FGV_Conceitos Gerais de Gerenciamento de Projetos_Aluno

8/4/2019 FGV_Conceitos Gerais de Gerenciamento de Projetos_Aluno

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Laury Amaral,PMP

GESTO DE PROJETOS

LAURY [email protected]

Tel. (21) 7876-0902
mailto:[email protected]:[email protected]


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Laury Amaral,PMP

Laury Amaral, PMP

especialista em Gerncia de Projetos, certificado como PMP (Project

Management Professional) pelo PMI (Project Management Institute),principal organizao mundial responsvel pelo desenvolvimento de prticase profissionais em gesto de projetos.

graduado em Administrao de Empresas com especializao em Gestode Projetos FGV Fundao Getlio Vargas.

Scio Diretor da COMPASS International, onde coordena projetos emgrandes empresas dos mais diversos ramos de atuao, como energia,aviao civil, entretenimento, petrleo, financeiro, etc. Possui experinciaem trabalhos de diagnstico organizacional, maturidade em Gerenciamentode Projetos com base no OPM3 e Planejamento e Customizao deProgramas de Treinamento e Desenvolvimento em gesto de Projetos paraempresas como Petrobras, Michelin, Furnas, FMC, Infoglobo, Icatu, Telemar,OI, Accenture, Votorantim, Banco Central, Mastercard, Ericsson, GrupoTelefnica, Cia. Vale do Rio Doce IBM, entre outras. professor das universidades PETROBRAS, IBMEC, FGV, PUC-RIO e UERJ.


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Laury Amaral,PMP

Objetivo

Contextualizar Gerenciamento de Projetos, dando uma viso

ampla e geral dos processos e reas de conhecimento

associados ao Ciclo de Vida de um Projeto, assegurando

que os vrios elementos do projeto sejam adequadamentecoordenados.


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Laury Amaral,PMP

Veremos

Contexto e Ambiente do Gerenciamento deProjetos Grupos de Processos de Gerenciamento de

Projetos

Iniciao Planejamento Execuo Monitoramento e Controle Encerramento


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Contexto e Ambiente do

Gerenciamento de Projetos


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Contexto de Projetos

Idias, Oportunidades e Necessidades

PlanejamentoEstratgico

Seleo


Priorizaoe Eliminao

Implementao de Projetos


7/175Laury Amaral,PMP


Quantos projetos terminam fora do prazo? Quanto custa o atraso?

Quantos projetos terminam acima do oramento?

Quantos projetos terminam sem completar o escopo?

Que perdas so geradas pelo que deixa de ser realizado por

projetos que no completam seus escopos?

Qual o custo da no-conformidade?

Qual o custo do cliente insatisfeito? Qual o custo da perda de um cliente?




Instabilidade econmica Alta competitividade

Dinamismo do mercado

Alto nvel de risco para o negcio

Necessidade de reinventar-se a todo o momento (inovao)

Clientes mais exigentes

Realizao das iniciativas pulverizada dentro da organizao

Tempo e recursos escassos



Project Management Institute 1969 Criao

Publica o PMBOK

Project Management Body Of Knowledge

Conjunto de conhecimentos em Gerncia de Projetos BOAS PRTICAS

Terminologia comum em Gerncia de Projetos

Referncia bsica para profissionais

Certificado PMP - Project Management Professional

Chapteres Rio de Janeiro - www.pmirio.org.br



Chapters no Brasil

Em 1999: 3 Chapters (So Paulo, Rio de Janeiro e Minas Gerais)

Atualmente: 15 Chapters (So Paulo, Rio de Janeiro, Minas Gerais,

Paran, Distrito Federal, Rio Grande do Sul, Santa Catarina,Pernambuco, Bahia, Esprito Santo, Cear, Amazonas, Maranho,Gois)

Os Chapters normalmente oferecem: Eventos de Alto Nvel

Grupos de Estudo Bibliotecas Cursos e Treinamentos Networking

O PMI no Brasil



O que um projeto ?



O que um projeto?Um projeto um esforo temporrio

empreendido para criar umproduto, servio ou resultado

nicoPMBOK Guide 2008



Projeto... Natureza temporria Datas de incio e fim definidas Concludo quando as respectivas metas e objetivos forem cumpridos

nico

Lanar um produto ou servio que no existia anteriormente Elaborao Progressiva

Ao longo do projeto, so executadas etapas incrementais especficas paraexaminar as necessidades e exigncias do produto do projeto e paraatender aos objetivos



O que significa Gerenciar o projeto ?



a aplicao de conhecimentos, habilidades,ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim deatender aos seus REQUISITOS



ESCOPO - TEMPO - CUSTOS

Foco do projeto (Drive do Projeto) Varivel de menor flexibilidade Vetor Prioritrio do Projeto

Objetivo Prioritrio do Projeto (Alvo Prioritrio)

REQUISITOS

PRIORIZAR

Fator Crtico de SUCESSO do Projeto


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Exemplos de Projetos

Instalao de uma nova planta industrial Reestruturao de um determinado setor oudepartamento da empresa Elaborao de um plano de marketing

Lanamento de um novo produto Informatizao de uma empresa Construo de uma casa Realizao de uma viagem


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reas de Especializao

Conhecimento e Habilidades necessrios para um Gerenciamento deProjetos eficaz


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=Elaborao e execuo deum PLANO segundo

tcnicas e boas prticas

reconhecidamente aceitas

Projeto GERENCIADO

metodologicamente

Maior taxa de cumprimento de prazos

Maior taxa de cumprimento de escopo

Maior taxa de cumprimento de oramentos

Menor desperdcio de recursos

Menos re-trabalho

Menores custos

Maior probabilidade de atingir objetivos

Maior previsibilidade (Ger. de RISCOS)

Menor tempo total

Mais qualidade do produto do projeto

(atendimento a requerimentos)

Maior taxa deSUCESSO



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Quando um projeto tem SUCESSO ?

Um projeto bem-sucedido aquele que realizado conforme oplanejado.


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Por que umprojeto falha???


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Por que um projeto falha?

As metas e os objetivos so mal estabelecidos Pouca compreenso da complexidade do projeto O projeto inclui muitas atividades e muito pouco tempo para realiz-

las

As estimativas financeiras so pobres e incompletas O projeto baseado em dados insuficientes ou inadequados O sistema de controle inadequado O projeto no teve um gerente de projeto, ou teve vrios Criou-se muita dependncia no uso de softwares de gesto de

projetos O treinamento e a capacitao foram inadequados Faltou liderana do gerente de projeto No foi destinado tempo para as estimativas e o planejamento


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Por que um projeto falha?

No se conheciam as necessidades de pessoal, equipamentos emateriais

Fracassou a integrao dos elementos-chave do escopo do projeto Cliente / projeto tinham expectativas distintas e, muitas vezes,

opostas As pessoas no estavam trabalhando nos mesmos padres, ou os

padres de trabalho no foram estabelecidos


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Programa So vrios projetos reunidos com um objetivo comum. O objetivo doprograma integrar projetos que tm misses e objetivos comuns.

Subprojetos So responsveis por uma pequena parte do projeto total ou por fasesespecficas do projeto. No tem sentido se tratado isoladamente.

Programa

Projeto 1 Projeto 2

Subprojeto A Subprojeto B Subprojeto C Subprojeto D

Interesse EstratgicoObjetivos Comuns

Subdiviso Ttica

Conceito de Programa e Subprojetos


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FIMINCIO

ALTO

BAIXO

FaseFinal

FasesIntermedirias(uma ou mais)

FaseInicial

Dinmica do Projeto


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Ciclo de Vida de um projetoCONSTRUO CIVIL

Iniciao

Levantamentode Requerimentos

Aprovao

Planejamento

Aprovao PRODUTO

Monitoramento e ControleExecuo

Aprovao

EncerramentoDemanda

Aceite

Autorizaodo Projeto

EstudoPreliminar

ProjetoPreliminar

ProjetosComplementares

Projetode Arquitetura

LicanasLegais

Instalaes

Infra-estrutura

Paredes

Esquadrias

Acabamento

Desmobilizao

Limpeza

Entregada Obra

PROJETO OBRA

Definiodo Escopo

Plano do Projeto

Aprovao


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Iniciao

Levantamentode Requerimentos

Aprovao

Planejamento

Aprovao PRODUTO


Aprovao

EncerramentoDemanda

Aceite

Autorizaodo Projeto

Conceitodo Sistema

Arquiteturado Sistema

Modelagem Desenvolvimentode Objetos

Codificao

Documentao

Instalao

Testes

OperaoAssistida

ANLISE PROGRAMAO

Definiodo Escopo

Plano do Projeto

Aprovao

IMPLEMENTAO

Ciclo de Vida de um projetoDESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE


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Iniciao

Edio

Aprovao

Planejamento

Aprovao PRODUTO


Aprovao

EncerramentoDemanda

Aceite

Decisode Publicao

ProjetoEditorial

ProjetoGrfico

Designdo Miolo

Designda Capa

Pr-Impresso

Distribuio

Eventode Lanamento

PREPARAO REPRODUO

Definiodo Escopo

Plano do Projeto

Aprovao

LANAMENTO

Impresso

Pr-Impresso

Ciclo de Vida de um projetoPUBLICAO DE LIVRO


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Ciclo de Vida do Projeto

FINAL

PRODUTOENTREGA DOPROJETO

SADAS DOGERENCIAMENTO

DE PROJETOS

FASES

ENTRADAS

INICIAL

Idia

Equipe de gerenciamento do projeto

Termo deabertura

Declaraodo escopo

Linha de

base

Plano

Progresso

Aceitao

Aprovao

Entrega

INTERMEDIRIA

Seqncia tpica de fases


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Ciclo de Vida do Projeto

FINALCICLO DE

VIDA DOPROJETO

INICIAL INTERMEDIRIA

CICLO DEVIDA DO

PRODUTO

PLANO DENEGCIOS ID

IA

VENDA

OPERAESPRODUTO

ATUALIZAO

Relao com Ciclo de Vida do Produto


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PMBOK

reas de Conhecimento do Gerenciamento de Projetos

Escopo

Tempo Custos

QualidadeRiscos

ComunicaesAquisies

RH

INTEGRAO

Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos


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reas deConhecimento

p j

Iniciao Planejamento Execuo Monitoramentoe ControleEncerrament

o

Integrao > Desenvolver oTermo Aberturado Projeto

> Desenvolver o Planode Gerenciamento doProjeto

> Orientar e Ger. aExecuo do Projeto

> Monitorar e Cont. oTrabalho do Projeto> C. Int. Mudanas

> Encerrar oProjeto ouFase

Escopo > Coletar os Requisitos> Definir o Escopo> Criar a EAP

> Verificar o Escopo> Controlar o Escopo

Tempo > Def. as Atividades> Seq. as Atividades> Estimat. os Recursos> Est. as Duraes> Des. o Cronograma

> Controlar oCronograma

Custos > Estimar os Custos> Det. o Oramento > Controlar os Custos

Qualidade > Planejar a Qualidade > Real. a GarantiaQualidade

> Realizar o Controleda Qualidade

RecursosHumanos

> Desenvolver o Planode Recursos Humanos

> Mob. a Equipe> Des. a Equipe> Ger. a Equipe

Comunicaes > Identificar asPartesInteressadas

> Planejar asComunicaes

> Distribuir asInformaes> Gerenciar as Expect.das Partes Inter.

> Reportar oDesempenho

Riscos > Plan. Ger.dos Riscos> Identificar Riscos> Anlise Qualitativa> Anlise Quantitativa> Plan. Respostas

> Monitorar e Controlaros Riscos

Aquisies > Planejar as Aquisies > Realizar asA uisi es

> Administrar asA uisi es

>Encerrar asA uisi es


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PMBOK

Processos do PMBOK Associados entre si por seu desempenho visando um objetivo integrado:

iniciar, planejar, executar, monitorar e controlar, e encerrar um projeto

Boas prticas de gerenciamento de projetos O GP, em colaborao com a equipe do projeto, sempre responsvel pela

determinao dos processos adequados e do grau adequado de rigor de cadaprocesso, para qualquer projeto especfico

Processos de Gerenciamento de Projetos


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Grupos de Processos de GP

So interativos e no devem ser interpretados como processos que no serepetem. Eles se sobrepem e no so eventos nicos. Nos grupos esto distribudas as 9 reas de conhecimento e seus processos.

Processos

de Iniciao

Nvel da

Atividade

Trmino

da fase

Processos de Controle

Processos

de Planejamento

Processos

de Encerramento

Processos

de Execuo

Inicio

da fase Tempo

Processos

de Iniciao

Nvel da

Atividade

Trmino

da fase

Processos de Controle

Processos

de Planejamento

Processos

de Encerramento

Processos

de Execuo

Inicio

da fase Tempo


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Influncias Organizacionais

A maturidade da organizao em relao aos sistemas degerenciamento de projetos, sua cultura, seu estilo esua estrutura organizacional pode exercer influncia

sobre o projeto.


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Sistemas Organizacionais Organizaes baseadas em projetos so aquelas cujas operaes consistem

principalmente de projetos.

Podem variar das seguintes formas: Origem da receita na realizao de projetos

Escritrios de arquitetura ou engenharia, consultores, etc

Baseada na filosofia Management by Projects Utiliza tcnicas de gerncia de projetos nas operaes contnuas da organizao


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Laury Amaral,PMP


Cultura e Estilos Organizacionais A maior parte das organizaes desenvolveu uma CULTURA NICA e

INCOMPARVEL Reflete-se:

nos valores, normas, crenas e expectativas

na poltica e nos procedimentos nos nveis de autoridade GERALMENTE EXERCE INFLUNCIA DIRETA sobre o projeto


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Laury Amaral,PMP


Estruturas Organizacionais O tipo de organizao responsvel pelo projeto tem impacto direto na

gerncia e no sucesso do projeto. Otipo de organizao que define os termos e condies do nvel de

autoridade do gerente de projetos.

Frequentementerestringe o uso dos recursos necessrios para oprojeto (disponibilidade e condies).


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Estruturas Organizacionais

TIPOS Segundo PMI existem trs tipos:

FUNCIONAL PROJETIZADA

MATRICIAL ( uma combinao das anteriores) Fraca (WEAK) Balanceada (BALANCED) Forte (STRONG)


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Laury Amaral,PMP

Organizao FUNCIONAL

GerenteFuncional

GerenteFuncional

GerenteFuncional

GERENTE GERAL

Funcionrio

Coordenao do Projeto

Funcionrio

Funcionrio

Funcionrio

Funcionrio

Funcionrio

Funcionrio

Funcionrio

Funcionrio

Caixas pintadas representam o pessoal alocado nas atividades do projeto


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Laury Amaral,PMP

Organizao FUNCIONAL

VANTAGENS DESVANTAGENS

Estrutura organizacional duradouraMembros do maior nfase ao trabalho

tcnico do que ao do projeto

Facilidade no gerenciamento de

especialistas

No h plano de carreira em gerenciamento

de projetos

Membros da equipe se reportam somente

um gerente funcional

Gerente de projeto no tem autoridade e

pouca influncia sobre o time

Recursos similares so centralizados e os

setores so agrupados por especialidade

Membros da equipe do projeto so leais ao

gerente funcional

Clara definio de plano de carreira por

especializao tcnica


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Laury Amaral,PMP

Organizao PROJETIZADA

Gerentede Projetos

Gerentede Projetos

Gerentede Projetos

GERENTE GERAL

Funcionrio

Funcionrio

Funcionrio

Funcionrio

Funcionrio

Funcionrio

Funcionrio

Funcionrio

Funcionrio




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Laury Amaral,PMP

Organizao PROJETIZADA

VANTAGENS DESVANTAGENS

Foco da organizao o projetoNo h certeza quanto a realocao aps

trmino do projeto

Lealdade ao projeto, no em torno de um

gerente funcional

Falta recursos altamente especializados por

disciplina

Comunicao mais efetiva do que na

organizao funcionalDuplicidade das funes exercidas

Total autoridade do gerente de projetos paracom os membros da equipe

Ineficincia no uso do recurso principalmenteos altamente especializados


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Laury Amaral,PMP

TIPOS: Fraca (Weak) Balanceada (Balanced) Forte (Strong)

Surgiu para minimizar as diferenas das organizaes: funcional eprojetizada

Os membros se reportam a dois chefes: o Gerente Funcional e oGerente de Projetos

Organizao MATRICIAL


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Laury Amaral,PMP

Organizao MATRIZ FRACA

GerenteFuncional

GerenteFuncional

GerenteFuncional

GERENTE GERAL

Funcionrio

Funcionrio

Funcionrio

Funcionrio

Funcionrio

Funcionrio

Funcionrio

Funcionrio

Funcionrio




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Laury Amaral,PMP

Organizao MATRIZ BALANCEADA


GerenteFuncional

GerenteFuncional

GerenteFuncional

GERENTE GERAL

Funcionrio


Funcionrio

Gerente de Projetos

Funcionrio

Funcionrio

Funcionrio

Funcionrio

Funcionrio

Funcionrio


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Laury Amaral,PMP

Organizao MATRIZ FORTE


GerenteFuncional

GerenteFuncional

GerenteFuncional

GERENTE GERAL

Funcionrio

Funcionrio

Funcionrio

Funcionrio

Funcionrio

Funcionrio

Funcionrio

Funcionrio

Funcionrio

Gerente deGerentes de Projeto

Gerente de Projetos

Gerente de Projetos

Gerente de Projetos

Coordenao doProjeto


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Laury Amaral,PMP

Organizao MATRICIAL

VANTAGENS DESVANTAGENSObjetivos do projeto definidos de forma mais

clara

Possui pessoal administrativo extra para as

necessidades do projeto - aumento do custo

Melhor controle por parte do Gerente de

projeto sobre os recursos

Multiplicidade de comando - mais de um

chefe para os membros do projeto se reportar

Mais suporte da organizao funcional Controle e monitoramento mais complexos

Mxima utilizao de recursos escassos Maiores problemas na alocao de recursos

Melhor coordenaoNecessidade de politicas e procedimentos

abrangentes

Melhor disseminao das informaes tanto

horizontal quanto vertical

Gerentes funcionais apresentam prioridades

diferentes das dos gerentes de projetos

Membros realocados ao final do projetoMaior probabilidade de conflitos e

duplicidade de esforos


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Laury Amaral,PMP

Organizao COMPOSTA


GerenteFuncional

GerenteFuncional

GerenteFuncional

GERENTE GERAL

Funcionrio

Funcionrio

Funcionrio

Funcionrio

Funcionrio

Funcionrio

Funcionrio

Funcionrio

Funcionrio

Gerente deGPs

Gerente de Projetos

Gerente de Projetos

Gerente de Projetos

Coordenao doProjeto A

(MATRICIAL)

Coordenao do

Projeto B(FUNCIONAL)


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Project Office(Escritrio de Projetos)

o centro de suporte para o gerenciamento de projetos dentro de uma organizao,prestando apoio a gerentes de projetos na forma de treinamento, templates,software, etc.

