Ferramentas+de+qu --

As Ferramentas Básicas da Qualidade

BrainstormingFluxogramaCiclo PDCADiagrama de ParetoDiagrama de Causa e EfeitoEstratificaçãoFolha de VerificaçãoHistogramaDiagrama de Dispersão

G.U.T.

5W2H

Diagrama de Focalização - P

Introdução

“O hábito de disciplinar a busca de soluções, com FERRAMENTAS ADEQUADAS, evita uma série de armadilhas muito comum nas decisões do cotidiano”.

Atividade Ferramenta Etapa

Gerar, coletar e organizar idéias

Brainstorming

Estratificação

Folha de verificação

Diagrama de afinidades

Diagrama de relações

Diagrama causa e efeito

Identificação do problema

Observação do problema

Verificação

Execução

Analisar dados

Diagrama de relações


Gráfico de Pareto

Histograma

Gráfico de Dispersão

Gráfico Seqüencial

Cartas de Controle

Identificação do problema

Observação do problema

Análise do problema

Execução

Verificação

Definir e priorizar ações

Diagrama Matricial


Diagramam Priorização

Diagrama de Árvore

Análise do problema

Plano de ação

Ação

Definir estratégias e planos de ação

Diagrama do Processo Decisório

Diagrama de Atividades

5W 2H

Plano de Ação

Ação

Ferramentas básicas da qualidade

“Quanto maior o volume de dados, maior será a necessidade do

emprego de ferramentas apropriadas, para coletar,

processar e gerar informações a fim de manter e melhorar os

resultados”

Coleta de dados

A coleta de dados pode se basear em dados históricos ou em experimentos planejados.

Dados históricos são dados que já estão disponíveis na empresa. Dados numéricos

Variáveis discretas – resultado de uma contagem– número de: Defeitos, Operadores, Reclamações, etc…

– Variáveis contínuas - resultado de um sistema de medição:– Tempo;– Temperatura;– Velocidade;– Pressão;– Características dimensionais;– Resistências, etc.

Dados não numéricos

Reclamações; Sugestões; Resultados de pesquisa qualitativa: abordagem de

incidentes críticos, observação, grupos focalizados; Sugestões dadas aos funcionários no ato da

compra;

“Os dados precisam ser analisados para gerarem informações úteis.”

Como coletar informações

Entrevistas individuais

Entrevistas em grupo

Questionários abertos

Caixas de sugestão/reclamação

Entrevistas individuais

Elabora-se perguntas que devem ser respondidas oralmente.

As mesmas perguntas devem ser feitas a todos os entrevistados.

As respostas podem ser gravadas ou anotadas em um formulário, para análise posterior.

Entrevistas em grupo

As entrevistas em grupos são chamadas grupos focalizados.

Muitas vezes os grupos focalizados são formados em ambientes neutros, como por exemplo, o espaço para lazer da empresa.

Nos grupos focalizados a importância do coordenador é fundamental, pois ele direciona e conduz os participantes a pensarem sobre o problema.

A principal diferença entre o grupo focalizado e o brainstorming é que o grupo focalizado obedece a um roteiro pré-definido.

Questionário aberto

A coleta de dados pode ser feita utilizando um questionário com perguntas amplas (sem alternativas).

Os participantes preenchem o questionário isoladamente, e a participação do entrevistador é mínima.

A partir dos resultados a equipe fará a análise dos dados utilizando as ferramentas da qualidade.

Caixa de sugestões/reclamações

Os dados provenientes de sugestões e/ou reclamações de clientes, funcionários operadores podem ser analisados utilizando as ferramentas de planejamento.

Brainstorming

Técnica de GERAÇÃO DE IDÉIAS, desenvolvida por A. F. Osborn, em 1930, tendo como Princípios Básicos:

Não criticar as idéias apresentadas - Para que não haja inibição nem bloqueios e ocorra o maior número de idéias.

Liberar a imaginação ao máximo - Apresentar as idéias tal qual elas surgem na cabeça, sem rodeios, sem medo de dizer “uma bobagem”.

