Gerenciamento de processosGerenciamento de processos

• A VISÃO clássica das Empresas

Gestão por Processos

Diretor A Diretor B Diretor E

Presidente

Diretor DDiretor C

• QUESTÕES:– Quem são os Clientes e Mercado ?– Quais são os Produtos e Serviços ?– Como são os Fluxos de Trabalho ?– Quais são as relações Cliente-Fornecedor?

Setor A1 Setor A2 Setor B Setor C1 Setor C2 Setor C3 Setor D Setor E1 Setor E2

� As Empresas são vistas como um Grande Agrupamento

Organização XYZ Direção

Função A Função B Função C

Gestão por Processos

� As Empresas são vistas como um Grande Agrupamento de Departamentos (Setores)

� É decorrência do Antigo PARADIGMA de Divisão do Trabalho

� Nenhum Departamento tem Responsabilidade Total por um Processo de Trabalho Completo

� Gerenciamento voltado à Estrutura Organizacional e Não aos Resultados

� Criação de Barreiras Interdepartamentais

Gerenciamento de Processos - Por quê?

Demanda variada de clientes

Múltiplos produtos/serviços e mercados

Processos com maior complexidade

Necessidade de entendimento e gerenciamento mais aprimorados dos processos empresariais.

A Visão dos Processos

• Enfoque de Processos X Enfoque de Departamentos

ORGANIZAÇÃO XYZ

Função Função Função

Processo 1 Produtos

Processo 2 Serviços

Função A

Função B

Função C

Gestão: Funcional x Processos

Início Fim

� Usos no Mundo:• IBM, XEROX, Motorola, GE, 3M, Federal Express, Hewlett-Packard, etc...

� Usos no Brasil:• Coca-Cola, RHODIA, CEF, EMBRACO, etc...

Quem Utiliza a Lógica de Processos?

• Coca-Cola, RHODIA, CEF, EMBRACO, etc...� Usos no RS:

• Copesul, Procergs, CEF, etc...

Definição: Processo é uma série de atividades queconsomem recursos e produzem um bem ou serviço.

Benefícios: Identificando e focalizando os processos (críticos), a administração melhora os pontos vitais à sobrevivência da organização.

Entendendo os Processos

sobrevivência da organização.

Riscos: O cliente é atendido por processos que cruzam asfunções (processos interfuncionais). Se a administraçãofocalizar apenas o desempenho funcional, os resultadosglobais serão subotimizados, pois cada função desenvolverámetas e medidas de desempenho independentemente,melhorando, muitas vezes, às custas de outras funções.O cliente é afetado pelo pior desempenho no processo.

A Importância dos Sistemas de Informações

• Fluxos Básicos dos Processos– Fluxo de Transformação de Materiais em Produtos, – Fluxo de Informações.

• Os dois Fluxos são Complementares e devem se apoiar mutuamente.

MétodoEO - Estrutura OrganizacionalCP - Configuração EO CPPP - PriorizaçãoDP - DescriçãoAP - AnáliseMP - Melhoria

EO CP

PP

CP

EO

ORGANOGRAMA DA EMPRESA

LEVANTAMENTO DAS ATIVIDADES DE CADA SETOR

LEVANTAMENTO DOS RESULTADOS DESEJADOS E

PROBLEMAS DE FORNECEDORES E

CLIENTES DAS ÁREAS

IDENTIFICAÇÃO DO MACROPROCESSO DA

EMPRESA

CARACTERIZAÇÃO DOS PRINCIPAIS

PROCESSOSPONTOS FRACOS X PROBLEMAS

REVISÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

CRONOGRAMA

EQUIPE

FATORES COMPETITIVOS

IMPORTÂNCIA-DESEMPENHO

SLACK

SWOT

CONSTRUÇÃO DO MAPA DO NEGÓCIO

DA EMPRESA

EOPP

PPCP

PP

Projetos

PP DP DP

MP MP AP AP DP

DEFINIÇÃO DOS PROCESSOS A SEREM

MELHORADOS

MATRIZ DE PROCESSOS x

SETORES

PROBLEMAS OPERACIONAIS

PRIORIZAÇÃO DOS PROCESSOS COM BASE NA ANÁLISE

ESTRATÉGICA

SLACK

DEFINIÇÃO DOS SUBPROCESSOS

DETALHAMENTO DAS ATIVIDADES

MAPEAMENTOANÁLISELEVANTAMENTO DE

QUESTÕESPROPOSTA DE

MELHORIASACOMPANHAMENTO DAS

AÇÕES

Ações estratégicas

� Compreender os NEGÓCIOS DA EMPRESA

Processos - Visão Geral

� Analisar os PROCESSOS DE NEGÓCIO

� Melhorar os PROCESSOS

Identificando os Processos

INFLUÊNCIAS AMBIENTAIS GERAIS (8)

