Gerência de Projetos de Software - Aula 3
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Custos - PMBOK ®
Iniciação Planejamento Execução Monitoramento e Controle
Encerramento
7.1 Estimar os Custos
7.4 Controlar os Custos
7.2 Determinar o Orçamento
Análise de Valor Agregado
Como o projeto está indo em comparaçãoComo o projeto está indo em comparaçãocom o plano? Quais ajustes precisam ser
feitos?
Análise de Valor Agregado
• Orçamento no Término (ONT)– Número final calculado a partir das atividades e recursos
• Valor Planejado (VP)– Porcentagem do ONT que foi utilizado até o momento– Porcentagem do ONT que foi utilizado até o momento
VP = ONT x %Planejada
Orçamento Total
Quantidade de horas trabalhada até o momento, de acordo com
o planejamento
VP = $200.000 x 300horas/1000 horas
VP = $200.000 x 30%
VP = $60.000
Análise de Valor Agregado
Cada semana do projeto tem o mesmo custo: os membros de sua equipe recebem um total de $4.000 toda semana e você precisa de $1.000 em peças a cada semana para
fazer o trabalho. Se o projeto está programado para levar 16 semanas, qual é o VP para quarta semana?levar 16 semanas, qual é o VP para quarta semana?
ONT = _____________________________
% Planejada = _________________________
VP = _____________________ x ___________________ = ___________________
$80.000 (16 x ($1.000 + $ 4.000))
25% (se 16 é 100%, 4 é 25%)
$80.000 25% $20.000
Análise de Valor Agregado
• Valor Agregado (VA)– Cálculo de quanto do valor do projeto já foi entregue
(comparação do valor que o cronograma mostra que deveria ter entregado em relação ao que realmenteentregou)entregou)
VA = ONT x %Realizada
Orçamento Total
Quantidade de horas realmente trabalhada até o momento
VA = $200.000 x 350horas/1000 horas
VA = $200.000 x 35%
VA = $70.000
Exemplo: O custo real de um projeto em 14 de Maio é de $1.650O valor planejado foi de $2.200
Análise de Valor Agregado
• Supondo...– Você é um executivo e decide gastar $300.000– Se a equipe fez 50% do trabalho, então você já recebeu
$150.000 do valor até agoraSe o cronograma diz que eles deveriam ter feito 60%, – Se o cronograma diz que eles deveriam ter feito 60%, então você está recebendo menos do que foi prometido
Valor Agregado
Análise de Valor Agregado
• Índice de Desempenho de Prazos (IDP)– Quando você está adiantado, agregou mais
valores do que planejou– VA será maior que o VP– VA será maior que o VP
IDP = __VA__VP
Se o IDP for maior que um, o VA é maior que VP, então você está
adiantado!
Se o IDP for menor que um, o VA é menor que VP, então você
está atrasado!
Análise de Valor Agregado
• Variação de Prazos (VP)– Quando maior a diferença entre o que você
planejou e o que você realmente agregou, maior a variaçãoa variação
VP = VA - VP
Se a variação for positiva, ela te informa exatamente quantos
reais você está à frente
Análise de Valor Agregado
• Índice de Desempenho de Custos (IDC)– Verificação se o projeto está acima ou abaixo do
orçamento– Em vez de se usar o Valor Planejado, usa-se o – Em vez de se usar o Valor Planejado, usa-se o
Custo Real (CR), quantia gasta em dinheiro até agora
IDC = __VA__CR
Análise de Valor Agregado
• Variação de Custos (VC)– Diferença entre o que se planejou gastar e o que
realmente foi gasto
VC = VA - CR
VA informa o quanto do valor total do projeto já foi recebido
até agora. Se o VC for negativo, então o patrocinador não está recebendo o dinheiro de volta
Análise de Valor Agregado
• Você está dentro do orçamento se ...– O IDC for maior que 1 e o VC for positivo [Custos
Reais são menores que o Valor Agregado]
• Você estourou o orçamento se ...– O IDC for menor que 1 e o VC for negativo
[Custos Reais são maiores que o Valor Agregado]
Nome Fórmula O que ela informa Por que você a usa
ONT – Orçamento no Término
Não tem – é o orçamento do projeto
Quanto dinheiro você vai gastar no projeto
Para informar ao patrocinador o valor total que ele está
pagando pelo projeto
VP – Valor Planejado VP = ONT x %Planejado
O que seu cronograma diz que deveria ter
Para descobrir qual o valor que seu plano diz
Análise de Valor Agregado
%Planejado diz que deveria ter gasto
valor que seu plano diz que deveria ter
entregue até agora
VA – Valor Agregado VA = ONT x %Realizado
Quanto do valor do projeto você realmente
