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UNIVERSIDADE TUIUTI DO PARANÁ Janete Senczuk Zorek
Keila Garcia Rocha
FUSÕES E AQUISIÇÕES EMPRESARIAIS: IMPACTOS E ALTERAÇÕES NO CLIMA E
NA CULTURA ORGANIZACIONAL.
CURITIBA 2012
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UNIVERSIDADE TUIUTI DO PARANÁ Janete Senczuk Zorek
Keila Garcia Rocha
FUSÕES E AQUISIÇÕES EMPRESARIAIS: IMPACTOS E ALTERAÇÕES NO CLIMA E
NA CULTURA ORGANIZACIONAL.
Artigo apresentado à Universidade Tuiuti do
Paraná como requisito parcial para a
conclusão da Pós-Graduação - MBA em
Gestão Estratégica de Pessoas.
Orientador: Prof. MSc. Ubiracir Mazanek de
Almeida
CURITIBA
2012
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RESUMO
O seguinte artigo tem o objetivo de averiguar possíveis impactos e alterações no Clima e na Cultura Organizacional de empresas que passam por fusões e aquisições. Foi realizada uma pesquisa bibliográfica e uma pesquisa de campo, através de entrevistas com 30 funcionários da empresa Arauco do Brasil S/A. O Questionário consta de 10 perguntas de múltipla escolha sendo abordadas questões referentes aos impactos causados no quadro de colaboradores após o anúncio da fusão (anúncio, benefícios, aceitação).
Palavras-chave: fusão; aquisição, cultura e clima organizacional.
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INTRODUÇÃO
De acordo com Luz (2003), com a abertura da economia brasileira em
meados dos anos 90, e com a entrada de produtos e empresas estrangeiras no
Brasil, as empresas brasileiras passaram a conviver com o aumento da concorrência
e para isso adotaram uma postura mais estratégica, onde optaram por reduzir o
quadro de funcionários, preferindo a terceirização, privatizações, fusões e
aquisições, dentre outras.
Com essas estratégias, Luz (2003) comenta que a empresa vem aumentando
as demissões e acabam gerando uma reação por parte dos empregados, eles tem
agido com indiferença e não mais vestem a camisa da empresa, a tendência é que
os trabalhadores permaneçam menos tempo nas empresas. Com as privatizações,
fusões, aquisições, as empresas acabam tendo seus quadros reduzidos, demitindo
funcionários que acabam vendo seus sonhos de estabilidade no emprego
desaparecer.
Muitos se adaptam rapidamente as novas regras, já outros acabam tendo
resistência em se adaptar e a aceitar as novas condições, procedimentos e
metodologia de trabalho.
O que antes era resolvido em uma conversa informal, agora precisa ser
documentado por e-mail e dependendo do tema necessita da autorização e
aprovação de alguns superiores.
Neste momento começam os conflitos e a resistência a este novo ambiente de
trabalho, e assim o clima da organização é afetado, conforme cita Luz (2003):
“Toda vez que uma empresa é comprada, ou quando se
funde com outra, instala-se um clima de insegurança,
entre os funcionários, geralmente, as consequências
dessas operações são a demissão de muitos
trabalhadores e um profundo impacto na cultura da
organização, pela imposição dos valores e das crenças
da empresa dominante.”
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Luz (2003) cita ainda que um artigo publicado na Folha de São Paulo em 03-
10-99 relata que “na ultima metade dos anos 90, o numero de aquisições de
empresas brasileiras por empresas estrangeiras cresceu 196,25%. Segundo a
PriceWaterhouse & Coopers, 772 empresas brasileiras, sem incluir incorporações,
acordos e associações, foram adquiridas pelo capital estrangeiro”.
Essas fusões, privatizações, aquisições e alianças vêm misturando culturas
que muitas vezes podem ter valores conflitantes e pode-se observar o resultado
dessas estratégias corporativas no nível de satisfação dos funcionários no ambiente
de trabalho. Luz (2003) relata que se pode observar uma enorme insegurança e
desconfiança em relação à permanência dos funcionários no emprego.
Consequentemente o clima acaba sendo afetado por estas mudanças e os gestores
e empresários estão cada vez mais atentos, principalmente a área de Recursos
Humanos, onde um de seus compromissos é assegurar um clima propício a
realização dos objetivos da empresa e dos funcionários.
