A GESTÃO DOS RECURSOS HUMANOS EM PROJETOS

Camila Aparecida Vieira Nascimento¹

Valesca de Oliveira Zimmermann²

RESUMO

Este trabalho acadêmico debruçou-se nas atividades necessárias para conduzir com sucesso um esforço de demonstração de como como a gestão de pessoas pode promover o desenvolvimento de projetos corporativos na área de relações humanas, definindo etapas e recomendações, ao levar em consideração as teorias apresentadas. A finalidade é auxiliar na criação de modelos de processos e detalhar como poderia ser aplicado o gerenciamento dos recursos humanos em projetos. Visando contribuir com a academia de artigos que abordam o assunto, levantaram-se as premissas mais relevantes ao desenvolvimento do tema, utilizando um conjunto de conhecimentos das disciplinas de gestão de pessoas, administração de recursos humanos, bem como de gerenciamento de projetos. Adotou-se uma metodologia focada na revisão e análise bibliográfica de livros e autores relacionados a área de relações humanas, gestão de projetos, gestão da qualidade, bem como a experiência prática e teórica das autoras envolvidas. Para tanto, valeu-se, para esta pesquisa, do método qualitativo, fundamentado em etapas de modelagem operacional. Como base para a elaboração deste trabalho a principal ferramenta de estudos foi o PMBOK (Project Management Body of Knowledge), sendo este um guia universal sobre gerenciamento de projetos elaborado pelo “Project Management Institute” – Instituto de Gerenciamento de Projetos.

PALAVRAS-CHAVE: Recursos humanos. Gerenciamento de projetos. Gestão de pessoas. Processos.

ABSTRACT This paper aims to discuss about the activities necessary to conduct an effort to demonstrate how people management can promote the development of corporate projects in the human relations area, defining steps and recommendations and taking into account the theories presented. The purpose is to assist in the creation of process models and to detail how human resources management may be applied in project management. In order to contribute to the academy of articles about this subject, the most relevant assumptions to the development of the theme were raised, using the knowledge set of the disciplines of people management, human resources administration, as well as project management. It was adopted a methodology focused on the review and bibliographic analysis of books and authors related to human relations, project management, quality management, as well as the practical and theoretical experience of the authors involved. With this purpose, it was used the qualitative method, based on stages of operational modeling. As the basis for the elaboration of this article, the main study tool was the PMBOK (Project Management Body of Knowledge), which is the universal guide on project management created by the Project Management Institute. KEYWORDS: Human resources. Project management. People Management. Processes.

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¹ Graduada em Administração (UNESA) – Rio de Janeiro-RJ, Pós-graduada em MBA em Gerenciamento de

Projetos pela Universidade Cândido Mendes, Rio de Janeiro-RJ. E-mail: nascimentocav@gmail.com

² Graduada em Administração (UCAM) – Rio de Janeiro-RJ, Pós-graduada em Gestão Estratégica de Pessoas

pela Faculdade Cidade Verde, Rio de Janeiro-RJ. E-mail: valescazimmermann@gmail.com

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INTRODUÇÃO

A importância dos Recursos Humanos no desenvolvimento de Projetos é o

tema central deste trabalho. Assim, este estudo parte da premissa que o capital

humano e o capital intelectual são recursos que podem agregar valor para qualquer

modelo de negócio, seja em uma empresa tradicionalmente hierarquizada ou em uma

empresa que segue modelos de hierarquias horizontais, como são os casos de

empresas que adotam os modelos de gestão por projetos.

Ao longo deste artigo será levantada a importância dos Recursos Humanos no

desenvolvimento de Projetos, e como a abordagem da Gestão de Pessoas pode

otimizar a aplicação de tais recursos, visando melhores resultados em projetos. Após

levantar os conceitos e relevâncias de cada área, será possível ao leitor compreender

a abordagem dos principais processos de gestão de recursos humanos aplicados

projetos, a qual será feita tendo como base a metodologia indicativa do PMBOK.

