Ferramentas de Controle da Qualidade

Ricardo Viana Vargas, MSc, IPMA-B, [email protected]

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Ferramentas de Controle da

Qualidade

Ricardo Viana Vargas, MSc, IPMA-B, PMP

Ricardo Vargas é especialista em gerenciamento de projetos, portfólio e riscos. Foi, nos últimos 15 anos, responsável por mais de 80 projetos de grande porte em diversos países, nas áreas de petróleo, energia, infraestrutura, telecomunicações, informática e finanças, com um portfólio de investimentos gerenciado superior a 18 bilhões de dólares.

Foi o primeiro voluntário latino-americano a ser eleito para exercer a função de presidente do conselho diretor (Chairman) do Project Management Institute (PMI), maior organização do mundo voltada para a administração de projetos, com cerca de 500 mil membros e profissionais certificados em 175 países.

Ricardo Vargas escreveu dez livros sobre gerenciamento de projetos, publicados em português e inglês, com mais de 200 mil exemplares vendidos mundialmente. Recebeu em 2005 o prêmio PMI Distinguished Award pela sua contribuição para o desenvolvimento do gerenciamento de projetos e o PMI Professional Development Product of the Year pelo workshop PMDome®, considerado a melhor solução do mundo para o ensino do gerenciamento de projetos.

É professor de gerenciamento de projetos em diversos cursos de MBA, participando do conselho editorial de revistas especializadas no Brasil e nos Estados Unidos. Vargas é revisor reconhecido da mais importante referência no mundo sobre gerenciamento de projetos, o PMBOK Guide. Foi também chair da tradução oficial do PMBOK para o português.

Engenheiro químico e mestre em Engenharia de Produção pela UFMG, Ricardo Vargas tem também o Master Certificate in Project Management pela George Washington University, além de ser certificado pelo PMI como Project Management Professional (PMP) e pela International Project Management Association como IPMA-B. Participou do programa de negociações para executivos da Harvard Law School.

Durante onze anos, a partir de 1995, desenvolveu em conjunto com dois sócios um dos mais sólidos negócios de tecnologia, gerenciamento de projetos e terceirização do mercado brasileiro, que contava com 4,000 colaboradores e gerava uma receita anual de 50 milhões de dólares em 2006, quando Ricardo Vargas vendeu sua participação para se dedicar integralmente à internacionalização de seus trabalhos em gerenciamento de projetos.

É membro da Association for Advancement of Cost Engineering (AACE), da American Management Association (AMA), da International Project Management Association (IPMA), do Institute for Global Ethics e da Professional Risk Management International Association (PRMIA).

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Ferramentas de Controle da Qualidade

Inspeção Checklist

Gráficos de Controle

Diagrama de Pareto

Amostragem Estatística

Flowcharting


Inspeção

A inspeção inclui atividades, tais como,

• Medir,

• Examinar,

• Testar.

Determina se os resultados estão de

acordo com os requerimentos.

São conduzidas em diversos níveis do

processo.


Checklist

É uma lista com opções previamente definidas

que são utilizadas como guia para o

controle dos riscos.

Permite avaliação ampla em um tempo

reduzido.



Os gráficos de controle são gráficos que apresentam os resultados de um processo através do tempo.

Eles são utilizados para determinar se o processo está “sob controle”.

São usados para monitorar qualquer tipo de saída variável.

São utilizados para monitorar

• variações de custo e cronograma;

• volume e freqüência das mudanças;

• erros nos documentos do projeto.


Componentes de um Gráfico de Controle

Média

Linha no meio do gráfico de controle que mostra o meio do intervalo aceitável de variação do processo.

Limites Superior e Inferior Representam as expectativas do cliente ou os requisitos contratuais quanto ao desempenho e à qualidade.

• São características do processo e variam caso a caso. Usualmente são entradas do cliente.



0

Limite Inferior

Média

Limite Superior

2 4 6 8 10 12


Processo Fora de Controle

O processo está fora de um estado de controle estatístico sob uma das duas circunstâncias:

• um ponto está fora dos limites de controle superior e inferior ou há

• pontos não randômicos que estejam dentro dos limites superior e inferior, como a regra dos sete.

Pense em “fora de controle” como uma falta de consistência e previsibilidade no processo.


