GENTE E GESTÃO: A TRANSFORMAÇÃO DA ÁREA DE...
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GENTE E GESTÃO: A TRANSFORMAÇÃO DA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS Janaina Vieira Jacobs Marcela Figueiredo de Oliveira Projeto de Graduação apresentado ao Curso de Engenharia de Produção da Escola Politécnica, Universidade Federal do Rio de Janeiro, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Engenheiro. Orientadora: Maria Alice Ferruccio da Rocha, D. Sc. Rio de Janeiro Fevereiro de 2017
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GENTE E GESTÃO: A TRANSFORMAÇÃO DA ÁREA DE
RECURSOS HUMANOS
Janaina Vieira Jacobs
Marcela Figueiredo de Oliveira
Projeto de Graduação apresentado ao
Curso de Engenharia de Produção da
Escola Politécnica, Universidade Federal
do Rio de Janeiro, como parte dos
requisitos necessários à obtenção do
título de Engenheiro.
Orientadora: Maria Alice Ferruccio da
Rocha, D. Sc.
Rio de Janeiro
Fevereiro de 2017
GENTE E GESTÃO: A TRANSFORMAÇÃO DA ÁREA DE
RECURSOS HUMANOS
Janaina Vieira Jacobs
Marcela Figueiredo de Oliveira
PROJETO DE GRADUAÇÃO SUBMETIDO AO CORPO DOCENTE DO CURSO
DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO DA ESCOLA POLITÉCNICA DA
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO COMO PARTE DOS
REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA A OBTENÇÃO DO GRAU DE
ENGENHEIRO DE PRODUÇÃO.
Examinado por:
________________________________________________
Profª. Maria Alice Ferruccio da Rocha, D.Sc.
________________________________________________
Prof. Ricardo Mello
________________________________________________
Thais Vieira
RIO DE JANEIRO, RJ - BRASIL
Fevereiro de 2017
Jacobs, Janaina Vieira
Oliveira, Marcela Figueiredo
Gente e Gestão: a Transformação da Área de Recursos Humanos /
Janaina Vieira Jacobs e Marcela Figueiredo de Oliveira – Rio de
Janeiro: UFRJ/ Escola Politécnica, 2017.
xi, 121 p.: il.; 29,7 cm.
Orientador: Maria Alice Ferruccio da Rocha
Projeto de Graduação – UFRJ/ POLI/ Curso de Engenharia de
Produção, 2017.
Referências Bibliográficas: p. 97 - 99
1. Gente e Gestão. 2. Recursos Humanos
I. da Rocha, Maria Alice Ferruccio II. Universidade
Federal do Rio de Janeiro, UFRJ, Curso de Engenharia de Produção.
III. Gente e Gestão: a Transformação do RH.
AGRADECIMENTOS
Agradecemos a todos os professores da Escola Politécnica que participaram e
contribuíram para o nosso desenvolvimento e formação ao longo de todo o curso,
especialmente os professores de Departamento de Engenharia Industrial (DEI).
Eu, Janaina, agradeço primeiramente à minha família, principalmente aos meus
pais pelo amor e apoio incondicional que sempre me deram, por todo o aprendizado que
me proporcionaram e especialmente, por todos os valores transmitidos. Eles foram
essenciais nessa jornada.
Agradeço também àqueles que são meus amigos desde o colégio por todos os
momentos que compartilhamos juntos durante todos esses anos e por terem sido
fundamentais para meu crescimento e amadurecimento, e aos amigos que conheci na
faculdade, por fazerem do Fundão um lugar mais leve e divertido.
Eu, Marcela, agradeço em primeiro lugar à minha família, principalmente à minha
querida mãe, que sempre me incentivou, apoiou e deu força em todos os momentos que
precisei, tendo sido essencial para meu desenvolvimento pessoal, acadêmico e
profissional.
Agradeço ao meu namorado, Guilherme, que também contribuiu tanto pro meu
crescimento pessoal quanto profissional e que, principalmente no período difícil de fim
do curso onde tive que conciliar estágio com muitas matérias na faculdade, esteve sempre
ao meu lado me dando suporte, me motivando a continuar e me dando motivos para sorrir
mesmo quando estava num alto nível de estresse. Por fim, agradeço aos amigos que
conheci na faculdade e tornaram os momentos de estudo mais agradáveis e também às
minhas amigas do colégio, que acompanharam minha trajetória desde o início do
vestibular até aqui, sempre acreditando em mim, me incentivando e me divertindo, em
especial a Bruna.
Agradecemos também ao Eduardo Saggioro e Agapito Troina, por toda ajuda
prestada durante a realização desse projeto, principalmente disponibilizando materiais e
tempo para conversas sobre o modelo de Gente e Gestão.
Por fim, agradecemos a nossa querida orientadora Maria Alice Ferruccio, por nos
apoiar durante todo o curso de Engenharia de Produção e pelo suporte oferecido durante
a realização desse projeto.
Resumo do Projeto de Graduação apresentado à Escola Politécnica/ UFRJ como parte
dos requisitos necessários para a obtenção do grau de Engenheiro de Produção.
GENTE E GESTÃO: A TRANSFORMAÇÃO DA ÁREA DE RECURSOS
HUMANOS
Janaina Vieira Jacobs
Marcela Figueiredo de Oliveira
Fevereiro/2017
Orientadora: Maria Alice Ferruccio da Rocha, D. Sc.
Curso: Engenharia de Produção
Este trabalho apresenta o modelo de Gente e Gestão, que combina gestão de pessoas
com gestão de resultados. Primeiramente é apresentado histórico da evolução dos
modelos de RH até a origem do modelo de Gente e Gestão. Em seguida, o modelo é
caracterizado através da descrição dos seus cinco principais pilares: Incentivos
Estratégicos, Prontidão de Gente, Modelo de Gestão, Meritocracia e Liderança. Por fim,
são apresentados os resultados da pesquisa realizada pela consultoria Visagio que avaliou
75 empresas quanto as práticas do modelo de Gente e Gestão, revelando os seus
posicionamentos e níveis de maturidade em relação ao modelo.
Palavras-chave: Gente e Gestão, Recursos Humanos
Abstract of Undergraduate Project presented to POLI/UFRJ as a partial
fulfillment of the requirements for the degree of Industrial Engineer.
PEOPLE AND MANAGEMENT: THE HUMAN RESOURCES
TRANSFORMATION
Janaina Vieira Jacobs
Marcela Figueiredo de Oliveira
February/2017
Advisor: Maria Alice Ferruccio da Rocha, D. Sc.
Course: Industrial Engineering
This paper presents the People and Management model, which combines people
management with results management. First, it presents a history of the evolution of
the Human Resources models to the origin of the People and Management model.
Next, the model is characterized by the description of its five main pillars: Strategic
Incentives, People's Readiness, Management Model, Meritocracy and Leadership.
Finally, the results of the research carried out by the consulting firm Visagio, which
evaluated 75 companies about the practices of the People and Management model,
are presented, revealing their positioning and maturity levels in relation to the model.
Keywords: People and Management, Human Resources
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO .............................................................................................................. 1
1. HISTÓRIA DO MODELO DE GENTE E GESTÃO .......................................... 3
1.1 A EVOLUÇÃO DO RH .................................................................................... 3
1.2 A EVOLUÇÃO DA ESTRATÉGIA ................................................................. 5
1.3 A ORIGEM DE GENTE E GESTÃO ............................................................... 7
1.4 RH CLÁSSICO X MODELO DE GENTE E GESTÃO ................................... 8
2. PRONTIDÃO DE GENTE ................................................................................... 10
2.1 ATRAÇÃO E SELEÇÃO DE TALENTOS .................................................... 11
2.2 EMPLOYER BRANDING E EMPLOYER VALUE PROPOSITION (EVP) .... 12
2.3 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO ................................................. 14
2.4 WORKFORCE PLANNING (DIMENSIONAMENTO) .................................. 17
2.5 RECRUTAMENTO INTERNO – LIDERANÇA ........................................... 17
3. INCENTIVOS ESTRATÉGICOS ....................................................................... 18
3.1 INCENTIVOS FINANCEIROS ...................................................................... 20
3.2 TIPOS DE INCENTIVOS FINANCEIROS .................................................... 21
3.2.1 Bônus ........................................................................................................ 21
3.2.2 Participação nos Lucros e Resultados (PLR) ........................................... 21
3.2.3 Stock Options ............................................................................................ 23
3.3 INCENTIVOS NÃO-FINANCEIROS ............................................................ 24
4. MODELO DE GESTÃO ...................................................................................... 27
4.1 ALINHAMENTO ESTRATÉGICO ................................................................ 28
4.4.1 Identidade Organizacional ........................................................................ 28
4.1.2 Cadeia de Valor ........................................................................................ 31
4.1.3 Descrição do Negócio ............................................................................... 32
4.1.4 Análise SWOT .......................................................................................... 33
4.2 DESDOBRAMENTO DE DIRETRIZES ....................................................... 35
4.2.1 Orçamento ................................................................................................ 35
4.2.2 Definição de metas ................................................................................... 36
4.2.3 Desdobramento de metas .......................................................................... 37
4.3 GERENCIAMENTO DA ROTINA (GERROT) ............................................ 38
4.4 GERENCIAMENTO DE PROJETOS ............................................................ 39
5. MERITOCRACIA ................................................................................................ 42
5.1 PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS E CARREIRAS .................................. 42
5.2 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ............................................................... 44
5.2.1 Matrix General Eletric (GE) ..................................................................... 44
5.2.2 Matrix 9 Box ............................................................................................. 46
5.2.3 Matrix 6 Box ............................................................................................. 48
5.2.4 Feedback ................................................................................................... 50
5.2.5 Modelo de Remuneração associado à Avaliação ..................................... 51
6. LIDERANÇA ......................................................................................................... 52
6.1 TÉCNICAS DE LIDERANÇA ....................................................................... 53
6.1.1 Liderança Situacional ............................................................................... 53
6.1.2 A importância do Feedback ...................................................................... 55
6.2 HABILIDADES DE UM LÍDER .................................................................... 56
6.3 LIDERANÇA NÍVEL 5 .................................................................................. 57
6.4 LIDERANÇA PELO EXEMPLO ................................................................... 61
6.5 “COMPANHIA DE DONOS” ......................................................................... 61
7. PESQUISA DE GENTE E GESTÃO .................................................................. 62
7.1 MÉTODO DE APLICAÇÃO E DIVULGAÇÃO DOS RESULTADOS ....... 65
7.2 ANÁLISE DOS RESULTADOS .................................................................... 66
7.2.1 Incentivos Estratégicos ............................................................................. 69
7.2.2 Liderança .................................................................................................. 71
7.2.3 Meritocracia .............................................................................................. 73
7.2.4 Modelo de Gestão ..................................................................................... 79
7.2.5 Prontidão de Gente ................................................................................... 84
7.2.6 Cultura e Engajamento ............................................................................. 86
7.2.5 Análise de Maturidade .............................................................................. 90
CONCLUSÃO ............................................................................................................... 92
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ....................................................................... 96
ANEXO A – MEMBROS DO COMITÊ DE GENTE E GESTÃO ......................... 99
ANEXO B – PARTICIPANTES DA PESQUISA .................................................... 100
ANEXO C – A PESQUISA ........................................................................................ 101
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1: As cinco fases da evolução do RH .................................................................... 4
Figura 2: Ondas de evolução da estratégia empresarial ................................................... 6
Figura 3: Modelo de Gente e Gestão ................................................................................ 9
Figura 4: EVP ................................................................................................................. 14
Figura 5: Etapas de amadurecimento da potencialização do talento de um indivíduo ... 16
Figura 6: Golden Circle .................................................................................................. 26
Figura 7: Modelo de Gestão ........................................................................................... 28
Figura 8: Identidade Organizacional .............................................................................. 29
Figura 9: Abrangência da Cadeia de Valor .................................................................... 32
Figura 10: Descrição do Negócio ................................................................................... 32
Figura 11: Matriz SWOT ................................................................................................ 35
Figura 12: Painel de metas geral de uma empresa.......................................................... 36
Figura 13: Árvore de Valor ............................................................................................ 38
Figura 14: Exemplo de Cargos e Salários de uma área .................................................. 43
Figura 15:Plano de Carreira da área de Gente e Gestão da Casas Pedro........................ 43
Figura 16: Matriz Desempenho - Valores GE ................................................................ 45
Figura 17: Matriz 9 Box ................................................................................................. 46
Figura 18: Matriz 6 Box ................................................................................................. 49
Figura 19: Quadro de Bônus de acordo com Avaliação de Desempenho ...................... 51
Figura 20: Pesos da PLR de acordo com a Avaliação de Desempenho ......................... 52
Figura 21: Liderança situacional .................................................................................... 54
Figura 22: Níveis de Liderança ...................................................................................... 58
Figura 23: Os dois lados da liderança nível 5 ................................................................. 60
Figura 24: Setores do público participante ..................................................................... 63
Figura 25: Porte do público participante por faturamento .............................................. 64
Figura 26: Porte do público participante por número de colaboradores ........................ 65
Figura 27: A quem se reporta o Head de Gestão de Pessoas? ........................................ 67
Figura 28: Proximidade do RH com o Conselho de Administração .............................. 67
Figura 29: Head de RH com sucessor do CEO .............................................................. 68
Figura 30: Relação ente renumeração e retenção ........................................................... 69
Figura 31: Prática de incentivos de longo prazo............................................................. 70
Figura 32: Relação de incentivos com a retenção da liderança ...................................... 71
Figura 33: Cobrança da liderança pelo engajamento da equipe ..................................... 72
Figura 34: Vagas de liderança preenchidas via recrutamento interno ............................ 73
Figura 35: Como a avaliação de desempenho é implantada nas empresas .................... 74
Figura 36: Os valores corporativos estão refletidos nas competências e na avaliação de
desempenho individual? ................................................................................................. 75
Figura 37: A avaliação é utilizada para quais finalidades? ............................................ 76
Figura 38: Qual o percentual de vagas de liderança preenchidas via recrutamento
interno? ........................................................................................................................... 77
Figura 39: Como é a retenção dos programas de porta de entrada no horizonte de 3
anos? ............................................................................................................................... 78
Figura 40: Como a prática de feedbacks formais influencia no encarreiramento? ........ 79
Figura 41: Como é o envolvimento da área de Gestão de Pessoas no planejamento
estratégico ....................................................................................................................... 80
Figura 42: O que contempla o modelo de gestão em sua empresa e qual é o
envolvimento da área de Gestão de Pessoas nele ........................................................... 81
Figura 43: Em quais etapas do ciclo de metas o RH é ativamente envolvido ................ 81
Figura 44: O desdobramento de metas da empresa em metas individuais atinge qual(is)
nível(is)? ......................................................................................................................... 82
Figura 45: Qual o índice de satisfação/engajamento aferido na última pesquisa? ......... 83
Figura 46: Modelo de gestão baseado em indicadores influencia meu engajamento? ... 84
Figura 47: Envolvimento da liderança com os programas de porta de entrada .............. 85
Figura 48: Relação retenção com programas de treinamento ........................................ 86
Figura 49: Como é percebida a vivência da cultura nas organizações? ......................... 87
Figura 50: Quem são os guardiões da cultura? ............................................................... 88
Figura 51: Qual é o nível de maturidade dos "Valores de Gente e Gestão"? ................. 89
Figura 52: Se a liderança é protagonista da pregação da cultura, meu time é mais
engajado? ........................................................................................................................ 90
Figura 53: Nível de maturidade das empresas por setor ................................................. 91
Figura 54: Nível de maturidade das empresas por categoria .......................................... 92
Figura 55: Resumo do Teste de Hipóteses ..................................................................... 95
1
INTRODUÇÃO
O modelo de Gente e Gestão que será apresentado nesse trabalho é caracterizado pela
união do alinhamento estratégico, com o modelo de gestão e o processo de gestão de
talentos, posicionando a função Recursos Humanos (RH) num patamar altamente
estratégico.
O objetivo geral desse trabalho é formalizar o modelo de Gente e Gestão, que combina
gestão de pessoas com gestão de resultados, implantado parcialmente ou integralmente
em diversas empresas hoje em dia. O objetivo específico é mostrar a metodologia de
aderência ao modelo de Gente e Gestão e a importância da sua adequação pelas empresas.
Algumas hipóteses foram formuladas sobre o assunto, levando em consideração as
práticas defendidas e aplicadas no modelo, as quais são descritas a seguir:
H1 - Quando a liderança das empresas é cobrada pelo engajamento, a retenção de
funcionários melhora.
H2 - As práticas de feedbacks formais influenciam no encarreiramento dos
funcionários da empresa.
H3 - O modelo de gestão baseado em indicadores aumenta o engajamento no time.
H4 - Remuneração não é a única forma de retenção, as pessoas precisam estar
engajadas e alinhadas com o propósito da empresa.
H5 - Quando a liderança é protagonista da pregação da cultura, o time é mais
engajado.
Para que a elaboração do projeto ocorresse de forma coerente e consistente, foi
adotado um embasamento teórico seguido de um método de pesquisas. Primeiramente,
uma pesquisa bibliográfica foi realizada utilizando livros e artigos sobre a história e as
práticas do modelo de Gente e Gestão. Em seguida, foi feita uma pesquisa exploratória
do tipo estudo de campo, onde foi utilizada uma pesquisa aplicada pela empresa Visagio
em 2016 com 75 empresas do Brasil que possuem mais de 200 funcionários sobre o nível
de implantação do modelo descrito.
Como contribuição científica, o projeto mostrará como se estrutura o estado da técnica
deste modelo de Gente e Gestão baseado em 5 blocos – Incentivos Estratégicos, Prontidão
de Gente, Modelo de Gestão, Meritocracia e Liderança.
2
Como limitação da pesquisa, neste trabalho não foram utilizados métodos estatísticos
para a análise de correlação das hipóteses. E também, não serão analisados os sistemas e
tecnologias utilizados na gestão de RH, nem serão descritos os processos operacionais de
Departamento de Pessoal (DP), como gerir folha, gerir benefícios, entre outras atividades
mais burocráticas de RH
Esse trabalho é composto por 7 capítulos, os quais serão descritos nos próximos
parágrafos.
No primeiro capítulo, é apresentada a evolução da área de RH desde o início do século
XX até os dias de hoje e o histórico do modelo de Gente e Gestão. Neste capítulo serão
apresentados os conceitos que servirão de base para os demais capítulos do projeto.
No segundo capítulo, há a descrição do bloco Prontidão de Gente e o seu papel como
base do modelo de Gente e Gestão, discorrendo sobre a atração, seleção e retenção de
talentos, o principal ativo de uma empresa.
No terceiro capítulo, os incentivos estratégicos (Money & Meaning) presentes no
modelo de Gente e Gestão, como o propósito das organizações, oportunidades de carreira,
stock options e políticas de bonificação, são apresentados.
No quarto capítulo, o modelo de gestão de uma empresa é descrito, assim como sua
importância dentro do modelo apresentado neste trabalho e as práticas que o compõem,
como planejamento estratégico, desdobramento de metas, gerenciamento da rotina e de
projetos.
No quinto capítulo, há a descrição da meritocracia, conceito fundamental dentro do
modelo apresentado. Ele é caracterizado em conjunto com as políticas utilizadas, como
avaliação e desempenho, promoção e encarreiramento e bonificação baseada em metas.
O sexto capítulo é sobre o bloco Liderança e seu papel dentro do modelo, discorrendo
sobre os tipos de líderes e de liderança.
No sétimo capítulo, as hipóteses levantadas nesta introdução sobre a efetividade da
implantação do modelo de Gente e Gestão hoje no Brasil são testadas, utilizando os
resultados da pesquisa exploratória do tipo estudo de campo.
3
Por fim, tem-se a conclusão que consolida todos os aspectos levantados nos capítulos
anteriores, relacionando as hipóteses testadas com os componentes do modelo e
finalizando a sua estruturação, práticas e resultados.
1. HISTÓRIA DO MODELO DE GENTE E GESTÃO
1.1 A EVOLUÇÃO DO RH
Foi a partir do surgimento das escolas de Administração, tanto a Administração
Científica como a Administração Clássica, e, logo em seguida, a escola das Relações
Humanas, que a área de RH passou a ter um significado diferente (FRANCO, 2008).
Na época da Administração Científica e da Administração Clássica, quase não havia
consideração com fator humano, uma vez que os funcionários de uma organização eram
vistos apenas como parte no processo produtivo, ou seja, um instrumento a fim de
proporcionar um melhor resultado à organização, quase como peças de uma máquina.