(10)

SISTEMA PROCESSADOR (1)

ENTRADAS (2)

SAÍDAS (3)

(9)

CONCORRÊNCIA (7)

MERCADO(4)

(3)Capital

Matéria-Prima

Tecnologia

Recs. Humanos

Produtos e Serviços

(9)

(9) (9)

(9)

(5) PEDIDOS (6)

O Mapa do Negócio da Empresa

RECURSOS

Identificando os Processos

MarketingEngenharia

e Desenvolvimento de Produtos

EMPRESA

Planejamento Estratégico

Compras Suprimentos

PCP Produção DistribuiçãoVendas

Comercial

Recursos HumanosRecursos Humanos Financeiro e ControladoriaFinanceiro e Controladoria

MercadoFornecedor

Macroprocessos Típicos de Empresas Industriais

Processos de ApoioProcessos de Apoio Processos de GestãoProcessos de Gestão Processos Primários

Identificando os Processos

� Matriz de Relação entre Processos e Setores

Qualidade Supriment.DEPARTAMENTOS

Engª Produção Marketing

� �

PROCESSOS Vendas

Desenvolvimento de produtos � �

�

�

� �

� �

�

�

�

de produtos �

Fabricação de produtos de linha

Controle qualidade prod.

Desenvolvimento de fornecedores

�

� Setor Responsável � Setor Envolvido

�

�

�

�

�

�

Processos Críticos

Quais são os processos críticos?

Aqueles que têm impacto direto na realização das estratégias e das metas da organização.realização das estratégias e das metas da organização.

Como priorizá-los?• Vendo a organização com os olhos do cliente• A partir de resultados insatisfatórios• Grau de impacto

Objetivos versus ProcessosOBJETIVOS ESTRATÉGICOS

PROCESSOS EMPRESARIAIS A B C D E F

1 Desenvolvimento de Produto

2 Vendas e Comercial

3 Garantia da Qualidade

4 Planejamento e Suprimento da Produção

5 Produção - Manutenção, Montagem e Expedição

6 Contábil - Financeiro

7 Gestão de Pessoal

8 Planejamento Estratégico

“ ” Forte relação “ “ Média relação “ “ Fraca relação ou inexistente

Desdobramento do macroprocessoDesdobramento do macroprocessoem subprocessos e atividadesem subprocessos e atividades

Solicitação de Empréstimos

Recepção doCliente

Preenchimento daSolicitação

Análise doCadastro

BANCO MERCADOINSUMOS

Solicitação de Empréstimos

SERVIÇOS

Empréstimos

MACROPROCESSOMACROPROCESSO

AnáliseFinanceira

Liberação do Empréstimo

Pagamento ePromissórias

SUBPROCESSOSUBPROCESSO

Recebimento daSolicitação de

Cadastro

Análise dasCondiçõesFinanceiras

Preparação eEmissão de

Relatório

Envio Relatóriopara Análiseda Gerência

ATIVIDADESATIVIDADES

• Resultado do Subprocesso: �O QUE O PROCESSO PRODUZ ?

• Clientes do Subprocesso: �QUEM RECEBE O RESULTADO DO PROCESSO ?

Caracterização dos Processos (Subprocessos)

�QUEM RECEBE O RESULTADO DO PROCESSO ?• Fornecedores do Subprocesso:

� DE QUEM E DE QUE ESTE PROCESSO DEPENDE ?• Atividades do Subprocesso:

�O QUE É FEITO NESTA ETAPA ? • Recursos do Subprocesso:

� DE QUE A ATIVIDADE PRECISA PARA SER EXECUTADA ?

