ABORDAGEM NEOCLSSICA DA ADMINISTRAOApesar de toda influncia das cincias do comportamento sobre a teoria administrativa, os pontos de vista dos autores clssicos nunca deixaram de subsistir. Malgrado toda a crtica aos postulados clssicos e aos novos enfoques da organizao, verifica-se que os princpios de administrao, a departamentalizao, a racionalizao do trabalho, a estruturao linear ou funcional, enfim, a abordagem clssica, nunca fora totalmente substituda por outra abordagem, sem que alguma coisa fosse mantida. Todas as teorias administrativas se assentaram na Teoria Clssica, seja como ponto de partida, seja como crtica para tentar uma posio diferente, mas a ela relacionada intimamente. Teoria Neoclssica da Administrao A Teoria Neoclssica da Administrao representa o ressurgimento das Teorias Clssica e Cientfica de Administrao, retomando diversos dos assuntos abordados por essas teorias, aplicando novos pontos de vista, novas abordagens, ampliando o campo de atuao do administrador, e consolidando assim essa cincia. Os temas abordados pelas abordagens clssica e neoclssica ainda so considerados de extrema importncia at os dias de hoje, ressalvando-se a flexibilidade e a volatilidade exigidas pelo meio ambiente e pela tecnologia.

Caractersticas Principais da Teoria NeoclssicaAs principais caractersticas bsicas da Teoria Neoclssica so as seguintes: 1. 2. 3. 4. 5. nfase na prtica da administrao Reafirmao dos postulados clssicos nfase nos princpios gerais de administrao nfase nos objetivos e nos resultados Ecletismo

1 - nfase na Prtica da AdministraoA Teoria Neoclssica caracteriza-se por uma forte nfase nos aspectos prticos da administrao, pelo pragmatismo e pela busca de resultados concretos e palpveis, muito embora no se tenha descurado dos conceitos tericos da administrao. Os autores neoclssicos buscam desenvolver os seus conceitos de forma prtica e utilizvel, visando principalmente a ao administrativa. A teoria s tem valor quando operacionalizada na prtica.

2 - Reafirmao relativa dos postulados clssicosA Teoria Neoclssica quase como que uma reao enorme influncia das cincias do comportamento no campo da Administrao em detrimento dos aspectos econmicos e concretos que envolvem o comportamento das organizaes. E, para tanto, retomam grande parte do material desenvolvido pela Teoria Clssica, redimensionando-o e reestruturando-o de acordo com as contingncias da poca atual, dando-lhe uma configurao mais ampla e flexvel.

3 - nfase nos princpios gerais de administraoOs Princpios de Administrao que os clssicos utilizavam como leis cientficas so retomados pelos neoclssicos como critrios mais ou menos elsticos para a busca de solues administrativas prticas. Os administradores so essenciais a qualquer empresa dinmica e bem-sucedida. So homens que devem planejar, dirigir e controlar as operaes do negcio. Os aspectos bsicos da administrao so comuns a qualquer tipo de empreendimento humano. Como quase todos os autores da Teoria Clssica, os Neoclssicos tambm se preocupam em estabelecer os princpios gerais de administrao capazes de orientar o administrador no desenvolvimento de suas funes. Esses princpios gerais, apresentados de forma e contedos variados por parte dos autores, procuram definir a maneira pela qual o administrador deve planejar, organizar, dirigir e controlar o trabalho de seus subordinados. Os princpios tm um papel na Administrao equivalente ao das leis nas cincias fsicas, pois visam demonstrar uma relao de causa-efeito . Enquanto a lei uma demonstrao de certos fenmenos que, uma vez conhecidos, so inevitveis sob certas condies, um princpio uma proposio geral aplicvel a determinados fenmenos para proporcionar um guia para a ao. Objetivos 1. Os objetivos da empresa e de seus departamentos devem ser claramente definidos e estabelecidos por escrito. A organizao deve ser simples e flexvel Atividades e Agrupamento de Atividades 2. As responsabilidades designadas para uma posio devem ser confinadas tanto quanto possvel ao desempenho de uma simples funo. 3. As funes devem ser designadas para os departamentos na base da homogeneidade no sentido de alcanar a operao mais eficiente e econmica.

Autoridade 4. Deve haver linhas claras de autoridade descendo do topo at a base da organizao, e responsabilidade da base ao topo. 5. A responsabilidade e a autoridade de cada posio devem ser claramente definidas por escrito 6. A responsabilidade deve ser sempre acompanhada de correspondente autoridade 7. A autoridade para tomar ou iniciar ao deve ser delegada o mais prximo possvel da cena de ao 8. O nmero de nveis de autoridade deve ser o mnimo possvel Relaes 9. H um limite quanto ao nmero de posies que pode ser eficientemente supervisionado por um nico indivduo 10. Cada indivduo na organizao deve reportar-se a apenas um nico supervisor 11. A responsabilidade da autoridade mais elevada para com os atos de seus subordinados absoluta

4 - nfase nos objetivos e resultadosToda organizao existe, no para si mesma, mas para alcanar objetivos e produzir resultados. em funo de seus objetivos e resultados que organizao deve ser dimensionada, estruturada e orientada. Um dos melhores produtos da Teoria Neoclssica a chamada APO - Administrao por Objetivo, que ser tratada mais adiante, em seu curso. Enquanto a Administrao Cientfica punha nfase nos mtodos e na racionalizao do trabalho e a Teoria Clssica punha nfase nos princpios gerais de administrao, a Teoria Neoclssica considera os meios na busca da eficincia, mas enfatiza fortemente os fins e resultados, na busca de eficcia. H um forte deslocamento para os objetivos e resultados. As organizaes no vivem para si prprias, mas so meios, so rgos sociais que visam realizao de uma tarefa social. A sobrevivncia - objeto tpico da espcie biolgica - no um objetivo adequado da organizao. O objetivo da organizao est fora dela, e sempre uma contribuio especfica para o indivduo e para a sociedade.