O objetivo central do trabalho é buscar priorizar a decisão estratégica de criar

uma modelagem de administração de recursos humanos para diferentes projetos

conectados ao conceito de “gestão de pessoas”, e desta forma, demonstrar como a

gestão eficiente de pessoas, podem impactar positivamente nos projetos. A partir da

criação de premissas e de cruzamento informações oriundas dos estudos sobre os

assuntos de gerenciamento de projetos e recursos humanos, visa-se criar um atalho

às organizações e gestores de projetos e de pessoas, para proporcioná-los condições

de agilidade, flexibilidade e fundamentação no processo decisório. Ainda,

compreendendo o colaborador como um potencial ativo intelectual para qualquer

empresa ou projeto, é fácil entender como uma modelagem de gerenciamento dos

recursos humanos pode atribuir valores positivos à lucratividade da organização.

A metodologia adotada no desenvolvimento do artigo envolveu a revisão e

análise bibliográfica de livros e autores, como Chiavenato (2009), Ávila (2015), e,

principalmente, PMBOK (2013). O método desta pesquisa é o qualitativo, atrelado ao

hipotético-dedutivo e fundamentado em pequenas etapas de modelagem operacional.

Assim, foi levantada a necessidade de determinar as variáveis principais e

informações necessárias, para se fazer observações diretas e sistemáticas.

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1 RECURSOS HUMANOS E GESTÃO DE PESSOAS

A área de Recursos Humanos (RH) engloba as organizações e as pessoas

que delas participam. Já as organizações, são compostas pelas pessoas e delas

dependem, tanto mecânica como intelectualmente, para que possam atingir seus

objetivos e cumprir sua missão. De acordo com Chiavenato (2009), não há leis ou

princípios universais para a administração de recursos humanos. Sendo assim, esta

é uma área contingencial, ou seja, depende da situação atual da organização, bem

como do ambiente, das políticas e diretrizes, da tecnologia empregada pela empresa,

da filosofia administrativa e sobretudo da cultura organizacional. O contingenciamento

é um assunto muito relevante à gestão de projetos uma vez que todo projeto precisa

se adaptar às mudanças e novas demandas ao longo de seu desenvolvimento, e,

portanto, será diversas vezes mencionado, ao longo deste artigo.

Antigamente, a maioria dos projetos focava apenas com aspectos técnicos,

que foram desenvolvidos com grande sucesso. Porém, os aspectos humanos, que

poderiam agregar ao projeto grandes ganhos do desenvolvimento técnico, foram

negligenciados. Atualmente, estes aspectos estão em voga de modo a compensar

essa desproporcionalidade, tomando seu devido lugar e relevância no estudo e

desenvolvimento organizacional.

Hoje não há mais dúvidas de que fracasso ou sucesso do projeto dependem

diretamente do gerenciamento dos recursos humanos. Conforme mencionou Vargas

(2005), duas premissas justificam esta relevância:

As pessoas influenciam o sucesso ou o fracasso do projeto;

Os problemas do projeto somente podem ser resolvidos por pessoas.

Na nova configuração organizacional, é inviável mencionar recursos humanos

sem incluir em sua abordagem o tema “gestão de pessoas”. E por este motivo, os

termos não só se confundem, como visam um mesmo objetivo: assim como na gestão

de pessoas, na gestão de recursos humanos o foco principal de atuação está no

gerenciamento dos colaboradores de uma organização. Ele é responsável pela

captação das pessoas, incluindo não apenas a contratação, mas todo o processo de

planejamento necessário para o preenchimento de determinada posição.

A Gestão de Pessoas, por sua vez, é uma abordagem que identifica as pessoas

envolvidas em uma organização como sendo seres humanos e dotados de

conhecimentos, habilidades e atitudes específicas. Esta gestão tem enfoque no

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desenvolvimento humano e intelectual do pessoal. Embora dentro de algumas

empresas estes termos possam equivaler a diferentes atividades, a gestão de

pessoas e de recursos humanos devem manter-se alinhadas para aperfeiçoar

resultados e garantir maior valor à organização.

Sobre o contingenciamento, a dinâmica de constantes mudanças

econômicas, tecnológicas e sociais, faz com que que as organizações estejam

voltadas para a gestão e a manutenção constante dos recursos humanos. Isso se dá

por compreendemos, hoje, que o maior diferencial competitivo dos projetos e

organizações está exatamente nas pessoas lá inseridas, bem como em seus recursos

disponíveis (ÁVILA; STECCA, 2015).

