Ferramentas Da Qualidade Sociesc

Ferramentas da qualidadeProfessor: Salmo Mardegan

2

INTRODUÇÃO À GESTÃO PELA QUALIDADE TOTAL

3

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Fundamentos da Qualidade

Dimensão Humana da GQT

Ferramentas Básicas

Gerência pelas Diretrizes

Gerência da Rotina

Solução de Problemas

Padronização

Implantação da GQT

Evolução da GQT

4

1 Fundamentos da Qualidade

5

PROCESSO: Um sistema de atividades que usa recursos para transformar entradas em saídas.

PRODUTO: O resultado de um processo.

SISTEMA: Conjunto de elementos inter-relacionados ou interconexos.

CARACTERÍSTICA: Propriedade (coisa) distinguível.

REQUISITO: Necessidade ou expectativa que é declarada, usualmente implícita ou obrigatória.

QUALIDADE: Habilidade de um conjunto de características inerentes de um produto, sistema ou processo para atender plenamente os requisitos dosclientes ou outras partes interessadas.

QUALIDADE: Habilidade de um conjunto de características inerentes de um produto, sistema ou processo para atender plenamente os requisitos dosclientes ou outras partes interessadas.

Algumas definições

6

ORGANIZAÇÃO: Grupo de pessoas e instalações com um arranjo ordenado de responsabilidades, autoridades e relações.

GESTÃO: Atividades coordenadas para dirigir e controlar uma organização.

GESTÃO DA QUALIDADE: Atividades coordenadas para dirigir e controlar uma organização no que diz respeito à qualidade.

OBJETIVOS DA QUALIDADE: Alguma coisa pensada, ou alvos, relacionados à qualidade.

POLÍTICA DA QUALIDADE: Totalidade das intenções e direção de uma organização relativas à qualidade, formalmente expressas pela alta direção.

SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE: Sistema para estabelecer uma política e objetivos da qualidade da qualidade, bem como os métodos para alcançar esses objetivos.

8

1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000

TAYLOR

TAYLOR

MC GREGOR

HERZBERG

DEMING

JURAN

FEIGENBAUM

CROSBY

CCQISHIKAWA

CONCRETIZAÇÃO DO TQC

Cidadania Novo Consumidor

SHEWHARTJUSE

ISO 9000ISO 14000

Qualidade Six-Sigma

BSC

Consciência ecológica Responsabili-dade social das empresas

FATOR TÉCNICO

2ª GUERRA MUNDIAL GUERRA

COMERCIAL

FATOR HUMANO

9

WALTER A. SHEWHART

• Pai do Controle Estatístico da Qualidade (1926)

• Inspeção por Amostragem

• Cartas de Controle

• Intensa utilização dos métodos estatísticos nas compras do governo americano durante a Segunda Grande Guerra

10

W. EDWARDS DEMING

• Responsável pela “Revolução da Qualidade”

• Curso de métodos estatísticos para a indústria japonesa (1949)

• Prêmio Deming da Qualidade (1951)

• Os quatorze pontos: Método Deming de Administração

11

JOSEPH M. JURAN

• Ensinando a “Administrar para a Qualidade” – CQ como ferramenta de gerência

• Responsável pela transformação da gerência japonesa de alto e médio níveis (1954)

• Envolvimento da alta administração / Princípio de Pareto / Abordagem / Projeto / Treinamento generalizado / Trilogia da Qualidade

12

A. V. FEIGENBAUM

• Controle da Qualidade Total – TQC (1951)

• Envolvimento de todas as funções sistematicamente

• Os 40 Princípios do TQM (Total Quality Management)

• Definição de custos da qualidade como: Custos de avaliação + Prevenção + Falhas

13

KAORU ISHIKAWA

• Desenvolvimento de estratégia da Qualidade específica para o Japão (a partir de Deming e Juran)

• Enfatiza envolvimento amplo com a qualidade: durante todo o ciclo de vida do produto / envolvendo toda a organização, de baixo para cima e de cima para baixo

• Os Círculos de Controle da Qualidade (1962)

• Diagrama de causa-e-efeito (“Espinha de Peixe”)

14

FOCO NAS INSPEÇÕES E ENSAIOS E NO CONTROLE DE PROCESSSO

CONTROLE DEQUALIDADE

CONTROLE DEQUALIDADE

FOCO NA SATISFAÇÃO DOS CLIENTES

FOCO EM INSPEÇÕES E ENSAIOS

GARANTIA DA QUALIDADE

GESTÃO DA QUALIDADE

Mudança Cultural

Mudança Cultural

15

EVOLUÇÃO DO CONTROLE DA QUALIDADE

SIX-SIGMA

QUALIDADE TOTAL

GARANTIA DA QUALIDADE

CONTROLE DA QUALIDADE

INSPEÇÃO

produtoprocesso

prevençãopessoas

resultados

16

SOBREVIVÊNCIADA EMPRESA

SATISFAÇÃO DAS PARTES INTERESSADAS

MORAL

QU

ALI

DA

DE

IN

TR

ÍNS

EC

A

CU

ST

O

AT

EN

DIM

EN

TO

SE

GU

RA

NÇ

A

17

MÉTODOS E PROCEDIMENTOS “SOFTWARE”

ELEMENTOHUMANO

EQUIPAMENTOSE MATERIAIS “HARDWARE”

SISTEMAENTRADAS

SAÍDAS

MISSÃO

APORTE DE

CAPITAL ($)

NECESSIDADES DOS CLIENTES

APORTE DE CONHECIMENTO(EDUCAÇÃO + TREINAMENTO)

(VALOR) DAS SAÍDAS

(VALOR) DAS ENTRADAS

PRODUTIVIDADE =

18

PRODUTIVIDADE

INSUMOS

MATERIAIS

ENERGIA

INFORMAÇÃO

CUSTOS

EMPRESA$

PRODUTO / SERVIÇO

FATURAMENTO

PRODUTIVIDADE = FATURAMENTO

CUSTOS

19

EFICÁCIA: Medida da extensão na qual atividades planejadas são realizadas e os resultados planejados são alcançados.Isto é, “o quanto fazemos a coisa certa”.

EFICIÊNCIA: Relação entre o resultado obtido e os recursos usados.Isto é, “com quanto fazemos a coisa certa”.

EFETIVIDADE = EFICÁCIA + EFICIÊNCIAEFETIVIDADE = EFICÁCIA + EFICIÊNCIA

MAIS RÁPIDO MELHOR MAIS BARATO

21

FINANCEIRAS• ESTOQUES EXCESSIVOS• CAPITAL MAL APLICADO

DESPESAS QUE NÃO AGREGAM VALORAO PRODUTO OU SERVIÇO

MÃO-DE-OBRA

• OCIOSIDADE• OPERAÇÕES DESNECESSÁRIAS• ERROS / RETRABALHO• ERROS / SUCATEAMENTO• ERROS / DESVALORIZAÇÃO

MATERIAL

• DESPERDÍCIO• DETERIORAÇÃO• OBSOLESCÊNCIA• ERROS / SUCATEAMENTO• ERROS / DESVALORIZAÇÃO

22

CUSTOS DA QUALIDADE

CUSTOS DAPREVENÇÃO

CUSTOS DAAVALIAÇÃO

CUSTOS DAFALHAS INTERNAS

CUSTOS DAFALHAS EXTERNAS

CUSTOS DO CONTROLE

CUSTOS DAS FALHAS

23

CUSTOS DA QUALIDADE

CO

NT

RO

LEF

ALH

AS FALHAS EXTERNAS

FALHAS INTERNAS

AVALIAÇÃO

PREVENÇÃO

GANHO

TEMPO

24

OBJETIVOS DAS EMPRESAS

OBJETIVO PRINCIPAL

PESSOAS MEIOS

SATISFAÇÃO

DAS

PESSOAS

CONSUMIDORES

EMPREGADOS

ACIONISTAS

COMUNIDADE

QUALIDADE

POLÍTICA DE VALORIZAÇÃO

PRODUTIVIDADE

CONTRIBUIÇÃO

26

CLIENTES

São organizações/pessoas, internas/externas à empresa que são impactadas pelos produtos/serviços.