Brainstorming

Dar o maior número de sugestões - Quanto mais idéias surgirem, maior será a chance de se conseguir idéias realmente boas.

Aperfeiçoar todas as idéias aproveitáveis - Na seleção das idéias, aquelas potencialmente boas são aperfeiçoadas. Nesse momento, costumam surgir outras idéias.

Fluxograma

É a representação gráfica das atividades que integram um determinado processo, sob a forma seqüencial de passos, caracterizando-se as operações e os agentes executores.

O fluxograma torna mais claro os fatos que poderiam passar despercebidos em outra forma de apresentação.

Fluxograma

Tem como ponto de partida o levantamento da rotina em seus aspectos de:

· identificação das entradas e seus fornecedores e das saídas e seus clientes;

· identificação das operações executadas no âmbito de cada órgão ou pessoa envolvida.

Os passos da rotina são ordenados de acordo com a seqüência lógica de execução.

Os símbolos e as técnicas identificam os órgãos ou as pessoas responsáveis pela ação.

Fluxograma

Verifica quantidadee documentação

Início

Aprovado?

Recebe osMateriais

Realiza Inspeçãode Recebimento

Identifica osMateriais

Envia para a Áreade Triagem

Faz ConsultaTécnica

Aprovado?

Aprovado?

Envia aoEstoque

1

1

Recebe aProgramação

Semanal

Emite aProgramação

Semanal

Pré-Fabricação eMontagem

Entrega o Materiala Fábrica

Realiza InspeçãoDimensional

Aprovado?

Realiza InspeçãoVisual, Dimensional

e END

Soldagem

Aprovado?

Executa Reparode Solda

2

2

Realiza Inspeçãode Pintura

Executa Jatoe Pintura

Aprovado?

Emissão doData Book

Entrega

Pré-Embarque

Emite aprogramação de

Embarque

Fim

Fim

Fim

NÃO

NÃO

SIM

SIM

NÃO

SIM

NÃO

SIM

NÃO

SIM

SIM

NÃO

Devolve aoFornecedor

SIM

NÃO

Recebe asprogramações de

Embarrque

Legenda:

Controle da Qualidade

Planejamento

Suprimento

Produção

Ciclo PDCA

Ferramenta para a melhoria contínua.

Significa:

Plan - Planejar

Do - Executar

Check – Checar

Act - Agir

Ciclo PDCA

(ACT) AAAÇÃOAÇÃO

PP (PLAN)

PLANEJARPLANEJAR

DD (DO)

EXECUTAREXECUTAR

(CHECK) CCVERIFICARVERIFICAR

DEFINIRMETAS

DEFINIRMÉTODOS PARAATINGIR METAS

TOMAR AÇÃO

APROPRIADA

VERIFICAROS

RESULTADOS

TREINAR PARA

EXECUTAR

EXECUTARO TRABALHO

Ciclo PDCA – Erros comuns

?DCA – Improvisação – Apagar incêndio;

P?CA – Perda de tempo – Ciclo do plan-plan.

PD?A – Mesmice – Não há melhorias.

PDC? – Estratégia do desperdício.

PDCA – Sistema completo – Gestão do processo.

Diagrama de Pareto

Utilizado para priorizar ou para se escolher um ponto de partida para solução de um problema, podendo funcionar como:

divisão de problemas grandes em um grande número de problemas menores, que são mais fáceis de resolver;

identificação do problema de maior importância ou gravidade.

identificação das principais causas geradoras de um determinado efeito.

Se as causas dos problemas de qualidade “vitais” forem identificadas e corrigidas, torna-se possível a eliminação de quase todas as perdas.

Diagrama de Pareto

Passos para a construção:

Decidir os problemas a serem investigados e coletar os dados;

Organizar os dados por categoria;

Contar o número de itens em cada categoria;

Colocar os itens em ordem decrescente de quantidade;

Juntar as categorias de menor freqüência sob o nome “outros”;

Fazer uma tabela;

Construir um diagrama de barras, colocando os itens na ordem da tabela.