Mapeamento de Processos

Uma fotografia vale mais do que mil palavras.(Dito popular)

Um fluxograma vale mais do que mil procedimentos escritos.

(Harrington, 1993)

Ferramentas de análise dos processos do negócio

• Fluxograma Funcional (Setorial) – Seqüência de atividades e setores

• Fluxo-cronograma– Seqüência de tipos de atividades, setores e tempos de execução

• Fluxograma Físico (Geográfico)• Fluxograma Físico (Geográfico)– Seqüência física de atividades

• Tempo de Processamento x Tempo de Ciclo – Tempo de trabalho efetivo x Tempo total

• Análise da Qualidade dos Processos – Utilização das ferramentas da qualidade

• Análise Gerencial de Custos– Aplicação do ABC - Activity Based Costing

Fluxograma Fluxograma Funcional (setorial) setorial) --seqüência de atividades e setoresseqüência de atividades e setores

ATIVIDADES NOS SUBPROCESSOS ÁREA RESPONSÁVEL

1. Chegada do Cliente no Banco Cliente2. Recepção do Cliente pelo Atendente Gerência Pessoa Física3. Verificação da Solicitação do Cliente Gerência Pessoa Física4. Preenchimento do Formulário de Solicitaçãode Empréstimo do Cliente Gerência Pessoa Físicade Empréstimo do Cliente Gerência Pessoa Física5. Saída Cliente Cliente6. Envio da Solicitação de Empréstimo paraAnálise do Cadastro Gerência Pessoa Física7. Análise Dados Cadastrais e Histórico Cliente Setor de Cadastro8. Envio da Solicitação para Análise dasCondições Financeiras Setor de Cadastro9. Análise das Condições Financeiras Cliente Setor Financeiro10. Emissão do Relatório Financeiro do Cliente Setor Financeiro

ATIVIDADES NOS SUBPROCESSOS ÁREA RESPONSÁVEL

11. Envio Solicitação e Relatório paraAprovação Gerência Setor Financeiro

12. Aprovação da Solicitação de Empréstimopela Gerência Gerência

13. Envio Solicitação Empréstimo Aprovada(ou não) para Gerência de Pessoa Física Gerência

14. Comunicação ao Cliente da Decisão sobrea Solicitação de Empréstimo Gerência Pessoa Física

15. Retorno Cliente Cliente15. Retorno Cliente Cliente16. Assinatura Documentação de Empréstimo

pelo Cliente Gerência Pessoa Física17. Envio Empréstimo Aprovado Setor Caixa Gerência Pessoa Física18. Entrega Empréstimo (Pagamento) Cliente Setor de Caixa19. Envio dos Comprovantes de Empréstimo

ao Setor de Cobrança Setor de Caixa20. Saída do Cliente Cliente

OBJETIVO DOS FLUXOOBJETIVO DOS FLUXO--CRONOGRAMASCRONOGRAMAS

Processo XYZÁreas

A Início

PROBLEMAS

Tempo

B

C

D

4 8 20 22 24 26 30 horas

Fim

SETORES TIPOS DE ATIVIDADES / TEMPOS ENVOLVIDOS

ENVOLVIDOS 1 DIA 2 DIAS 3 DIAS

Ger. Pessoa Física 2 3 4 6 14 16 17

Fluxo-cronograma - Seqüência de Tipos de Atividades, Setores e Tempos

Setor de Cadastro

Setor Financeiro

Gerência do Banco

Setor de Caixa

Setor de Cobrança

7 8

9 10 11

12 13

18 19

20

Fluxograma Físico Fluxograma Físico -- processo empréstimo pessoal processo empréstimo pessoal cliente bancocliente banco

Serviços (Talões, Cartões)

Poupança Pessoa Física Gerência

Geral

Pessoa Jurídica

Setor

Financeiro

Setor de Cobrança

Informática - Banco de Dados e Cadastro

Auto - Caixa Caixas Setor Cadastro

Auto - Serviços

Fluxo do Cliente Fluxo do Processo

FLUXOGRAMA FÍSICO

Almoxarifado

Supervisão Produção PCP

FÁBRICA

M1

Montagem

M2 M3 M4

M5 M5 M5 M6 M6

12 7

20

2313

24

Direção

Suprimentos

RH

Gerência Produção

Finanças RecepçãoVendas

ESCRITÓRIOS

20

Fornecedor Cliente

1

218

14

420

21

1617

COMPARAÇÃO DOS TEMPOS DE PROCESSAMENTO E CICLO DO PROCESSO

SUBPROCESSO - FABRICAÇÃO DE PRODUTO P/CLIENTETempo Tempo de

Proces. Ciclo

ATIVIDADES DOS SUBPROCESSOS (horas) (horas) (hs acum.)