Processo Fora de Controle

0

3

7

11

2 4 6 8 10 12

Fora de Controle


Regra dos Sete em Gráficos de Controle

Refere-se a pontos não randômicos agrupados em

séries, totalizando sete, todos de um lado da média.

A regra diz que, apesar de nenhum desses pontos estar fora dos limites de controle, eles não são randômicos e o

processo está fora de controle.


Processo Fora de Controle – Regra dos Sete

0

3

7

11

2 4 6 8 10 12

Fora de Controle – Regra dos Sete


Gráfico de Pareto

O diagrama de Pareto é um histograma ordenado pela

freqüência de ocorrência, que mostra quantos resultados foram gerados, por tipo ou

categoria de causa identificada.

A posição relativa das ocorrências é usada para guiar as ações corretivas.

• As ações para corrigir devem ter foco, inicialmente, nos problemas que estão causando a maior quantidade de defeitos.


Gráfico de Pareto

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

110

120

130

Falta de

documentação

Atraso na

especificação

técnica

Atraso na emissão

da ordem de

compra

Falta de estoque

no mercado

Problemas de

importação

Falta de recursos

humanos

Falha no transporte Outros


Lei de Pareto (80 x 20)

A Lei de Pareto que afirma que um número

consideravelmente pequeno de causas irá, tipicamente, produzir a

grande maioria dos problemas ou defeitos.

Exemplos

• Uma pessoa passa 80% do tempo assistindo a apenas 20% dos canais da TV a cabo.

• Uma pessoa sai 80% das vezes com os mesmos 20% dos amigos.

• 80% das comidas utilizam sempre 20% das receitas.


Como Construir um Gráfico de Pareto

Construa o gráfico Falha x Percentual acumulado.

Acumule, em ordem decrescente, os percentuais de cada uma das falhas até que, ao atingir a última o resultado seja 100%;

Determine os percentuais relativos a cada uma das falhas.

Coloque as falhas em ordem decrescente de quantidade de ocorrência.

Liste as potenciais falhas e sua quantidade de ocorrências.


Amostragem Estatística

A amostragem estatística envolve escolher parte de uma população de interesse para inspeção.

• Exemplo - Escolher aleatoriamente dez plantas de engenharia de uma lista de cem plantas e avaliá-las.

Reduzir freqüentemente os custos de controle da qualidade.


Utilização da Amostragem Estatística

É melhor analisar uma amostra da população se estudar a população inteira for

• levar muito tempo

• custar muito caro

• altamente destrutivo para o todo

• testar palitos de fósforo...

• quando se acredita que não existam muitos defeitos

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Flowcharting

Um fluxograma é qualquer diagrama que mostre como os vários elementos de um sistema se relacionam

As técnicas de Flowcharting comumente usadas na gerência da qualidade são

• Diagrama de Causa e Efeito

• Fluxogramas de Sistema ou Processo


Diagrama de Causa e Efeito(Espinha de Peixe)

Ilustra como várias causas e subcausas estão relacionadas com a criação de problemas ou efeitos potenciais.

Também conhecido como diagrama de Ishikawa ou diagrama espinha de peixe (Fishbone diagram).


Características do Diagrama de Causa e Efeito

É a maneira criativa de olhar as causas ou as potenciais causas de problemas.

Ajuda a estimular o pensamento, organiza as idéias e gera discussão.

É utilizado para explorar os fatores que vão resultar em uma futura saída desejada.

É realizado também através de mapas mentais.


Diagrama de Causa e Efeito


Fluxogramas de Sistema ou Processo

Mostram como os vários elementos do sistema interagem segundo um determinado fluxo de decisões e processos pré-definidos.


Fluxogramas de Sistema ou Processo

Solicitação de

Mudanças

Medida

corretiva ou

inovação?

Inovação

Renegociar com o

patrocinador ou

ignorar

Correção

Urgência da

mudança

Impacto em

outras áreas

Impacto nos

custos e/ou

prazos do

projeto

Impacto no

sucesso do

projeto

Baixo

Ignorar

Alto Urgente Alto Alto Prioridade 0 (zero)

Prioridade 1 (um)Prioridade 2 (dois)Prioridade 3 (três)

Não urgente Baixo Baixo

Baseado em Vargas, R. V. Manual Prático do Plano do Projeto 4a Ed. Rio de Janeiro, Brasport, 2009

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