Como aborda Chiavenato (2009), a área de gestão de pessoas também varia

conforme a estrutura da organização. Igualmente, podemos trazer estas mesmas

premissas para diferentes estruturas de projetos: em alguns, a área pode ser

centralizada, de forma que a gestão de pessoas e RH atuem juntos. Entretanto, em

alguns projetos a gestão de pessoas pode ser descentralizada, cabendo a cada líder

a mobilização e desenvolvimento de sua equipe. Há ainda, a possibilidade de a área

de gestão de pessoas estar situada em nível institucional, assim, a colocação na

estrutura organizacional, ainda que de um projeto específico, caberá ao nível

hierárquico decisório da diretoria.

2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS E SUAS EQUIPES

De acordo com PMI (2000), o gerenciamento de projetos é a arte de coordenar

atividades com o objetivo de atingir as expectativas dos indivíduos e das organizações

diretamente envolvidos no projeto ou ainda aqueles cujos interesses podem afetar de

forma positiva ou negativa, no decorrer do projeto ou após sua conclusão.

O gerenciamento de projetos definido na norma ISO 10006 (1997) “inclui o

planejamento, organização, supervisão e controle de todos os aspectos do projeto,

em um processo contínuo, para alcançar seus objetivos”.

Os projetos são frequentemente utilizados como meio de atingir o plano

estratégico de uma organização. Sendo assim, para que um projeto seja bem-

sucedido, a organização deve sempre alinhar os objetivos do projeto com os objetivos

da organização e que esses objetivos estejam bem definidos e sejam claros para

todos. (PMBOK, 2008).

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Ainda, uma das principais características de um projeto é sua natureza

temporária, o que indica um início e um término definidos. O término é alcançado

quando os objetivos tiverem sido atingidos, quando a conclusão desses objetivos não

puder ser atingida, ou quando o mesmo não for mais necessário.

De acordo com Leite (2004), a equipe de projetos, são os indivíduos e as

organizações diretamente envolvidas no projeto ou aqueles cujos interesses podem

ser afetados, positiva ou negativamente, ao decorrer do projeto ou após sua

conclusão. O gestor do projeto é o líder desta equipe e o maior encarregado quanto à

gestão de pessoas, sendo uma de suas tarefas gerenciar as expectativas de todas

estas partes, incluindo a área de recursos humanos, para garantir o sucesso do

projeto.

O gerente de projetos acompanha o projeto fazendo uso de processos tais

como: iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento. Entretanto, um

excelente gestor de projetos não tem apenas o papel de gerente. Ele deve ser o líder

de uma equipe e um exímio negociador. Desta forma, a gestão de projetos deve ter

seu gestor orientado para a liderança, levando em consideração premissas como:

liderança empreendedora; decisões gerenciais; diagnósticos; avaliações de

desempenho; gestão e liderança de projetos com foco no cliente; cultura

organizacional; e mudança orientada para melhoria dos resultados.

3 A GESTÃO DOS RECURSOS HUMANOS EM PROJETOS

A gestão dos recursos humanos do projeto engloba os processos que

organizam e gerenciam a equipe do projeto. De acordo com o guia PMBOK (2008), o

gerenciamento dos recursos humanos do projeto inclui modelagem de processos que

organizam, gerenciam e guiam a equipe do projeto. A equipe do projeto, por sua vez,

é composta por pessoas com funções e responsabilidades atribuídas com foco no

início, desenvolvimento e término do projeto.

Os recursos humanos de um projeto são as pessoas com papéis e

responsabilidades designadas para a conclusão do projeto. O número de membros e

as qualificações da equipe do projeto podem mudar ao longo do projeto para atender

às necessidades do mesmo. Independente o papel de cada membro, é importante

criar estratégias que mantenham toda a equipe do projeto engajada no mesmo

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propósito.

Assim, o efetivo envolvimento e participação dos membros da equipe, desde

o início, agrega conhecimentos durante os processos de planejamento, controle e

retroalimentação, fortalecendo o compromisso do pessoal com todas as etapas.

Seguindo este raciocínio, o papel da gestão de pessoas torna-se fundamental na

construção, criação e ideal operacionalização das estratégias organizacionais,

contendo políticas e processos que devem ser bem definidas e constantemente

revisadas.