Segundo Caroline Faria, Portal Infoescola, o clima organizacional pode ser medido,
também, através da percepção e alguns “sintomas”: quando o clima é bom, existe
alegria no ambiente de trabalho, aplicação e surgimento de idéias novas, os
funcionários se sentem confiáveis, engajados, e predominam atitudes positivas; já
quando o clima é ruim, existe tensão, rivalidades, desinteresse, erros constantes,
desobediência às ordens, falta de comunicação, alto índice de absenteísmo, greves,
desperdício de materiais e alta rotatividade de funcionários.
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DESENVOLVIMENTO Mas afinal, o que é Clima e Cultura Organizacional?
Para Champion, in Luz (2003), Clima Organizacional podem ser consideradas
como sendo as impressões gerais ou percepções dos empregados em relação ao
seu ambiente de trabalho. O clima organizacional reflete o comportamento
organizacional, ou seja, seus valores ou atitudes que afetam a maneira pela qual as
pessoas ou grupos se relacionam no ambiente de trabalho.
Segundo o RH Portal A definição mais usada de Clima Organizacional é a de
um conjunto de propriedades mensuráveis do ambiente de trabalho percebido, direta
ou indiretamente pelos indivíduos que vivem e trabalham neste ambiente e que
influencia a motivação e o comportamento dessas pessoas.
Clima Organizacional é o indicador de satisfação dos membros de uma
empresa, em relação a diferentes aspectos da cultura ou realidade aparente da
organização, tais como: políticas de RH, modelo de gestão, processo de
comunicação, valorização profissional e identificação com a empresa.
Segundo o RH Portal, A cultura organizacional ou cultura corporativa é o
conjunto de hábitos e crenças estabelecidos através de normas, valores, atitudes e
expectativas que são compartilhadas por todos os membros da organização.
Em outras palavras, a cultura organizacional representa as normas informais
e não escritas que orientam o comportamento dos membros de uma organização no
dia-a-dia e que direcionam suas ações para o alcance dos objetivos organizacionais.
No fundo, é a cultura que define a missão e provoca o nascimento e o
estabelecimento dos objetivos da organização. A cultura precisa ser alinhada
juntamente com outros aspectos das decisões e ações da organização como
planejamento, organização, direção e controle para que se possa melhor conhecer a
organização.
Para Benjamin Schneider, in Luz (2003), Clima e Cultura são
complementares, pois o clima é o modo como a organização indica aos funcionários
7
a)
b)
c)
o que considera importante para a eficácia da organização. Também Roberto Coda,
citado pelo mesmo autor, diz que clima é o indicador do grau de satisfação dos
funcionários em diferente aspecto da cultura organizacional, como por exemplo, as
políticas de RH, missão da empresa, comunicação, valorização do profissional, etc.
De acordo com Chiavenato, in: Luz (2003), clima organizacional constitui o
meio interno de uma organização, pois é o ambiente humano dentro do qual as
pessoas realizam seus trabalhos. Constitui a qualidade ou propriedade do ambiente
organizacional que é percebida ou experimentada pelos participantes da empresa e
que influencia seu comportamento. Ainda referenciando Luz (2003), podemos
observar que para diferentes autores, alguns conceitos se complementam:
Satisfação dos funcionários: relacionando o clima ao grau de
satisfação das pessoas que trabalham na organização;
Percepção dos funcionários: sobre diferentes aspectos da empresa
que possam influenciá-lo positiva ou negativamente. Se percebem
positivamente o clima tende a ser bom, ao contrário, o clima tende a
ser ruim;
Cultura Organizacional: citado por alguns autores como sendo
semelhantes. Isso porque a cultura influencia o clima de uma
empresa.
Segundo Chiavenato (1999), a cultura organizacional é o conjunto de hábitos
e crenças estabelecidos através de normas, valores, atitudes e expectativas
compartilhadas por todos os membros da organização. Refere-se ao sistema
compartilhado que distingue a empresa das demais. O modo institucionalizado de
pensar e agir. A cultura organizacional representa as percepções dos dirigentes e
funcionários.
