido.


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Evoluodopensamento

administrativo

54

O princpio do tempo definido

Um prazo especco denido para a realizao dos objeti-

vos, com prazos intermedirios para vericao do desem-

penho da equipe. Isso signica que quando se estabeleceobjetivos e metas no basta escrever, devemos estabele-

cer o tempo de execuo desmembrado em etapas a serem

concludas. Em resumo, o que e quando.

O princpio dofeedbacksobre o desempenho

Ao longo do perodo estabelecido para a realizao dos

objetivos, o desempenho da equipe avaliado. No nal doprazo, um novo plano de ao denido para um per-

odo seguinte. Caso o desempenho da equipe que aqum

do esperado, o plano de ao pode ser complementado por

algum tipo de reforo, como um programa de treinamento,

por exemplo.

(3.2)

oprocesso de planejamento

A administrao por objetivos uma forma especca de

praticar o processo de planejamento, que consiste em de-nir planos. Em essncia, um plano contm objetivos e for-

mas de realiz-los. Planejar um processo; os resultados

so os planos.

O processo de planejar compreende trs etapas princi-

pais: denio dos objetivos, denio dos meios de execu-

o e denio dos meios de controle.


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Definio dos objetivos

Uma vez que o planejamento centra-se no como o sistema

gerencial atingir os objetivos organizacionais, uma de-

nio clara desses objetivos necessria antes do incio doplanejamento. Os objetivos estipulam aquelas reas onde

o planejamento organizacional deve ocorrer. Objetivos so

resultados quanticados, previamente estabelecidos, que

devem ser atingidos e mantidos durante um perodo de

tempo. Orientam o desempenho, exprimem uma poltica

quanticada e implicam continuidade.

Definio dos meios de execuo

Aps denir os objetivos, denem-se os meios de execu-

o. A denio dos meios de execuo desdobra o objetivo

inicial em objetivos de segundo e terceiro nvel (e, s vezes,

outros nveis inferiores). O objetivo de qualquer nvel um

meio para realizar o objetivo do nvel superior.A escolha dos meios para realizar objetivos de qual-

quer nvel, especialmente quanto a meios alternativos,

chama-se estratgia. Quatro meios principais devem ser

considerados no processo de denio dos meios: polticas,

procedimentos, atividades e recursos.

Polticas : podemos dizer que, nesse processo estra-tgico, as polticas ou diretrizes tm por nalidade

orientar o comportamento dos indivduos e grupos a

longo prazo, especialmente em situaes repetitivas

ou permanente5. O que ocorre que sob esse enfo-

que, na prtica, as polticas so decises prvias e

padronizadas, que delimitam a faixa de ao para o

comportamento, dizendo o que se deve fazer em casosparticulares6.


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Evoluodopensamento

administrativo

56

Procedimentos : os procedimentos ou rotinas estabele-

cem precisamente o que deve ser feito em determina-

das situaes. Um procedimento descreve as regras ou

as etapas a serem observadas na soluo de um pro-

blema. Os procedimentos so conjuntos de atividadespadronizadas.

Atividades : as atividades envolvem o dispndio de

energia e recursos. Certas atividades so padronizadas

e integram os procedimentos. Outras atividades pre-

cisam ser denidas uma a uma, quando necessrio

colocar em prtica uma deciso programada. De forma

geral, a atividade cessa quando o objetivo atingido.

Recursos : atividades, polticas e procedimentos pre-

cisam de recursos para sua realizao ou execuo.

Devem ser dimensionados o tempo de execuo, o

espao e as instalaes; bem como o nmero de pes-

soas, a necessidade de equipamentos e de informaes

necessrias para a elaborao do plano. No processo deplanejamento, a denio dos meios de execuo esta-

belece os diferentes tipos de recursos que sero neces-

srios, bem como seu custo.

