Gestão de Operações II

GESTÃO DE

OPERAÇÕES II 5º Semestre

LUAN GUERRA

CADERNOS PPT

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SUGESTÕES

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AVISO

Esse material foi criado a partir do caderno de um aluno do curso de administração.

Sendo assim, não substituirá nenhuma fonte didática como: livros, artigos científicos, etc.

OBSERVAÇÃO:

O objetivo dessa apresentação é simplesmente ajudar o estudante, nada além disso.

CAPACIDADE PRODUTIVA

O volume máximo potencial de atividade

de agregação de valor, pode ser atingido

por uma unidade produtiva sob condições

normais de operações.

MEDIDAS DE CAPACIDADE PRODUTIVA

UTILIZAÇÃO

UTILIZAÇÃO

CAPACIDADE

EFETIVAMENTE

DISPONÍVEL

CAPACIDADE

TOTAL TEÓRICA

=

MEDIDAS DE CAPACIDADE PRODUTIVA

EFICIÊNCIA

EFICIÊNCIA

SAÍDAS

DEMONSTRADAS

EM CAPACIDADE

EFETIVAMENTE

DISPONÍVEL

SAÍDAS PADRÃO

EM CAPACIDADE

EFETIVAMENTE

DISPONÍVEL

=

EXEMPLO

O setor de tingimento de uma tecelagem tem uma barca de tingimento

µ (nome dado ao equipamento para tingir tecidos através de um

processo de imersão em substância corante) com capacidade de 300

quilos de determinado tecido por hora.

O setor trabalha em dois turnos de oito horas, cinco dias por semana.

Calcular a capacidade instalada , a capacidade disponível, a

capacidade efetiva, a capacidade realizada, o grau de disponibilidade,

o grau de utilização e o índice de eficiência do setor de tingimento da

empresa de tecelagem na semana.

RESOLUÇÃO

RESULTADO

INÉRCIA DAS DECISÕES

GESTÃO ESTRATÉGICA DE

CAPACIDADE MOMENTOS DOS

INCREMENTOS

IMPLICAÇÃO DO MOMENTO

DOS INCREMENTOS

GESTÃO DA CAPACIDADE NO

LONGO PRAZO

COMO EXPANDIR CAPACIDADE NO LONGO PRAZO?

DECISÕES

• O momento de realizar modificações na capacidade

• Quanto aumentar e aonde aumentar a capacidade

• Exige previsões de longo prazo

• Investimentos antecipados em recursos de transformação

• Erros nas previsões de demanda e lucratividade são pouco

reversíveis

• Tamanho ideal da nova instalação

• Aumentar antes ou após a demanda

EXEMPLO

• Nova fábrica = 1 a 10 anos

• Grande supermercado = 1 ano

• Hospital = 1 a 2 anos

QUANDO EXPANDIR CAPACIDADE NO

LONGO PRAZO?

QUANDO EXPANDIR CAPACIDADE NO

LONGO PRAZO?

• Existe capacidade e a receita é realizada.

• Pulmão de capacidade permite atender imprevisões

• Não existem interrupções de fornecimento

• Existe ociosidade da operação com custos maiores

• Desembolso de capital antecipado

ÁRVORE DECISÓRIA BAYESIANA

ÁRVORE DECISÓRIA EXEMPLO

ÁRVORE DE DECISÃO

Problemas de decisão tomada sob RISCO (DTSR), são aqueles onde podemos, objetiva ou subjetivamente, atribuir probabilidades de ocorrência aos Estados da Natureza, neste caso as probabilidades afetarão os resultados de cada alternativa.

Se conhecermos as probabilidades de ocorrência de cada um dos Estados da Natureza, a decisão é tomada com base no resultado ponderado ou Valor Esperado de cada Alternativa.

”Valor esperado da Alternativa é a somatória dos produtos dos resultados de cada Alternativa multiplicados pelas respectivas probabilidades dos Estados da Natureza”.

CONVENÇÃO

Indica-se com um quadrado as decisões a serem tomadas.

Indica-se com um círculo os eventos não controlados/controláveis.

Indica-se com uma porcentagem a probabilidade dos acontecimentos/utilização.

O resultado do VALOR ESPERADO (Esperança Matemática) corresponde a ponderação dos resultados previstos em cada ramo.

EXEMPLO Um varejista precisa decidir se deve construir uma instalação

pequena ou grande em uma nova região.

A demanda local pode ser alta ou baixa, com probabilidades estimadas em 0,6 (60%) e 0,4 (40%) respectivamente.

Se for construída uma instalação pequena e a demanda for alta, o gerente poderá escolher não ampliar (payoff = $223,000) ou ampliar (payoff = $270,000). Se for construída uma instalação pequena e a demanda for baixa, não haverá razão para ampliar e o payoff será de $200,000. Se for construída uma instalação grande e a demanda for baixa, a escolha será não fazer nada ($40,000) ou estimular a demanda por meio de propaganda local. A resposta à propaganda pode ser modesta ou relativamente grande, com probabilidades estimadas em 0,3 e 0,7, respectivamente. Se for modesta o payoff é estimado em apenas $20,000; o payoff crescerá para $220,000 se a resposta for relativamente grande. Finalmente se for construída uma instalação grande e a demanda for alta, o payoff será de $800,000.

EXEMPLICAÇÃO

EXEMPLICAÇÃO

INSTALAÇÃO GRANDE

INSTALAÇÃO PEQUENA

POSSIBILIDADE MELHOR OPÇÃO

ESSA OPERAÇÃO SERÁ MELHOR CASO A DEMANDA FOR ALTA.

MODELO

RESOLUÇÃO

A¹ = VENDER

A² = ESTUDO

A³ = PRODUZIR

EXEMPLIFICAÇÃO I

EXEMPLIFICAÇÃO II

VEA¹ = $20.000

A1

VEA² = $66.000 (0,5*130.000 - 0,5*20000)

A2

VEA³ = $50.000 (0,25*500.000 - 0,75*100.000)

A3

CÁLCULOS

• VEA¹ = $20.000

• VEA² = $66.000

(0,5*130.000 - 0,5*20000)

• VEA³ = $50.000

(0,25*500.000 - 0,75*100.000)

CALCULANDO - REVISAR

VEA¹ = 209.200 = (0,4*223.000 + 0,6*200.000)

VEA² = 228.000 = (0,6*200.000 + 0,4*270.000)

VEA³ = 296.000 = (0,4*800.000 + 0,6*40.000)

VEA4 = 160.000 = (0,3*20000 + 0,7*220000)

VEA5 = 160.000 = (0,3*20000 + 0,7*220000)

VEA6 = 320.000 = (0,4*800.000)

VEA7 = 416.000 = (0,4*800.000 + 0,6*160.000)

VEA8 = 40.000

GESTÃO TÁTICA

Capacidade de produção a ser fornecida

quantidade de produtos e serviços que se espera que

sejam demandados.