Cultura da organização, para Luz (2003), influencia o comportamento dos
funcionários, impactando no cotidiano da organização através de suas decisões,
atribuições, formas de recompensas, e punições, estilo de liderança, a comunicação
dentre outros. Ou seja, acaba reforçando o comportamento de seus integrantes,
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determinando o que deve ser seguido ou evitado. Ela da á organização um modo
particular de ser.
Paulo C. Moura citado por Luz (2003), cita que Cultura Organizacional pode
ser entendida como um conjunto de valores, normas e princípios sedimentados na
vida organizacional, criando uma maneira peculiar de como procede àquela
empresa.
A Cultura pode ser aprendida, transmitida e partilhada.
Chiavenato (1999) reforça que a cultura organizacional pode ser forte ou
fraca. Quando os valores são compartilhados intensamente pela maioria dos
funcionários é forte. A cultura representa o universo simbólico da organização e
proporciona um referencial de padrões de desempenho entre os funcionarios,
influenciando-os. Ela exprime a identidade da organização, é construída ao longo do
tempo, aprendida, transmitida e partilhada entre os membros da organização.
Alguns aspectos da cultura da organização são facilmente percebidos
enquanto outros são de difícil percepção. Alguns aspectos ocultos podem ser
sentimentos, atitudes, valores, interações informais, estes são os mais difíceis de
compreender.
Luz (2003) cita que entre clima e cultura organizacional há uma relação de
causalidade, onde a cultura é a causa e o clima é consequência. Portanto as
empresas devem ouvir seus funcionários através do RH, pois faz parte de sua
missão proporcionar um bom clima na organização, tornando a mão de obra
satisfeita e motivada.
O desempenho de cada funcionário, segundo Luz (2003) é consequência de
sua competência e capacitação para a atividade que realiza, também da motivação
que possui para esta realização. Com estas aquisições, fusões e alianças que estão
misturando as culturas empresariais, muitas vezes conflitantes, acabam contribuindo
para o desgaste do clima organizacional.
De acordo com Barrett (1998), é necessário avaliar a compatibilidade cultural
e questões de integração de organizações envolvidas em fusões ou incorporações.
Uma pesquisa realizada em trezentas grandes fusões nos últimos dez anos,
realizada por Mercer Management Consulting, baseada em Nova York, mostrou que
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nos três anos seguintes às transações, 57% das empresas que participaram das
fusões ficaram para trás em termos de rendimentos. O índice de fracassos em longo
prazo pode ser ainda maior. Os principais motivos da decepção com as fusões são a
falta de estratégia de integração e as dificuldades em unir duas diferentes culturas
corporativas. Pode-se haver problema em unir sistemas, contas, relatórios, mas o
de maior relevância é o problema de integração de culturas.
Segundo Barrett (1998), fusões que ocorrem entre empresas com valores e
níveis de consciência semelhantes, tem maior chance de dar certo. Em seguida as
empresas com cultura de nível mais alto que assumem o controle de culturas de
nível mais baixo. Nestas situações os benefícios da mudança para uma cultura de
nível mais alto serão atrativos para a maioria dos funcionários, mas poderão causar
angústia nos gestores que operam em níveis inferiores de consciência, e que acham
difícil chegar a um acordo sobre a participação dos funcionários. Com treinamentos
e desenvolvimentos alguns gestores podem ser capazes de mudar para uma cultura
mais elevada. Outros não conseguirão e acabarão por deixar a empresa.
Drucker (2002) afirma que mudar a cultura corporativa tornou-se o último
modismo em administração. O problema é como mudar, a que velocidade, e quais
as suas consequências.
Durante o processo de transição é necessário manter os colaboradores
informados sobre as modificações que irão ocorrer e como todo o processo será
conduzido, visando assim reduzir “as conversas de corredor” mostrando a realidade
das mudanças, desta forma todos começam a conhecer a “nova empresa”.
Durante o processo de fusão, muitas vezes as empresas não tem o cuidado
com a cultura organizacional e este pode ser o fator de maior importância para o
sucesso destas transições.
Para Dias (2003), o clima organizacional está ligado diretamente com a
Cultura Organizacional e as modificações culturais (como uma aquisição) geram
expectativas ou as vezes insatisfação, reduzindo assim indicadores de clima
organizacional.