Segundo Chiavenato (2002a):
No passado, não muito distante, as pessoas eram consideradas recursos
das organizações: os chamados RH. [...] Em geral, recursos representam
algo material, passivo, inerte e sem vida própria que supre os processos
organizacionais em termos de matérias-primas, dinheiro, máquinas,
equipamentos etc. (CHIAVENATO, 2002a, p.1)
No início do século XX, os autores e estudiosos da época somente se preocupavam
com pesquisas e estudos que focavam na racionalização dos tempos e métodos que tinham
contribuições decisivas para redução de custos e desperdícios, visando aumentar a
competitividade das empresas e da formalização de práticas administrativas. Foi somente
a partir da década de 1930, que os estudiosos Chester Barnard, Mary Follet e Elton Mayo
iniciaram as pesquisas relativas às pessoas nas organizações e as interações humanas.
(CHIAVENATO, 2003)
Foi desde então que as atividades de RH mudaram de foco, deixando de ser apenas
treinamentos funcionais de aprendizagem para execução correta das tarefas demandadas
4
para serem desenvolvidas e aplicadas com foco em treinamento, desenvolvimento e
satisfação das pessoas na organização.
Chiavenato (1999) menciona essa mudança dizendo que:
As pessoas deixaram de ser apenas fornecedoras de mão-de-obra para
serem alcançadas a categoria de fornecedores de conhecimento e
competência [...] hoje atuam como parceiros e colaboradores – e não
como empregados burocratas submetidos a um contrato formal de
trabalho da organização. (CHIAVENATO, 1999, p.2)
Pesquisas realizadas pela professora Tose da faculdade de Administração da
Pontifícia Universidade Católica de São Paulo (PUC-SP) em 1997 mostram que o perfil
do profissional de RH e, consequentemente, da área de RH como um todo, passou por
cinco fases de evolução, ilustradas na figura 1. Segundo Tose (1997 apud MARRAS,
2000), as fases se caracterizam conforme a seguir:
Fonte:http://profreinaldoramos.blogspot.com.br/2011/08/as-cinco-fases-
evolutivas-da-gestao-de.html. Acesso em: 25 jan de 2015.
Fase contábil (antes de 1930): Concentrou-se principalmente na época da
introdução da teoria de Administração Científica e trouxe uma maior preocupação com
os custos da organização. Apresentava enfoque apenas contábil no tratamento dos
trabalhadores, os vendo apenas como os geradores de mão de obra e executando os
Figura 1: As cinco fases da evolução do RH
5
registros contábeis de entradas e saídas resultantes dessa conta para se ter um controle
efetivo dos processos;
Fase legal (de 1930 a 1950): Caracterizou-se pela criação da função de chefe de
pessoal, responsável pela organização da relação entre a empresa e os empregados de
acordo com a legislação trabalhista. Isto se fez necessário na época por conta da criação
da Consolidação das Leis do Trabalho (CLT), concebida pelo então presidente Getúlio
Vargas.
Fase tecnicista (de 1950 a 1965): Inicia-se a o processo de reconhecimento da
área de RH não mais somente como uma área preocupada com registros e controles, mas
como “uma área que tinha como foco funções de treinamento, recrutamento e seleção,
cargos e salários e outros benefícios” (FRANCO, 2008, p.23);
Fase administrativa (de 1965 a 1985): A área de RH ganha uma nova função de
tratar assuntos relacionados ao sindicalismo. Também nessa fase, a ênfase em
procedimentos burocráticos e puramente operacionais é transferida para as
responsabilidades de ordem mais humanísticas, voltadas para os indivíduos e suas
relações coletivas, com sindicatos e a sociedade;
Fase estratégica (de 1985 até atualmente): Marcada, segundo Albuquerque (1988
apud MARRAS, 2000), pelo surgimento dos primeiros programas de planejamento
estratégico nas empresas. Assim, nesta fase, iniciou-se a alavancagem organizacional do
cargo de Gerente de RH, o qual passou de uma posição gerencial, em nível ainda tático,
para uma posição de diretoria, reconhecido em nível estratégico nas organizações;
De acordo com Dessler (2003, p. 15), “A Gestão Estratégica de Pessoas é a união do
RH com metas e objetivos estratégicos, para melhorar o desempenho organizacional e
desenvolver uma cultura voltada à inovação e flexibilidade”.
1.2 A EVOLUÇÃO DA ESTRATÉGIA
Segundo Jones (apud KIECHEL, 2010), pode-se dividir a história da estratégia em 3
fases. A primeira fase da história da estratégia, desde seu início no começo dos anos 60
até aproximadamente metade dos anos 80, foi focada em posicionamento. Preocupava-se
6
com o posicionamento do negócio em relação ao custo dos competidores ou onde um
negócio se situava no portfólio de negócios de posse da organização em relação ao seu
market share.
Na segunda fase da estratégia, estendendo-se do fim dos anos 80 até os anos 2000, o
foco se tornou os processos - os procedimentos e rotinas através dos quais as empresas
executam suas funções. Começou-se a perceber que a otimização de processos poderia
trazer grande vantagem competitiva aos produtos. Já a terceira fase da estratégia, a qual
ainda se encontra no início, é centrada nas pessoas. Acredita-se que as pessoas são a chave
para a inovação e esta, por sua vez, é o principal requisito para o sucesso competitivo.
Fonte: Visagio (2014)
Atualmente, há renomados acadêmicos que apontam para o conceito de “Estratégia
centrada em Pessoas” como o futuro das organizações. Porém, pode-se dizer que ainda
há muito a mudar em grande parte das organizações nacionais e multinacionais para se
atingir a 3ª onda. Isto pode ser percebido analisando a grande parte de empresas
respondendo negativamente perguntas como:
O Conselho de Administração da sua empresa participa ativamente do processo
de seleção, desenvolvimento e avaliação dos líderes e profissionais de alto
potencial?
Figura 2: Ondas de evolução da estratégia empresarial
7
A alta liderança da sua empresa trata as pautas de RH como estratégicas e participa
ativamente dos processos de gestão de talentos?
O RH da sua empresa coordena ativamente o processo de planejamento
estratégico e desdobramento de metas a partir do mesmo?
1.3 A ORIGEM DE GENTE E GESTÃO
O termo Gente e Gestão se originou na Ambev. De acordo com a ex-Ambev e atual
Diretora de Gente e Gestão da rede hoteleira Brazil Hospitality Group (BHG), Carla
Silva, inicialmente, lá existia uma área de Qualidade, voltada à qualidade dos produtos.
Foi então que Vicente Falconi, membro do Conselho de Administração da Ambev desde
1997 introduziu a ideia de qualidade de processo, que acabaria atacando a causa raiz da
qualidade dos produtos finais. Começou-se, então, a criação e mapeamento dos processos
da Ambev, abrangendo diversas áreas da empresa, e sendo tocada pela Diretoria de Gente.
Com isso, no fim da década de 90 fundiu-se a Diretoria de Gente com a Gerência de
Qualidade, formando a área de Gente e Qualidade, que posteriormente virou a área de
Gente e Gestão.
A grande virada da área de Gente e Gestão, veio com o case de sucesso do Projeto
Manufatura. Na década de 90, a Brahma fechou a Fábrica do centro do Rio de Janeiro e
abriu uma nova Fábrica chamada Nova Rio, em Campo Grande. A fábrica havia custado
mais de $300 MM e havia sido projetada para fornecer cerveja para todo mercado do Rio
de Janeiro, que, na época, era abastecido por São Paulo e os custos logísticos acabavam
deixando a cerveja mais cara. Porém, apesar de sua grande capacidade e tecnologia de
ponta, a Nova Rio estava produzindo com menos de 60% de sua capacidade potencial e
os gerentes não entendiam o motivo. Foi então que Carlos Brito, Diretor de Vendas na
época, parou para analisar o problema com a supervisão do Vicente Falconi, resultando
no Projeto Manufatura. O projeto foi desenvolvido para melhorar a eficácia do processo
industrial da empresa e desenvolveu uma série de padrões de produção, boas práticas e
padronização de processos e rotinas que viraram modelo para todas as fábricas da Ambev.
(MELLO, 2014)
Além de aspectos de qualidade e manutenção, o projeto baseou-se muito na parte de
gestão, estabelecendo as diretrizes que deveriam ser seguidas para que a gestão da
produção ocorresse de forma controlada e padronizada em todas as fábricas do grupo; e
8
também na parte de gente, estabelecendo uma rotina para obter um ambiente de trabalho
agradável, proporcionar capacitação e promover a motivação dos funcionários. A
combinação de todos esses aspectos fez do projeto um sucesso, aumentando
significativamente a eficiência da linha de produção e, assim, comprovando o valor da
combinação do Modelo de Gestão com a Gestão de Pessoas. Segundo Antonio Salvador
(2013, apud DWECK, 2013), o executivo responsável por comunicar a mudança das
funções e do nome da diretoria de RH para Gente e Qualidade, como foi chamada
inicialmente, “O conceito do RH na empresa é como um negócio, que deve adicionar
valor. E o modelo de gestão é baseado em gente.”.
Justamente por essa cultura de Gente e Gestão que a Ambev tornou-se hoje referência
em profissionais de RH. Ao longo do tempo, pessoas de diversas áreas, como da área
operacional ou de vendas, passaram pela área de Gente e Gestão e vice-versa e este perfil
híbrido dos profissionais da empresa é muito valorizado pelo mercado. Lá, resultado não
é uma preocupação só da área Comercial, ela também é representada na estrutura da área
de Gente e Gestão. Segundo Sandro Bassili (2013, apud DWECK, 2013), vice-presidente
de Gente e Gestão da Ambev, “Entre as atribuições da equipe estão a definição das
políticas de gestão de gente, o desdobramento de metas e o apoio técnico aos gestores de
cada setor para serem eles os gestores de pessoas”.
A líder da área de Gestão de Talentos da consultoria Mercer, Marisabel Ribeiro (2013,
apud DWECK, 2013, p.1), mencionou sobre o profissional de Gente e Gestão formado
na Ambev: “A empresa que contrata percebe que esse RH tem capacidade de engajar os
funcionários e gerar resultados”.
A Visagio, empresa de estudo deste projeto, passou a utilizar o modelo de Gente e
Gestão devido à forte compatibilidade do mesmo com a sua cultura organizacional.
1.4 RH CLÁSSICO X MODELO DE GENTE E GESTÃO
9
Seguindo os moldes de sua origem e a fase da estratégia em que o mundo se encontra
atualmente, o modelo de Gente e Gestão e apresentado neste trabalho busca elevar o RH
para um novo patamar estratégico através da conjugação do Modelo de Gestão com as
práticas de Gestão de Talentos, efetivando a “Estratégia centrada em Pessoas” através de
5 blocos: Modelo de Gestão, Meritocracia, Liderança, Prontidão de Gente e Incentivos
Estratégicos.
Figura 3: Modelo de Gente e Gestão
Fonte: Visagio (2015)
Pode-se dizer que uma de suas principais diferenças para os demais modelos de
RH é que, com o Modelo de Gestão fazendo parte de sua estrutura, o planejamento
estratégico da empresa passa a ser liderado pela área de Gente e Gestão e não mais pela
área de estratégia ou de finanças, como de costume no RH clássico.
Assim, a área também passa a fazer parte do desdobramento de metas de toda a
empresa, ao invés de só da definição de suas próprias metas, como geralmente é feito nos
demais modelos. Este desdobramento é feito pelas áreas executoras porém acompanhado
e criticado pela área de Gente e Gestão, pois é atribuição dela garantir o link direto entre
os atingimentos de metas e a avaliação de desempenho, bonificação e encarreiramento de
forma meritocrática aos que agregam mais valor à organização. O que se opõe ao RH
tradicional, o qual geralmente é apenas informado do quanto foi atingido das metas para
pagamento de bônus.
10
Em relação aos valores da empresa, o modelo de Gente e Gestão deixa bem claro
o papel dos líderes de dar o exemplo com valores baseados na obstinação por resultados
associada à abnegação e ao mindset de “dono do negócio”, ao contrário do que geralmente
acontece nas empresas com RH Clássico, onde valores genéricos são definidos, sem
cobranças e responsáveis claros pela pregação de tais valores.
Levando em consideração a remuneração dos funcionários, o modelo de Gente e
Gestão foca em modelos de longo prazo, com salário fixo mais baixo e foco maior em
formas de remuneração como bônus, Participação nos Lucros e Resultados (PLR), etc,
garantindo o foco em resultados de longo prazo na empresa por parte dos funcionários.
Já no RH Clássico, o que costuma-se ter é um foco maior em benefícios e até mesmo
exclusividade de alguns benefícios para líderes, como carros, planos de saúde
diferenciados, viagens de primeira classe, entre outros.
Outro ponto de diferença entre o modelo clássico e o de Gente e Gestão é a forma
como é feita o recrutamento. No modelo apresentado, visa-se que a grande maioria dos
cargos de liderança sejam ocupados por recrutamento interno por conta do grande foco
em desenvolvimento e formação de talentos do modelo; ao contrário do modelo clássico,
onde na maioria destas empresas as vagas de liderança são ocupadas pelos melhores
profissionais de mercado, muitas vezes até através de empresas especializadas em
recrutamento.
Este foco diferencial em desenvolver e formar talentos do modelo de Gente e Gestão
é também garantido através da participação da alta liderança junto aos funcionários de
Gente e Gestão na seleção de candidatos e condução do processo seletivo de estagiários
e trainees para a empresa. Opondo-se ao RH clássico, onde tanto a seleção de candidatos
quanto a condução do processo seletivo de estagiários e trainees são feitos pelo RH, sendo
o envolvimento da alta liderança quase nulo.
2. PRONTIDÃO DE GENTE
11
Uma empresa para existir, produzir e prosperar, necessita mais do que uma produção
eficiente ou inovação contínua, ela precisa principalmente de pessoas. O principal ativo
de uma empresa é o seu capital humano, ou seja, as pessoas que trabalham nela. São elas
que ajudam na sua construção e estão por trás de todos os seus resultados. Sendo assim,
as empresas que pretendem se tornar cada vez melhores, devem focar seus esforços em
atrair talentos, pois estes garantirão uma vantagem competitiva sustentável sobre os seus
concorrentes.
Segundo Chiavenato (2009), o termo talento é utilizado nas organizações para se
referir as pessoas que pensam, interpretam, avaliam, raciocinam, decidem, agem,
conduzem a organização nesta nova era onde o conhecimento se tornou o recurso mais
valorizado e fundamental para o sucesso. São essas pessoas que são capazes de criar
novos produtos e serviços, identificar a concorrência, melhorar os processos internos e
encantar os clientes. São elas que promovem as ações e dão razão para as organizações.
Tendo em vista importância que as pessoas têm para a sobrevivência das
organizações, a gestão desses talentos precisa garantir as pessoas certas, com as
qualificações certas, disponíveis nos momentos e lugares certos. Conforme Venetianer
(2007), as empresas que buscam reter os talentos precisam criar um ambiente de trabalho
favorável ao crescimento e desenvolvimento pessoal.
2.1 ATRAÇÃO E SELEÇÃO DE TALENTOS
O recrutamento, também chamado de atração, é um processo estratégico e
fundamental para garantir o business da empresa e quando bem realizado facilita o
engajamento do colaborador e gera retenção. A liderança deve participar ativamente do
processo de recrutamento, selecionando pessoas com potencial para serem melhores que
eles, com objetivo de elevar a empresa de patamar, superando as metas de crescimento
estipuladas e garantindo a formação de sucessores. A liderança também é responsável por
desenvolver esses talentos e motivá-los para que futuramente eles sejam capazes de
substituí-los. Os líderes devem buscar facilitar o crescimento deles oferecendo
oportunidades que os elevem a níveis que não eles não pensavam que poderiam atingir,
superando as expectativas e tirando-os da sua zona de conforto.
12
Segundo Bichuetti (2015), a arte de atrair reside em mostrar ao candidato de que seu
perfil atende às necessidades da posição, que ele se realizará nela e que a empresa é um
excelente lugar para que ele trabalhe.
Os processos seletivos para estagiários e traines são uma importante forma de
captação de novos talentos. Eles permitem que os jovens bem qualificados interiorizem
os valores e cultura da empresa desde do início da sua trajetória profissional, trazendo
inovação aliada a possibilidade de formação e retenção de desses talentos.
A primeira etapa do para um processo seletivo de estagiários e trainnes eficiente é
trabalhar a comunicação interna e externa, identificando as reais necessidades dos
gestores da empresa, definindo que vagas e espaços podem ser preenchidos pelos jovens
e como eles irão ser inseridos na companhia. Em seguida, é necessário informar
claramente aos candidatos quais são os objetivos do programa e quais são as perspectivas
de carreira oferecidas. Os candidatos devem ser selecionados por Gente e Gestão e pelos
líderes da empresa, para garantir que os profissionais contratados, em todos os níveis,
tenham o perfil necessário para contribuir efetivamente para o atingimento da missão da
empresa.
Bichuetti (2015) afirma que as empresas que estabelecem um processo integrado
desde a atração até a retenção são mais bem-sucedidas, primando por estabelecer suas
necessidades, contratar as pessoas mais adequadas para cada posição, desenvolvê-las e
mantê-las. Todo esse processo deve ter participação intensa dos gestores, integrados com
a área de RH.
2.2 EMPLOYER BRANDING E EMPLOYER VALUE PROPOSITION (EVP)
Um ponto fundamental para a valorização da empresa como empregadora é o
desenvolvimento da sua Employer Branding, ou seja, a gestão da sua marca coorporativa
para o mercado de trabalho e para os seus próprios funcionários. O termo Employer Brand
pode ser definido como sendo:
O pacote de benefícios funcionais, econômicos e psicológicos oferecidos
por um empregador e que guardam identificação com esta empresa
empregadora. A principal regra em Employer Brand é prover um cenário
13
coerente de gerenciamento para simplificar e focar prioridades,
aumentando a produtividade e melhorando o recrutamento, a retenção e o
engajamento. (BARROW, 2005, p.161).
A alta liderança deve participar do projeto de criação da Employer Branding e ser
envolvida em reflexões sobre o posicionamento da empresa para atrair, engajar e reter os
talentos no curto e longo prazo. O resultado gerado desse exercício são estratégias de
imagem, o tipo de reputação será transmitida ao mercado e iniciativas que envolvem a
realização de eventos junto às universidades e pools de talentos com participação do
talentos recém formados na empresa para inspirar candidatos.
Aliada ao Employer Branding na gestão de como a empresa é percebida como
empregadora está a definição clara do seu EVP, o que a empresa oferece como valor para
seus colaboradores, de forma a atrair talentos que se motivem a trabalhar dentro de sua
cultura e práticas. Um EVP comunica aos empregados atuais e potenciais as razões pelas
quais os talentos gostariam de iniciar ou continuar a trabalhar para uma empresa,
ajudando a diferenciar a organização das concorrentes empregadoras.
Brett Minchington (2010) define uma proposta de valor como sendo um conjunto de
associações e ofertas fornecido por uma organização, em troca das competências,
capacidades e experiências que um empregado traz para a mesma.
Ele tem como objetivo principal aumentar o valor da marca como empregadora
melhorando a seu posicionamento no mercado de talentos, promovendo eficácia e
eficiência na atração de pessoas e melhorando a retenção e engajamento dos talentos que
já estão na empresa. O EVP deve agir como um imã para atração de talentos da empresa
no mercado.
Não há um formato bem definido para a construção de um EVP, cada empresa tem
liberdade de criar o modelo que mais se adeque a sua realidade, mas é importante que ele
esteja alinhado com os valores da empresa e que os traduza de forma clara.
14
Fonte: Visagio (2016)
2.3 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
Para alcançarem o sucesso, as organizações necessitam de pessoas com as
competências necessárias, senso empreendedor e dispostas a assumir riscos. São as
pessoas que fazem com os planos estratégicos da empresa venham se tornar realidade na
prática e para que se consiga isso, é imprescindível o treinamento e desenvolvimento das
pessoas.
Para Echer et al. (2010), reter talentos é atrair, investir e recompensar o
colaborador, fazendo com que se sinta uma parte importante dentro do processo e
tornando-o comprometido, hábil a executar as tarefas que lhe são atribuídas de forma
espontânea, engajada e satisfeita
O modelo de Gente e Gestão envolve programas de treinamento e desenvolvimento
estruturados, tendo em mente a estratégia da empresa e as necessidades de pessoal. Esses
programas têm de ser elaborados e conduzidos em conjunto formado pela a área de RH e
Figura 4: EVP
15
os gestores; afinal, quem conhece as competências, as qualificações e as necessidades de
desenvolvimento das pessoas que trabalham em uma área são seus gestores.
Segundo Chiavenato (2002b), o treinamento pode ocorrer de diversas formas,
como a troca de conhecimentos, desenvolvimento de habilidades, entre outros.
Treinamento é o processo educacional de curto prazo aplicado de maneira sistemática e
organizado através do qual as pessoas aprendem através da transmissão de conhecimentos
específicos relativos ao trabalho, atitudes frente a aspectos da organização e habilidade
em função de objetivos definidos.
Aquino (1980) ressalta que para que os resultados atinjam os objetivos, a empresa,
em alguns momentos, precisa treinar e desenvolver os seus colaboradores. É necessário
proporcionar ao funcionário oportunidades de desenvolvimento pessoal e profissional e
condições satisfatórias de trabalho em todos os sentidos.