Clientes externos

Não pertencem à organização. Inclui quem compra (público e organizações) e os órgãos regulamentadores.

Clientes internos

Os que recebem, dentro da empresa, produtos e serviços de outros departamentos e de pessoas da própria empresa.

27

A GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL É UMA “FILOSOFIA”

DE ADMINISTRAÇÃO ESSENCIALMENTE

PARTICIPATIVA

SEUS PRESSUPOSTOS BÁSICOS SÃO:

• TODOS PENSAM,

• TODOS PODEM,

• TODOS DEVEM COLABORAR.

28

PROBLEMA

É O RESULTADO

INDESEJÁVEL DE

UM TRABALHO

29

CICLO PDCA DE CONTROLE DE PROCESSO

(DO

)D

A(A

CTION)

(CHE

CK)C

P(PLA

N)

ATUAR CORRETIVAMENTE

VERIFICAR OS RESULTADOS DA TAREFA EXECUTADA

DEFINIR AS METAS

DEFINIR OS MÉTODOS QUE PERMITIRÃO ATINGIR AS METAS PROPOSTAS

EDUCAR E TREINAR

EXECUTAR A TAREFA (COLETAR DADOS)

30

Cada qual vê o problema a seu modo!

31

PRINCÍPIOS OPERACIONAISPROPOSTA

1 ORIENTAR-SE SEMPRE PELAS NECESSIDADES DOS CLIENTES

• QUALIDADE É UM COMPROMISSO ENTRE OS ÓRGÃOS FORNECEDORES E OS ÓRGÃOS CLIENTES

• CADA ÓRGÃO DEVE CONHECER AS NECESSIDADES DOS DEMAIS E ATENDÊ-LAS

2 TRANSMITIR A CADA UM, NA ORGANIZAÇÃO, OS OBJETIVOS A ATINGIR

• QUALIDADE É DEVER DE TODOS, MAS A RESPONSABILIDADE É DOS GERENTES

32

3 NÃO CONVIVER COM ERROS, FALHAS, MAU ATENDIMENTO E ATRASOS SEUS E DOS OUTROS: ADOTAR POSTURA PREVENTIVA

• ANTECIPAÇÃO À OCORRÊNCIA DE PROBLEMAS• ELIMINAÇÃO DAS CAUSAS DOS PROBLEMAS• BUSCAR SEMPRE FAZER CERTO DA PRIMEIRA VEZ• NÃO RECEBA• NÃO FAÇAPRODUTO / SERVIÇO COM DEFEITO• NÃO REMETA

4 SABER O TEMPO TODO... (5W1H)

• O QUE FAZER (WHAT)

• ONDE FAZER (WHERE)

• PORQUE FAZER (WHY)

• QUANDO FAZER (WHEN)

• QUEM DEVE FAZER (WHO)

• COMO FAZER (HOW)

33

5 BASEAR AS RELAÇÕES ENTRE ÓRGÃOS E INTEGRANTES DE EQUIPES DE TRABALHO, EM FATOS (DADOS) E NÃO APENAS EM OPINIÕES (ACHÔMETROS)

• FALE COM DADOS VÁ AO PROBLEMA (ONDE ACONTECE) ANALISE OS DADOS REORGANIZE OS DADOS AJA COM BASE COLETE DADOS

6 DEFINIR COM OS CLIENTES OS PADRÕES DE QUALIDADE DOS PRODUTOS E SERVIÇOS

• OS PADRÕES DEVEM ESTAR CONSCIENTE E PLENAMENTE ACEITOS PELOS CLIENTES

• OS PADRÕES DEVEM SER DE OBTENÇÃO VIÁVEL EM CONDIÇÕES NORMAIS DE OPERAÇÕES

• OS PADRÕES DEVEM ESTAR SEMPRE ATUALIZADOS

34

7 CONHECER CADA VEZ MAIS O COMPORTAMENTO DOS PROCESSOS

• A RESPONSABILIDADE DE UM SUPERIOR NÃO SE RESTRINGE AOS

PRODUTOS E SERVIÇOS A CARGO DE SUA EQUIPE: ELA É

EXTENSIVA AOS PROCESSOS PARA OBTÊ-LOS

8 BUSCAR SEMPRE MELHORIAS

• CADA SUPERIOR DEVE MANTER SUA EQUIPE PREPARADA PARA

OPERAR OS PROCESSOS PELOS QUAIS É RESPONSÁVEL

35

9 ORIENTAR O TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO PELOS RESULTADOS ALCANÇADOS / DESEJADOS

• CADA SUPERVISOR DEVE DEFINIR CLARAMENTE UM PLANO DE

CAPACITAÇÃO PARA CADA INTEGRANTE DE SUA EQUIPE

10 ESTABELECER E ESTIMULAR UM CLIMA DE CONFIANÇA

• NÃO DEVE HAVER PREOCUPAÇÕES EM ACHAR CULPADOS POR ERROS

• OS PROBLEMAS DEVEM SER IDENTIFICADOS E SUAS CAUSAS REMOVIDAS

• AS VARIAÇÕES NAS RESPOSTAS DOS PROCESSOS DEVEM SER CONSTANTEMENTE REDUZIDAS

36

11 CRIAR UMA INFRA-ESTRUTURA DE APOIO

• OS OBSTÁCULOS REPRESENTADOS POR HÁBITOS, FALTA DE

TEMPO, FALTA DE EXPERIÊNCIA E CONHECIMENTO DEVEM SER

TÉCNICA E ADMINISTRATIVAMENTE REMOVIDOS

12 DIFUNDIR E ESTIMULAR A UTILIZAÇÃO, PELOS GERENTES, DO CICLO PDCA COMO UMA FERRAMENTA GERENCIAL

P - PLANEJAR

D - EXECUTAR

C - VERIFICAR, ANALISAR

A - AGIR CORRETAMENTE

ACTION (A)

CHECK (C)

PLAN (P)

DO (D)

37

2 Dimensão Humana da GQT

38

CONCEITOS

MÉTODO GERENCIAL

CICLO PDCAANÁLISE DE PROCESSO E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS

ROTINAMELHORIAS

GARANTIA DA QUALIDADE NO PROCESSO

GARANTIA DA QUALIDADE NO DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOSGESTÃO PELA QUALIDADE TOTAL

IMP

LAN

TA

ÇÃ

O

PR

EP

AR

AÇ

ÃO

PA

PEL

DO

GER

EN

TE

CONCEITOS

MÉTODO

MEIOS

OBJETIVO

SISTEMA

39

PRINCIPAIS PONTOS DA OBRA DE TAYLOR

DESENVOLVIMENTO GERENCIAL

1

2

3

4 CHEFIA PLANEJA E OPERÁRIO EXECUTA

TREINAR, ENSINAR E APERFEIÇOAR O TRABALHADOR

DIVISÃO DO TRABALHO (ESPECIALIZAÇÃO)

40

CLASSE PENSANTE CLASSE NÃO-PENSANTE

ADMINISTRAÇÃO OPERÁRIO

P

C

DA

SISTEMA DE TAYLOR

P

C

A

G Q T

PENSARA

C

D

P

PENSAR

41

NECESSIDADES SEGUNDO MASLOWPREDOMINÂNCIA: FISIOLÓGICA

A.R.