3.1 Processos para gerenciamento de Recursos Humanos:

De acordo com o PMBOK (2008), os processos de gerenciamento dos

recursos humanos do projeto são divididos em:

1. Planejamento dos Recursos Humanos

2. Mobilização da Equipe do Projeto

3. Desenvolvimento da Equipe do Projeto

4. Gerenciamento Equipe do Projeto

3.1.1 Planejamento de recursos humanos:

Desenvolver um plano de recursos humanos é o processo de levantar e

documentar dados, responsabilidades, conhecimentos e habilidades necessárias,

além das relações hierárquicas do projeto, gerando, assim, um plano de

gerenciamento de pessoal. O planejamento de recursos humanos é usado para

determinar e identificar recursos humanos com os pré-requisitos necessários para o

êxito do projeto.

Dentre diversos fatores que podem ser levantados, pode-se citar a

documentação das responsabilidades do projeto, organogramas e um plano de

gerenciamento de pessoal, incluindo o cronograma de mobilização e liberação de

pessoal. Ressalta-se também a possível relevância do levantamento de estratégias

para construção da equipe, planos de reconhecimento e recompensas, necessidades

de treinamentos, considerações sobre conformidade, questões de segurança e o

impacto do plano de gerenciamento de pessoal sobre a organização, caso seja

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necessário o redirecionamento de demanda organizacional:

O planejamento de recursos humanos eficaz deve considerar e planejar para a disponibilidade ou a competição por recursos escassos. As funções do projeto podem ser designadas a pessoas ou membros da equipe. Essas equipes ou membros da equipe podem ser internos ou externos à organização executora do projeto. Outros projetos podem estar competindo por recursos humanos com as mesmas competências ou conjuntos de habilidades. Considerando esses fatores, os custos, cronogramas, riscos, qualidade e outras áreas do projeto podem ser significativamente afetadas. (PMBOK, 2013, p. 258)

Uma das principais ferramentas do planejamento de Recursos Humanos é a

utilização de Opiniões Especializadas. Esta ferramenta é composta pela orientação

dos principais gestores e stakeholders que irão fornecer as informações e rotas

necessárias para a otimização no desenvolvimento e aplicabilidade dos Recursos

Humanos. Assim, a opinião especializada é explorada para: listar os requisitos

preliminares das habilidades necessárias; identificar os riscos associados aos planos

de mobilização, retenção e liberação de pessoal; analisar os papéis requeridos para

o projeto baseando-se em descrições padronizadas dos papéis dentro da

organização; determinar o nível de esforço e emprego de recursos necessários para

alcançar os objetivos do projeto, dentre outros.

Ainda no processo de planejamento, podem ser utilizadas ferramentas e

técnicas importantes, como:

1) Organogramas e Descrições de Cargos

2) Descrições de cargos

3) Networking

4) Teoria, ou Cultura Organizacional

5) Reuniões

É importante ressaltar que a etapa do planejamento pode e deve ser reestruturada, posteriormente, dentro das outras fases em caso de necessidade e adequação à novas configurações ou mudanças no projeto. Desta forma, assuntos citados neste tópico poderão ser citados e e desenvolvidos nas demais etapas, a seguir.

3.1.2 Mobilização da equipe do projeto

A Mobilização é o processo de confirmação da disponibilidade dos recursos

humanos e obtenção da equipe necessária para concluir as designações do projeto.

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O termo mobilizar representa todas as estratégias que visam a gerar

comprometimento, motivação e entusiasmo nos ativos humanos do projeto.

Ao mobilizar a equipe, o gestor do projeto pode ou não ter controle direto

sobre a seleção dos membros da equipe. Isto vai depender das técnicas utilizadas

para recrutamento e seleção, bem como acordos de negociação coletiva, uso de

pessoal subcontratado, relações hierárquicas internas ou externas, ou diversos outros

motivos.

Segundo o PMBOK (2013), deixar de mobilizar os recursos humanos

necessários pode afetar os cronogramas e orçamentos, a satisfação do cliente, a

qualidade e os riscos. Pode reduzir a probabilidade de êxito, e em última instância,

resultar em cancelamento do projeto.

A negociação e a contratação são algumas das principais técnicas

utilizadas para a mobilização de recursos humanos. Segue algumas técnicas e

ferramentas relevantes para a mobilização da equipe de projetos:

Pré-designação – é a seleção membros da equipe do projeto com antecedência.