Devido à: capital e recursos, incertezas da previsão e

necessidade de vincular a capacidade de

produção às estratégias de operações em termos de

prioridades competitivas.

– Maior demanda

– Pico

– Menores custos

– Flexibilidade de produto e volume

– Melhora da qualidade

TÁTICAS PURAS

• Manter uma força de trabalho constante e utilizar o estoque para atender a oscilação da demanda.

• Atender a demanda de acordo os as necessidades de produção x demanda.

• Terceirizar para atender a oscilação da demanda ou contratar trabalhadores.

GESTÃO TÁTICA DE CAPACIDADE EXEMPLIFICAÇÃO

Por conta da

SAZIONALIDADE, é

possível armazenar para

suprir a demanda

posterior

PRODUÇÃO NIVELADA

RESOLUÇÃO

CALCULANDO O ESTOQUE A PARTIR DE

UMA MÉDIA DA DEMANDA

CUSTO = CUSTO DE PRODUÇÃO + CUSTO DE ESTOCAGEM

RESULTADO - PRODUÇÃO NIVELADA

ACOMPANHAMENTO DA DEMANDA

CONTINGÊNCIA

PRODUZ O QUE SE VENDE

É possível ter esse modelo,

através de contratação de

temporário e, logo em seguida,

utilização da demissão.

CUSTO = CUSTO DE PRODUÇÃO + CUSTO CONTRATAÇÃO + CUSTO DEMISSÃO

MISTAS - HORAS EXTRAS

CUSTO

=

NÍVEL MÍNIMO DE PRODUÇÃO

+

HORAS EXTRAS

+

SUB-CONSUMO

PLANEJAMENTO AGREGADO DEFINIÇÃO

“Planejamento Agregado é o processo de

balanceamento de produção com a demanda,

projetada para horizontes de tempo em geral de

6 a 12 meses.

Este balanceamento pode ser feito atuando-se

sobre os recursos produtivos de maneira a

atender à demanda a custo mínimo...”

PLANEJAMENTO AGREGADO

PREMISSAS DA DEMANDA

• Todas as PREVISÕES possuem erros

• Fazer a previsão pela FAMÍLIA DE PRODUTO dá mais acerto.

• Quantidade menor de tempo mais precisão nas previsões.

INFLUENCIAR A DEMANDA AJUSTE DA CAPACIDADE

Trata-se de encontrar alternativas que variem a

demanda ou que utilizem os recursos de

capacidade de forma a minimizar os custos

operacionais no período de planejamento

agregado.

INFLUENCIAR A DEMANDA AJUSTE DA CAPACIDADE

PROPAGANDA:

Serve para aumentar a demanda em períodos de baixa ou deslocá-la de período de alta,

onde não pode ser integralmente atendida, para períodos de baixa, onde a capacidade

produtiva está disponível.

PREÇO DE VENDA

Consiste em aumenta o preço de venda, com a consequente queda na demanda, quando

os recursos produtivos forem insuficiente, e diminuir o preço de venda, com o

consequente aumento da demanda, quando os recursos produtivos estiverem sobrando.

PROMOÇÃO

Deve ser feita quando houver excesso de recursos produtivos. A promoção gera

aumento da demanda, podendo o excesso de recursos ser utilizado.

ATRASO NA ENTREGA

Consiste em atrasar a entrega dos pedidos, até quando haja disponibilidade de recursos

para executá-los. Há o risco de desagradar os clientes, com todos os custos decorrentes

e com a possível perda deles.

DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS COMPLEMENTARES

Consiste em compensar um produto, cuja demanda sazonal está em baixa, por outro que

permite uma proveitamento mais uniforme da mão-de-obra.

INFLUENCIAR A PRODUÇÃO

• ADMISSÃO/DEMISSÃO Consiste em admitir ou demitir colaboradores dependendo da necessidade de mão-de-obra.

• HORAS EXTRAS: A fim de compensar as necessidades decorrentes do aumento da demanda, as áreas produtivas da empresa passam a trabalhar em horas extras.

• REDUÇÃO DA JORNADA DE TRABALHO: A concessão de férias coletivas, servep ara acomodar o pessoal aos níveis mais baixos da demanda, evitando demissões em massa.

• SUBCONTRATAÇÃO A empresa subcontrata terceiros para a fabricação das unidades que, por falta de pessoal, certamente deixariam de ser produzidos.

• ESTOQUES: O uso de estoques suaviza o ritmo de produção, permitindo uma utilização mais regular da mão-de-obra. Entretanto, a acumulação de estoques implica em custos elevados.

PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE

DEFINIÇÃO

Planejamento da Capacidade, de longo prazo, que irá

determinar o tamanho das instalações e a

potencialidade da empresa para atingir determinados

níveis máximos de produção.

Dadas essas restrições de capacidade máxima, que em

médio prazo estarão vigorando, o Planejamento

Agregado procura conciliá-las com as previsões da

demanda.

CUSTO

• Custo de contratar pessoal.

• Custo de demitir pessoal.

• Custo de horas extras.

• Custo de manutenção de estoques

(armazenagem).

• Custo de subcontratações.

• Custo de retardamento de entregas.

ETAPAS PLANEJAMENTO AGREGADO

• Previsão da Demanda (para um período de 6 a 12 meses)

• Escolha do conjunto possível de alternativas que serão

usadas para influenciar a demanda e ou os níveis de

produção, sujeitas às restrições estabelecidas pela gerência.

(Manter baixos estoques, evitar demissões, velocidade no

atendimento)

• Determinar a cada período, quais as alternativas que serão

usadas para influenciar a demanda ou os níveis de produção

obedecendo aos critérios de minimização de custos ou

maximização de lucros.

ESTRATÉGIAS PLANEJAMENTO AGREGADO

1. Manter a força de trabalho atual (16

funcionários) usando apenas os estoques para

amortecer a demanda. (estratégia de nivelação)

2. Contratar e demitir sempre que necessário,

supondo que a produção varia linearmente com

o número de funcionários.

ESTRATÉGIA 1EXEMPLIFICAÇÃO

Força de trabalho constante e estoques. Essa estratégia só é possível quando

a capacidade total de produção regular ao longo dos períodos considerados é

maior ou igual à demanda total prevista. No exemplo, os 16 funcionários

produzirão nos 12 meses uma quantidade exatamente igual à demanda total

prevista (12 x 160 = 1.920 milheiros).