ESTIMA

SOCIAL

SEGURANÇA

FISIOLÓGICANE

CE

SS

IDA

DE

S

INTENSIDADE DAS NECESSIDADES

42

TEORIA DAS SATISFAÇÕES HUMANAS: HERZBERG

FATORES DE HIGIENE(Condições de Não Satisfação)

AMBIENTE• ORGANIZAÇÃO

• SUPERVISÃO

• CONDIÇÕES DE TRABALHO

• RELAÇÕES INTERPESSOAIS

• DINHEIRO

• SEGURANÇA

• STATUS

FATORES MOTIVADORES(Condições de Satisfação)

TRABALHO EM SI• REALIZAÇÃO

• RECONHECIMENTO PARA

REALIZAÇÃO

• DESAFIO PROFISSIONAL

• MAIOR RESPONSABILIDADE

• CRESCIMENTO PROFISSIONAL

• PROGRESSO

43

CONCEITOS DE McGREGOR

VISÃO TRADICIONAL DADIREÇÃO E CONTROLE

TEORIA X• DESGOSTO PELO TRABALHO

• COAGIDO A TRABALHAR

• PREFERE SER DIRIGIDO E

DESEJA SEGURANÇA

INTEGRAÇÃO INDIVÍDUO/METAS

TEORIA Y• CONSUMO DE ESFORÇOS FÍSICOS

E MENTAIS É NATURAL COMO

NA DIVERSÃO

• AUTO DIREÇÃO E AUTO-CONTROLE

A SERVIÇO DOS OBJETIVOS

• SATISFAÇÃO DE EGO E

AUTO REALIZAÇÃO

• SER HUMANO APRENDE A

PROCURAR RESPONSABILIDADE

• SOLUÇÃO DE PROBLEMAS

DISTRIBUÍDA ENTRE A LOTAÇÃO

44

Ferramentas Básicas3

METODOLOGIA - PDCAFLUXO PROCESSOS OBJETIVO

Identificação do Problema•Definir claramente o problema e reconhecer a sua importância.

Observação •Investigar as características específicas do problema com uma visão ampla e sob vários pontos de vista.

Análise •Descobrir as causas fundamentais.

Plano de Ação •Conceber um plano para bloquear as causas fundamentais.

Ação •Bloquear as causas fundamentais.

Verificação •Verificar se o bloqueio foi efetivo.

( O bloqueio foi efetivo ? )

Padronização •Prevenir contra o reaparecimento do problema.

Conclusão•Recapitular todo o processo de solução do problema para o trabalho futuro.

? Sim

Não

2

1

3

4

5

6

7

8

PDCA

P

A

C

D

Adaptação feita pelos Facilitadores da COSIPA

PROCESSO 1 - IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA

Escolha do

Problema

FLUXO TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAÇÕES

-Diretrizes gerais da área de trabalhoSão as dimensões da qualidade: ( Qualidade, Custo, Atendimento, Moral, Segurança e Meio-Ambiente)

•Um problema é o resultado indesejável de um trabalho (esteja certo de que o problema escolhido é o mais importante baseado em fatos e dados ). Ex.: Perda de produção por parada de equipamento, pagamentos em atraso, porcentagem de peças defeituosas, entre outros.Histórico

doProblema

- Gráficos - Fotografias Utilize sempre dados históricos.

•Qual a freqüência do problema ?•Como ocorre?•É sazonal?

Mostrar perdas atuais

e ganhos viáveis

•O que se está perdendo ? (Custo da Qualidade)•O que é possível ganhar ?

Fazer Análise de

Pareto

- Análise de Pareto

•A Análise de Pareto permite visualizar para proder priorizar temas e estabelecer metas numéricas viáveis. Sub-temas podem também ser estabelecidos se necessário. Nota: não se procuram causas aqui, só resultados indesejáveis. Causas serão procuradas no Processo 3, Análise.

Nomearresponsáve

is

- Nomear•Nomear a pessoa responsável ou nomear o grupo responsável e o Líder.•Propor uma data limite para ter o problema solucionado.

1

2

3

4

5

J F M A M J J A S O N D

Atual

Viável

A B C D I J K L

A

B

E F G H

E

F I

J

MO P Q

R S T U 1 2 3 4

5 6 7 8

PROCESSO 2 - OBSERVAÇÃOFLUXO TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAÇÕES

Descoberta das

características

do problema através deColeta de

Dados

Análise de Pareto

• Lista de Verificação (Coleta de dados - 5W1H)

•Observe o problema sob vários pontos de vista (Estratificação):a) Tempo: os resultado são diferentes de manhã, à tarde, à noite,às segundas-feiras, feriados, etc. ?b) Local: os resultados são diferentes em partes diferentes de uma peça. (Defeitos no topo, na base, na periferia) ?c) Tipo: os resultados são diferentes dependendo do produto, matéria-prima, material usado ?d) Sintoma: os resultados são diferentes se os defeitos são cavida-des ou porosidade, se o absenteísmo é por falta ou licença médica,se a parada é por queima de motor ou falha mecânica ?•Deverá também ser necessário investigar aspectos específicos: Ex.: Umidade relativa do ar ou temperatura ambiente, condiçõesdos instrumentos de medição, confiabilidade das normas, treina-mento, quem é o operador, qual a equipe que trabalhou, etc.•Faça perguntas: O que, Quem, Quando, Onde, Porque e Como, para coletar dados (5W1H).•Construa vários tipos de Gráficos de Pareto conforme os grupos definidos na estratificação

• Estratificação

Descoberta das

características

do problema através de

Observação no Local

- Análise no local da ocorrência do problema pelas pessoas envolvidasna investigação.

•Deve ser feita não no escritório, mas no próprio local da ocorrência, para coleta de informações suplementares que não podem ser obtidas na forma de dados numéricos.

Cronograma e

Orçamento

•Estimar um cronograma para referência, este cronograma pode ser atualizado em cada processo.•Estimar um orçamento.

Escolha os temas mais importantes e retorne

1

2

3

A

BE F G H

E

FI

J

FaseFase

Análise

Ação

Verificação

Padronização

1 2 3 4 5 6 7 81 2 3 4 5 6 7 8

A B C D I J K L 5 6 7 8

I J K L

MNO P

1 2 3 4

• Gráfico de Pareto

• Priorize

FLUXO TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAÇÕES

PROCESSO 3 - ANÁLISE

-Tempestade Cerebral e Diagrama de Causa Efeito - Pergunta: Por que ocorre o problema ?

•Formação do grupo de trabalho: envolva todas as pessoas que possam contribuir na identificação das causas.•Diagrama da Causa e Efeito: anote o maior nº possíveis de causas. Estabeleça a relação de causa e efeito entre as causas levantadas. Construa o Diagrama de Causa e Efeito colocando as causas primá-rias nas espinhas maiores e causas secundárias, terciárias etc, nas ramificações menores.

Escolha das Causas

mais Prováveis

- Identificação no Diagrama de Causa e Efeito.

•Causas mais prováveis: as causa assinaladas na tarefa anterior, têm que ser reduzidas por eliminação das causas menos prováveis baseadas nos dados levantados no Processo de Observação. Aproveite também as sugestões baseadas na experiência do grupo e dos superiores hierárquicos. Baseado ainda nas informações colhidas na Observação priorize as causas mais prováveis.•Cuidado com efeitos “cruzados”, problemas que resultam de 2 ou mais fatores simultâneos. Maior atenção nesses casos.

Análise das

Causas mais

Prováveis

- Coletar novos dados sobre as causas mais prová-veis usando a Lista de Verificação; Analisar da-dos coletados usando Pareto, Diagramas Rela-ção, Histogramas, Gráficos; Testar as causas.