Geralmente ocorre quando o projeto é idealizado por pessoas específicas sendo

prometidas como peça imprescindível ou parte de uma proposta. A pré-designiação

também pode ocorrer quando as designações de pessoal são definidas já termo de

abertura do projeto, ou quando projeto depende dos conhecimentos e habilidades de

componentes específicos.

Negociação – a seleção e designação de membros muitas vezes é negociada em

projetos. Esta negociação acontece de diversas formas, como com fornecedores

externos, a fim de obter recursos humanos apropriados, escassos, especializados,

qualificados, certificados, etc. Temos, por exemplo a negociação com gerentes

funcionais, a fim de garantir que o projeto receba pessoal com as competências

adequadas e no prazo necessário e que os membros da equipe do projeto estarão

capazes, dispostos e autorizados a trabalhar no projeto até que suas

responsabilidades sejam concluídas;

Contratação – é um processo que ocorre naturalmente após a negociação, quando a

organização executora, ou a executada, não possuem todo o pessoal interno

necessário para concluir um projeto. Assim, os serviços necessários poderão ser

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contratados de fontes externas, e desta forma utilizar o processo de agregar pessoas

ao projeto. A contratação também ocorrerá em outras fazes do projeto de acordo com

novas necessidades. Chiavenato (2014) menciona esta modalidade como inserida na

abordagem moderna da gestão de pessoas para agregar pessoas:

“Na abordagem moderna, predomina o enfoque estratégico: o processo de agregar pessoas é um meio de servir às necessidades organizacionais no curto e no longo prazos. A ação é macro orientada, pois transcende cada cargo e envolve a organização como uma totalidade. Daí a abordagem molar e global. O modelo é incremental pelo fato de buscar a melhora contínua do capital humano e agregar novos valores aos ativos intangíveis da organização pela inclusão de novos talentos. Daí a busca de mudança por meio de criatividade e inovação que se introduz na organização pelos novos talentos humanos. Há forte ênfase na eficácia, pois se procura, por meio do processo de agregar pessoas, a aquisição de novas habilidades e competências que permitam à organização realizar sua missão e alcançar seus objetivos globais em um mundo em constante transformação – e por trás disso tudo, promover e garantir competitividade e sustentabilidade à organização. ” (Chiavenato, 2014, p. 92)

Equipes virtuais – é uma ferramenta que visa criar praticidade na mobilização dos

membros da equipe do projeto. As equipes estão completamente inseridas no

contexto de abordagem moderna proposto por Chiavenato (2014), quando se lança

mão da criatividade, buscando maior eficácia na comunicação entre os membros da

equipe, por meios remotos, ou virtuais. Estes grupos de pessoas têm como objetivo

compartilhar e executar seus papéis sem a necessidade de se encontrarem

pessoalmente na maior parte do tempo. Para tanto, lançam mão de comunicações

eletrônicas (como e-mail, áudio-conferências, reuniões pela internet e

videoconferências). Segundo o PMBOK (2013), existem algumas vantagens na

criação de equipes virtuais tai quais:

• Formar equipes com pessoas da mesma empresa que moram em áreas

geográficas dispersas.

• Acrescentar conhecimentos especiais a uma equipe de projeto, mesmo quando o

especialista não está na mesma área geográfica.

• Incorporar funcionários que trabalham em escritórios residenciais.

• Formar equipes com pessoas que trabalham em turnos ou horários diferentes.

• Incluir pessoas com limitações de mobilidade ou incapacidades.

• Implementar projetos que teriam sido ignorados devido aos custos com viagens.

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3.1.3 Desenvolvimento da equipe do projeto

É o processo de melhoria de competências, habilidade, interação e ambiente

global da equipe para aprimorar o desempenho do projeto. Deve ser um processo

contínuo, que envolve toda a equipe e essencial para o êxito do projeto. Isto de justifica

pelo fato de mudanças em um ambiente de projeto são inevitáveis e, para gerenciá-

las com eficácia, o esforço permanente de desenvolvimento de equipe deve ser

aplicado. Assim, o gerente de projetos precisa incentivar a atuação e o desempenho

da equipe e assim levantar quais as devidas ações para prevenir ou corrigir diversos

problemas e gargalos da equipe.