1. Confirmação do Pedido com Cliente 0,1 0,2 0,22. Envio para Gerência de Produção 0,2 0,3 0,53. Autorização Pedido pela Gerência Produção 0,1 0,5 1,04. Envio do Pedido para PCP 0,2 1,0 2,04. Envio do Pedido para PCP 0,2 1,0 2,05. PCP protocola pedido 0,2 0,3 2,36. PCP quantifica Produtos e Componentes 0,5 1,0 3,37. PCP envia Informações para Almoxarifado 0,2 2,0 5,38. Almoxarifado protocola Pedido 0,1 0,2 5,59. Almoxarifado verifica estoque produtos acabados 0,5 1,0 6,5

10. Almoxarifado verifica estoque componentes 0,5 4,0 10,511. Almoxarifado preenche planilha 0,2 0,3 10,812. Almoxarifado envia informações para PCP

necessidade de compras 0,2 1,0 11,8

Tempo Tempo de Proces. Ciclo

ATIVIDADES DOS SUBPROCESSOS(horas) (horas) (h.acumul.)

13. PCP envia OP preliminar para Produção 0,2* 0,3*14. PCP emite e envia RM para Suprimentos 0,2 0,5 12,315. Suprimentos protocola RM 0,1 0,2 12,516. Suprimentos contata fornecedores por telefone 0,5 4,0 16,517. Suprimentos recebe cotações por FAX 4,0 8,0 24,5

COMPARAÇÃO DOS TEMPOS DE PROCESSAMENTO E CICLO DO PROCESSO

SUBPROCESSO - FABRICAÇÃO DE PRODUTO P/CLIENTE

17. Suprimentos recebe cotações por FAX 4,0 8,0 24,518. Suprim. envia cotações p/ Gerência Produção 0,2 1,0 25,519. Gerên. Prod. aprova compra dos Fornecedores 0,1 0,5 26,020. Gerên. Prod. envia autoriz. p/Suprimentos-PCP 0,1 0,5 26,521. Suprim. emite ordem de compra p/Fornecedores 0,5 1,0 27,522. PCP recebe autorização de compra 0,1 0,2 27,723. PCP emite OP definitiva para início de produção 0,1 0,3 28,024. Início de Produção 0,2 0,5 28,5TOTAL 8,8 28,5 28,5PERCENTUAL 30,88% 100% 100%

COMPARAÇÃO DOS TEMPOS DE COMPARAÇÃO DOS TEMPOS DE PROCESSAMENTO E CICLO DO PROCESSO PROCESSAMENTO E CICLO DO PROCESSO EMPRÉSTIMO PESSOAL BANCO EMPRÉSTIMO PESSOAL BANCO -- EX.EX.

Tempo TempoATIVIDADES Proces. de Ciclo

(horas) (horas) (horas acumuladas)

1. Chegada do Cliente no Banco 0,0 0,0 0,02. Recepção do Cliente pelo Atendente 0,1 0,1 0,13. Verificação da Solicitação do Cliente 0,2 0,4 0,54. Preenchimento do Formulário de Solicitação de Empréstimo do Cliente 0,5 0,7 1,2Solicitação de Empréstimo do Cliente 0,5 0,7 1,2

5. Saída Cliente 0,1 0,1 1,36. Envio da Solicitação de Empréstimo

para Análise do Cadastro 0,1 2,0 3,37. Análise Dados Cadastrais e HistóricoCliente 0,5 1,0 4,3

8. Envio da Solicitação para Análise dasCondições Financeiras 0,1 4,0 8,39. Análise das Condições FinanceirasCliente 0,5 0,7 9,0