Quando falamos em mudança, muitos acabam demonstrando resistência,
pois sabem que modificações irão ocorrer, sendo assim a empresa não será a
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mesma depois de ser vendida, não tem como manter a rotina como se nada
houvesse ocorrido.
Começam a circular nas dependências da empresa novos funcionários e com
isso as pessoas precisam adaptar-se a essa nova realidade.
Certamente o clima será afetado de alguma maneira, os funcionários
começam a preocupar-se sobre como serão os novos gestores e se permanecerão
empregados.
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PESQUISA
A presente pesquisa é um estudo exploratório de natureza quantitativa.
Segundo Gil (2002) a pesquisa exploratória tem como objetivo proporcionar
maior familiaridade com o problema, destacando-o mais.
O público desta pesquisa é formado por 30 de funcionários de uma empresa
do ramo madeireiro, localizada na cidade de Curitiba, com unidades em Piên e
Araucária. O instrumento utilizado para coleta das informações foi um questionário
de 10 questões, sendo de múltipla escolha.
RESULTADOS
Após a tabulação das respostas obtivemos as informações, conforme
apresentadas nos gráficos abaixo:
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Com estes resultados, verifica-se que o clima organizacional é variável e
também flexível, podendo ser modificado pelos acontecimentos no ambiente de
trabalho.
Percebe-se que a forma como foi anunciada a aquisição, para a maioria dos
colaboradores foi clara e eficiente, somente 5% dos entrevistados demonstraram
que foi confusa. Mesmo a maioria dos entrevistados ter relatado que foi clara a
forma do anuncio, ainda assim, houve muita discussão e polêmica entre os
colaboradores, o que faz com que reforcemos a importância de a empresa manter os
colaboradores informados sobre as modificações que irão ocorrer durante todo o
processo de transição, visando assim reduzir “as conversas de corredor”.
Dentre os entrevistados, 75% demonstraram expectativa em relação ás
mudanças que iriam ocorrer.
Sendo assim, nota-se que a empresa conduziu o anúncio de forma positiva,
informando os colaboradores sobre o processo de transição.
Segundo Dias (2003), se o clima organizacional percebido pelos funcionários
é de insegurança haverá um distanciamento dos funcionários com os objetivos da
organização. Se o clima organizacional incentiva o diálogo haverá uma maior
proximidade dos subordinados em relação a sua chefia.
A questão número 7 aponta que 65% dos colaboradores disseram que o clima
organizacional foi de insegurança, mas podemos concluir que esse sentimento é
normal quando nos deparamos com grandes mudanças na esfera organizacional,
pois os funcionários começam a preocupar-se se permanecerão empregados.
Este é o momento da nova empresa começar a disseminar a sua cultura,
mostrando o que tem de bom e o que isso trará de benefícios a seus colaboradores.
Mesmo com a insegurança demonstrada durante o anúncio da aquisição,
90% dos entrevistados disseram que a aquisição foi vantajosa para eles.
A pesquisa também mostra que 30% dos entrevistados ainda não estão
totalmente integrados a nova cultura organizacional, pois cada indivíduo tem um
modo de reagir diante das mudanças dentro de uma empresa, mais ainda, quando
se trata de uma aquisição. Muitos se adaptam rapidamente as novas regras, já
outros acabam tendo resistência em se adaptar e a aceitar as mudanças.
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É preciso levar em conta o impacto que será esta nova administração, como
serão recebidos e o choque de cultura que irá ocorrer.
Daí a necessidade de priorizar as questões referentes ás pessoas, que muitas
vezes não são tratadas com a atenção devida, trazendo desta forma alguns
problemas não esperados no momento da aquisição.
De modo geral pode-se dizer que a aquisição desta empresa, foi recebida
positivamente pelos colaboradores. Certamente existem aspectos que não foram
bem aceitos durante todo este processo, mas como mostra a questão número 10
que é referente às mudanças que ocorreram, as alterações realizadas desde a
aquisição até o momento são motivadoras para 55% e desafiadoras para 40% dos
colaboradores. Somente 5% enxergam as mudanças de forma ameaçadora.