Na fase de desenvolvimento dos recursos humanos a gestão de pessoas fica

mais evidente e tende a destacar os seguintes pressupostos:

Verificação e otimização do trabalho em time, checando se todas as diferentes

áreas do projeto estão em harmonia, com o mesmo foco e visão sistêmica, sendo este

vital para o sucesso do projeto;

Revisão de desempenho – esta é uma prática estabelece a integração entre

colaboradores e gerência, visto que requer encontros periódicos para aferição dos

resultados. Acompanhar o alcance dos objetivos e das metas fortalece o senso de

equipe, favorece a construção de uma cultura do comprometimento e incrementa as

ações de liderança. Sugere-se que os objetivos e as metas construídas tenham

indicadores passíveis de serem medidos, como forma de facilitar a gestão ética.

Conflitos podem ocorrer entre o projeto e a organização e a gestão de pessoas.

Portanto os componentes do projeto devem estar prontos e treinados para trabalhar

sob pressão, lidar com retroalimentação e resolver conflitos.;

Treinamento e desenvolvimento embora complexos e críticos durante o projeto,

por serem muitas vezes associados a processos de longo prazo no trabalho tradicional

da organização, não devem ser descartados, pois são primordiais para a otimização

dos recursos e resultados.

“A aprendizagem é a principal vantagem competitiva da organização. Conduz à criatividade e à inovação. Embora pareça um produto, a aprendizagem organizacional é um processo; não é um fim, mas um começo. E os processos

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não se revelam facilmente para que todos os vejam. Assim, é necessário desenvolver nas organizações uma mentalidade de aprendizagem contínua, como a principal vantagem competitiva” (Chiavenato, 2014 p.334)

Desenvolver os recursos humanos em curto ou médio prazo pode não ser

uma tarefa fácil, portanto o gerente de projetos deve adquirir habilidades para

identificar, motivar, liderar, construir, manter, e inspirar a equipe de projeto, visando

alcançar um alto desempenho de equipe.

3.1.4 Gerenciamento da equipe do projeto:

Este é o processo-base da gestão de recursos humanos em um projeto. É

através de gerenciamento que se obterá suporte para controlar e acompanhar o

desempenho de membros da equipe. Através do controle da equipe e de todas as

etapas será possível levantar feedbacks, retroalimentando os processos com novas

entradas e atualizações. É administrando e gerindo os componentes humanos, como

por exemplo com o gerenciamento de conflitos e com relatórios de desempenho, é

que se levantam as mudanças necessárias para otimizar o desempenho e a conclusão

do projeto:

“Gerenciar a equipe do projeto requer diversas habilidades de gerenciamento para estimular o trabalho em equipe e integrar os esforços dos membros da equipe para criar equipes de alto desempenho. O gerenciamento da equipe envolve uma combinação de habilidades, com ênfase especial em comunicação, gerenciamento de conflitos, negociação e liderança. Os gerentes de projetos devem fornecer tarefas desafiadoras para os membros da equipe e reconhecimento pelo alto desempenho. “ (PMBOK, 2013, p. 280)

A equipe de gerenciamento de projetos, ou equipe principal, é a equipe

executiva que está inserida na equipe geral do projeto, sendo a responsável e

liderando atividades de gerenciamento do projeto e liderança, tais quais,

planejamento, execução, monitoramento, controle e finalização das diversas fases do

projeto.

Há também a figura do patrocinador do projeto trabalha com a equipe de

gerenciamento de projetos, em geral com apoio em questões como financiamento do

projeto, esclarecimento do escopo e monitoramento do progresso, e influenciando

outras pessoas para beneficiar o projeto

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Um dos aspectos relevantes a ser considerado no momento de gerenciar e

liderar a equipe é a capacidade de envolver e influenciar a equipe do projeto. Neste

sentido é importante que a equipe de gerenciamento de projetos domine práticas de

habilidades interpessoais:

“Habilidades interpessoais, às vezes conhecidas como “soft skills”, são competências comportamentais que incluem capacidades tais como habilidades de comunicação, inteligência emocional, resolução de conflitos, negociação, influência, construção de equipe, e facilitação de grupos. Essas competências sociais são bens preciosas no desenvolvimento da equipe do projeto. Por exemplo, a equipe de gerenciamento do projeto pode usar a inteligência emocional para reduzir a tensão e aumentar a cooperação através da identificação, avaliação e controle dos sentimentos dos membros da equipe do projeto, antevendo suas ações, reconhecendo suas preocupações e fazendo um acompanhamento dos seus problemas. ” (PMBOK, 2013, p. 280)