•Visite o Local onde atuam as hipóteses, colete informações•Estratifique as hipóteses, colete dados usando a Lista de Verificação p/ maior facilidade, use Pareto para priorizar o Diagrama de Relação p/ testar a correlação entre a hipótese e o efeito, use o Histograma para avaliar a dispersão e Gráficos para verificar a evolução.•Teste as hipóteses através de experiências.

Houve confir-mação de alguma

Causa mais Provável ?

Teste de Consistência

da Causa Fundamental

•Com base nos resultados das experiências será confirmadaou não a existência de relação entre o problema (Efeito) e ascausas mais prováveis (Hipóteses).

- Existe evidência técnica de que é possí-vel bloquear ?- O bloqueio geraria efeitos indesejáveis ?

•Se o bloqueio é tecnicamente impossível ou se pode provocar efeitos indesejáveis (Sucatamento, Alto Custo, Retrabalho, Complexidades etc), pode ser que a causa determinada ainda não seja a causa funda-mental, mas um efeito dela.Transforme a causa no novo problema (f) e pergunte outro porque voltando ao início do fluxo deste processo.

Definições das

CausasInfluentes

1

2

3

Sim

Não

Sim

Não

?

?

F

F

A B C D AF

PROCESSO 4 - PLANO DE AÇÃOFLUXO TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAÇÕES

Elaboração da Estratégia

de Ação

- Discussão com o grupo envolvido

•Certifique se de que as ações serão tomadas sobre as causas fundamentais e não sobre seus efeitos.•Certifique se de que as ações propostas não produzam efeitos colaterais se ocorrerem adote ações contra eles. •Proponha diferentes soluções, analise a eficácia e custo de cada uma e escolha a melhor.

Elaboração

do Plano de

Ação para o

bloqueio e

revisão do Cronogra

ma e

Orçamento

Final

- Discussão com o grupo envolvido- Diagrama de Barras- “5W2H”- Custos

TAREFA QUEM O QUE

MEDIR ELI PINO

LIMPAR RUI PISO

TROCAR EDU EIXO

MUDAR NEI NORMA

•Defina O Que será feito (“What”)•Defina Quando será feito (“When”)•Defina Quem fará (“Who”)•Defina Onde será feito (“Where”)•Esclareça Porque será feito (“Why”)•Esclareça detalhamente Como será feito (“How”)•Quanto custa (How Much)•Determine a meta a ser atingida e quantifique ($, toneladas, defeitos...)•Determine os Itens de Controle e Verificação dos níveis envolvidos.PROCESSO 5 - AÇÃO

Treinamento

Execução da

Ação

- Divulgação do plano a todos- Técnicas de treinamento- Reuniões participativas

- Plano e Cronograma •Durante a execução verifique fisicamente e no local em que as ações estão sendo efetuadas.•Todas as ações e os resultados bons ou ruins devem ser registrados com a data em que foram tomados.

1

2

1

2

•Certifique se de que as ações necessitam da ativa cooperação de todos. Dê especial atenção a estas ações.•Apresente claramente as tarefas e a razão delas.•Certifique se de que todos entendem e concordam com as medidas propostas.

PROCESSO 6 - VERIFICAÇÃOFLUXO TAREFA FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAÇÕES

Comparação dos

Resultados

- Pareto, Cartas de Controle, Histogramas.•Deve se utilizar os dados coletados antes e após a ação de bloqueio para verificarmos a efetividade da ação e o grau de redução dos resultados indesejáveis.•Os formatos usados na comparação devem ser os mesmos antes e depois da ação.•Converta e compare os efeitos, também em termos monetários.

Listagem dos efeitos secundários

•Toda alteração do sistema pode provocar efeitos secundáriospositivos ou negativos.

Verificação da Continuidade

ou não do problema

- Gráfico Seqüêncial •Quando o resultado da ação não é satisfatório quanto esperado, certifique se de que todas as ações planejadas foram implementadas conforme o plano.•Quando os efeitos indesejáveis continuam a ocorrer, mesmodepois de executada a ação de bloqueio, significa que a açãoapresentada foi falha.

O bloqueio foi feito ?

- Pergunta: A causa fundamental foi efetivamente encontrada e bloqueada ?

•Utilize as informações levantadas nas tarefas anteriores para a decisão.•Se a solução foi falha retornar ao Processo 2 (Observação da Situação).

1

2

3

2

Sim

Não?

$Antes

Depois $

Antes Depois

LIC

LSC

LC

J F M A M J J A S O N D

Análise Bloqueio Verificação

Causa

fundamental

PROCESSO 7 - PADRONIZAÇÃOFLUXO TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAÇÕES

Elaboração ou

Alteração do

Padrão

- “5W 1H”

ATIVIDA

DE

QUEM

ONDE

. M

EDIR

ELI

PINO

.

LIMPAR

RUI

PISO

- Mecanismo “à prova de bobeira”

•Esclarecer no padrão “o que”, “quem”, “quando”, “onde”, “como” e principalmente “porque”, para as atividades que efetivamente devem ser incluídas ou alteradas nos padrões já existentes.•Verifique se as instruções, determinações e procedimentos implan- tados no Processo 5 devem sofrer alterações antes de serem padro- nizadas, baseado nos resultados obtidos no Processo 6.•Use a criatividade para garantir o não reaparecimento dos problemas, incorpore no padrão, se possível, o mecanismo “a prova de bobeira”, de modo que o trabalho possa ser realizado sem erro por qualquer trabalhador.

Comunicação- Comunicados, Circulares, Reuniões, etc.

•Evite possíveis confusões: estabeleça a data de início da nova sistemática, quais as áreas que serão afetadas para a aplicação do padrão ocorra em todos os locais necessários ao mesmo tempo e por todos os envolvidos.

Educação eTreinamento

- Reuniões e Palestras- Manuais de treinamento- Treinamento no trabalho

Acompanha-mento

e utilização do padrão

- Sistema de verificação documprimento da rotina

•Evite que um problema resolvido reapareça devido à degeneraçãodo cumprimento dos padrões.•Estabelecendo um sistema de verificação periódicas;•Delegando o gerenciamento por etapas.

1

2

3

4

P

O

R

Q

U

E

M

E

DI

R

PI

S

O

P

D

A

CC D

•Garanta que os novos padrões ou as alterações nos existentes sejam transmitidas a todos os envolvidos.•Não fique apenas na comunicação por meio de documento. É preciso expor a razão da mudança e apresentar com clareza os aspectosimportantes e o que mudou.•Certifique-se de que os funcionários estão aptos a executar o padrão.Proceda o treinamento no trabalho no próprio local.•Providencie documentos no local e na forma que forem necessários.

PROCESSO 8 - CONCLUSÃOFLUXO TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAÇÕES

Relação dosProblemas

Remanescentes

- Análise dos Resultados- Demonstrações Gráficas

•Buscar a perfeição, por um tempo muito longo pode ser impro-dutivo. A situação ideal quase nunca existe, portanto, delimite asatividades quando o limite de tempo original for atingido.•Relacione o que e quando não foi realizado.•Mostre também os resultados acima do esperado, pois são im-portantes para aumentar a eficiência nos futuros trabalhos.

Planejamentodo ataque

aos Problemas

Remanescentes

- Aplicação da Metodologia de Solução de Problemas nos que forem importantes.

•Reavalie os itens pendentes, organizando-os para uma futuraação da Metodologia de Solução de Problemas.•Se houve problemas ligados à própria forma que a Solução deProblemas foi tratada, isto pode se transformar em tema para projetos futuros.

Reflexão

- Reflexão cuidadosa sobre as própriasatividades da solução de problemas.