5 - Ecletismo da Teoria neoclssicaOs autores neoclssicos, embora se baseiem fortemente na abordagem clssica, so amplamente eclticos, absorvendo contedo de quase todas as outras teorias administrativas, dentre elas a Teoria das Relaes Humanas, a Teoria da Burocracia, a Teoria Estruturalista, a Teoria Behaviorista, a Teoria matemtica e a Teoria de Sistemas. Devido a esse ecletismo que consideramos a Teoria Neoclssica como uma Teoria Clssica atualizada com os conceitos da Administrao moderna e dentro do figurino ecltico que apresenta a formao do administrador hoje.

Administrao como Tcnica Social

Para os autores neoclssicos, a Administrao consiste em orientar, dirigir e controlar os esforos de um grupo de indivduos para um objetivo comum. E o bom administrador , naturalmente, aquele que possibilita ao grupo alcanar seus objetivos com o mnimo dispndio de recursos e de esforo e com menos atritos com outras atividades teis. A administrao uma atividade generalizada e essencial a todo esforo humano coletivo, seja na empresa industrial, na empresa de servios, no exrcito, nos hospitais, na igreja, etc. O homem cada vez mais necessita cooperar com outros homens para atingir seus objetivos: nesse sentido, a Administrao basicamente a coordenao de atividades grupais. Um dos fenmenos marcantes do sculo atual o surgimento de uma sociedade de organizaes. Nessa sociedade as tarefas importantes esto sendo confiadas a grandes instituies, como o governo, a universidade, o sindicato, a empresa, etc. Essa sociedade de organizaes tende a um pluralismo de objetivos, a uma diversidade de instituies e a uma difuso do poder. Essas organizaes agem entre si e, embora sejam interdependentes, elas tm de viver e trabalhar juntas.

Eficcia x eficinciaCada empresa deve ser considerada sob o ponto de vista de eficcia e de eficincia, simultaneamente. Eficcia uma medida normativa do alcance de resultados, enquanto a eficincia uma medida normativa da utilizao de recursos nesse processo. Em termos econmicos, a eficcia de uma empresa referese sua capacidade de satisfazer uma necessidade da sociedade por meio do suprimento de seus produtos (bens ou servios), enquanto a eficincia uma relao tcnica entre entradas e sadas. Nestes termos, eficincia uma relao entre custos e benefcios. A eficincia representa a relao entre os recursos aplicados e o produto final obtido: a razo entre o esforo e o resultado, entre a despesa e a receita, entre o custo e o benefcio resultante. A eficincia se preocupa em fazer corretamente as coisas e da melhor maneira possvel. Da a nfase nos mtodos e procedimentos internos. A eficcia se preocupa em fazer as coisas corretas para atender s necessidades da empresa e do ambiente que a circunda.

Eficincia

Eficcia

nfase nos meios Fazer corretamente as coisas Resolver problemas Salvaguardar os recursos Cumprir tarefas e obrigaes Treinar os subordinados Manter as mquinas

nfase nos resultados Fazer as coisas corretas Atingir os objetivos Otimizar a utilizao dos recursos Obter resultados Proporcionar eficcia aos subordinados Mquinas disponveis

Centralizao x DescentralizaoO problema da centralizao versus centralizao um assunto muito discutido pela teoria neoclssica. Os autores dessa escola preocuparam-se em discutir as vantagens e desvantagens de ambas as possibilidades, sem se preocupar em afirmar que essa ou aquela seria a melhor opo para as empresas. De uma forma resumida, vamos enumerar abaixo algumas das vantagens de ambas: Vantagens da Centralizao

Vantagens da Descentralizao

As decises so tomadas por administradores que possuem uma viso global da empresa Tomadores de deciso situados no topo so geralmente melhor treinados do que os que esto nos nveis mais baixos As decises so mais consistentes com os objetivos empresariais globais Elimina esforos duplicados e reduz custos operacionais com a descentralizao Certas funes - como compras promovem maior especializao e aumento de habilidades com a centralizao? As decises so tomadas mais rapidamente pelos prprios executores da ao

Tomadores de deciso so os que tm mais informao sobre a situao Maior participao no processo decisorial promove motivao e moral elevado entre os administradores mdios Proporciona excelente treinamento para os administradores mdios As decises so tomadas rapidamente pelos prprios executores da ao

Funes do AdministradorPara a Teoria Neoclssica, as funes do administrador correspondem aos elementos da administrao, que Fayol definira no seu tempo (prever, organizar, comandar, coordenar e controlar) com uma roupagem atualizada. Basicamente, as funes do administrador so: planejamento, organizao, direo e controle. O desempenho dessas quatro funes bsicas forma o chamado processo administrativo. O processo administrativo cclico, dinmico e interativo, como mostra a figura abaixo. O Processo Administrativo: a interao dinmica das funes administrativas

Fayol

Urwick

Gulick

Koontz e Newman ODonnell

Dale

Wadia

Miner

Prever Investiga- Planeja- Planejamen- Organiza- Planejam Planejamen PlanejamenOrganizar o mento to o ento to to Comandar Previso Organiza- Organizao Planeja- Organiza- Organiza- Organizao Coordenar Planejao Designao mento o o Direo Controlar mento Adm. de Pessoal Liderana Liderana Motivao Coordenao Organiza- Pessoal Direo Controle Controle Inovao e Controle o Direo Controle Controle Coordena- Coordenao o Comando InformaControle o Oramento

As Funes Administrativas, quando consideradas como um todo, formam o processo administrativo. Quando consideradas isoladamente, o planejamento, a direo, a organizao e o controle constituem funes administrativas. Quando consideradas em sua abordagem global para alcanar objetivos, formam o processo administrativo. O processo administrativo determinado pelo conjunto das funes administrativas.