Diagrama de Pareto

Custo

0

10

20

30

40

50

Sub

stitu

ição

Con

sert

o

Dem

ora

Def

eito

Out

ros

Frequência

0

10

20

30

40

Dem

ora

Con

sert

o

Def

eito

Sub

stitu

ição

Out

ros

Diagrama de Causa e Efeito

Utilizado na identificação e análise de problemas.

Visa identificar, explorar e ressaltar todas as causas possíveis de um problema ou condição específica.

Mostra a relação entre uma característica da qualidade e os fatores.


Passos para a construção:

Estabelecer claramente o problema a ser analisado (efeito).

Encontrar o maior número possível de causas que possam contribuir para gerar o efeito.

Construir o diagrama de causa e efeito no formato da espinha de peixe.


Estabelecer as causas baseadas nos 6M´s:

Método Máquina Mão-de-obra Matéria prima Meio ambiente Meio de medição


Método Máquina

Matéria prima Mão-de-Obra Meio de medição

Meio-Ambiente

Refino

Marca

Umidade

Temperatura Manutenç ão

Treinamento

Fornecedores Inspeção

Instrumentos

Qualificação

Deterioração

Normas

Procedimentos

Tolerância

Folha de Verificação

É utilizada na identificação de problemas através da coleta de dados amostrais, com o objetivo de definir um modelo.

É uma ferramenta de fácil compreensão, usada para responder a pergunta:

“COM QUE FREQÜÊNCIA CERTOS EVENTOS

ACONTECEM ?”

Folha de Verificação

Passos para Construção:

Estabelecer qual o evento estudado;

Definir sobre o período de coleta dos dados;

Elaborar um formulário claro, de fácil manuseio e com espaço suficiente para o registro dos dados;

Coletar dados consistentes e honestamente.

Folha de VerificaçãoNúmero:

Fl:

FOLHA DE VERIFICAÇÃO Data:

Rev.:

Atividade:

Local: Cliente:

O que verificar Quem verifi ca Quando Situação

Croquis

Assinatura:

Estratificação

São as diversas maneiras de se agrupar os mesmos dados.

Possibilita uma melhor avaliação da situação, identificando o principal problema.

Estratificação

Os dados podem ser estratificados por:

Por Tempo Hora, Dia da Semana, Dia do Mês, Mês, Turno, Horários.

Por Local Máquina, Área, Posição, Plataforma.

Por Tipo Matéria-Prima, Produto, Fornecedor.

Por Sintoma Defeito, Ocorrência.

Outros Fatores Turma, Operador, Método, Processo, Instrumentos de Medição, etc.

Estratificação

2/10 3/10 0/10 5/10

Histograma

Ferramenta utilizada na análise de problemas.

Tem a função de demonstrar a forma de distribuição de uma variável e mostra quanto de variação existe num processo.

Organizando-se os muitos dados em um

histograma, pode-se conhecer a população de uma maneira objetiva.

Histograma

Dicas para interpretação:

Quanto mais espalhado é o Histograma, mais variável é o processo.

O Histograma deve ficar dentro dos limites especificados, caso existam.

O Histograma deve estar centrado na média do processo. Se não estiver, o processo precisa de ajuste.

Não devem ocorrer mais de um pico. Se isso acontecer, procure o problema.

Histograma

Processo AjustadoPrecisa de Ajuste

Muita VariaçãoPouca Variação

Gravidade, Urgência e TendênciaEste método tem como característica analisar os fatos sob três critérios: Gravidade, Urgência e Tendência.

Para fazer a análise, devem ser feitas algumas perguntas básicas em cada um dos critérios e em seguida atribuir notas de 1 a 3 de acordo com a resposta encontrada.

Os objetivos do GUT são:

a) Orientar a tomada de decisão;

b) Estabelecer prioridades na solução dos problemas detectados;

c) Facilitar a identificação de processos críticos.