Analise as etapas executadas na metodologia de solução de problemas nos aspectos:1. Cronograma: Houve demais atrasos significativos ou prazos folgados demais? Quais os motivos?2. Elaboração do Diagrama de Causa e Efeito foi superficial ?Isto dará uma medida de maturidade da equipe envolvida.Quanto mais completo o diagrama, mais habilitosa a equipe.3. Houve participação dos membros? O grupo era o melhor para solucionar aquele problema? As reuniões eram produti-vas? O que melhorar?4. As reuniões ocorreram sem problemas (imposições de idéias,faltas, brigas)?5. A distribuição de tarefas foi bem realizada?6. O grupo ganhou conhecimentos?7. O grupo melhorou a técnica de Solução de Problemas ? Usou todas as técnicas?

1

2

3

Aperfeiçoar o diagrama de Causa e Efeito.

Melhorar o Cronograma.

Folhas de Verificação maisCompleta.

53

ANÁLISE DE UM PROCESSO

TRANSFORMAR FATOS EM DADOS

ORGANIZAR DADOS

PROCESSAR DADOS

TIRAR CONCLUSÕES

54

PONTOS BÁSICOS NACOLETA DE DADOS

PLANEJAR A COLETA

COMPROMETER O COLETORCOM O PROCESSO

TREINAR O COLETOR

55

O QUÊ QUEM ONDE J F M A M J J A S O N D J F M A

Q U A N D O

56

FOLHA DE VERIFICAÇÃO PARA DISTRIBUIÇÃO DO PROCESSO PRODUTIVO

DESVIO

-10

-9

-8

-7

-6

-5

-4

-3

-2

-1

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

FREQÜÊNCIA

1

2

4

6

9

11

8

7

3

2

1

1

VERIFICAÇÕES

5 10 15 20

T O T A L 55

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X X X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

ESPECIF.

ESPECIF.

8, 300

57

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

MATÉRIA-PRIMA

MÁQUINA

MEDIDA

MEIO AMBIENTE

MÃO-DE-OBRA

MÉTODO

O CARRO CHEGOU ATRASADO

EFEITO

COMBUSTÍVEL

CARRO

RELÓGIO

MARCADOR DE

COMBUSTÍVEL

CONDIÇÕES

METEOROLÓGICAS

MOTORISTA TRAJETO

PLANEJADO

MECÂNICO DE

MANUTENÇÃOESTRADAS

ACESSOS

PN

EU

SS

US

PE

NS

ÃO

MO

TOR

TÚN

EIS

PO

NTE

S

PROVÁVEIS CAUSAS

58

HISTOGRAMA20

18

16

14

12

10

8

6

4

2

0105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115

FR

EQ

ÜÊ

NC

IA

TENSÃO (VOLTS)

59

GRÁFICO SEQÜENCIAL DA TENSÃO EM UMA TOMADA

VO

LTS

110 MÉDIA

SEQÜÊNCIA DAS MEDIÇÕES

60

x

xx

xx

x x

x

x

xx

xx

x

x

LSC

LIC

x

xx xx

x xx

xx

xxxxx

LSC

LIC

Reduzir os limites de variabilidade do processo

61

DETECÇÃO DE INSTABILIDADE NO PROCESSO

X

PONTO ISOLADO DISTANTE DA MAIORIA

SEQÜÊNCIA DE 7 OU MAIS PONTOS ABAIXO DA MÉDIA

62

DETECÇÃO DE INSTABILIDADE NO PROCESSO

X

TENDÊNCIA DESCENDENTE DE 6 OU MAIS PONTOS CONSECUTIVOS

63

DISTRIBUIÇÃO NORMALf(x)

X

99,7%

95,4%

68,3%

1-1

32-2

-3

64

GRÁFICO DE DISPERSÃO

0 2 4 6 X

Y

6

4

2

0

0 2 4 6 X

Y

6

4

2

0

CORRELAÇÃO POSITIVA

0 2 4 6 X

Y

6

4

2

0

PODE HAVER CORRELAÇÃO POSITIVA

0 2 4 6 X

Y

6

4

2

0

NÃO HÁ CORRELAÇÃO

0 2 4 6 X

Y

6

4

2

0

CORRELAÇÃO NEGATIVA0 2 4 6 X

Y

6

4

2

0

PODE HAVER CORRELAÇÃO NEGATIVA

NÃO HÁ CORRELAÇÃO

65

LIGAR A TV

ASSISTIR O PROGRAMA

IMAGEMAPARECE?

A IMAGEMÉ BOA?

O FIO ESTÁCONECTADOÀ TOMADA

IMAGEMAPARECE?

OPERARAJUSTES

CONECTAR O FIO

A IMAGEMÉ BOA?

CHAMAR OTÉCNICO

NÃO

NÃO

NÃO

SIMSIM

SIM

SIM

SIM

NÃO

66

AS SETE FERRAMENTAS DA QUALIDADE

NICON COMPANY (JAPÃO)

DIAGRAMA DE PARETO


HISTOGRAMA

CARTAS DE CONTROLE

DIAGRAMAS DE DISPERSÃO

GRÁFICOS DIVERSOS

FOLHAS DE VERIFICAÇÃO

ISHIKAWA (JAPÃO)

DIAGRAMA DE PARETO


HISTOGRAMA

GRÁFICOS E CARTAS DE CONTROLE (DE SHEWART)


ESTRATIFICAÇÃO

PLANILHA DE VERIFICAÇÃO (CHECK SHEETS)

ASQC (USA)

ANÁLISE DE PARETO


HISTOGRAMA

GRÁFICOS E CARTAS DE CONTROLE


FLUXOGRAMAS

FOLHAS DE VERIFICAÇÃO (TALLY SHEETS)

FERRAMENTAS BÁSICAS

1

2

3

4

5

6

7

67

UTILIZAÇÃO DAS TÉCNICAS ESTATÍSTICAS

1. EM TODO FENÔMENO HÁ DISPERSÃO.

2. OS DADOS QUE NÃO APRESENTAM UMA DISPERSÃO SÃO FALSOS.

3. SEM UMA ANÁLISE ESTATÍSTICA (DA QUALIDADE E DO PROCESSO) NÃO SE PODE OBTER UM CONTROLE EFETIVO.

4. CQ INICIA E TERMINA COM UMA CARTA DE CONTROLE.

5. SEM ESTRATIFICAÇÃO NÃO SE PODE CONDUZIR UMA ANÁLISE OU CONTROLE.

6. CERCA DE 95% DOS PROBLEMAS NUMA COMPANHIA PODEM SER SOLUCIONADOS ATRAVÉS DAS SETE FERRAMENTAS DO CQ.

7. OS MÉTODOS ESTATÍSTICOS DEVEM SER UM ELO DE CONHECIMENTO COMUM ENTRE TODOS OS ELEMENTOS INTEGRANTES DA EMPRESA.

(KAORU ISHIKAWA)

68

Gerência pelas Diretrizes4

69

CRENÇAS, VISÃO, ESTRATÉGIA DA ALTA ADMINISTRAÇÃO

GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES

GERÊNCIA DA ROTINA

70

ANÁLISE DO SISTEMA EMPRESA/AMBIENTE

MUDANÇAS DO AMBIENTE (MERCADO)

TECNOLOGIA E ECONOMIA DOS CONCORRENTES

VALORES E CRENÇAS DA ALTA ADMINISTRAÇÃO

VISÃO DA EMPRESA

ESTRATÉGIA DA EMPRESA

DIRETRIZES E METAS DE LONGO E MÉDIO PRAZOS

DIRETRIZES E METAS DE CURTO PRAZO

DIRETRIZES E METAS ANUAIS

RESULTADOS E AVALIAÇÕES

71

DIRETRIZES E METAS DA ALTA ADMINISTRAÇÃODIRETRIZES E METAS DO CHEFE

DIRETRIZES E METAS

(DO GERENTE)