Pode arcar ou no com a responsabilidade pelos resultados do projeto. Sua funo deve ser claramente definida. necessrio o comprometimento da gerncia snior.

No melhorar o desempenho do projeto sem usar de forma apropriada osprocessos, ferramentas e tcnicas de gerenciamento de projeto.


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Laury Amaral,PMP

Estruturas Organizacionais

Matriz Balanceada

PROJETIZADA

FUNCIONAL

Matriz Fraca

Matriz Forte

GerentedeProjet

os

G

erenteFuncional

Autoridade

Autoridade

NVEIS DE AUTORIDADE


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Laury Amaral,PMP

TcnicoEspecialista

Gerente deProjetosMudana

80% Tcnico

20% RelaesHumanas eGerenciamento

20% Tcnico

80% RelaesHumanas eGerenciamento

Gerente do ProjetoPerfil


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Laury Amaral,PMP

Se voc est profundamenteenvolvido em questes tcnicas

executando atividades, quem estgerenciando o projeto?


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Laury Amaral,PMP

Gerente do ProjetoPerfil

Gerente doProjeto

Liderana sobre a equipe

Capacidade de negociao

Habilidade de comunicao

Raciocnio lgico e analtico

Capacidade de administrar conflitos

Capacidade de soluo de problemas Capacidade de adaptao

Orientao a processos

Organizao

Capacidade de administrar o tempo Comprometimento e responsabilidade

Capacidade de relacionamento inter-pessoal


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Laury Amaral,PMP

Gerente do ProjetoAtribuies

Gerente doProjeto

Gerenciamento do projeto Identificao dos requerimentos do projeto

Identificao dos fatores crticos de sucesso do

projeto

o responsvel pelo sucesso ou fracasso do

projeto

responsvel por cronogramas e oramentos

impossveis de serem cumpridos

Formao e construo da equipe do projeto

Elaborao dos planos do projeto

continua


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Laury Amaral,PMP

Gerente do ProjetoAtribuies

Gerente doProjeto

Direo da execuo do projeto O monitoramento e controle do projeto

A medio da performance do projeto

Relacionamento com os stakeholders do

projeto (cliente, sponsor, gerentes funcionais,

etc.)

Determinao de aes corretivas e preventivas

Promover e manter a integrao e coeso dos

componentes do projeto

Deve ter autoridade suficiente para gerenciar oprojeto


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Laury Amaral,PMP

Viso

Misso

Anlise do Cenrio - SWOT

Objetivos Estratgicos

Indicadores - Metas

Iniciativas/Projetos

Fatores Crticos de Sucesso

Seleo e Priorizao de ProjetosPlanejamento Estratgico

Avaliao de Solues


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Laury Amaral,PMP

MtodoKepner-Tregoe

parar

identifique aavaliao

estabeleacritrios de deciso

identifique e avalie assolues alternativas

limites ou deveres desejos

identifique separa ou continua

continuar

peso dos desejos

totalize ospontos das alternativas

considere a pontuaomais elevada

faa uma anlisemais avanada

selecione a melhor

alternativa

Avaliao de Solues


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Laury Amaral,PMP

Objetivo:

Critrios deAvaliao

Alternativa 1 Alternativa 2 Alternativa 3 Alternativa 4

Deveres (Pra/No Pra)

Desejos Peso[ P ]

Comentrios PontosNota Tot




Pontuo mx.[10 x P]

Pontuo total

Selecionar o melhor veculo para a famlia Sampa (me, pai e 3 filhos,com idades entre 5 e 16 anos).

abaixo de R$ 25.000

carro esportivojapones

mini-vandomstica

carro esportivoitaliano

transportar 5 pessoas

X X X

X X

consumo 10 km/l

0-90 at 7 seg

carregar ferram.

jardinagem

segurana coliso uso em festas

8

6

10

94

10,5 km/l

8,5 seg

apenas c/

carreta

elevada

consideradol

egal p/ filhos

10

0

2

10

10

80

0

20

90

40

8,1 km/l

10,2 seg

boa capa-

cidade

req.bsico

considerado

carro de pai

7

0

10

7

5

56

0

100

63

20

239230

carro domsticotamanho mdio

ExemploAvaliao de Solues


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Laury Amaral,PMP

Avaliao de Solues

1. Selecione os deveres e os desejos;2.D pesos aos desejos (definir um com valor 10 e os outros em relao a

este);3. Avalie alternativas que atendam aos deveres;

4.Pontue os desejos das alternativas que atenderam aos deveres. D 10para o melhor e pontue os outros a partir deste;

5. Compute as pontuaes. Certifique-se;6.Avalie os riscos;7. Selecione a vencedora.

Passos


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Laury Amaral,PMP

Avaliao de Riscos

Identifique riscos conseqncias, probabilidades, gravidade e aes corretivas

Incorpore aes de melhoria Reavalie as alternativas

Identifique riscos remanescentes


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Laury Amaral,PMP

Objetivo:

Critrios deAvaliao

Alternativa 1 Alternativa 2 Alternativa 3 Alternativa 4

Deveres (Pra/No Pra)

Desejos Peso[ P ]

Comentrios Pontos Nota Tot




Pontuo mx.[10 x P]

Pontuo total

Selec ionar o melhor vec ulo pa ra a f aml ia Sampa (me , pai e 3 filhos,c om idade s entre 5 e 16 anos.

ab aixo de R$ 25.000

c arro esportivoj ap on es

mini-vandomstica

c arro esportivoitaliano

transportar 5 pe ssoas

X X X

X X

c onsumo 10 km/l

0-60 at 7 seg

c arregar ferram.jardinagem

segurana c oliso

uso em f estas

8

6

10

9

4

10,5 km /l

8,5 seg

apenas c /c a r re ta

e levada

c onsidera

dolegal

p/ filhos

10

0

2

10

10

80

0

20

90

40

10,1km/ l

10,2 seg

b o a c a p a - c idade

req.bsico

c onsidera

d o c a r ro

de pa i

7

0

10

7

5

56

0

100

63

20

239230

c ar ro domst ic o tamanho mdio

O processo de seleo noestar completo at que os

riscos residuais tenham sidoidentificados.

A alternativa com pontuaomaior pode no ser a melhor

escolha.

Anlise de RiscoResidual

P : ProbabilidadeG : Gravidade

E : ElevadaM : MdiaB : Baixa

Problema P G Problema P G1. Se o consumo no for to

bom como propagado, osgastos sero pouco maiores

2.Se tivermos mais crianas,o sedan no ser suficiente

1. Se no pudermos ajust-la p/transporte no familiar, os aci-dentes podem aumentar

2.Se nos mudarmos de casa p/apartamento, a van ser difcilp/estacionar

E B

B E

M E

M E

Alternativa Selecionada

carro domsticotamanho mdio

mini-vandomstica

Exemplo

Avaliao de Riscos


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Laury Amaral,PMP

Grupos de Processos de



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Laury Amaral,PMP

Iniciao


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Laury Amaral,PMP

Project Charter (Termo de Abertura do Projeto)

Iniciao

OK para o Planejamento

Constitui FORMALMENTE o projeto

AUTORIZA o trabalho no projeto

DEFINE AS LINHAS GERAIS do projeto


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Project Charter (Termo de Abertura do Projeto)

1 Selecionar o GERENTE DO PROJETO2 Identificar CULTURA ORGANIZACIONAL/SISTEMAS EXISTENTES

3 Coletar PROCESSOS, PROCEDIMENTOS e INFORMAES HISTRICAS

4 DIVIDIR GRANDES projetos em fases (sub-projetos)

5 Identificar STAKEHOLDERS

6 Documentar as NECESSIDADES DO NEGCIO

7 Determinar OBJETIVOS DO PROJETO

8 Documentar PREMISSAS E RESTRIES

Iniciando um projetoIniciao

TERMO DE ABERTURA DO PROJETO


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Laury Amaral,PMP

Projeto Cliente

Gerente do Projeto Sponsor

Descrio do Projeto

Justificativa do Projeto Problema / Oportunidade

Produto do Projeto

Principais Entregas do Projeto

STAKEHOLDERS

Objetivos Metas

Recursos Necessrios ao Projeto

Premisssas

Restries

Riscos

Estimativa de Custo Estimativa de Prazo

Assinatura do Sponsor do Projeto Data da Abertura

Project Charter(Termo de Abertura do Projeto)