PlanejamentoAs empresas no trabalham na base da improvisao. Quase tudo nelas planejado antecipadamente. O Planejamento figura como a primeira funo administrativa, por ser exatamente aquela que serve de base para as demais funes. O planejamento a funo administrativa que determina antecipadamente quais so os objetivos que devem ser atingidos e como se deve fazer para alcan-los. Comea com a determinao dos objetivos e detalha os planos necessrios para atingi-los da melhor maneira possvel. Planejar definir os objetivos e escolher antecipadamente o melhor curso de ao para alcan-los. O planejamento define onde se pretende chegar, o que deve ser feito, quando, como e em que sequncia.

As Premissas do Planejamentoa) Estabelecimento de Objetivos Objetivos so resultados futuros que se deseja atingir. H uma hierarquia de objetivos, pois alguns deles so mais importantes e predominam sobre os demais. O planejamento um processo que comea com os objetivos e define os planos para alcan-los. Esta definio faz do estabelecimento dos objetivos a serem alcanados o ponto de partida do planejamento. A fixao dos objetivos a primeira coisa a ser feita: saber onde se pretende chegar para se saber exatamente como chegar l. b) Desdobramento dos objetivos Os objetivos das organizaes podem ser visualizados dentro de uma hierarquia que vai desde os objetivos globais da organizao (no topo da hierarquia) at os objetivos operativos ou operacionais que envolvem simples instrues para a rotina cotidiana (na base da hierarquia). Desta maneira, o planejamento compese tanto de estratgias e polticas de longo prazo por meio das quais se pretende alcanar os objetivos globais da organizao, como tambm de um conjunto de planos detalhando as atividades cotidianas para o alcance dos objetivos imediatos relacionados com uma diviso ou rgo da organizao. A partir dos objetivos organizacionais, a empresa pode fixar suas polticas diretrizes, metas, programas, procedimentos, mtodos e normas. Enquanto os objetivos organizacionais so amplos e genricos, medida que se desce nos seus desdobramentos, a focalizao torna-se cada vez mais restrita e detalhada. c) Abrangncia do Planejamento Alm da hierarquia de objetivos, existe tambm uma hierarquia do planejamento. Neste sentido, existem trs nveis distintos de planejamento: o planejamento estratgico, o ttico e o operacional.

Planejamento Estratgico: o planejamento mais amplo e abrangente da organizao. Planejamento Ttico: o planejamento feito em nvel departamental. Planejamento Operacional: o planejamento feito para cada tarefa ou atividade.

Suas principais caractersticas so: Os trs nveis de planejamento d) Tipos de Planos O planejamento produz um resultado imediato: o plano. Um plano o produto do planejamento e constitui o evento intermedirio entre o processo de planejamento e o processo de implementao do planejamento. Todos os planos tm um

propsito comum: a previso, programao e a coordenao de uma sequncia lgica de eventos, os quais, se aplicados com sucesso, devero conduzir ao alcance dos objetivos que os comandam. Existem quatro tipos distintos de planos, a saber: ? Planos relacionados ? Planos relacionados ? Planos relacionados ? Planos relacionados regulamentos. com com com com os mtodos, denominados procedimentos. dinheiro, denominados oramentos. o tempo, denominados programas ou programaes. comportamentos, denominados normas ou

OrganizaoOrganizao ser considerada aqui a funo administrativa, parte integrante do processo administrativo. Neste sentido, organizao significa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os rgos incumbidos de sua administrao e estabelecer as relaes entre eles e as atribuies de cada um. Trataremos da organizao como a segunda funo administrativa e que depende do planejamento, da direo e do controle para formar o processo administrativo. Aps o planejamento, segue-se a funo de organizao, que consiste em: a) Determinar as atividades especficas necessrias ao alcance dos objetivos planejados (especializao); b) Agrupar as atividades em uma estrutura lgica (departamentalizao); c) Designar as atividades s especficas posies e pessoas (cargos e tarefas). A organizao pode ser feita em trs nveis diferentes: 1. Organizao ao nvel global: a organizao que abrange a empresa como um todo. 2. Organizao ao nvel departamental: a organizao que abrange cada departamento da empresa. 3. Organizao ao nvel das tarefas: a organizao que focaliza cada tarefa, atividade ou operao especificamente.

Abrangncia Nvel global Nvel departamental Nvel individual

Tipo de desenho Desenho organizacional Desenho departamental Desenho de cargos e tarefas

Contedo A empresa como uma totalidade cada departamento isoladamente cada tarefa ou operao apenas

Resultante Tipos de organizao Tipos de departamentalizao Anlize e descrio de cargos

Os trs nveis de organizao DireoA Direo constitui a terceira funo administrativa e vem logo depois do planejamento e da organizao. Definido o planejamento e a organizao, resta fazer as coisas andarem e acontecerem. Este o papel da direo: acionar e dinamizar a empresa. A direo est relacionada com a ao, com o colocar-se em marcha, e tem muito a ver com as pessoas. Ela est diretamente relacionada com a atuao sobre os recursos humanos da empresa. Assim a direo a funo administrativa que se refere s relaes interpessoais dos administradores em todos os nveis da organizao e os seus respectivos subordinados. Como no existem empresas sem pessoas, a direo constitui uma das mais complexas funes administrativas pelo fato de envolver orientao, assistncia execuo, comunicao, motivao, enfim, todos os processos pelo meio dos quais os administradores procuram influenciar os seus subordinados para que se comportem dentro das expectativas e consigam alcanar os objetivos da organizao. a) Autoridade e Poder A autoridade e o poder constituem meios de influncia. Influncia refere-se a qualquer comportamento da parte de uma pessoa que altera o comportamento, atitudes e sentimentos de outra pessoa. A influncia pode ser feita por vrios meios: pela persuaso, pela coao, por sanes, por recompensas, etc. O poder significa o potencial para exercer influncia. uma pessoa pode ter potencial para influenciar outras pessoas e nunca t-lo feito.