Definio dos meios de controle

A funo de controle consiste em acompanhar a execuodas atividades e o grau de realizao dos objetivos. Para

controlar preciso denir os meios de controle na fase do

planejamento. Segundo Tom Peters7, o melhor controle

o autocontrole.

Alm disso, importante destacarmos que para con-

trolar devemos saber o que controlar e quais os indicado-

res necessrios. Segundo Werner Bornholdt8, para termos

controle, devemos seguir estas regras para gesto:


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57

estabelecer um indicador que mea os objetivos combi-

nados entre a direo e as equipes;

controlar todos os objetivos atravs de indicadores

conhecidos pelos envolvidos;

cobrir todas as combinaes, realizadas ou no;reconhecer com elogios as combinaes atingidas e

superadas e penalizar de alguma forma quando o

combinado no for atingido. No mnimo, mostrarmos

a nossa frustrao.

Como podemos observar, a administrao por resul-

tados tem toda sua base nos objetivos que, por sua vez,tm seu alicerce nos planos que so componentes do pla-

nejamento de uma organizao. E, nesse contexto, a gesto

atravs dos objetivos importante, porm estes de nada

adiantam se no houver parmetros para comparao e

sistema de controle para acompanhamento, sendo que o

sistema necessariamente deve apresentar uma dinmica

de hierarquia de controles que compreendem 14 situa-

es subordinadas ao processo administrativo, como vere-

mos na seqncia.

Hierarquia dos controles

Remunerao dos acionistas : todos devem entender

que o controle do lucro e do caixa tem como objetivo

satisfazer os acionistas. Todos os scios de um neg-

cio querem ter juros mais taxa de riscos remunera-

dos. Como a remunerao da aplicao de capital est

relacionada ao lucro, e essa a diferena entre o valor

e os custos, todos os itens relacionados percepo

de valor (preo) e todos os itens relacionados ao custo(insumos + desperdcios) so prioritrios nos controles

das empresas.


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Evoluodopensamento

administrativo

58

Satisfao dos clientes : em uma empresa vencedora,

todos os que trabalham nela sabem que o cliente-

consumidor que traz o dinheiro para dentro da

empresa. E esse s vai trocar o seu dinheiro pelo pro-

duto se tiver expectativas atendidas, isto , se estiversatisfeito na sua avaliao de custo X benefcio.

Essa avaliao pode se dar de diversas formas:

crescimento na participao de mercado;a.

margem que o cliente permite ao seu fornecedor;b.

devolues, reclamaes, chamadas para assistnciac.

tcnica, perda de clientes, ganho de no clientes;

outras (como imagem, satisfao etc.).d.

Lucro : alm da satisfao dos acionistas/scios, a

funo do lucro nanciar o crescimento com pr-

investimentos, em pesquisa e desenvolvimento, em

capacidade produtiva, inovao tecnolgica, giro dos

estoques e nanciamento a clientes, participao dos

funcionrios em melhorias salariais. Lucro igual a

receita menos despesas (custo) e o mesmo precisa ser

identicado no apenas pelo total, mas analisado (ava-

liado) tambm por produto, por cliente, por regio, por

unidade de negcio, sendo assim uma informao pre-

ciosa para tomada de deciso.

Desperdcio : o controle de desperdcio o mais ecazem relao produtividade e qualidade. Os princi-

pais itens de controle esto relacionados a materiais,

tempos, espaos e logstica.

Controle da liquidez : a questo de liquidez o controle

de primeira prioridade, ou seja, manter a capacidade de

pagamento dos compromissos. Esses controles podem

ser feitos atravs de controles de adimplncia, giro dosestoques, prazos de pagamento e recebimento.


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Controles estratgicos : os controles estratgicos esto

relacionados com o constante acompanhamento dos

fatores desse guia. um processo de questionamento

paradas para reexo. um processo de constantes

adaptaes e atualizaes.Controle das polticas : a viso continua atualizada?

a misso continua atualizada? os valores continuam

compatveis entre o discurso e a prtica? os objetivos

e as polticas continuam compatveis com o negcio e

os cenrios?