Iniciao

Termo de Abertura do Projeto


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Laury Amaral,PMP


Projeto Cliente


Descrio do Projeto


Produto do Projeto

Cronograma Sumrio de Marcos

Indivduo que d o ACEITE noresultado (PRODUTO) do projeto

Project CharterIniciao



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Projeto Cliente


Descrio do Projeto


Produto do Projeto


O PATROCINADOR do Projeto Autoriza constituio do projeto (Assina Project Charter) Prov recursos financeiros ao projeto D suporte e cobertura poltica ao projeto D autoridade ao Gerente do Projeto

Estabelece prioridade entre a Triple Constraint (vetor prioritrio) Aprova mudanas no Project Charter Protege o projeto de mudanas Aceita o produto (quando , ao mesmo tempo o cliente)




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Projeto Cliente


Descrio do Projeto


Produto do Projeto


Gerente do Projeto o responsvel pelogerenciamento do projeto




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Laury Amaral,PMP


Projeto Cliente


Descrio do Projeto


Produto do Projeto


Apresentao sumria (sucinta) do projeto Pode conter anexos com detalhamentos




73/175

Laury Amaral,PMP


Projeto Cliente


Descrio do Projeto


Produto do Projeto

Cronograma Sumrio de Marcos O PORQU do projeto

A necessidade do projeto para a empresa Definio de um PROBLEMA Apresentao de uma OPORTUNIDADE Argumentao de VENDA do projeto (Ganhos/Vantagens p/

Organizao)

Pode fazer referncia a ANEXOS (EVTE, pesquisas, etc.)




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Laury Amaral,PMP


Projeto Cliente


Descrio do Projeto


Produto do Projeto


RESULTADO principal do projeto (principalENTREGA) Objeto, Servio, Estado Modificado, Configurao Quantificvel (passvel de verificao avaliao)




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Laury Amaral,PMP


Projeto Cliente


Descrio do Projeto


Produto do Projeto


STAKEHOLDERS

Sub-Produtos gerados pelo projeto Resultados gerados ao longo do processo de projeto

Elementos (documentos, resultados) que identificam apassagem de fases do projeto Podem ser escolhidos como Marcos (MILESTONES) Devem ser aceitos (aprovados)

IniciaoProject Charter

Iniciao



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Laury Amaral,PMP

Iniciao


Projeto Cliente


Descrio do Projeto


Produto do Projeto


STAKEHOLDERS

Interessados, Impactados, Atingidos Indivduos ou organizaes diretamente envolvidos no projeto, Aqueles cujos interesses podem ser afetados, de forma positiva

ou negativa, no decorrer do projeto, ou mesmo, aps suaconcluso

Influenciam ou so influenciados pelo projeto. Equipe do projeto Cliente Sponsor Parceiros Gerentes funcionais Diretores funcionais Fornecedores

Funcionrios da organizao Famlia dos participantes da equipeONGs Mdia Grupos populacionais

Project Charter



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Laury Amaral,PMP


Projeto Cliente


Descrio do Projeto


Produto do Projeto


Project Charter

Cronograma Sumrio de Marcos Sequncia no tempo das fases do projeto Ciclo de Vida do Projeto Datas estimadas de incio do projeto, incio e trimno de

cada fase e trmino do projeto

Iniciao

Termo de Abertura do Projetoh


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Laury Amaral,PMP

Termo de Abertura do Projeto continuao

Objetivos do Projeto Metas do Projeto

Premissas

Restries

Estimativa de CUSTO Estimativa de PRAZO

Assinatura do Sponsor do Projeto (autorizao) Data da abertura

Elementos que permitem a avaliao(verificao) do desempenho do projeto

Quantificveis O QU


Termo de Abertura do ProjetoP j Ch


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Laury Amaral,PMP



Premissas

Restries



A quantificao do objetivo A medida do desempenho do projeto Pode haver mais de uma meta para

um nico objetivo No deve haver objetivos sem pelo

menos uma meta O QUANTO


Termo de Abertura do ProjetoP j t Ch t


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Laury Amaral,PMP



Premissas

Restries



Fatos assumidos como verdadeiros Condies sobre as quais o projeto

ser conduzido Se modificadas implicam nareavaliao do projeto




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Laury Amaral,PMP



Premissas

Restries



Imposies prvias que limitam as opes do projeto




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Laury Amaral,PMP



Premissas

Restries



ESTIMATIVAS

Project Charter



83/175

Laury Amaral,PMP



Premissas

Restries



PROJETO AUTORIZADO

Project Charter

Identificar os stakeholders( t i t d )


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Laury Amaral,PMP

(partes interessadas)

O processo Identificar osstakeholders identifica as pessoas ouorganizaes interessadas,

impactadas ou envolvidas com osucesso do projeto.

RESULTADOS


85/175

Laury Amaral,PMP

Identificar os stakeholders

Registro de Stakeholders Identificao Avaliao Classificao

Estratgia de Gerenciamento de Stakeholders

Stakeholders chave que podem impactar significativamente o projeto Nvel de participao desejada no projeto para cada stakeholder Grupos de stakeholders e seu gerenciamento (como grupos)


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Laury Amaral,PMP

Planejamento


87/175

Laury Amaral,PMP

1 Definir PLANOSdo projeto (Escopo, Tempo, Custo, Qualidade, RH, Comunicaes, Risco e Aquisies)

2 Elaborar : ESCOPO DO PROJETO3 MontarEQUIPE final

4 Elaborar WBS e DICIONRIO DE WBS

5 Elaborar LISTA DE ATIVIDADES

6 Elaborar DIAGRAMA DE REDE

7 Determinar requerimentos de RECURSOS

8 Estimar TEMPO e CUSTO

9 Determinar CAMINHO CRTICO

10 Elaborar CRONOGRAMA

11 Elaborar ORAMENTO

12 Determinar padres, processos e mtricas da QUALIDADE

13 Determinar papis e RESPONSABILIDADES

14 Determinar requerimentos de COMUNICAO

15 Identificar RISCOS, avaliar qualitativa, quantitativamente e planejar respostas a RISCOS

16 Revisar todas as variveis depois do planejamento dos riscos

17 Determinar O QU ADQUIRIR

18 Elaborar DOCUMENTOS DE AQUISIES Plano de Gerenciamento do Projeto (baselines) Aprovao formal

Reunio de Kickoff

Planejamento

OK para o Processo deEXECUO

Plano de Gerenciamento doProjeto


88/175

Laury Amaral,PMP

ESCOPO Requisitos do escopo do projeto Definio do escopo WBS EAP Estrutura Analtica do Projeto

TEMPO (Cronograma) Grfico de Gantt Diagrama de REDE

CUSTO Oramento do projeto

Organograma do Projeto e Matriz de Responsabilidades Plano da Qualidade

Plano de Comunicaes Plano de Gerenciamento de Riscos Registro de Riscos (Resposta aos Riscos) Plano de Contratao Sistema de Controle de Mudanas

PlanejamentoProjeto

Escopo do Projeto


89/175

Laury Amaral,PMP

p j

COMO o escopo ser DEFINIDO e CONTROLADO (estratgias)

FERRAMENTAS E TCNICAS Reunies de brainstorming Opinio de especialistas

Modelos (templates), formulrios, normas, checklists Anlise de Stakeholders

Como MUDANAS sero SOLICITADAS E APROVADAS

Como o escopo ser VERIFICADO (CRITRIOS DE ACEITAO)

Como ser o CICLO DE CONTROLE

Escopo do Projeto


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Laury Amaral,PMP

Formaliza TODO e APENAS o trabalhonecessrio para completar o projeto comsucesso

Traduz os objetivos do projeto em entregas

(deliverables)

Escopo do PRODUTO do Projeto

Escopo do PROJETO Linha de Base do Escopo (Scope Baseline)

Planejamento

p j

Declarao do Escopo


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Laury Amaral,PMP

DECLARAO PRELIMINAR DO ESCOPO DO PROJETO

Projeto Data

Escopo do PRODUTO


Escopo do PROJETO

Critrios de Aceitao do Produto

Itens NO includos no escopo (NO-ESCOPO)

Aprovao (Sponsor) Data

Caractersticas Funes Atributos Especificaes Requerimentos Descrevem e Definem o resultado do projeto

TODO o trabalho para gerar TODAS as caractersticasdo produto

Aes necessrias para completar o escopo do produto

Atributo A Ao X do ProjetoAo Y do ProjetoAo Z do Projeto

Iniciao Declarao do Escopo

Declarao do Escopo


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Laury Amaral,PMP

Escopo do PRODUTO Escopo do PROJETO1- Tema do Evento: Tecnologia da Informao2- Local

2.1- Cidade do Rio de Janeiro2.2- Centro de Convenes2.3- Espao para montagem de 120 stands

3- Pblico alvo

3.1- Profissionais de TI3.2- Empresrios de TI3.3- Ger. Funcionais de TI de grandes

empresas3.4- Usurios de TI e Tecnologia em geral

4- Data: primeira semana de outubro5- Durao: 5 dias teis (seg a sex)

6- Programao6.1- Exposio6.2- Palestras

7- Horrio:Da exposio: 10:00 22:00Das palestras: 18:30 21:30

8-Palestrantes:01- Internacional(...)