Em cada mês, a produção é fixada em 160 unidades. De janeiro a junho, como

a demanda é inferior a esse valor, os estoques irão se acumulando.

De julho a novembro, como a demanda é superior a 160 unidades, o estoque

acumulado irá sendo paulatinamente usado para amortecer a demanda.

Finalmente, em dezembro, não haverá estoque inicial e tampouco estoque

final, pois a demanda será exatamente igual à produção. Fecha-se o ciclo com

estoque zero.

ESTRATÉGIA 1 EXEMPLIFICAÇÃO


CÁLCULO DOS CUSTOS

Os custos consistem apenas do custo da produção regular e da estocagem. O

custo da estocagem geralmente é calculado em função do estoque final do

período(pode-se calcular também pelo estoque médio = média do estoque

inicial e final).

CUSTO DA PRODUÇÃO REGULAR

160 milheiros/mês x 12 meses x R$ 20/milheiro = R$ 38.400,00

CUSTO DE ESTOCAGEM:

R$ 5 milheiro/mês x (50 + 90 + ... + 0) = 5 x 1.100 = R$ 5.500,00

CUSTO TOTAL DA PRODUÇÃO

R$ 38.400,00 + R$ 5.500,00 = R$ 43.900,00


Essa estratégia implica admitir e demitir funcionários, tanto quanto seja necessário para

cumprir a demanda. No exemplo, a empresa em a capacidade de produção suficiente

para atender pelo menos até 230 milheiros por mês, que corresponde à máxima

demanda prevista (em outubro).

Vale também a hipótese, já anteriormente comentada, de que a produção é proporcional

ao número de empregados. Como cada empregado é responsável pela produção de 10

milheiros por mês, o número de funcionários necessários em um dado mês é dado por:

A seguir, elaboramos a mesma estrutura utilizada na Estratégia 1,devidamente adaptada

à Estratégia 2. Não são usados estoques, horas extras ou subcontratação. Caso a

capacidade da empresa, em produção regular, fosse inferior à demanda máxima de 230

milheiros, forçosamente alguma daquelas opções deveria ser utilizada.


O custo total de produção para a Estratégia 2 engloba os custos regulares de

produção, acrescidos dos custos de contratar e demitir pessoal.

CUSTOS REGULARES DE PRODUÇÃO

1.920 x 20 = R$ 38.400,00

CUSTOS DE CONTRATAR PESSOAL

14 x 1.000 = R$ 14.000,00

CUSTOS TOTAL DE DEMITIR PESSOAL

14 x 3.500 = R$ 49.000,00

CUSTO TOTAL DA PRODUÇÃO

CP = 38.400,00 + 14.000 + 49.000 = R$ 101.400,00

RESULTADO ANÁLISE

A comparação de custos de produção

favorece a Estratégia 1, na qual esse custo

orçava a R$ 43.900,00.

Além disso, a ESTRATÉGIA 1 possui o

atrativo de manter a força de trabalho

constante, o que muitas vezes é um ponto

forte a favor de uma estratégia.

TEORIA DAS RESTRIÇÕES

DEFINIÇÃO

O estudo dos objetivos empresariais, da gestão

dos fluxos produtivos e da capacidade permitiram

o desenvolvimento dos nove princípios do OPT

(Optimized Production Technology) onde o

objetivo é gerar mais dinheiro para a organização

através do correto gerenciamento dos materiais e

recursos produtivos. Esse sistema de

administração da produção compõe-se de sua

filosofia e um software para gerenciamento.

OPT OBJETIVOS

O principal objetivo de uma empresa, segundo o OPT é ganhar

dinheiro. Seguem alguns conceitos importantes dessa teoria:

GANHO (THROUGHPUT)

Toda entrada de dinheiro na empresa através da venda de produtos.

ESTOQUE (INVENTORY)

São os estoques da empresa, seja ele de produtos acabados ou de

materiais em processamento.

DESPESA OPERACIONAL

O dinheiro gasto pelo sistema para transformar os estoques em ganho.

OPT OBJETIVOS

RECURSO GARGALO

Um recurso do sistema onde a demanda de operacões é maior que a sua

capacidade produtiva. Por isso são também chamados de recursos restritivos.

RECURSO NÃO – GARGALO

Esses são os recursos não restritivos de capacidade. O recurso não gargalo

deveria ter a sua capacidade produtiva limitada pelo recurso gargalo.

ATIVAÇÃO DE UM RECURSO

Usar um recurso produtivo independentemente, sem levar em consideração as

restrições do sistema.

UTILIZAÇÃO DE UM RECURSO

Usar um recurso produtivo até o limite de capacidade do recurso gargalo de

modo a gerar fluxo de produtos na empresa e não estoques. Em outras palavras,

usar um recurso levando em consideração as restrições do sistema.

GARGALO DEFINIÇÃO

Gargalos produtivos ocorrem quando alguma ETAPA do processo produtivo, existe

uma obstrução do fluxo normal.

O sistema produtivo de um determinado produto existem várias máquinas e etapas,

aonde a primeira produz X peças por hora, enquanto a máquina da etapa seguinte

consegue produzir ½ X peças por hora.

O resultado é que a segunda etapa é considerado gargalo, pois sua capacidade de

produção é menor que a etapa anterior, acarretando decisivamente no estoque

entre os processos. ou seja, é a fase do sistema produtivo que tem a menor

velocidade.

Por fim, o gargalo produtivo pode ser considerado uma FALHA DE

PLANEJAMENTO produtivo que acarreta em redução da capacidade produtiva e,

consequentemente, a perda de eficiência e recursos, sejam eles financeiros ou

humanos.

Como resultado da redução ou eliminação dos gargalos produtivos, a organização

obtém melhoria na produtividade, reduz os desperdícios de recursos,

simultaneamente, aumenta o resultado (MAIOR LUCRATIVIDADE).

TEORIA DAS RESTRIÇÕES PRINCÍPIOS

• Balanceie FLUXO e não capacidade.

• A utilização de um recurso não-gargalo não é determinada pela sua disponibilidade, mas por alguma outra restrição do sistema (por exemplo, um gargalo).

• Utilização e ativação de um recurso não são sinônimos.

• Uma hora ganha num recurso gargalo é uma hora ganha para o sistema global.

• Uma hora ganha num recurso não-gargalo não é nada, é só uma miragem.

TEORIA DAS RESTRIÇÕES PRINCÍPIOS

• O lote de transferência pode não ser e, freqüentemente, não deveria ser, igual ao lote de processamento.

• O lote de processamento deve ser variável e não fixo.

• Os gargalos não só determinam o fluxo do sistema mas também definem seus estoques.

• A programação de atividades e a capacidade produtiva devem ser consideradas simultânea e não seqüencialmente. Os "lead-times" são um resultado da programação e não podem ser assumidos a prioridade.

OPT PROCESSOS DE DECISÃO

1. IDENTIFICAR A (S) RESTRIÇÃO (ÕES) DO SISTEMA

Conforme Corbett (2008, p.36) “numa fábrica haverá sempre um recurso que limita o seu

fluxo máximo, assim como numa corrente há sempre um elo mais fraco”.

2. DECIDIR COMO EXPLORAR A (S) RESTRIÇÃO (ÕES) DO SISTEMA

O recurso que limita o desempenho da fábrica já foi identificado. Nesse momento precisa se

tirar o máximo possível dele. Qualquer minuto perdido nesse recurso é um minuto a menos

no nível de produção de todo o sistema.

3. SUBORDINAR TUDO O MAIS A DECISÃO ACIMA

Nesse momento os recursos que não são restrição devem trabalhar ao passo da restrição, e

não mais rápido ou mais devagar. Pois não podem deixar faltar material para a restrição

trabalhar, pois assim ela pararia e o desempenho do sistema seria afetado negativamente.

1. ELEVAR A (S) RESTRIÇÃO (ÕES) DO SISTEMA

Quando exploramos a restrição no segundo procedimento foi tentado tirar o máximo da

restrição. Nessa etapa consideram-se as várias alternativas para investir mais na restrição.

2. SE NUM PASSO ANTERIOR UMA RESTRIÇÃO FOI QUEBRADA

– Volta-se a primeira etapa, mas não se deve deixar que a inércia cause uma restrição no

sistema.

TAMBOR-PUMÃO-CORDA (DBR) DRUM-BUFFER-ROPE

O DBR é o método de programação e controle da produção que permite subordinar o

sistema à restrição. Seu objetivo é ASSEGURAR A MÁXIMA UTILIZAÇÃO DA

RESTRIÇÃO PARA ATENDER À DEMANDA.

TAMBOR (Drum)

Uma programação detalhada da restrição, com os itens a ser produzidos, suas

quantidades, os horários de início e de término. A demanda é o ponto de partida para a

determinação do Tambor.

Os recursos que não são restrição devem seguir o ritmo da restrição. É por isto que a

programação da restrição é chamada de Tambor, por "determinar o ritmo de toda a

tropa". Os recursos que não são restrição devem ser gerenciados de modo a não

faltarem itens na restrição, caso contrário, o objetivo será ameaçado. Como os recursos

que não são restrição possuem maior capacidade que a demanda, não é necessário

programá-los. O método DBR sinaliza para a liberação dos itens necessários para a

alimentação do Tambor e para que os recursos que não são restrição processem esta

quantidade o mais rápido possível.


Em função das incertezas, uma proteção deve ser criada para a liberação dos

itens algum tempo antes de seu processamento na restrição.

PULMÃO (Buffer)

Esta proteção é chamada de o Pulmão, onde é medido em unidades de tempo,

e não quantidades de itens. Em linhas gerais o Pulmão é criado para proteger

a programação. É uma antecipação do instante de liberação dos itens de modo

a garantir o cumprimento do programa de produção.

Na TOC pode haver três tipos de pulmão:

PULMÃO DA RESTRIÇÃO (CONSTRAINT BUFFER)

Objetiva proteger o Tambor com a liberação antecipada dos itens para a

restrição.


PULMÃO DO CARREGAMENTO (SHIPPING BUFFER)

A restrição não é o único elemento com programas a serem

observados. O carregamento dos produtos acabados também deve ser

protegido com um pulmão, de modo a ser assegurada a confiabilidade

dos prazos para os clientes.

PULMÃO DA MONTAGEM (ASSEMBLY BUFFER)

Quando os itens que foram processados pela restrição devem ser

montados com itens que não passaram pela restrição, é necessário

criar outra proteção. Neste caso, todas as partes que passaram pela

restrição devem ser utilizadas para formar o produto acabado e desta

forma, nenhum item "não-restrição" deve estar faltando.

Tomando o Tambor como o ponto de partida e subtraindo o Pulmão da

Restrição é possível determinar o instante da liberação dos itens.


CORDA (Rode)

Assegura que será liberada a quantidade

exata de itens que será processada pela

restrição. Em outras palavras, através da

Corda é assegurado que todos os recursos

operarão no mesmo ritmo que a restrição,

sem elevação nos níveis de estoque em

processamento.

EXERCÍCIO

Pode ganhar-se dinheiro com esta unidade produtiva?

RESOLUÇÃO

DADOS

• Despesas Operacional $6000/Semana

• 60 min por hora

• 8 horas por dia

• 5 dias por semana

• 1 trabalhador por tipo

• 4 tipos de trabalhador

RESOLUÇÃO

1 Semana = 2400 min.

Obs: 8 horas por dia e 5 dias por semana

Qual é o custo por minuto?

RESOLUÇÃO

RESOLUÇÃO

RECURSO B é o

GARGALO da

Operação.

RESOLUÇÃO CUSTO

RESULTADO

A MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO será maior do produto Q. Portanto

ao verificar o GARGALO existente, iremos calcular a partir dele.

Como temos apenas 2400 min.

disponíveis, produziremos os 50

produtos Q (1500 min) e o restante

900 min, utilizaremos para o

produto P, o que dará para produzir

60 unidades a 15 minutos por cada.

VALOR

A

VALOR

B

QUAL SERÁ O MELHOR

RESULTADO?

R$ - 6700

DESPESAS OPERACIONAIS

SEMANA

100 . R$ 45 = R$ 4500

30 . R$ 40 = R$ 1200

QUAL SERÁ O MELHOR

RESULTADO?

R$ - 4700


SEMANA

50 . R$ 40 = R$ 2000

60 . R$ 45 = R$ 2700

RESULTADO

Lembrete: DESPESAS OPERACIONAL $6000/Semana

Os RESULTADOS darão PREJUÍZO, dessa maneira, para que

esse cenário altere, as RESTRIÇÕES DO PROBLEMA (Tempo)

deverão melhorar e tornar mais eficiente.

OPERACIONAL


GESTÃO DEMANDA

CARTEIRA DE PEDIDOS

Composta por pedidos confirmados de

clientes.

– O QUE PEDIU?

– QUANTO PEDIU?

– QUANDO PEDIU?

– PRAZO DE ENTREGA?

GESTÃO DEMANDA

PREVISÃO DE VENDAS

Estudos de mercado para prever demanda futura e decidir sobre níveis de estoque.

DIFERENCIAL COMPETITIVO

– Flexibilidade

– Velocidade de Entrega do pedido

EXEMPLO: JUST IN TIME

MRP x MPS

A tarefa do MRP é garantir a disponibilidade de material. O

sistema calcula os materiais que devem ser supridos ou

produzidos, além do momento e do montante

correspondentes, de modo a fornecer as quantidades

necessárias.

Através do MPS, é possível planejar cuidadosamente

peças importantes ou peças de gargalo em uma execução

de planejamento separada, no nível mais alto de lista

técnica, antes que os resultados do planejamento tenham

efeito sobre todos os níveis de produção.

MRP x MPS

A programação do ciclo de produção e o cálculo das

necessidades de capacidade no MRP e no MPS fornecem

a base para a criação de um plano mestre que

corresponda ao planejamento de capacidades. Assim, o

planejador MRP obtém informações sobre possíveis

gargalos e sobrecargas. Para o plano mestre se tornar

efetivo e os resultados do planejamento afetarem níveis de

lista técnica subordinados, o planejador MRP pode fazer

modificações que afetem a capacidade dos materiais

selecionados.

MPS PROGRAMA MESTRE DE PRODUÇÃO

O MPS é um plano para a produção

dos itens finais, refletindo as

necessidades do mercado e a

capacidade de produção.

Constitui-se, então, no principal dado

de entrada para o MRP.


• MPS

Indica a quantidade e o momento em que

os produtos finais devem ser produzidos.

• MPS SERVIÇO

Indica quais serviços estão planejados e

quando devem ocorrer.

Exemplo: Operações em um centro cirúrgico


• Outros dados para o MPS

NÍVEIS DE ESTOQUE

NECESSIDADE DE ESTOQUE DE SEGURANÇA

DEMANDA DE PELAS DE REPOSIÇÃO

NECESSIDADE EXIBIÇÕES E PROMOÇÕES

DEMANDA DE P&D

RESTRIÇÕES CHAVE DE CAPACIDADE

MPS EXEMPLO

A demanda semanal de um determinado

produto é indicado na tabela abaixo.

Sabendo-se que o estoque inicial é de 30

unidades, determine o MPS.

MPS EXEMPLO

O lote de fabricação para um determinado

produto é de 100 unidades e o estoque

inicial é de 80 peças. A tabela abaixo

mostra a previsão de vendas. Para que

produto determine o MPS.

MPS EXEMPLO

ÁRVORE DE PRODUTO

A árvore de produto é uma outra forma de

apresentar a lista de materiais. Ela representa a

estrutura do produto.

Considerando o exemplo de uma Cadeira, na

árvore, é representada da seguinte forma:

NATUREZA DA DEMANDA

• DEMANDA INDEPENDENTE A demanda independente não é relacionada à demanda de qualquer outro pedido.

Os produtos principais em geral são itens desta natureza. Os itens do MPS são itens de demanda independente.

• DEMANDA DEPENDENTE

A demanda dependente é diretamente relacionada à demanda de montagens ou de produtos em níveis mais altos.

Os componentes da lista de material são itens desta natureza.

O MRP é projetado para realizar cálculos.

EXEMPLO:

Componentes da Mesa.

MESTRE DE PRODUÇÃO MPS PROGRAMA

ÁRVORE EXEMPLO

TRABALHO x COMPRA

As operações em

vermelho são

componentes e por

isso podem ser

comprados.

TRABALHO x COMPRA

As operações que

estão em azul são

ordens de trabalho,

ou seja, deverão ser

montados e não

podem ser adquiridos

EXEMPLIFICAÇÃO

EXEMPLIFICAÇÃO

NÍVEL 0

ÁRVORE DE MONTAGEM EXEMPLO

Tempo necessário para a

fabricação de uma peça:

A 1 dia

B 2 dias

C 1 dia

D 3 dias

E 4 dias

F 1 dia

L

E

A

D

T

I

M

E

LEAD TIME

PEDIDO DO CLIENTE

Vamos supor que o CLIENTE tenha colocado o seguinte pedido de compras:

– Para o dia 10, ele pede 50 peças do tipo “A” ;

– Porém, antes disso, ele pede para o dia 08 mais 20 peças do tipo “B” que será utilizada para reposição (conserto);

– Pede também, para o dia 06, mais 5 peças do tipo “D” também para reposição.

PEÇA “A”

• Lead-Time de 1 dia

• Pedido: 50 peças no dia 10

• Lead-time de B = 2 dias

• Lead-time de C = 1 dia

• Lead-time de B = 2 dias

• Lead-time de C = 1 dia

PLANEJAMENTO DAS

NECESSIDADES DE MATERIAL

MRP MATERIAL REQUIREMENT PLANNING

• O MRP é um software que auxilia as

empresas a planejar e a controlar suas

necessidades de recursos

• O MRP é mais conhecido como o

planejamento das necessidades de

materiais ou planejamento dos recursos

de manufatura

MRP / MRP II ABRANGÊNCIA

CAPACIDADE

PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO

• Desenvolvimento de planos agregados de capacidade que normalmente envolvem de 6 a 18 meses;

• Estabelecimento de sistema de planejamento da produção para orientação das organizações com o propósito de manterem as promessas de entrega aos clientes, o cumprimento das metas de estoque e a manutenção de baixos custos de produção;

• A garantia de estoque de produtos acabados suficiente para atingir os objetivos de baixos custos operacionais e velocidade de entrega de produtos/serviços ao cliente;

PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO

• Programação da produção de produtos/serviços necessários para cumprir as promessas de entrega aos clientes e carga de trabalho das instalações de produção e MO, resultando em baixos custos de produção;

• Planejamento da compra, armazenagem e embarque de materiais a fim de que os materiais certos estejam disponíveis na quantidade certa e na hora certa para suportar os programas de produção

LIMITAÇÕES DO PLANEJAMENTO

• LIMITAÇÕES DE CUSTO: os produtos e serviços devem ser

produzidos dentro de custos determinados.

• LIMITAÇÕES DE CAPACIDADE: os produtos e serviços devem

ser produzidos dentro dos limites de capacidade projetados para a

operação.

• LIMITAÇÕES DE TEMPO: os produtos e serviços devem ser

produzidos dentro de um intervalo de tempo, no qual eles ainda têm

valor para o consumidor.

• LIMITAÇÕES DE QUALIDADE: os produtos e serviços devem ter

conformidade aos dados limites de tolerância projetados para o

produto e serviço.

MODELO

Lapiseira

P207

Corpo

externo 207

Plástico

ABS

Corante

azul

Presilha

de bolso

Miolo

207

Corpo da

ponteira

Guia da

ponteiraTampa

Tira

.1 mm

Borracha Capa da

borracha

Grafite

0.7 mm

Miolo

interno 207

Tira

.1 mmMola GarrasCorpo do

miolo

Suporte

da garra

Capa

da garra

Plástico

ABS

Corante

preto

Fio de

borracha

10g

7g

.01g

.05g

4x

3x2 cm

2g

2g

ESTRUTURA DE PRODUTOS EXEMPLO LAPISEIRA

ESTRUTURA DE PRODUTOS

EXEMPLO LAPISEIRA

MioloCorpo do miolo

Grafite (4)

Borracha

Capa da

borracha

Fio deborracha

(2cm)

Tira.1 mm (2g)

Miolo interno

Plástico

ABS (7g)

Corante preto

(.05g)

Mola

Garra (3)

Suporte da garra

Capa da garra

LT = 1

LT = 2

LT = 3

LT = 1

LT = 1 LT = 1

LT = 1 LT = 1

LT = 3

LT = 1

LT = 1

LT = 2

LT = 2

OC corante

0,05 kg

OP miolo1000 OP lapiseira

1000OP borracha

1000

OP capa1000

OP miolo int.1000

OC fio20 m

OC tira2 kg

OC grafite4000

OC mola1000

OC garra3000

OP corpo1000

OC suporte1000

OC capa da garra1000

OC ABS7 kg

LT = 2

201918171615141312

LT = 1 LT = 1

Tira.1 mm (2g) Tampa

21

Corante azul

(.01g)

LT = 2LT = 1

LT = 1

LT = 2Plástico

ABS (10g)

LT = 2

LT = 1

Lapiseira

Corpo externo

Corpo ponteira

Guia pont

Presilha

OC tampa1000

OC corpo1000

OP guia1000

OC presilha1000

LT = 1

Pedidolapiseira

1000

OC ABS10 kg

OC corante0,01 kg

ORDENS DE TRABALHO E DE

COMPRA • ORDEM DE TRABALHO

são ordens expedidas para a produção/margem de itens

• ORDENS DE COMPRA

São ordens expedidas para a compra de itens

Em geral os itens de último npivel de uma árvore são comprados no mercado. Uma outra possibilidade é que sejam provenientes de outro departamento da empresa.

EXERCÍCIO

Determine, para o exercício anterior, a necessidade de

cada item considerando a existência de um estoque de

acordo com a tabela.

LEAD TIME

• É o tempo decorrido entre o início até o fim de um determinado processo.

EXEMPLOS

– LEADTIME de entrega: Tempo que um item leva para chegar na fábrica desde o momento do seu pedido.

– LEADTIME de fabricação: Tempo de montagem de

um determinado produto

O LEADTIME de fabricação de um produto pode ser visualizado por meio do DIAGRAMA DE GANTT

DIAGRAMA DE GANTTEXEMPLO

Considere a estrutura do seguinte produto e

os respectivos LEAD TIMES:

A entrega está estipulada para daqui 7

semanas.

DIAGRAMA DE GANTTRESOLUÇÃO

CRÍTICO

CAMINHO CRÍTICO - TEMPO

GANTT GRÁFICO

CONTROLE ENTRADA E SAÍDA

CONTROLE ENTRADA E SAÍDA

EXEMPLO

CONTROLES DE ORDENS DE

PRODUÇÃO

• SEQUENCIAMENTO das operações refere-se a definir as prioridades (ordem);

• PROGRAMAÇÃO DAS OPERAÇÕES consiste em alocar no tempo as atividades, obedecendo o sequenciamento definido e obedecendo ao conjunto de restrições considerado;

• CONTROLE DE OPERAÇÕES consiste na atividade de coletar e analisar informações realimentadas com intuito de disparar ações úteis no caso de discrepâncias significativas entre o desempenho efetivo e o desempenho planejado.

SEQUENCIAMENTO REGRAS

MAIS UTILIZADAS

SEQUENCIAMENTO EXERCÍCIO

Os seguintes trabalhos estão esperando

para serem processados, da seguinte

ordem que chegaram:

SEQUENCIAMENTO RESOLUÇÃO

Em que sequência os trabalhos devem ser

ranqueados de acordo com as seguintes

regras:

SEQUENCIAMENTO EXERCÍCIO

CONTINUAÇÃO

As datas são baseadas nos dias de

calendário de planejamento de

produção, dessa forma, assuma que

uma certo produção, todos os

trabalhos chegaram no dia 275.

Qual o melhor sequenciamento e por

quê?

SEQUENCIAMENTO RESOLUÇÃO

JUST IN TIME ABORDAGEM

Sistema de administração da produção que determina que nada deve ser produzido, transportado ou comprado antes da hora exata. Pode ser aplicado em qualquer organização, para reduzir estoques e os custos decorrentes. O JUST IN TIME é o principal pilar do Sistema Toyota de Produção ou PRODUÇÃO ENXUTA.

Com este sistema, o produto ou matéria prima chega ao local de utilização somente no momento exato em que for necessário. Os produtos somente são fabricados ou entregues a tempo de serem vendidos ou montados.

O conceito de JUST IN TIME está relacionado ao de produção por demanda, onde primeiramente vende-se o produto para depois comprar a matéria prima e posteriormente fabricá-lo ou montá-lo.

ANALOGIA ABORDAGEM JIT

JUST IN TIME JIT

Os “três eixos”:

• HORA CERTA

• QUANTIDADE CERTA

• QUALIDADE CERTA

PRODUÇÃO EM MASSA GRANDES LOTES / PRODUÇÃO PUXADA

DIFERENÇA SISTEMAS PUXADOS E EMPURRADOS

FILOSOFIA JIT

• FLUXOS PUXADOS

• PAPEL DOS ESTOQUES

• TAMANHO DE LOTE

• ERROS

• PAPEL DA MÃO-DE-OBRA DIRETA E INDIRETA

• ORGANIZAÇÃO E LIMPEZA

• FIM AOS DESPERDÍCIO E MELHORIA CONTÍNUA

DESPERDÍCIOS

• Desperdício é alguma coisa que não adiciona valor diretamente ao produto final, ou contribui para a sua transformação.

• Desperdício somente adiciona tempo e custo.

• Desperdício é a razão pela qual o fluxo é interrompido, causando a falta de competitividade.

SETE DESPERDÍCIOS

• SUPER-PRODUÇÃO

• ESPERA

• TRANSPORTE

• PROCESSAMENTO

• MOVIMENTO

• PRODUZIR DEFEITOS

• ESTOQUES

METAS POSSÍVEIS JIT

• ZERO DEFEITO

• TEMPO ZERO DE PREPARAÇÃO

• ESTOQUE ZERO

• MOVIMENTAÇÃO ZERO

• QUEBRAS ZERO

• LEADTIME ZERO

• LOTE UNITÁRIO

FORNECIMENTO DE MATERIAIS JIT

• LOTES REDUZIDOS

• RECEBIMENTOS FREQUENTES E CONFIÁVEIS

• LEAD-TIMES DE FORNECIMENTO REDUZIDOS

• REDUÇÃO DA BASE DE FORNECEDORES

• INFORMAÇÕES COMERCIAIS, DE PROJETO E DE

PRODUÇÃO COMPARTILHADAS

• REDUÇÃO DE CUSTOS DE AQUISIÇÃO

• LOCALIZAÇÃO DE FORNECEDORES

KANBAN CONTROLE DE PRODUÇÃO JIT

Kanban é uma palavra japonesa que significa literalmente registro ou placa visível.

Em Administração da produção significa um cartão de sinalização que controla os fluxos de produção ou transportes em uma indústria. O cartão pode ser substituído por outro sistema de sinalização, como luzes, caixas vazias e até locais vazios demarcados.

Coloca-se um Kanban em peças ou partes específicas de uma linha de produção, para indicar a entrega de uma determinada quantidade. Quando se esgotarem todas as peças, o mesmo aviso é levado ao seu ponto de partida, onde se converte num novo pedido para mais peças. Quando for recebido o cartão ou quando não há nenhuma peça na caixa ou no local definido, então deve-se movimentar, produzir ou solicitar a produção da peça.

KANBAN CONTROLE DE PRODUÇÃO JIT

O Kanban permite agilizar a entrega e a produção de peças. Pode ser empregado em indústrias montadoras, desde que o nível de produção não oscile em demasia. Os Kanbans físicos (cartões ou caixas) podem ser Kanbans de Produção ou Kanbans de Movimentação e transitam entre os locais de armazenagem e produção substituindo formulários e outras formas de solicitar peças, permitindo enfim que a produção se realize Just in time - metodologia desenvolvida e aperfeiçoada pela Toyota, sistema conhecida como Sistema Toyota de Produção.

KANBAN ELETRÔNICO

Embora o sistema de Kanban físico seja mais conhecido, muitas empresas têm implementado sistemas de Kanban Eletrônico (e-Kanban) em substituição ao sistema tradicional. Vários sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) oferecem a possibilidade de utilização integrada do Kanban Eletrônico, permitindo sinalização imediata da demanda real do cliente em toda a Cadeia de fornecimento. O sistema eletrônico tem como um de seus principais objetivos eliminar problemas comuns à utilização do sistema físico de Kanban como a perda de cartões e a atualização dos quadros.

KANBAN PRODUÇÃO

É o sinal (usualmente cartão ou caixa) que autoriza a produção de determinada quantidade de um item. Os cartões (ou caixas) circulam entre o processo fornecedor e o supermercado, sendo afixados junto às peças imediatamente após a produção e retirados após o consumo pelo cliente, retornando ao processo para autorizar a produção e reposição dos itens consumidos.

KANBAN MOVIMENTAÇÃO

... também chamado de Kanban de Transporte, é o sinal (usualmente um cartão diferente do Kanban de Produção) que autoriza a movimentação física de peças entre o supermercado do processo fornecedor e o supermercado do processo cliente (se houver). Os cartões são afixados nos produtos (em geral, o cartão de movimentação é afixado em substituição ao cartão de produção) e levados a outro processo ou local, sendo retirados após o consumo e estando liberados para realizar novas compras no supermercado do processo fornecedor.

O kanban puxa a produção e dita o ritmo de produção para atender as demandas.

KANBAN EXERCÍCIO

Uma empresa pretende começar a utilizar

KANBAN para a produção de três peças, A,

B e C. Calcule o número que KANBANS

necessários dadas as seguintes informações:

FÓRMULA

NOMECLATURA

X: N° total de KANBANS

D: Demanda do centro consumidor por unidade de

tempo.

Te: Tempo de espera do lote no centro produtor.

Tp: Tempo de processamento do lote no centro

produtor.

C : Tamanho do lote o capacidade do contêiner.

F: Fator de segurança

KANBAN RESOLUÇÃO

OBS:

KANBAN EXERCÍCIO

Caixas de cambio são entregues para a linha de

produção em contêineres com cinco unidades. O

lead time para entrega das transmissões é de uma

hora. Na linha de produção aproximadamente

cinco caminhões são produzidos por hora, e a

administração decidiu que um estoque de

segurança equivalente a 40% da demanda

esperada deve ser mantido.

Quantos KANBANS são necessários?

KANBAN RESOLUÇÃO

APROXIMADAMENTE

BALANCEAMENTO LINHA DE PRODUÇÃO

Na linha de montagem o produto é dividido em

um certo número de operações, pode ser

ocupado por uma ou várias pessoas.

Posto de

trabalho 1.

1 2

Posto de

trabalho 2

3

Posto de

trabalho 3

4 6 5

Posto de

trabalho 4.

7 8

TEMPOS DE OPERAÇÃO E

RELAÇÕES DE PRECEDÊNCIA

Tarefa Duração

(min)

Tarefas

precedentes

A 1 -

B 2 A

C 2 A

D 5 B,C

E 3 D

1min

2min

2min

5min 3min

A

B

C

D E

DIAGRAMA DE PRECEDÊNCIAS

BALANCEAMENTO LINHA DE PRODUÇÃO

O conteúdo de trabalho é medido pela soma

dos tempos das tarefas

TEMPO DE CICLO (C)

C = 480 minutos . 80 unidades/dia

= 6 minutos/unidade

NÚMERO MÍNIMO DE POSTOS DE TRABALHO

T C

= 2,17 → ~ 3 = N = 13

6

ALOCAÇÕES Posto de

trabalho 3

Posto de

trabalho 2

D

Posto de

trabalho 1

A C B E

POSTO 1 POSTO 2 POSTO 3

Tarefas ABC D E Totais

Tempo consumido 5min 5min 3min 13min

Tempo disponível 6min 6min 6min 18miin

Eficiência = Conteúdo do trabalho T

N . C Eficiência =

13min . 18min

= 0,72

EXERCÍCIO

Um fabricante de armários estruturou uma linha de montagem a partir de partes pré-fabricadas e que deve produzir seis armários por hora. A figura abaixo apresenta a seqüência das operações com os tempos em minutos. Cada operador trabalha 48 minutos por hora, determinar:

a) o tempo de ciclo (intervalo de tempo entre duas peças consecutivas)

b) o número teórico de operadores

c) a distribuição do trabalho e o número real de operadores

d) a eficiência do balanceamento (otimizar o tempo dos operadores e máquinas)

RESOLUÇÃO

TEMPO EM MINUTOS

RESOLUÇÃO

A) TEMPO DE CICLO (C)

B) NPT

RESOLUÇÃO

C) POSTOS DE TRABALHO

D) EFICIÊNCIA


N . C

E = 20,3 / 24 = 85%

OBS: NUNCA PODE REPETIR

UMA ATIVIDADE

RESOLUÇÃO II

TEMPO EM MINUTOS

RESOLUÇÃO


B) NPT

RESOLUÇÃO


D) EFICIÊNCIA


N . C

E = 30,3 / 32 = 95%


UMA ATIVIDADE

EXERCÍCIO II

A linha de montagem cujas atividades

seguem a tabela abaixo tem um ciclo de 8

minutos. Desenhe o diagrama de

procedência e encontre o número mínimo

possível de estações de trabalho. Depois

organize as atividades de trabalho em

estações de trabalho de modo a balancear

a linha. Qual é a eficiência do seu

balanceamento de linha?

RESOLUÇÃO

RESOLUÇÃO

B) POSTOS DE TRABALHO

C) EFICIÊNCIA


N . C

E = 28 / 32 = 88%


UMA ATIVIDADE

RESOLUÇÃO

FLUXOGRAMA

R

E

S

O

L

U

Ç

Ã

O

EXERCÍCIO III

Uma linha opera 7 horas por dia, sendo

desejada uma produção de 600 unidades por

dia.

Pede-se:

A) O TEMPO DE CICLO;

B) O NÚMERO TEÓRICO DE

TRABALHADORES;

C) A EFICIÊNCIA DE BALANCEAMENTO.

MODELO

RESOLUÇÃO


B) NPT

RESOLUÇÃO


D) EFICIÊNCIA


N . C

E = 2,61 / 2,8 = 93%


UMA ATIVIDADE

CONTROLE ESTATÍSTICO DE

PROCESSO

TABELA DE COEFICIENTES DE CORREÇÃO

ESTATÍSTICA PROCESSOS

ESTATÍSTICA NOMECLATURA

LSC

LIMITE SUPERIORES CONTROLE

LIC

LIMITE INFERIOR DE CONTROLE

CAPABILIDADE DO PROCESSO CAPABILIDADE: medida que relaciona o rendimento real de uma máquina ou processo,

com o seu rendimento especificado.

– Máquina: operações discretas ( torno, prensa, ...) com influências exteriores

mínimas.

– Processo: combinação de pessoas, equipamentos, materiais, métodos e

ambiente.

No que diz respeito a variáveis, a capacidade de uma máquina é uma medida das

influências a curto prazo que a máquina por si só exerce sobre a variabilidade do

produto. É usual exigir como requisito mínimo, que ± 4.σ (desvio padrão) estejam

contidos dentro dos limites de especificação.

Isto significa que 99.999% dos casos estão dentro da tolerância. Com este requisito,

pretende-se assegurar que se atinge o objetivo de 99.73 % (±3.σ - desvio padrão) de

capacidade do processo a longo prazo. Diremos então que um processo nesta situação

está em Controlo Estatística.

Para os dados sob a forma de atributos, o índice de capacidade é uma medida da

conformidade da máquina ou processo.

FÓRMULAS

ESTATÍSTICA EXEMPLO

A gerência da West Allis está preocupada com a fabricação de um parafuso de metal especial usado por vários dos maiores clientes da empresa. O diâmetro do parafuso é crucial para o cliente. Os dados completos de cinco amostras (EM POLEGADAS) aparecem na tabela disponível.

O tamanho da amostra é 4. O processo está sob controle estatístico?

ESTATÍSTICA RESOLUÇÃO

1°passo:Calcule a amplitude para cada

amostra subtraindo o valor mais baixo do valor

mais alto a média da amplitude R é 0,0021


Para construir o gráfico de Amplitude R

considere as constantes apropriadas da tabela

para um tamanho de amostra de 4. Os limites

de controle são:

LSCR = D4. R = 2,282 . 0,0021 = 0,00479 polegadas

LSCR = D3. R = 0. 0,0021 = 0 polegadas

ESTATÍSTICA ANÁLISE

Nenhuma das amostras está fora dos

limites de controle consequentemente a

variabilidade do processo está sob

controle estatístico e não há intervenções

a fazer.


3°calcule as médias para cada amostra e

construa o gráfico, considerando a média

das média e os limites de controle.

LSC = X + A2 . =0,5017 + (0,729 . 0,0021) = 0,5042 polegadas

LIC = X - A2 . = 0,5017 – (0,729 . 0,0021) = 0,5012 polegadas

ESTATÍSTICA ANÁLISE

ANÁLISE E DECISÃO: o último ponto da

amostra está fora do limite superior de

controle do processo (LSC) pesquisando

as condições da amostra descobriu-se

que um novo funcionário operou o torno

nesse dia em que a amostra foi

selecionada . Para resolver o problema a

gerência iniciou uma sessão de

treinamento.

CAPABILIDADE PROCESSO NOMECLATURA

LST

LIMITE SUPERIORES TOLERANTE

LIT

LIMITE INFERIOR DE TOLERANTE

DISPONIBILIDADE DE RECURSO

O TMEF é definido assim:

TMEF EXEMPLO

IMPRESSORA IMPRIME = 1000 folhas x 1 cartucho

4 folhas em 1 min.

TEMPO MÉDIO ENTRE FALHAS

TMEF = (1000 folhas / 4 folhas ) . 1 MIN = 250 MINS.

DISPONIBILIDADE

D = 250 mins / (250 mins + 100 mins) = 0,7143 71,4%

TEMPO DE REPARO 1000 FOLHAS / 4 FOLHAS p/ MINUTO = 250 MINUTOS

SMED • SETUP INTERNO

Constituído pelas operações que somente podem ser executadas com a máquina parada. Exemplos são a remoção ou montagem de ferramentas ou moldes.

• SETUP EXTERNO

Constituído pelas operações que podem ser feitas com a máquina ainda em funcionamento com o molde antigo ou já em funcionamento com o molde novo.

SMED (SINGLE MINUTE EXCHANGE OF DIE)

1. OBSERVAÇÃO (COLOCANDO EM EVIDÊNCIA)

2. DEFINIR ATIVIDADES (INTERNAS E EXTERNAS)

3. TRANSFORMAR ATIVIDADES (INTERNAS E

EXTERNAS)

4. RELATÓRIO

PADRÃO GERAL DE FALHAS

REDUDÂNCIA E CONFIABILIDADE

RESOLUÇÃO

TIPOS DE MANUTENÇÃO

–MANUTENÇÃO CORRETIVA

–MANUTENÇÃO PREVENTIVA

BASEADO EM ESTATÍSTICA

–MANUTENÇÃO PREDITIVA

BASEADO EM ESTATÍSTICA

Gestão de Operações II

Education

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