1. Gerenciamento de Custos

2. Gerenciamento de CustosProcessos necessrios para assegurar que o projeto serconcludo dentro do oramento aprovado. Estimativas dos Custos elaborao de umaaproximao (estimativa) dos custos dos recursosnecessrios para a concluso das atividades do projeto. Oramentao agregao dos custos estimados deatividades individuais ou pacotes de trabalho paraestabelecer uma linha de base dos custos. Controle dos Custos controle das mudanas dooramento do projeto e dos fatores que criam asvariaes de custos. 3. Plano deGerenciamento de CustosComo vou planejar os custos do projeto?Como vou gerenciar com eficcia o projeto emrelao linha de base de custos e gerenciar asvariaes dos custos? 4. Plano deGerenciamento de Custos Estabelece: Nvel de preciso Unidades de medidas Ligaes entre procedimentos organizacionais Limites de controle Regras de valor agregado Formato de relatrios Descrio dos Processos 5. Estimativa de CustosEnvolve o desenvolvimento de umaaproximao de custos dos recursosnecessrios para terminar cada atividade docronograma O que estimado? Todo o trabalho necessrio paraconcluir o projeto Esforo para obter qualidade Esforo de lidar com riscos O tempo do gerente de projeto Custo das atividades de gerenciamento de projetos Os custos associados diretamente ao projeto Lucro, quando aplicvel Custos indiretos 6. Estimativa de custos As estimativas devem ser baseadas na EAP Devem ser feitas por quem atua no processo A baseline deve ser estabelecida e s modificada sehouver mudana de escopo Devem ser utilizadas informaes histricas Estimativas devem ser associadas a uma unidademonetria forte. Em alguns casos pode-se usaroutras unidades: homem/hora, pontos de funo,etc. 7. Conceitos de custos Custos afundados (sunk cost) jincorridos no passado. No h comorecuperrar o valor. Custo de oportunidade custo potencialrelacionado com outra alternativa deinvestimento do dinheiro destinado aoprojeto. Anlise do valor encontrar uma formaeconmica de fazer o mesmo trabalho.Reduzir os custos mantendo o mesmoescopo 8. Tipos de CustosCusto pode ser varivel ou fixo:Varivel: mudam de acordo com a produoou quantidade de trabalho. ex.: salrios,custos de materiais e suprimentosFixo: no mudam conforme a produo. ex.:aluguel, treinamento 9. Tipos de CustoCusto pode ser direto ou indireto:Direto: atribudo diretamente ao trabalho doprojeto. ex.: salrio da equipe, viagens,treinamento, etc.Indireto: despesas administrativas ou custosincorridos para benefcio de mais de umprojeto. ex.: impostos, servios de limpeza,etc. 10. ExerccioComo integrante de um projeto, voc responsvelpor produzir 27 peas especiais, e sabe que podeproduzir 9 pelas especiais por turno. Voc sabetambm que h um setup de R$1000,00 paraalterar a linha de produo para produzir estaspeas especiais. Cada pela especial console R$10de material e requer meia hora de trabalho (taxa deR$10 por homem/hora). Usando estas informaes,qual o custo fixo total para fabricar estas peasespeciais? E o custo varivel? 11. Anlise de Reservas Riscos podem impactar no custo Verbas de contingncia devem ser provisionadasnas estimativas de custo O nvel de preciso deve evoluir seguindo o ciclode vida do projeto. O risco inversamente proporcional preciso Deve-se garantir que as estimativas paraatividades individuais no sejam aumentadascom reservas no identificadas Custo da qualidade 12. Como a estimativa realizada?Da mesma forma que o tempo: anlogas,paramtricas,PERT, bottom-up, etc. Anlogas (top-down) - inferir baseado na similaridade aoutras atividades Paramtricas - aplica parmetros quantitativos por meiode frmulas ou modelos matemticos Composio (bottom-up) estima-se o custo dospacotes de trabalho e depois soma-se para clculo doscustos do projeto 13. Estimativa AnlogaVantagens