O termo autoridade refere-se ao poder que inerente ao papel de uma posio dentro de uma organizao. Ela delegada por meio de descrio de cargos, ttulos organizacionais, polticas e procedimentos da empresa. A autoridade a chave do processo administrativo e representa o poder legal ou direito de comandar ou agir. A autoridade proporciona o poder de comandar, enquanto o poder nem sempre proporciona a autoridade.

ControleTrataremos, neste trabalho, o controle como a quarta funo administrativa, que depende do planejamento, da organizao, e da direo para formar o processo administrativo. A finalidade do controle assegurar que os resultados daquilo que foi planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto quanto possvel aos objetivos previamente estabelecidos. A essncia do controle reside na verificao se a atividade controlada est ou no alcanando os objetivos ou resultados desejados.

Fases do Controle

a) Estabelecimento de Padres ou Critrios Os padres representam o desempenho desejado. OS critrios representam as normas que guiam as decises. Constituem os objetivos que o controle dever assegurar ou manter. A Administrao Cientfica preocupou-se em desenvolver tcnicas capazes de proporcionar bons padres, como o tempo padro no estudo dos tempos e movimentos. O custo padro, os padres de qualidade, os padres de volume de produo so exemplos de padres ou critrios. b) Observao do Desempenho O processo de controle atua no sentido de ajustar as operaes a determinados padres previamente estabelecidos e funciona de acordo com a informao que recebe. c) Comparao do Desempenho com o Padro Estabelecido importante determinar os limites dentro dos quais a variao ou erro ocorrido entre o desempenho esperado e o obtido poder ser aceita como normal ou desejvel. O desempenho deve ser comparado com o padro para se verificar eventuais desvios ou variaes. A comparao da atuao com o que foi planejado no busca apenas localizar as variaes, erros ou desvios, mas tambm permitir a predio de outros resultados futuros e localizar as dificuldades para criar condies para que as operaes futuras possam alcanar melhores resultados.

d) Ao Corretiva O objetivo do controle manter as operaes dentro dos padres estabelecidos para que os objetivos sejam alcanados da melhor maneira possvel. Assim, as variaes, erros ou desvios devem ser corrigidos para que as operaes sejam normalizadas. A ao corretiva visa fazer com que aquilo que feito seja feito extremamente de acordo com o que se pretendia fazer.

Administrao por objetivos (APO)A Teoria Neoclssica deslocou progressivamente a ateno antes colocada nas chamadas atividades-meio para os objetivos ou finalidades da organizao. O enfoque baseado no processo e a preocupao maior com as atividades (meios) passaram a ser substitudos por enfoque nos resultados e objetivos alcanados (fins). A preocupao de como administrar passou preocupao de por que ou para que administrar. A nfase em fazer corretamente o trabalho (the best way de Taylor) para alcanar a eficincia passou nfase em fazer o trabalho mais relevante aos objetivos da organizao para alcanar a eficcia. O trabalho passou de um fim em si mesmo a um meio de obter resultados. A APO (Administrao por Objetivos), tambm conhecida por Administrao por Resultados, constitui um modelo administrativo bastante difundido e plenamente identificado com o esprito pragmtico e democrtico da Teoria Neoclssica. Seu aparecimento recente: em 1954, Peter F. Drucker publicou um livro (Prtica de Administrao de Empresas) , no qual caracterizava pela primeira vez a APO, sendo considerado seu criador.

Caractersticas da APOA APO uma tcnica de direo de esforos por meio do planejamento e controle administrativo fundamentado no princpio de que, para atingir resultados, a organizao precisa antes definir em que negcio est atuando e aonde pretende chegar. Inicialmente se estabelecem os objetivos anuais da empresa, formulados na base de um plano de objetivos a longo prazo (que podem ser qinqenais ou decenais); os objetivos de cada gerente ou departamento so feitos na base dos objetivos anuais da empresa. A APO um processo pelo qual os gerentes, superior e subordinado, de uma organizao identificam objetivos comuns, definem as reas de responsabilidade de cada um em termos de resultados esperados e usam esses objetivos como guias para a operao dos negcios. Obtm-se objetivos comuns e firmes que eliminam qualquer hesitao do gerente, ao lado de uma coeso de esforos em direo aos objetivos principais da organizao. Na realidade, a APO um sistema dinmico que integra a necessidade da companhia de alcanar seus objetivos de lucro e crescimento, a par da necessidade do gerente de contribuir para o seu prprio desenvolvimento. um estilo exigente e compensador de administrao. Em suma, a APO apresenta as seguintes caractersticas principais:

1. Estabelecimento conjunto de objetivos entre o executivo e o seu supervisor Tanto o executivo quanto o seu superior participam do processo de estabelecimento e fixao de objetivos. Essa participao, no entanto, varia muito conforme o sistema adotado. A participao do executivo pode variar, indo desde sua simples presena durante as reunies, onde pode ser ouvido, at a possibilidade de o executivo iniciar a proposta de restruturao do trabalho com relativa autonomia no desenvolvimento do plano. 2. Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posio Basicamente, a APO est fundamentada no estabelecimento de objetivos por posies de gerncia. Os objetivos, em alto nvel, podem ser denominados objetivos, metas, alvos ou finalidades, porm, a idia bsica a mesma: determinar os resultados que um gerente em determinado cargo dever alcanar. Frequentemente, os sistemas de APO definem objetivos quantificados (numricos) e com tempos predeterminados. 3. Interligao dos objetivos departamentais Sempre existe alguma forma de correlacionar os objetivos dos vrios rgos ou gerentes envolvidos, mesmo que nem todos os objetivos estejam apoiados nos mesmo princpios bsicos. Essa ligao virtualmente automtica, envolvendo objetivos comerciais com objetivos de produo, por exemplo, ou objetivos de um nvel com os objetivos dos nveis superiores e inferiores. 4. Elaborao de planos tticos e de planos operacionais com nfase na mensurao e controle A partir dos objetivos departamentais traados, o executivo e o seu superior (ou somente o executivo que posteriormente obtm a aprovao de seu superior) elaboram os Planos Tticos adequados para alcan-los da melhor maneira. Assim, os planos tticos constituiro os meios capazes de alcanar aqueles objetivos departamentais. Na sequncia, os planos tticos sero desdobrados e melhor detalhados em planos operacionais, como veremos adiante. Em todos esses planos a APO enfatiza a quantificao, a mensurao e o controle. Torna-se necessrio mensurar os resultados obtidos e compar-los com os resultados planejados. exatamente a mensurao e o controle que causam as maiores dificuldades de implantao da APO, pois, se o resultado no pode ser medido, melhor esquecer o assunto.

5. Contnua avaliao, reviso e reciclagem dos planos Praticamente, todos os sistemas de APO possuem alguma forma de avaliao e de reviso regular do processo efetuado, por meio dos objetivos j alcanados e dos objetivos a serem alcanados, permitindo que algumas providncias sejam tomadas e novos objetivos fixados para o perodo seguinte. O executivo, de posse dos planos estratgicos da empresa (de longo prazo), elabora os planos tticos de seu departamento (mdio prazo) e operacionais com seus subordinados (curto prazo).Os resultados da execuo dos planos so continuamente avaliados e comparados com os objetivos fixados. Em funo dos resultados obtidos, procede-se reviso, ao reajuste dos planos ou a alteraes nos objetivos estabelecidos. No ciclo seguinte, repete-se a mesma sequncia. 6. Participao atuante da chefia H grande participao do superior. A maior parte dos sistemas de APO envolve mais o superior do que o subordinado. H casos em que o superior estabelece os objetivos, vende-os, mensura-os e avalia o progresso. Esse progresso frequentemente usado muito mais controle por objetivos do que Administrao por Objetivos. A APO, sem dvida alguma, representa uma evoluo na TGA, apresentando uma nova metodologia de trabalho, reconhecendo o potencial dos funcionrios das empresas, ampliando o seu campo de atuao para outros tipos de organizaes (e no somente indstrias), permitindo estilos mais democrticos de administrao. Essa Teoria j existe h vrias dcadas, e predomina ainda hoje nas nossas organizaes.

Resumo1. A Teoria Neoclssica (Escola Operacional ou do Processo Administrativo) surgiu da necessidade de utilizar os conceitos vlidos e relevantes da Teoria Clssica, expurgando-os dos exageros e distores tpicos do pioneirismo e condensando-os com outros conceitos vlidos e relevantes oferecidos por outras teorias administrativas mais recentes. 2. A Teoria Neoclssica identificada por algumas caractersticas marcantes: nfase na prtica da Administrao, reafirmao relativa (e no absoluta) dos postulados clssicos, nfase nos princpios clssicos de administrao, nfase nos resultados e objetivos e, sobretudo, o ecletismo aberto e receptivo. 3. A Teoria Neoclssica considera a Administrao uma tcnica social bsica. Isso leva necessidade de que o administrador conhea, alm dos aspectos tcnicos e especficos de seu trabalho, aspectos relacionados direo de pessoas dentro das organizaes. 4. A Teoria Neoclssica surgiu com o crescimento exagerado das organizaes. Uma das questes foi o dilema sobre centralizao versus descentralizao. Os neoclssicos focalizam os fatores de descentralizao e as vantagens e

desvantagens da centralizao. 5. A Teoria Neoclssica enfatiza as funes do administrador: planejamento, organizao, direo e controle. No conjunto, elas formam o processo administrativo. 6. O planejamento a funo administrativa que determina antecipadamente os objetivos e como alcan-los. O estabelecimento dos objetivos o primeiro passo do planejamento. H uma hierarquia de objetivos para conciliar os objetivos simultneos em uma organizao, cobrindo objetivos organizacionais, polticas, diretrizes, metas, programas, procedimentos, mtodos e normas. Em sua abrangncia, o planejamento ocorre em trs nveis: estratgico, ttico e operacional. Existem quatro tipos de planos: procedimentos, oramentos, programas ou programaes e normas ou regulamentos. 7. A organizao a funo administrativa que consiste no agrupamento das atividades necessrias para realizar o planejado. Quanto sua abrangncia, a organizao pode ocorrer em trs nveis: nvel global (desenho organizacional), nvel departamental (desenho departamental) e nvel das tarefas e operaes (desenho de cargos e tarefas). 8. A direo a funo administrativa que orienta e guia o comportamento das pessoas na direo dos objetivos a serem alcanados. uma atividade de comunicao, motivao e liderana e refere-se a pessoas. Em sua abrangncia, a direo ocorre em trs nveis: nvel global (direo), nvel departamental (gerncia) e nvel operacional (superviso).