Cenrios : o cenrio macro sinaliza novas amea-

as e oportunidades? o cenrio operacional sofreu

mudanas?

Recursos preferenciais : os recursos de hard, so e do

dinheiro esto prontos para mudanas? onde se locali-

zam as principais vulnerabilidades?

O negcio : continuamos no mesmo negcio? o neg-

cio da empresa continua atualizado? qual ser o nossonegcio no futuro?

Competitividade : onde esto os custos crticos da cadeia

de valores? as estratgias competitivas so compatveis

com os cenrios e negcios?

Mudanas : a estrutura e a equipe esto em constante

evoluo? continuamos em sintonia com o nosso mer-

cado e o nosso consumidor?Objetivos : os objetivos continuam vlidos? os planos

de ao contemplam os desvios?

Indicadores : todos os gerentes tm seus indicadores

atualizados com os seus objetivos? os indicadores con-

tinuam integrados com as essencialidades?

Controles : a avaliao de desempenho focaliza os con-troles? os planos de capacitao focalizam os desvios?


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Evoluodopensamento

administrativo

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Figura 3: Mapa estratgico BSC

Processos internos

Para satisfazermosnossos acionistase clientes, em que

processos de neg-

cios devemos alcan-ar a excelncia?

Premissas

ObjetivosMetas

Indicadores

Aes(projetos)

Clientes

Para alcanarmos anossa viso, comodevemos ser vis-

tos pelos nossosclientes?

Aprendizado e

crescimento

Para alcanarmosnossa viso, como

sustentaremos nossacapacidade de mudar

e melhorar?

Finanas

Para sermos bem suce-

didos nanceiramente,como deveramos servistos pelos nossos

acionistas?

viso

estratgica

( .)

ponto nal

A administrao por objetivos, na viso de Peter Drucker,

veio consolidar um dos principais marcos do processo

administrativo, ou seja, o planejamento com nfase nos

objetivos e voltado principalmente para empresa aten-der o mercado, isto , na viso de fora para dentro das


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organizaes, envolvendo a integrao de todos no pro-

cesso, substituindo a hierarquia tal como vista anterior-

mente9. Quando se trabalha com planejamento, alm dos

objetivos, ou seja, APO (estratgia), devemos considerar o

fator estratgia em si, que nos direciona sobre o caminhoa seguir. Complementando, os autores Robert S. Kaplan e

David P. Norton demonstram o acompanhamento da estra-

tgia atravs do balanced scorecardno livro A Estratgia em

Ao, que trata especicamente do acompanhamento dos

objetivos e seus indicadores para acompanhamento.

atividades

Quais so os elementos comuns dos sistemas de adminis-1.

trao por objetivos?

Quais os trs grandes objetivos bsicos e fundamentais de2.

todas as organizaes?Por que, apesar de todos os modismos que se sucedem no3.

campo das teorias da administrao, a administrao por

objetivos continua ainda a ser utilizada?

Quais so os principais benefcios da administrao por4.

objetivos?

Por que administrar por objetivos provoca uma ruptura na5.

organizao?


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( 4 )

t

eoria comportamental e teoria dodesenvolvimento organizacional


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( )

essas teorias (comportamental e organizacional)pressupem o entendimento da cultura organizacional edas culturas adaptativas, alm da fundamentao sobre os

conceitos de mudana e de adaptao.



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Evoluodopensamentoadministrativo

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(4.1)

teoria comportamental

A abordagem comportamental preocupa-se com o aumento

da produo por meio de uma maior compreenso de como

so as pessoas. De acordo com os tericos dessa aborda-

gem, se os gerentes compreenderem seus funcionrios e

adaptarem as empresas a eles, o xito organizacional ser

uma conseqncia natural.

