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GESTÃO DA QUALIDADE

Prof. Max L. Ribeiro

Fev/2009

Conceitos da Qualidade

� Transcedental� Produto� Usuário� Produção� Valor

� Qualidade Qualidade Qualidade Qualidade éééé atingir ou buscar o padrão mais alto em vez de atingir ou buscar o padrão mais alto em vez de atingir ou buscar o padrão mais alto em vez de atingir ou buscar o padrão mais alto em vez de se contentar com o malfeito ou fraudulento. se contentar com o malfeito ou fraudulento. se contentar com o malfeito ou fraudulento. se contentar com o malfeito ou fraudulento. ((((TuchmanTuchmanTuchmanTuchman,1980:38) ,1980:38) ,1980:38) ,1980:38)

Qualidade não Qualidade não Qualidade não Qualidade não éééé uma iduma iduma iduma idééééia ou uma coisa concreta, mas ia ou uma coisa concreta, mas ia ou uma coisa concreta, mas ia ou uma coisa concreta, mas uma terceira entidade independente das duas... Embora não uma terceira entidade independente das duas... Embora não uma terceira entidade independente das duas... Embora não uma terceira entidade independente das duas... Embora não se possa definir qualidade, sabese possa definir qualidade, sabese possa definir qualidade, sabese possa definir qualidade, sabe----se o que ela se o que ela se o que ela se o que ela éééé. (. (. (. (PirsigPirsigPirsigPirsig, , , , 1974:185)1974:185)1974:185)1974:185)

Transcedental

� A qualidade é constituída de variáveis e atributos que podem ser medidos e controlados nos produtos.

Diferenças de qualidade correspondem a diferenças de quantidade de algum ingrediente ou atributo desejado. (Abbott, 1955:126-127)

Qualidade refere-se às quantidades de atributos sem preço presentes em cada unidade do atributo com preço. (Leffler,1982:956)

Baseado no Produto

� Nesta definição a qualidade deve atender plenamente aos requisitos dos usuários (clientes).

Qualidade é a adequação ao uso. (Juran,1974:2)

Qualidade consiste na capacidade de satisfazer desejos. (Edwards, 1968:37)

Na análise final de mercado, a qualidade de um produto depende de até que ponto ele se ajusta aos padrões das preferências dos consumidores. (Kuehn & Day, 1962:101)

Baseado no Usuário

� Aqui, a qualidade pode ser vista como o atendimento às especificações do projeto do produto/serviço na sua fase de produção.

Qualidade quer dizer conformidade com as exigências. (Crosby, 1979:15)

Qualidade é o grau em que o produto específico está de acordo com o projeto ou especificação. (Gilmore, 1974:16)

Baseado na Produção

� Nesta última definição, a qualidade é entendida como sendo a relação entre o uso e o preço, ou seja, o preço que o cliente está disposto a pagar pela qualidade de um produto/serviço.

Qualidade é o grau de excelência a um preço aceitável e o controle da variabilidade também a um custo aceitável. (Broh,1982:3)

Qualidade quer dizer o melhor para certas condições do cliente. Essas condições são: a)o verdadeiro uso; e b)o preço de venda do produto. (Feigenbaum, 1961:1)

Baseado no valor

Principais autores da Qualidade

� Water A. Shewart� J. M. Juran� Feigenbaum� Deming� Kauro Ishikawa� Philip B. Crosby

Gurus da Qualidade

Walter A. Shewhart� Nasceu nos EUA em 1891 formou-se em engenharia com doutorado em física

� Conhecido como o Pai do controle estatístico da qualidade

� Desenvolveu os gráficos de controle que são ferramentas gráficas para acompanhamento do processo

� Permite a identificação e correção durante o processo

� Adotou pela primeira vez em 1924, a inspeção da produção por amostragem, garantindo a qualidade do lote e resolvendo o problema do custo da inspeção.

Gurus da Qualidade

Joseph M. Juran� Nasceu na Romênia em 1904, formado em Engenharia e Direito

� Considerava o envolvimento da alta administração e dos funcionários fundamental para a qualidade

� Administração estratégica da qualidade

� Pregou a necessidade de planejamento: estabelecimento de metas e objetivos para o melhoramento da qualidade (Trilogia Juran)

Gurus da Qualidade

Armand Feigenbaum� Nasceu nos EUA em 1922, formou-se em engenharia pelo MIT

� Primeiro a tratar a qualidade sistemicamente formulando o sistema de Controle Total da Qualidade (TQC-1951)

� Assim como Juran, enfocou aspectos menos estatísticos do gerenciamento da qualidade.

� Acreditava que os gerentes são também responsáveis pela qualidade.

� A empresa forma um todo estruturado pela satisfação das necessidades dos clientes e cada um deve ser responsável pela qualidade.

Gurus da Qualidade

Willian Edwards Deming� Nasceu nos EUA em 1900 formou-se em engenharia elétrica com doutorado em matemática e física

� o aprimoramento dos processos se dáatravés da melhoria contínua, cujo principal instrumento é o ciclo PDCA. (será visto no decorrer da matéria)

� Estudo da variabilidade: separação das causas especiais das causas comuns.

Gurus da Qualidade

Kaoru Ishikawa� Nasceu no Japão em 1913, formou-se em química, doutorando-se posteriormente

� Difunde as sete ferramentas da qualidade em utilização até hoje nas organizações:

Análise de Pareto, diagrama de causa-efeito, histograma, gráfico de dispersão, estratificação, gráficos de controle e fluxograma

� Ishikawa compila vários trabalhos sobre qualidade dando a ela uma abordagem mais humanística.