recebeu
O VA permite a você transformar a
quantidade de trabalho que a equipe concluiu em valor de dinheiro
CR – Custo Real O que você realmente gastou no projeto
Quanto você realmente gastou até agora
A quantia de dinheiro que você gasta nem sempre equivale ao
valor que você recebe
Nome Fórmula O que ela informa Por que você a usa
IDP – Índice de Desempenho de
Prazos
IDP = VA / VP Se você está atrasado ou adiantado
Descobrir se você devolveu o valor que seu cronograma diz
que devolveria
VP – Variação de Prazos
VP = VA – VP Quão atrasado ou adiantado você está
Isto dá um valor em reais sobre exatamente
Análise de Valor Agregado
Prazos adiantado você está reais sobre exatamente o quão adiantado ou atrasado você está
IDC – Índice de Desempenho de
Custos
IDC = VA / CR Se o orçamento está dentro do orçamento
ou não
Seu patrocinador está sempre mais
interessado no saldo
VC – Variação de Custos
VC = VA - CR Quanto acima ou abaixo do orçamento
você está
Seu patrocinador precisa saber quanto custa entregar a ele o
valor que você entregou
Análise de Valor Agregado
• Se o projeto está indo bem ...– Os índices IDC e IDP estão bem perto de 1 (um) e os
números de variação VC e VP estão bem perto de 0 (zero)
– Se o IDP estiver abaixo de 1, o projeto está atrasado. Se o IDC estiver abaixo de 1, o projeto está acima no o IDC estiver abaixo de 1, o projeto está acima no orçamento
• Se o projeto está adiantado e abaixo do orçamento ...– O índice IDP é muito maior que 1 (um) – O índice IDC é muito maior que 1 (um)
Análise de Valor Agregado
• Se o projeto está atrasado e acima do orçamento ...– O índice IDP está entre 0 (zero) e 1 (um)
– O índice IDC está entre 0 (zero) e 1 (um)– O índice IDC está entre 0 (zero) e 1 (um)
Quanto menores os números, pior Quanto menores os números, pior está indo o projeto !está indo o projeto !
Análise de Valor Agregado
Seu projeto possui um orçamento total de $300.000. Você checa seus registros e descobre que já gastou $175.000
até agora. A equipe completou 40% do trabalho do projeto, mas, quando você checa o cronograma, ele mostra que eles deveriam ter feito 50% do trabalho
ONT = _____________________________
CR = _________________________
VP = __________ x ____________ = ________________
VA = __________ x ____________ = ________________
VP = __________ - ____________ = ________________
VC = __________ - ____________ = ________________
IDP = __________ = ________ IDP = _________ = ________
$300.000
$175.000
$300.000 50 % $150.000
$300.000 40 % $120.000
$120.000 $150.000 $-30.000
$120.000 $175.000 $-55.000
$120.000
$150.0000.8 $120.000
$175.000
0.68
Análise de Valor Agregado
Você espera gastar um total de $55.000 em um projeto. Seu plano precisa de seis pessoas trabalhando no projeto oito horas por dia,
cinco dias na semana por quatro semanas. De acordo com o cronograma, sua equipe deveria ter terminado a terceira semana do projeto. Ao revisar o que a equipe fez até agora, você descobre que
eles completaram 50% do trabalho, a um custo de $25.000
ONT = _____________________________
CR = _________________________
VP = __________ x ____________ = ____________
VA = __________ x ____________ = ________________
VP = __________ - ____________ = ________________
VC = __________ - ____________ = ________________
$55.000
$25.000
$55.000 75 % $41.250
$55.000 50 % $27.500
$27.500 $41.250 $-13.750
$27.500 $25.000 $2.500
$27.500$41.250
0.67
$27.500$25.000
1.1
IDP = __________ = ________
IDP = _________ = ________
O projeto está adiantado ___O projeto está atrasado ___Você deveria considerar aumentar o prazo ___
O projeto está acima do orçamento ___O projeto está abaixo do orçamento ___Você deveria encontrar uma forma de cortar os custos ___
XX X
Iniciação Planejamento Execução Monitoramento e Controle
Encerramento
12.1 Planejar as 12.2 Realizar as 12.3 Administrar as 12.4 Encerrar as
Aquisições - PMBOK®
12.1 Planejar as Aquisições
12.2 Realizar as Aquisições
12.3 Administrar as Aquisições
12.4 Encerrar as Aquisições
Planejando as aquisições
• Análise de Fazer ou Comprar– Técnica para determinar se o trabalho será feito pela
equipe ou se será terceirizado
– Quanto custará implementar uma solução própria em comparação com comprar uma?