GUTCOMO MONTAR A MATRIZ GUT

Primeiro elabora-se uma grade com 6 colunas e tantas linhas quantos forem os problemas a serem analisados;Na primeira linha: Primeira coluna escreve-se Processo; Segunda coluna escreve-se Gravidade; Terceira coluna Urgência; Quarta coluna escreve-se Tendência; Quinta coluna escreve-se GxUxT; Sexta coluna escreve-se Prioridade.

GUTProcesso Gravidade Urgência Tendência GxUxT Prioridade

COMO USAR O GUTa) Liste os processos, assuntos ou itens a serem analisados;

b) Analisam-se separadamente cada uma das características, começando pela Gravidade, passando à Urgência e depois à Tendência;

c) Usando o quadro abaixo dê uma nota de 1 (baixa prioridade) a 3 (alta prioridade) em cada uma das características analisadas;

d) Terminada a etapa de pontuação, multiplique as notas dadas e anote na coluna cinco (GxUxT);

GUT

COMO USAR O GUTe) Após a multiplicação, indique na sexta coluna (Prioridade), a prioridade para a tomada de ação, onde a prioridade 1 é o item que obteve o maior valor na multiplicação (GxUxT); a prioridade 2 é o segundo maior valor e assim sucessivamente;f) Maior valor na coluna de Urgência; g) Maior valor na coluna Gravidade;h) Maior valor na coluna da Tendência;

i) No caso de dois ou mais processos permanecerem empatados, separam-se estes critérios dos demais e realiza-se um novo GUT somente destes processos. A ordem de prioridade seguirá a prioridade em que eles estavam na tabela do GUT original.

GUT

GUTCOMO USAR O GUT

e) Como os valores podem se repetir nas colunas, pode ocorrer um empate na pontuação final. Neste caso, o critério de desempate na prioridade será:

GUTConceito de Gravidade

É aquilo que tem uma importância muito grande, geralmente expressa em número. Exemplo: O câncer é mais grave do que o apêndice.

Conceito de Urgência

É aquilo que necessário agir rapidamente. Exemplo: O apêndice é mais urgente que o câncer.

Conceito de Tendência

É o que poderá acontecer se não for feito nada.

5W2H

Esta técnica consiste em equacionar o problema descrevendo-o, sob vários aspectos interrogativos. O nome, tem sua origem em um questionário cujas iniciais em inglês geram o 5W2H.

What? Who? When? Where? Why? How? How much? O quê? Quem? Onde? Quando? Por que?Como?Quanto custa?

Ferramenta - 5W2H

Definir:

O QUÊ será feito ? (what?) QUEM fará? (who?) QUANDO será feito? (when?) ONDE será feito? (where?) POR QUÊ será feito? (why?) COMO será feito ?(how?) QUANTO custará? (how much?)

5W2H

Objetivo da ferramenta– Dispor um cronograma da execução e/ou de

monitoramento de trabalhos ou projetos

Utilização da ferramenta– Estabelecer um cronograma de planejamento

da implementação de medidas a serem executadas

5W 2H

Exemplo de utilização

– Empresa: operadora de telefonia fixa.– Meta: reduzir as reclamações devidas as

interferências por radiofreqüência nas redes de cabos em 50% até dezembro/2008.

Contramedida Responsável Prazo Local Justificativa Procedimento

O que?

(what)

Quem?

(who)

Quando?

(when)

Onde?

(where)

Porque?

(why)

Como?

(how)

Reduzir interferência na placa dos assinantes

José M. Set/2001 Supervisão Evitar propagação

da radio-freqüência pela rede

Trocando placa A por placa tipo B

Colocar filtros supressores

da radio-freqüência

Antônio Carlos

Out/2001 Supervisão Evitar propagação

da radio-freqüência pela rede

Colocando-os nas linhas

dos assinantes

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

5W2HWhat (O Que)?

O que tem sido feito?

O que deveríamos fazer?

O que acontecerá se não fizermos?

O que mais pode ser feito?

O que fizemos a menos e que temos de refazer?

O que podemos fazer agora, nesta semana, neste ano?

Who (Quem)?