Gurus da Qualidade

Philip B.Crosby� Nasceu nos EUA em 1926, formou-se em Engenharia e tornou-se consultor

� Lançou o programa de “zero defeitos”

� Seu principal conceito era, fazer certa da primeira vez

Histórico da Qualidade

� Pré-História� Artesãos I� Artesãos II� Revolução Industrial� Produção em Massa (Ford)� CEP (Shewhart)� JUSE (Ishikawa)� TQC (Feigenbaun)� ISO 9000

Histórico

� Pré-história � Grande dificuldade de obtenção�Busca pelo produto � Necessidade do cliente

� QUALIDADE REDUZIDA

� Artesãos I � Produtos exclusivos e específicos � Foco no produto � Necessidade do cliente

Histórico

� Artesãos II �Carros feitos a mão � Foco no produto � Necessidade do cliente � CUSTOMIZAÇÃO

QUALIDADE PELOS ARTESÃOS

� Revolução industrial � (1769-James Watt) com máquina àvapor, declínio da forma de produção artesanal, das oficinas as

fábricas

� Produção em larga escala – série

PADRONIZAÇÃO

Histórico

� Henry Ford (1907) cria linha de montagem seriada – conceito de produção em massa (grandes volumes e o máximo de padronização):

� Controle da Qualidade por Inspeção nos produtos

Histórico

� Walter A. Shewhart (1924) – criou gráficos de controle

� Inspeções 100% foram substituídas por inspeções amostrais (amostragem).

� Consolida-se o controle estatístico de processos (CEP) na época da 2ª. Grande Guerra – 1945

� Surge em 1945 a Society of Quality Enginers

Histórico

� E, em 1946 surge a ASQC American Society for Quality Control hoje somente ASQ – Juran

� Em 1950 a criação da JUSE Japan Union os Scientists and Engineers (incentivado pelo KaoruIshikawa)

� Armand Feigenbaum formula o Controle da qualidade total (TQC-Total Quality Control) que serve de base para a primeiras normas ISO

� Em 1987 � ISO 9000 � Globalização � Utilizado como de Garantia de Qualidade

Evolução da Qualidade

� Inspeção da Qualidade� Controle da Qualidade� Garantia da Qualidade� Gestão da Qualidade


� De acordo com David Garvin a evolução da qualidade se dá em quatro eras:

1ª. INSPEÇÃO

Foco � Verificação

Visão � Problema a ser resolvido

Ênfase � Uniformidade do produto

Método � Instrumentos de medição

Responsável � Departamento de Inspeção


� 2ª. CONTROLE ESTATÍSTICO PROCESSO

Foco � Controle

Visão � Problema a ser resolvido

Ênfase � Uniformidade do produto c/ menos inspeção

Método � Ferramentas e Técnicas estatísticas

Responsável � Departamento de fabricação e engenharia.


� 3ª. GARANTIA DA QUALIDADE

Foco � Coordenação

Visão � Problema a ser resolvido que é enfrentado pro ativamente

Ênfase � Toda a cadeia de fabricação do produto ao mercado

Método � Programas e sistemas

Responsável � Todos os departamentos e alta administração superficialmente


� 4ª. GESTÃO TOTAL DA QUALIDADE

Foco � Impacto estratégico

Visão � diferencial competitivo

Ênfase � Necessidades do mercado e do cliente

Método � Planejamento estratégico, objetivos e mobilização

Responsável � Todos os departamentos e alta administração fortemente

PNQ

� Prêmio Nacional da Qualidade� Modêlo de Excelência

Prêmio da Nacional da Qualidade

Criado com objetivo de premiar as empresas de excelência empresarial, foi criado o PNQ (PrêmioNacional da Qualidade).

A FNQ (Fundação Nacional da Qualidade), entidade privada , sem fins lucrativos, tem nessapremiação um instrumento importante de estímulo à competitividade.

MODÊLO DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO - Critérios

1 Liderança2 Estratégias e Planos3 Clientes4 Sociedade5 Informações e Conhecimento6 Pessoas7 Processos8 Resultados

Prêmio da Nacional da Qualidade

Critérios PNQ e seus requisitos

Principais Prêmios da Qualidade da Gestão

+ de 75 prêmios, em 100 países

Japan Quality Award

Prêmio Europeuda Qualidade

PrêmioMalcolm Baldrige

Prêmio Nacional da Qualidade - PNQ

Singapore Quality Award

Australia Quality Award

South Africa Quality Award

Trilogia Juran

� Planejamento� Controle� Melhoria

Trilogia Juran

MELHORIAMELHORIA CONTROLECONTROLE

PLANEJAMENTOPLANEJAMENTO

QUALIDADEQUALIDADE

determina:

- quem são os cliente

- as necessidades clientes- desenvolver características

para atender necessidades

- desenvolver processos

- desenvolver o resultado ao

grupo operativo

Avaliar:

-Desempenho operacional-Desempenho real/objetivos

Agir:

- Com base na diferença

Atingir:

Níveis de desempenho sem

Precedentes.

Níveis significativamente

Melhores

Trilogia Juran

PLANEJAMENTO CONTROLE DE QUALIDADE (durante execução do trabalho)

Processos

defeituosos

0

20

40

Início do trabalho Tempo

Zona original de controle

Picos de natureza esporádica

Desperdício de

natureza crônica

Aperfeiçoamento da qualidade(MELHORIA)

ISO 9000

� ISO 9001:2000� Indicadores� Balanced Score Card (BSC)

a) O que é ISO?� ISO é a sigla da entidade International Organization for Standardization (OrganizaçãoInternacional p/ Padronização), com sede emGenebra, Suíça. Sua função é elaborar padrões ounormas internacionais,de modo a facilitar as relações comerciais entre os diferentes países.

� A ISO congrega mais de 150 nações, no Brasil elaé representada pela ABNT (Associação Brasileirade Normas Técnicas).

ISO

O que é a ISO 9000?� A ISO 9000 é o nome genérico utilizado pelasérie de normas da família 9000 queestabelece as diretrizes para implantação de Sistemas de Gestão da Qualidade.

� As normas da família ISO 9000 forampublicadas pela primeira vez em 1987 com o objetivo de estabelecer um conjuntopadronizado de requisitos para o desenvolvimento de sistemas de qualidadepara empresas.

ISO 9000

A ISO 9001 certifica produtos?

� Não, a ISO 9001 é uma norma que tem porobjetivo a certificação de processos, tendoem vista a garantia da qualidade dos produtos e serviços destinados aos clientes.

ISO 9001

R e s p o n s a b i l id a d e R e s p o n s a b i l id a d e d a A d m in is t r a ç ã od a A d m in is t r a ç ã o

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P r o d u to s e S e r v iç o s

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ISO 9001

Entendimento da Melhoria Contínua do Sistema

A NBR ISO 9000:2000 descreve os fundamentos de sistemas de gestão da qualidade e estabelece a terminologia para estes sistemas.