DesvantagensRpida Menos exataAs atividades no precisam estaridentificadasEstimativas realizadas com umaquantidade limitada de informaesdetalhadas e entendimento do projetoMenos custosa para gerar Disputas internas para obter a maiorparte do oramento sem capacidadepara justificar a necessidadeOs custos gerais do projeto tero umlimite superiorExtremamente difcil para projetoscom incertezasNo considera as diferenas deprojetos 14. Estimativa bottom-upVantagens DesvantagensMais exata Exige tempo e despesasObtm a aceitao da equipe, porque aequipe cria estimativas viveisA equipe tem tendncias a aumentar asestimativas com reservas noidentificadasBaseada em anlise detalhada doprojetoExige que o projeto seja definido e bementendido antes do incio do trabalhoFornece uma base para monitoramentoe controle, medio do desempenho egerenciamentoExige tempo para desdobrar o projetoem partes menores 15. Exatido das estimativasMenos exatas no incio do projeto, masexatas a medida que o projeto avanaNvel da EAP Tipo de Estimativa % de erro1 Paramtrica -25% a +75%2,3 Anloga -10% a +25%4,5,6 Bottom-up -5% a +10%Estimativa de magnitude bruta processo de iniciao -> -50% a 100%Estimativa definitiva durante o projeto -> -5% a +10% 16. OramentaoCompilao das estimativas individuais de custosCriao de uma linha de base de custos paramedio do desempenho do projetoJan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez0510152025303540Linha de Base do OramentoTempoCusto 17. Financiamento do Projeto 18. Oramentao 19. Controle de CustosO controle de custos do projeto procura as causas dasvariaes positivas e negativas e faz parte do controleintegrado de mudanas.Respostas inadequadas s variaes de custos podem causarproblemas de qualidade ou de cronograma ou produzirposteriormente um nvel de risco inaceitvel no projeto. 20. Tcnica do Valor Agregado um mtodo para medir o desempenho doprojeto em relao linha de base do projeto. Os resultados de uma anlise de valor agregadoindicam um desvio potencial do projeto emrelao s linhas de base de custos ecronograma. A tcnica do valor agregado melhor porqueintegra o custo, o tempo e o trabalho realizado. Pode ajudar a prever o desempenho futuro e asdatas e custos para concluso do projeto. 21. Tcnica do Valor AgregadoGerenciamento de Projetos TradicionalGerenciamento de Projetos com Valor AgregadoCusto Planejado = $300Custo Real = $300Variao em relao ao plano = 0 (zero)Custo Planejado = $300Valor Agregado = $200Custo Real = $300Variao em relao ao plano = -$100 22. Tcnica do Valor AgregadoQual o valor estimadodo trabalho planejado?PV = Valor planejadoEV = Valor agregadoQual o valor estimadodo trabalho efetivamenterealizado? 23. Como eu sei o que agreguei?Nem sempre possvel avaliar opercentual de realizao de uma tarefa 50/50 iniciou a atividade considera 50%realizado, no final mais 50% 20/80 iniciou a atividade considera 20%realizado, no final mais 80% 0/100 somente considera o trabalhorealizado em 100% no final da tarefa 24. Tcnica do Valor AgregadoCusto real incorridopara o trabalhorealizadoQuanto oramospara o esforoTOTAL do projetoAC = Custo realBAC = Oramento no trmino 25. Tcnica do Valor AgregadoCV (Variao de custo) = EV AC (NEGATIVO acima do oramento)SV (Variao de Prazo) = EV PV (NEGATICO atrasado) 26. Tcnica do Valor AgregadoAbaixo do oramento e atrasado,produzindo menos trabalho do queo planejado.Talvez haja problemaAcima do oramento (para o trabalhorealizado) e atrasado.A situao pior que no exemploanteriorAbaixo do oramento e adiantado.Situao positiva 27. Tcnica do Valor AgregadoCPI = EV / ACndice de Desempenho de Custo (CPI)Responde a pergunta quo eficiente estamos utilizando nossos recursos.SPI = EV / PVndice de Desempenho de Prazo (SPI)Responde a pergunta se estamos utilizando