9. O controle a funo administrativa que busca assegurar se o planejado,

organizado e dirigido cumpriu os objetivos pretendidos. O controle constitudo por quatro fases: estabelecimento de padres, observao do desempenho, comparao do desempenho com o padro estabelecido e ao corretiva para eliminar os desvios. Em sua abrangncia, o controle pode ocorrer em trs nveis: estratgico, ttico e operacional. E muitas coisas mais podem ser faladas a respeito do assunto em questo, apenas seria preciso vontade de faz-lo.

Definies de Eficincia e Eficcia ISO 9000 3.2.14 - EficciaExtenso na qual as atividades planejadas so realizada s e os resultados planejados so atingidos.

3.2.15 - Eficincia

Relao entre o resultado alcanado e os recursos usados.

Dicionrio HOAISS Eficcia

Virtude ou poder de (uma causa) produzir determinado efeito; qualidade ou carter do que eficaz Ex.: duvidamos da e. do pau-d'arco na cura do cncer Segurana de um bom resultado; validez, atividade, infalibilidade poder de persuaso Ex.: a e. de uma fbula como ensinamento moral Efeito til Ex.: a e. de um socorro Qualidade de quem ou do que tem uma ao eficaz; capacidade, produtividade Exs.: a e. de uma galinha poedeira Real produo de efeitos Rubrica: administrao. Qualidade ou caracterstica de quem ou do que, num nvel de chefia, de planejamento, chega realmente consecuo de um objetivo Ex.: h eficincia na ao do seu gerente, mas no e.

a e. de um montador

EficinciaPoder, capacidade de ser efetivo; efetividade, eficcia Virtude ou caracterstica de (algum ou algo) ser competente, produtivo, de conseguir o melhor rendimento com o mnimo de erros e/ou dispndios Exs.: a e. de uma datilgrafa

a e. de um sistema financeiro

EfetividadeCarter, virtude ou qualidade do que efetivo Faculdade de produzir um efeito real Capacidade de produzir o seu efeito habitual, de funcionar normalmente Capacidade de atingir o seu objetivo real Realidade verificvel; existncia real; incontestabilidade Disponibilidade real Possibilidade de ser utilizado para um fim Rubrica: administrao. Qualidade do que atinge os seus objetivos estratgicos, institucionais, de formao de imagem etc. Ex.: mais que eficincia, a firma demonstrou e. ao integrar a seus Rubrica: termo militar. Situao de servio ativo, prestado numa unidade ou estabelecimento militar

quadros gente das populaes vizinhas mais carentes

Dicionrio Aurlio EficciaQualidade ou propriedade de eficaz; eficincia.

EficinciaAo, fora, virtude de produzir um efeito; eficcia. Estat. Medida da significao da estimativa dum parmetro, obtida com base em uma amostra, e que igual ao cociente de varincia da estimativa pela varincia de um estimador de eficincia mxima.

Efetividade

Qualidade de efetivo. Atividade real; resultado verdadeiro: Realidade, existncia.

a efetividade de um servio, de um tratamento.

Eficincia X Eficcia Existe uma grande diferena entre ser eficiente e ser eficaz. Veja esta ilustrao e fique sabendo o motivo.Certo dia, ao observar a movimentao de formigas em meu jardim, verifiquei uma fileira de formigas carregando folhas at um formigueiro no topo de uma pequena elevao. Em destaque, uma das formigas conduzia, com grande dificuldade, uma folha muito maior do que as transportadas pelas demais formigas. As formigas que levavam pequenas folhas passavam por ela que, devido ao tamanho da folha que carregava, era muito mais lenta. Fiquei imaginando qual seria o motivo da escolha daquela formiga por uma carga to mais pesada do que as outras. Pretenderia ela se destacar das demais perante a formiga-rainha com vistas a uma promoo ou simplesmente obter a admirao do grupo? De qualquer forma fiquei admirado com a sua Motivao. Obstinadamente a formiga subia inmeras vezes a elevao porque, perto do topo, a folha rolava morro-abaixo carregando a formiga firmemente agarrada a ela. Bem mais tarde, a formiga da folha grande j se encontrava, finalmente, s portas do formigueiro, tentando introduzi-la no orifcio que era pequeno demais para aquela folha. Nas sucessivas tentativas de introduzir a sua carga, a formiga acabava atrapalhando a entrada das outras, causando um enorme congestionamento de formigas carregando as pequenas folhas em volta do formigueiro. Mais uma vez fiquei admirado com outra qualidade daquela formiga:

Persistncia. Chegava a noite e l estava a formiga, incansvel em suastentativas de introduzir a folha no orifcio do formigueiro. Pela manh do dia seguinte, curioso, fui at o formigueiro. A cena vista realmente foi um convite reflexo: ao lado do buraco jazia, inerte, a grande folha e, pregada a ela, a formiga morta. As demais formigas continuavam levando as pequenas folhinhas para dentro do formigueiro. Esta histria serve para ilustrar um questionamento que geralmente se faz quanto a diferena entre a eficincia e a eficcia dos colaboradores de uma organizao. Ficou muito claro que a pretensa eficincia da formiga, ao escolher a folha de maior porte, resultou em contribuio zero no projeto de abastecimento do formigueiro. Pelo contrrio: acabou prejudicando o trabalho metdico e sistemtico das demais formigas, estas sim, eficazes no desempenho de suas funes.