- A NBR ISO 9001:2000 especifica requisitos para um sistema de gestão da qualidade, onde uma organização precisa demonstrar sua capacidade para fornecer produtos que atendam os requisitos do cliente e os requisitos regulamentares aplicáveis, e objetiva aumentar a satisfação do cliente.

- A NBR ISO 9004:2000 fornece diretrizes que consideram tanto a eficácia como a eficiência do sistema de gestão da qualidade. O objetivo desta norma émelhorar o desempenho da organização e a satisfação dos clientes e das outras partes interessadas.

- A ISO 19011 fornece diretrizes sobre auditoria de sistemas de gestão da qualidade e ambiental.

ISO 9001

Normas e Aplicações

ISO 9001 Princípios de gestão

Oito princípios de gestão da qualidade foram identificados, os quais podem ser usados pela Alta Direção para conduzir a organização à melhoria do seudesempenho.

a) a) a) a) FocoFocoFocoFoco no no no no clienteclienteclienteclienteOrganizações dependem de seus clientes e, portanto, é recomendável que

atendam às necessidades atuais e futuras do cliente, os seus requisitos e procurem exceder as suas expectativas.

b) b) b) b) LideranLideranLideranLideranççççaaaaLíderes estabelecem a unidade de propósito e o rumo da organização. Convém que

eles criem e mantenham um ambiente interno, no qual as pessoas possamestar totalmente envolvidas no propósito de atingir os objetivos daorganização.

c) c) c) c) EnvolvimentoEnvolvimentoEnvolvimentoEnvolvimento de de de de pessoaspessoaspessoaspessoasPessoas de todos os níveis são a essência de uma organização, e seu totalenvolvimento possibilita que as suas habilidades sejam usadas para o benefício da

organização.

ISO 9001 Princípios de gestão

d) d) d) d) AbordagemAbordagemAbordagemAbordagem de de de de processoprocessoprocessoprocessoUm resultado desejado é alcançado mais eficientemente quando as atividades e

osrecursos relacionados são gerenciados como um processo.

e) e) e) e) AbordagemAbordagemAbordagemAbordagem sistêmicasistêmicasistêmicasistêmica paraparaparapara a a a a gestãogestãogestãogestãoIdentificar, entender e gerenciar os processos inter-relacionados como um sistemacontribui para a eficácia e eficiência da organização no sentido desta atingir os

seusobjetivos.

f) f) f) f) MelhoriaMelhoriaMelhoriaMelhoria continuacontinuacontinuacontinuaConvém que a melhoria contínua do desempenho global da organização seja seu

objetivo permanente.

g) g) g) g) AbordagemAbordagemAbordagemAbordagem factual factual factual factual paraparaparapara tomadatomadatomadatomada de de de de decisãodecisãodecisãodecisãoDecisões eficazes são baseadas na análise de dados e informações.

h) h) h) h) BenefBenefBenefBenefíííícioscioscioscios mmmmúúúútuostuostuostuos nasnasnasnas relarelarelarelaççççõesõesõesões com com com com osososos fornecedoresfornecedoresfornecedoresfornecedoresUma organização e seus fornecedores são interdependentes, e uma relação de

benefícios mútuos aumenta a capacidade de ambos em agregar valor.

� Secão 0: Introdução� Seção 1: Objetivo e campo de aplicação� Seção 2: Referência normativa� Seção 3 Termos e definições� Seção 4: Sistema de Gestão da Qualidade� Seção 5: Responsabilidade da Direção� Seção 6: Gestão de Recursos� Seção 7: Realização do Produto� Seção 8: Medição, análise e melhoria

Os seis procedimentos documentados obrigatórios pela norma são:� Controle de Documentos (4.2.3)� Controle de Registros (4.2.4)� Auditorias Internas (8.2.2)� Controle de Produto/ Serviço não-conformes (8.3)� Ação corretiva (8.5.2)� Ação preventiva (8.5.3)

ISO 9001

Seções da Norma ISO 9001:2000

� Secão 0: IntroduçãoNesta seção é tratada a importância de uma decisãoestratégica para mostrar a adoção de um sistema de gestão.Destaca também a possibilidade da organização utilizar anorma para avaliar sua capacidade de atender aosrequisitos do cliente, tanto os regulamentares como os daprópria organização.É importante destacar que a abordagem de processo ea compatibilidade com outras normas são os pontos fortesda versão 2000.

ISO 9001


� Seção 1: Objetivo e campo de aplicaçãoO Objetivo desta seção é a especificação dos requisitosde um sistema de gestão da qualidade. Tais requisitossão utilizados para que uma organização demonstresua capacidade de fornecer produtos ou serviços deacordo com os requisitos do cliente e quanto pretendeaumentar a satisfação do cliente.

� Seção 2: Referência normativaA seção destaca os fundamentos e o vocabulário de umsistema de gestão da qualidade.

ISO 9001


� Seção 3 Termos e definiçõesEsta seção define que a Qualidade é o grau noqual um conjunto de características inerentesque satisfaz os requisitos.

� Seção 4: Sistema de Gestão da QualidadeEsta seção apresenta os requisitos gerais de umsistema de gestão da qualidade. Também, determinaque as organizações devem possuir uma política daQualidade e objetivos documentados.Os principais elementos que fazem parte desta seçãosão: manual da qualidade, controle de documentos econtrole de registros da qualidade.

ISO 9001


� Seção 5: Responsabilidade da DireçãoNesta seção estão todas as ferramentas que permitemgarantir a capacidade de análise da funcionalidade dosistema, sua melhoria contínua, além de promover asnecessárias modificações no sistema da qualidade, napolítica da qualidade e nos objetivos e metas daqualidade.A seção é subdivida em compromisso daadministração, foco no cliente, política da qualidade,planejamento, responsabilidade, autoridade ecomunicação, e analise crítica pela administração.

ISO 9001


� Seção 6: Gestão de RecursosA seção focaliza a disponibilização de recursos, onde aorganização deve fornecer pessoal, treinamento, infraestrutura,instalações e ambiente de trabalho, que sãonecessários para implantar o sistema da qualidade ealcançar os objetivos da qualidade.Os principais elementos desta seção são provisão derecursos, recursos humanos, infraestrutura, ambiente detrabalho, e competência e treinamento.

ISO 9001


�Seção 7: Realização do ProdutoA seção estabelece que a organização deve desenvolver osprocessos necessários para identificar os requisitos dosclientes, projetar e desenvolver produtos que atendem essesrequisitos, gerenciar seus fornecedores e produzir eentregar produtos que cumpram com esses requisitos.

A seção é subdividida em realização do planejamento (7.1),processos relacionados com clientes (7.2), projeto e desenvolvimento (7.3), aquisição (7.4), produção e fornecimento de serviço (7.5), e controle de dispositivos de medição e monitoramento (7.6).

ISO 9001


� Seção 8: Medição, análise e melhoriaEsta seção determina que a organização deve planejare monitorar o cumprimento dos requisitos e a satisfação docliente. O objetivo desta seção engloba auditorias internas,medição e acompanhamento dos processos, produtos eserviços, controle das não-conformidades, análise deindicadores e planejamento da melhoria contínua.Os elementos principais: medição e monitoramento, controlede produtos não-conformes, análise de dados e melhorias –melhoria contínua, ações corretivas e ações preventivas.

ISO 9001


ISO 9001Sistema de documentação

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Manual da Qualidade

Procedimentos

Instruções de trabalhoMétodos

EspecificaçõesRegulamentos

Registros

“O QUE” a empresa faz

“COMO” a empresa faz

Detalhes de “COMO” a

empresa faz

Como a empresa demonstra a qualidade

que faz

ISO 9001

Certificação

Quando a organização julgar que ela tem um Sistema de Gestão da Qualidade alinhado as diretrizes da ISO 9000, deve-se selecionar uma empresa certificadora. Estaempresa irá realizar uma avaliação deste sistema e com base no resultado poderá, ou não, certificar.

O tempo necessário para implantação é função de umasérie de fatores: grau de maturidade dos processosatuais, grau de complexidade dos processos integrantesdo escopo, disponibilidade de recursos e priorização parao desenvolvimento do projeto. Pode-se considerar comotempo médio um período de 9 a 11 meses.

ISO 9001

Certificação – Prazo de validade

Os certificados segundo a ISO 9000, no Brasil, valem por um período de 3 anos a partir da data da auditoria de certificação. Ao longo destestrês anos as empresas serão reavaliadas pelassuas certificadoras em um prazo não superior a 12 meses.

ISO 9001

Certificadoras(alguns exemplos)

•ABNT – Assoc. Brasileira de Normas Técnicas•ABS Quality Evaluations Inc. •BRTÜV- Avaliações da Qualidade Ltda•BSI Americas, Inc (Brasil)•Bureau Colombo - ACTA QS•BVQI do Brasil Sociedade Certificadora Ltda•DNV - Det Norske Veritas Certificadora Ltda•DQS do Brasil Ltda•FCAV - Fundação Carlos Alberto Vanzolini•GLC - Germanischer Lloyd Certification•ICQ - Instituto de Certificação Qualidade•IQA - Instituto da Qualidade Automotiva•IRAM - Instituto Argentino de Normalizatición•Lloyd´s Register do Brasil Ltda•SAS - Sociedade dos Auditores de Sistema•SGS ICS Certificadora Ltda•TÜV Rheinland Brasil•UCIEE - União Certificadora•Perry Johnson Registers, Inc.•RINA - S.p.A. (Brasil)•UL Underwriters Laboratories Inc. (Brasil)•UNIT - Instituto Uruguaio de Normas Técnicas

ISO 9001

Auditorias

Existem três tipos de auditorias para a ISO 9001:2000

-primeira parte: feita internamente pelos própriosfuncionários que auditam sua própria organização;

-segunda parte: um cliente audita um fornecedor emalgum ponto na cadeia de suprimento, isto é, seu clienteauditando sua empresa ou sua empresa auditando seufornecedor;

- terceira parte: realizada, geralmente, com o objetivo de certificação por representantes de organizaçõesindependentes.

IndicadoresTodo indicador de desempenho está ligado a uma meta ou a um objetivo daempresa. Os dados de desempenho devem dar suporte às missões próprias de cadaempresa, envolvendo todos os níveis da organização, isto é, da altaadministração ao nível operacional. "Na construção e na medida dos indicadores de desempenho pode-se considerar quatro tipos em que as unidades de medidas devem interconectar-se, formando uma pirâmide". (USA-DOE apud Nauri, 1998).

As organizações são diferentes entre si e possuem diferentes necessidades, por isso selecionam e escolhem um modelo ou abordagem de indicadores de desempenho segundo sua realidade específica. Embora os modelos ouabordagens utilizem termos diferenciados, como medidas de desempenho, indicadores de desempenho, métricas de desempenho, etc, todos elesreferem-se ao mesmo conceito. A escolha de uma abordagem ou modelo vai depender do tipo da empresa, seu tamanho, tipo de produção, etc. e um adequado sistema de medição deveajudar a organização facilitando a comunicação, quebrando e evitandobarreiras, controlando e melhorando continuadamente através de umaavaliação constante na busca da melhoria do desempenho e a capacitação daorganização como um todo.

Indicadores

Indicadores (exemplos)

Balanced Score Card (BSC)

ISO 9001 – Balanced Score Card (BSC)

MASP

� Ciclo PDCA� MASP� 7 Ferramentas da Qualidade

Ciclo PDCA

P D

CA

(plan) (do)

(check)(act)

Identificação de oportunidade de melhoriaAnálise do processoGeração de alternativasAvaliação de alternativasPlanos de ação e implantação

PLANEJAR MELHORIA IMPLANTAR MELHORIA

Medir desempenho atualEnvolver pessoasImplantar alteração de processo

AVALIAR A MELHORIA

Medir desempenho após melhoriaAvaliar desempenho após melhoris

AÇÃO A SER DISPARADA

Se melhoria foi sucesso, normatiza e padronizaSe melhoria não foi sucesso, ou se re-inicia o ciclo ou se volta à situação anterior

Ciclo PDCA

MASP – Metodologia de Analise e Solução de Problemas

Definição de Defeito / Problema

Defeito = Desvio em relação ao planejado

Problema = Questão mal resolvida e que éobjeto de discussão, ou, indicação de que alguma coisa não vai bem

Conforme (planejado)Não-conforme (planejado)


Definição de Causa

Causa = é o agente, fator ou variável, provocador do efeito.

Efeito = fato ou característica decorrente de uma causa (um efeito negativo é um defeito).


Definição de Defeito

VARIAÇÃO

O que causa produtos / serviços defeituosos?

Nos materiais, condição dos equipamentos, método de trabalho, na mão de obra e na

inspeção

7 Ferramentas da Qualidade

Extratificação


É um método gráfico de representação de dados por ordem de grandeza, importância e prioridade.Pareto afirma que 80% das dificuldades vêm de 20% dos problemas.É uma abordagem estatística usada em classificações de causas atribuíveis a defeitos, custos, etc., de acordo com a frequênciade ocorrência.Demonstra que, em muitos casos, a maioria das não-conformidades e os seus custos são originados de um número relativamente pequeno de causas

O que é?


Registar os defeitos (ou causas) da esquerda para a direita, no eixo horizontal por ordem decrescente de frequência ou custo. Se houver categorias com muito menos ocorrências que as restantes, podem agrupar-se na categoria “outros”que se situará na extrema direita do eixo horizontal;Classificar, em função das frequências acumuladas, as categorias por conjuntos com diferentes prioridades de intervenção (A, B e C).

Como fazer?


O que é?

Ferramenta gráfica que representa as diferentes etapas de um processo por ordem sequencial. Permite descrever qualquer tipo de processo: fabricação, gestão, administrativo, serviço...Usado quando é necessário identificar o caminho real ou ideal que um produto ou serviço segue com o objetivo de identificar desvios


Como fazer?

Definir o processo que se deseja representar. Escreva-o por escrito num cartão e coloque-o na parte superior da superfície de trabalho;-Discutir e acordar quais as fronteiras do processo:

•Onde começa;•O que inclui;•Onde termina.

-E o nível de detalhe;

Símbolo SignificadoAtividade

Decisão

Conexão

Inicio ou Fim

Direção do fluxo

1

7 Ferramentas da QualidadeBrainstorming

1 -Técnica visual que interliga os resultados (efeitos) com os fatores (causas), propiciando uma visualização prática das variáveis (causas-raízes), que afetam um processo analisado ou um problema. As causas são divididas em “famílias”.Têm o objetivo de representar a relação entre certos “efeitos” e todas as possíveis “causas” que o influenciam.

O que é?

2 -Ferramenta que, utilizando a interacção de um grupo de pessoas, serve para gerar uma grande quantidade de ideias num curto intervalo de tempo

1 2

7 Ferramentas da QualidadeBrainstorming

1 -Distribuir as causas por categorias principais. Exemplo:Processo produtivo: mão de obra, meio ambiente, métodos, metrologia, máquinas e materiais;Administração: mão de obra, meio ambiente, políticas e procedimentos;

Cada causa poderá ter uma ou mais sub-causas relacionadas;

Como fazer?

2 -Escreva as idéias geradas num quadro, ou noutro local, que seja visível a todos, faça-o com as mesmas palavras do interveniente em causa. Não é permitido nenhum tipo de discussão ou de explicação;

1 2


Representação gráfica de uma distribuição de frequência ou série de distribuições quantitativas por meio de retângulos justapostos, onde a largura da barra representa o intervalo de classe da variável e a altura corresponde à frequência de ocorrência daquele valor.

O que é?


Tendência central: os dados agrupados mostram estar à volta de um determinado valor. Em distribuições simétricas este valor central será, aproximadamente, o valor médio desses dados.

Variabilidade: se o histograma é mais “aberto” os dados apresentam uma maior variabilidade, caso contrário os dados apresentam uma menor variabilidade;

Forma: simetria, nº picos, características das barras do gráfico.

Como analisar?


Uma carta de controle é um gráfico com linhas limites para mostrar o intervalo aceitável da qualidade. É bastante útil para detectar situações anormais em processos de produção. São usadas para ilustrar ao longo do tempo os resultados observados e determinar, se um processo está próximo à média ou entre os limites de controle superior e inferior.O principal objetivo é a detecção rápida de ocorrências das causas especiais e de desvios. De forma a que as respectivas ações corretivas possam ser implementadas antes de se produzirem mais unidades não conforme.

O que é?


O que é ?

Extratificação

A estratificação consiste no desdobramento de dados, em categorias ou grupos.

O objetivo é auxiliar na análise e na pesquisa para o desenvolvimento de oportunidades de melhoria , na medida que possibilita a visualização da composição real dos dados por seus estratos.


Como fazer?

Extratificação

Decompor os dados conforme categorias , a partir do dados inicial. Por exemplo:Número de acidentes em uma indústria. (Essa informação não ajuda a compreender o problema).Quando o problema é estratificado por departamento, turno de trabalho, por tipo de acidente, entre outras classificações, fornece valiosas informações sobre onde , efetivamente , ocorre o problema.


Usado para estudar a existência de uma possível relação entre variáveis.Quando é necessário representar o que acontece com uma variável, quando a outra variável muda, com o objetivo de testar a teoria de que as duas variáveis estão relacionadas.Uma relação negativa é tão importante como uma relação positivaX está Relacionado com Y.“ O diagrama de dispersão permite identificar o grau de relacionamento entre duas variáveis consideradas numa análise, ou seja, é útil para estabelecer associações, se existir, entre dois parâmetros ou dois factores” Oakland (1994)

O que é?


1 - Recolher os dados correspondentes às duas variáveis sobre as quais se suspeita haver relação;

2 - Traçar os eixos horizontal e vertical do diagrama de dispersão;

3 - Atribuir nomes aos eixos. A variável que é considerada como possível “causa” é colocada no eixo horizontal e a variável “efeito”é colocada no eixo vertical. Exemplo de causa: atraso no trabalho. Exemplo de efeito: índice de erros

4 - Representar graficamente os pares de dados no diagrama.

Como usar?

Auditorias da Qualidade

� Definições� MASP� 7 Ferramentas da Qualidade

NBR ISO 10011

Diretrizes para Auditorias de Sistemas da

Qualidade

�Parte 1 - Auditoria

�Parte 2 - Critérios para Qualificação de

Auditores de Sistema da Qualidade

�Parte 3 - Gestão de Programas de Auditoria

Norma de auditoria

Auditoria é em um exame cuidadoso, sistemático e independentedas atividades desenvolvidas em determinada empresa ou setor, cujoobjetivo é averiguar se elas estão de acordo com as disposiçõesplanejadas e/ou estabelecidas previamente, se foram implementadascom eficácia e se estão adequadas (em conformidade) à consecuçãodos objetivos.

As auditorias podem ser classificadas em: •Auditoria interna (1ª parte) – Realizado por representantes da empresa•Auditoria externa (2ª parte) – Realizado por clientes

(3ª parte) – Realizado por certificadora

E os tipos de Auditorias da Qualidade são:•Auditoria de Sistemas de Gestão•Auditoria de Processo•Auditoria de Produto

Definições

� AUDITOR: Pessoa qualificada para efetuar a auditoria da

qualidade.

� OBSERVAÇÃO: Constatação de fato, feito durante uma

auditoria da qualidade consubstanciada por evidência objetiva.

� EVIDÊNCIA OBJETIVA: Informação cuja veracidade pode ser

comprovada, com base em fatos obtidos através de observação,

medição, ensaio ou outros meios.

Definições

• CLIENTE

• AUDITADO

• AUDITOR

AUDITOR LAUDITOR LÍÍDERDER

Responsabilidades

Auditor-líderAuditor-líder

�� Responsável por todas as fases da auditoria,

� e também por:

• participar da seleção dos outros membros da

equipe auditora;

• preparar o plano de auditoria;

• representar a equipe auditora junto à

administração do auditado;

• apresentar para apreciação o relatório da

auditoria.

Responsabilidades

Atividades do Auditor-líder Atividades do Auditor-líder �Definir os REQUISITOS para cada auditoria,

incluindo as qualificações exigidas do auditor;

�PLANEJAR a auditoria, PREPARAR os documentos de

trabalho e INSTRUIR a equipe auditora;

�Analisar criticamente a DOCUMENTAÇÃO para

determinar sua adequação;

Responsabilidades

�Relatar imediatamente ao auditado as NÃO-

CONFORMIDADES;

�Relatar quaisquer OBSTÁCULOS importantes

encontrados durante a REALIZAÇÃO da auditoria;

�Relatar os RESULTADOS da auditoria de maneira

clara, conclusiva e sem atraso indevido.

Atividades do Auditor-líder Atividades do Auditor-líder

Responsabilidades

� Agir de acordo com os requisitos de auditoria

aplicáveis

� Comunicar e esclarecer os requisitos da

auditoria;

� Planejar e realizar sua atribuição eficaz e

competentemente;

Responsabilidades do AuditorResponsabilidades do Auditor

Responsabilidades

� Relatar os resultados da auditoria;

� Verificar a eficácia das ações corretivas

adotadas como resultado da auditoria (caso seja

solicitado);

� Cooperar e apoiar o auditor líder

Responsabilidades do Auditor Responsabilidades do Auditor

Responsabilidades

Atividades do AuditorAtividades do Auditor�Manter-se dentro do escopo da auditoria;

�Ser objetivo;

�Coletar e analisar evidências relevantes e suficientes para permitir a formulação de conclusões;

�Ficar atento a quaisquer indicações de evidências que possam influenciar os resultados da auditoria e possivelmente, exigir uma auditoria mais ampla;

Responsabilidades

Atividades do AuditadoAtividades do Auditado

� Informar aos funcionários envolvidos os objetivos e escopo da auditoria;

� Apontar membros responsáveis para acompanhar a equipe auditora;

� Prover a equipe auditora de todos os recursos necessários para assegurar um processo de auditoria eficaz e eficiente;

Responsabilidades

Atividades do AuditadoAtividades do Auditado

� Prover o acesso às instalações e ao material comprobatório, conforme solicitado pelos auditores;

� Cooperar com os auditores para permitir que os objetivos da auditoria sejam atingidos;

� Determinar e iniciar ações corretivas baseadas no relatório de auditoria.

Responsabilidades

Atividades do ClienteAtividades do Cliente

� Determinar a necessidade e o propósito da auditoria;

� Determinar a organização auditora;

� Determinar o escopo geral da auditoria, a norma de sistema da qualidade ou o documento que deve ser seguido;

� Receber o relatório de auditoria;

� Determinar o acompanhamento a ser adotado.

Responsabilidades

� Mentalidade aberta e madura,

� Julgamentos dignos de confiança,

� Capacidade analítica e tenacidade;

� Habilidade para perceber situações de maneira realista,

� Compreensão das operações complexas sob uma perspectiva mais ampla, bem como o papel das unidades individuais dentro de um todo.

Atributos Pessoais do AuditorAtributos Pessoais do AuditorAtributos Pessoais do Auditor

Responsabilidades

� Obter e avaliar a evidência objetiva;

� Manter-se fiel ao objetivo da auditoria;

� Avaliar constantemente os efeitos das observações de auditoria e as interações pessoais;

� Executar o processo de auditoria evitando desvios decorrentes de distrações;

� Reagir efetivamente em situações de tensão;

� Permanecer fiel a uma conclusão apesar da pressão para mudar o que não está baseado na evidência objetiva.

Usar Atributos Pessoais para:Usar Atributos Pessoais para:Usar Atributos Pessoais para:

Responsabilidades

� Conhecimento e compreensão das normas nas quais se baseia a auditoria do sistema da qualidade;

� Técnicas de análise de exames, questionários, avaliação e preparação de relatórios;

� Habilidades adicionais necessárias na gestão de uma auditoria, tais como: planejamento, organização, comunicação e direção.

TreinamentoTreinamentoTreinamento

Responsabilidades

CICLO DE VIDA DA AUDITORIA

P

DC

Act

heck o

lan

Conduzir aAuditoria eRelatar as Constatações

Fazer Análise Crítica sobre o Resultado da Auditoria

Agir corretivamente e Preventivamente no Sistema

Preparar ePlanejar a Auditoria

AuditorGerência

Ciclo da AuditoriaCiclo da Auditoria

PLANEJAR A AUDITORIA

CONDUZIR A AUDITORIA

RELATAR A AUDITORIA

ACOMPANHAR A AUDITORIA

Planejamento da AuditoriaPlanejamento da Auditoria

Definir o Programa de Auditoria

Agendar a data

Definir a abrangência e analisar documentos

Preparar e consensar o Plano de Auditoria

Preparar Listade Verificação

Lista de VerificaçãoLista de VerificaLista de Verificaççãoão

Vantagem:� Força o Auditor a pesquisar a área ou macro-processo.� Possibilita que o Auditor pense com “os pés no chão”.� Ajudam a controlar o transcorrer da Auditoria.

Características:� Auxílio à memória - Concisas (úteis para novos Auditores)� Permite assegurar a profundidade e a continuidade da Auditoria.� Auxílio se emperrar - permite estruturar a entrevista.� Específicas (área/processo) e/ou corporativas.� Podem evoluir com o tempo.� Mais profissional.

LISTA DE VERIFICAÇÃOLISTA DE VERIFICALISTA DE VERIFICAÇÇÃOÃO

Selecionar Pedidos de Compras

Verificar a criticidade dos itens

Analisar dados para aquisição

Verificar avaliação de fornecedores

Verificar o recebimento pelo Almoxarifado

Verificar armazenamento

Verificar a entrega dos itens

Trilha típica de uma

Auditoria: área de materiais

CICLO DA AUDITORIACICLO DA AUDITORIACICLO DA AUDITORIA



RELATAR A AUDITORIA


CONDUÇÃO DA AUDITORIACONDUCONDUÇÇÃO DA AUDITORIAÃO DA AUDITORIA

Reunião de Abertura

Tour opcional

Seguir as trilhas definidas no Plano

Entrevista / Verificações / Registros

Confirmação das Observações

Consenso dos Auditores

Reunião de Encerramento

Objetivos da Reunião de AberturaObjetivos da Reunião de Abertura� Apresentação da equipe auditora e da organização;

� Assegurar que os auditados conheçam bem os objetivos da auditoria, o que vai ocorrer e como;

� Assegurar que a organização auditada forneça as facilidades necessárias à condução das auditorias;

� Designar os acompanhantes junto aos auditores

CaracterCaracteríística desejada da reuniãostica desejada da reunião� Objetividade;

� Brevidade;

� Esclarecedora

Nas Auditorias Nas Auditorias Internas, Internas, as reuniões não as reuniões não necessitam ser tão necessitam ser tão formaisformais

CONDUÇÃO DA AUDITORIATRIÂNGULO DA AUDITORIA

ANOTE

Pergunte

VerifiqueObserve

Técnicas de Perguntas:

Há 3 tipos de perguntas:� ABERTAS - exigem uma explicação: 5W1H� INVESTIGATIVAS - servem para formar opinião� FECHADAS - exigem respostas sim/não

Há também� As perguntas traiçoeiras� As perguntas não perguntadas� O silêncio constrangedor

Condução da AuditoriaConduConduçção da Auditoriaão da Auditoria

Comportamento Interpessoal

� Passivo - prevalecem os interesses do Auditado - capitulação

� Firme/Afirmativo - equilíbrio de interesses

� Agressivo - prevalecem os interesses do Auditor - guerra éguerra


Gerenciamento do tempoAtenção: o tempo é o inimigo do Auditor. Por ser um recurso não renovável, énecessário saber aproveitá-lo bem.

Algumas dicas:� Lista de verificação - ajuda a monitorar o andamento� Refeições/café/cigarro - evite enrolações� Conversas amigáveis - empatia sim, mas cuidado� Pistas falsas/amostragem - cuidado com a obsessão por detalhes� Caminho mais demorado - planeje com antecedência� Amnésia/absenteísmo - cuidado!


� Não confie na memória. Anote;

� Seja sistemático ao anotar;

� Não tenha pressa de escrever, faz parte do seu trabalho tomar notas;

� Ordene as anotações de forma lógica.

� Nunca esqueça de registrar :� A identificação completa dos documentos que verificou;

� Com quem falou;

� Qual o equipamento e sua identificação;

� Ensaios verificados;

� Local visitado.

A Coleta das InformaçõesA Coleta das InformaA Coleta das Informaççõesões

O que deve ser tratado:

1. Apresentação do sumário dos resultados da auditoria;

2. Evidenciar aspectos positivos, agradecendo o apoio recebido;

3. Apresentação das não-conformidades;

4. Esclarecer que a auditoria é um retrato do laboratório naquele momento;

5. Leitura do parecer final a ser apresentado ao cliente.

Reunião de FechamentoReunião de FechamentoReunião de Fechamento




RELATAR A AUDITORIA


Consensar fatos

Análise crítica da equipe

Registrar Não-conformidade

Consensar Não-conformidade

Preparar Relatório da Auditoria

Anexar os registros de não-conformidades

Apresentar Relatório e definir acompanhamento

RELATAR A AUDITORIA




RELATAR A AUDITORIA


Não-conformidade consensada e registrada

Definir ações “imediatas” (correção)

Definir causa(s) principal(ais)

Definir Plano de Ação Corretiva

Implementar Ações Corretivas

Verificar a implementação das ações

Registrar (causa, correção, plano de ação, evolução)


Táticas da AuditoriaTáticas da Auditoria

� Pergunte durante a condução da auditoria: o quê, quem, quando, onde, porquê, como;

� Busque evidência objetivas. Peça: mostre-me como, mostre-me onde, mostre-me o que é e quando é, busque registros,

� Faça perguntas hipotéticas: o que acontece se...; suponha que...;

� Se não entender peça que seja repetido, Não tenha vergonha;

� Peça exemplos para ter certeza que entendeu a resposta;� Use o poder das perguntas silenciosas,� Seja sistemático:� Não deixe de fazer perguntas;� Coloque uma pergunta de cada vez;� Não se esqueça de fazer perguntas óbvias;� Pense cuidadosamente a respeito das perguntas;

Táticas do AuditorTTááticas do Auditorticas do Auditor

� Pergunte a quem realiza a tarefa, e não a seu superior;� Não jogue conversa fora, seja preciso� Utilize linguagem que o auditado compreenda;� Fale com clareza e cuidado;� Repita a pergunta, se necessário;� Seja cortês e educado, cumprimente os auditados;� Mostre interesse, saiba ouvir;� Relaxe e seja humano, não pratique atitude policial;� Seja imparcial, impassivo e não se emocione;� Volte ao local da auditoria sempre que necessário para

complementar informações não totalmente esclarecidas;� Busque a rastreabilidade para frente e para trás;� Agradeça as pessoas quando sair do local auditado

Táticas do AuditorTTááticas do Auditorticas do Auditor

1. Coisas que roubam tempo do auditor;

� Rodeios;

� Explanações longas;

� Almoços e paradas extensas para cafezinho;

� Demora no atendimento ao auditor;

� Interrupções planejadas;

� Esquecimento no atendimento às solicitações do auditor;

� Ausência de preparação;

� Perguntas buscando esclarecer dúvidas hipotéticas.

Táticas do AuditadoTTááticas do Auditadoticas do Auditado

2. Atos planejados de intimidação;

3. Alegação de casos especiais para confundir o auditor;

4. Afirmações para testar a força e a firmeza do auditor;

5. Questionamento da competência do auditor;

6. Falsos elogios e admiração;

7. Utilização do comportamento de pessoas idosas e inválidas para justificar faltas e sensibilizar o auditor;

8. Alegação de que o profissional responsável faltou ou foi dispensado para impedir acesso às informações.

Somente a experiência irá ensiná-lo como lidar com estes problemas.

Táticas do AuditadoTTááticas do Auditadoticas do Auditado

Código de Ética para

Auditores da QualidadeASQC

Código de Ética para

Auditores da QualidadeASQC

PrincPrincíípios Fundamentaispios Fundamentais� Cada auditor da qualidade será honesto e imparcial e servirá com

devoção a empregados, clientes e público.

� Cada auditor da qualidade conduzirá somente auditorias compatíveis com o grau de treinamento, experiência e capacidade que ele possua, com relação às operações técnicas ou aos sistemas que estejam sendo auditados.

� Cada auditor da qualidade demonstrará liberdade de pensamento e expressão que assegurarão a visão objetiva da

operação auditada.

� Cada auditor da qualidade será capaz de documentar suas qualificações profissionais para prover clara e objetiva evidência de seus graus de treinamento técnico e de sistemas.

RelaRelaçções com Empregados e Clientesões com Empregados e Clientes

� Cada auditor da qualidade atuará em questões (assuntos) profissionais como um agente fiel de cada empregador ou cliente.

� Cada auditor informará a cada cliente ou empregador sobre qualquer conexão comercial, interesses financeiros, história de emprego ou afiliações, que possam ou pareçam influenciar seu julgamento ou prejudicar o caráter imparcial de seus serviços.

� Empresas de auditoria independentes manterão registros dos auditores que empregarem, mostrando qualquer conexão ou associações desses auditores com seus clientes, através de empresas ou títulos financeiros.

� Auditores internos terão sua independência claramente definida pelas políticas e procedimentos organizacionais.


� O desenvolvimento de programas de qualidade por auditores, em base de consultoria, põe em risco a independência desses indivíduos quanto às suas habilidades de avaliarem a adequação desses programas, ao observarem o atendimento aos requisitos das normas. Os auditores darão sempreconhecimento dessas situações aos empregados e aos clientes prospectivos.

� Os auditores elaborarão relatórios que definam claramente o grau de conformidade ou não-conformidade das operações auditadas. Em todos os casos, os requisitos em relação aos quais a conformidade esteja sendo medida, serão claramente definidos.

� Os auditores indicarão aos empregadores ou clientes as conseqüências adversas que podem ser esperadas caso seu julgamento profissional seja desconsiderado.

� Nenhum auditor revelará informações relativas ao negócio ou processo técnico de qualquer empregador ou cliente, atual ou futuro, sem obter consentimento para fazê-lo.

� Os registros de empresas de auditorias definirão claramente as qualificações técnicas ou organizacionais de cada auditor. Estes registros incluirão definições claras das áreas e do grau de perícia que o auditor possui e são aplicáveis às funções de auditor.


RelaRelaçções com o Pões com o Púúblicoblico

� Nenhum auditor deve apresentar-se ao público como um auditor qualificado a menos que possa demonstrar as qualificações necessárias.

� Os auditores serão precisos e honestos na explanação de seu trabalho e de seus méritos.

� Os auditores prefaciarão qualquer informação pública que possam emitir para indicar claramente em nome de quem está sendo feita.

RelaRelaçções com os Paresões com os Pares

� Cada auditor cuidará para que o crédito por todo trabalho feito seja dado àqueles a quem é devido.

� Cada auditor se esforçará para auxiliar o desenvolvimento profissional e o progresso de qualquer empregador ou indivíduo sob a sua supervisão.

� Nenhum auditor competirá injustamente com outros, mas cada um estenderá amizade e confiança a todos associados e contatos comerciais.

� Os auditores serão incentivados a participar de cursos, seminários,conferências, etc.; para ampliar seu conhecimento nas várias áreas da qualidade e em particular na auditoria da qualidade.

� Em projetos de auditoria onde vários auditores estão envolvidos, o líder da equipe ou supervisor será claramente identificado. O líder deverá ter demonstrado liderança durante auditorias prévias.

� Espera-se que cada auditor contribua para o desenvolvimento de técnicas e métodos aprimorados, dentro da profissão de auditores da qualidade e dentro da organização que o emprega.

� Os relatórios emitidos pelos auditores serão construtivos por natureza, eapontarão os aprimoramentos que podem ser feitos nas áreas onde não-conformidades sejam notadas.

� As evidências encontradas devem ser quantificadas sempre que possível.

RelaRelaçções com os Paresões com os Pares

Bibliografia�Marshall Junior, Isnard

Gestão da Qualidade 9ª Edição – Rio Janeiro: Ed. FGV 2008

� LAS CASAS, Alexandre LuzziQualidade Total em Serviços 5º Edição – São Paulo: Ed. Atlas 2006

�GIL, Antonio de LoureiroAuditoria da Qualidade 2º Edição – São Paulo: Ed. Atlas 1997

�www.fnq.org.br (acesso em 23/03/2009)

�www.iso.org (acesso em 30/03/2009)

�www.iatfglobaloversight.org (acesso em 23/03/2009)

�www.teoremaconsult.com.br (acesso em 18/01/2009)

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