Quem deve fazer isso?

Quem não deve fazer isso?

Quem deveria fazer isso?

Quem deveria participar?

When (Quando)?

Quando vai fazer?

Quando deveria fazer?

Quando deveria fazer então?

Quando haverá disponibilidade para fazer?

Where (Onde)?

Onde fazer isto?

Onde não fazer isto?

Onde deveria ser feito isto?

Fazer aqui ou contratar fora?

Why (Por que)?

Por que é este o nosso trabalho?

Por que não é este o nosso trabalho?

Por que fazer desta maneira?

Por que fazer aqui? Ou lá?

Por que fazer agora?

How (Como)?

Como fazer isto?

Com que freqüência?

Como podemos melhorar?

Como podemos fazer diferente?

How Much (Quanto)?

Quanto vamos gastar com a solução?

Quanto temos disponível?

Quanto investir, efetivamente?

Quanto estamos perdendo?


O Diagrama de Afinidades é uma representação gráfica de um conjunto de dados verbais afins agrupados segundo alguma relação natural entre cada item e define grupos específicos de itens.


A organização destes itens depende da visão da equipe (+ Sentimento - Lógica)


É uma ferramenta exploratória e pode mostrar como um grupo de pessoas entende um problema ou fato desconhecido.

É um processo exploratório, onde, usando a criatividade procura- se, desenvolver visões novas de situações antigas.

É uma técnica de mobilização e criatividade.

Explora a capacidade intuitiva, não-lógica e o poder de síntese.

Uso do diagrama de afinidades

Direcionar a solução de um problema Organizar as informações necessárias à solução de

um problema.

Organizar as causas de um problema.

Fornecer suporte para a solução de um problema.

Fornecer suporte para a inovação de conceitos tradicionais.

Uso do diagrama de afinidades

Organizar as idéias resultantes de algum processo de avaliação, como na auditoria da qualidade.

Planejar a coleta de dados para futura estratificação.

B

B1

B2A1

D

D1

D2

D3

C

C1

C2

AB

Tema

Construção do diagrama de afinidades

1. Definir o tema:– O tema deve ser definido de forma vaga para

despertar a criatividade do grupo.– Explicações maiores sobre o tema agem como

restrições inibidoras.– Deixando o tema vago fica subentendido que

qualquer idéia vale.

Construção do diagramaafinidades

2. Registrar os dados coletados:– Os dados podem ser registrados em cartões

para facilitar a manipulação.– Uma quantidade de dados conveniente de se

manipular é 50, mas nunca devem ultrapassar a 100 dados.

– Se o número de dados for muito grande o tema (problema) deve ser subdividido.

Construção do diagrama de afinidades

3. Agrupamento dos dados coletados– Cada ficha deve ser lida cuidadosamente– As fichas devem ser agrupadas por similaridade– Os grupos devem conter no máximo 5 fichas– Identificar cada grupo pela característica comum

de agrupamento e registrá-la na ficha título

Pessoas

Meio Ambiente

Erros de digitação

Movimen-tação

Objetos

Limpezada sala

Manutençãoda sala

Ruídos

Escritório

Campanhia

Telefone

Arrasto de objetos

Sons externos

Conversana sala

Interferências

Atendertelefone

Dar infor-mações

Outrostrabalhos

Interrup-ções


Resumo:– Aplicação:

Classificação de problemas Pesquisa de causas

– Quando usar: Fatos e idéias encontram-se confusos Necessidade de romper com conceitos tradicionais Necessidade que o grupo tenha uma visão de consenso

sobre uma questão

As Ferramentas e o MASP MASP – Método de análise e solução de

problemas1. Identificação – gráfico seqüencial; Pareto

2. Observação – estratificação; folha de verificação; Pareto

3. Análise – diagrama causa-efeito, afinidades, relação e arvore; histograma, gráfico de dispersão

4. Plano de ação - GUT

5. Ação - 5W1H

6. Verificação – Pareto; carta de controle;

7. Padronização - 5W1H

8. conclusão

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