Conhecer profundamente os fatores de recursos humanos que podem impactar

o projeto é outro aspecto imprescindível. Isto inclui o ambiente da equipe, localizações

geográficas dos membros da equipe, comunicações entre as partes interessadas,

questões políticas internas e externas, questões culturais, singularidade

organizacional e outros fatores de pessoal que podem alterar o desempenho do

projeto;

Quanto ao comprometimento da equipe de gerenciamento, a mesma deve estar

ciente, assumir o compromisso e garantir que todos os membros da equipe tenham

um comportamento ético.

Saber Gerenciar Conflitos na Equipe é outro aspecto muito importante, pois os

conflitos são inevitáveis em qualquer ambiente social, incluindo um ambiente de

projeto. Levando-se em consideração esta inevitabilidade e que é possível extrair

aspectos positivos do mesmo, um gerenciamento de conflitos bem-sucedido resulta

em maior produtividade e em relacionamentos de trabalho positivos. As divergências

de opinião podem proporcionar um incremento da criatividade e até influenciar

positivamente no processo decisório. O PMBOK (2013) afirma que conflito deve ser

abordado o mais cedo possível e, em geral, com privacidade, usando uma abordagem

direta e colaborativa. Se o conflito perturbador continuar, procedimentos formais

podem ser usados, incluindo ações disciplinares.

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Pode-se citar como originários de conflitos os recursos escassos, prioridades

de cronograma e estilos de trabalho pessoais. Assim, normas básicas de organização

e convivência do grupo, bem como práticas rigorosas de gerenciamento de projetos,

como planejamento das comunicações e definição de papéis, reduzem a quantidade

de conflitos. Os fatores que influenciam os métodos de resolução de conflitos incluem

a importância relativa e intensidade do conflito; a pressão de prazo para resolver o

conflito; a posição assumida pelas partes envolvidas e a motivação para resolver o

conflito a longo ou curto prazo.

Ainda, como principal ferramenta da etapa de Gerenciamento de Equipes, cita-

se o Plano de Gerenciamento de Pessoal ou Plano de Gerenciamento de Recursos

Humanos. Este é um dos recursos já elencados na fase de planejamento, sendo

também relevante a esta etapa. É um documento formal que descreve os

procedimentos que serão utilizados para gerenciar todos os recursos humanos do

projeto.

Para Vargas (2005), no plano devem estar documentados os seguintes itens:

a) título do projeto.

b) nome da pessoa que elaborou o documento.

c) organograma do projeto mostrando a estrutura hierárquica do time do projeto,

incluindo os elementos das estruturas matriciais relacionados.

d) diretório do time do projeto contendo todas as informações dos recursos humanos

do projeto, incluindo cargo, área de atuação e contato.

e) matriz de responsabilidades relacionando os elementos do EAP com os integrantes

do time.

f) políticas com relação a novos recursos, re-alocação e substituição de membros do

time.

g) políticas de treinamento.

h) critérios de avaliação de resultados.

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i) critérios de bonificação da equipe.

j) frequência de avaliação consolidada dos resultados do time.

k) alocação financeira para o gerenciamento de pessoal.

l) administração do plano de gerenciamento de pessoal.

m) nome do responsável pelo plano.

n) frequência de atualização do plano de gerenciamento de pessoal.

o) outros assuntos relacionados ao gerenciamento de recursos humanos não

previstos no plano.

p) registro de alterações no documento.

q) aprovações.

4 UMA VISÃO GERAL DO GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS EM PROJETOS:

É importante compreender que os processos de gerenciamento de projetos em

geral são apresentados como processos distintos com interfaces definidas.