SUA PRÓPRIA VISÃO E ESTRATÉGIACOMPATIBILIZAÇÃO COM OUTROS CURSOS/PLANOS

RESÍDUO DO TRABALHO DO ANO ANTERIOR

SITUAÇÃO E TENDÊNCIA DOS CONCORRENTES E SEU DESENVOLVIMENTO TECNOLÓGICOMETAS DESEJÁVEIS

(DO PRÓPRIO GERENTE)METAS OBRIGATÓRIAS(DA ALTA ADMINISTRAÇÃO)

DEVE-SE APROXIMARDEVE-SE CUMPRIR

30% DE REDUÇÃO NOS DEFEITOS DA FABRICAÇÃO

50% DE REDUÇÃO DOS ACIDENTES NO TRABALHO

INSTALAÇÃO DE 100% DE EQUIPAMENTOS COM CONTROLE NUMÉRICO EM 3 ANOS

UTILIZAÇÃO DE 100% DE MÉTODOS ESTATÍSTICOS EM 5 ANOS

72

5 Gerência da Rotina

73

CONCEITO DE CONTROLE

ROTINA MELHORIAS

MANTER OBEDIÊNCIAAOS PADRÕES

ATUAR METODICAMENTENA CAUSAFUNDAMENTAL DOSPROBLEMAS PARAGARANTIR QUE NÃOHAJA REINCIDÊNCIA

AS MELHORIAS SÃOSEMPRE FEITAS APARTIR DA SITUAÇÃOVIGENTE E POR ETAPAS(COMO NUMA ESCADA)

PREVISIBILIDADE COMPETITIVIDADE

O QUE É GERENCIAR

74

OBJETIVO – CHEGAR EM SÃO PAULO EM 5 HORAS

ITEM DE CONTROLE – TEMPO DE VIAGEM

ITEM DE VERIFICAÇÃO – VELOCIDADE DO VEÍCULO

CONTROLE EFEITOVERIFICAÇÃO CAUSA

RJ SP

75

ROTEIRO PARA LEVANTAMENTO DOS ITENS DE CONTROLE

NECESSIDADES DOS CLIENTES

ESPECIFICAÇÕES

CARACTERÍSTICAS DA QUALIDADE

ITENS DE CONTROLE

76

DEFINIÇÃO DOS ITENS DE CONTROLE

O QUÊ? COMO?POR QUÊ?QUEM? ONDE?QUANDO?ITENSTEMPERATURA

PESO

NO TATO

USANDO BALANÇA

ATENDIMENTO AOS PADRÕES

BALCONISTA

PADEIRO

BALCÃO

COZINHA

NA ENTREGA

NO PREPAROQ

CUSTO UNITÁRIO

SOBRA

PLANILHA DE CUSTOS

CONTANDO SOBRA

PARA SER COMPETITIVO

O LUCRO

A SOBREViVÊNCIA

GERENTE CONTABILI-DADE

BALCÃO

DIARIAMEN-TE

C

QUANT./ HOR.

HORÁRIO

TEMPO PARAATENDIMENTO

RELATÓRIO DE PRODUÇÃO

FICHA DE ATENDIMENTO

SATISFAÇÃO DO CLIENTE

GERENTE

GERENTE

GERENTE

ESCRITÓRIOMENSALMENTE

A

ABSENTEÍSMO

LICENÇA MÉDICA

HORAS EXTRAS

ACIDENTES

RELATÓRIOS MENSAIS

CONTROLAR O MORAL DOS FUNCIONÁRIOS

GERENTE ESCRITÓRIOMENSALMENTE

M

HIGIENE

(Nº DE MULTAS)

MULTASGARANTIR A QUALIDADE E SATISFAÇÃO DO CLIENTE

GERENTE NA PADARIANAS INSPEÇÕES

S

77

ANÁLISE DE PROCESSO

PADRONIZAÇÃO

SISTEMA DE VERIFICAÇÃO

PARA IDENTIFICAR A CAUSAFUNDAMENTAL E DETERMINAR OSVALORES ÓTIMOS DE CONTROLE

PARA EVITAR REINCIDÊNCIADA CAUSA FUNDAMENTAL

PARA ACOMPANHAR ECONFIRMAR A NÃO REINCIDÊNCIADA CAUSA FUNDAMENTAL

PARA MANTERSOB CONTROLE

CONTROLE DAQUALIDADE

PARA ELIMINAR ASCAUSAS FUNDAMENTAISDOS PROBLEMAS

78

6 Solução de Problemas

79

EXEMPLO SIMULADO DE ANÁLISE DE PARETO

PE

RD

A P

OR

PR

OB

LEM

AS

M

EC

ÂN

ICO

S (

t/mês

)

35

73

MAN

CAI

S

MO

TOR

ES

CIL

IND

RO

S

PE

RD

A P

OR

PA

RA

DA

NÃ

O

PR

OG

RA

MA

DA

(t/m

ês)

45

15

5

MEC

ÂNIC

AEL

ETR

ÔN

ICA

ELÉT

RIC

A

PE

RD

A D

E P

RO

DU

ÇÃ

O (

t/mês

)

100

50

20

PAR

ADAS

QU

ALID

ADERIT

MO

PE

RD

A P

OR

PA

RA

DA

(t/m

ês)

65

30

5

NÃO

PRO

GR

AMAD

AS

OU

TRO

S

PRO

GR

AMAD

AS

80

7 Padronização

81

IMPORTÂNCIA DA PADRONIZAÇÃO PARA A GQT

PADRONIZAR MANEIRAS DE TRABALHAR

(ASSEGURAR Q, C, A, M, S)

BASE PARA TREINAMENTO NO TRABALHO

REGISTRO DA TECNOLOGIA DA EMPRESA

(DOMÍNIO TECNOLÓGICO)

82

“A ALTA E A MÉDIA GERÊNCIAS

DEVEM SER SUFICIENTEMENTE

CORAJOSAS E DELEGAREM O MÁXIMO

DE AUTORIDADE.

ISTO É FEITO ATRAVÉS DA

PADRONIZAÇÃO.”

83

ELABORAÇÃO DOS PADRÕESTREINAMENTO DOS EXECUTANTES

MACROFLUXO

FLUXOGRAMA DOS PROCESSOS CRÍTICOS

TAREFAS CRÍTICAS PADRONIZAR

MANUAL DE PADRONIZAÇÃO

MANUAL DE TREINAMENTO

84

IMPLANTAÇÃO DOS PADRÕES

EDUCAÇÃO E TREINAMENTO

VERIFICAÇÃO DA CONFORMIDADE

DIVULGAÇÃO

85

UM BOM PADRÃO É...

• DIRECIONADO PARA O USUÁRIO• SIMPLES• EXEQÜÍVEL• MENSURÁVEL• ATUAL• PRÁTICO DE REVISAR• BASEADO NA PRÁTICA• RESULTADO DE CONSENSO• FORMALIZADO• PARTE DE UM SISTEMA• AQUELE LOCALIZADO NA MENTE DAS PESSOAS

86

COMO ASSEGURAR O CUMPRIMENTO DOS PADRÕES

CONSCIENTIZAÇÃO

• PADRÕES VIÁVEIS E FÁCEIS DE SEREM SEGUIDOS

• PADRÕES ELABORADOS COM A PARTICIPAÇÃO DO EXECUTANTE

• SUPERVISOR COMO ORIENTADOR

• PADRÕES OBTIDOS ATRAVÉS DO CONSENSO

• EDUCAÇÃO E TREINAMENTO

87

8 Implantação da GQT

88

COMO CONSTRUIR?O QUE? COMO?