Para Robbins (2005, p. 416) “o treinamento, portanto, é um meio de influenciar
positivamente a alta eficácia, por fazer com que os funcionários se tornem mais dispostos
a enfrentar as tarefas mais e a se esforçarem mais no trabalho”
Um programa de treinamento e desenvolvimento eficiente tem que estar de acordo
com a missão e os valores da empresa, por isso torna-se essencial a atuação efetiva dos
gestores e da alta liderança na elaboração desse programa.
Os programas de treinamento e desenvolvimento precisam ser elaborados com base
nas necessidades da organização e de seus colaboradores e devem garantir que o
empregado tenha o conhecimento necessário para exercer sua função e se desenvolver
dentro da organização.
Algumas práticas de mercado que dão suporte ao programa de treinamento, vêm se
mostrando eficazes, como por exemplo, as universidades corporativas que possuem um
programa de treinamento interno customizado, com a presença de líderes da empresa e
palestrantes externos. Esse programa centraliza as soluções de aprendizado de acordo
com os níveis dos colaboradores dentro da organização, utilizando o treinamento como
instrumento de massa crítica, reduzindo custos pela escala de contratação e definindo
padrões comuns para transmissão de conhecimento. Tem como principal objetivo obter
um maior controle sobre o processo de aprendizagem, vinculando de maneira mais
16
estreita os programas de aprendizagem às metas e resultados estratégicos reais da
empresa. Para que seja um sucesso, é necessária a criação de uma área responsável pela
gestão, controle dos treinamentos, seleção dos professores e conteúdo.
Com o foco no desenvolvimento dos colaboradores, os programas de mentoring e
coaching possuem como objetivo o direcionamento da carreira do colaborador e
alinhamento da mesma com objetivos e metas pessoais. O mentoring é uma espécie de
tutoria, onde um profissional mais experiente que possui um forte alinhamento com a
cultura organizacional, geralmente um líder ou gestor, orienta os talentos que estão
começando as suas carreiras, servindo de referência, ajudando-os com as principais
dificuldades e barreiras que possam estar atrapalhando o seu sucesso, trocando
experiências e percepções assertivas e transferindo conhecimentos adquiridos ao longo
da trajetória profissional sólida.
Já coaching é um processo de aceleração de resultados que consiste no
desenvolvimento de competências e habilidades para o alcance de metas definidas dentro
de um prazo determinado. Para que esses resultados sejam alcançados com êxito, é
necessário o empenho, foco e ações efetivas por parte do colaborador. Esse programa visa
que o colaborador, em conjunto da orientação de profissional mais experiente, crie ações
assertivas que validem e realizem seus resultados de forma efetiva e contínua.
Fonte: Visagio (2016)
Figura 5: Etapas de amadurecimento da potencialização do talento de um indivíduo
17
Chiavenato (2004) ressalta que atualmente é difícil conseguir distinguir o
comportamento das pessoas e o comportamento das organizações, visto que as pessoas
são na realidade o principal ativo das organizações e suas ações possuem impacto direto,
sendo responsáveis por aumentar ou reduzir as forças e fraquezas. Dessa forma o
treinamento, pode agregar mais valor ao processo de desenvolvimento dessas pessoas,
tornando-as mais capazes, elevando assim seu grau de motivação e contribuindo para
tornar a organização mais forte.
Em suma, um programa de treinamento só pode ser considerado efetivo quando faz
com a organização alcance o nível de desempenho desejado e para que isso ocorra é
necessária uma forte cultura organizacional que esteja comprometida com a
aprendizagem.
2.4 WORKFORCE PLANNING (DIMENSIONAMENTO)
O planejamento das necessidades de pessoas por cargo e função para os próximos
períodos (plano de até 5 anos) deve ter origem nos planos estratégicos e de produção das
unidades de negócio. O princípio básico da metodologia do Workforce Planning está
baseado na identificação de futuros gaps na oferta de mão-de-obra e na sugestão de
iniciativas para cobrir estes gaps. As análises de demanda e oferta podem ser divididas
de acordo com o nível hierárquico e podem ser utilizadas ferramentas específicas de
análise de dados e simulação para criação das curvas oferta versus demanda para cada
cargo. Para níveis mais estratégicos, como os de diretoria, é recomendável fazer análise
nominal para a sucessão. Os sucessores mapeados terão planos de desenvolvimento, que
devem considerar os diferenciadores de carreira, além do aprimoramento de
competências básicas e de liderança.
2.5 RECRUTAMENTO INTERNO – LIDERANÇA
O modelo de Gente e Gestão prevê que maior parte das vagas de liderança sejam
ocupadas em recrutamento interno, aproveitando melhor o potencial humano da
18
organização e garantindo pessoas com a cultura e valores organizacionais bem
desenvolvidos. Além de proporcionar uma melhor seleção, pois os candidatos são bem
conhecidos e custar financeiramente menos do que fazer recrutamento externo.
Ram Charan (2013) acredita que é possível desenvolver as lideranças dentro da
companhia. Para uma organização prosperar não basta desenvolver uma estratégia eficaz
de negócios, é necessário focar na atuação de seus líderes. Ele sugere o desenvolvimento
de um pipeline, que seria, basicamente, estabelecer estratégias condutoras de potenciais
líderes. Cada passagem desse pipeline requer que as pessoas adquiram uma nova forma
de gerir e liderar, deixando para trás as formas de exercer suas atribuições anteriores. O
desafio não é apenas disseminar o recrutamento interno, mas criar uma cultura que inspire
as futuras lideranças, acrescentando aprendizados importantes para a organização e, ao
mesmo tempo, tornando-as verdadeiros cúmplices e disseminadores da cultura da
empresa.
Entre os pontos positivos desse tipo de seleção, pode-se citar o estímulo para ascensão
de carreira tanto de quem recebe a oportunidade quanto para os demais profissionais, pois
eles podem ver nessa contratação uma motivação, encorajando o seu desenvolvimento
profissional e elevando os seus níveis engajamento. Uma vez que a empresa valoriza os
seus profissionais, sua imagem no mercado também é valorizada. Isso faz com que outros
talentos sintam-se atraídos para fazer parte dessa equipe
3. INCENTIVOS ESTRATÉGICOS
Como foi salientado no capítulo anterior, o maior capital de uma organização são
as pessoas. E os talentos, por sua vez, são os capitais humanos mais preciosos dentro da
organização. São eles que apresentam o desempenho de mais alto nível, assumem cargos
de liderança e tomam decisões estratégicas que mudam a empresa de patamar. Sendo
assim, a retenção de talentos se configura como uma ação essencial nas organizações e
portanto, são necessárias práticas oriundas da área de Gente e Gestão que tenham como
objetivo a manutenção e aumento de engajamento desses colaboradores.
Uma dessas práticas é a criação de uma política de oferecer incentivos estratégicos
para os colaboradores. Essa política tem que estar alinhadas com o planejamento
19
estratégico da empresa e com a sua missão e valores. Uma correta aplicação desses
incentivos possibilitará elevar os níveis de desempenho para o patamar pretendido e,
como consequência, fomentará a produtividade organizacional.
Broderick e Milkovich (1989) afirmam que a recompensa é uma peça fundamental
na estratégia global da área de RH de uma organização, porque a compensação é visível
e importante para os empregados. Um programa de compensação elaborado para
comunicar e recompensar os objetivos estratégicos aumenta a probabilidade de que os
funcionários entendam quais são os objetivos e também como alcançá-los
Segundo Chiavenato (2004), as recompensas organizacionais dever ser oferecidas
para fortificar processos que produzam efeitos, como o aumento da responsabilidade do
colaborador ou da equipe dentro da organização, ou seja, incentiva o espírito de missão
na empresa, assim, também, como amplia constantemente a criação de valores.
Para que a implantação desses incentivos seja um sucesso, eles têm que ser
proporcionais à performance dos colaboradores no atingimento dos objetivos e metas
estipuladas no planejamento estratégico da organização. Os incentivos estratégicos,
ajudam a estabelecer a cultura e o clima organizacional, na medida que ao serem
desenvolvidos, administrados e geridos, estimulem e recompensem o alinhamento à
missão e aos valores da empresa.
E quando fala-se de incentivos estratégicos, não são somente os incentivos
financeiros, mas também aqueles que trazem significado ao trabalho realizado. Mayo,
citado por Chiavenato (2004, p. 116), relaciona esses incentivos à motivação: “o ser
humano é motivado, não por estímulos salariais e econômicos, mas por recompensas
sociais e simbólicas”.
As pessoas desejam fazer parte de algo que tenha um significado maior, que
extrapole suas vidas e tenha impacto num grande número de pessoas. As pessoas quando
realizam o seu trabalho felizes, trabalham melhor e rendem mais. Todas as pessoas
necessitam de reconhecimento pessoal e profissional e mais do que isso, precisam ter
conhecimento de que estão servindo a um propósito maior do que simplesmente realizar
as suas atividades rotineiras.
20
3.1 INCENTIVOS FINANCEIROS
A forma mais tradicional, usual e básica de remunerar o empregado consiste no
pagamento do salário: uma quantia fixa, em dinheiro, destinada a retribuir as atividades
desenvolvidas e também todo o tempo em que o colaborador ficou à disposição da
organização. Já a remuneração variável são as demais parcelas decorrentes do contrato
de trabalho e que tenham por finalidade pagar o empregado pelas atividades por ele
realizadas. Esse tipo de renumeração pode ser utilizada como ferramenta de incentivos
financeiros visando manter colaboradores motivados e engajados.
Segundo Camara (2000, p.87), os incentivos financeiros referem-se aos
“componentes variáveis de salário que pretendem recompensar elevados desempenhos,
ou seja, o atingimento ou superação de um conjunto de objetivos previamente fixados,
por acordo entre a Empresa e o empregado”. Esses incentivos possuem 3 objetivos
principais:
Estabelecer uma relação entre o nível de recompensas e nível de desempenho e
entrega do colaborador;
Incentivar comportamentos desejáveis alinhados com os objetivos estratégicos
e a cultura organizacional;
Promover a retenção de colaboradores indispensáveis à organização, através do
reconhecimento do seu trabalho e solidificando o compromisso organizacional.
Camara (2000) complementa esses objetivos, afirmando que qualquer sistema de
recompensas deve ser financeiramente sustentável, no médio prazo, e ser percepcionado
como justo pelos seus colaboradores. Portanto, “os sistemas de recompensa nas
organizações devem ser considerados numa perspectiva de custo – benefício. O custo
pode ser gerido e controlado e os benefícios planeados" (LAWLER, 1982, p. 03).
Atualmente, vem-se observado uma prática no mercado onde as organizações
têm optado por reduzir os salários e aumentar o valor da renumeração variável baseada
na performance, Assim, pode-se recompensar de forma mais imediata os colaboradores
que mais contribuíram para o resultado satisfatório da empresa.
Sibson (1990 apud Camara, 2000, p. 75) afirma que um programa de recompensas
deve ir ao encontro das necessidades da organização, apoiar o atingimento dos seus
21
objetivos, resolver problemas, explorar oportunidades e estar de acordo com expetativas
razoáveis dos empregados da empresa.
Sendo assim, uma prática importante é a de atrelar as metas da empresa como
um todo, como lucratividade, produtividade, aumento na participação no mercado entre
outras, ao desempenho do colaborador, no momento de definição dessa compensação.
Desta forma, recompensam-se pessoas e o coletivo ao mesmo tempo. A definição dessas
metas é feita pelas áreas executoras e criticada pela área de Gente e Gestão, que deverá
garantir a relação direta entre o atingimento de metas e a avaliação de desempenho, o
valor da compensação e o encarreiramento do colaborador.
3.2 TIPOS DE INCENTIVOS FINANCEIROS
3.2.1 Bônus
A bonificação é uma política de remuneração variável no meio empresarial. Trata-se
de um sistema de recompensa baseado em metas, ou seja, um pagamento monetário extra-
salarial feito a colaboradores que cumpriram uma ou mais metas estabelecidas. O valor
da bonificação é derivado de uma porcentagem do salário anual ou de múltiplos salários
nominais e geralmente, é concedido somente aos níveis mais altos da sua estrutura
organizacional, embora seja prática comum no mercado oferecer o bônus a todos os
colaboradores, tendo o seu valor variando em função dos resultados e performance
individual. É costume entre as empresas pagar o bônus no final do ano, quando os
resultados financeiros já foram fechados.
Um plano de bonificação não deve ser muito complexo. Os colaboradores devem
ser capazes de entender claramente o que devem fazer para conseguir o bônus e a sua
principal desvantagem é que ele quase sempre vem atrelado a encargos trabalhistas e
previdenciários, além da tributação do Imposto de Renda.
3.2.2 Participação nos Lucros e Resultados (PLR)
Ao instituir a Participação nos Lucros e Resultados (PLR), a empresa tem como
objetivo criar uma ferramenta de reconhecimento e recompensa aliada com os resultados
que a empresa precisa atingir e estimular um método participativo de administração,
22
visando o alinhamento das metas estratégicas da organização, com metas
departamentais e, finalmente, individuais.
A PLR tem origens remotas, provém de antes da Revolução Industrial:
A participação nos lucros tem origem na ideia de que o Estado tinha interesse
em repartir os lucros da empresa, por meio de impostos sobre os lucros, devendo
também haver uma forma de se assegurar a mesma participação a quem ajudou a
empresa a consegui-los, que seria relativa aos empregados. (MARTINS, 2009,
p. 03)
O pagamento da PLR acontecerá quando atingir as metas estipuladas e deverá ser
proporcional à responsabilidade do cargo e ao salário do colaborador. Logo, quanto maior
a responsabilidade e maior a influência no atingimento do resultado, maior será a sua
recompensa.
Segundo Rosa (2010), considerando-se as vantagens fiscais que a lei proporciona
entre elas a isenção de encargos sociais e a dedução com despesas no Imposto de Renda,
pagar a PLR torna-se mais vantajoso do que conceder aumentos salariais. O PLR pode
resultar num aumento de motivação que conduz os colaboradores a um maior
comprometimento, gerado uma melhor produtividade.
O primeiro passo para implantação do programa é desenvolver um modelo
conceitual que seja adequado à realidade da empresa e que apresente alternativas de
remuneração variável estruturadas com o foco de direcionar os esforços de todos os
colaboradores, das mais diversas áreas e níveis organizacionais, rumo aos objetivos
estratégicos da organização.
Depois da elaboração das diretrizes estratégicas da empresa e do desdobramento
dos seus objetivos, as metas gerais vão sendo detalhadas a níveis mais operacionais,
chegando às metas individuais de cada colaborador ou área da empresa. É importante
considerar as condições de mercado e a realização de benchmarking para se apoiar em
referenciais na definição das metas. O PLR deve estar em constante melhoria e tanto as
metas quanto os valores devem ser revisados sempre que necessário.
Uma questão de importante é a comunicação dentro da organização. Os valores e
as metas devem ser informados de forma clara para os colaboradores que devem ser
23
capazes de entender exatamente o devem fazer para obter a PLR. É essencial também
explicar aos gestores da organização a lógica da ferramenta para que a mesma seja usada
de forma coerente.
Vale ressaltar que, no caso das metas não serem atingidas, haverá frustração e a
PLR poderá ter efeito reverso para o próximo ano, pois os colaboradores tenderão à estar
desmotivados. Caberá a empresa rever a meta a ser atingida para o próximo ano, para
verificar se o motivo foi a determinação de uma meta muito elevada, considerando os
fatores e as condições do mercado, ou se realmente foi desempenho abaixo de esperado
da equipe. Por isso, é recomendável deixar claro para os colaboradores que a PLR está
vinculada à situação financeira da empresa e que ele não deve esquecer que, se a empresa
não atingir o resultado esperado, isso irá interferir no acordo.
3.2.3 Stock Options
Stock Options é um programa de incentivo de longo prazo que permite ao colaborador,
a compra de ações da companhia onde trabalham por um preço abaixo do mercado, uma
vez por ano. Ao realizar a compra, espera-se que as ações evoluam de forma favorável e
criem uma relação positiva entre o preço de compra e o valor de mercado das mesmas. A
finalidade desse programa passa por “incentivar os gestores a maximizar o preço das
ações, portanto, o valor da empresa” (Amadieu, 1995, p.66). Ou seja, motiva os
colaboradores, principalmente aqueles que pertencem à alta liderança, à entregar o
máximo de resultado possível para que a empresa seja valorizada no mercado e
consequentemente aumente o valor das suas ações.
As stock options são, acima de tudo, como aponta Tomlinson (2001), uma prática
poderosa das organizações para reter profissionais fundamentais para os seus negócios.
Já que, geralmente, há uma carência mínima para o funcionário poder exercer o seu direito
de compra e venda das ações. Esse período é chamado de vesting, ciclos que normalmente
vão de 3 a cinco anos. Se por algum motivo o executivo deixar a empresa nesse período,
ele perde o direito às ações.
Existem algumas variações de planos de stock options no mercado, que são adotadas
pelas empresas de acordo com o seu perfil e o dos funcionários e de acordo com o setor
em que atuam. Segundo (Camara et al., 2010), pode-se citar:
24
Stock Grants: comportam-se de maneira semelhante às stock options.
Contudo, nesse caso, as ações não representam qualquer tipo de valor caso a
cotação baixe, ou seja, nas stock grants ainda que baixem de cotação, têm
sempre um valor intrínseco, embora menor.
Phantom Shares: direcionado para empresas de capital fechado que, embora
não cotadas na bolsa, desejam a adoção deste tipo de incentivo. Nesse caso,
são disponibilizadas unidades de participação (cotas) ao invés de ações, com
um determinado valor inicial e a valorização destas é obtida através de
racionais internos, que revelem a situação financeira da empresa. As Phantom
Shares não estão sujeitas a oscilações externas, como nas cotações de ações.
Restricted stocks: Nesse caso, normalmente não há compra de ações pelo
colaborador. A empresa oferece um pacote de ações, mas estabelece algumas
restrições ao uso. A mais comum é a permanência do profissional por um
determinado número de anos na organização. Algumas companhias
estabelecem também uma valorização mínima acumulada no preço da ação.
Se o colaborador se desligar da empresa ou se as ações não alcançarem a
valorização prevista, ele perde o direito à elas.
Como foi mostrado aqui, existem diversas formas de oferecer incentivos
financeiros aos colaboradores que merecem. Portanto, para escolher a melhor opção para
a empresa é preciso considerar as metas exigidas, individuais e coletivas, as pessoas
elegíveis para receber essas recompensas, os valores e os descontos tributários. Uma vez
decidido a forma de incentivo, os próximos passos são o planejamento e implantação dos
mesmos.
3.3 INCENTIVOS NÃO-FINANCEIROS
Uma organização não deve focar apenas em oferecer produtos e serviços para
qualquer pessoa, mas sim a aquelas que acreditam na sua proposta de valor. E o mesmo
vale para contratações. Se os colaboradores acreditam no que a organização tem como
propósito, eles permanecerão fiéis a sua causa. E nesse ponto há um elemento crucial:
25
atrair as pessoas certas e compartilhar com elas o significado maior do se é realizado, as
motiva a apoiar esse propósito, ajudando a se obter melhores resultados no futuro.
Bergamini (1997) declarou que à medida que as necessidades do indivíduo são
supridas, a atenção do mesmo volta-se para outros objetivos ou finalidades. As pessoas
já trazem dentro de si expectativas pessoais que ativam determinado tipo de busca de
objetivos.
Sinek (2011) afirmou que para as organizações conseguirem mobilizar um grande
número de pessoas a favor das suas ideias e produtos, elas têm que se comunicar de
maneira diferente, ao contrário de seus concorrentes. Essas diferenças foram organizadas
no que foi chamado de círculo dourado.
Esse círculo é, na verdade, um simples gráfico, em formato de um alvo, que indica,
do centro para fora: por que, como e o quê. Segundo a teoria, as empresas têm bem
definido o que elas oferecem, algumas delas entendem como, mas apenas uma pequena
quantidade sabe bem o porquê. As que realmente alcançam o sucesso, são aquelas que
conhecem bem esse por que, e começam o seu discurso com ele. O círculo dourado é uma
maneira de se comunicar, que funciona tanto dentro da própria empresa para motivar
colaboradores, quanto externamente, para atrair novos consumidores.
Os líderes que pretendem inspirar tanto os seus colaboradores quanto os seus clientes
devem partir do centro para fora do círculo dourado e não de fora para dentro, ou seja,
devem começar pelos seus propósitos. Dizer primeiramente no que acreditam, ou seja, o
que os fazem agir e dessa forma conseguem se comunicar claramente, motivando as
pessoas ao seu redor.
Quando as organizações passam a ser reconhecidas pelos seus porquês deixam de ser
ou de ter simplesmente produto e por isso não precisam, necessariamente, ter preocupação
de se diferenciar da concorrência.
26
Fonte: http://startupsorocaba.com/golden-circle-o-que-e-e-como-aplicar-no-seu-
negocio/. Acesso em 20 de jan. 2017.