Entretanto, na prática, eles podem interagir entre si, pois cada demanda de projeto

necessita de uma diferente dinâmica de interação entre os processos, gerando

planejamentos adicionais, como incluem as seguintes situações:

Necessidade de mobilização de pessoal adicional, para se juntar à equipe inicial,

após a criação da estrutura analítica do projeto;

Aumento ou diminuição de risco do projeto com a entrada de membros incluídos

na equipe, devido a seus níveis de experiência (ou inexperiência, criando a

necessidade de atualizações complementares no planejamento de riscos;

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Necessidade de reajuste no tempo de duração das atividades estimadas ou

delimitadas, pela identificação de novos membros da equipe do projeto, e ainda

de acordo com a influência de seus níveis de competências.

Com isso, temos que o processo de gestão de recursos humanos de um projeto

não necessariamente será é estático. Baseado na abordagem de contingenciamento

de Chiavenato (2009) e conforme veremos, a seguir, embora seja necessário traçar

modelagens e etapas, o gerenciamento de recursos humanos irá se flexibilizar para

atender à novas necessidades e demandas de controle e desenvolvimento que

aparecerem ao longo do percurso, visando o sucesso na realização do projeto.

A figura que segue, refere-se a uma modelagem universal de gerenciamento

de recursos humanos em projetos, suas entradas, saídas e principais ferramentas.

Como já dito anteriormente, apesar de referências notáveis e de fontes acadêmicas

respeitadas serem relevantes, é preciso adequar a gestão de recursos humanos à cada

projeto e tipologia organizacional específica. Assim, um projeto de adequação ao

downsizing, por exemplo, demandaria características diferentes a de um projeto de

expansão.

O contingenciamento já mencionado por Ávila (2015) e de Chiavenato (2009) é

outro aspecto ambiental que demanda a peculiaridade de cada gerenciamento de

recursos humanos, em cada projeto. Mesmo assim, modelagens referenciais podem

ser adequadas à novas realidades e com os devidos reajustes (e um bom gestor), trazer

grandes benefícios à resolução dos projetos. Portanto, a modelagem abaixo é

meramente exemplificava, e assim como todo este artigo visa servir de inspiração para

o desenvolvimento de novos projetos para uma ideal gestão de pessoas e recursos

humanos ao longo do projeto.

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Fonte: PMBOK(2013)

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CONSIDERAÇÕES FINAIS

Este trabalho teve como principal enfoque contribuir com a academia de artigos

que abordam os temas de Gerenciamento de Projetos, Gestão de Pessoas e

Administração e Recursos Humanos, no qual levantou-se os modelos estruturados,

utilizando o conjunto de conhecimentos da disciplina de gerenciamento de projetos. A

proposta apresentada foi idealizada através de estudos e levantamentos, com o intuito

de ser um framework – uma estrutura de referência- para a gestão desse tipo de

projeto.

A metodologia adotada no desenvolvimento do artigo envolveu a revisão e

análise bibliográfica de livros e autores relacionados a área de relações humanas,

gestão da qualidade. Não menos importante, a experiência prática e teórica das

autoras envolvidas agregou detalhes que propõem o aprimoramento do tema

apresentado.

O método desta pesquisa é o método qualitativo, fundamentado em etapas de

modelagem operacional. Foi necessário determinar as principais variáveis e

informações necessárias, como um enfoque a ser utilizado em situações

organizacionais diversas, mas onde é possível se fazer observações diretas e

sistemáticas, de modo a concluir um melhor caminho para a otimização da modelagem

de projeto.

Destaca-se ainda não se trata de um projeto estruturado com etapas rígidas em

bem definidas. Foram levantados os pontos mais relevantes para a criação de

modelos da gestão de recursos humanos em projetos, utilizando o conjunto de

conhecimentos das disciplinas mencionadas. Acredita-se que este trabalho possa

contribuir com o ambiente corporativo, bem como com o ambiente acadêmico sendo

um ponto de partida para discussões mais abrangentes sobre o tema, ao apresentar

abordagens funcionais para um maior desenvolvimento da gestão de pessoas e dos

recursos humanos.

Por fim, considera-se que não é pretensão deste trabalho esgotar as discussões,

mas sim levantá-las e intensificá-las no que diz respeito às melhores formas de

programar e aprimorar a gestão de recursos humanos nas organizações que

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desenvolvem projetos, e que se propõem a enfrentar esse desafio.

REFERÊNCIAS

ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. Gestão da Qualidade – Diretrizes para a Qualidade em Gerenciamento de Projetos. NBR ISO 10006. Rio

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