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
Conforme citado por Luz (2003), essas fusões, privatizações, aquisições e
alianças vêm misturando culturas que muitas vezes podem ter valores conflitantes,
que podem ser sentidas e observadas na incerteza e desconfiança em relação à
segurança no emprego que os funcionários manifestam, acabando por interferir no
clima organizacional e consequentemente nos resultados da empresa.
Quando ocorre o processo de fusão de uma empresa, tanto a cultura como o clima organizacional, passam muitas vezes por mudanças.
A nova administração precisa agir de forma aberta e franca, pois em função
de todas as mudanças que estão ocorrendo, as pessoas ficam aflitas por não
saberem o que lhes irá acontecer.
Sendo assim, é necessário que todo este processo dentro da empresa seja
conduzido de modo que as pessoas não se sintam prejudicadas e assim, contribuam
para o sucesso de todos.
Organizações não existem sem pessoas, daí a necessidade de priorizar as
questões referentes aos colaboradores que muitas vezes não são tratados com a
atenção devida, trazendo desta forma alguns percalços não esperados no momento
da fusão.
Podemos afirmar que o processo de fusão realizado na empresa Arauco do
Brasil S/A, foi implantado corretamente, tendo sido realizado de forma clara e
transparente.
A empresa buscou orientar e informar seus funcionários sobre as mudanças
que estavam ocorrendo, divulgando o processo através de sua comunicação interna,
tentando evitar boatos ou rumores entre os funcionários.
Podemos afirmar também, que o RH da empresa agiu ativamente no sentido
de orientar os colaboradores em relação às mudanças organizacionais, onde 53%
responderam ter recebido estas orientações.
Aqui destacamos alguns pontos de melhorias, para novos processos que a
empresa possa vir a passar.
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Acreditamos que em relação à orientação, o processo não tenha sido
completamente eficaz, pois 44% dos colaboradores alegaram não terem recebido
orientações do RH. Sugerimos que para outras aquisições e fusões que a empresa
possa vir a passar, busque alternativas para garantir que 100% de seus funcionários
sejam orientados, pois estando melhores informados e norteados, talvez a
expectativa e insegurança diminuam.
Outro ponto positivo em relação às mudanças ocorridas nesta fusão,
podemos perceber na questão 6, onde 100% dos entrevistados responderam que a
aquisição trouxe benefícios e também na questão 8, onde 83% dos entrevistados
responderam que trouxe vantagens.
Sendo assim, podemos concluir que a aceitação em relação às mudanças
ocorridas foi grande, pois somente 17% da população entrevistada informou que as
mudanças trouxeram desvantagens.
Em relação à nova cultura organizacional, acreditamos que tenha sido bem
transmitida e partilhada entre os membros da organização, pois 80% dos
entrevistados informaram já estarem totalmente integrados. Este é o indicador que
nos mostra o grau de satisfação dos colaboradores desta empresa, estando os
mesmos totalmente adaptados às normas, valores, políticas de RH, modelo de
gestão, processo de comunicação, dentre outros. Somente 20% responderam que
estão parcialmente integrados (3 a 5 anos após a aquisição)
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8.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BARRETT, Richard, Libertando a Alma da Empresa. Como transformar a organização numa entidade viva. São Paulo: Cultrix, 1998.
CHIAVENATO, Idalberto, Gestão de Pessoas. O novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 1999.
DIAS, R. Cultura Organizacional. Campinas, São Paulo: Alínea, 2003
DRUCKER, P.F. O melhor de Peter Drucker: O homem a administração a sociedade. São Paulo: Nobel, 2002 GIL, A.C. Como elaborar projetos de pesquisa. 4º. ed. São Paulo: Atlas, 2002.
JOHANN, S. L. Gestão da Cultura Corporativa: Como as Organizações de Alto Desempenho Gerenciam Sua Cultura Organizacional. São Paulo: Saraiva, 2004.
LUZ, Ricardo, Gestão do Clima Organizacional. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003.
http://www.infoescola.com/administracao_/clima-organizacional/, Data da publicação: 11/05/2008 Por Caroline Faria
9. http://www.rhportal.com.br/artigos/wmview.php?idc_cad=582qebocp
site acessado em: 08/05/2012
10. http://www.rhportal.com.br/artigos/wmview.php?idc_cad=cjh8hedkz
site acessado em: 08/05/2012