1- Elaborao de Plano de Marketing1.1- Preparao de briefing1.2- Contratao da agncia

2- Local2.1- Pesquisa2.2- Seleo

2.3- Contratao3- Aquisio de mailling de TI4- Contratao de staff para 5 dias

4.1- Recepo4.2- Segurana4.3- Apoio logstico4.4- Manuteno

5- Elaborao de estratgia de Venda5.1- Stands5.2- Patrocnios

6- Palestras6.1- Definio dos temas6.2- Seleo e contratao de palestrantes

(...)

Projeto: III Feira de Tecnologia da Informao

Iniciao Declarao do Escopo

WBS Work Breakdown StructureEAP Estrutura Analtica do Projeto


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Laury Amaral,PMP

Planejamento

EAP Estrutura Analtica do Projeto

Decomposio hierrquica orientada entrega do trabalho aser executado pela equipe do projeto, para atingir os objetivosdo projeto e criar as entregas necessrias.

Organiza e define o escopo total do projeto, ou seja, otrabalho especificado na declarao do escopo do projeto atual

aprovada. o corao de todo o esforo de planejamento do Projeto Subdivide o trabalho do projeto em partes menores e mais

facilmente gerenciveis, em que cada nvel descendente daEAP representa uma definio cada vez mais detalhada do

trabalho do projeto. Cada item na EAP designado

por um identificador nico: cdigo de contas (code of accounts) como pacotes de trabalho (work packages) nos nveis mais baixos, onde

possvel agendar, estimar custos, monitorar e controlar o trabalhoplanejado

PlanejamentoWBS Work Breakdown Structure



94/175

Laury Amaral,PMP

Subdiviso das principais entregas(deliverables)e do trabalho doprojeto em componentes menores emais gerenciveis.

j EAP Estrutura Analtica do Projeto

Importncia da EAPPlanejamento


95/175

Laury Amaral,PMP

Definio de atividades Planejamento de recursos Estimativa de custos Elaborao do oramento Planejamento do

gerenciamento de riscos Verificao de escopo Controle de mudanas de

escopo

EAP Estrutura Analtica do ProjetoPlanejamento


96/175

Laury Amaral,PMP

Vantagens de uma adequada criao da EAP

1. Aumenta a preciso do custo, tempo e estimativa dos recursos2. Um baselinepara medida do progresso e controle

3. Uma clara definio de responsabilidade para as tarefas do projeto

Definio insatisfatria Quando houver uma definio insatisfatria do escopo, o custo final

do projeto tende a ser elevado em funo das inevitveis mudanasque perturbaro o ritmo do projeto, provocando retrabalho,aumentando sua durao, reduzindo a produtividade e a motivaoda fora de trabalho.

WBS Work Breakdown StructureEAP Estrutura Analtica do ProjetoPlanejamento


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Laury Amaral,PMP

Nvel 1 doprojeto

Nvel 2 derea

Nvel 3 de

grupo(disciplina)

Nvel 4 depacote detrabalho


EAP Estrutura Analtica do ProjetoExemplosPlanejamento


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Laury Amaral,PMP

Fagote deBilly Bob

Definiodos requisitos

Especificaes dodesenho funcional

e tcnico

Mdulosdo programa

Requisitosdos jogos

Requisitosde software

Arquiteturade software

Arquiteturade hardware

Requisitosdo cdigo

Requisitospara teste

-Definirpersonagens-Definirinstrumentos

-Determinaridioma-Definirsistemas

-Elaborartelas-Elaborarcasos de uso

-Elaboraroradores-Elaborarcaso

-Elaborarmdulo 1-Programarmdulo 1

-Elaborarteste unitrio-Elaborarteste do

sistema

NVEL DE ATIVIDADES

Exemplos



99/175

Laury Amaral,PMP

NVEL 1NVEL 2

NVEL 5

NVEL 3

NVEL 4

Exemplos



100/175

Laury Amaral,PMP

Construo de Refinaria

EVTE Projetos Estrutura Instalaes Operao

Anlise Tcnica

Anlise Financeira

P. Arquitetnico

Proj. Estrutural

Proj. Instalaes

Fundaes

Infra-estrutura

Eltricas Limpeza

Montagem final

reas Civis

Salas de Controle

Administrao

Hidrulicas

Turn-key

Exemplos



101/175

Laury Amaral,PMP

Exemplos



102/175

Laury Amaral,PMP

Projeto de Melhoria Organizacional

Levantamento

de Dados

Anlise de

Informaes

Relatrio

Final

EntrevistasPessoais

Pesquisaem Arquivos

SimulaesProposiesde Melhoria

Validao dasRecomendaes

ApresentaoFinal

Exemplo:

Nvel 1

Nvel 2

Nvel 3

Exemplos

Lista de AtividadesPlanejamento


103/175

Laury Amaral,PMP



104/175

Laury Amaral,PMP

p

Dicionrio da EAPExemplosPlanejamento


105/175

Laury Amaral,PMP

Documento complementar da EAP, que descreve o contedodetalhado dos componentes contidos em uma EAP.

Para cada componente da EAP, o dicionrio da EAP inclui umcdigo do identificador de conta, uma declarao do trabalho,a organizao responsvel e uma lista de marcos docronograma. A informao adicional sobre um componente da EAP pode incluir

informaes de contrato, requisitos de qualidade e refernciastcnicas para facilitar o desempenho do trabalho. A informao adicional sobre um pacote de trabalho pode incluir

uma lista das atividades associadas do cronograma, os recursosnecessrios e uma estimativa de custos.

p

Dicionrio da EAPExemplos

Planejamento


106/175

Laury Amaral,PMP 106

Empresa ACB

Nome do Projeto: XPTO

Dicionrio de WBS

Elaborado por: Data:

Aprovado por: Verso:

Nmero na EAP:

Descrio do produto:

Critrios de aceitao do produto:Descrio do trabalho:

Responsvel:

Recursos necessrios / alocados:

Riscos identificados e respostas planejadas:

Oramento:

Data para incio:Data para fim:

Durao:

Dependncia com outras atividades:

Aquisies planejadas:Informaes necessrias:

p

Dicionrio da EAPExemplo SimplificadoPlanejamento


107/175

Laury Amaral,PMP 107

PRODUTO X PRODUTO Y PRODUTO W PRODUTO Z

Pacote de

Trabalho A

Pacote de

Trabalho B

Pacote de

Trabalho C

Pacote de

Trabalho E

Pacote de

Trabalho F

SUB-

PRODUTO W1

SUB-

PRODUTO W2

Pacote de

Trabalho N

Pacote de

Trabalho G

Pacote de

Trabalho O

Pacote de

Trabalho D

Pacote de

Trabalho H

Pacote de

Trabalho I

Pacote de

Trabalho J

PROJETO XYZ

Pacote de

Trabalho K

Pacote de

Trabalho L

Pacote de

Trabalho M

OBS: O nvel PRODUTO poderia ser tambm FASE

Pacote de Trabalho A

O que:

Como:

Quando:

Quem:

Resultado:

p p

Lista de Atividades


108/175

Laury Amaral,PMP

Decomposio dos pacotes de trabalho

Definio das atividades necessrias execuo dospacotes de trabalho

Sero utilizadas para a elaborao do diagrama de rede

Planejamento Lista de Atividades

Pl j t Diagrama de Rede


109/175

Laury Amaral,PMP

Planejamento Diagrama de Rede

Representao grfica da seqncia de execuo das

atividades do projeto Define a ordem lgica do trabalho a ser realizado,

identificando quais atividades podem ser realizadas em sriee quais podem ser desenvolvidas simultaneamente (emparalelo).

Atividade A Atividade B

Diagrama de REDE


110/175

Laury Amaral,PMP

Atividade A Atividade B

Planejamento

Incio Ativ. A

Ativ. B

Ativ. C

Ativ. D

Ativ. E

FIM

PREDECESSORA SUCESSORA

B depende de A para ser realizada

Planejamento Diagrama de RedeS d d d


111/175

Laury Amaral,PMP

Dependncias Obrigatrias (mandatrias)

Inerentes a natureza do trabalho, chamadas de lgica rgida (hard logic).

Ex: Antes de fazer de fazer a estrutura do prdio preciso fazer a fundao.

Dependncias ArbitradasDefinidas pela equipe de gerncia do projeto - lgica fina (softlogic) ou lgica

preferida (prefered logic), definidas com base em algum aspecto especfico doprojeto onde uma determinada seqncia preferida.

Ex: No preciso finalizar a atividades de testes de um sistema para que ele possaentrar em produo.

