Gerenciamento quali total 6sigma

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Programa 6 sigma

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  • 1. Gerenciamento daGerenciamento da QualidadeQualidade TotalTotal Foco no Seis SigmaFoco no Seis Sigma Veja as anotaesVeja as anotaes Leiaolivro!

2. Gerenciamento de Qualidade Total Especificao da Qualidade e Custos Qualidade Qualidade Seis Sigma O Sistema Shingo: Projeto Livre de Falhas ISO 9000 Benchmarking Externo para a melhoria da Qualidade CONTEDOS A SEREM ESTUDADOS 3. Gerenciamento da Qualidade TotalGerenciamento da Qualidade Total (TQM)(TQM) pode ser definido como gesto de toda apode ser definido como gesto de toda a organizao para que esta se sobressaia em todasorganizao para que esta se sobressaia em todas as dimenses de produtos e servios que soas dimenses de produtos e servios que so importantes para o clienteimportantes para o cliente Objetivos operacionais fundamentaisObjetivos operacionais fundamentais 1.1. Projeto cuidadoso do produto ou servio.Projeto cuidadoso do produto ou servio. 2.2. Certificar-se de que os sistemasCertificar-se de que os sistemas organizacionais podem produzir,organizacionais podem produzir, consistentemente, o projeto.consistentemente, o projeto. Esses dois objetivos s podem ser alcanados se toda a organizao estiver orientada para os mesmos. 4. Especificaes da Qualidade Qualidade do Projeto: Valor inerente de um produto no mercado Dimenses inclusas: Desempenho, Caractersticas, Confiabilidade, Durabilidade, Operacionalidade, Responsabilidade, Esttica, e Reputao. Qualidade de Conformidade: Grau em que as especificaes do projeto do produto ou servio no so cumpridas. 5. Qualidade na fonteQualidade na fonte A pessoa que faz o trabalho responsvel por certificar-se de que sua produo satisfaz as especificaes. 6. Custos da QualidadeCustos da Qualidade Custos de Falhas Externas Custos de avaliao Custos de Preveno Custos de Falhas Internas Custos da Qualidade 7. Qualidade seis sigma Uma filosofia e mtodos que as empresas usamUma filosofia e mtodos que as empresas usam para eliminar os defeitos nos seuspara eliminar os defeitos nos seus produtosprodutos ee processosprocessos.. Procura reduzir a variao nos processos queProcura reduzir a variao nos processos que causam os defeitos nos produtos.causam os defeitos nos produtos. O nome seis sigma refere-se a variao que existeO nome seis sigma refere-se a variao que existe para mais ou para menospara mais ou para menos trs desvios padrotrs desvios padro no processo de sada.no processo de sada. 3 8. DPMODPMO - D- Defeitosefeitos PPoror MMilhes deilhes de OOportunidadesportunidades O Seis SigmaSeis Sigma permite que os gerentes descrevam o desempenho de um processo em termos de sua variabilidade e comparem os processos diferentes utilizando um clculo comum. 1,000,000x unidadesdeNx unidade.porerroopara desoportunidadeNmero defeitosdeNmero DPMO = Unidade. O item produzido ou sendo atendido. Defeito. Qualquer item ou evento que no satisfaz as especificaes do cliente. Oportunidade. Uma chance para que o defeito ocorra. 9. Qualidade 6 Sigma: Definir, medir, analisar, melhorar e controlar. O foco predominante da metodologia est no entendimento e alcance do que o cliente quer, uma vez que este visto como a chave para a rentabilidade de um processo de produo. Ciclo DMAICDMAIC 10. 1. Definir (DD) 2. Medir (MM) 3. Analisar (AA) 4. Melhorar (II ) 5. Controlar (CC) Clientes e suas prioridadesClientes e suas prioridades Processos e seus desempenhosProcessos e seus desempenhos Causas dos defeitosCausas dos defeitos Remover as causas dos defeitosRemover as causas dos defeitos Manter as melhoriasManter as melhorias Ciclo DMAICDMAIC 11. Ferramentas Analticas para o Seis Sigma e para a Melhoria Contnua 12. FluxogramaFluxograma No,No, ContinueContinue Material recebido do fornecedor InspeoInspeo dosdos materiaismateriais quanto aquanto a defeitosdefeitos DefeitosDefeitos encontradosencontrados ?? Devolver para oDevolver para o fornecedor parafornecedor para ressarcimentoressarcimento Sim Pode ser usado para encontrar problemas de qualidade.Pode ser usado para encontrar problemas de qualidade. 13. Usado para identificar quando o equipamento no est funcionando de acordo com as especificaes Usado para identificar quando o equipamento no est funcionando de acordo com as especificaes 0.44 0.46 0.48 0.5 0.52 0.54 0.56 0.58 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Tempo (Horas) DimetroDiagrama de dispersoDiagrama de disperso 14. Pode ser usado quando 80% dos problemas podem ser atribudos a 20% das causas Pode ser usado quando 80% dos problemas podem ser atribudos a 20% das causas montagem Freqncia Projeto Compra Treinam. Outros 80% Diagramas de ParetoDiagramas de Pareto 15. Erros de FaturamentoErros de Faturamento Contas erradas Quantias erradas A/R ErrosA/R Erros Contas erradas Quantias erradas Segunda Podem ser usadas para identificar a rota dos defeitos ou usadas para dar certeza que os dados esto de maneira correta Podem ser usadas