nosso tempo eficientemente.Se for maior que 1 bomSe for menor que 1 ruim 28. Tcnica do Valor AgregadoETC = EAC ACEAC = AC + ETC 29. Tcnica do Valor Agregado ETC = (BAC EV) /CPI Estimando-se que o restante do projeto a ser executado obedecero mesmo desempenho financeiro obtido at o momento, logo: EAC = AC + (BAC EV) / CPI ETC = BAC EV Anlise otimista que presume que o restante do projeto serrealizado conforme o planejado original. (CPI = 1), logo: EAC = AC + BAC ETC = (BAC EV) / SPI Estimando-se que o restante do projeto a ser executado obedecero mesmo desempenho do prazo obtido at o momento, logo: EAC = AC + (BAC EV) / SPI ETC = (BAC EV) / SPI * CPI Anlise pessimista que presume que o restante do projeto ter omesmo comportamento de tempo e custo obtido at o momento,logo: EAC = AC + (BAC EV) / SPI * CPI 30. Tcnica do Valor AgregadoVAC = BAC - EAC 31. Dicas!!!! EV em primeiro em todas as frmulas Se existe uma variao, EV menos algo. Se existe um ndice, EV dividido por algo. Se a frmula refere-se ao custo, use AC Se a frmula refere-se ao prazo, use PV Para interpretao: negativo ruim e positivo bom.Se voc estiver com a variao de custos -200, no bom. Para interpretao: maior que 1 bom, menor que 1 ruim. 32. A cerca Nro. 1Voc tem um projeto de construir uma cerca nova. A cercatem quatro lados, conforme mostrado. A construo de cadalado deve levar um dia e o oramento R$1000 por lado.O planejamento determina que os lados sejam construdosum depois do outro. Hoje o fim do dia 3.Atividade Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 Situao nofim do dia 3Lado 1 I------------T Concludo, gastode 1000Lado 2 I-----------TP ------T Concludo, gastode 1200Lado 3 IP--I-----TP 50% concludo,gasto de 600Lado 4 IP---------TP Ainda no iniciadoLEGENDA I= Incio real, T=Trmino real, IP=Incio planejado e TP= trmino planejado 33. A cerca Nro. 2Voc tem um projeto de construir uma cerca nova. A cerca tem quatro lados, conformemostrado. A construo de cada lado deve levar um dia e o oramento R$1000 por lado.O planejamento determina que os lados sejam construdos um depois do outro. Hoje ofim do dia 3.NESTE CASO, PRESSUPONHA QUE OS LADOS TM UM RELACIONAMENTODE TRMINO-PARA-TRMINO.Atividade Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 Situao nofim do dia 3Lado 1 I------------T Concludo, gasto de1000Lado 2 I-----T----TP Concludo, gasto de900Lado 3 I---- IP--------TP 50% concludo, gastode 1000Lado 4 I---- IP---------TP 75% concludo, gastode 300LEGENDA I= Incio real, T=Trmino real, IP=Incio planejado e TP= trmino planejado 34. Anlise FinanceiraValor Presente Lquido - VPLValor presente dos benefcios totais (renda ou receita), depois desubtrados o valor presente dos custos em diversos perodos de tempo.VPL = valor atual das entradas -valor atual das sadasSe VPL > 0, o investimento uma boa opoSe VPL < 0, o investimento no uma boa opoO projeto com o maior VPL deve ser selecionado 35. Anlise FinanceiraTaxa interna de retorno - TIRA taxa na qual os fluxos de entrada no projeto (receitas)e os fluxos de sada do projeto (custos) so iguais.Quanto maior a TIR, mas atrativo o projeto 36. Anlise FinanceiraPerodo de Retorno - PaybackNmero de perodos de tempo necessrios para recuperar o seuinvestimento no projeto antes de comear a acumular lucros.Quanto menor o payback, mas atrativo o projeto 37. Anlise FinanceiraRazo de benefcio-custo - BCRA razo benefcio-custo refere-se a estimar os custos dos projetose determinar qual trabalho deve ser realizado,benefcio-custo > 1, os benefcios so superiores aos custosbenefcio-custo < 1, os custos so superiores aos benefcios 38. Anlise FinanceiraProjeto A Projeto B Qual projeto vocescolheria?Valor presentelquido95.000 75.000TIR 13% 17%Perodo deretorno16 meses 21 mesesRazo custo-benefcio2,79 1,3