WHY: explica o porquê uma pessoa ou empresa realiza o que se propõe. Mostra
qual é o significado do seu trabalho, ou seja, os verdadeiros propósitos e qual a
sua motivação para ser bem sucedido.
HOW: diz respeito aos meios que serão utilizados para que os objetivos sejam
atingidos, ou seja, as ações práticas e concretas que serão realizadas para alcançar
o propósito. Inclui os valores e a cultura da organização. Esse também será o
diferencial, aquilo que irá fazer com que a empresa se destaque no mercado.
WHAT: é o produto ou serviço que de fato será oferecido. Essa é pergunta mais
fácil, pois todas as empresas sabem o que produzem ou oferecem.
Quando o propósito da organização é bem definido, facilita a promoção de uma oferta
de valor para o mercado, porque é possível transmitir confiança naquilo que oferece. Se
algum cliente não quiser, não há problema, haverá outros que se identificarão com a
Figura 6: Golden Circle
27
proposta. Assim, a prosperidade financeira será mera consequência destes valores
intangíveis que são oferecidos.
O mesmo ocorre com os colaboradores, Drucker (1977, p.314) alerta: “é precisamente
o crescente nível de expectativas materiais que torna a cenoura das recompensas materiais
cada vez menos eficaz como força de motivação e como instrumento administrativo.”
Atualmente, as pessoas procuram mais do que um bom salário, os profissionais mais
qualificados buscam um diferencial na organização que pretendem trabalhar. Oferecer
um propósito maior bem definido para as atividades que serão realizadas é um grande
incentivo estratégico das organizações, pois além de atrair profissionais que acreditam
nas mesmas ideias e estão alinhados com os valores organizacionais, eles estarão
motivados à se dedicar integralmente para que os objetivos finais sejam atingidos.
4. MODELO DE GESTÃO
O modelo de gestão proposto ilustra 3 etapas sequenciais no processo de
amadurecimento da gestão de uma empresa. Primeiramente, diretrizes superiores
orientam o alinhamento estratégico da companhia, através de políticas, objetivos e ações.
Este é seguido do desdobramento das diretrizes em metas anuais – divididas em melhorias
e inovações – a serem controladas pela alta gerência. Muitas vezes, essas metas são o
instrumento principal de medição de desempenho de uma área ou colaborador. Na etapa
inferior ilustrada na figura 7, encontram-se a gestão da rotina e de projetos: ambas
diretamente vinculadas à produção e acompanhamento de resultados.
O modelo de gestão faz uso de ferramentas que foram criadas desde a segunda metade
do século XX até os anos mais recentes, porém, a forma de utilizá-las no modelo, sempre
garantindo a complementaridade entre elas, é um de seus maiores diferenciais.
28
Fonte: Visagio (2016)
4.1 ALINHAMENTO ESTRATÉGICO
O Alinhamento Estratégico é a pedra fundamental do Modelo de Gestão,
envolvendo a aplicação de um conjunto de ferramentas que suportam a estruturação
macro do negócio.
4.4.1 Identidade Organizacional
A Identidade Organizacional é a ferramenta que suporta a explicitação do objetivo
estratégico de um negócio. Para isso, como ilustrado na figura 8, ela é dividida em 3 fases:
O Que (What), Onde (Where) e Como (How).
Figura 7: Modelo de Gestão
29
Fonte: Visagio (2012)
4.1.1.1 O que (What)
Esta fase representa o que a organização precisa fazer para atingir sua visão.
Primeiramente, deve-se descrever o escopo de atuação da empresa, levando em
consideração à visão de negócio e de mercado. Na visão negócio, são descritas as
fronteiras das atividades que determinam o espaço de atuação do negócio. Já na visão
mercado, há a descrição dos mercados e segmentos de atuação do negócio.
Por último, deve-se definir a missão da empresa, também chamada de propósito.
O propósito da empresa representa a razão de ser da organização. Descreve as principais
atividades ou funções da organização dentro do escopo do negócio definido. Se a empresa
não souber para que ela existe, não conseguirá definir uma estratégia de crescimento,
porque os objetivos da empresa não serão claros. Uma boa definição de propósito deve
esclarecer o benefício gerado pela empresa para o seu público-alvo. Em outras palavras,
uma empresa deve existir não para produzir o produto ou prestar o serviço que consta em
seu contrato (ou estatuto) social, mas sim, para levar o benefício (do produto ou serviço)
ao seu público-alvo. Uma boa definição de propósito também deve ser inspiradora e
desafiadora, para que haja o engajamento de seus colaboradores e parceiros,
comprometidos em levar um benefício cada vez melhor para um (maior) público-alvo. O
Figura 8: Identidade Organizacional
30
propósito deve servir como um mantra, uma crença que orienta a existência da
organização.
4.1.1.2 Onde (Where)
Esta fase representa onde o negócio que chegar após implantação da sua
estratégia, por exemplo, em 5 ou 10 anos ou mesmo sem tempo determinado. A Visão ou
“Sonho Grande” funciona como um instrumento de engajamento, dando um senso de
direção e inspirando / engajando as pessoas. Definir o “Sonho Grande” da organização
serve para explicitar o que querem ser, dar um sentido de direção, facilitar a comunicação
e aumentar o comprometimento e a energia das pessoas, além de balizar as estratégias e
demais ações da organização.
4.1.1.3 Como (How)
A última fase da construção da identidade organizacional representa como o
negócio deve atuar nos mercados definidos para atingir seu “Sonho Grande”, através da
definição das vantagens competitivas e valores da organização.
A definição das vantagens competitivas é, basicamente, a identificação das forças
distintivas da empresa associadas ao seu negócio, ou seja, a razão pela qual
os clientes escolhem os produtos ou serviços fornecidos pela empresa e detrimento dos
produtos e serviços oferecidos pelos seus concorrentes.
Os valores/cultura da empresa representam os princípios e crenças que ditam
como a organização pensa, se comporta e age. Representa o que pode e o que não pode
nas ações e decisões do dia a dia. O objetivo da empresa é trabalhar apenas com pessoas
que compartilham de seus valores fundamentais, logo, estes são os que deverão ser
comunicados e reforçados constantemente (como uma pregação) a todos na empresa
desde o recrutamento.
No modelo de Gente e Gestão, percebe-se que algumas práticas, valores e crenças
são essenciais para a sustentabilidade do modelo. São estes valores:
Meritocracia: É o método de avaliação de desempenho e promoção
baseado no atingimento de resultados em competências de liderança,
técnicas e estratégicas estabelecidas previamente pela organização.
31
Sentimento de dono: É a atitude de dedicar-se ao trabalho, área ou tarefa
atuando como se fosse dono da companhia.
Foco em resultado: É a capacidade de alcançar os objetivos com eficiência
levando em consideração a ética e os valores.
Comunicação aberta/ baixa hierarquia: É ter um ambiente em que todos
possuem abertura para se comunicar e interagir com todo o time,
independente da posição hierárquica que cada um ocupa
Foco em Gente: É a busca pelo desenvolvimento pessoal dos
colaboradores e dos valores estabelecidos para o fortalecimento da cultura
da empresa.
Transparência: É a atitude de comunicar-se abertamente em relação às
tarefas executadas, colocando as dificuldades e receios para criar um
ambiente saudável e de confiança.
Autonomia: É a capacidade de se auto gerenciar, realizar as tarefas pro-
ativamente sem depender da governança de seus gestores, ter segurança e
conhecimento para tomar a iniciativa nos momentos certos.
4.1.2 Cadeia de Valor
A Cadeia de Valor, segundo Porter (1985), é o conjunto de macroprocessos que
entregam o valor da identidade definida no negócio. A definição desta é o primeiro passo
no desenho de um modelo de gestão por processos. Ela representa os macroprocessos
organizacionais e suas inter-relações, sendo possível enxergar a ação da organização
como um todo. Porter ainda destacava a importância de esquematizar a cadeia de valor
da organização: "A cadeia de valor desagrega uma empresa nas suas atividades de
relevância estratégica para que se possa compreender o comportamento dos custos e as
fontes existentes e potenciais de diferenciação em cada processo do negócio." (PORTER,
1985, p. 33).
32
Fonte: Visagio (2012)
4.1.3 Descrição do Negócio
A ferramenta Descrição do Negócio, também conhecida como Supplier, Input,
Process, Output, Client (SIPOC), dá suporte no alinhamento dos objetivos e modelo
estratégico de funcionamento das áreas. Através dela é possível entender todo o processo
produtivo da empresa, o que entra como insumo, quais são as interfaces de entrada para
tal, o que é produzido pelos processos da empresa e as interfaces de saída para tais
produtos (figura 10).
Fonte: Visagio (2012)
Figura 9: Abrangência da Cadeia de Valor
Figura 10: Descrição do Negócio
33
É interessante que o SIPOC seja feito para todas as áreas, garantindo o mapeamento
e alinhamento de toda a empresa. Além disso, a partir da definição e mapeamento dos
processos de cada área é possível medir o desempenho de cada uma delas e,
consequentemente, o impacto de cada uma nos resultados da empresa.
4.1.4 Análise SWOT
Uma vez definidos Identidade, Cadeia de Valor e Descrição do Negócio, deve ser
realizada a análise Strenghts, Weaknesses, Opportunities and Threats (SWOT), criada
entre as décadas de 1960 e 1970 por Albert Humphrey que liderou um projeto de pesquisa
na Universidade de Stanford. Analisa-se tanto o ambiente interno quanto externo na
empresa através da identificação de suas forças, fraquezas, oportunidades e ameaças. O
cruzamento dessa análise do ambiente externo com o interno ajuda na elaboração e
priorização das estratégias para atingimento do Sonho Grande da organização.
4.1.4.1 Ambiente Interno
O ambiente interno na Análise SWOT se refere basicamente a própria organização e
conta com as forças e fraquezas que a mesma possui. Estas são avaliadas a partir do
momento atual da organização. Elas serão seus pontos fracos, recursos, experiências,
conhecimentos e habilidades.
Forças: Estão relacionadas às vantagens que a empresa possui em relação aos
concorrentes. Pode-se dizer que são as aptidões mais fortes da empresa. O
principal aspecto é a vantagem competitiva que tais forças podem trazer para o
negócio.
Fraquezas: As fraquezas são as aptidões que interferem ou prejudicam de algum
modo o andamento do negócio. Aspectos como capacitação de funcionários,
lacunas de treinamento, falta de engajamento e perdas para a concorrência devem
ser levados em consideração.
4.1.4.2 Ambiente Externo
O ambiente externo na Análise SWOT refere-se a questões externas, ou seja, questões
de força maior, que estão fora do controle da empresa. As oportunidades e ameaças serão
previsões do futuro que estão ligadas direta ou indiretamente aos fatores externos.
34
Oportunidades: São as forças externas que influenciam positivamente o negócio,
os aspectos com potencial de fazer vantagem competitiva da empresa crescer.
Como são fatores externos, não se tem poder de controle sobre essas
oportunidades, pois podem ocorrer de diversas formas, como, por exemplo,
mudanças na política econômica do governo, mudanças no padrão de consumo e
alterações em algum tributo. Contudo, é extremamente importante conhecer cada
um desses fatores para que a empresa possa se planejar e preparar para aproveitar
suas oportunidades.
Ameaças: Em oposição às oportunidades, as ameaças são as forças externas
negativas e com potencial de comprometer a vantagem competitiva da empresa.
Estas devem ser tratadas com muito cuidado, pois não somente podem prejudicar
o planejamento estratégico da empresa como também os seus resultados. Como,
por exemplo, alguma nova política de tributação que afete a margem da empresa,
a variação cambial que pode tornar inviável a importação de algum material ou
algum novo concorrente no mercado.
4.1.4.3 Estratégias
A partir da análise SWOT feita, devem ser traçadas e priorizadas as estratégias (figura
11), são elas:
Estratégias de Crescimento (S-O): São as estratégias que se utilizam dos
pontos fortes para aproveitas as oportunidades.
Estratégias de Manutenção (S-T): São as que utilizam os pontos fortes para
evitar as ameaças.
Estratégias de Desenvolvimento (W-O): São as estratégias que reforçam os
pontos fracos necessários para aproveitar as oportunidades.
Estratégias de Sobrevivência (W-T): São as que reforçam os pontos fracos
necessários para evitar as ameaças.
35
Fonte: Adaptado de Tifany e Peterson (2000)
Geralmente, a partir das estratégias resultantes da análise SWOT da empresa, são
definidos os projetos estratégicos que devem ser feitos para atingir tais estratégias.
4.2 DESDOBRAMENTO DE DIRETRIZES
O Desdobramento de Diretrizes consiste na definição de metas para os indicadores
estratégicos e no alinhamento das mesmas com metas para indicadores processuais e de
projetos.
4.2.1 Orçamento
O orçamento detalhado de resultado e fluxo de caixa do ano deve ser alinhado aos
objetivos e iniciativas estratégicas, incluindo também a visão de investimentos (capital
expenditure - CAPEX) e retorno sobre os mesmos. Na validação do orçamento, inicia-se
a definição das metas do negócio e das metas individuais da liderança.
Figura 11: Matriz SWOT
36
4.2.2 Definição de metas
Para definição das metas do negócio baseadas nas estratégias e no orçamento, são
utilizadas 3 vertentes consideradas fundamentais para um negócio – Lucratividade, Caixa,
Longevidade, além dos projetos estratégicos (figura 12).
Fonte: Visagio (2012)
Em lucratividade, leva-se em consideração a capacidade do negócio de gerar
lucro, analisa-se se a margem EBITDA (earnings before interest taxes depreciation and
amortization) e o Lucro Líquido da empresa estão dentro do esperado e são crescentes.
Um indicador que geralmente é utilizado nesta vertente é o próprio EBITDA.
Na vertente de caixa, é levado em consideração a geração de caixa da empresa,
analisa-se se a empresa gera dinheiro suficiente para pagar suas dívidas, fazer novos
investimentos e remunerar os acionistas. Um indicador comumente usado nessa vertente
é o Dívida Líquida/EBITDA.
Já em longevidade, é levado em consideração a capacidade da empresa de perdurar
por muito tempo, analisa-se se a satisfação dos clientes e força da marca, o
desenvolvimento e engajamento dos talentos e os processos e controles garantem a
sustentabilidade e evolução do negócio a médio/longo prazo. Geralmente os indicadores
Figura 12: Painel de metas geral de uma empresa
37
desta vertente são divididos entre indicadores de “Gente”, como Desligamento Voluntário
de Talentos, e indicadores de “Cliente”, como o Same Store Sales (o quanto foi vendido
a mais em relação à mesma época do ano anterior com a mesma quantidade de lojas), por
exemplo.
Em relação aos projetos estratégicos, devem ser definidas metas que garantam sua
implantação e seus resultados esperados.
Levando em consideração à concepção das metas, vale ressaltar que uma boa meta
deve seguir o conceito SMART:
Specific (Específica): a meta deve ser específica naquilo que almeja alcançar;
Measurable (Mensurável): a meta deve ter um indicador claro passível de ser
medido e acompanhado;
Attainable (Atingível): a meta deve ser desafiadora, porém atingível para não
causar desmotivação e desistência por parte da equipe;
Relevant (Relevante): a meta deve ser relevante, deve estar alinhada com os
objetivos da empresa;
Time-Bound (Temporal): a meta precisa de um prazo definido, do contrário
elas correm o risco de serem despriorizadas na rotina de trabalho.
Além disso, as metas podem ser divididas entre metas de esforço e metas de resultado.
As metas de esforço medem justamente o esforço para a realização de algo, como, por
exemplo, a realização de um projeto ou a participação de um certo números de eventos
de recrutamento e seleção. Já as metas de resultado medem os resultados efetivos de tais
esforços, como, os ganhos reais do projeto ou então a elevação em X% do volume de
currículos de universidades de ponta no processo seletivo.
4.2.3 Desdobramento de metas
Definidas as metas gerais da empresa, estas devem ser desdobradas para a alta direção,
onde, além das próprias metas corporativas, os diretores podem ter metas específicas de
suas áreas. Então, a partir das metas definidas para os diretores, são cascateadas as metas
para as gerências e equipes.
38
Uma ferramenta utilizada para suporte ao desdobramento de metas é a árvore de
valor, ilustrada na figura 13. Ela busca correlacionar indicadores fim com indicadores
meio (tanto financeiros quanto operacionais). Ou seja, através dela, pode-se ver quais
indicadores compõem cada indicador que está em um nível acima, como, por exemplo, o
EBITDA que pode ser decomposto nos indicadores de Receita, Custo e Despesa. Já o
indicador de receita, por sua vez, pode ser decomposto nos indicadores de Número de
Atendimentos e Ticket Médio. Assim, é possível enxergar a relação clara entre os
indicadores das lideranças e suas respectivas equipes, garantindo um desdobramento de
metas de forma consistente e eficaz.
Fonte: Visagio (2016)
4.3 GERENCIAMENTO DA ROTINA (GERROT)
A partir da definição, medição e análise dos indicadores é possível dar início ao
gerenciamento da rotina (GERROT).
O GERROT é um componente importante de um modelo de gestão, sendo responsável
pela manutenção periódica e controle de processos em vigor, visando o monitoramento
dos resultados, de forma a prevenir ou atuar quando houver algum desvio ou problema.
Neste contexto, a gestão da rotina possui um escopo amplo de cumprimento de atividades
que pode englobar, entre outros, o acompanhamento do orçamento da área, de metas
estipuladas, dos principais indicadores de resultado e desempenho ou ainda dos contratos
em vigor. Segundo Barata (s.d.), algumas boas práticas para que a gestão da rotina seja
Figura 13: Árvore de Valor
39
feita de forma eficaz merecem destaque: “alinhamentos constantes são fundamentais,
canais de comunicação estruturados garantem em parte uma boa organização, além da
busca constante por melhorias.” (BARATA, s.d., p.1). Esta última passa por formas de se
otimizar os processos, aumentar a confiabilidade dos resultados, torná-los mais visuais,
etc. É fundamental que se crie mecanismos eficientes que permitam a transmissão das
práticas envolvidas na rotina para que eventuais reduções de pessoal ou movimentações
internas sejam facilmente absorvidas pela estrutura. Isso pode ser realizado através de
capacitações frequentes, processos flexíveis ou ferramentas colaborativas, por exemplo.
Seja qual for a estratégia definida, é importante que seja uma abordagem que possua uma
visão holística do negócio: “uma visão fragmentada leva a uso fragmentado,
entendimento fragmentado, altos custos, frustração e baixo valor.” (BARATA, s.d.).
É essencial executar o GERROT sempre de acordo com ciclos Plan, Do, Check, Act
(PDCA) e Standardize, Do, Check, Act (SDCA). O primeiro garante que divergências na
maneira de se abordar os processos se transformarão em melhorias na sua execução. O
segundo, que a nova execução estará inserida em padrão pré-determinado e estruturado.
Com relação aos desafios de implantação do GERROT, o exercício de não se
acomodar aos processos e à forma de executá-los, com métricas bem definidas, é vital
para o alcance de resultados consistentes. A utilização de ferramentas que permitam
avaliar a performance contribui para esse esforço, no sentido em que elas diagnosticam
práticas a serem focadas e aperfeiçoadas e pontos que já estão maduros. Uma ferramenta
de gestão da informação, como um painel de indicadores, por exemplo, pode ser utilizada
para suportar tais práticas. Definidos indicadores chave de desempenho e metas
associadas, a gestão da rotina torna-se um apoio para a tomada de decisão bem embasada,
suportando as diretrizes estratégicas da empresa.
4.4 GERENCIAMENTO DE PROJETOS
O conceito de projeto está ligado a um esforço temporário para criar um produto,
serviço ou resultado exclusivo. Ou seja, diferente de um processo, um projeto acontece
apenas uma vez, gerando resultados únicos e tendo características próprias. Um projeto
pode apresentar diferentes níveis de complexidade, indo desde o planejamento de uma
simples viagem até a construção de uma Usina Nuclear.
40
De acordo com o Project Management Body of Knowledge (PMBOK, 2013),
literatura referência na área, gerenciar projetos é aplicar conhecimentos, habilidades,
ferramentas e técnicas nas atividades do projeto com o objetivo de atender seus requisitos
e cumprir seus objetivos.
O PMBOK (2013) definiu 5 etapas distintas do ciclo de vida de um projeto: Iniciação,
Planejamento, Execução, Monitoramento/Controle e Encerramento. Tais etapas não
ocorrem de forma totalmente sequenciada, podendo sobrepor-se uma a outra, possuindo
atividades, produtos e ferramentas específicos que serão abordados a seguir.
Na fase da Iniciação, o principal produto a ser entregue é a carta de projeto, que
apresenta o escopo do projeto, definindo claramente quais os limites de atuação e os
produtos esperados, listando o que será e o que não será entregue. É importante que a
carta de projeto seja aprovada por todas as áreas que possuam interface com o projeto de
forma a garantir o alinhamento e gerenciar a expectativa entre as partes. São chamadas
áreas de interface aquelas que têm, de uma forma ou outra, alguma participação durante
a elaboração dos produtos entregues durante o projeto.