10. Emissão Relatório Financeiro Cliente 0,5 1,0 10,011. Envio Solicitação e Relatório para

Aprovação da Gerência 0,1 4,0 14,012. Aprovação Solicitação Empréstimo

pela Gerência 0,2 0,5 14,513. Envio Solicitação de Empréstimo pela

Aprovada p/Gerência Pessoa Física 0,1 4,0 18,514. Comunicação ao Cliente Decisão

Solicitação de Empréstimo 0,1 1,0 19,515. Retorno Cliente 0,0 0,1 19,616. Assinatura Doc. Empréstimo p/ Cliente 0,1 0,2 19,816. Assinatura Doc. Empréstimo p/ Cliente 0,1 0,2 19,817. Envio Empréstimo Aprovado Setor Caixa 0,1 0,5 20,318. Entrega Empréstimo ao Cliente 0,1 0,2 20,519. Envio Comprovantes Empréstimo Setor

Cobrança 0,1 2,0 22,520. Programação Cobranças do Empréstimo 0,5 1,0 23,521. Saída Cliente 0,0 0,0 23,5TOTAL 4,0 23,5 23,5PERCENTUAL 17,02% 100,0% 100,0%

MACROPROCESSO - Fabricação de Produto para Cliente

Incidência de Repercussão Repercussão Total

Análise da Qualidade dos Processos - Incidência(exemplo)

ANÁLISE DOS PROCESSOS

SUBPROCESSOS Atrasos (no. vezes

p / mês)

Unitária

(h de atraso p / vez)

(h de atraso totais

no mês)

A - Confirmação do Pedido 1 0,5 0,5

B - Programação da Produção 2 3,0 6,0

C - Verificação dos Estoques 6 1,5 9,0

D - Orçamento c/ Fornecedores 1 1,0 1,0

E - Emissão Ordem de Compra 5 4,0 20,0

F - Início da Produção 1 0,5 0,5

Análise da Qualidade dos Processos - Pareto (exemplo)

ANÁLISE DOS PROCESSOSANÁLISE DOS PROCESSOS

2025303540

Horas Totais

Unitário Acumulado

Em

issã

o O

rdem

de

Com

pra

Ver

ifica

ção

dos

Est

oque

s

Pro

gram

ação

da

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duçã

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amen

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For

nece

dore

s

Con

firm

ação

do

Ped

ido

Iníc

io d

a P

rodu

ção0

5101520Horas Totais

20

9 6 1 0,5 0,5

Análise da Qualidade dos Processos - Ishikawa (exemplo)

ANÁLISE DOS PROCESSOS

Meio Ambiente Método Medida

Falta de Rotinade Aprovação

Ger. Prod. c/outras

Prioridades

Falta de Informações dos

Fornecedores

Mão-de-Obra Máquina Matéria-Prima

Atrasos na Emissão de Ordem de Compra

Dados da RM

Incompletos

de AprovaçãoPrioridades

Ger. Prod. Submete

decisões ao Diretor

Falhas no Sist. Telefônico e FAX

Fornecedores

C A U S A S

E F E I T O

Análise dos Custos dos Processos pelo ABC - Activity Based Costing

Os gerentes não deveriam administrar os Os gerentes não deveriam administrar os custos diretamente. Em vez disso, deveriam custos diretamente. Em vez disso, deveriam gerenciar as atividades que os consomem.gerenciar as atividades que os consomem.gerenciar as atividades que os consomem.gerenciar as atividades que os consomem.

Pela mudança das atividades que compõem um Pela mudança das atividades que compõem um processo ou através de ações para reduzir a processo ou através de ações para reduzir a demanda por estas atividades é que o gerente demanda por estas atividades é que o gerente pode exercer impacto eficaz e sustentável pode exercer impacto eficaz e sustentável

sobre os custos. sobre os custos.

Vamos reduzir custos ?

Setor: Manutenção $/mês: 70.000,00

Salários 50Depreciação 10Materiais Gerais 6Energia Elétrica 3

Organizar M. Preventiva 4Executar M. Preventiva 30Atender M. Emergência 20Treinar mecânicos 2Energia Elétrica 3

Diversos 1Treinar mecânicos 2Desenvolver dispositivos 3Manter equip. próprios 1Administrar o setor 10

“Determinar quais atividades são EFETIVAMENTE NECESSÁRIAS para

atender os requisitos e as expectativas do CLIENTE”

Análise do Valor Agregado

� Tipos de Atividade:• com Valor Real Agregado (VRA)• com Valor Empresarial Agregado (VEA)• sem Valor Agregado (SVA)

Avaliação do Valor Agregado

Atividade

Necessária para produzir resultado? Contribui para

funções empresariais?