Dependncias ExternasRelacionamento entre atividades do projeto e atividades que no so do projeto.

Ex: Aprovao governamental de meio ambiente necessria antes de comear umaobra.

Seqenciamento das Atividades

Recursos necessrios execuo das atividades


112/175

Laury Amaral,PMP

Recursos necessrios para a realizao da atividade Recursos Humanos Materiais

Equipamentos Capacidade

Competncia, Experincia, Formao, Perfil, etc. Capacidade nominal x desempenho real

Planejamento

Estimativa de TempoDurao das Atividades


113/175

Laury Amaral,PMP

Planejamento

ID Task Name Work Duration

5 Ativ idade D 128 hrs 8 days

Scrates 64 hrs

Plato 64 hrs

DuraoEsforo

(Produtividade)Recursos Horas por ciclode trabalho

8 dias 128 h 2 8



114/175

Laury Amaral,PMP

6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

ESFORO (80) / Recursos (1) / Horas Trab. (8) = DURAO

10 d

ESFORO (80) / Recursos (2) / Horas Trab. (8) = DURAO 5 d



115/175

Laury Amaral,PMP

Analogia Dados histricos Especialista ou Executor

Seguranacolches de defesa (padding) Paramtrica (modelos matemticos)

Correlao entre variveis: Metros por hora,montagens por dia, etc

Curva de Aprendizagem Estimativa Estatstica - Probabilstica

(Three-Points Estimate)

Planejamento

Estimativa de TempoDurao das AtividadesPlanejamento


116/175

Laury Amaral,PMP

ATIVIDADEOtimista

(O)

MaisProvvel

(M)

Pessimista(P)

Estimativa(E)

A Determinao da data da conferncia 1 2 3 2B Determinao do tema e do programa 2 5 8 5

C Escolha do local 4 5 6 5

D Obter palestrantes 4 6 8 6

E Desenvolver material de divulgao 3 10 11 9

F Obter mailling 3 4,5 9 5G Enviar divulgao 1 2 3 2

H Imprimir material para participantes 3 3,5 7 4

I Receber inscries 4 6 8 6

J Preparar KITs 1 2 3 2

Estimativa Estatstica - Probabilstica (Three-Points Estimates) PERT (Program Evaluation and Review Technique)

E =O + 4M + P

6

Caminho Crtico


117/175

Laury Amaral,PMP

Planejamento

6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

Caminho Crtico

Folga

Caminho Crtico


118/175

Laury Amaral,PMP

Planejamento

6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

Caminho Crtico

Incio mais CEDO Trmino mais CEDO

Caminho Crtico


119/175

Laury Amaral,PMP

Planejamento

6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

Caminho Crtico

Incio mais TARDE Trmino mais TARDE

Caminho Crtico


120/175

Laury Amaral,PMP

o caminho de maior durao do projeto

O Caminho Crtico determina a durao total do projeto

Atividades pertencentes a caminhos que no so o crtico possuem

folgas Se o tempo programado for igual ao permitido sua folga ZERO

Neste caso, qualquer atraso em uma de suas atividades implicarno atraso equivalente ao projeto

o caminho com a menor folga

Planejamento

Caminho Crtico


121/175

Laury Amaral,PMP

Ativ. C

Ativ. D

Incio Ativ. A

Ativ. B

Ativ. E

FIM

Ativ. C

Ativ. D

Incio Ativ. A

Ativ. B

Ativ. E

FIM

CAMINHOS

Incio-A-B-D-Fim

Incio-A-B-E-Fim

Incio-A-C-E-Fim

Planejamento

Caminho Crtico


122/175

Laury Amaral,PMP

Atividade Durao

INCIO Mais Cedo TRMINO Mais Cedo

INCIO Mais Tarde TRMINO Mais Tarde

E 8

4 12

5 13

Planejamento

Caminho Crtico


123/175

Laury Amaral,PMP

Desenho da REDE

Atividade A pode comear imediatamente e tem umaestimativa de durao de 3 dias

Atividade B pode comear aps a atividade A sercompletada e tem uma estimativa de durao de 3dias

Atividade C pode comear aps a atividade A sercompletada e tem uma estimativa de durao de seisdias

Atividade D pode comear aps a atividade B sercompletada e tem uma estimativa de durao de oitodias

Atividade E pode comear aps a atividade C e Dserem completadas e tem uma estimativa de duraode quatro dias

ATIV. PRED. Durao

A - 3

B A 3

C A 6

D B 6

E C, D 4

Planejamento

Caminho Crtico


124/175

Laury Amaral,PMP

Desenho da REDE

A 3

B 3 D 6

E 4

C 6

INCIO

0

FIM

Planejamento

ATIV. Durao

INCIOMais Cedo

TRMINOMais Cedo

INCIOMais Tarde

TRMINOMais Tarde

Caminho Crtico


125/175

Laury Amaral,PMP

Desenho da REDE Clculo Mais CedoATIV. Durao

INCIOMais Cedo

TRMINOMais Cedo

INCIOMais Tarde

TRMINOMais Tarde

A 3

0 3

B 3

3 6

D 6

E 4

C 6

Trmino Mais Cedo de B = Trmino Mais Cedo de A + Durao de B

INCIO

0

FIM

Planejamento

Caminho Crtico


126/175

Laury Amaral,PMP

Desenho da REDE

A 3

0 3

B 3

3 6

D 6

6 12

E 6

12 18

C 63 9

Incio Mais Cedo de E (Convergncia)= Trmino Mais Cedo da Atividade de

Maior Trmino Mais cedo dasconvergentes

14 > 9

INCIO

0

FIM

18 18

Tempo Total do ProjetoEstimado

Se houvesse mais tempo permitidoEste valor seria diferente

Por Exemplo: 20.O Projeto teria uma folga de 2 dias

Planejamento

ATIV. Durao

INCIOMais Cedo

TRMINOMais Cedo

INCIOMais Tarde

TRMINOMais Tarde

Caminho Crtico


127/175

Laury Amaral,PMP

Desenho da REDE Clculo Mais Tarde

A 3

0 3

0 3

B 3

3 6

3 6

D 6

6 12

6 12

E 6

12 18

12 18

C 63 9

6 12

INCIO

0 0

FIM

18 18

3 menor que 8FOLGA em C12 9 = 36 3 = 3

Se houvesse folga totalpara o Projeto

Apareceria aqui

Planejamento

ATIV. Durao

INCIOMais Cedo

TRMINOMais Cedo

INCIOMais Tarde

TRMINOMais Tarde

Caminho Crtico


128/175

Laury Amaral,PMP

Desenho da RedeClculo Mais Tarde

A 3

0 3

0 3

B 3

3 6

3 6

D 6

6 12

6 12

E 6

12 18

12 18

C 63 9

6 12

INCIO

0 0

FIM

18 18

CAMINHOS Dur

Incio-A-B-D-E-Fim 18

Incio-A-C-E-Fim 13

Planejamento

ATIV. Durao

INCIOMais Cedo

TRMINOMais Cedo

INCIO

Mais Tarde

TRMINO

Mais Tarde

Grfico de Gantt


129/175

Laury Amaral,PMP

Atividades 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 1

Atividade A

Atividade B

Atividade C

Atividade D

Atividade E

Planejamento

Grfico de Gantt


130/175

Laury Amaral,PMP

Atividades 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

Atividade A

Atividade B

Atividade C

Atividade D

Atividade E

Planejamento

Grfico de MarcosDiagrama de Milestones


131/175

Laury Amaral,PMP

Marcos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

Data definida

Tema e Programas Definidos

Local escolhido

Palestrantes contratados

Conferncia

Planejamento

Reduo do CronogramaSchedule Compression


132/175

Laury Amaral,PMP

Paralelismo (Fast Tracking)

Compresso (Crashing)

Reduo de Escopo

Reduo da Qualidade

Planejamento

Reduo de CronogramaSchedule Compression


133/175

Laury Amaral,PMP

Paralelismo (Fast Tracking)

A

D

I

B

C

Fim

FE G

H

A

D

I

B

C

Fim

F

E

G

H

Planejamento



134/175

Laury Amaral,PMP

Fast Tracking parcial

T

T - FT FT

Planejamento Paralelismo (Fast Tracking)



135/175

Laury Amaral,PMP

ADIO DE RECURSOS s atividades Troca de recursos entre atividades do

Caminho Crtico x Caminhos NO-CRTICOS Capacitao de Recursos Humanos

(Caminho Crtico)

Trade-offFator Crtico de Sucesso do Projeto

Planejamento Compresso (Crashing)

Planejamento Nivelamento de Recursos


136/175

Laury Amaral,PMP

No desenvolvimento dos cronogramas comum haver a necessidade decompartilhamento de recursos por mais de uma atividade.

Em alguns casos, um determinado recurso pode estar alocado mais horasno perodo especfico do que as que tem disponvel para trabalhar.

Quando a capacidade do recurso excedida, so examinadas asatividades e o recurso alocado a elas seqencialmente de acordo comuma regra de prioridade. Isso se chama nivelamento de recursos.

Exemplo: Alocar recursos escassos primeiramente para as atividades docaminho crtico.