Na fase de Planejamento, ocorre um desdobramento do escopo apresentado na carta
de projeto, originando o plano de projeto ou cronograma. Este pode ser o primeiro
produto formal do projeto, ou apenas uma ferramenta para organizar o futuro, pois
formaliza as entregas ao longo do tempo. O Planejamento é uma fase importante, mas
muitas vezes negligenciada na gestão de projetos. O exercício de planejar possibilita
prever as ações que devem ser executadas até o encerramento, identificando atividades
críticas, ou seja, aquelas que podem virar gargalo e atrasar as entregas. Além disso, essa
etapa mapeia necessidades de envolvimento de uma área específica nos próximos meses,
permitindo que outros participantes do projeto se programem adequadamente para
atender uma nova demanda.
A Execução e o Controle são fases que andam em paralelo, porém, diferem entre si,
sendo igualmente significativas para atingir o resultado final. Na Execução, o objetivo é
conduzir as atividades estabelecidas no Planejamento, realizando os alinhamentos
necessários entre as equipes e gerar os produtos definidos na Iniciação. Já na etapa de
Controle, ocorre o acompanhamento do projeto, de forma a identificar se o escopo que
foi proposto está sendo executado de acordo com o tempo, custo e demais recursos
41
planejados. Para organizar as informações geradas durante a Execução e monitoradas no
Controle, uma prática utilizada é a elaboração de relatórios de status do projeto, que
descrevem os principais progressos (produtos concluídos até o momento); planos
(próximos produtos a serem entregues); e problemas (situações que podem impactar
negativamente ou já impactam a entrega do projeto). Em casos onde o monitoramento
dos projetos em andamento é necessário, pode-se optar por um Escritório de Projetos (em
inglês Project Management Office (PMO)) para realizar o acompanhamento integrado do
portfólio de projetos de uma área. A rotina de Controle se dá então através de reuniões
periódicas para apresentação dos 3Ps (Progresso, Plano e Problema) e envio
de informes para as áreas envolvidas.
Na fase de Encerramento é importante formalizar todas as entregas que foram
executadas, através do termo de encerramento do projeto. Uma boa prática consiste na
condução do workshop de lições aprendidas, que estimula a troca entre os pontos de vista
dos envolvidos. Por exemplo, como foram contornadas as situações difíceis, como
questões culturais não previstas inicialmente foram tratadas, entre outros pontos. Além
disso, o workshop promove a gestão de conhecimento, transformando conhecimento
tácito em explícito. (GANDOUR, NIEMEYER E PANTALEÃO, s.d.)
Segundo Gandour, Niemeyer e Pantaleão (s.d), “gerenciar projetos, em sua essência,
é gerenciar mudanças, em função de todas as novidades e possíveis resistências que são
apresentadas ao longo das fases descritas neste texto.”. Para garantir a qualidade do
produto final e a cooperação e boa aceitação de todas as interfaces envolvidas, a
realização de uma Gestão da Mudança (GM) ao longo de toda a vida do projeto é
essencial. Comunicar de forma clara quais serão os benefícios trazidos pelo projeto,
justificando as alterações, às vezes incômodas, na rotina dos envolvidos faz paetê da
responsabilidade de gerir a mudança. (GANDOUR, NIEMEYER E PANTALEÃO, s.d.)
Sendo assim, pode-se perceber que o gerenciamento de projetos se dá de maneira
estruturada e bem definida, tendo diversas ferramentas e metodologias para sua
realização. Com um gerenciamento eficaz é possível aumentar consideravelmente as
chances de sucesso do projeto atual e alavancar o surgimento de outros novos.
42
5. MERITOCRACIA
O termo “Meritocracia” foi usado pela primeira vez pelo sociólogo e economista
britânico Michael Young, em seu livro “The Rise of Meritocracy”, publicado em 1957.
Em sua sátira sociológica, Young (1957) define a meritocracia como a caracterização de
um sistema de governo ou gestão que utiliza o mérito individual para a ascensão social e
política, sendo o mérito definido como a soma do Quociente de Inteligência (QI) com o
esforço. Nesta obra, esta equação seria utilizada como unidade de medida para a Grã-
Bretanha, considerada reacionária, realizar uma nova forma de distribuição de poder.
Na prática, nos dias de hoje, pode-se definir a meritocracia aplicada em empresas
como sendo o modelo de gestão baseado no mérito, no qual promoções e outras
recompensas são conquistadas por quem apresenta bons resultados, visando motivar,
valorizar e reter de forma clara e democrática os colaboradores que fazem a diferença no
negócio e garantem resultados e o crescimento constante da organização.
5.1 PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS E CARREIRAS
Um primeiro passo para a aplicação da meritocracia é ter um plano de cargos e salários
estruturado na empresa. Para Chiavenato (2003), especialista em Gestão de Pessoas, a
Política de Administração de Cargos e Salários de uma empresa tem por objetivo
reconhecer a capacitação profissional e o desempenho dos seus funcionários. O
desenvolvimento técnico-profissional do funcionário e sua contribuição efetiva para os
resultados da empresa serão os indicadores utilizados para esse reconhecimento.
Para estruturar um plano de cargos e salários, primeiramente, deve-se realizar a
descrição dos cargos, elencando e definindo as atribuições de cada cargo que compõe a
estrutura da organização. Em seguida, é preciso definir qual será a remuneração de cada
cargo (figura 14). Para isso, deve-se levar em consideração tanto o perfil quanto as
responsabilidades exigidas em cada cargo, ou seja, um analista sênior de uma área, por
exemplo, deve ser remunerado com um valor maior do que uma analista júnior da mesma
área, dado que o primeiro requer um conhecimento técnico e responsabilidade maior em
suas atribuições. É importante também levar em consideração os salários pagos por
outras empresas do mercado na definição das faixas salariais de cada cargo, evitando
discrepâncias de valor muito grandes e incoerentes e garantindo a competitividade da
empresa no mercado de empregadores (NASCIMENTO, 2001).
43
Fonte: Elaboração própria (2016)
Assim, com cargos e faixas salariais bem definidos de acordo com seus níveis e
atribuições, constrói-se o plano de carreira de cada área, que nada mais é do que a trilha
que cada pessoa em cada cargo pode percorrer evoluindo tanto em relação a competências
e responsabilidades quanto em relação a remuneração, ou seja, até onde a empresa pode
dar a oportunidade do funcionário chegar em sua carreira profissional (figura 15).
Fonte: Visagio (2016)
Figura 14: Exemplo de Cargos e Salários de uma área
Figura 15:Plano de Carreira da área de Gente e Gestão da Casas Pedro
44
5.2 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Para garantir a meritocracia, a melhor forma de se estabelecer o critério de promoção
dos funcionários dentro do plano de carreira definido é através da avaliação de
desempenho. Ou seja, funcionários só podem ser promovidos se bem avaliados.
Para se implantar um sistema de avaliação de desempenho na empresa, é preciso
estabelecer de forma clara as metas, objetivos e competências necessárias e esperadas das
pessoas e, então, avaliá-las em tais aspectos. Tanto os funcionários da área de Gente e
Gestão, quanto as lideranças e os demais colaboradores devem se envolver no processo
para entender quais são suas principais entregas e o que é esperado de seus esforços. A
dinâmica de avaliação pode incluir a auto-avaliação, avaliação pelo supervisor direto,
avaliação por pares e equipes (avaliação 360º), etc.
5.2.1 Matrix General Eletric (GE)
Em sua carta aos acionistas em 1996, Jack Welch, então presidente e CEO da
empresa General Electric (GE), articulou um modelo para avaliar os gerentes da GE, os
classificando com base em duas dimensões da prática gerencial. A primeira, a dimensão
Valores, referindo-se à circunstância em que um gerente acreditava e agia de acordo com
os principais valores da GE. A segunda, a dimensão Desempenho, referindo-se à
capacidade que um gerente possuía de executar as responsabilidades de sua posição e
produzir entregas de qualidade e bons resultados para a organização (Welch, 1996). Este
quadro foi conceituado como a Matriz de Valores e Desempenho (Performance-Value
Matrix - PVM) (Blanchard, 2010). O modelo conceitual para o PVM é mostrado na Figura
16.
45
No quadro PVM, o desempenho gerencial é distinto do comprometimento com os
valores da empresa. Basicamente, é a diferença entre as disciplinas gerenciais mais
tradicionais de planejamento, organização, direção e controle - e as práticas associadas a
essas disciplinas – e a maneira como essas disciplinas são realizadas dentro da
organização. O desempenho gerencial está associado à capacidade de produzir
entregáveis e resultados claros - segundo Welch (1996), de cumprir seus compromissos.
A combinação de valores está associada ao modo como a prática gerencial funciona, ou
seja, os gerentes devem estar produzindo resultados de maneira consistente com os
valores fundamentais da empresa e demonstrando crença em tais valores.
Fonte: Adaptado de Blanchard (2010)
As diferenças entre essas duas dimensões do modelo PVM podem ser ilustradas
considerando 2 gerentes de vendas em uma organização. Ambos podem alcançar altos
níveis de desempenho de tarefas e de equipe; Ambos são vistos como tendo fortes
habilidades de tomada de decisão, boa capacidade de planejamento, um alto grau de
capacidade analítica, iniciativa e conhecimento técnico, e seus vendedores regularmente
ultrapassando suas metas por um montante significativo. Ambos seriam vistos como
tendo alto desempenho gerencial. No entanto, o primeiro gerente alcança esses resultados
ao conduzir a gerência de uma maneira que demonstra alta integridade, respeito pelas
pessoas e trabalho em equipe; O segundo gerente é visto como interesseiro e antiético,
tem pouca consideração com seu pessoal, e é dominador. Nesse caso, o primeiro gerente
seria do tipo alta performance/alta aderência aos valores e o segundo do tipo alta
Figura 16: Matriz Desempenho - Valores GE
46
performance/baixa aderência aos valores (considerando a integridade dos valores da
organização, respeito e trabalho em equipe).
5.2.2 Matrix 9 Box
A matriz de potencial e desempenho, conhecida como matriz 9 Box, é uma
ferramenta utilizada para avaliar os talentos nas organizações e também o planejamento
das sucessões de cargos. Ela avalia os colaboradores em duas dimensões - seu
desempenho passado e seu potencial futuro.
No eixo de desempenho são avaliadas as habilidades técnicas, conhecimentos a
respeito do assunto da área de trabalho, qualidade das entregas e capacidade de gerar
resultados desenvolvendo e mantendo relações de trabalho aderentes aos valores da
empresa.
Já no eixo de potencial, avalia-se a habilidade ou capacidade de crescimento e
desenvolvimento para um cargo de maior responsabilidade.
Cada eixo é dividido em 3 níveis. O eixo de potencial é dividido entre baixo,
moderado e alto, enquanto o eixo de desempenho é dividido entre abaixo do esperado,
bom e acima do esperado. Ou seja, os funcionários são classificados em um dos 3 níveis
de desempenho (eixo X) e de potencial (eixo Y) e, a partir da classificação nestas duas
dimensões, são posicionados em um dos 9 quadrantes da matriz (figura 17):
Figura 17: Matriz 9 Box
Fonte: https://talentstrategist.wordpress.com/2014/02/22/performance-pay-incentives-and-
the-all-mighty-bell-curve-but-whats-the-big-elephant-in-the-room/. Acesso em: 22 de jan.
2017.
47
Desempenho abaixo do esperado e baixo potencial: O funcionário não está
atendendo às expectativas de performance e ainda há mais o que aprender na
função atual.
Desempenho abaixo do esperado e potencial moderado: O funcionário geralmente
não se encontra na posição por tempo suficiente para demonstrar adequadamente
suas habilidades técnicas ou então ele pode ter perdido o “ritmo” devido a
mudanças na organização.
Desempenho abaixo do esperado e alto potencial: O funcionário não está
atendendo aos requisitos necessários à sua função atual, porém, é possível que ele
tenha mais sucesso se tiver melhores diretrizes ou em outro cargo ou área da
empresa que se adeque melhor às suas habilidades e/ou ambições profissionais.
Bom desempenho e baixo potencial: O funcionário está atendendo às expectativas
de sua função, porém, não está preparado ainda para absorver escopo e
responsabilidade adicional.
Bom desempenho e potencial moderado: O funcionário está atendendo às
expectativas de sua função, mas talvez não esteja disposto ou preparado ainda para
avançar na carreira. Ele talvez não esteja preparado para absorver escopo e
responsabilidade adicional.
Bom desempenho e alto potencial: O funcionário está atendendo às expectativas
de desempenho de sua função e parece estar pronto para assumir maior
reponsabilidade técnica e/ou de liderança.
Desempenho acima do esperado e baixo potencial: O funcionário tem
demonstrando desempenho acima do esperado em sua atual posição, porém
precisa continuar se desenvolvendo na função; ou então o funcionário pode
possuir grandes habilidades técnicas mas não ter demonstrado potencial de
liderança. Geralmente, este funcionário não demonstra estar disposto a assumir
escopo e responsabilidade muito maiores.
Desempenho acima do esperado e potencial moderado: O funcionário apresenta
ótimo desempenho, agrega valor em sua atual posição e demonstra ter as
competências necessárias. Porém, não há certeza de que ele esteja preparado para
assumir maior escopo e responsabilidade.
Desempenho acima do esperado e alto potencial: O funcionário está se
desenvolvendo mais rápido do que é demandado em sua atual posição e/ou área
48
da empresa. Ele tem atendido a demandas adicionais e demonstrado alto nível de
comprometimento e atingimento de bons resultados. É certo de que o funcionário
está pronto para ampliar seus conhecimentos e assumir responsabilidades e escopo
bem maiores.
Assim, esta matriz fornece uma boa base para tomadas de decisão, que vão de
treinamentos e aumentos de salário a promoções e até mesmo demissões. Após realizada
a avaliação e enquadramento do funcionário na matriz 9 Box, de acordo com o quadrante
em que este se encontra posicionado no respectivo ciclo de avaliação, pode ser definida
alguma ação em relação a ele, como por exemplo, se um funcionário se encontra no
quadrante de baixo potencial e desempenho abaixo do esperado deve-se avaliar a
possibilidade de movimentação para uma função menor ou até sua demissão. Por outro
lado, quando um funcionário se encontra no quadrante de alto potencial e performance
acima do esperado, pode lhe ser dado mais atribuições e deve-se prepará-lo para uma
função mais alta, já que se trata de um futuro líder.
5.2.3 Matrix 6 Box
A matriz 6 Box segue a mesma linha das matrizes descritas nos tópicos anteriores,
porém funciona de forma diferente. Assim como a matriz GE, também avalia os
funcionários nas dimensões de desempenho (performance) e aderência à cultura (valores)
da empresa, porém ela apresenta 6 quadrantes.
Os quadrantes da matriz 6 Box são divididos pelas notas dadas de 1 a 5 na
avaliação de cada dimensão da matriz, sendo a nota 3 considerada como “atendendo às
expectativas”, a nota 1 como “muito abaixo das expectativas”; a nota 2 como “abaixo das
expectativas”, a nota como 4 “acima das expectativas” e a nota 5 como “muito acima das
expectativas – uma referência para a empresa”. As notas da dimensão de desempenho
muitas vezes são atreladas às metas de desempenho do funcionário, avaliando
efetivamente seus entregáveis, enquanto as notas da dimensão de aderência à cultura são
dadas na avaliação do funcionário em cada valor da empresa. Feito isso, o funcionário é,
49
como nas outras matrizes, posicionado em algum quadrante, de acordo com a sua
avaliação do ciclo em questão.
Contudo, os quadrantes desta matriz apresentam uma divisão um pouco diferente das
outras: ela primeiramente é dividida igualmente em 4 quadrantes e depois são formados
2 quadrantes menores em seus 2 extremos. Dessa forma, a matriz 6 Box apresenta os
seguintes quadrantes (figura 18):
Recuperação: São as pessoas avaliadas com notas menores do que 3 tanto em
desempenho, quanto em aderência à cultura. Essas pessoas além de não
entregarem o esperado no prazo e não baterem meta, apresentam baixa aderência
aos valores da organização.
Missionários: São as pessoas avaliadas com notas menores do que 3 em entrega e
maiores do que 3 em aderência à cultura. Essas são as pessoas que, apesar de não
entregarem o esperado, possuem alta aderência à cultura da organização.
Adequação: São as pessoas avaliadas com notas maiores do que 3 em desempenho
e menor do que 3 em aderência à cultura. Também chamados de “Mercenários”,
essas pessoas são as que entregam muito, ou seja, batem bem as metas, porém não
possuem a cultura da empresa.
Figura 18: Matriz 6 Box
Fonte: Visagio (2016)
50
Talentos: São as pessoas avaliadas com notas acima de 3 tanto em desempenho,
quanto em aderência à cultura. Esses são, como o nome do quadrante já diz, os
talentos da empresa, ou seja, aqueles que, além terem bom desempenho e
apresentarem bons resultados para a empresa, possuem alta aderência aos valores
da empresa. São aqueles que a empresa não deve perder.
Saintes: Dentro do quadrante de adequação, fazem parte deste quadrante as
pessoas avaliadas com notas abaixo de 2 tanto em aderência à cultura quanto em
desempenho. Essas são as pessoas muito mal avaliadas, sem expectativa de
melhora que são passíveis a demissão.
Estrelas: Dentro do quadrante de talentos, esse quadrante é composto pelas
pessoas avaliadas com mais de 4 nas duas dimensões. Essas são as pessoas que
apresentam desempenho e aderência à cultura acima das expectativas e não podem
ser deixadas sair da empresa de forma alguma, pelo contrário, devem permanecer
para crescer ainda mais e servir de exemplo e motivação aos demais.
Apesar da matriz 9 Box ser mais completa, levando em consideração o nível de
detalhes da avaliação, a matriz 6 Box é mais simples de ser utilizada e acaba sendo
mais intuitiva em suas dimensões e ações resultantes. Um dos pontos criticados da 9
Box que torna mais difícil sua utilização é a dificuldade de mensurar o potencial das
pessoas, por ser algo extremamente subjetivo (LEME, 2014). Por conta disso, a matriz
6 Box acaba sendo de mais fácil entendimento para todos os funcionários da empresa,
e, consequentemente, mais escalável do que a 9 Box, que, por sua complexidade,
acaba sendo geralmente uma ferramenta utilizada apenas pela área de gestão de
pessoas.
5.2.4 Feedback
O termo feedback é originário da área de ciências e possui o significado de
retroalimentação. No âmbito profissional, feedback pode ser definido como um processo
de alimentação que ocorre através do fornecimento de informações críticas para o ajuste
de desempenho e performance de uma pessoa.
Sendo assim, uma boa prática é que a avaliação seja realizada seguida de um
feedback formal dos líderes (avaliadores) aos seus funcionários (avaliados). Para garantir
o alinhamento de expectativas e o esclarecimento para o funcionário de como este pode
51
crescer em seu plano de carreira, é importante que o líder passe o resultado da avaliação
com cada funcionário que avaliou logo após o fechamento do ciclo, mostrando como este
foi em cada critério avaliado. Alinhando os pontos fortes e fracos de forma justa e
impessoal e passando ao avaliado suas expectativas em relação à ele no cargo que ocupa,
se dá a oportunidade a ele de buscar melhorar no que não foi bem e melhorar ainda mais
no que foi bem avaliado para, assim, buscar um resultado melhor na avaliação do próximo
ciclo e, consequentemente, se desenvolver e crescer no plano de carreira oferecido pela
empresa.
5.2.5 Modelo de Remuneração associado à Avaliação
Para reforçar a meritocracia, é interessante que, não só a promoção esteja
associada à Avaliação de Desempenho, mas também o modelo de remuneração dos
funcionários.
Uma forma de fazer isso é atrelando o bônus anual de funcionários às notas de
avaliação, ou seja, dependendo da nota tirada o funcionário irá receber X salários como
bônus, como pode ser visto no quadro da figura 19.
Fonte: Visagio (2016)
Já quando a Participação nos Lucros e Resultados (PLR) faz parte do modelo de
remuneração, pode-se também atrelá-la à nota da avaliação e desempenho do funcionário.
No caso de a PLR ser paga anualmente, pode-se definir o percentual de PLR ganho de
acordo com a nota do ciclo anual (média das duas notas da avaliação do ano) do
funcionário, como pode ser visto no quadro da figura 20.
Figura 19: Quadro de Bônus de acordo com Avaliação de Desempenho
52
Fonte: Visagio (2015)
Assim, é possível garantir que os funcionários mais bem avaliados são também os
mais bem recompensados financeiramente, criando mais uma motivação para que os
demais busquem melhores resultados.