Contribui para as exigências do

cliente?

Sim

Não

Não

empresariais?cliente?

Valor Empresarial Agregado

Sem Valor Agregado

Valor Real Agregado

Atividades que precisamser executadas paraatender às exigências dosclientes.

Atividades que não contribuem para o atendimentodas exigências dos clientes. Estas atividadespoderiam ser eliminadas sem comprometer afuncionalidade do produto/serviço.

SimSim

Não

Não

BANCOBANCO -- PROCESSOPROCESSO == PrestarPrestar atendimentoatendimento bancáriobancário aosaos clientesclientesdede formaforma rápida,rápida, eficienteeficiente ee econômicaeconômica..

ATIVIDADES REALIZADASATIVIDADES REALIZADAS VALOR DAS ATIVIDADESVALOR DAS ATIVIDADESVRAVRA VEAVEA SVASVA

Preenchimento de formuláriosFila para atendimento

Avaliação do Valor Agregado

Fila para atendimentoConsultas on line de clientesTroca de funcionáriosAtendimento pessoalPagamento e recebimentos pelo caixaControle de cadastro do clienteAutenticações de documentosCirculação de documentos

HOSPITALHOSPITAL -- PROCESSOPROCESSO == PrestarPrestar atendimentoatendimento médicomédico aosaos clientesclientesdede formaforma rápida,rápida, comcom competênciacompetência ee segurançasegurança

ATIVIDADES REALIZADASATIVIDADES REALIZADAS VALOR DAS ATIVIDADESVALOR DAS ATIVIDADESVRA VEA SVAVRA VEA SVA

Preenchimento de formuláriosConsultas médicas

Avaliação do Valor Agregado

Consultas médicasCirurgiasExames laboratoriais e específicosLimpeza e assepsiaPagamentos e faturamentos dos clientesManutenção das instalaçõesInternaçõesEstacionamento de veículos de transporte

� Princípios Básicos:• Eliminação da Burocracia• Eliminação da Duplicidade• Avaliação do Valor Agregado• Simplificação

Melhorando os Processos Empresariais

• Simplificação• Redução do tempo de Ciclo• Tornar o Processo à Prova de Erros• Linguagem Simples• Padronização• Parceria com Fornecedores• Automação e/ou Mecanização

� Priorização de Alternativas de Melhorias :

IMPLEMENTANDO MELHORIAS NOS PROCESSOS

MACROPROCESSO XYZ

CRITÉRIOS DE ALTERNATIVAS DE MELHORIAS DO PROCESSO

AVALIAÇÃO A B C

1. Melhoria do VA

2. Ganho Econômico

3. Baixa Necessidade de Recursos

4. Baixo Grau de Dificuldade

5. Baixo Risco de Insucesso

6. Pouco Tempo Necessário

PONTUAÇÃO TOTAL

CONVENÇÃO: � = Grande Intensidade = 10 Pontos� = Média Intensidade = 5 Pontos� = Baixa Intensidade = 1 Ponto

Gerências Verticais• Gerenciam os recursos na hierarquia da função;

Gerência Horizontal = DONO DO PROCESSO

CRIANDO UMA ESTRUTURA PARA CRIANDO UMA ESTRUTURA PARA GESTÃO DOS PROCESSOSGESTÃO DOS PROCESSOS

Gerência Horizontal = DONO DO PROCESSO• Gerenciam as Interfaces das Funções;• Gerenciam os Espaços em Branco dosOrganogramas;

• Gerenciam os PROCESSOS;• Normalmente é um Representante da AltaAdministração da Empresa.

Estrutura Organizacional por Processo

G.P.

G.F. G.F.G.F. G.F.Gerência por

Processos

G.P.

G.P.

G.P.

G.F. G.F.G.F. G.F.

G.P.

G.P.

G.P.

Gerência por Funções