OBJETIVOBÁSICO

DIMINUIRCUSTOS

OBJETIVO MEIO

MEIO

MEIO

MEIO

TREINAR PESSOAS

MELHORAR PROGRAMAÇÃODE MÁQUINAS

OTIMIZAR USO DA VERBA

89

PROGRAMARCURSOS

PROGRAMARPESSOAL

AVALIARTREINAMENTO

TREINARR. HUMANOS

MELHORARPROGRAMAÇÃO

OTIMIZARVERBA

DIMINUIRCUSTO

O QUÊ? COMO?

O QUÊ? COMO?

POR QUÊ? POR QUÊ?

90

AÇÕES EXECUTÁVEIS

O QUÊ? COMO?POR QUÊ? QUEM? ONDE? QUANDO?

PROGRAMARCURSOS

PROGRAMARPESSOAL

AVALIARTREINAMENTO

TREINARPESSOAS

WHAT? HOW?WHY? WHO? WHERE? WHEN?

5 W 1 H

SUPERVISORCONTRATARENTIDADE

SETOR DETREINAMENTO

MARÇO

SUPERVISORFORMARTURMAS

SECRETARIA ABRIL

SUPERVISOR+ CHEFIA

ENTREVISTAQUESTIONÁRIO

ESCRITÓRIO MAIO

91

O QUÊ POR QUÊ QUEM ONDE COMO J F M A M J J A S O N D J F M

DIA

GR

AM

A D

E Á

RV

OR

E

92

PLANO DE IMPLANTAÇÃO DA GQT

EVENTO

ANO1 2 3 4 5 6

1. PROMOÇÃO

2. EDUCAÇÃO E TREINAMENTO PARA O TQC

3. GERENCIAMENTO PELA ROTINA

4. GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES

5. GARANTIA DA QUALIDADE

6. CRESCIMENTO DO SER HUMANO

7. CERTIFICAÇÃO E PRÊMIOS

*

PRÊMIO DEMING OU EQUIVALENTE NACIONAL

*

ISO-9001

(*) - 1ª FASE: AUDITORIA. 2ª FASE: DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS (DEPENDE DE BOA ROTINA)

(**) - 1ª FASE: CRENÇAS, VALORES, MERCADO, CONCORRENTES, VISÃO, ESTRATÉGIA, PLANOS DE LONGO E

MÉDIO PRAZOS, DIRETRIZES ANUAIS E DESDOBRAMENTO. 2ª FASE: “CONTROLE” DAS DIRETRIZES.

1ª FASE **

1ª FASE *

2ª FASE

2ª FASE

93

tempo

dese

mpe

nho

tempo

dese

mpe

nho

Melhorias de Qualidade Melhoria Contínua

94

Abordagens para o processo de Melhoria

tempo

dese

mpe

nho

tempo

dese

mpe

nho

tempo

dese

mpe

nho

tempo

dese

mpe

nho

Melhoria em saltos sem “estabelecimento Melhoria em saltos com “estabelecimento

Melhoria combinadaMelhoria contínua com ciclo PDCA

95

Desenvolver um novo produto de software está mais para:

• Criar uma nova receita do que preparar o prato em si• Compor uma nova música do que interpretá-la diversas vezes• Escrever um novo livro do que reimprimir novas edições• Elaborar uma campanha publicitária do que fazer propaganda• Etc.

PROCESSO REPRODUTÍVEL

ou

PROCESSO CRIATIVO

96

Processo criativo é o "caminho" que a nossa mente faz quando queremos gerar uma idéia ou resolvermos alguma coisa.

Algumas etapas do processo criativo:

1. DEFINIÇÃO: O problema tem que ser a entrada do processo ...

2. PREPARAÇÃO: Concentração das informações ...

3. FRUSTRAÇÃO: É o que demanda nosso aprendizado ...

4. INCUBAÇÃO: Melhorar e mudar nossa inteligência ...

5. ILUMINAÇÃO: Idéias concretas são produzidas ...

6. VERIFICAÇÃO: Implementamos e testamos nossas idéias ...

7. COMUNICAÇÃO: Sem comunicação, não há aprendizado ...

“Um jogo cooperativo de invenção e comunicação”Alistair Cockburn

Objetivos da Aula:Objetivos da Aula:

• Elaborar gráficos de controle por atributos;

•Identificar causas comuns e causas especiais de variação;

•Interpretar o comportamento estatístico de um processo.

Conteúdos da Aula:Conteúdos da Aula:

• Gráficos de controle – Carta c e Carta u

• Carta c – Carta que representa o número de defeitos.

• Carta u – Carta que representa o número de defeitos por unidade.

Gráfico Linha

central

Limite superior de

controle

Limite inferior de

controle

p

LC = p

LSC = p + 3 p (1 – p)/ n

LIC = p - 3 p (1 – p)/ n

np

LC = n x p

LSC = nxp + 3 nxp (1 – p)

LIC = nxp - 3 nxp (1 – p)

u

LC = u

LSC = u + 3 u/ n

LIC = u – 3 u/ n

c

LC = c

LSC = c + 3 c

LSC = c - 3 c

Exemplos

• Imperfeições em uma bobina de papel;• Erros de revisão em um livro;• Defeitos de laminação em chapas de aço;• Bolhas de ar em artigos de vidro;• Defeitos em rolos de cabos elétricos.

• Condições– Probabilidade de defeitos deve ser

pequena; enquanto a oportunidade de ocorrência deve ser grande.

Ex. Rebites Avião.– Ocorrências independentes.

Ex. Quando o digitador erra uma letra numa palavra, a probabilidade de erro na letra seguinte não é alterada.

Exemplo:

Na produção de barcos de fibras, foram inspecionados os defeitos no casco. Os

dados coletados referem-se às duas primeiras semanas de maio e foram obtidos pela inspeção de 25 barcos aleatoriamente.

Número de Série

Nº de Defeitos c

Observações

Número de Série

Número de Defeitos c

Observações

MY102 7 MY198 3

MY113 6 MY208 2

MY121 6 MY222 7

MY125 3 MY235 5

MY132 22Molde com Aderência

MY241 7

MY143 8 MY258 2

MY150 6 MY259 8

MY152 1 MY264 0

MY164 0 MY267 4

MY166 5 MY278 14Queda do

BerçoMY172 14 MY281 4

MY184 3 MY288 3

MY185 1 TOTAL 141

LC = ∑ c / n

LC = 141 / 25

LC = 5,64

3

5,64 3 5,64

5,64 3 2,3749

LSC c x c

LSC x

LSC x

3

5,64 3 5,64

5,64 3 2,3749

LIC c x c

LSC x

LSC x

252321191715131197531

25

20

15

10

5

0

Sample

Sam

ple

Count

_C=5,64

UCL=12,76

LCL=0

11

1

Carta de Controle c

Gráfico Linha

central

Limite superior de

controle

Limite inferior de

controle

p

LC = p

LSC = p + 3 p (1 – p)/ n

LIC = p - 3 p (1 – p)/ n

np

LC = n x p

LSC = nxp + 3 nxp (1 – p)

LIC = nxp - 3 nxp (1 – p)

u

LC = u

LSC = u + 3 u/ n

LIC = u – 3 u/ n

c

LC = c

LSC = c + 3 c

LSC = c - 3 c

Tabela p. 73

INTRODUÇÃO AO INTRODUÇÃO AO DELINEAMENTO DE DELINEAMENTO DE

EXPERIMENTOSEXPERIMENTOSAula nº 6

Objetivos da Aula:Objetivos da Aula:

• Compreender a terminologia utilizada em experimentação estatística;• Identificar as etapas para realização de um experimento;• Calcular o efeito dos fatores e suas interações sobre o resultado de um processo.