6. LIDERANÇA
O líder tem um papel fundamental em ambientes coorporativos e organizacionais. Seu
foco é alcançar os resultados desejados e os objetivos estratégicos da organização através
do engajamento de sua equipe, incentivando o crescimento dos colaboradores e
disseminando a cultura organizacional.
“Liderança é a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente
visando atingir aos objetivos identificados como sendo para o bem comum” (HUNTER,
2004, p. 25).
Segundo Neto e Calvosa (2006), liderar é a habilidade de conseguir com que pessoas
busquem resultados por meio de confiança, admiração e vontade própria, motivados por
um ideal ou pelo objetivo maior que as organizações visam alcançar.
Figura 20: Pesos da PLR de acordo com a Avaliação de
Desempenho
53
Finalizando a definição de liderança, Ervilha (2008, p. 29) afirma que “liderar é
influenciar e conduzir pessoas nas situações em que é identificado um objetivo claro e
definido, que busca os resultados desejados”.
O modelo de Gente e Gestão que está sendo apresentado acredita em líderes com
valores e atitudes diferenciados, baseados na obstinação por resultados associada à
abnegação, à anti-vaidade, à não aceitação de zonas de conforto tanto para a sua equipe
quanto para si próprio, à liderança pelo exemplo e ao mindset de “dono do negócio”.
6.1 TÉCNICAS DE LIDERANÇA
6.1.1 Liderança Situacional
Paul Hersey e Ken Blanchard (1986) apresentaram a teoria da Liderança Situacional
onde sugeriram que o mais importante era adaptar o estilo de liderança à situação
encontrada. Ou seja, essa teoria afirma que em vez de possuir um estilo de liderança
padrão, os líderes de sucesso devem adaptar os seus estilos de liderança, tendo em conta
a maturidade das pessoas que lideram e os detalhes do trabalho a ser realizado.
O líder com esse perfil delega as tarefas aos colaboradores de acordo com as
competências ou deficiências que eles possuem, por isso, sempre precisam estar atentos
aos pontos fortes e de desenvolvimento dos funcionários. A maturidade de cada
funcionário está relacionada à habilidade e disposição para fazer algo e à necessidade do
direcionamento e do encorajamento dados pelos superiores.
Dessa forma, Paul Hersey e Ken Blanchard (1986) classificaram quatro níveis de
maturidade para os colaboradores ao realizar uma determinada tarefa:
M1 – Os colaboradores com este nível de maturidade estão no nível mais baixo
da escala. São novos na tarefa, faltando-lhes conhecimento, competências ou
confiança para trabalharem sozinhos e não estão preparados nem engajados em tomar
decisões.
54
M2 – Os colaboradores já possuem alguma experiência na execução da tarefa,
mas não estão motivados em realizá-la. Mão possuem as competências para a
realizarem com sucesso, necessitando de um suporte.
M3 – Aqui os colaboradores estão preparados, mas ainda não estão engajados a
executar as tarefas. Possuem mais competências que o grupo anterior mas não estão
motivados o suficiente para tomar decisões.
M4 – Os colaboradores estão aptos e engajados a trabalharem sozinhos. Têm
elevada confiança, competências fortes, e estão comprometidos com a tarefa.
Segundo Hersey e Blanchard (1982), o líder deve ter a flexibilidade pessoal e o
conjunto de habilidades necessárias para adaptar seu comportamento, sabendo identificar
a realidade do seu ambiente. Para cada nível de maturidade encontrado, é sugerido um
estilo de liderança mais adequado (figura 21):
Fonte: Visagio (2016)
S1 Orientar - como nesse nível a maturidade dos liderados é considerada baixa
para executar determinada tarefa, uma vez que estes não sentem plena confiança
em suas capacidades ou mesmo vontade para executar as tarefas. Para que estas
sejam cumpridas, o líder deve dizer às pessoas o que exatamente elas têm de fazer
e mostrar como devem fazer, supervisionando-as até seu fim e direcionando o
colaborador para elaborá-las até conquistar confiança.
Figura 21: Liderança situacional
55
S2 Treinar - nesse nível, o colaborador tem maturidade de média a moderada, e
suficiente para cumprir a tarefa, porém não as habilidades que a mesma exige.
Neste caso, o líder situacional além de direcionar o trabalho, deve apoiá-lo e
incentivá-lo para que alcance a autoconfiança e motivação necessárias para agir
S3 Apoiar - nesse nível, o colaborador tem a maturidade entre moderada e alta,
e as habilidades para executar a tarefa, porém não tem interesse em ajudar o líder.
Esta situação pode estar relacionada a fatores como desmotivação e falta de
confiança em seu trabalho, portanto cabe ao líder buscar sua participação e
colaboração na tomada de decisões.
S4 Delegar – no último nível encontra-se o colaborador com maturidade alta, com
as competências e a disposição que a tarefa exige. Neste nível o líder não precisa
estruturar e controlar efetivamente seu trabalho, uma vez que o colaborador tem
autonomia e a confiança do líder para criar as melhores soluções e executá-las,
independentemente de seu acompanhamento.
6.1.2 A importância do Feedback
O feedback faz parte de um sistema que suporta a evolução profissional, mas está
dentro de um contexto maior. Segundo Grinberg (2013), uma das maneiras mais efetivas
que um líder tem para demonstrar atenção aos seus colaboradores é através do processo
de feedback. Os líderes devem separar um tempo entre as suas tarefas do dia a dia para
demostrar aos seus colaboradores como as atitudes deles afetam na evolução da sua
carreira, pontuar os seus pontos de desenvolvimento e elogiar o que eles fazem bem. Isso
irá ajudar no desenvolvimento deles, motivá-los a buscar a excelência em tudo que fazem
e a permanecerem engajados.
É importante o líder fomentar a cultura de diálogo aberto, ser flexível para receber
e ter o hábito de dar feedbacks. Isto estimula os demais a agirem da mesma forma e
remove eventual desconforto neste tipo de troca. Reforçar a importância do feedback em
situações complexas também fortalece a cultura. Após entender o feedback, é ideal que
o líder atue para melhorar seu desempenho. Além de se desenvolver, demonstra que o
feedback foi apreciado.
56
6.2 HABILIDADES DE UM LÍDER
Segundo Goldman (1995), as capacidades pessoais que promovem o desempenho
excepcional da liderança em grandes organizações são agrupadas em 3 categorias:
Habilidades puramente técnicas, como planejamento de negócios e contabilidade;
Habilidades cognitivas (raciocínio analítico);
Competências associadas à inteligência emocional (capacidade de trabalhar com
o outro e eficácia ao liderar mudanças).
Dentre essas categorias, a inteligência emocional se destaca como atributo chave que
distingue o desempenho diferenciado daqueles que são meramente adequados. Isso
ocorre, pois os principais diferencias de um grande líder é a habilidade de perceber e
monitorar suas emoções, somadas à capacidade de trabalhar e desenvolver o outro e a
eficácia ao liderar as mudanças.
A inteligência emocional desmembra-se em quatro habilidades:
Autoconhecimento: capacidade de interpretar as próprias emoções e perceber
como afeta o outro, tornando se melhor capacitado para realizar o seu trabalho e
para construir confiança em seus colegas no ambiente de trabalho
Auto-gestão: capacidade de controlar as emoções agindo com ética, estando
constantemente motivado a resolver todos os problemas que vierem a acontecer;
Consciência Social (empatia): ponderadamente considerar os sentimentos dos
profissionais no processo de fazer decisões inteligente;
Gestão de Relacionamentos: cordialidade com o propósito de orientar as pessoas
na direção que deseja, desenvolvendo afinidades, com uma comunicação clara,
desarmando conflitos e desenvolvendo laços pessoais fortes.
Essas habilidades vão ao encontro das qualidades de um líder que, segundo Goffee
(2010) inspiram seus seguidores. Para o autor, os líderes diferenciados:
Expõem suas fraquezas, de forma seletiva. Com isso, ao mostrarem que são
humanos e que têm certas vulnerabilidades, conseguem se aproximar de seus
seguidores com mais facilidade;
57
Confiam na intuição para escolherem o momento certo de decidir. Possuem
habilidade de coletar e interpretar as informações que lhe chegam, de modo a
perceberem quando e como devem agir;
Possuem empatia. Preocupam-se com a situação de seus seguidores e
procuram resolver os problemas que se apresentam;
Revelam suas diferenças, sabem que as pessoas não são iguais e por isso,
destacam aqueles pontos que os tornam únicos.
Para Goleman (1995), o desenvolvimento da inteligência social do líder é responsável
por um aumento exponencial da performance da organização. Para resolver problemas
que surjam na organização, o líder deve primeiro compreender os aspetos do que lhe foi
referido na sua visão e na tomada de decisão, de modo a conseguir motivar e comprometer
a organização, que assim conseguirá rever-se e abraçar a decisão e a mudança.
6.3 LIDERANÇA NÍVEL 5
Collins (2001) classificou os líderes em diferentes níveis numa escala de um a 5,
conforme mostrado na figura 22. Para alcançar o nível 5, um líder de nível 5 necessita ter
as qualidades dos níveis quatro, 3, 2 e um. O líder de nível 1 é um indivíduo altamente
capacitado, aquele que faz contribuições produtivas por meio do conhecimento, das
técnicas e dos bons hábitos de trabalho. O de nível 2 é um membro colaborador da equipe
que contribui, com suas capacidades individuais, para que sejam atingidos os objetivos
do grupo, trabalhando de forma eficaz com outras pessoas, criando uma atmosfera de
equipe. Já o de nível 3 é um gerente competente que organiza as pessoas e os recursos
disponíveis na direção da busca efetiva e eficiente dos objetivos. E o de nível 4 é um líder
eficaz que catalisa o comprometimento com uma visão clara e forte, bem com uma busca
vigorosa dessa visão, estimulando padrões mais elevados de conhecimento. Os líderes de
nível 5, além de possuir todas essas capacidades, ele constrói excelência duradoura por
meio de uma mistura paradoxal de humildade pessoal e força de vontade baseada no
profissionalismo.
58
Fonte: https://www.maestriacis.com.br/single-post/2015/11/21/ Liderança-de-Nível-5. Acesso
em: 30 de jan. 2017.
Os líderes de nível 5 canalizam as necessidades do seu ego para longe de si
mesmos e na direção do objetivo principal, que é construir uma organização que seja
reconhecida pela sua excelência. O sucesso do líder de nível 5 está diretamente ligado ao
sucesso da organização e não ao sucesso pessoal. Não é que os líderes de nível 5 não
tenham interesses próprios, pelo contrário, eles são incrivelmente ambiciosos, mas sua
ambição é voltada fundamentalmente para a instituição e não para si mesmos.
O líder de nível 5 é movido por uma obstinação em gerar resultados contínuos
para organização, logo ele não pode ser avaliado pelos resultados imediatos ou de curto
prazo alcançados pela organização. Apesar dos bons resultados alcançados, esse líder só
se torna de nível 5 se depois de 15 anos, a organização continuar colhendo os frutos das
medidas de gestão implementadas por ele, independentemente de continuar ou não na
gestão da referida organização.
Sendo assim, os líderes nível 5 também estão seriamente engajados em formar
sucessores pois desejam que a organização prospere e continue gerando resultados
excepcionais, mesmo estando sob a liderança de outras pessoas, não necessariamente a
dele. Esses líderes não são egocêntricos e preparam pessoalmente os seus sucessores para
Figura 22: Níveis de Liderança
59
que atinjam um sucesso ainda maior na geração seguinte. Já os líderes de nível 4 preparam
os seus sucessores para o fracasso, pois possuem a vaidade de ter o seu nome associado
ao sucesso da organização e de alimentar o seu ego exibindo de forma clara que são
essenciais para organização e que o sucesso depende deles. Logo após a sua gestão, os
resultados tendem a cair, pois não prepararam os seus sucessores para o sucesso.
Os líderes do nível 5 costumam falar pouco sobre eles mesmos. Não se colocam
em pedestais e rejeitam a fama pessoal (figura 23). São pessoas simples que produzem
resultados extraordinários. Mas é claro que uma liderança excelente não é somente feita
de humildade e modéstia. É também feita de uma imensurável determinação para fazer o
que tem de ser feito, nem que para isso seja preciso se indispor com a família, no caso de
empresas familiares ou com os acionistas, em caso de empresas de capital aberto. Estes
líderes são movidos por uma alta necessidade de entregar resultados e eles poupam
esforços para serem excelentes.
Líderes de nível 5 fazem questão de atribuir o mérito a sua equipe, quando
alcançam o sucesso. E quando algo não sai conforme o planejado, assumem a
responsabilidade pelos erros realizados. Já os líderes nível 4 tendem a fazer justamente o
contrário, ao atingir ótimos resultados atribuem todo o crédito para si mesmo e ao deixar
de atingir bons resultados, culpam a equipe.
60
Fonte: https://www.maestriacis.com.br/single-post/2015/11/21/ Liderança-de-Nível-5.
Acesso em: 30 de jan. 2017.
Collins (2001) acredita que existem duas categorias de pessoas: aquelas que não têm
a semente para ser um líder do nível 5, e aquelas que têm. Na primeira categoria estão
aquelas pessoas que não conseguem submeter as suas necessidades pessoais para criar
algo mais abrangente e mais duradouro do que elas mesmas. Para essas pessoas, trabalho
será sempre ume meio de obter fama, fortuna e poder – e não algo que eles constroem,
criam e contribuem.
A segunda categoria de pessoas é aquela que tem capacidade para evoluir para o nível
5. Eles devem buscar o desenvolvimento pessoal consciente e os melhores resultados para
o sucesso da organização, deixando como legado uma cultura, um sistema e sucessores
capazes.
Figura 23: Os dois lados da liderança nível 5
61
6.4 LIDERANÇA PELO EXEMPLO
A liderança exercida pelo exemplo pessoal é a forma mais democrática e impactante
de se liderar. Ela é o melhor guia da cultura de uma organização. Seu pilar é conquistar a
confiança e o engajamento da equipe, mostrando a todos, como aplicar os valores,
princípios e atitudes que a organização acredita, através de suas próprias atitudes, no
cotidiano do trabalho.
O exemplo deve vir de cima, as pessoas preferem ser inspiradas a ser consertadas ou
corrigidas. Se o líder se interesse em conhecer os detalhes dos processos para melhorar o
todo, a equipe sente-se interessada em fazer o mesmo. Se o líder deseja que sua equipe
seja mais positiva, deve dar o exemplo e ser mais positivo, motivando as pessoas ao seu
redor. Se o líder deseja que equipe seja mais pontual, não deve cometer atrasos e mostrar
para a equipe a importância que dá a isso. Se deseja que os colaboradores se orgulhem
mais de seu trabalho, ele deve dar o exemplo, mostrando como se faz, colocando a “mão-
massa” e não somente dizer o que deve ser feito. Ao ver seu líder à frente de um processo
operacional, por exemplo, o colaborador percebe e reconhece a importância atribuída à
equipe, ao entendimento de sua posição, de seus dilemas e desafios. O líder é percebido
como alguém que está preocupado com cada detalhe e, o mais importante, valoriza o que
é da responsabilidade de cada colaborador. Atitudes e ações são mais poderosas e eficazes
do que palavras.
O colaborador precisa sentir-se parte da organização, precisa saber da importância
do seu trabalho no atingimento dos objetivos estratégicos. E, cabe ao líder, integrá-lo.
Cabe ao líder não só definir os valores e a missão, como também aplica-las no dia-a-dia
para que a sua equipe aja de acordo com a cultura organizacional.
6.5 “COMPANHIA DE DONOS”
Prezando por maximizar a dedicação e o engajamento dos colaborares, uma
organização tem que trabalhar na difusão de uma cultura onde todas as pessoas sintam-se
de alguma forma donos da organização, nos mais diferentes níveis. Pode ser o dono de
uma máquina, ou de uma determinada área, ou de um certo projeto e até mesmo dono da
organização como um todo, através da sociedade. Isso é importante, pois são os donos
62
que assumem os resultados, são os donos que são responsáveis e tem a obrigação de
atingir os objetivos estipulados.
Com essa cabeça de dono, os colaboradores sentem e agem como se a empresa
fosse deles, levando-os a tomar as melhores decisões, afinal terão que conviver com as
consequências de cada uma delas. É importante que uma organização tenha donos para
tudo que é realizado nela, com responsabilidades claras, metas mensuráveis e como tempo
estipulado. Os donos assumem resultados e desafios pessoalmente, ficando chateados
com resultados ruins e chamando a atenção para transgressões, mesmo que estejam fora
de seu departamento.
Os donos devem assumir a responsabilidades dos resultados que estão sob sua
gestão e ter a autoridade para agir da forma que acha melhor para a organização, para isso
precisam estar completamente alinhados com a cultura organizacional.
O mindset de “dono do negócio” prevê uma cultura onde as pessoas tenham que
conquistar o direito de serem donos de uma parte ou de uma tarefa dentro da organização,
ninguém está em uma determinada posição por ter direito à ela e sim por ter tido o mérito
de conquistá-la e permanecer conquistando diariamente. Se por algum motivo, algum
colaborador não estiver entregando conforme o previsto e tiver uma queda em sua
performance, seu lugar deverá ser questionado e entregue à quem a merece.
Esse tipo de mentalidade é difícil de ser colocado em prática nas organizações que
não possuem uma cultura bem definida e divulgada. Os líderes devem atuar de maneira
efetiva na transmissão da cultura, para que todos estejam alinhados e trabalhando para
alcançar os mesmos objetivos e garantir o sucesso.
7. PESQUISA DE GENTE E GESTÃO
A pesquisa desenvolvida pela Visagio Consultoria e pelo Comitê de Gente e Gestão
teve por objetivo avaliar os participantes nas práticas do modelo de Gente e Gestão e,
assim, os auxiliar a descobrirem o posicionamento de suas empresas dentro das melhores
práticas de acordo com o seu nível de maturidade e porte. A lista com o nome dos
membros do Comitê de Gente e Gestão encontra-se no Anexo A.
63
O público alvo da pesquisa foi composto preferencialmente por CEOS e Heads de
RH ou Gente e Gestão de empresas com no mínimo 200 funcionários. Foram 75 empresas
participantes na edição de 2016, 50% a mais do que na edição de 2015, mostrando um
maior engajamento e conhecimento do mercado brasileiro pelo tema. A relação das 75
empresas participantes é apresentada no Anexo B.
Dentre o público participante, houveram empresas de 9 setores diferentes, sendo a
maioria (66%) proveniente dos setores Industrial, de Serviços e Varejo, como ilustrado
na figura 24.
Fonte: Visagio (2016)
Com relação ao porte das empresas participantes, 30% foram empresas que tiveram
faturamento igual ou superior a R$ 1 bilhão em 2015, como pode ser visto na figura 25.
Figura 24: Setores do público participante
64
Fonte: Visagio (2016)
Além disso, levando em conta o número de colaboradores das empresas que
participaram da pesquisa, 35% são compostas por mais de 3.000 colaboradores e 25%
apresentam entre 1.000 e 3.000 colaboradores, totalizando 60%, ou seja, a maioria, dos
participantes como organizações de 1.000 ou mais colaboradores, como mostrado na
figura 26. Isso resultou em uma média de 6.720 colaboradores por empresa participante
na pesquisa de 2016 contra uma média de 5.406 colaboradores por empresa em 2015,
mostrando um crescimento de cerca de 24,31% na média de colaboradores por
participante e, consequentemente, caracterizando um maior envolvimento de grandes
empresas do Brasil com o tema em 2016.
Figura 25: Porte do público participante por faturamento
65
Fonte: Visagio (2016)
7.1 MÉTODO DE APLICAÇÃO E DIVULGAÇÃO DOS RESULTADOS
O foco da pesquisa foram as empresas que a Visagio possui um contato próximo
através dos projetos realizados. Primeiramente foi realizado um levantamento das
empresas passíveis de participar da pesquisa através de ex-clientes e prospecções da
Visagio. Em seguida, foram incluídos contatos conseguidos através de eventos, webnairs,
Linkedin entre outros. E por fim, foram adicionadas as empresas que se interessaram pela
pesquisa e solicitaram participação através do site do evento. A única restrição para a
participação na pesquisa foi que a empresa deveria ter mais de 200 funcionários.
As perguntas da pesquisa foram elaboradas por um grupo de consultores da Visagio
com uma vasta experiência em projetos de Gente e Gestão, com o objetivo de medir o
nível de maturidade de cada um dessas empresas em relação aos cinco pilares do modelo
de Gente e Gestão apresentado: Incentivos Estratégicos, Prontidão de Gente, Modelo de
Figura 26: Porte do público participante por número de colaboradores
66
Gestão, Meritocracia e Liderança. As perguntas aplicadas na pesquisa encontram-se no
Anexo C.
Em julho de 2016, foram enviados e-mails para os Chief Executive Officer (CEO) ou
Heads de RH ou Gente e Gestão dessas empresas com o formulário da pesquisa em Excel
para ser respondido até o dia 19 de agosto. Após o preenchimento da pesquisa, os
resultados foram compilados pela Visagio e foi enviado um relatório confidencial
personalizado para cada empresa participante sobre o seu posicionamento frente às
melhores práticas e com uma comparação por setor.