Eficcia ou eficincia?O medo um sentimento prprio do ser humano. Independe de raa, credo, cor ou posio hierrquica dentro de uma empresa. Dependendo de cada pessoa e do momento que ela esteja atravessando em sua vida, o medo ganha uma "cara" diferente. Sabemos que, profissionalmente, existem dois grandes medos: o de ficar desempregado e o de no ter segurana na atividade que se est desenvolvendo. O primeiro geralmente tem como causa o somatrio de fatores externos, como a prpria vida pessoal, por exemplo. E nem na rea de Tecnologia da Informao estamos livres desse fantasma, mesmo que sejamos experts em alguma linguagem ou ferramenta. O segundo causado, muitas vezes, pela inexperincia do profissional. Quando se est no mercado h pouco tempo, comum termos receio de tomar determinadas decises e ficamos em dvida sobre a postura ideal para cada situao. Isso natural e, nesse caso, o tempo um bom companheiro para ajudar a adquirir segurana. Ir alm Eu, particularmente, no costumo ter receio de tomar decises, sejam elas simples, como o envio de um relatrio ou e-mail, ou um pouco mais complexas, como definir se determinado trabalho deve ser feito pela minha equipe ou no. Minha grande preocupao fazer alm do que me foi pedido. Explico. Se eu enviar um relatrio com mais informaes do que o solicitado, posso at receber uma bronca por ir alm, mas existe tambm a probalidade de receber um elogio. As chances so de 50% para cada lado. Se eu simplesmente me limitar a fazer o que foi solicitado, no serei repreendido, mas tambm no serei congratulado. Em um primeiro momento, este tipo de atitude no atrapalha a carreira do profissional, mas com o tempo, essa passa a ser a diferena entre eficcia e eficincia. E essa sutil diferena o que faz o profissional merecer ou no uma promoo, por exemplo. Mais do que nunca, as empresas buscam profissionais eficientes, com capacidade de ir alm. Isso faz a diferena entre um profissional comum e um profissional "plus", que planeja o desenvolvimento de sua carreira. Imagine-se contratando os servios de um pintor, que basicamente se limita a pintar a casa. Depois, imagine um pintor que alm de pintar a casa, enverniza as portas. Quem ter mais chances de ser indicado para mais "projetos" de pintura?

Agora s observando o outro lado da moeda: imagine o dono da casa que recrimina o pintor que foi "alm" - porque claro que isto pode acontecer. Numa situao dessas, o bom pintor quem no vai mais querer trabalhar na casa, pois o dono completamente limitado, e jamais lhe dar um trabalho realmente desafiador. um assunto para se refletir. Use o medo a seu favor Para os lutadores de boxe, o medo, ao contrrio do que muitos pensam, a grande arma para vencer o adversrio. No estou falando de colocar medo no outro, mas sim de ficar sempre atento. O medo impede que o lutador se distraia e leve um golpe fatal. Voc pode utilizar o mesmo princpio para a sua carreira. Esteja sempre atento e antecipe as necessidades da empresa. Mostre ao seu chefe imediato que voc fundamental para o sucesso do projeto da companhia. Seja eficiente, e no eficaz. E fique de olho no excesso de confiana. claro que importante acreditar no seu potencial, mas quem muito autoconfiante deixa de tomar certas precaues, como fazer cursos de atualizao, ou at mesmo de fazer um backup antes de uma atualizao crucial. E acredite, Murphy existe.

Eficcia e eficincia sob a tica das organizaes.Eficincia e eficcia seriam apenas duas palavras normais se no as observssemos sobre o contexto da administrao. Quando analisamos essas palavras sobre a tica organizacional, elas tomam um novo sentido, ou melhor dizendo, uma nova conotao. Essa conotao que esses termos ganham de fundamental importncia para que em sua aplicao na prtica se obtenham os melhores resultados. imprescindvel que se compreenda exatamente o que significa eficincia e eficcia. Segundo o psiclogo especializado em administrao de empresas, Bernardo Leite Moreira: As diferenas entre esses dois conceitos podem at parecer sutis, mas realmente so extremamente importantes. Peter Drucker, conceituado autor, considerado o pai da administrao moderna, categrico em afirmar: eficincia fazer as coisas de maneira correta, eficcia so as coisas certas. E complementa: o resultado depende de fazer certo as coisas certas. Segundo registrado pelo Dicionrio Houaiss; eficcia, em administrao, a qualidade ou caracterstica de quem ou do que, num nvel de chefia, de planeamento, chega realmente consecuo de um objetivo. E a eficincia; em administrao, qualidade ou caracterstica de quem ou do que, num nvel operacional, cumpre as suas obrigaes e funes quanto a normas e padres. Apesar das definies do dicionrio Houaiss relacionarem ambos conceitos em nveis organizacionais diferentes, como se fossem independentes, eficcia e eficincia esto intimamente ligados se pensarmos em um arranjo sistemtico de

pessoas reunidas para alcanar um propsito especifico. Uma organizao ideal seria ao mesmo tempo eficaz e eficiente, de modo que as suas aes (mtodos e procedimentos) aplicadas aos recursos (materiais e intelectuais) obtenham o mximo de aproveitamento (eficincia). Uma vez que esse conjunto de aes fossem eficientes, obteriam xito na conquista de um objetivo maior, ou seja, a meta, essa por sua vez, se fosse alcanada provaria que a organizao foi eficaz ao planejar, organizar, dirigir e controlar. Uma exemplo grosseiro que ilustra de forma clara o que esses conceitos significam o de uma equipe de vendas. Suponhamos que uma equipe de vendas tenha uma meta a cumprir, vender x unidades de um determinado produto em um determinado perodo de tempo. Para tal, eles podero utilizar uma infinidade de opes e maneiras de agir. Se tomarem a deciso certa, a mais inteligente (maior aproveitamento) para o negcio, voltada para atingir a meta, ento eles estaro sendo eficientes e se essas medidas de fato os levarem a atingir a meta estabelecida (alcanar o objetivo) ento seriam uma equipe eficiente e eficaz. Acredito que nenhuma frase pode descrever melhor essa relao entre os meios adequados e as finalidades (metas), como a que o filsofo poltico florentino Nicolau Maquiavel citou em sua obra O prncipe, que diz que: Os fins justificam os meios. Fazendo uma interpretao coerente dessa mxima de Maquiavel possvel dizer que de certa forma, Maquiavel sintetizou uma idia primitiva da relao entre eficincia e eficcia de acordo com sua viso poltica.