Normalmente o nivelamento de recursos leva a um atraso no cronogramaou a um aumento de custos.

jResource Leveling

Planejamento Estimativa de Custo


137/175

Laury Amaral,PMP

Principais inputs Declarao do Escopo WBS Cronograma

Tipos de Custos Fixos Variveis Diretos Indiretos

Mtodos de Estimativas

Top-Down por Analogia (Bruta -50% a +100%) Bottom-UP (Definitiva -10% a +15%) Dos custos das atividades at o total do projeto

Propostas de fornecedores (sub-projetos)

Oramentao

Planejamento Estimativa de Custo


138/175

Laury Amaral,PMP

4- Projeto

2- Pacotes de Trabalho

3- Contas de Controle

200

100

5050

252525251- Atividades

100

5050

25252525

5- Reservas de Contingncia (Trat. conhecidos) 20

6- Base de Referncia de Custos (Cost Baseline) 220

7- Reserva de Gerenciamento (Trat.Desconhecidos)

60

8- Oramento total do Projeto 280

Oramentao

Planejamento Qualidade do Projetod l d d


139/175

Laury Amaral,PMP

Nvel deAtendimento aos

requerimentos

Gold PlatingNo Requsitado

No Esperado

No Contratado

Custoda Qualidade

Requisitos do Projeto(CLIENTE)

Valor Esperado(contratado)

Oramentodo

Projeto

Conceito da Qualidade

Planejamento Qualidade do ProjetoCustos da Qualidade


140/175

Laury Amaral,PMP

Custos da M QUALIDADE: So custos que desapareceriam se

produtos e processos fossem PERFEITOS(Juran - Quality by design, 1992)

Custos da Qualidade

Custo

Tempo

Custo Total da Qualidade

Falhasexternas

Falhasinternas

Avaliao

Preveno

Ganho

Planejamento Qualidade do ProjetoC t d Q lid d


141/175

Laury Amaral,PMP

Custo da CONFORMIDADE Custo da NO-CONFORMIDADEPlanejamento Refugos

Treinamento Re-trabalho

Controle de Processos Reparos de Defeitos (garantia)

Testes Atrasos no CronogramaAuditoria da Qualidade Perdas de Processo

Manuteno Perda de Clientes

Custos da Qualidade

Planejamento da Qualidade Garantia da Qualidade Controle da Qualidade

Processo de Gerenciamento da Qualidade

Planejamento Papis e Responsabilidades no ProjetoPlanejamento de Recursos Humanos


142/175

Laury Amaral,PMP

Competncias necessrias para cada atividade do projeto Tratamento dos GAPs identificados

Contratao Recrutamento Seleo

Treinamento Como ser avaliado o desempenho dos recursos humanos Organograma do Projeto

Gerente do Projeto

Resp. Fase A Resp. Fase B Resp. Contratos

Membro 1Membro 1 Membro 2 Membro 2

Sponsor do Projeto

Consultor

j

Planejamento Papis e Responsabilidades no ProjetoM t i d R bilid d


143/175

Laury Amaral,PMP

Atividades Sponsor Gerente doProjeto Membro 1 Membro 2 Membro (n)

Atividade A A

Atividade B A R S

Atividade C A P R

Atividade D A

Atividade E A P

R Responsvel

S Suporte (Suplente)P - ParticipanteA Aprova

Matriz de Responsabilidades

Planejamento Requerimentos de ComunicaoEl t i d


144/175

Laury Amaral,PMP

Termo de Abertura (Project Charter) Plano de Gerenciamento do Projeto WBS Cronograma de utilizao dos recursos Riscos Identificados Oramento do Projeto Sucessos obtidos Mudanas aprovadas e implementadas (qualquer baseline escopo,

tempo custo, etc. Atualizaes de documentos (Gerenciamento de Configuraes) Lies Aprendidas Dados cadastrais dos stakeholders (e-mail, telefones, etc.) Lista e Cronograma de Reunies Relatrios de Status (como est) Relatrios de Performance (comparao entre planejado x executado)

Elementos a serem comunicados

Planejamento Requerimentos de ComunicaoMatriz de Comunicao


145/175

Laury Amaral,PMP

Documento Stakeholder Quando? Como?

Termo de Abertura Sponsor, Cliente, Equipe,Gerentes Funcionais,...

Na abertura do projeto Cpia em papel entregueem mos

Plano do Projeto Sponsor e Equipe Na conluso doplanejamento

Cpia em papel entregueem mos

Contrato Sponsor e Cliente Na assinatura do contrato Cpia em papel entregueem mos

WBS Sponsor, Cliente, Equipe Na gerao do documento Cpia em papel entregueem mos

Cronograma deUtilizao de recursos

Gerentes Funcionais No trmino doplanejamento

Memorando interno

Riscos Identificados Sponsor, cliente e equipe Na abertura do projeto e naconcluso do plano

Cpia em papel entregueem mos

Equipe Na identificao de novosriscos

E-mail

Problemas identificados Equipe Na identificao deproblemas

E-mail

(...) (...) (...)

Matriz de Comunicao

Planejamento Requerimentos de ComunicaoReunies


146/175

Laury Amaral,PMP

Kickoff Comit de Controle de Mudanas (Change Control Board - CCB)

Avaliao da Equipe

Progresso do Projeto

Lies Aprendidas

Encerramento

Reunies

Planejamento Requerimentos de ComunicaoReunies Eficcia


147/175

Laury Amaral,PMP

Definir Objetivo Coordenador (definido responsvel pelo sucesso da reunio)

Preparar pauta e distribuir previamente aos participantes Convocar participantes (necessrios e suficientes) Abrir a reunio (fazer apresentaes se necessrio)

Conduzir a pauta (prioridade de assuntos feita previamente) Promover processos de tomada de decises (votao) Administrar conflitos e disputas de poder Fechar a reunio (fazer resumo dos assuntos abordados)

Periodicidade (freqncia - efetividade)

Pauta (com antecedncia)

Reunies - Eficcia

Planejamento Requerimentos de ComunicaoReunies Eficcia (cont )


148/175

Laury Amaral,PMP

Durao (incio e fim definidos na convocao) Participantes

Inteirar-se da pauta Coletar dados necessrios para participao (status do projeto)

Local (preparado previamente)

Responsvel pela Ata Matriz de Distribuio da Ata

Reunies Eficcia (cont.)

Planejamento AquisiesProcessos


149/175

Laury Amaral,PMP

Planejamento das Aquisies

Planejamento de Contrataes (Contratos)

Solicitao de Respostas a Fornecedores

Seleo de Fornecedores

Administrao de Contratos

Encerramento de Contratos

Processos

Planejamento Gerenciamento dos RiscosIdentificao, Avaliao e Tratamento


150/175

Laury Amaral,PMP

Eventos que, caso ocorram, provocam efeitopositivo ou negativo nos objetivos do projetoRISCOS

FONTE

CAUSA

PROBABILIDADE

RISCO(EVENTO) CONSEQUNCIAS

IMPACTOS

OBJETIVOS?

,

Planejamento Gerenciamento dos RiscosIdentificao Avaliao e Tratamento


151/175

Laury Amaral,PMP

IDENTIFICAO de riscos Identificar, atravs de uma abordagem organizada, eventos

relevantes que possam influenciar os objetivos do projeto. Anlise QUALITATIVA de Riscos

Avaliar e classificar os riscos identificados em relao aosseus impactos e probabilidades de ocorrncia.

Anlise QUANTITATIVA de Riscos Analisar numericamente os riscos mais importantes

identificados durante a anlise qualitativa Planejamento de RESPOSTAS A RISCOS

Ampliar as oportunidades e reduzir as ameaas aos

objetivos do projeto MONITORAMENTO E CONTROLE DOS RISCOS

Rastrear sistematicamente os riscos identificados, monitoraros riscos residuais e identificar novos riscos.

Identificao, Avaliao e Tratamento

Planejamento Gerenciamento dos RiscosIdentificao, Avaliao e Tratamento


152/175

Laury Amaral,PMP

IdentificarRiscos

AvaliarQualitativamente

AvaliarQuantitativamente

Riscos MenosImportantes

Riscos MaisImportantes

Watchlist

PlanejarResposta aos Riscos

Tratar variveisdo Planejamento

PLANO DERESPOSTA

AOS RISCOS

AplicarModificaesnas variveis

RevisarPlanejamento

RiscosResiduais

,

Planejamento Gerenciamento dos RiscosResposta aos riscos


153/175

Laury Amaral,PMP

Formas de responder aos riscos NEGATIVOS de um projeto: Evitar o risco, planejando uma forma de elimin-lo completamente

Transferir o risco, normalmente repassando-o para um terceiro

Mitigar o risco, buscando uma forma de reduzir a probabilidade desua ocorrncia ou do seu impacto, caso o mesmo venha a ocorrer

Aceitar Ativamente, buscando desenvolver planos alternativos(Contingncia) caso o mesmo venha a ocorrer

Aceitar Passivamente, simplesmente no fazendo nada etorcendo para que o risco no venha a ocorrer

Resposta aos riscos

Planejamento Gerenciamento dos RiscosResposta aos riscos


154/175

Laury Amaral,PMP

Formas de responder aos riscos POSITIVOS de um projeto: Explorar o risco, eliminando a incerteza associada a um risco

positivo fazendo com que a oportunidade efetivamente acontea

Compartilhar o risco, atribuindo a sua propriedade a terceiros que

possam capturar melhor a oportunidade do risco acontecer embenefcio do projeto

Melhoraro risco, modificando o tamanho da oportunidadeaumentando a probabilidade e/ou impacto (valor esperado) do riscopositivo

Resposta aos riscos

Reviso do planejamentoAps o tratamento dos riscos

Planejamento


155/175

Laury Amaral,PMP

1 Definir PLANOSdo projeto (Escopo, Tempo, Custo, Qualidade, RH, Comunicaes, Risco eAquisies)

2 Elaborar DECLARAO DO ESCOPO DO PROJETO

3 MontarEQUIPE final

4 Elaborar WBS e DICIONRIO DE WBS

5 Elaborar LISTA DE ATIVIDADES

6 Elaborar DIAGRAMA DE REDE

7 Determinar requerimentos de RECURSOS

8 Estimar TEMPO e CUSTO

9 Determinar CAMINHO CRTICO

10 Elaborar CRONOGRAMA

11 Elaborar ORAMENTO

12 Determinar padres, processos e mtricas da QUALIDADE

13 Determinar papis e RESPONSABILIDADES

14 Determinar requerimentos de COMUNICAO

15 Identificar RISCOS, avaliar qualitativa, quantitativamente e planejar respostas a RISCOS

16 REVISARtodas as variveis depois do planejamento dos riscos

17 Determinar O QU ADQUIRIR

18 Elaborar DOCUMENTOS DE AQUISIES

Plano de Gerenciamento do Projeto(baselines) Aprovao formal Reunio de Kickoff

Plano de Gerenciamento do Projeto A F l

Planejamento


156/175

Laury Amaral,PMP

Reunio de Partida (Kickoff) Comunicar a equipe o histrico do projeto Revisar o planejamento detalhado do projeto

Criar o esprito de grupo e entusiasmar a equipe Comunicar os processos de autorizao Informar a agenda e a freqncia de reunies Definir as responsabilidades dos membros da equipe Comunicar o mtodo de acompanhamento e controle

Esclarecer dvidas da equipe e dos Stakeholders Comunicar!!!

Aprovao Formal

Reunio de Kickoff

Execuo


157/175

Laury Amaral,PMP

Entregas (produtos)Mudanas e correes implementadas Inf. de desempenho

1 Adquirir EQUIPEdefinitiva

2 Executar o PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO

3 Completar ESCOPO DOPRODUTO

4 Recomendar MUDANAS E AES CORRETIVAS

5 Enviar e receber INFORMAES

6 Implementar MUDANAS APROVADAS, REPARO DE DEFEITOS, AES CORRETIVAS EPREVENTIVAS

7 MELHORIA CONTNUA

8 Seguir PROCESSOS

9 CONSTRUO DA EQUIPE

10 Dar RECONHECIMENTO E RECOMPENSAS

11 Realizar REUNIES DE PROGRESSO

12 Utilizar o SISTEMA DE AUTORIZAO DO TRABALHO

13 Solicitar RESPOSTAS DE FORNECEDORES

14 SELECIONAR FORNECEDORES

Execuo Direo e Gerenciamento da ExecuoProcessos


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Laury Amaral,PMP

Coleta de informaes Processo Definido e Objetivo

Pensar e agir PREVENTIVAMENTE antecipar-se aos problemas

Construir a equipe permanentemente

Garantir a qualidade efetividade e velocidade da COMUNICAO Objetividade e Sntese

Seguir processos

Processos

Execuo Execuo do Plano do ProjetoReunies de Progresso


159/175

Laury Amaral,PMP

Realizadas regularmente durante a execuo do projeto Reviso dos itens abordados na ltima reunio Identificao de problemas e definio de aes corretivas Reviso dos pontos de ateno (novo, em aberto ou concludo) Anlise dos riscos do projeto

Avaliao de como os recursos do projeto esto sendoutilizados, tendo por base o Plano do Projeto.

Status - onde o projeto se encontra (Anlise de RELATRIOS) Progresso Planejado x Executado Previses - Progresso futuro

Principais riscos Principais pendncias Planejamento dos prximos passos

Reunies de Progresso

1 Medir pelas BASELINES PERFORMANCE

Monitoramentoe Controle


160/175

Laury Amaral,PMP

1 Medir pelas BASELINES PERFORMANCE

2 Medir pelos PLANOS DE GERENCIAMENTO DO PROJETO

3 DeterminarVARIAESe se necessitamAES CORRETIVASou MUDANAS4 VERIFICAO DO ESCOPO

5 GERENCIAMENTO DE CONFIGURAES

6 Recomendar MUDANAS, REPARO DE DEFEITOS, AES PREVENTIVAS E CORRETIVAS

7 CONTROLE INTEGRADO DE MUDANAS

8 Aprovar MUDANAS, REPARO DE DEFEITOS, AES PREVENTIVAS E CORRETIVAS

9 Auditorar RISCOS10 Gerenciar RESERVAS

11 Utilizar REGISTRO DE QUESTES (ISSUE LOGS)

12 Facilitar SOLUO DE CONFLITOS

13 Medir PERFORMANCE DOS MEMBROS DA EQUIPE

14 Reportar PERFORMANCE

15 Elaborar PREVISES

16 ADMINISTRAR CONTRATOS

Relatrios de Status Relatrios de Varincia Previses

Monitoramentoe Controle Monitoramento e Controle


161/175

Laury Amaral,PMP

Medio pelas BASELINES dos PLANOS Relatrios de Status e Performance

Escopo Tempo Custo Qualidade

Variaes Aes Preventivas Aes Corretivas

Milestones - checkpoints

Restries e Riscos Previses Painel de Controle


Controle Integrado de MudanasProcesso de Mudana


162/175

Laury Amaral,PMP

Solicitaoda

Mudana

Avalia e QuantificaIMPACTOS

PrazoCusto

Qualidade

RiscoSatisfao do Cliente

Sim

No

Aprovada?

Submeter aoControleIntegrado

de Mudanaspara Aprovao

Comit de Controlede Mudanas

CCB(Change Controle Board)

ImplementaMudana

Informa Solicitante

InformaStakeholders

AtualizaPlanos


Controle Integrado de MudanasProcesso de Ao Corretiva


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Laury Amaral,PMP

VariaoAvalia Alternativas

e recomenda a

AO CORRETIVA

Sim

No

Aprovada?

Submeter aoControleIntegrado

de Mudanaspara Aprovao

Comit de Controlede Mudanas

CCB(Change Controle Board)

ImplementaCorreo

Avaliar outrasalternativas

InformaStakeholders

AtualizaPlanos

Encerramento


164/175

Laury Amaral,PMP

Relatrio final de Performance Relatrio de Auditoria Produto Completo

1 Realizar PROCEDIMENTOS DE ENCERRAMENTO

2 FECHAMENTO DE CONTRATOS

3 CONFIRMARse o trabalho foi feito de acordo com os REQUERIMENTOS

4 ObterACEITE FORMAL DO PRODUTO

5 Reportar PERFORMANCE FINAL

6 INDEXAR E ARQUIVAR REGISTROS

7 Atualizar LESSONS LEARNEDna base de conhecimentos

8 COMPLETAR A TRANSFERNCIA DO PRODUTO9 DESMOBILIZAR RECURSOS

Encerramento Lies AprendidasLessons Learned


165/175

Laury Amaral,PMP

Registro Coleta de Informaes e Documentao (em todas as fases) reas (Bases de Conhecimentos)

Tcnica (especfica do negcio) Metodolgica (Gesto de Projetos)

Gesto (liderana, relacionamento, comunicao, etc.) Anlise (O PORQU das mudanas) Reunies de Lessons Leaned Peridicas durante o projeto Encerramento Balano final Anlise comparativa do Projetado x Executado

Escopo - Bem definido? Muitas mudanas? Custo (Oramento) Tempo (prazo) Qualidade (atendimento dos requisitos) Riscos (qualificao e quantificao)

Para garantir o seu sucesso ...Project


166/175

Laury Amaral,PMP

I II III IVTEMPO

R

E

C

U

R

S

OS

... voc Iniciou o seu Projeto com Objetivos Claros, um Sponsorcomprometido, um Project Charter aprovado e reconhecidopela Organizao

Project

Charter

Project

Para garantir o seu sucesso ...


167/175

Laury Amaral,PMP

I II III IVTEMPO

R

E

C

U

R

S

OS

... Na fase de Planejamento voc preparou a sua WBS, Rede deAtividades, Oramento de Recursos e Custos, Baseline, Planopara Riscos e reas Auxiliares e agregou num Plano de Projeto.

Plan

Progress

Para garantir o seu sucesso ...


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Laury Amaral,PMP

I II III IVTEMPO

R

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