Além disso, no dia 29 de Setembro foi realizado o Fórum Nacional de Gente e Gestão,
em São Paulo. Esse evento se destacou por sua abordagem técnica, onde foram debatidos
os resultados gerais da pesquisa de Gente e Gestão e foram apresentados cases de sucesso.
7.2 ANÁLISE DOS RESULTADOS
A pesquisa foi dividida em duas partes: a primeira parte continha perguntas sobre
as informações gerais da empresa e da sua área de RH e na segunda parte, as perguntas
eram sobre as boas práticas de Gente e Gestão dividas nos seguintes temas: Incentivos
Estratégicos, Liderança, Meritocracia, Modelo de Gestão, Pipeline de Gente e
Desenvolvimento de Pessoas e Cultura e Engajamento.
A partir da análise dos resultados da primeira parte, foi possível entender como
está posicionada a temática de gestão de pessoas nas organizações. Em 65 % das empresas
participantes da pesquisa, o head de gestão de pessoas está ligado diretamente ao CEO
(figura 27), evidenciando a importância dessa área para essas empresas. Porém em 6%,
ele está ligado diretamente ao conselho, o que mostra que nessas empresas o RH possui
ainda mais força e é visto de maneira extremamente estratégica, possuindo possivelmente
um comitê de pessoas para tratar exclusivamente de assuntos relacionados à área de Gente
e Gestão.
67
Fonte: Visagio (2016)
Quando uma determinada área possui um grau de proximidade muito elevado com o
conselho de administração, significa que ela é considerada estratégica pela organização,
uma vez que o conselho é responsável pelas a principais deliberações em relação à gestão
do negócio. Em 53% das empresas participantes, o grau de proximidade da área de RH
ou de Gente e Gestão com o conselho de administração é considerado alto ou muito alto
(figura 28), o que revela que para a maior parte dessas empresas o RH é visto de forma
estratégica.
Fonte:Visagio (2016)
Figura 27: A quem se reporta o Head de Gestão de Pessoas?
Figura 28: Proximidade do RH com o Conselho de Administração
68
O CEO é o responsável pela criação da cultura empresarial, servindo de modelo
para todos os colaboradores. Para 46% das empresas participantes da pesquisa, o head de
RH é cogitado entre os sucessores do CEO atual (figura 29). Esse resultado mostra que
nessas empresas o head de RH é um profissional extremamente qualificado com visão
estratégica do negócio como um todo, capaz de lidar com metodologias complexas,
meritocráticas e resultados transparentes.
Fonte: Visagio (2016)
Figura 29: Head de RH com sucessor do CEO
69
7.2.1 Incentivos Estratégicos
A pesquisa apontou que a faixa de remuneração não afeta necessariamente a
retenção dos colaboradores mapeados como talentos (figura 30). Os talentos são menos
sensíveis a estratégias de remuneração agressivas do que os outros colaboradores. Esse
resultado vai ao encontro do que foi apresentado no capítulo 3, confirmando que os
profissionais mais qualificados procuram mais do que um bom salário, eles buscam um
propósito para o trabalho que irão desenvolver.
Fonte: Visagio (2016)
7.2.1.1 Hipótese 4 - Remuneração não é a única forma de retenção, as pessoas
precisam estar engajadas e alinhadas com o propósito da empresa
Além disso, esse resultado também comprova a quarta hipótese levantada na
introdução desse trabalho.
Em relação à prática de incentivos de longo prazo, para a maioria das empresas,
mais precisamente em 59% delas, os incentivos estão concentrados na alta gestão.
Apenas 9% das empresas afirmaram aplicar essa prática para o staff (figura 31). A partir
desses números, pode-se inferir que apesar das empresas perceberem a importância dos
Figura 30: Relação ente renumeração e retenção
70
incentivos, a prática ainda é pouco madura, uma vez que nem todos os colaboradores se
beneficiam dela, sendo necessária a sua evolução e aperfeiçoamento.
Fonte: Visagio (2016)
Quanto ao tipo de incentivo de longo prazo praticado, as stock options aparecem
como o modelo mais popular, o que corrobora o resultado anterior, dado que esse tipo de
incentivo, normalmente, é oferecido à alta gestão das empresas.
Analisando as respostas relacionadas ao tempo médio de casa dos líderes das
empresas que afirmaram praticar incentivos de longo prazo para a liderança (25% do total
de empresas participantes na pesquisa), pode-se observar na figura 32 que essas empresas
possuem 44% dos líderes com mais de 10 anos de casa. Já nas que não afirmaram possuir
esse tipo de incentivo, apenas 26% dos líderes possuem mais de 10 anos de casa. Assim
sendo, pode-se concluir que a prática de incentivos de longo prazo impacta diretamente
na retenção da liderança.
Figura 31: Prática de incentivos de longo prazo
71
Fonte: Visagio (2016)
7.2.2 Liderança
Em 34% das empresas participantes da pesquisa, os líderes são formalmente cobrados
pelo nível de engajamento da equipe, através de uma métrica definida, a liderança precisa
apresentar um plano de ação para evolução dos resultados e a empresa é formalmente
comunicada desses resultados. Nessas empresas o turnover médio dos colaboradores é
por volta de 13% (dado fornecido pelas próprias empresas na parte de informações
gerais).
Já nas empresas onde não existe métrica definida para aferição do engajamento da
equipe, que representam 43% do total de empresas participantes da pesquisa, o turnover
médio dos colaboradores é por volta 24%.
7.2.2.1 Hipótese 1 - Quando a liderança das empresas é cobrada pelo engajamento, a
retenção de funcionários melhora
Figura 32: Relação de incentivos com a retenção da liderança
72
Pode-se observar que há um aumento de cerca de 85% no turnover quando a liderança
não é cobrada pelo engajamento da sua equipe, o que leva a confirmar a hipótese 1 (figura
33).
Fonte: Visagio (2016)
Analisando as respostas das empresas que afirmaram possuir uma métrica definida de
cobrança da liderança pelo engajamento da equipe, percebe-se que 60% das vagas de
liderança dessas empresas são preenchidas via recrutamento interno, contra apenas 35%
das vagas de liderança das empresas onde os líderes não são cobrados na meta de
engajamento (figura 34). Isso demonstra que quando a liderança é cobrada pelo
engajamento, o time é melhor formado, sendo possível recrutar internamente
profissionais qualificados para ser os novos líderes da organização. Como foi visto no
capítulo 2, a grande vantagem do recrutamento interno em relação aos programas de porta
de entrada, é os colaboradores selecionados internamente já conhecem e estão alinhados
com a cultura da empresa.
Figura 33: Cobrança da liderança pelo engajamento da equipe
73
Fonte: Visagio (2016)
7.2.3 Meritocracia
Para análise da aplicação da meritocracia nas empresas, foram feitas 13 perguntas,
localizadas no tópico 3 da segunda parte “Parte II – Boas Práticas em Gente e Gestão”
na pesquisa, como pode ser visto no Anexo C.
Como dito no Capítulo 5, a avaliação de desempenho é uma das principais
ferramentas para implantação da meritocracia nas empresas. Como resultado da pesquisa
de 2016, obteve-se que em 89% das empresas existe um ciclo formal de avaliação de
desempenho, o que mostra que a grande maioria dos participantes acredita e aplica a
meritocracia de alguma forma em sua organização.
Além disso, os resultados ilustrados na figura 35 mostram que 97% das empresas
participantes avaliam a dimensão comportamental e apenas 48% avaliam a dimensão
“potencial” dos colaboradores em suas avaliações, deixando claro o movimento pelo fim
das avaliações mais tradicionais, como a 9 Box, e uma maior adesão aos modelos de
Figura 34: Vagas de liderança preenchidas via recrutamento interno
74
avaliações que avaliam o comportamento do colaborador ao invés de seu potencial de
promoção, como a 6Box, baseada na Matriz GE.
Fonte: Visagio (2016)
Assim, observa-se um foco e importância maior dada em avaliar os valores e a
cultura das empresas aplicadas no dia a dia, ponto forte ressaltado no modelo de Gente e
Gestão.
Os resultados obtidos na pergunta 3d comprovam essa maior importância dada pelas
organizações aos valores: 64% das empresas afirmam que seus valores estão totalmente
refletidos nas competências e avaliação de desempenho individual (figura 36).
Figura 35: Como a avaliação de desempenho é implantada nas empresas
75
Fonte: Elaboração própria (2017)
Outro resultado interessante permeia como a avaliação de desempenho é utilizada nas
empresas como instrumento de meritocracia, ou seja, para quais finalidades ela é
utilizada. Reforçando a ideia apresentada no Capítulo 5, fatores como feedback formal
(87%), identificação de talentos (73%), promoções (69%), bônus (58%) e demissões
(57%) realizados com base na avaliação de desempenho representaram uma parcela
significativa das respostas, sendo todos utilizados por mais da metade dos participantes
(figura 37).
Figura 36: Os valores corporativos estão refletidos nas competências e na avaliação de desempenho
individual?
76
Fonte: Elaboração Própria (2017)
7.2.3.1 Hipótese 2 - As práticas de feedbacks formais influenciam no
encarreiramento dos funcionários da empresa
Para analisar a hipótese 2, foram cruzadas tanto a pergunta 4c quanto a 5b, com
um dos itens de resposta da pergunta 3f, que podem ser vistas no Anexo C.
A pergunta 4c analisa o percentual de vagas de liderança preenchidas via
recrutamento interno. Como pode ser visto na figura 38, empresas que preenchem mais
da metade, ou seja, mais do que 50% de suas vagas de liderança através de recrutamento
interno representam menos da meta das participantes, totalizando 34% das empresas.
Figura 37: A avaliação é utilizada para quais finalidades?
77
Fonte: Elaboração própria (2017)
A pergunta 5b verifica como é a retenção dos programas de porta de entrada nas
empresas num horizonte de 3 anos. Os resultados, ilustrados na figura 39, mostram que a
maior parte das empresas participantes (44%) não fazem controle de retenção dos
colaboradores, enquanto 42% disseram que retêm mais da metade dos colaboradores que
entram por programas de porta de entrada em um horizonte de 3 anos.
Figura 38: Qual o percentual de vagas de liderança preenchidas via recrutamento interno?
78
Fonte: Elaboração própria (2017)
Já em relação a questão 3c, já falada na introdução do tópico 7.2.3, foi utilizado
para cruzamento as respostas relativas ao feedback formal utilizado como finalidade da
avaliação de desempenho (figura 37).
O primeiro cruzamento para análise da hipótese foi feito entre as questões 4c e 3f,
comparando-se o percentual de vagas de liderança preenchidas via recrutamento interno
de empresas que apontaram ter feedback formal em seus ciclos de avaliação e as que
apontaram não ter. Como resultado, pode-se observar que a maior parte das empresas que
indicaram preencher mais de 50% de suas vagas de liderança via recrutamento interno
aplicam a prática do feedback formal.
Já o segundo cruzamento foi feito entre as questões 5b e 3f, onde, da mesma
forma, foi comparado o percentual de retenção dos programas de porta de entrada no
horizonte de 3 anos entre empresas que apontaram realizar feedback formal após sua
avaliação de desempenho e as que apontaram não fazê-lo. Através deste cruzamento,
pode-se concluir que a maior parte das empresas que apontaram reter mais de 50% dos
colaboradores que entraram através de programas de porta de entrada por 3 anos também
aplicam a prática de feedback formal.
Figura 39: Como é a retenção dos programas de porta de entrada no horizonte de 3 anos?
79
Como resultado destes 2 cruzamentos, vistos na figura 40, pode-se concluir que a
prática de feedback formal ajudar a reter pessoas e a desenvolvê-las para que possam um
dia chegar a ocupar uma posição de liderança, comprovando a hipótese 2.
Fonte: Visagio (2016)
7.2.4 Modelo de Gestão
Para análise da aplicação do modelo de gestão nas empresas, foram feitas 4
perguntas, localizadas no tópico 2 da segunda parte “Parte II – Boas Práticas em Gente e
Gestão” na pesquisa, como pode ser visto no Anexo C.
Como citado nas diferenças entre o RH Clássico e o modelo de Gente e Gestão e
descrito no Capítulo 4, o modelo descrito traz a área de Gestão de Pessoas como
protagonista de funções estratégicas, como o próprio o modelo de gestão, planejamento
estratégico, desdobramento de metas e gerenciamento da rotina da empresa. Assim,
através das perguntas da pesquisa é possível avaliar tais pontos nas empresas
participantes.
Figura 40: Como a prática de feedbacks formais influencia no encarreiramento?
80
Como resultado da pergunta 2a, pode-se observar que na maior parte das empresas
participantes (56%) o RH apenas participa do planejamento estratégico, mostrando que
ainda não estão maduras o suficiente neste ponto diferencial do modelo de Gente e
Gestão, que coloca a área como o próprio responsável pelo planejamento estratégico.
Nesse caso, apenas a 18% das empresas se mostraram aplicar tal boa prática do modelo,
como visto na figura 41.
Fonte: Visagio (2016)
Analisando os resultados da pergunta 2b, pode-se avaliar o quanto o modelo de
gestão descrito no capítulo 4 é efetivamente aplicado nas empresas participantes e o
quanto a área de Gestão de Pessoas está envolvida em cada. Pode-se concluir que, em
geral, quando contemplado, o modelo de gestão não é de responsabilidade da área, como
pode ser visto na figura 42, onde os participantes que apontaram ter a área de Gestão de
Pessoas como guardiã dos tópicos do modelo de gestão de suas empresas representam a
minoria: 3% da metodologia de melhoria contínua (PDCA e SDCA), 13% das reuniões
periódicas de gestão da rotina, 15% da metodologia de acompanhamento e avaliação de
projetos, 16% dos indicadores de processos das áreas e 13% dos processos mapeados (a
partir do SIPOC das áreas) (figura 42). Isso mostra, mais uma vez, a falta de maturidade
Figura 41: Como é o envolvimento da área de Gestão de Pessoas no planejamento
estratégico
81
das empresas em relação à aplicação do modelo de gestão apresentado no modelo de
Gente e Gestão.
Fonte: Elaboração própria (2017)
Já em relação ao ciclo de metas, foram obtidos alguns resultados mais
interessantes. Na maior parte, ou seja, em mais do que 50% das empresas participantes o
RH é ativamente envolvido em todas as etapas do ciclo de metas, como pode ser visto
nos resultados da pergunta 2c na figura 43.
Figura 42: O que contempla o modelo de gestão em sua empresa e qual é o envolvimento da
área de Gestão de Pessoas nele
Figura 43: Em quais etapas do ciclo de metas o RH é ativamente envolvido
Fonte: Elaboração própria (2017)
82
Porém, analisando os resultados da pergunta 2d na figura 44, conclui-se que o
desdobramento de metas das empresas participantes atinge, em sua maior parte, apenas
alta gestão e liderança, não sendo desdobrado para níveis mais baixos (staff) como
pregado no modelo descrito.
Fonte: Elaboração Própria (2017)
7.2.4.1 Hipótese 3 – O modelo de gestão baseado em indicadores aumenta o
engajamento no time
Para analisar a hipótese 3, foram cruzadas as perguntas 2c com a 6f, que podem
ser vistas no Anexo C.
A pergunta 6f avalia o % de engajamento resultante da pesquisa utilizada para
medição de tal índice nas empresas participantes. Dentre as empresas que indicaram
aplicar uma pesquisa de clima (satisfação) ou engajamento (57,4%), mais da metade
(62%) apresenta índice de engajamento maior do que 70%, considerado um índice alto,
ilustrado na figura 45.
Figura 44: O desdobramento de metas da empresa em metas individuais atinge qual(is)
nível(is)?
83
Fonte: Elaboração própria (2017)
Para análise da hipótese 3, então, comparou-se o índice de engajamento das
empresas que indicaram contemplar indicadores em seu modelo de gestão na pergunta 2c
(já descrita na introdução do tópico 7.2.4) com o índice de engajamento das que indicaram
não aplicar um modelo de gestão baseado em indicadores. Tal resultado mostrou que 85%
das empresas possuem um modelo de gestão baseado em indicadores e todas apresentam
alto índice de engajamento, enquanto nenhuma das empresas que apontaram não aplicar
o uso de indicadores em seu modelo de gestão (15%) possuem um alto índice de
engajamento (figura 46). Isso demonstra como a medição e acompanhamento do
desempenho através de indicadores e metas no modelo de gestão motiva os colaboradores
à se desenvolverem mais e mostrar cada vez mais resultados, aumentando seu
engajamento e, assim, comprovando a hipótese 3.
Figura 45: Qual o índice de satisfação/engajamento aferido na última pesquisa?
84
Fonte: Visagio (2016)
7.2.5 Prontidão de Gente
No capítulo 2, foi ressaltada a importância da participação da liderança nos programas
de porta de entrada para garantir que os profissionais contratados, em todos os níveis,
tenham o perfil necessário para contribuir efetivamente para o atingimento da missão da
empresa. Entretanto, apenas 15% das empresas participantes da pesquisa possuem um
alto envolvimento da liderança nesses programas, mostrando um baixo nível de
maturidade das empresas nesse ponto em relação ao modelo de Gente e Gestão
apresentado.
Figura 46: Modelo de gestão baseado em indicadores influencia meu engajamento?
85
Realizando uma análise da retenção dos programas de porta de entrada após 3 anos
da sua realização, observa-se que em 81% das empresas onde liderança se envolve
diretamente nesses programas, a retenção de colaboradores considerada alta ou média,
contra apenas 37% das empresas onde a liderança não é envolvida (figura 47). Esse
resultado mostra que os líderes que participam do processo de recrutamento e seleção
ativamente, selecionando os melhores candidatos para cada cargo e os que possuem um
maior alinhamento com a cultura organizacional, impactam diretamente na retenção
desses colaboradores.
Fonte: Visagio (2016)
No capítulo 2 também foi destacada a importância dos programas de treinamento e
desenvolvimento na retenção de talentos, uma vez que é essencial que esses talentos se
sintam uma parte importante dentro do processo, desenvolvendo as habilidades
necessárias para executar as tarefas que lhe são atribuídas de forma comprometida e
assim, ajudar a empresa a atingir suas metas.
41% das empresas participantes da pesquisa afirmaram possuir algum tipo de on the
job training, mostrando que esses programas ainda precisam ser desenvolvidos na maior
parte das empresas analisadas. Ao analisar a retenção dos programas de recrutamento e
seleção dessas empresas, observa-se que em 59% das empresas que possuem programas
da capacitação, a retenção é considerada média ou alta, contra apenas 31% nas empresas
Figura 47: Envolvimento da liderança com os programas de porta de entrada
86
que não possuem esse tipo de programa, como pode ser visto na figura 48. Esse resultado
confirma que a realização de programas de treinamento e desenvolvimento melhoram a
retenção dos colaboradores nas empresas.
Fonte: Visagio (2016)
7.2.6 Cultura e Engajamento
Além dos tópicos referentes aos 5 blocos do modelo de Gente e Gestão apresentados
neste trabalho, a pesquisa ainda possuía um tópico dedicado à análise da cultura e do
engajamento nas empresas, composto por 8 perguntas, localizadas no tópico 6 da segunda
parte “Parte II – Boas Práticas em Gente e Gestão” na pesquisa, como pode ser visto no
Anexo C.
A partir da questão 6a pode-se avaliar como é percebida a vivência da cultura nas
organizações participantes. Como resultado, obteve-se que apenas 40% dos participantes
apontaram ter cultura aderente aos valores das organizações, ponto pregado no modelo
de Gente e Gestão descrito (figura 49). Ainda que 28% das empresas tenham apontado
ter cultura parcialmente aderente aos seus valores, tais resultados mostram que a maior
Figura 48: Relação retenção com programas de treinamento
87
parte das empresas não está madura ainda neste ponto reforçado pelo modelo, já que seus
valores não são totalmente refletidos na cultura do dia a dia.
Fonte: Visagio (2016)
Como descrito no Capítulo 4, no contexto de um modelo de Gente e Gestão, é crucial
que a cultura seja preservada e pregada de forma intensa por todos os colaboradores,
sendo o ideal que a liderança seja a protagonista nesta pregação e sirva de exemplo aos
demais. Dessa forma, através dos resultados da pergunta 6c, avalia-se quem é o principal
pregador e defensor da cultura da organização participante. Apenas 22% das empresas
participantes tem a liderança como principal pregadora da cultura, contra 49% que
apontou o protagonista como sendo a alta gestão (figura 50).
Figura 49: Como é percebida a vivência da cultura nas organizações?