– Tenho tempo para fazer o trabalho e ainda atender os – Tenho tempo para fazer o trabalho e ainda atender os demais compromissos?
– Como esta decisão afetará o escopo?
– Como esta decisão afetará o cronograma?
– Como será o acompanhamento?
Integrando...
• Identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os processos e atividades
• Gerenciar as expectativas das partes interessadas;• Decidir sobre alocação de recursos, objetivos e
alternativas conflitantesalternativas conflitantes• Gerenciar as dependências mútuas entre as
demais áreas de conhecimento
Integração - PMBOK®
Iniciação Planejamento Execução Monitoramento e Controle
Encerramento
Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto
Desenvolver Declaração de Escopo do Projeto
Orientar e Gerenciar a Execução do Projeto
Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto
Encerrar o Projeto ou a fase
Projeto
Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto
Realizar o controle Integrado de Mudanças e Riscos
• Plano de Projeto– Documento Formal– Utiliza saídas de outros processos– Controla e gerencia a execução do projeto– Documenta as decisões de planejamento
Define as revisões
Elaborando o Plano de Gerenciamento do Projeto
– Define as revisões
Gerenciamento de Projetos – Parte II 151
• Plano de Projeto – Conteúdo– Declaração do Escopo– Cronograma– Ciclo de Vida do Projeto– Recursos Humanos– Plano de Gerenciamento da Qualidade
Elaborando o Plano de Gerenciamento do Projeto
– Plano de Gerenciamento da Qualidade– Infraestrutura– Riscos– Plano de Comunicações– Principais Interessados– Referência a outros artefatos de Gerenciamento de Projeto– Matriz de Responsabilidades
Gerenciamento de Projetos – Parte II 152
Coordenando as atividades da Equipe de Projeto
• Autorizar a execução das atividades do cronograma e do plano de gerenciamento de projeto
• Distribuir as atividades para a equipe por meio de uma ferramenta de autorização de trabalho
Monitorando o Projeto
• Processo responsável por:– Acompanhar a execução das atividades conforme o
planejado;– Levantar e coletar as informações de desempenho do
projeto;– Controlar as mudanças;– Controlar as mudanças;– Atualizar o planejamento e demais artefatos, após
aprovação das mudanças.
Gerenciamento de Projetos – Parte II 154
Encerrando Formalmente o Projeto
• Processo responsável por:– Formalizar junto ao cliente o encerramento do projeto– Elaboração dos Termos de Aceite de Produtos– Registrar as lições aprendidas do projeto
Responsabilidade Profissional
Código de Ética e Conduta Profissional do PMI
• Dividido em quatro valores:
– Responsabilidade: Assumir as decisões e as ações que são tomadas ou não tomadas, assim como as conseqüênciasque resultam delas
– Respeito: Dever de mostrar alta consideração com os recursos confiados (pessoas, dinheiro, reputação, segurança de outros, recursos naturais e ambientais)de outros, recursos naturais e ambientais)
– Justiça: Dever de tomar decisões e agir imparcial e objetivamente.
– Honestidade: Dever de entender a verdade e agir de forma verdadeira, tanto nas comunicações quanto na conduta
• Gerenciamento de Projetos para pequenas empresas, Maria Luiza Gomes de Souza Passos, 2008, Brasport
• Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling 8th Edition, Harold Kerzner, 2003, Wiley
• PMP: Project Management Professional Study Guide, 3rd Edition, Kim Heldman, 2005, Sybex
• PMP Exam Prep, Fifth Edition: Rita’s Course in a Book for Passing the PMP Exam, Rita Mulcahy, 2005, RMC Publications
• A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Fourth Edition (PMBOK Guides), PMI, 2008
• Como tornar-se Gerente de Projetos, de Paul Dinsmore
Bibliografia Recomendada
• Como tornar-se Gerente de Projetos, de Paul Dinsmore
• Gerenciamento de Projetos: Estabelecendo Diferenciais Competitivos, 6ª Edição, Ricardo Viana Vargas, 2005, Brasport
• Gerenciamento de Projetos: Como Gerenciar seu Projeto com Qualidade, dentro do Prazo e Custos Previstos, Paul Campbell Dinsmore, Fernando Henrique da Silveira Neto, 2004, Qualitymark
• Metodologia de Gerenciamento de Projetos – Methodware, Carlos Magno da Silva, Flávio Ribeiro Vilacqua. Otualp Sarmento de Macedo, Luiz Fernando da Silva Xavier, 2005, Brasport
Gerência de Projetos de SoftwareGerência de Projetos de Software
Adson Cunha, MSc, PMP®http://adsoncunha.com