Os resultados dos estudos na fbrica de Hawthormeavaliaram o reconhecimento da varivelhumanadentro

do processo produtivo. Os administradores comearam a

perceber que precisavam compreender essa inuncia para

que pudessem maximizar seus efeitos positivos e minimi-

zar os negativos. Esses estudos deram incio ao movimento

das relaes humanas, uma abordagem da administrao

que enfoca as pessoas, sendo que a interao dos funcion-rios da empresa estudada a m de julgar seu impacto no

xito desta.

A habilidade nas relaes humanas denida como

a capacidade de trabalhar com pessoas a m de promo-

ver o xito empresarial. Quando a administrao estimula

a alta produtividade e o comprometimento dos funcion-

rios com a empresa e com os seus objetivos, isso signica

que as relaes humanas so ecazes; no entanto, quando

a administrao gera baixa produtividade e os funcion-

rios so pouco comprometidos, isso revela que as relaes

humanas so inecazes.

Os grandes precursores da abordagem comportamen-

tal, segundo Cavarantes1

, so Maslow, McGregor e Likert.Esses estudiosos tm posicionamentos muito semelhantes

em termos de teoria comportamental, pois consideram que


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Teoriacomportamentaleteoriadodesenvolvimentoorganizacional

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o homem, seja ele o gerente ou o trabalhador, uma

unidade de anlise com talentos a serem desenvolvi-

dos e necessidades a serem satisfeitas;

para que os talentos sejam liberados, ir depen-

der do ambiente de trabalho proporcionado pelaorganizao;

uma vez que so os gerentes que criam ou no os

ambientes propcios para os outros gerentes e traba-

lhadores, ento, suas atitudes, crenas e comportamen-

tos so de profunda importncia para o desempenho

esperado.

Cada um desses autores prope um caminho para

obter melhor desempenho. Maslow tem o homem auto-atu-

alizado, que j superou suas necessidades bsicas, como

soluo; McGregor prope a teoria Y; enquanto Likert, por

sua vez, tem o sistema 4, como resposta. Em todas essas

propostas, o como chegar a resultados atravs da aborda-

gem comportamental comum a todos eles e compreende:

a existncia de educao de executivos e de treinamentos

que provoque a incorporao de novas atitudes e, como

conseqncia, os comportamentos desejados.

A escola comportamental, no entanto, incorreu,

segundo Chiavenato2, no equvoco de padronizar suas

propostas, no levando em conta as diferenas individu-ais (das pessoas). Ela procura explicar o comportamento

humano tal como os cientistas explicam os fenmenos da

natureza. Embora mais descritiva do que prescritiva, ela

derrapa ao enfatizar o que melhor para as organizaes e

para as pessoas, como o caso de organizar (sistema 4) ou

de administrar as pessoas (teoria Y).

De qualquer forma, sejam quais forem as crticas, ateoria comportamental deu novos rumos e dimenses


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teoria geral da administrao, enriquecendo o seu conte-

do e a sua abordagem. Por essa razo, seus conceitos so

os mais populares de toda a teoria administrativa; pois

Esta teoria trouxe novos conceitos sobre motivao, lide-rana, comunicao dinmica de grupos, processo decis-

rio, comportamento organizacional, estilos administrativos,

que alteraram completamente os rumos da teoria adminis-

trativa, tornando-a mais humana e amigvel. Um dos sub-

produtos da teoria comportamental foi o movimento pelo

Desenvolvimento Organizacional, que iniciou na dcada de

1970 e esta retornando agora com fora total.3

Logo, quando tratamos de desenvolvimento organi-

zacional, necessariamente devemos conhecer a cultura

organizacional,que o primeiro passo para conhecermos

uma organizao.

Cultura organizacionalA cultura dene o modo de se comportar das pessoas nas

organizaes. a maneira costumeira ou tradicional de

pensar e fazer as coisas, bem como guia o comportamento

e a tomada de deciso do indivduo. Cada organizao tem

a sua cultura, o que lhe d identidade prpria. A cultura

manifesta-sa em trs diferentes planos: no plano visveldos artefatos, no plano dos valores compartilhados e nas

pressuposies bsicas que se depositam no seu ntimo.