88
Fonte: Visagio (2016)
Em relação aos valores essenciais para a sustentabilidade do modelo de Gente e
Gestão, descritos no Capítulo 4, foi analisado o grau de maturidade de cada empresa em
cada um deles, em uma escala de 1 a 4. Os resultados ilustrados na figura 51 ilustram o
percentual de empresas com maturidade plena (nota 3) ou avançada (nota 4) em cada um
de tais valores. Assim, pode-se observar que mais da metade das empresas estão com uma
maturidade plena ou avançada nos valores “Foco em resultado” e “Transparência”,
porém, nos demais valores, a maior parte das empresas apresenta maturidade baixa
(abaixo de 3) em cada um.
Figura 50: Quem são os guardiões da cultura?
89
Fonte: Visagio (2016)
7.2.4.2 Hipótese 5 - Quando a liderança é protagonista da pregação da cultura, o
time é mais engajado
Para analisar a hipótese 5, foram cruzadas as perguntas 6c com a 6f, que podem ser
vistas no Anexo C.
Assim, comparou-se os índices de engajamento obtidos na pergunta 6f, cujos
resultados foram mostrados no tópico 7.2.4.1, entre as empresas que apontaram na
questão 6c, descrita na introdução do tópico 7.2.6, que o principal pregador e defensor da
cultura era a alta gestão, as que responderam ser a liderança e as que escolheram as demais
opções de resposta. Os índices de engajamento foram divididos em 3 faixas: baixo (abaixo
de 60%), médio (entre 60 e 80%) e alto (acima de 80%). Com isso, pode-se observar que
dentre as empresas que tem a liderança como principal pregadora da cultura, 44% delas
apresentam alto índice de engajamento, contra 31% das que tem a alta gestão como
principal defensora da cultura e 10% das que escolheram as demais opções (figura 52).
Ou seja, é mostrado que, de fato, há uma maior eficiência e efetividade na pregação dos
Figura 51: Qual é o nível de maturidade dos "Valores de Gente e Gestão"?
90
valores na cultura da organização quando esta é feita pela liderança, aumentando o
engajamento do time e, consequentemente, comprovando a hipótese 5.
Fonte: Visagio (2016)
7.2.5 Análise de Maturidade
Após finalizada a obtenção das respostas da Pesquisa Práticas em Gente e Gestão,
foi calculado o nível de maturidade de cada empresa no modelo de Gente e Gestão.
O nível de maturidade calculado é em uma escala de 1 a 5, que era a quantidade
de opções de resposta que cada pergunta da pesquisa apresentava. Ou seja, para cada
opção de resposta das perguntas era atribuído um nível de maturidade. Assim, para chegar
ao valor do nível de maturidade foram somados todos os níveis de maturidade referente
à resposta de cada questão e, então, dividiu-se este valor pelo número total de questões.
Figura 52: Se a liderança é protagonista da pregação da cultura, meu time é mais
engajado?
91
Analisando os resultados da pesquisa por setor, ilustrado na figura 53, tem-se que os
setores com empresas que apresentaram maior nível de maturidade no modelo de Gente
e Gestão foram o de Petróleo e Gás/Energia, com 3,6, e o de Serviços Financeiros, com
3,3.
Fonte: Visagio (2016)
Além disso, analisando o nível de maturidade das empresas participantes por
categoria da pesquisa, ou seja, os cinco blocos mais o tópico de Cultura e Engajamento,
pode-se ver na figura 54 que o Modelo de Gestão foi a categoria que apresentou maior
nível de maturidade das empresas, com nível 4,0, bem à frente do segundo lugar, que foi
a categoria de Incentivos Estratégicos, com 3,3.
Figura 53: Nível de maturidade das empresas por setor
92
Fonte: Visagio (2016)
CONCLUSÃO
O objetivo desse trabalho era formalizar o modelo de Gente e Gestão, que combina
gestão de pessoas com gestão de resultados, implantado parcialmente ou integralmente
em diversas empresas hoje em dia e mostrar a metodologia de aderência ao modelo de
Gente e Gestão e a importância da sua adequação pelas empresas. Pode-se dizer que tais
objetivos foram alcançados, uma vez que foi feita uma base teórica conceituando todos
os aspectos permeados no modelo de Gente e Gestão e, então, feita uma pesquisa
exploratória do tipo de campo para comprovação de sua efetividade nas empresas.
Primeiramente, no capítulo 1, foi relatada tanto a história da evolução da área de
Recursos Humanos, desde a fase onde a função da área era apenas executar os registros
contábeis dos trabalhadores até sua fase estratégica de hoje em dia, quanto a história da
evolução da estratégia, desde sua fase focada em posicionamento de mercado até os dias
de hoje, em que é centrada em pessoas. Então, foi contada a história da origem da área de
“Gente e Gestão” na Ambev, através, primeiramente, da fusão das áreas de pessoas e de
qualidade com o fim do foco em produtos e início do foco em processos e, posteriormente,
Figura 54: Nível de maturidade das empresas por categoria
93
evoluindo de Gente e Qualidade para Gente e Gestão, ganhando força com o Projeto
Manufatura que alavancou o modelo de gestão das fábricas da Ambev na época. Por fim,
resumiu-se as principais diferenças do modelo de Gente e Gestão para o modelo de RH
clássico, como o protagonismo do planejamento estratégico e o foco em sistemas de
remuneração de longo prazo.
No Capítulo 2, foi descrito o bloco Prontidão de Gente e a sua relevância como base
do modelo de Gente e Gestão, uma vez que o capital humano é o principal ativo de uma
organização. Primeiramente, foi destacada a importância da participação ativa da
liderança nos processos de atração e seleção dos talentos, garantindo que os profissionais
contratados tenham o perfil necessário para contribuir efetivamente para o atingimento
da missão da empresa e estejam alinhados com a cultura organizacional. Em seguida,
foram apresentados as ferramentas Employer Branding e EVP, que ajudam na valorização
da empresa como marca empregadora para o mercado de trabalho. Também foi ressaltado
o papel fundamental dos programas de treinamento e desenvolvimentos para a retenção
dos talentos na organização. No último tópico, foi incentivada a prática do recrutamento
interno para as vagas de liderança, dado que aproveita-se melhor o potencial humano da
organização e garante pessoas com a cultura e valores organizacionais bem desenvolvidos
No capítulo 3, foi destacada a importância dos incentivos estratégicos para incentivar
e reter os talentos. Os primeiros incentivos a serem apresentados foram os financeiros,
introduzindo o conceito de renumeração variável e destacando a necessidade dos mesmos
serem atrelados às metas individuais e da organização. Logo após, foram descritos os
principais tipos de incentivos financeiros: Bônus, PLR (Participação nos Lucros e
Resultados) e Stock Options. Por fim, através da explicação do círculo dourado, foram
apresentados os incentivos não-financeiros, aqueles que são relacionados ao propósito da
empresa.
No capítulo 4, foi explicada a estrutura do modelo de gestão, primeiramente,
composto pelo alinhamento estratégico da organização, com a definição do sonho grande
e valores e posteriormente análise SWOT para definição das estratégias, seguido do
desdobramento de metas, definidas através do orçamento, dos projetos estratégicos e das
vertentes Lucratividade, Longevidade e Caixa. Após definidas, as metas são desdobradas
desde a alta gestão até as equipes do menor nível hierárquico e, então, acompanhadas
94
através do gerenciamento da rotina e gerenciamento de projetos, sempre buscando a
melhoria contínua.
No capítulo 5, foi explicado o conceito de meritocracia como sendo o modelo de
gestão baseado no mérito, no qual promoções e outras recompensas são obtidas por
aqueles que apresentam melhores resultados. Então, foi estruturada a forma de se
implantar um sistema meritocrático, primeiramente, estruturando-se um plano de cargos
e salários e um plano de carreiras, onde são definidas as competências e expectativas de
cada cargo, assim como a remuneração de cada nível e a “escadinha” de cargos que cada
cargo pode alcançar. Em seguida, implanta-se um modelo de avaliação de desempenho,
em que foram exemplificadas a matriz GE, que avalia performance e valores em 4
quadrantes, a matriz 9 Box que avalia potencial e desempenho em 9 quadrantes, e a matriz
6 Box que avalia aderência a cultura (valores) e desempenho (entregas) podendo
classificar os colaboradores em 6 quadrantes. Então, após feitas as avaliações, estas
servirão de base para recompensar os colaboradores, seja através de promoções ou outra
forma de recompensa, e dar a eles um feedback formal.
No capítulo 6, foi exposto o papel do líder como responsável por alcançar os
resultados desejados e os objetivos estratégicos da organização através do engajamento
de sua equipe, além de ser incentivador do crescimento dos colaboradores e disseminador
a cultura organizacional. Algumas técnicas de liderança foram descritas como a liderança
situacional, aquela que adapta o estilo de liderança à situação encontrada, e o feedback.
Posteriormente, foram descritas as habilidades de um líder, destacando a inteligência
emocional como diferencial. Também foi caracterizado o “Líder nível 5”, aquele que
constrói excelência duradoura por meio de uma mistura de humildade pessoal e força de
vontade baseada no profissionalismo. E finalmente, foram evidenciados a liderança pelo
exemplo e mindset de dono do negócio.
Por fim, foram analisados os resultados da aplicação da Pesquisa de Gente e
Gestão em 2016, na qual participaram 75 empresas com mais de 200 funcionários,
avaliando a aplicação do modelo de Gente e Gestão nas empresas levando em
consideração os 5 blocos do modelo, ou seja, Incentivos Estratégicos, Prontidão de Gente,
Modelo de Gestão, Meritocracia e Liderança, além de um tópico dedicado à Cultura e
Engajamento. Com isso, pode-se concluir que o modelo descrito neste trabalho de fato é
aplicado em diversas empresas, porém, não integralmente, pois muitas ainda não
apresentam maturidade em aspectos como incentivos financeiros e liderança. Além disso,
com base nos resultados da pesquisa, foram comprovadas as hipóteses levantadas no
95
trabalho sobre a importância da adequação das empresas ao modelo, de acordo com a
figura 55.
Fonte: Elaboração própria (2017)
Como próximos passos, sugere-se que sejam feitas análises quantitativas e
estatísticas correlacionando as perguntas e respostas da Pesquisa de Gente e Gestão, para
que, assim, estude-se mais a fundo o que foi analisado neste trabalho de forma qualitativa
e, assim, obtenha-se resultados mais acurados sobre tais correlações e efetividade do
modelo de Gente e Gestão.
Hipóteses Descrição Categoria Situação Obs
Hipótese
1
Quando a liderança das empresas é cobrada pelo
engajamento, a retenção de funcionários melhoraLiderança Comprovada
O turnover das empresas onde a liderança é
cobrada pelo engajamento é menor do que nas
demais.
Hipótese
2
As práticas de feedbacks formais influenciam no
encarreiramento dos funcionários da empresa Meritocracia Comprovada
O percentual de vagas de liderança
preenchidas internamente e a retenção de
programas de porta de entrada no horizonte de
3 anos são maiores em empresas que aplicam
feedbacks formais.
Hipótese
3
O modelo de gestão baseado em indicadores
aumenta o engajamento do timeModelo de
GestãoComprovada
35% das empresas com modelo de gestão
baseado em indicadores apresenta alto
engajamento enquanto nenhuma das que não
tem indicadores apresenta alto engajamento.
Hipótese
4
Remuneração não é a única forma de retenção, as
pessoas precisam estar engajadas e alinhadas
com o propósito da empresa
Incentivos
Estratégicos
Parcialmente
comprovada
A hipótese se comprova quando se refere aos
talentos: o desligamento voluntário de talentos
não é diretamente proporcional às faixas de
remuneração.
Hipótese
5
Quando a liderança é protagonista da pregação da
cultura, o time é mais engajadoCultura &
EngajamentoComprovada
O nível de engajamento das empresas onde a
liderança é protagonista da pregação de cultura
é maior do que nas empresas onde a
protagonista é a alta gestão ou outros.
Figura 55: Resumo do Teste de Hipóteses
96
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99
ANEXO A – MEMBROS DO COMITÊ DE GENTE E GESTÃO
Fonte: Visagio (2016)
100
ANEXO B – PARTICIPANTES DA PESQUISA
A Nossa Drograria
Alelo
AMIL
ANATEL
Andrade Gutierrez
BHG
BMC HYUNDAI
Brasil Brokers
Caedu
Casas Pedro
CCR
CELPA
CEMAR
CR Almeida
CR2
Cultura Inglesa
Edições Globo Condé
Nast
Eleva Educação
Embraco
Emerson
Enfil
EPE
Estácio de sá
Gerdau
GlobeNet
Grupo Baumgart
Grupo Caoa
Grupo CBO
Grupo de moda SOMA
Grupo Supricel
Guaracamp
Guarani
Hortifruti
Hoteis Villa Rossa
I&M Embalagens
IABAS
Imaginarium
Inbrands
Indústrias Granfino
INEA
Itaú Unibanco
Le Biscuit
Lee, Brock e Camargo
Advogados
Logum Logística
Mills Engenharia
Movile
Nitro Química
Novelis
Pearson
Petros
PGN
Piraquê
Qualicorp
Queiroz Galvão Óleo e
Gás
Raia Drogasil
Rede D´Or São Luiz
Rich do Brasil
Rock in Rio
Rodobens
Royal Palm Hotels &
Resorts
Rubberbras
SEEL Engenharia
SH Andaimes
Sieve (B2W)
Suzano
TV Globo
União Brasileira de
Vidros
Unidas
Vale
Vinci Partners
VLT Carioca
Vogel Telecom
Wheaton
Whirlpool
Wilson Sons
101
ANEXO C – A PESQUISA
Parte 1
1. Identificação
Nome da Empresa
Setor
Outro Setor
Respondente
Cargo
Faturamento 2015
Total de colaboladores próprios
2. Indicadores de RH
a. Qual o percentual de turnover da sua empresa nos últimos 12 meses?
b. Qual o percentual de desligamento voluntário nos últimos 12 meses?
c. Existe um processo de mapeamento de talentos (ou high pontentials) em sua
empresa?
d. Qual o percentual de desligamento voluntário de talentos (ou high potentials)
nos últimos 12 meses?
3. Área de Gestão de Pessoas / RH / Gente e Gestão
a. Total de colaboradores próprios (no RH)
b. Total de colaboradores terceiros permanentes (no RH)
c. Qual o total de colaboradores (próprios + terceiros) dedicados aos processos
do Departamento Pessoal (Folha de Pagamentos, Ponto, Férias, Admissão e
Demissão)?
d. Qual o seu EBITDA/empregado referentes a 2015? (excluindo o orçamento
para pagamento da folha de pagamentos)
e. Qual o valor do orçamento de treinamento/ colaboradores referente a 2015?
f. A quem se reporta o Head de RH?
102
g. Sobre o modelo de RH adotado na empresa, existem estruturas independentes
para:
h. O processamento da Folha de Pagamentos na sua empresa é:
i. Qual o total de colaboradores (próprios + terceiros) dedicados ao processo de
Folha de Pagamentos (pré-processamento/input e tratamento de dados ,
processamento da folha e pós processamento/conferência)?
4. Incentivos Financeiros
a. Qual percentual do lucro da empresa que é distribuído em forma de
remuneração variável ou bonificação anual?
b. Quantos salários em média compõem a bonificação anual e/ou PLR para a
Alta Gestão?
c. Quantos salários em média compõem a bonificação anual e/ou PLR para a
Liderança?
d. Quantos salários em média compõem a bonificação anual e/ou PLR para não
líderes (staff)?
e. Qual a estratégia de posicionamento de remuneração total da empresa em
relação à mediana de mercado para a Alta Gestão?
f. Qual a estratégia de posicionamento de remuneração total da empresa em
relação à mediana de mercado para Liderança?
g. Qual a estratégia de posicionamento de remuneração total da empresa em
relação à mediana de mercado para Staff?
h. Indique qual o painel de remuneração utilizado para responder as perguntas
acima?
i. A empresa utiliza algum incentivo financeiro de longo prazo para Alta Gestão?
j. A empresa utiliza algum incentivo financeiro de longo prazo para Liderança?
k. A empresa utiliza algum incentivo financeiro de longo prazo para Staff?
l. Quais os motivos que levam a empresa a adotar uma estratégia de
remuneração de longo prazo?
Parte 2
1. Incentivos Estratégicos
a. Avalie numa escala de 1 a 5 o grau de proximidade do Conselho de
Administração (ou do principal grupo de acionistas,
caso não exista conselho) com os processos de gestão de pessoas.
103
b. No contexto da sua empresa, é possível o Head de RH ser cogitado entre os
sucessores do CEO, mesmo que a longo prazo.
c. A área de Gestão de Pessoas atua diretamente no desenho e dimensionamento
da estrutura organizacional para suportar o alcance da estratégia e metas da
empresa?
2. Modelo de Gestão
a. Com relação ao processo de planejamento estratégico em sua empresa:
b. Com relação ao modelo de gestão em sua empresa, ele contempla:
c. Em quais etapas do ciclo de metas o RH é ativamente envolvido:
d. O desdobramento de metas da empresa em metas individuais atinge qual(is)
nível(is)?
3. Meritocracia
a. Existe um ciclo formal de avaliação de desempenho? Qual público que está no
escopo?
b. Se sim, qual periodicidade é aplicada?
c. Quais dimensões são avaliadas nos colaboradores?
d. Os valores corporativos estão refletidos nas competências e na avaliação de
desempenho individual?
e. Marque abaixo o(s) tipo(s) de avaliação aplicada(s) no processo:
f. A avaliação é utilizada para quais finalidades?
g. Na sua empresa existe algum programa formal para mapeamento e avaliação
de sucessores?
h. Caso a empresa possua programa formal para mapeamento e avaliação de
sucessores, quais são os indicadores avaliados?
i. É utilizada alguma ferramenta/ metodologia para suporte ao processo de
avaliação de promoção?
j. Caso utilize matriz 9Box, qual o percentual de empregados enquadrados nos
quatro quadrantes superiores?
k. Sua empresa utiliza curva forçada para promoção/aumento de nível?
l. Existe uma comunicação dos talentos para a empresa?
m. Quais tipos de ação de reconhecimento sua empresa prevê em seu modelo
além de remuneração e promoção?
4. Liderança
a. Como os líderes da empresa são responsabilizados pela retenção de talentos?
104
b. Como os líderes da empresa são cobrados pelo engajamento da equipe?
c. Qual o percentual estimado de vagas de liderança preenchidas via
recrutamento interno?
d. Qual o percentual estimado de vagas da liderança é recrutado via programas
de porta de entrada?
e. Quanto tempo de casa, em média, possui a liderança?
5. Pipeline de Gente e Desenvolvimento de Pessoas
a. Existem programas de Porta de Entrada?
b. Como é a retenção desses programas no horizonte de 3 anos?
c. O processo de recrutamento e seleção é realizado por empresa terceira?
d. A alta gestão da empresa se envolve diretamente no processo de recrutamento
através dos programas de porta de entradas?
e. A empresa possui um EVP formalmente definido e divulgado?
f. Enumere abaixo, por ordem de relevância, os fatores que você acredita serem
os maiores diferenciais para os colaboradores escolherem trabalhar na sua
empresa.
g. Na sua empresa existem caminhos de carreira claramente definidos e
divulgados para todos os empregados?
h. Na sua empresa existe um Plano de Desenvolvimento Individual (PDI)
formalmente definido?
i. O PDI está diretamente atrelado ao resultado da avaliação de desempenho?
j. A empresa possui Trilhas de Desenvolvimento para quais tipos de público?
l.A empresa possui outros tipos de ações de desenvolvimento além da
capacitação tradicional e do on-the-job training?
m. Quantas horas de treinamento, em média, os membros da Alta Gestão
recebem por ano?
n. Quantas horas de treinamento, em média, as Lideranças recebem por ano?
o. Quantas horas de treinamento, em média, os funcionários não líderes (staff)
recebem por ano?
p. Do total de treinamento oferecido para Alta Gestão, qual o percentual
executado com equipe interna (instrutores internos)?
q. Do total de treinamento oferecido para Liderança, qual o percentual executado
com equipe interna (instrutores internos)?
r. Do total de treinamento oferecido para Staff, qual o percentual executado com
equipe interna (instrutores internos)?
105
6. Cultura & Engajamento
a. Em relação à cultura da sua organização, pode-se afirmar que:
b. No modelo de Gente e Gestão, percebe-se que algumas práticas, valores e
crenças são essenciais para a sustentabilidade do modelo. Numa escala de 0 a 4,
qual o grau de maturidade de cada um desses valores na sua organização?
c. No contexto de um modelo de Gente e Gestão, é crucial que a cultura seja
preservada e pregada de forma intensa por todos os colaboradores. Dessa forma,
na sua visão, que é hoje o principal pregrador e defensor da cultura da
organização?
d. A sua empresa possui a prática de aplicação períódica de pesquisa de clima ou
engajamento?
Caso tenha respondido sim à pergunta acima
e. Qual tipo de pesquisa é aplicada: de clima (satisfação) ou engajamento?
f. Qual o índice de satisfação / engajamento aferido na última pesquisa?
g. Para qual finalidade é utilizado os resultados da pesquisa
h. Qual o procedimento praticado pós pesquisa:
