Gestao Da Terceirizacao No Setor Brasileiro de Energia Eletrica

188 RAE So Paulo v. 51 n. 2 mar./abr. 2011 188-201 ISSN 0034-7590

artigos GESTO DA TERCEIRIZAO NO SETOR BRASILEIRO DE DISTRIBUIO DE ENERGIA ELTRICA

ABSTRACT Outsourcing activities have been expanded through the whole value chain in the Brazilian electric energy distribution sector, including services which are part of the firms core business. This work has as the objective of analyzing two service outsourcing models developed by Brazilian electricity distribution companies. Interviews in situ with stakeholders from both companies and from the outsourcing companies were made along with visits. The main contribution is that outsourcing activities require more sophisticated management models, suggested by the need to increase technical and managerial capabilities in the firms.

KEYWORDS Outsourcing, electric sector, business process, service management, management models.

RESUMEN El sector brasileo de distribucin de energa elctrica expandi la externalizacin para toda la cadena de valor, incluyendo servicios directamente relacionados con la actividad principal de las empresas. Enfrente a este escenario, este trabajo tiene como objetivo analizar los modelos de la gestin de la externalizacin desarrollados por dos distribuidoras brasileas de energa elctrica. Fueron hechas visitas y entrevistas en el local con las partes interesadas de las distribuidoras y de las empresas externalizadas. La principal contribucin es que la externalizacin requiere niveles ms elaborados de gestin, lo que sugiere la expansin de la capacidad tcnica y gerencial de la empresa.

PALABRAS CLAVE Externalizacin, sector elctrico, procesos, gestin de servicios, modelos de gestin.

GESTO DA TERCEIRIZAO NO SETOR BRASILEIRO DE DISTRIBUIO DE ENERGIA ELTRICAMANAGING OUTSOURCING IN THE BRAZILIAN ELECTRIC ENERGY DISTRIBUTION SECTOR

GESTIN DE LA EXTERNALIZACIN DE SERVICIOS EN EL SECTOR BRASILEO DE DISTRIBUCIN DE ENERGA ELCTRICA

Leonardo Leocdio Coelho de Souza [email protected] em Administrao de Empresas, Professor do Departamento de Contabilidade, Universidade Federal do Maranho Imperatriz MA, Brasil Mauricio Uriona Maldonado [email protected] em Engenharia e Gesto do Conhecimento, Doutorando do Programa de Ps-Graduao em Engenharia e Gesto do Conhecimento, Universidade Federal de Santa Catarina Florianpolis SC, Brasil

Gregorio Jean Varvakis Rados [email protected] em Engenharia de Manufatura, Professor do Departamento de Engenharia do Conhecimento, Universidade Federal de Santa Catarina Florianpolis SC, Brasil

Recebido em 25.05.2010. Aprovado em 21.03.2011Avaliado pelo sistema double blind reviewEditor Cientfico: Luciano B. Cruz

RESUMOO setor brasileiro de distribuio de energia eltrica expandiu a terceirizao para toda a cadeia de valor, incluindo servios diretamente

ligados ao core business das empresas. Diante desse cenrio, este trabalho tem como objetivo analisar os modelos da gesto da terceiriza-o desenvolvidos por duas distribuidoras brasileiras de energia eltrica. Foram realizadas visitas e entrevistas in loco, com stakeholders das distribuidoras e das empresas terceirizadas. A principal contribuio que a terceirizao requer nveis mais elaborados de gesto,

sugerindo a expanso da capacidade tcnico-gerencial da empresa.

PALAVRAS-CHAVE Terceirizao, setor eltrico, processos, gesto de servios, modelos de gesto.

Leonardo Leocdio coeLho de souza Mauricio uriona MaLdonado gregorio Jean VarVakis rados

ISSN 0034-7590 RAE So Paulo v. 51 n. 2 mar./abr. 2011 188-201 189

INTRODUO

Como consequncia das privatizaes, o setor brasi-leiro de distribuio de energia eltrica passou a de-senvolver a terceirizao de maneira ampla e intensa, com uma tendncia a terceirizar importantes etapas do seu processo produtivo. Essa realidade passou a exigir modelos e padres comportamentais especfi-cos para gerenciar a terceirizao (BARRETO, 2005; SOUZA, 2005).

Partindo desse contexto, este estudo tem como ob-jetivo analisar os modelos da gesto da terceirizao desenvolvidos por duas distribuidoras brasileiras de energia eltrica. Apoiando-se na evoluo da litera-tura (PORTER, 1980; 1985; PRAHALAD e HAMEL, 1990; BARNEY, 1991; AMIT e SCHOEMAKER, 1993; QUINN, 1999; Gottfredson, PURYEAR, PHILLIPS, 2005; BUSBIN, JOHNSON, DeCONINCK, 2008; SILVESTRE e outros, 2010a; 2010b) e na discusso dos casos propostos neste trabalho, verificou-se que o foco na produo de excelentes produtos e o desen-volvimento de facilidades de distribuio no garan-tem uma vantagem competitiva sustentvel, uma vez que os produtos e as capacidades produtivas podem ser copiados.

Assim, foi possvel constatar, com a anlise dos casos, que as novas maneiras pelas quais a empresa estrutura, coordena e administra o trabalho ao longo da cadeia de valor implicam novas abordagens cola-borativas e nveis mais elaborados da gesto, o que significa desenvolver sistemticas de gerenciamento que considere a pluralidade de questes as quais en-volvem a terceirizao. Essa contribuio instiga as constataes tericas apresentadas e as relaciona com as prticas desenvolvidas pelos casos escolhidos, uma vez que sua anlise levanta caractersticas interessantes de similaridades e diferenas.

A principal contribuio desta pesquisa, portanto, que a terceirizao requer nveis mais elaborados de gesto, porque ela amplia a cadeia de valor e sugere a expanso da capacidade tcnico-gerencial da empresa.

Para alcanar o objetivo deste artigo, discorre-se, inicialmente, sobre os conceitos mais relevantes em relao terceirizao como estratgia competitiva e ao comportamento da terceirizao no setor brasileiro de distribuio de energia eltrica. A seguir, os procedi-mentos metodolgicos so apresentados, destacando-se a seleo de duas empresas como unidades de anlise. Por fim, os modelos das duas empresas so analisados, considerando suas caractersticas especficas.

TERCEIRIZAO COMO ESTRATGIA COMPETITIVA

Uma nova gerao de estratgias competitivas est sur-gindo e conceitos como vantagem competitiva, cadeia de valor, core competence, orientao para o crescimento, en-tre outros, passaram a ser repensados e alinhados a teorias mais recentes (Busbin, JOHNSON, DeCONINCK, 2008).

Entre as recentes estratgias de gesto, a terceirizao surge como resposta s exigncias da competio nos mercados. Alguns autores como Gottfredson, Puryear e Phillips (2005), Jiang e Qureshi (2006), Busbin, Johnson e DeConinck (2008) afirmam que os avanos na terceiri-zao esto influenciando a natureza da competio e, por conseguinte, as empresas esto reestruturando seus pro-cessos e agregando-lhes maior flexibilidade operacional.

De acordo com os estudos da FDC (2000) e do DIEESE (2010), um nmero significativo de empresas brasileiras desenvolve a terceirizao de maneira ampla e intensa, chegando a terceirizar 100% do seu processo produtivo. Por exemplo, as indstrias automobilstica, txtil, cal-adista e farmacutica passaram a delegar para terceiros atividades que possuem impacto direto no produto final em decorrncia das novas tcnicas de produo e de tec-nologia, trazendo, assim, mais valor ao produto por meio da especializao do terceirizado (QUINN e HILMER, 1994; JONES, 2000; FDC, 2000; SOUZA, 2005; BROWN e WILSON, 2008).

No setor brasileiro de distribuio de energia eltrica no foi diferente. Os dois casos escolhidos para este es-tudo destacam que, como consequncia das privatizaes das empresas desse setor, o Estado passou de executor de servios a agente controlador e, alm dos servios de apoio gesto, como segurana, limpeza e conservao, historicamente j terceirizados, essas distribuidoras de energia expandiram a terceirizao para toda a cadeia de valor, incluindo servios operacionais de carter tcni-co e comercial, diretamente ligados ao core business das empresas. Essa discusso sobre o grupo de atividades terceirizadas apresentada, no estudo dos casos, como uma das categorias de anlise do modelo desenvolvido pela distribuidora para gerenciar a execuo das ativida-des terceirizadas.

Diferentemente da sua concepo original, portan-to, alguns estudos, como os de Quinn (1999), Busbin, Johnson e DeConinck (2008) e Gottfredson, Puryear e Phillips (2005), sugerem que a terceirizao passou a ocorrer por toda a cadeia de valor, podendo intervir em qualquer processo da organizao.

Assim, com base na literatura e nas observaes da prtica, prope-se, para este trabalho, uma anlise da



terceirizao sob a viso de uma estratgia de gesto que permita s empresas contratar externamente qualquer atividade, podendo, com isso, solucionar problemas que vo da simples reduo de custos at a canalizao de talentos e capacidades para atividades que associem maior valor. Por conseguinte, essa forma de analisar a terceirizao interfere no modo como as empresas se estruturam organizacionalmente, gerenciam seus pro-cessos e estabelecem seu posicionamento competitivo. A anlise crtica dos casos expostos nesta pesquisa con-tribui para literatura, uma vez que apresenta modelos de gerenciamento que levam em considerao essa evoluo da terceirizao.

Na dcada de 1990, as empresas afirmavam ter uma vantagem competitiva sustentvel baseada no desenvol-vimento de uma estratgia de criao de valor que seus concorrentes no conseguiam copiar ou implementar, contudo e ao mesmo tempo, estas no eram capazes de tirar proveito dos benefcios trazidos por tal estratgia (PORTER, 1985; BARNEY, 1991; BUSBIN, JOHNSON, DeCONINCK, 2008).

De acordo com Porter (1985), o grau de competiti-vidade de qualquer empresa depende da constituio e manuteno de vantagens competitivas, as quais tm ori-gem nas inmeras atividades distintas que uma empresa pode executar por toda sua cadeia de valor. A confeco de excelentes produtos e o foco na produo de produtos fsicos e facilidades de distribuio, entretanto, no garan-tem, atualmente, uma vantagem competitiva sustentvel, j que os produtos e essas capacidades podem ser facil-mente copiados e/ou terceirizados (Busbin, JOHNSON, DeCONINCK, 2008).

Assim, os gestores necessitam olhar alm dos produtos da empresa e focar na identificao de fontes externas de conhecimento especializado que possam atender as de-mandas internas e alavancar vantagens competitivas, com base na melhora do desempenho dos seus processos. Esse raciocnio desperta a estratgia de descentralizao nas or-ganizaes, apoiada nas redes e parcerias, intensificada por meio da terceirizao, que permite repassar a um agente externo a responsabilidade operacional por processos at ento realizados internamente pela empresa, reduzindo custos, acrescentando valor e influenciando sua vantagem competitiva (BRASIL, 1993; COSTA, 1994; SILVA, 1997; QUINN, 1999).

Por conseguinte, verifica-se o declnio do modelo de negcio totalmente integrado, onde o fornecimento passa a ser considerado um processo estratgico de organizao e aperfeioamento da cadeia de valor (GOTTFREDSON, PURYEAR, PHILLIPS, 2005).

Esse aperfeioamento se faz necessrio em virtude da formulao original da cadeia de valor, que considera em-presas verticalmente integradas, formais, com estruturas estticas em torno da cadeia de valor, realizando suas ati-vidades internamente. Esse conceito de cadeia de valor, por sua vez, considerado o maior marco nos estudos de vantagem competitiva sustentvel, foi introduzido por Michael Porter em 1985, em seu livro Competitive advan-tage (BUSBIN, JOHNSON, DeCONINCK, 2008).

Uma anlise voltada rea econmica permite inferir que o conceito desenvolvido por Porter parte do pressu-posto de que as necessidades dos clientes e as definies dos produtos so estveis e bem entendidas, o que ten-de a garantir custos de operao cada vez mais baixos e margem de lucro mais alta (LI e outros, 2008). medida que o mercado evolui, entretanto, ele se torna mais com-petitivo e voltil. A cadeia de valor, por sua vez, tambm evolui, e o comportamento estratgico deixa de ser uma questo de posicionamento de vrias atividades fsicas ao longo de uma cadeia e passa a ser concebido como um modo de acessar, controlar e adaptar as capacidades dessa cadeia para criao de valor do prprio sistema (BUSBIN, JOHNSON, DeCONINCK, 2008; LI e outros, 2008).

Segundo Busbin, Johnson e DeConinck, 2008, essa evoluo da cadeia de valor foi marcada pelo conceito de core competence, que questionava a formulao original da cadeia de valor descrita na forma de integrao vertical e produo orientada para empresa.

Prahalad e Hamel (1990) argumentam que as bases da vantagem competitiva podem ser encontradas nas core competence da empresa. Para esses autores, a vantagem competitiva deriva de capacidades profundamente enrai-zadas que esto por trs dos produtos de uma empresa. Essas capacidades permitem que a empresa se diversifique em novos mercados por meio da reaplicao e reconfigu-rao daquilo que faz melhor. Isso requer comunicao, envolvimento e um profundo compromisso para trabalhar por meio das fronteiras organizacionais (PRAHALAD e HAMEL, 1990; QUINN, 1992).

Paralelamente, a terceirizao foi utilizada como apoio para o conceito de core competence, uma vez que a exter-nalizao de funes no essenciais eliminava distraes e forava a empresa a se concentrar nas suas atividades prin-cipais. Desse modo, a terceirizao vem sendo considerada uma grande fora que influencia o desenvolvimento das organizaes, forando uma reavaliao contnua das core competence e das opes de externalizao das atividades no essenciais (Busbin, JOHNSON, DeCONINCK, 2008; KAKABADSE e KAKABADSE, 2003; GOTTFREDSON, PURYEAR, PHILLIPS, 2005; BROWN e WILSON, 2008).



Na prtica, o que se verifica que vrias atividades da cadeia de valor esto sendo realizadas por fornecedores externos, obrigando as empresas a repensar a concepo original da cadeia de valor, considerar diferentes modelos de negcio, identificar novas oportunidades e entregar cada vez mais valor para os clientes.

Diante dessa realidade, as novas maneiras pelas quais a empresa estrutura, coordena e administra o trabalho dos agentes da cadeia de valor em busca de objetivos estratgi-cos implicam novas abordagens colaborativas. Entre essas novas abordagens, alguns autores, como Kothandaraman e Wilson (2001), Li e outros (2008) e Allee (2009), con-sideram as organizaes como redes de valor.

Nesse sentido, segundo Allee (2008), uma rede de valor pode ser definida como qualquer teia de relaes que gera valor tangvel e intangvel atravs da troca entre dois ou mais indivduos, grupos ou organizaes. Destarte, Ellis e Potter (2005) reforam que, apesar da rede de valor ser constituda por vrias empresas independentes, ela deve funcionar como uma empresa nica, a fim de ser competitiva.

Os dois casos analisados nessa pesquisa reforam essa realidade terica e ilustram na prtica que, em uma rede de valor formada por terceirizados, a empresa central (distribuidora que contrata a execuo dos servios) deixa de ser apenas um ator da cadeia e passa a ser um ponto central de execuo, responsvel por toda a rede de valor, fornecendo, inclusive, a plataforma operacional e a infraestrutura bsica para que os terceirizados possam colaborar com a entrega de bens e servios.

A relao que se busca fazer para esta pesquisa, con-tudo, que, ao terceirizar vrias atividades da cadeia de valor, a empresa comea a gerenciar no mais uma cadeia de valor formal, esttica, como pensada inicialmente por Michael Porter, mas uma rede de valor que, neste caso, constituda pelas empresas terceiras, que realizaro atividades antes executadas internamente pela empresa contratante.

TERCEIRIZAO NO SETOR BRASILEIRO DE DISTRIBUIO DE ENERGIA ELTRICA

O fornecimento de energia eltrica no Brasil ficou compro-metido no final da dcada de 1980, instalando uma crise no setor eltrico, justificada pelo aumento do consumo e pelos baixos investimentos realizados, ou seja, o Governo no conseguiu realizar uma expanso necessria do setor que acompanhasse a expanso da demanda por energia (SILVESTRE e outros, 2010b).

Para controlar essa situao, as principais mudanas im-plementadas pelo Governo brasileiro aconteceram a partir de 1991, com o Programa Nacional de Desestatizao (PND), cujo objetivo era enxugar a mquina pblica, redu-zindo os custos das empresas vendidas e, por consequn-cia, melhorando a eficincia dessas empresas (SILVESTRE e outros, 2010b). Como parte desse Programa, o Governo iniciou o processo de privatizao das empresas de dis-tribuio de energia eltrica (ps 1995) e, em 1996, foi criada a Agncia Nacional de Energia Eltrica (ANEEL), com vistas a monitorar e homogeneizar as atividades do setor (BARRETO, 2005; SILVESTRE e outros, 2010a).

Essas aes intensificaram a estratgia de terceirizao como uma abordagem de gesto que permite repassar a um agente externo a responsabilidade operacional por processos ou servios at ento realizados na empresa (KAKABADSE e KAKABADSE, 2003; SOUZA, 2005; JIANG e QURESHI, 2006).

Segundo Barreto (2005) e Souza, Dvila e Donadel (2008), essa intensificao da terceirizao nas organi-zaes brasileiras ocorreu em decorrncia da abertura de mercado, das privatizaes e da globalizao da economia, fatores que foraram as empresas a desenvolverem estra-tgias competitivas baseadas na cooperao para alcanar maior produtividade, qualidade e consequente reduo de custos, visando atender s necessidades e expectativas dos clientes.

Para isso, as organizaes necessitam identificar as ati-vidades, dentro da sua cadeia de valor, nas quais precisam especializar-se e, destas, quais devem ser realizadas inter-namente; e ainda, o que a empresa deve internalizar e o que coordenar com processos realizados por outros, como forma de se obter ganhos de especializao (GUTWALD, 1996; MINTZBERG e QUINN, 1996; QUINN, 1999).

No setor de energia eltrica, alm dos servios gerais (segurana, limpeza e conservao) historicamente j terceirizados, houve uma expanso das contrataes para toda a cadeia de valor, incluindo servios operacionais de carter tcnico e comercial, diretamente ligados ao core business das empresas (BARRETO, 2005).

importante, portanto, que a empresa conhea quais so suas atividades crticas ou estratgicas que proporcio-nam um diferencial competitivo ao produto. Para tratar desse assunto, toma-se inicialmente como base o modelo de cadeia de valor proposto por Porter (1985), no qual o autor divide as atividades de valor em dois tipos gerais: atividades primrias e de apoio. As primrias, divididas em cinco categorias genricas, envolvem a criao fsica do produto, sua venda e transferncia para o comprador, e tambm a assistncia aps a venda. J as de apoio sus-



tentam as atividades primrias e a si mesmas, fornecendo insumos adquiridos, tecnologia, recursos humanos e v-rias funes no mbito da empresa. E, ainda, a gerncia de recursos humanos, o desenvolvimento de tecnologia e a aquisio podem ser associados a atividades primrias, alm de apoiarem a cadeia inteira.

Com a inteno de facilitar o entendimento dos diri-gentes e/ou responsveis pela gesto das reas terceirizadas no setor eltrico, optou-se por no se limitar habitual clivagem atividades primrias e atividades de apoio apre-sentadas por Porter (1985), e seguir uma abordagem mais recente e detalhada, conforme apresentada na Figura 1, por Barreto (2005), entendendo que essa diviso em reas de negcio atende mais fielmente s demandas do setor brasileiro de distribuio de energia eltrica.

PROCEDIMENTOS METODOLGICOS

Este estudo teve como base um projeto de pesquisa inti-tulado Programa CELESC da Gesto de Relacionamento e Avaliao de Prestadores de Servios, que fez parte do Programa de P&D das Centrais Eltricas de Santa Catarina (CELESC) e da ANEEL. Como contribuio para essa pes-quisa, o projeto proporcionou um aporte prtico-terico para a identificao de modelos da gesto da terceirizao em distribuidoras brasileiras de energia eltrica.

Entre os modelos de gesto identificados, foram sele-cionadas para a elaborao deste estudo duas distribui-doras de energia eltrica, uma privada e uma pblica. A empresa privada, denominada neste trabalho como X Distribuidora, possui 85% de mo de obra terceirizada

e foi escolhida por ter sido eleita, em 2009 e 2010, a melhor distribuidora de energia do Brasil e a melhor distribuidora na avaliao dos clientes (DIEESE, 2010. ABRADEE, 2010). Em paralelo, a empresa pblica (de-nominada como Z Distribuidora) foi selecionada por ser detentora da maior rede de distribuio de energia eltrica da Amrica Latina e contar com 62% de mo de obra terceirizada (DIEESE, 2010).

Como estratgia de investigao, foi realizada uma anlise isolada e detalhada de cada caso, com a inteno de identificar suas particularidades, considerando suas principais caractersticas distintas pblica e privada. Alm de melhorar a probabilidade de contribuio prtico--terica, essa estratgia de investigao acompanhou as sugestes de Eisenhardt (1989), uma vez que os padres singulares de cada caso apareceram antes da tentativa de se generalizar as evidncias empricas.

Para analisar os modelos das duas distribuidoras, por-tanto, foram realizadas visitas e entrevistas in loco com diretores, gestores e staff das distribuidoras e das respec-tivas empresas terceirizadas, conforme a Tabela 1.

Entre os critrios estabelecidos para selecionar esses entrevistados, destacam-se: a) participantes com expe-rincia no processo de terceirizao ou seja, dirigentes e/ou profissionais responsveis pela gesto das atividades terceirizadas na distribuidora e na empresa contratada; e b) o tempo na empresa optou-se pelos respondentes que estivessem vinculados sua organizao h, no mnimo, dois anos.

As entrevistas foram realizadas em momentos distintos e procuraram identificar aspectos chave relacionados ao desenvolvimento e implantao dos modelos em cada

Empresa Distribuidora de Energia Eltrica

Apoio: Tcnica: Comercial:

DireoAdministrao

JurdicaFinanceira

ObrasManuteno

Operao

PerdasInadimplncia

Ateno ao Cliente

Figura 1 Estrutura tpica de uma empresa distribuidora de energia eltrica

Fonte: Adaptado de Barreto (2005).



uma das distribuidoras. Dessa forma, os autores propu-seram, intencionalmente, as seguintes categorias para estruturar a coleta dos dados:

Categoria 01 Descrio da motivao para o desen-volvimento do modelo: inicialmente, discorre-se sobre os aspectos que motivaram o desenvolvimento dos modelos de gesto da terceirizao, uma vez que esses aspectos condicionam e norteiam a forma como o modelo dever ser utilizado pela distribuidora, e tambm as modificaes e adaptaes necessrias.

Categoria 02 Identificao e anlise dos impactos e das mudanas na estrutura organizacional: aps verificar os aspectos motivadores para o desenvolvimento do mo-delo, foram identificados e analisados os impactos e as mudanas na estrutura organizacional, decorrentes das adaptaes implementadas pela distribuidora para que o novo modelo pudesse funcionar adequadamente.

Categoria 03 Identificao e anlise do foco estra-tgico do modelo: o foco estratgico de cada modelo analisado, com o objetivo de identificar o aspecto central que norteia o funcionamento do modelo de acordo com as especificaes.

Categoria 04 Identificao e anlise das prticas de gesto da terceirizao e de relacionamento com as terceirizadas: neste ponto, so analisadas as prticas de gesto utilizadas pelas distribuidoras com o objetivo de identificar os elementos que ajudaram a melhorar o relacionamento com as terceirizadas e tambm a obter resultados satisfatrios.

Categoria 05 Identificao e anlise dos resultados obtidos com a implantao do modelo: por fim, foram identificados e analisados os resultados obtidos pelas duas distribuidoras a partir da implantao dos modelos de gesto da terceirizao.

Essas categorias foram identificadas e definidas a partir da base conceitual previamente apresentada e da experin-cia profissional dos autores; sua consistncia e relevncia foram confirmadas em vrios momentos nas entrevistas,

atravs das expresses dos stakeholders das distribuidoras e das empresas terceirizadas; as expresses mais relevantes esto listadas no Quadro 1. A partir dessa confirmao, as categorias tambm foram utilizadas para realizar a anlise dos dados apresentada a seguir.

ANLISE DOS MODELOS DA GESTO DA TERCEIRIZAO

A seguir, apresentam-se os casos da X Distribuidora, pri-vatizada em 1998, e, posteriormente, da Z distribuidora, uma empresa mista de capital aberto. Antes de iniciar as anlises, vale destacar, conforme a Tabela 2, que essas duas empresas possuem uma presena significativa nos mercados onde atuam.

Caso X DistribuidoraA X Distribuidora foi criada por meio de uma Lei Estadual em 1971. Em 1998, foi adquirida pelo terceiro maior grupo privado do setor eltrico internacional. Atualmente, a X Distribuidora considerada a terceira maior distribuidora do nordeste brasileiro em volume comercializado, possui 104 mil km de linhas construdas de distribuio e trans-misso de energia, responsvel pelo fornecimento de energia eltrica a 2,6 milhes de clientes e possui 1.278 funcionrios prprios e 7.600 funcionrios terceirizados.

Motivao para o desenvolvimento do modeloAps a privatizao, a X Distribuidora passou a expandir a terceirizao por toda a cadeia de valor. A contratao de servios externos foi mais frequente depois da privati-zao, na dcada de 1990. Com a incorporao de maior quantidade de servios terceirizados, a empresa comeou a sofrer maiores dificuldades em relao a segurana no trabalho, qualidade dos servios, exigncias da regula-mentao, problemas de ordem trabalhista e inadequao dos contratos.

Tabela 1 Stakeholders entrevistados

CARGOS X DISTRIBUIDORA Z DISTRIBUIDORA

Diretores 1 1

Gerentes 3 3

Coordenadores 3 4

Colaboradores 5 3

Diretores, gerentes, coordenadores e colaboradores das empresas terceirizadas 9 3

Total de entrevistados 21 14



O modelo de gesto da terceirizao foi estruturado com o objetivo de consolidar o compromisso com a segu-rana do trabalho, o clima organizacional e a integrao com a comunidade e o meio ambiente. O modelo tambm objetivava eliminar o rompimento abrupto dos contratos, os problemas com os sindicatos (greves, atrasos nos sal-rios etc.) e as demandas trabalhistas.

Para isso, foi desenvolvido um modelo baseado na estrutura de perspectivas do Balanced Scorecard que in-clusse tanto as atividades de apoio como atividades de carter tcnico e comercial, diretamente ligadas ao core business da distribuidora.

Quadro 1 Consistncia das categorias de anlise

CATEGORIAS DE ANLISE

EVIDNCIAS EMPRICAS X DISTRIBUIDORA

EVIDNCIAS EMPRICAS Z DISTRIBUIDORA

Motivao para o desenvolvimento do modelo

Ou melhorvamos a gesto sobre os problemas de ordem trabalhista ou perderamos a concesso Diretor da Distribuidora.

Os acordos bilaterais com vrias empresas e vrios contratos produziam problemas srios de gesto Diretor da Distribuidora.

O tempo de contrato dificultava a criao de um re-lacionamento mais duradouro com os prestadores Gerente da Distribuidora.

Mudanas e impactos na estrutura organizacional

Desenvolvemos uma rea da empresa para funcio-nar como a principal interface entre a distribuidora e a empresa terceirizada Gerente da Distribuidora.

Foi necessrio criar dois braos gerenciais, o DGC e o DEC, para fortalecer a gesto dos terceirizados Diretor da Distribuidora.

Foco estratgico do modelo

Necessrio proporcionar uma relao de compro-metimento e de colaborao entre ambas as par-tes Gerente da Distribuidora.

A parceria precisava sair da retrica para prtica Diretor da Distribuidora.

O processo de contratao da Z Distribuidora apoia-se na criao de uma empresa virtual e no cumprimento rigoroso dos contrates Diretor da Distribuidora.

Prticas de gesto e relacionamento

A X Distribuidora leva em considerao a nossa opinio e fazemos parte das decises Scio de uma empresa terceirizada.

Nosso presidente utiliza o bordo o que eu digo eu fao, confie em mim; repassamos isso no dia a dia para os terceirizados Diretor da Distribuidora.

O contrato e as unidades de servio facilitam a avaliao dos terceirizados Gerente da Distribuidora.

Com contrato valendo 3 anos direto, nossa empresa est investindo mais em equipamentos e treinamen-to Supervisor da empresa terceirizada.

Resultados obtidos pela implantao do modelo

Graas gesto da X Distribuidora, ns melho-ramos nossa gesto e desempenho Gerente de uma empresa terceirizada.

Os resultados foram to bons que o conselho quer implantar nosso modelo nas outras distribuidoras do grupo Gerente da Distribuidora.

A primeira contratao no novo formato permitiu uma reduo de R$ 36 milhes Diretor da Distribuidora.

Tivemos uma reduo de custos considervel graas melhor engenharia e gesto dos contratos Gerente da Distribuidora.

Os aspectos analisados para compor os indicadores do modelo foram as polticas de segurana do trabalho, a formao adequada para os tcnicos, a preparao dos sistemas de controle, a definio dos procedimentos, a construo de um indicador preventivo de segurana (ranking de falhas), a realizao de inspees de campo, alm de estabelecer novos canais de dilogo com as em-presas contratadas.

Impactos e mudanas na estrutura organizacionalA X Distribuidora percebeu a necessidade de criar me-canismos mais eficientes de controle e avaliao das



atividades terceirizadas, focando o desenvolvimento de um sistema de gesto e uma estrutura organizacional centralizada que permitisse maior aproximao com os terceiros, planejamento conjunto, qualidade nos servios, foco no cliente, melhor comunicao com a terceirizada e conhecimento mais detalhado dos processos internos dos terceirizados.

Para isso, a X Distribuidora criou o Departamento de Relacionamento com Empresas Parceiras (DREP), que ob-

jetiva ser, segundo a gerente do DREP, a principal interface de comunicao entre a distribuidora e a empresa terceiriza-da. Vale salientar que a denominao utilizada para iden-tificar as empresas terceirizadas empresa parceira, em virtude de ser um termo que representa, segundo o diretor de Recursos Humanos da distribuidora, uma relao de comprometimento e de colaborao entre ambas as partes.

Tecnicamente, as empresas terceiras/parceiras desen-volvem suas atividades supervisionadas pelas respectivas

Quadro 2 Caractersticas dos modelos de gesto de terceirizao


CARACTERSTICAS DA X DISTRIBUIDORA

CARACTERSTICAS DA Z DISTRIBUIDORA


Consolidao do compromisso com a segurana do trabalho, o clima organizacional e a integrao com a comunidade e o meio ambiente.

Nmero elevado de contratos de curto prazo e grande nmero de empresas terceirizadas de pe-queno porte.


Foi criado um departamento que serve como in-terface de comunicao entre a distribuidora e as empresas terceirizadas, objetivando realizar a funo de mediao entre as partes.

Dois departamentos ganharam atribuies de controle e gesto das empresas terceirizadas. O Departamento de Gesto de Contratos e o Departamento de Enge-nharia do Contrato.


Alinhamento dos objetivos estratgicos das empresas terceirizadas com a estratgia da distribuidora.

Criao de uma empresa modelo e cumprimen-to rigoroso dos requisitos e das especificaes do contrato.


Utiliza um sistema de avaliao e premiao que garante, alm de controle e medio, um avano nos processos de melhoria do relacionamento entre a distribuidora e as empresas terceirizadas.

O principal motivador para a melhoria do rela-cionamento com as empresas terceirizadas o atendimento aos requisitos e especificidades dos contrates.


Melhor distribuidora do Brasil e a melhor dis-tribuidora na avaliao dos clientes (ABRADEE 2009 e 2010).

Entre as dez melhores empresas para trabalhar no Brasil (Revista Voc/SA-Exame 2010)

Acima da mdia geral das concessionrias no Brasil (ABRADEE 2007 a 2010).

Entre as melhores concessionrias na categoria (IASC--ANEEL 2007 a 2010).

Tabela 2 Indicadores comparativos entre as duas distribuidoras pesquisadas

INDICADORES X DISTRIBUIDORA Z DISTRIBUIDORA

Linhas construdas de distribuio e transmisso de energia (milhares de km) 104 390

Energia eltrica distribuda (GWh) 7.938 (2009) 22.332 (2009)

Total de clientes (milhes) 2,6 6,5

Funcionrios prprios 1.278 4.940

Funcionrios terceirizados 7.600 8.060

Percentual de mo de obra terceirizada (%) 85,6 62,0

Lucro lquido (milhes de R$) 339 (2008) 709 (2008)



reas internas (manuteno, controle de perdas etc.), po-rm, todas as atividades de relacionamento e comunicao entre a empresa terceira/parceira e a X Distribuidora, alm das atividades de controle de colaboradores terceirizados e avaliao das parceiras, so realizadas pelo DREP.

Foco estratgico do modeloComo informou um dos diretores da X Distribuidora, a parceria precisava sair da retrica para prtica e, para isso, o modelo de terceirizao precisava focar no alinha-mento dos objetivos estratgicos das terceirizadas com os da distribuidora, estimulando melhorias nos seguintes aspectos: qualidade dos servios, segurana do trabalho, satisfao dos clientes, satisfao e compromisso dos co-laboradores, estabilidade financeira da empresa e respeito ao social e ao meio ambiente.

As empresas terceirizadas participam do planejamento estratgico da distribuidora, que acontece todo final e in-cio de ano dezembro e janeiro. Entre os meses de agosto e outubro, as questes principais do plano estratgico so organizadas por um grupo de 40 (quarenta) funcionrios prprios da distribuidora. Em paralelo, as empresas ter-ceirizadas participam de uma pesquisa que fundamenta a elaborao do planejamento estratgico; basicamente, as empresas so questionadas sobre como esto percebendo o relacionamento com a distribuidora, o que poderia ser implementado e quais os maiores desafios.

Depois dessas primeiras reunies, nas quais so traa-dos internamente os caminhos macros do planejamento e so realizadas as anlises das pesquisas feitas junto aos

terceirizados, a distribuidora convoca os gestores das empresas terceirizadas para fazerem parte das decises e indicar quais os rumos a distribuidora vai seguir.

Prticas de gesto e relacionamentoOs terceirizados em nmero aproximado de 40 empresas foram divididos em trs grupos, seguindo as seguintes caractersticas: risco de acidente de trabalho que a ativi-dade oferece, nmero de funcionrios que a terceirizada possui e caractersticas da atividade que a empresa realiza.

A diviso por grupos foi feita com o propsito de fa-cilitar o acompanhamento e a avaliao do desempenho dos terceirizados ao oferecer um nvel mais prximo de comparao entre as empresas, com base na utilizao de uma mdia aritmtica por grupo, e tambm para gerar um grau relativo de competitividade entre as prprias terceirizadas.

Destarte, a partir de 2004, a X Distribuidora iniciou avaliaes trimestrais de acompanhamento e avaliaes anuais de premiao, nas quais se destaca como prmio a antecipao do pagamento das faturas mensais nos trs meses subsequentes para todas aquelas empresas que obti-veram um ndice de Avaliao Global (IAG) superior a 75%.

Resultados da implantao do modeloA melhoria no desempenho das terceirizadas pode ser visualizada na Figura 2, um incremento do IAG em tor-no de 25% desde a primeira avaliao at o ano de 2008, possibilitando melhorias nos resultados operacionais da X Distribuidora.

68,11

2004 20062005 2007 2008

75,5980,49 82,57

85,17

Figura 2 Mdia anual do ndice de Avaliao Global IAG (%)

Fonte: X Distribuidora



Os acidentes de trabalho fatais tambm foram reduzi-dos a quase zero durante os cinco anos de implementao do novo modelo de gesto. Isso permitiu que a empresa conquistasse a Certificao em Segurana no Trabalho OHSAS 18001 e a medalha Eloy Chaves 2008, conferi-da pela Confederao Brasileira de Concessionrias de Energia para empresas que se destacaram na preveno de acidentes.

A X Distribuidora foi considerada pela Associao Brasileira de Distribuidores de Energia Eltrica (ABRADEE), por dois anos consecutivos (2009 e 2010), a melhor distribuidora de energia do Brasil e a melhor distribuidora na avaliao dos clientes. Nos ltimos qua-tro anos (2007, 2008, 2009 e 2010) tambm recebeu o prmio Melhores Empresas para trabalhar no Brasil da Revista Voc/SA-Exame, sendo que, na edio 2010, a distribuidora est entre as dez melhores empresas para trabalhar no Brasil.

Com a melhoria no desempenho das atividades ter-ceirizadas do core business da X Distribuidora, a empresa passou a buscar novas fontes de receita por meio da criao de negcios no tradicionais no setor eltrico, como ven-das de seguros, eletrodomsticos, servios de instalao e manuteno eltrica etc. Atualmente, esses novos neg-cios representam aproximadamente 9% de faturamento adicional receita por servios de distribuio.

Caso Z DistribuidoraA Z Distribuidora uma empresa mista de capital aberto, controlada pelo Governo brasileiro, que faz parte de um grupo de energia que atua em 12 Estados brasileiros e no exterior, e que tambm dona de uma empresa de gerao e de transmisso. Atualmente, a Z Distribuidora a maior distribuidora de energia eltrica do Brasil, responsvel pelo fornecimento de energia para aproximadamente 6,5 milhes de clientes em 774 Municpios brasileiros e possui aproximadamente 13.000 funcionrios, sendo 38% pr-prios e 62% terceirizados. detentora da maior rede de distribuio de energia eltrica da Amrica Latina e uma das quatro maiores do mundo, com mais de 390 mil km de linhas construdas.

Motivao para o desenvolvimento do modeloA Z Distribuidora evidenciava uma fragilidade na ges-to dos terceirizados, seguida do comprometimento da qualidade da prestao dos servios aos seus clientes. De maneira resumida, a empresa contava com um nmero elevado de contratos, aproximadamente 145, caracteri-zados como no homogneos (o que obrigava a criao de aditivos que suprissem as carncias ocasionadas, au-mentando os custos), de curto prazo (um ano obrigatrio e trs prorrogveis) e um elevado nmero de empresas terceirizadas (aproximadamente 60, a maioria empresas de

Incerteza e Risco Especificaes do contrato

Departamento de Engenharia do Contrato: Criao do Contrato

MODELO DE GESTO

Departamento de Gesto do Contrato: Trabalhar com o Contrato

Unidade de Servio 1 poste completo equipado

Clculo da Unidade de ServioEm

pres

a M

odel

oEngenharia do Contrato

Gesto do Contrato

Figura 3 Modelo de gesto de terceirizados da Z Distribuidora



pequeno porte, com deficincias de capital, equipamento e qualificao).

Essa situao motivou a Z Distribuidora a desenvolver um modelo mais robusto de gesto da terceirizao que permitisse eliminar ou reduzir o efeito negativo dos as-pectos mencionados anteriormente.

Pelo fato de a Z Distribuidora ser uma empresa pbli-ca, o desenvolvimento do modelo se baseou fortemente na utilizao dos contratos como ferramenta de gesto.

Impactos e mudanas na estrutura organizacionalA distribuidora precisou criar e modificar as responsabi-lidades de alguns departamentos. A gesto dos contratos foi atribuda ao Departamento de Gesto de Contratos (DGC), e a elaborao destes, ao Departamento de Engenharia do Contrato (DEC).

A partir da interao de quatro superintendncias funcionais operao e manuteno, planejamento, expanso e processos comerciais foi desenvolvido um modelo de gesto de terceirizados apoiado nesses dois departamentos: o DGC, responsvel pela adequao dos servios terceirizados junto s questes contratuais, e o DEC, que estrutura os contratos e editais para adequ-los s exigncias da Z Distribuidora, como mostra a Figura 3.

Dessa forma, todo novo requerimento de servio analisado pelo DEC, que elabora um contrato adequado s necessidades da distribuidora, detalhando todos os tpicos e recursos necessrios para a execuo do ser-vio em questo; assim, o modelo desenvolvido pela Z Distribuidora permite definir as caractersticas tcnicas do servio terceirizado a um nvel altamente detalhado, por exemplo: tipo e perfil dos equipamentos utilizados, exi-gncias e qualificaes dos recursos humanos envolvidos, quantidade e qualidade dos servios exigidos, mecanismos de controle e avaliao dos servios prestados.

Foco estratgico do modeloDe acordo com o diretor responsvel pelo DGC, o mo-delo desenvolvido pela Z Distribuidora tem como foco a criao de uma empresa de referncia e o cumprimento dos requisitos e das especificaes dos contrates.

A chamada empresa de referncia simula custos totais e por servio, lucratividade, faturamento, operaes, entre outros, com o objetivo de sugerir o melhor preo para contratao dos servios terceirizados, alinhado com a realidade do mercado e com a qualidade esperada pela Z Distribuidora.

O contrato, como so chamados os contratos, possi-bilita reunir, de modo detalhado, todos os requerimentos e as especificaes tcnicas necessrias para o servio em

questo e, em conjunto com a empresa de referncia, pos-sibilita uma contratao mais eficiente e eficaz.

Outro aspecto importante, segundo um dos gerentes do DEC, que a criao da empresa de referncia e do contrato apoiam-se na monetizao padronizada dos servios terceirizados, atravs da criao de uma unidade de servio prpria. Essa unidade de servio representa o custo total de se instalar um poste completo e, assim, facilita a converso de todos os servios requeridos pela distribuidora a uma moeda comum de comparao, que reajustada por indicadores micro e macroeconmicos divulgados por instituies externas.

Na medida em que as empresas terceirizadas atendem os requisitos dos contrates, o desempenho global m-nimo esperado pela distribuidora alcanado.

Prticas de gesto e relacionamentoDe maneira prtica, a utilizao dos contrates e da em-presa de referncia possibilitaram aumentar a durao do contrato de 1 + 3 para 3 + 2, ou seja, os contratos passaram a valer por trs anos, com possibilidade de prorrogao para mais dois anos.

Entre os responsveis pelas empresas terceirizadas, ficou evidente que essa mudana no tempo de contrato trouxe benefcios considerveis para o relacionamento com a distribuidora, , pois o novo formato, baseado no sistema 3 + 2 anos, reduz consideravelmente a incerteza de investimento em equipamentos por parte das empre-sas terceirizadas, o que reflete maior confiana na hora de fazer os investimentos em face dos contratos com alto nvel de detalhamento e especificidade.

A distribuidora elaborou um mix de servios (juno de vrios servios em apenas um pacote), determinou sua execuo por reas geogrficas especficas e, assim, passou a entregar para cada empresa terceirizada um nmero maior de servios; com isso, o nmero de empresas terceirizadas foi reduzido, forando a contratao de empresas de maior porte que oferecessem condies de infraestrutura e equi-pamentos para prestar os servios requeridos pelo mix.

Resultados da implantao do modeloEntre os benefcios trazidos pelo novo modelo de ges-to, pode-se mencionar um incremento na qualidade dos servios em relao aos seguintes pontos: tempo de contrato, criao da unidade de servio, estabelecimento da empresa modelo e maiores especificaes no contrato.

A implementao de um contrato com validade inicial de trs anos e prorrogvel por mais dois anos permitiu que as empresas terceirizadas sentissem mais confiana para realizar investimentos em equipamentos e infraestrutura.



A criao da unidade de servio, que reajustada por indicadores divulgados por instituies externas, permitiu que a Z Distribuidora controlasse as flutuaes dos preos dos servios, estabelecidos pelas empresas terceirizadas, evitando as presses de mercado.

Com base no uso da empresa modelo, a Z Distribuidora consegue potencializar a avaliao do desempenho das terceirizadas, estabelecendo tetos mais precisos para as licitaes pblicas. Na prtica, as terceirizadas precisaram se adequar aos custos operacionais e de servio, alm de alinhar e melhorar seus percentuais de lucratividade para poder ser competitivas frente a empresa de referncia nas licitaes da Z Distribuidora.

As novas especificaes do contrato permitem o geren-ciamento de um nmero menor de contratos criao dos contrates e tambm uma reduo de terceiri-zados, por meio do estabelecimento do mix de servios.

Juntamente com as mudanas provocadas pela imple-mentao do novo modelo de gesto, a Z Distribuidora se destacou no prmio ndice ANEEL de Satisfao do Consumidor (IASC) dos ltimos quatro anos, ao ser in-cluda entre as melhores concessionrias brasileiras na categoria acima de 400 mil consumidores, assim como o ndice de Satisfao com a Qualidade Percebida (ISQP) divulgado pela ABRADEE, que a posiciona como uma em-presa acima da mdia geral das concessionrias brasileiras.

DISCUSSO E CONCLUSES

A intensificao da terceirizao nas distribuidoras bra-sileiras de energia eltrica ganhou maior destaque aps 1995, em decorrncia da abertura de mercado, da globa-lizao da economia e do processo de privatizao das empresas desse setor.

Usualmente, as organizaes no conseguem geren-ciar as disfunes produzidas com essa intensificao da terceirizao, que so repassadas em cadeia para clientes, ameaando, no limite, o posicionamento competitivo das organizaes. Os dois casos analisados e apresentados nessa pesquisa reforam essa realidade ao destacar que a distribuidora de energia, como empresa central, necessita desenvolver modelos de gesto que levem em considera-o essa nova abordagem colaborativa, permitindo corrigir as disfunes que causam impactos negativos sobre sua rede de valor terceirizada.

De maneira efetiva, a principal contribuio do estudo que essa intensificao da terceirizao requer nveis mais elaborados de gesto, o que significa desenvolver siste-mticas de gerenciamento que considerem a pluralidade

de questes que envolvem a terceirizao. Essa contri-buio instiga as constataes tericas apresentadas e as relaciona com as prticas desenvolvidas por cada um dos casos escolhidos, uma vez que a anlise dos casos levanta caractersticas interessantes de similaridades e diferenas, ao levar em considerao a abrangncia das atividades terceirizadas, os impactos na estrutura organizacional, o foco do modelo apresentado e as prticas de gesto e rela-cionamento que suportam o modelo. Essas caractersticas podem ser observadas no Quadro 2.

A motivao da X Distribuidora est relacionada com a consolidao do compromisso com a segurana do trabalho, o clima organizacional e a integrao com a comunidade e o meio ambiente. J a motivao da Z Distribuidora est relacionada necessidade de reduzir o nmero de contratos e o nmero de empresas terceirizadas com infraestrutura deficiente.

A expanso da capacidade tcnico-gerencial das distri-buidoras, proposta nesse estudo, pode ser verificada ao analisar as mudanas na estrutura organizacional. Na X Distribuidora, a coordenao dos servios terceirizados est sob a responsabilidade dos diversos gestores que fazem o acompanhamento dirio da execuo dos servios tercei-rizados e, por conseguinte, da qualidade desses servios. Para realizar esse acompanhamento operacional, os gestores fazem uso das ferramentas de gesto que esto sob a respon-sabilidade do DREP, criado para funcionar como a principal interface entre as empresas terceirizadas e a distribuidora.

Na Z Distribuidora, essa expanso da capacidade tcnico-gerencial envolve dois departamentos: o DEC, onde ocorre a explicitao das partes tcnicas do servio que sero incorporadas no contrato, e o DGC, que, aps o processo de contratao, inicia a gesto dos contratos com a aplicao de checklists e de uma sistemtica de ava-liao, com o objetivo de fazer as terceirizadas cumprirem as exigncias estipuladas em contrato.

Os terceirizados tm sob sua responsabilidade um conjunto de atividades que so parte de um mesmo fluxo produtivo da distribuidora de energia, portanto, o controle direto desses servios escapa aos gestores da distribuidora. Essa uma forte razo para que esses terceirizados sejam considerados parte integrante da estratgia da empre-sa contratante. Isso permite que a empresa terceirizada consiga visualizar melhor o seu papel dentro da rede de valor, podendo priorizar a sua programao em funo da estratgia de sua contratante. Essa questo justifica a X Distribuidora focar seu modelo no alinhamento dos seus objetivos estratgicos com as empresas terceirizadas.

A Z Distribuidora, por outro lado, foca seu modelo na empresa de referncia e no cumprimento dos requisitos



e das especificaes do contrato. Essa prtica permite sugerir o melhor preo para a contratao dos servios terceirizados com base em simulaes, cujos requisitos e especificaes so rigorosamente definidos nos contratos e possibilitam o desdobramento destes em indicadores que vo balizar a gesto do relacionamento entre terceirizado e contratante.

importante destacar que a forma como os modelos de gesto so mentalizados envolve processos e mudan-as comportamentais das partes envolvidas. Fica claro, portanto, que os aspectos presentes no processo de gesto do relacionamento entre a empresa central e seus ter-ceirizados so diversos e sempre se relacionam entre si. Dessa forma, torna-se relevante a visualizao dos inter--relacionamentos da rede de valor como um todo.

Nesse sentido, a X Distribuidora faz uso de um sistema de avaliao e premiao que garante, alm de controle e medio, um avano nos processos de melhoria do relacionamento entre a distribuidora e as empresas ter-ceirizadas. Essa prtica estimula a necessidade de uma readequao das relaes, em que a empresa central no delega apenas a execuo, cabendo ao terceirizado tambm a necessidade de gesto e o compromisso de resultados da rede.

Na Z Distribuidora, o principal motivador para a me-lhoria do relacionamento com as empresas terceirizadas o atendimento aos requisitos e s especificidades dos contratos que rege a relao; este contrato elaborado em funo dos aspectos estratgicos, legais e operacio-nais referentes s atividades que esto sendo contrata-das. A partir da, os representantes da distribuidora e da terceirizada envolvidos com o processo devem atuar, observando todas as variveis presentes no acordo.

Com o conhecimento e a anlise das ideias aqui levan-tadas e desenvolvidas, julga-se que caminhos podero ser abertos para o aprimoramento e consequente desenvol-vimento de novas tecnologias de gesto da terceirizao, que levem em considerao as mudanas estruturais das distribuidoras, os diferentes tipos de atividades terceiri-zadas e as caractersticas de funcionamento das empresas terceirizadas.

Tentou-se minimizar as preocupaes com relao ao mtodo escolhido ao propor a investigao em dois casos em vez de apenas um, utilizando a lgica de complemen-taridade de evidncias empricas valiosas para a soluo de problemas, avaliao e estratgia.

Ainda que sejam de grande relevncia estudos de casos mltiplos buscando evidncias convergentes e concluses

Quadro 2 CARACTERSTICAS DOS MODELOS DE GESTO DE TERCEIRIZAO


CARACTERSTICAS DA X DISTRIBUIDORA

CARACTERSTICAS DA Z DISTRIBUIDORA


Consolidao do compromisso com a segurana do trabalho, o clima organizacional e a integrao com a comunidade e o meio ambiente.

Nmero elevado de contratos de curto prazo e grande nmero de empresas terceirizadas de pequeno porte.


Foi criado um departamento que serve como inter-face de comunicao entre a distribuidora e as em-presas terceirizadas, objetivando realizar a funo de mediao entre as partes.

Dois departamentos ganharam atribuies de controle e gesto das empresas terceirizadas. O Departamento de Gesto de Contratos e o Departamento de Enge-nharia do Contrato.


Alinhamento dos objetivos estratgicos das empre-sas terceirizadas com a estratgia da distribuidora.

Criao de uma empresa modelo e cumprimento ri-goroso dos requisitos e das especificaes do contrato.


Utiliza um sistema de avaliao e premiao que ga-rante, alm de controle e medio, um avano nos processos de melhoria do relacionamento entre a distribuidora e as empresas terceirizadas.

O principal motivador para a melhoria do relaciona-mento com as empresas terceirizadas o atendimen-to aos requisitos e especificidades dos contrates.


Melhor distribuidora do Brasil e a melhor distribuidora na avaliao dos clientes (ABRADEE 2009 e 2010).

Entre as dez melhores empresas para trabalhar no Brasil (Revista Voc/SA-Exame 2010)

Acima da mdia geral das concessionrias no Brasil (ABRADEE 2007 a 2010).

Entre as melhores concessionrias na categoria (IASC--ANEEL 2007 a 2010).



que podem ser replicveis (YIN, 2005), este estudo limita--se a duas distribuidoras de energia eltrica; o trabalho aqui desenvolvido, portanto, no pode ser generalizado para todo o setor de energia eltrica. Nesse sentido, sugere--se que pesquisas sejam realizadas nas reas de gerao e transmisso de energia eltrica para que a anlise seja refinada e, ao mesmo tempo, possa ter o seu uso genera-lizado no setor.

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Gestao Da Terceirizacao No Setor Brasileiro de Energia Eletrica

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