A diversidade de pessoas de diferentes padres cul-

turais e o multiculturalismo, que a globalizao trouxe,

tornaram mais complexa a identicao da cultura orga-

nizacional. Existem culturas bem sucedidas, isto , que so

exveis e inovadoras o suciente para conduzir organi-zaes para o sucesso, ao lado de culturas que impedem a


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renovao organizacional. Assim, podemos falar em cultu-

rasadaptativas, que se caracterizam pela constante revi-

so e atualizao de seus padres de conduta ao lado de

culturas conservadoras, nas quais predominam a manu-

teno e a preservao de idias, valores, costumes e tradi-es, os quais no mudam ao longo do tempo.

(4.2)

teoria do desenvolvimentoorganizacional

Quando falamos em teoria do desenvolvimento organi-

zacional (DO), estamos nos referindo a juno de idias

oriundas de vrias correntes do pensamento (principal-

mente dos anos 1960) cujos fundamentos foram os concei-

tos de mudana e adaptabilidade. Armamos isso, pois

O desenvolvimento organizacional uma mudana planejada

cujo foco principal est em mudar as pessoas e a natureza e

qualidade de suas relaes de trabalho. O desenvolvimento

organizacional enfatiza a mudana cultural como base para

mudana organizacional. Mudar a mentalidade das pes-

soas para que elas possam mudar e revitalizar a organiza-

o. French e Bell definem a DO como um esforo de longo

prazo, apoiado pela direo, no sentido de melhorar os proces-

sos de resoluo de problemas e de renovao organizacional

particularmente atravs de um eficaz e colaborativo diagns-

tico e administrao da cultura organizacional, com nfase

nas equipes formais de trabalho, equipes temporrias e cul-tura intergrupal com assistncia de consultor facilitador e


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a utilizao da teoria e tecnologia das cincias aplicadas ao

comportamento, incluindo ao e pesquisa.4

Isso, segundo Chiavenao5, implica alguns aspectos

importantes no processo de gesto, a saber:processos de soluo de problemas : referem-se aos

mtodos atravs dos quais a organizao tentaresolver

as ameaas e as oportunidades em seu ambiente;

processos de renovao : referem-se maneira pelas

quais os administradores adaptam seus processos de

soluo de problemas ao ambiente. O DO pretende

melhorar os processos organizacionais de auto-reno-vao, tornando os administradores mais capazes de

adaptar prontamente seu estilo gerencial aos novos

problemas e s oportunidades que surgem;

administrao participativa : o compartilhamento

da administrao com os funcionrios; o que signica

que os administradores colocam abaixo a estrutura

hierrquica e fazem os funcionrios assumirem um

papel maior no processo de tomada de decises. Para

alcanar essa mudana, os administradores devem

conscientemente mudar a cultura organizacional atra-

vs do compartilhamento de atitudes, de crenas e de

atividades;

desenvolvimento de equipes e fortalecimento dos fun-cionrios: criar equipes e atribuir responsabilidade e

autoridade aos funcionrios so elementos vitais na

administrao participativa. Dar fora e autoridade

s pessoas para que elas se sintam responsveis pela

mudana;

pesquisa/ao: refere-se maneira pela qual os agentes

de mudana do DO aprendem sobre quais as necessida-des organizacionais de melhoria e como a organizao


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pode ser ajudada a fazer essas melhorias. Isso signi-

ca que ao de interveno do DO decorrente do

diagnstico efetuado pela pesquisa. A ao espec-

ca para cada necessidade diagnosticada. A pesquisa/

ao envolve:diagnstico preliminar do problema, feito pela

equipe;

obteno de dados para apoio ao (rejeio do)

diagnstico;

retroao de dados aos participantes da equipe;

explorao dos dados pelos participantes para busca

de solues;

planejamento da soluo/ao apropriada ao

diagnstico;

execuo da soluo/ao.

Principais tcnicas do desenvolvimento organizacional

Nesse contexto, com o objetivo de viabilizar os conceitos

do desenvolvimento organizacional na prtica das empre-

sas, algumas tcnicas se destacam: treinamento da sensiti-

vidade, anlise transacional, desenvolvimento de equipes,

consultoria de procedimentos e reunio de confrontao.

Treinamento da sensitividadea.

Consiste em reunir grupos de treinamentos e que so orienta-dos por um lder treinado paraaumentar a sua sensibilidade

quanto s suas habilidades e [sic] de dificuldades de relacio-

namento interpessoal. O resultadoconsiste em maior criati-

vidade (menos temor dos outros e menos posio de defesa),

menor hostilidade quanto aos outros (devido melhor com-

preenso dos outros) e maior sensitividade s influncias

sociais e psicolgicas sobre o comportamento em trabalho,


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isso geralmente favorece a flexibilidade do comportamento

das pessoas em relaoaos outros.

Anlise transacionalb.

uma tcnica que visa o autodiagnstico das relaesinterpessoais. As relaes interpessoais ocorrem atravs de

transaes. Uma transao significa qualquer forma de comu-

nicao, mensagem ou de relao comos demais. uma tc-

nica destinada a indivduos e no a grupos, pois se concentra

nos estilos econtedos das comunicaes entre as pessoas. A

anlise transacional assemelha-se a uma terapia psicolgica

para melhorar o relacionamento interpessoal, permitindo acada indivduo auto diagnosticar sua inter-relao com os

outros a fim de modific-la e melhor-la gradativamente.

Desenvolvimento de equipesc.

uma tcnica de alterao comportamental na qual vrias

pessoas de vrios nveis e reas da organizao se renem

sob a coordenao de um consultor ou lder e criticam-semutuamente, procurando um ponto de encontro em que a

colaborao seja mais frutfera, eliminando-se as barreiras

interpessoais de comunicaes pelo esclarecimento e compre-

enso de suas causas. A idia bsica construir equipes atra-

vs da abertura de mentalidade e de ao das pessoas.

Consultoria de procedimentosd. uma tcnica em [que] cada equipe coordenada por um

consultor, cuja atuao varia enormemente. A coordenao

permite certas intervenes para tornar a equipe mais sens-

vel aos seus processos internos de estabelecer metas e objeti-

vos, de participao, de sentimentos, de liderana, de tomada

de decises, confiana e criatividade.


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Reunio de confrontaoe.

uma tcnica de alterao comportamental com a ajuda de

um consultor interno ouexterno (terceira parte). Dois gru-

pos antagnicos em conflito (desconfiana recproca, discor-

dncia, antagonismo, hostilidade etc.) podem ser tratadosatravs de uma reunio de confrontao que dura um dia,

na qual cada grupo se auto-avalia, bem como avalia o com-

portamento do outro, como se fosse colocado diante de um

espelho. A reunio de confrontao uma tcnica de enfo-

que socioteraputico para melhorar a sade da organizao,

incrementando as comunicaes e relaes entre diferentes

departamentos ou equipes, e para planejar aes corretivas

ou profilticas.6

Principais limitaes da DO

Como todo e qualquer programa ou concepo em rela-

o a algo to complexo quanto a gesto de uma empresa,tambm os processos do desenvolvimento organizacio-

nal apresentam pontos falhos. Entre eles, podemos desta-

car como aqueles que representam as principais limitaes

dessa teoria:

a eficcia de um programa de DO difcil de ser

avaliada;os programas de DO demandam muito tempo;

os objetivos de DO so geralmente muito vagos;

os custos totais de um programa de DO so difceis de

avaliar;

os programas de DO so geralmente muito caros. 7

Na tentativa de resolver essas questes (limitaes) o

estudioso citado sugere que para melhorar a qualidade

dos esforosde DO, cabe ao administrador:


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ajustar

Evolução Pensamento Administrativo II

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