Se puderes imaginar, podes conseguirCerta lenda conta que estavam duas crianas patinando em cima de um lago congelado. Era uma tarde nublada e fria e as crianas brincavam sem preocupao. De repente, o gelo se quebrou e uma das crianas caiu na gua. A outra criana vendo que seu amiguinho se afogava debaixo do gelo,pegou uma pedra e comeou a golpear com todas as suas foras, conseguindo quebr-lo e salvar seu amigo. Quando os bombeiros chegaram e viram o que havia acontecido, perguntaram ao menino: "Como voc fez? impossvel que voc tenha quebrado o gelo com essa pedra e suas mos to pequenas!" Nesse instante apareceu um ancio e disse: "Eu sei como ele conseguiu." Todos perguntaram: "Como?" O ancio respondeu: "No havia ningum ao seu redor para lhe dizer que no poderia fazer!" "SE PODES IMAGINAR, PODES CONSEGUIR" - Albert Einsten Pense bem nisso, antes de dizer que no pode fazer alguma coisa!

Eficincia x EficciaQuando a NASA comeou a mandar astronautas, rapidamente descobriram que as esferogrficas no escreveriam em gravidade zero. Para combater este problema, os cientistas da NASA gastaram uma dcada, e 12 bilhes de dlares, a desenvolver uma caneta que escrevesse em gravidade zero, de pernas para o ar, debaixo dgua, em qualquer superfcie, incluindo vidro, e a temperaturas que fossem desde o negativo at aos 300C. J os Russos usaram um lpis... Por vezes, a soluo mais simples a que est mais prxima de ns e, no conseguimos enxerg-la.

Filosofia de vidaHavia um garotinho que tinha mau gnio. Seu pai lhe deu um saco cheio de pregos e lhe disse que cada vez que perdesse a pacincia que batesse um prego na cerca dos fundos da casa. No primeiro dia o garoto havia pregado 37 pregos na cerca. Porem, gradativamente o nmero foi decrescendo. O garotinho descobriu que era mais fcil controlar seu gnio do que pregar pregos na cerca. Finalmente chegou o dia, no qual o garoto no perdeu mais o controle sobre o seu gnio. Ele contou isto a seu pai, que lhe sugeriu que tirasse um prego da cerca por cada dia que ele fosse capaz de controlar seu gnio. Os dias foram passando ate que finalmente o garoto pode contar a seu pai que no haviam mais pregos a serem retirados. O pai pegou o garoto pela mo e o levou ate a cerca. Ele disse: - Voc fez bem garoto, mas d uma olhada na cerca. A cerca nunca mais ser a mesma. Quando voc diz coisas irado, elas deixam uma cicatriz como esta. Voc pode esfaquear um homem e retirar a faca em seguida, e no importando quantas vezes voc diga que sente muito, a ferida continuara ali. Uma ferida verbal to m quanto uma fsica. Amigos so uma jia rara realmente. Eles te fazem sorrir e o encorajam a ter sucesso. Eles sempre te ouvem, tem uma palavra de apoio e sempre querem abrir seu corao para voc. Mantenha isto em mente antes de se irar contra algum.

Maneiras de dizer as coisasUma sbia e conhecida anedota rabe diz que, certa feita, um sulto sonhou que havia perdido todos os dentes. Logo que despertou, mandou chamar um adivinho para que interpretasse seu sonho. - Que desgraa, senhor! Exclamou o adivinho. Cada dente cado representa a perda de um parente de vossa majestade. - Mas que insolente _ gritou o sulto, enfurecido. Como te atreves a dizer-me semelhante coisa? Fora daqui! Chamou os guardas e ordenou que lhe dessem cem acoites. Mandou que trouxessem outro adivinho e lhe contou sobre o sonho. Este, aps ouvir o sulto com ateno, disse-lhe: - Excelso senhor! Grande felicidade vos esta reservada. O sonho significa que haveis de sobreviver a todos os vossos parentes. A fisionomia do sulto iluminou-se num sorriso, e ele mandou dar cem moedas de ouro ao segundo adivinho. E quando este saia do palcio, um dos cortesos lhe disse admirado: - No possvel! A interpretao que voc fez foi a mesma que o seu colega havia feito. No entendo porque ao primeiro ele pagou com cem acoites e a voc com cem moedas de ouro. - Lembra-te meu amigo - respondeu o adivinho - que tudo depende da maneira de dizer... Um dos grandes desafios da humanidade e aprender a arte de comunicar-se. Da comunicao depende, muitas vezes, a felicidade ou a desgraa, a paz ou a guerra. Que a verdade deve ser dita em qualquer situao, no resta duvida. Mas a forma com que ela e comunicada e que tem provocado, em alguns casos, grandes problemas. A verdade pode ser comparada a uma pedra preciosa. Se a lanarmos no rosto de algum pode ferir, provocando dor e revolta. Mas se a envolvemos em delicada embalagem e a oferecemos com ternura, certamente ser aceita com facilidade. A embalagem, nesse caso, a indulgencia, o carinho, a compreenso e, acima de tudo, a vontade sincera de ajudar a pessoa a quem nos dirigimos. Ademais, ser sbio de nossa parte se antes de dizer aos outros o que julgamos ser uma verdade, dize-la a ns mesmos diante do espelho. E, conforme seja a nossa reao, podemos seguir em frente ou deixar de lado o nosso intento. Importante mesmo, ter sempre em mente que o que far diferena e a maneira de dizer as coisas...