Conteúdos da Aula:Conteúdos da Aula:

• Definição de planejamento de experimentos;• Terminologia utilizada em DOE;• Diretrizes para a realização de um DOE;• Experimentos fatoriais.

A concorrência força o estabelecimento de metas desafiadoras para as quais técnicas estatísticas mais poderosas são exigidas.

A técnica de Planejamento e Análise de Experimentos (DOE - Design of Experiments), no desenvolvimento de produtos ou de processos, possibilita que empresas melhorem a qualidade dos produtos de forma contínua e sustentável.

1 Introdução1 Introdução

Um experimento projetado ou planejado é um ensaio ou uma série de ensaios nos quais se induzem mudanças deliberadas nas variáveis de entrada do processo ou sistema, de maneira que seja possível observar e identificar as causas das mudanças nas respostas ou variáveis de saída.

2 Definição de planejamento 2 Definição de planejamento estatístico de experimentosestatístico de experimentos

PROCESSOENTRADAmatéria-primaComponentesinformações

equipamentos

SAÍDAresultadoproduto

VARIÁVEIS CONTROLADAS

X1

VARIÁVEIS SEM CONTROLE

X2 Xn

Z1 Z2 Zn

Ao identificar as causas que provocam as falhas ou as perdas de qualidade nos produtos ou nos processos, ações de melhoria mais eficazes poderão ser tomadas visando minimizá-las.

Entre as diversas técnicas de planejamento de experimentos, a técnica do planejamento fatorial tem grande potencial de aplicação em problemas industriais, já que, com essa técnica, consegue-se avaliar os efeitos dos fatores principais e de suas interações (combinações) sobre o desempenho do processo em estudo.

Terminologia empregada no Terminologia empregada no delineamento de experimentosdelineamento de experimentos

Veremos a seguir algumas terminologias.

Variáveis de resposta

são as variáveis que sofrem algum efeito no experimento, quando

mudanças, provocadas propositalmente, são produzidas

nos fatores que regulam ou ajustam as máquinas no processo de

fabricação. Nos testes, podem existir uma ou mais variáveis de

resposta que sejam importantes de avaliar.

Fatores de Controle:

são os fatores alterados deliberadamente no experimento,

com a finalidade de avaliar o efeito produzido nas variáveis de

resposta e assim poder determinar os principais fatores

do processo.

Fatores de Ruído:

são os fatores, conhecidos ou não, sobre os quais não exercemos controle. Nesse caso, cuidados devem ser tomados na hora de

realizar os testes. Esse processo evita que os efeitos produzidos pelos fatores de controle, que estão sendo

avaliados no experimento, fiquem misturados ou mascarados com os

efeitos dos fatores de ruído.

Níveis dos fatores

são as condições de operação dos fatores de controle do

processo ou sistema. Ao realizar os experimentos, procura-se

determinar os níveis ótimos do fator de controle ou o valor mais

próximo do definido pelos projetistas.

Ensaios

São as combinações específicas dos níveis dos fatores de controle no experimento. Isto é, cada uma

das corridas do experimento representará um ensaio.

Efeito principal

É a mudança da variável resposta produzida pela mudança no nível

do fator de controle.

Aleatorização

Processo de definir a ordem dos ensaios no experimento. Pode ser através de sorteio ou por

limitações específicas do experimento.

Replicação

processo de repetir cada um dos ensaios do experimento. Permite

obter uma estimativa do erro experimental, determinando se

as diferenças entre os dados são estatisticamente significativas.

Procedimento para o Planejamento de Experimentos Planejamento > 1. Reconhecimento e relato do problema

pré > 2. Escolha dos fatores e dos níveis <Em geral feitas simultaneamente experimental > 3. Seleção da variável resposta < ou em ordem inversa 4. Escolha do planejamento experimental 5. Realização do experimento 6. Análise dos dados 7. Conclusões e recomendações

Exemplo

Uma padaria estava tendo problemas com a dureza dos

pães. Os padeiros se reuniram e definiram que o tipo de farinha de trigo e a

quantidade de fermento eram os fatores mais influentes na

maciez dos pães.

Farinha de Trigo

Tipo Jóia e Real

Fermento

Quantidade 50 g e 100 g

Para isso utilizaremos o conceito Experimentos Fatoriais

2k

2 – Significa o número de níveis de cada fator

K – Significa o número de fatores

No exemplo temos:

K = 2 (Farinha de trigo e Fermento)2 = Jóia e Real, 50 e 100 gramas

O número de ensaios se calcula:

22 = 2 * 2 = 4

Logo teremos 4 ensaios.

EnsaiosTipo de Farinha

Quantidade de Fermento

Maciez

1 Jóia 50 ?

2 Jóia 100 ?

3 Real 50 ?

4 Real 100 ?

Ordem de Execução

Tipo de Farinha

(A)

Quantidade de Fermento (B)

Densidade

3 Real (+) 50 (-) 0,21 g/cm3

4 Real (+) 100 (+) 0,30 g/cm3

1 Jóia (-) 50 (-) 0,29 g/cm3

2 Jóia (-) 100 (+) 0,19 g/cm3

Efeito A

A = (YA+ - YA-)/2

A = (0,21 + 0,30) / 2 – (0,19 + 0,29) / 2

A = (0,51) / 2 – (0,48) / 2

A = 0,255 – 0,24

A = 0,015

Efeito B

A = (YB+ - YB-)/2

B = (0,30 + 0,19) / 2 – (0,21 + 0,29) / 2

B = (0,49) / 2 – (0,5) / 2

B = 0,245 – 0,25

B = -0,005

Isto é, mudar o fator A do nívelbaixo para o nível alto causa umaumento na densidade de 0,015

unidades.

Isto é, mudar o fator B do nívelbaixo para o nível alto causa uma redução na densidade de 0,005

unidades.

Ordem de Execu

ção

Tipo de Fari

nha (A)

Quantidade de

Fermento (B)

Interação A

x BDensidade

3Real (+)

50 (-) - 0,21 g/cm3

4Real (+)

100 (+) + 0,30 g/cm3

1 Jóia (-) 50 (-) + 0,29 g/cm3

2 Jóia (-) 100 (+) - 0,19 g/cm3

Efeito AB

AB = (YAB+ - YAB-)/2

AB = (0,30 + 0,29) / 2 – (0,21 + 0,19) / 2

AB = (0,59) / 2 – (0,4) / 2

AB = 0,295 – 0,2

AB = 0,095

Isto é, mudar o fator AB do nívelbaixo para o nível alto causa umaumento na densidade de 0,095

unidades.

A interação é mais interessante que isoladamente.

B

A

AB

0,190,170,150,130,110,090,070,050,030,01

Term

Effect

0,1906

A AB B

Factor Name

Pareto Chart of the Effects(response is C7, Alpha = ,05)

Lenth's PSE = 0,015

10050

0,30

0,29

0,28

0,27

0,26

0,25

0,24

0,23

0,22

0,21

0,20

0,19

B

Mean

JóiaReal

A

Interaction Plot for C7Data Means

Síntese da Aula:Síntese da Aula:

Nessa aula estudamos sobre:

• Definição de planejamento de experimentos;• Diretrizes para a realização de um DOE;• Experimentos fatoriais.

Aula 1

FluxogramaFMEA

Aula 2

PopulaçãoAmostraMédia

Desvio PadrãoProbabilidade – Tabela Z

Aula 3

Carta de Controle por variáveisAnálise das Cartas de Controle

Aula 4

Capabilidade de Processo

Aula 5

Carta de Controle por Atributos

Aula 6

Delineamento de Experimentos

Ferramentas Da Qualidade Sociesc

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Transcript of Ferramentas Da Qualidade Sociesc