para identificar a rota dos defeitos ou usadas para dar certeza que os dados esto de maneira correta Listas de VerificaoListas de Verificao 16. NmerodeLotes Variao de dados N de Defeitos no lote 0 1 2 3 4 Usado para identificar a freqncia das ocorrncias de defeitos em qualidade e apresentar a performance da qualidade. Usado para identificar a freqncia das ocorrncias de defeitos em qualidade e apresentar a performance da qualidade. HistogramaHistograma 17. Efeito PessoalMquina MaterialMtodo Ambiente Causas possveis:Causas possveis: Os resultados ou efeitos. Os resultados ou efeitos. Usado para sistematicamente traar os antecedentes para localizar uma possvel causa ou uma qualidade de problema (ou efeito) Usado para sistematicamente traar os antecedentes para localizar uma possvel causa ou uma qualidade de problema (ou efeito) Diagrama de Causa e EfeitoDiagrama de Causa e Efeito 18. Usadas para monitorar a qualidade do processo de produo em andamento e a conformao da qualidade para atestar o padro de qualidade. Usadas para monitorar a qualidade do processo de produo em andamento e a conformao da qualidade para atestar o padro de qualidade. 970 980 990 1000 1010 1020 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 LCL UCL Cartas de ControleCartas de Controle UCLUCL = Limite superior de controle LCLLCL = Limite inferior de controle 19. Outras ferramentas Seis SigmaSeis Sigma Diagrama de fluxo de oportunidadeDiagrama de fluxo de oportunidade Usado para separar as etapas que adicionam valor, daquelas que no adicionam valor em um processo Anlise do modo e efeito de falha (FMEA)Anlise do modo e efeito de falha (FMEA) abordagem estruturada para identificar, estimar, priorizar e avaliar o risco de possveis falhas em cada estgio do processo. Projeto de Experimentos (DOE)Projeto de Experimentos (DOE) metodologia estatstica usada para determinar a relao de causa e efeito entre variveis de processo (Xs) e variveis resultantes (Y). s vezes chamado de teste multivariado. 20. Papis e Responsabilidades do Seis SigmaPapis e Responsabilidades do Seis Sigma 1. Lderes executivos, que so verdadeiramente comprometidos com o Seis Sigma e que o promovem em toda a organizao, e campees, que assumem a propriedade dos processos que sero melhorados 2. Treinamento em toda a corporao sobre os conceitos e ferramentas do Seis Sigma. Black belts, master black beltsmaster black belts, green belts. 3. Estabelecer objetivos desafiadoresobjetivos desafiadores para a melhoria 4. Reforo contnuo e recompensas 21. Papis e Responsabilidades do Seis SigmaPapis e Responsabilidades do Seis Sigma Todo profissional na organizao qualificado nas tcnicas do Seis Sigma e recebem ttulos de artes marciais que refletem suas habilidades e papis: Black beltsBlack belts (faixas pretas), aqueles que treinam e lideram uma equipe de melhoria do Seis Sigma; Master Black beltsMaster Black belts (faixas pretas mestres), aqueles que recebem treinamento mais profundo sobre as ferramentas estatsticas e melhorias do processo. Green BeltsGreen Belts (faixas verdes), que so funcionrios que receberam treinamento suficiente sobre o Seis Sigma para participar de uma equipe ou para trabalhar individualmente nos projetos de pequena escala... 22. Patrocinador/ campeo Patrocinador/ campeo Master Black Belt Master Black Belt Black Belt ou Green Belt Black Belt ou Green Belt Equipe de Melhoria Equipe de Melhoria Patrocinador/ campeo Patrocinador/ campeo Black BeltBlack Belt Green Belt ou Lder de Equipe Green Belt ou Lder de Equipe Equipe de Melhoria Equipe de Melhoria Supervisiona/ Direciona Projeto(s) Supervisiona/ Direciona Projeto(s) Lidera os Projetos para o sucesso Analisa e implementa As melhorias Organizando os Papis Necessrios para Sustentar os Esforos do Seis Sigma Master Black Belt Master Black Belt 23. O Sistema Shingo: Projeto Livre de Falhas 24. Argumentos de Shingo: Os mtodos CEQ no evitavam defeitos Defeitos surgem quando as pessoas fazem erros Defeitos podem ser prevenidos ao providenciarmos aos trabalhadores um retorno de erros. Poka-Yoke inclue: Listas de verificao ou Ferramentas especiais que previnem os trabalhadores de cometer erros Fornecem feedback rpido das anormalidades nos processos para que o trabalhador tenha tempo de consert-los. 25. ISO 9000 Srie de padres acordados pelaSrie de padres acordados pela InternationalInternational Organization for StandardizationOrganization for Standardization (ISO)(ISO) Adotada em 1987 Mais de 100 Pases Um pr-requisito para a competio global? ISO 9000 leva a Documente o que voc faz, e depois faa o que voc documentou" 26. Trs formas de Certificao ISO 1. Primeira pessoa: A empresa faz uma auditoria dela mesma em relao aos padres ISO 9000 2. Segunda pessoa: Um cliente faz uma auditoria de seu fornecedor 3. Terceira pessoa: Uma agncia de certificao ou qualificada nos padres nacionais e internacionais serve como auditor. 27. Benchmarking Externo para aBenchmarking Externo para a Melhoria da QualidadeMelhoria da Qualidade Em geral, o benchmarking envolve as seguintes etapas: