Gestão de Operações. Módulo A A Administração da Produção.

Gestão de Operações Gestão de Operações

Módulo AMódulo A

A Administração da ProduçãoA Administração da Produção

Objetivos do Módulo A

• Definir Administração da Produção (AP) e mostrar como ela agrega valor;

• Demonstrar que a AP aborda questões tanto de organizações de manufatura quando de serviços;

• Como o modelo input-transformação-output pode ser utilizado para descrever todos os tipos de produção, independentemente do que produzam.

Prof. Pedro Bom

A Administração de Produção

• A partir de uma perspectiva corporativa, a Administração da Produção (AP) pode ser definida como o gerenciamento dos recursos diretos que são necessários para a obtenção de produtos e serviços de uma organização.

Papel da AP dentro da Organização

Mercado Consumidor

Estratégia Corporativa

Estratégia de Finanças

Estratégia de Marketing

Estratégia de Produção

Estratégia de Recursos Humanos

A empresa como um sistema de atividades

Infraestrutura da Empresa

Gerenciamento dos Recursos Humanos

Desenvolvimento Tecnológico

Compras

Logísticade Entrada

Logísticade Saída

Marketinge Vendas

Serviçospós-Venda

Operações

(Financiamento, Planejamento, Relações com Investidores)

(Recrutamento, Treinamento, Sistema de Compensação)

(Design de Produtos, Teste, Design de Processo, Pesquisa de Materiais, Pesquisa de Mercado)

(Almoxarifado,coleta de Dados,Atendimento,Acesso aoCliente)

(Montagem,Fabricação deComponentes,Operaçõesdas Filiais)

(Processamentode Pedidos,Armazenagem,Preparação de Relatórios)

(Força deVendas,Propaganda,Feira e Shows,Redação dePropostas)

(Instalação,Apoio ao Cliente,Assistência Técnica)

(Componentes, Maquinário, Propaganda, Serviços)

M

A

R

G

E

M

Atividades de Apoio

Atividades Principais

A cadeia de Valor

• Podemos definir uma cadeia de valor como consistindo de todos aqueles passos que, de fato, agregam valor ao produto, sem a distinção quanto a onde são agregados.

• Estoque, inspeções de qualidade, transporte interno à empresa, por exemplo, não agregam valor ao produto.

O conceito de Operações

Recursos Transformados

Input

Processo de Transformação

Materiais

Informações

Consumidores

Recursos de Transformação

Input

Instalações

Pessoal

Input OutputBens

E

Serviços

Ambiente

Ambiente

Agrega-se Valor!!

Recursos Transformados e Transformadores

Recursos transformados: são tratados, convertidos ou transformados de alguma forma;

Ex. Materiais, informações, consumidores;

Recursos de transformação: agem sobre os recursos transformados.

Ex. Instalações, funcionários, etc.

Exemplos de operações

• Linha aérea• Loja de departamentos• Dentista• Zoológico• Lanchonete

• Polícia• Contabilidade• Hospitais• Salões de beleza• Universidades

Nesses casos, o que seria exemplo de recursos transformadores e de transformação?

Diferenças entre Bens e Serviços

Bens

• Tangíveis

• Podem ser estocados

• Nenhuma interação entre cliente e processo

Serviços

• Intangíveis

• Não podem ser estocados

• Interação direta entre cliente e processo

Tangibilidade

• Os serviços são intangíveis. Diferente dos produtos físicos, não podem ser vistos, provados, sentidos, ouvidos ou cheirados antes de serem comprados.

• Para reduzir a incerteza, os clientes buscam evidências da qualidade do serviço. Aconselham-se com outros clientes.

X

Estocabilidade

• Serviços, de forma geral, não podem ser estocados. E por essa razão, quando ocorre o aumento de demanda, a organização tem que estar imediatamente apta a atender os clientes. É o caso de restaurantes, por exemplo.

X

Simultaneidade• Normalmente os serviços são produzidos e consumidos

simultaneamente. Isto não é verdadeiro para bens físicos, que são fabricados, estocados e distribuídos através de revendedores múltiplos e, posteriormente, consumidos.

• Qualidade em tempo real. Não dá para separar de um lote de serviços aqueles que atendem às exigências do cliente.

X

Interação

• Os consumidores têm baixo nível de contato com as operações que produzem os bens, ao passo que no caso de serviços, por serem produzidos e consumidos simultaneamente, deve haver alto nível de contato entre consumidor e operação.

Diferenças entre Bens e Serviços

• Ainda que haja diferenças claras entre bens e serviços, é preciso considerar que muitas vezes esses dois tipos de produto são indissociáveis.

• Qual a implicação dessa característica para as operções?

Produtos são um “Feixe” de Bens e Serviços

100%Bens

100%Serviços

% bens

% serviços

cons

ulto

ria

carr

os

hoté

is

alim

ento

s

© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1999

Questão para reflexão

• Descreva as relações insumo-transformação-resultados encontradas nos seguintes sistemas:– Uma companhia aérea– Uma penitenciária– Uma filial de banco– Uma padaria– Um fabricante de roupas– Uma empresa de contabilidade

Características de diferentes tipos de operações de produção

• volume de output • variedade de output • variação da demanda do output • grau de contato com o consumidor envolvido

na produção do output

• Baixa repetibilidade• Funcionários participam mais

do trabalho• Menor sistematização• Alto Custo unitário

• Alta repetibilidade• Especialização• Capital Intensivo• Baixo Custo unitário

• Flexível• Atender necessidades dos

consumidores• Complexo

• Bem definidas• Rotinizada• Padronizada• Regular

• Capacidade mutante• Flexibilidade• Ajuste a demanda• Alto custo unitário

• Necessidade de habilidade de contato

com o consumidor• Alto custo unitário

• Estável• Rotineira• Previsível• Alta utilização

• Pouca habilidade de contato • Alta Utilização • Baixo custo unitário

Tipos de operações

Estudo de Caso – IKEA / Tok&Stok

Analise o caso IKEA 1 e identifique cinco fatores de sucesso da empresa relacionados à sua Administração da Produção.

1 Vide capítulo 01 do livro “Administração da Produção de Nigel Slack e outros”,

Analise e descreva como a empresa Tok & Stok2, brasileira, desempenha sua Administração da Produção, com relação aos cinco fatores que você identificou para a IKEA.

2 Acesse o site http://www.tokstok.com.br ou visite a loja propriamente, se houver possibilidade.

http://www.tokstok.com.br/

MóduloMódulo BB

Papel estratégico e objetivos da Papel estratégico e objetivos da ProduçãoProdução

Objetivos do Módulo B

• Compreender a importância das Operações para a competitividade das organizações;

• Conhecer como medir o desempenho estratégico das Operações através dos objetivos operacionais.

Prof. Pedro Bom

InputRecursos de transformaçãoInstalaçõesPessoal

Adm. da Produção

Estr. da Produção

Melhoria

P C P

Projeto

Obj. Estratégicos da Produção

Estratégia da Produção

Papel e pos. competitiva da produção

Bens e serviçosoutputinput

InputRecursos a serem transformados-materiaisinformaçõesconsumidores

Ambiente

Ambiente

Atividades da administração da produção

Grandes questões abordadas na Estratégia de Produção

• De que tamanho iremos construir a fábrica?

• Onde a localizaremos?

• Quando a construiremos?

• Que tipo(s) de processo(s) instalaremos para fabricar os produtos?


Papel estratégico das Operações

• Além de seu papel óbvio de geração de bens e serviços, a função produção exerce também outros três papéis :– - Apoio para a estratégia empresarial;– - Impulsionadora da estratégia empresarial– - Implementadora da estratégia empresarial;

Hierarquia do Planejamento Operacional

Tático

Estratégico

Planejamento Operacional e Controle

Tipo de Planejamento Duração Questões Típicas

Longo PrazoTamanho da planta, localização, tipo de processo

Médio Prazo Tamanho da força de trabalho, exigências de materiais

Curto PrazoSeqüenciamento diário de trabalhadores, funções e equipamentos


Objetivos de Desempenho das Operações

• Qualidade• Rapidez• Confiabilidade• Flexibilidade• Custo

Objetivo Qualidade

• Significa fazer um produto corretamente, sem falhas;

• Uma vantagem de oferecer produtos de maior qualidade é poder posicioná-lo melhor no mercado, com um preço diferenciado.

• Por outro lado, qualidade reduz custo;• Qualidade aumenta a confiabilidade. Sabe-se que o

consumidor paga mais por aquilo em que confia.

Objetivo Rapidez

• Está relacionado ao tempo que o cliente tem que esperar para receber o bem ou serviço que adquiriu;

• Para o cliente o que importa é o tempo compreendido desde o pedido até a entrega;

• Rapidez reduz estoque• Rapidez reduz risco

Objetivo Confiabilidade

• Significa cumprir o que foi prometido: entrega no prazo combinado, na quantidade certa, com todas as carcterísticas prometidas.

• Confiabilidade economiza tempo e dinheiro; • Confiabilidade proporciona estabilidade

Objetivo Flexibildade

• Significa ser capaz de mudar a operação de alguma forma. Pode ser alterar o que a operação faz, como faz ou quando faz.

• Flexibilidade agiliza a resposta; • Flexibilidade maximiza tempo;• Flexibilidade mantém confiabilidade;

Objetivo Custo

• Significa ser capaz de gerar produtos com menores custos.

• Custos menores podem proporcionar margens melhores;

• Custos menores podem permitir que a empresa pratique preços mais competitivos;

• O custo é afetado por outros objetivos de desempenho.

Os cinco objetivos de desempenho

Fazer certo as coisas

Fazer as coisas com rapidez

Mudar o que você faz

Fazer as coisas em tempo

Fazer as coisas mais baratas

Vantagem em rapidez

Vantagem em confiabilidade

Vantagem em flexibilidade

Vantagem em custo

Vantagem em qualidade

Proporciona

Efeitos internos dos cinco objetivos de

desempenho

Alta produtividade

Custo

Preço baixo, margem alta, ou ambas.

Operação confiável

Produção rápida

Habilidade para mudar

Processos isentos de erros

ConfiabilidadeRapidez

FlexibilidadeQualidade

Produtos/ serviços sob especificação

Freqüência de novos produtos/ serviçosAmpla variação de produtos/ serviçosAjustamentos de volume e entrega

Entrega confiável

Tempo de entrega reduzido

OS CINCO OBJETIVOS DE DESEMPENHO

Questão para reflexão

• Discuta o que constitui qualidade, rapidez confiabilidade e flexibilidade nas seguintes operações:

a) Biblioteca universitáriab) Cantina universitária

Módulo CMódulo C

Estratégia de OperaçõesEstratégia de Operações

Objetivos do Módulo C

• Conhecer o processo de elaboração das estratégias de Operações

• Reconhecer as prioridades diferentes dos objetivos de desempenho das operações em função dos consumidores e concorrentes da organização e da posição de seus produtos e serviços em seu ciclo de vida.

Conceitos sobre Estratégia

• Estratégia: O conjunto de ações através das quais a organização pretende competir e crescer para atingir seus objetivos e cumprir sua missão

• A Estratégia Corporativa estabelece o rumo da organização e define os objetivos para seus diferentes negócios

• A Estratégia do Negócio estabelece o rumo para o Negócio e define os objetivos para suas diversas funções ou partes, a fim de contribuir para o sucesso corporativo.

• A Estratégia Funcional estabelece as estratégias para atingir os objetivos funcionais e contribuir assim para o sucesso do Negócio.

Estratégia Corporativa

Estratégia do

Negócio

Estratégia do

Negócio

Estratégia do

Negócio Estratégia de

Operações Estratégia de

Finanças Estratégia de

marketing

CustoQualidade

ConfiabilidadeRapidez

Flexibilidade

Objetivos de Desempenho

Áreas de DecisãoÁreas de DecisãoProjeto Produto

ProcessoTecnologiaCapacidade

FornecedoresArranjo físico

QualidadeProgramaçãoOrganização

DireçõesFuturas Prioridades

Propósitos da Estratégia de Operações:

• Contribuir diretamente par aos objetivos estratégicos do nível imediatamente superior na hierarquia;

• Auxiliar outras partes do negócio a fazer sua própria contribuição para a estratégia.

RECURSOS DE OPERAÇÕES EXIGÊNCIAS MERCADO

Objetivos de desempenho

Consumidores

Ciclo de vida

Concorrentes

Decisões

Recursos

Capacitações

Processos

ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES

Abordagem “exigências de mercado ” versus “recursos de operações”

Aspectos que afetam a importância dos objetivos de desempenho

Influência dos consumidores da organização

Quais são os fatores ganhadores de pedidos, qualificadores e menos importantes para eles?

Importância relativa de cada objetivo de desempenho para a operação produtiva

Influência dos concorrentes da organização

Como a operação reage a mudanças no comportamento dos concorrentes?

Influência dos consumidores da organização

Quais são os fatores ganhadores de pedidos, qualificadores e menos importantes para eles?

Fatores competitivos

• São aqueles que definem as exigências dos clientes.

• É importante então que a organização identifique o que é mais importante para o consumidor, a fim de orientar os objetivos de produção: o preço, o prazo de entrega, a gama de produtos e serviços, a confiabilidade de entrega ou qualquer outra coisa

Diferentes fatores competitivos implicam diferentes objetivos de desempenho

Fatores competitivos Se os consumidores valorizam estes...

Preço Baixo

Qualidade Alta

Entrega rápida

Entega confiável

Produtos e serviços inovadores

Ampla gama de produtos e serviços

A habilidade de mudar a quantidade ou prazo de entrega dos produtos e

serviços

Objetivos de desempenhoEntão, a operação precisará ser

excelente nestes:

Custo

Qualidade

Rapidez

Confiabilidade

Flexibilidade (produto/serviço)

Flexibilidade (mix ou composto de serviços)

Flexibilidade (volume e/ou entrega)

CLASSIFICAÇÃO DOS FATORES COMPETITIVOS

Fatores Pouco Relevantes

Fatores Ganhadores de Pedido

Fatores Qualificadores

Benefício Competitivo


Desempenho no critério










Nível qualificadorNível qualificador

Objetivos Qualificadores

• Fatores qualificadores são aqueles aspectos da competitividade nos quais o desempenho da produção deve estar acima de um nível determinado, para começar a ser considerarado pelo cliente.

• Abaixo do nível “qualificador”, a empresa provavelmente nem será considerada pelo consumidor;

• Apenas um pouco acima do nível “qualificador”, provavelmente não haverá benefício competitivo relevante.

• Exemplos

Objetivos Ganhadores de Pedidos

• Fatores ganhadores de pedidos são os que direta e significativamente contribuem para a realização de um negócio, para conseguir um pedido.

• São os aspectos mais importantes da forma como uma empresa define sua posição competitiva.

• Exemplos

Fatores menos importantes

• Fatores menos importantes são aqueles que não influenciam os clientes de forma significativa.

• Podem ser importantes em outras partes da produção.

• Exemplos

O Caso Alfa Plásticos

(vide texto do material de apoio)

Fonte: Prof. Henrique Correa

• Injeção de moldados de Produtos industriais• Artefatos de plástico para uso domestico• Alternativas:

– Reduzir o tamanho da empresa– Procura de Clientes alternativos– Desenvolvimento de novos mercados

O caso Alfa Plásticos

http://feeds.investis.com/co/coats_blue.tif.gz

http://feeds.investis.com/co/thread_embroidery3.tif.gz

1980 1986 1993 1999Aquisição

pelo cliente

Reorganização

• Redução• Novos clientes• Nova linha

Alternativas

100%

93 94 95 96 97 98 99

18.7 18.5 19.6 24.1 28.1 27.2 32.9

5.8 6.4 6.5 8.1 11.0 13.1 13.9

9.6 5.4 4.1 3.5 3.3 2.4 3.1

“ROI”

“L/Vendas”

“Giro”

Volume

Produtos industriais

Velho conceitoNovo conceito

DESEMPENHO DA ALPHA PLASTICOS

http://www.hems-london.org.uk/sops/index.cfm

Problemas Encontrados• Matéria Prima• Teste de matrizes (perda de capacidade)• Lançamento de novos produtos• Tecnologia de matrizes múltiplas• Set-up• Remuneração baseada em volume de produção• Montagem• Complexidade do PCP• Demanda sazonal• Estoques elevados

O caso Alfa Plásticos

• Baixa repetibilidade• Funcionários participam mais

do trabalho• Menor sistematização• Alto Custo unitário

• Alta repetibilidade• Especialização• Capital Intensivo• Baixo Custo unitário

• Flexível• Atender necessidades dos

consumidores• Complexo

• Bem definidas• Rotinizada• Padronizada• Regular

• Capacidade mutante• Flexibilidade• Ajuste a demanda• Alto custo unitário

• Necessidade de habilidade de contato com o

consumidor• Alto custo unitário

• Estável• Rotineira• Previsível• Alta utilização

• Pouca habilidade de contato

• Alta Utilização • Baixo custo unitário

Velho ConceitoNovo Conceito

Tipos de operações

Perfil dos Fatores Competitivos - ALPHA

Qualidade

Entrega rápida

Preço

Entrega confiável

Aceitável Altaao preço

Menos importante Muito importante

Compete Não compete em preço em preço

Clientes Varejo Lojas Especializadas

Ampla variedade de produtos

Habilidade de alterar Prazo e quantidade

Velho Conceito Novo Conceito

Produtos e serviços Inovadores





http://www.avis.com/AvisWeb/home/AvisHome

Velho conceito Novo conceito

Artigos de plástico para uso doméstico, como baldes e baciasProdutos

Linha de produtos domésticos de alta qualidade, como pratos, tigelas para mesa, baixelas, talheres, etc...

Grandes varejistasClientes Lojas Especializadas em Presentes

Produtos de apelo econômico e popularEspecificação do Produto

Produtos de moda com cor e design variados

Produtos de apelo econômico e popularEspecificação do Produto Produtos de moda com cor e design

variados

Estreita e padronizada – poucas variantesGama de Produtos Muito ampla, muitos lançamentos

RarasMudanças no Projeto contínuas

Rápida – do estoqueEntrega Entregas no prazo é importante

Significa O produto sem defeitosQualidade Design e cores modernas

Alto volumeVolume Baixo volume

BaixaMargem de lucro Médias e altas

Velho Conceito Novo Conceito

Fatores Competitivos

diferença?

conflito??Objetivo de Desempenho Interno

CUSTO

Ganhador de Pedido Preço

Qualificador

Menos importante Rapidez

Objetivo de Desempenho Interno

Fatores Competitivos

Ganhador de Pedido

Qualificador

Menos importante

Flexibilidade e QualidadeConfiabilidade Rapidez

FLEXIBILIDADE E QUALIDADE

Processo da estratégia de Operações

Confiabilidade e Qualidade

http://www.godiva.com/welcome.asp

Ciclo de vida do ProdutoIntrodução Crescimento Maturidade Declínio

inovadores pioneiros

massaatrasados

P&D

caixa

LucroVendas

Preço

Ganhadoresde pedidos Preço baixoDisponibilidade e

qualidade

Preco BaixoFornecimento

confiável

Características, Desempenho

Novidade

Objetivos de Desempenho Custo

Rapidez Confiabilidade

e Qualidade

CustoConfiabilidade

Flexibilidade e Qualidade

Processo da estratégia de Operações

Introdução CrescimentoP&D

http://www.xerox.com/go/xrx/template/013.jsp?Xcntry=USA&Xlang=en_US

“Fábrica dos sonhos”

Tecnologia

Perfil das pessoas

Habilidades pessoais

Sistema de Planejamento

Eficiente FlexívelRapidinhos Perfeccionistas

Dedicadas PolivalentesSimples barato Complexo caro

Salários/recompensas

Suprimentos

Produção Habilidades

Compra Comprapreço qualificada

VelhoConceito

NovoConceito

Perspectiva dos Recursos da Produção

Módulo DMódulo D

Melhoria do desempenho das Melhoria do desempenho das OperaçõesOperações

OBJETIVOS do Módulo D

• Compreender como se pode melhorar o desempenho das operações;

• Conceitos de Benchmarking• Compreender como mapear o desempenho

atingido pela empresa quanto a fatores competitivos significativos para os clientes;

• Conceitos de melhoramento contínuo e revolucionário.

Desempenho da Produção

Requisitos do mercado

CUSTOCUSTO

QUALIDADEQUALIDADE

RAPIDEZRAPIDEZ

FLEXIBILIDADEFLEXIBILIDADE

CONFIABILIDADECONFIABILIDADE

CUSTOCUSTO

QUALIDADEQUALIDADE

RAPIDEZRAPIDEZ

FLEXIBILIDADEFLEXIBILIDADE

CONFIABILIDADECONFIABILIDADE

Os requisitos de mercado e desempenho da operação podem mudar ao longo do tempo

Como medir o desempenho das operações ?

MEDIDAS PARCIAIS DE DESEMPENHO

QUALIDADE VELOCIDADE CONFIABILIDADE CUSTOFLEXIBILIDADE

- % Defeitos- % Reclamações- % Refugo-Índice de satisfação-Tempo médio Falhas

-Tempo Atendimento-Lead time Pedido-Atravessamento-Freqüência entregas-Tempo de ciclo

-Tempo desenvolvimento-Gama de produtos-Tempo de troca-Tamanho médio do lote-Tempo mudar programação

- % entregue no prazo- Atraso médio-Proporção de produtos em estoque- Aderência a programação

-Custo Médio-Eficiência-Produtividade-% utilização da capacidade

Comparar contra padrões de desempenho

1998

%

100

Diferentes padrões de comparação

levam diferentes mensagens

90

80

70

60

50

1999 2000 2001 2002 2002

67 %

85 %

58 %

63 %

58 %58 %

Desempenho pelo padrão histórico é satisfatório

Meta 95 %

Desempenho em relação a meta é insatisfatório

Absoluto 100 %

Desempenho em relação ao absoluto é insatisfatórioDesempenho em relação a concorrência é satisfatório

75 % Concorrente

ESFO

RÇO

GER

ENCI

AL

TEMPO PARA IMPLEMENTAÇÃO

Quinta GeraçãoBenchmarking Desempenho

Processos Quarta GeraçãoBenchmarking Competitivo

Terceira GeraçãoBenchmarking Não Competitivo

Primeira GeraçãoEngenharia Reversa

Tipos de Benchmarking

Segunda GeraçãoBenchmarking Interno

Sexta GeraçãoBenchmarking Práticas

Prioridade precisam ser determinadas para.....

CLIENTES

O que os clientes querem

a

IMPORTÂNCIA

do desempenho de cada objetivo competitivo

CONCORRENTES

Desempenho relativo àconcorrência

seu

DESEMPENHO

em cada objetivo competitivo

PRIORIDADES DE MELHORIA

• Uma pequena manufatura sistemas de vedação para bombas• Segmento de mercado: selos mecânicos para industria química• Produtos inovadores• Vendedores: engenheiros da aplicação.• Fabricação contra pedido• Os clientes mudam constantemente a data de entrega

Exemplo

Fatores competitivosFatores competitivos

PreçoPreço

QualidadeQualidade

Entrega rápidaEntrega rápida

Entrega confiávelEntrega confiável

Produtos e serviços inovadoresProdutos e serviços inovadores

Ampla variedade de Produtos e Serviços

Ampla variedade de Produtos e Serviços

Habilidade de alterar o prazo e a quantidade de produto e serviço

Habilidade de alterar o prazo e a quantidade de produto e serviço

“Check List” Inicial“ O que os clientes valorizam...”

Fatores competitivosFatores competitivos

PreçoPreço

Qualidade do ProdutoQualidade do Produto

Qualidade da EngenhariaQualidade da Engenharia

Tempo de ConsultaTempo de Consulta

Tempo de ManufaturaTempo de Manufatura

Confiabilidade da entregaConfiabilidade da entrega

Flexibilidade do Projeto Flexibilidade do Projeto

Entendendo os Fatores competitivos envolvidos para o caso especifico

Meu caso especifico“ O que os clientes valorizam...”

Flexibilidade da EntregaFlexibilidade da Entrega

Flexibilidade de VolumeFlexibilidade de Volume

Tempo de Consulta

Preço

Qualidade da Engenharia

Prazo de Entrega

Flexibilidade do Projeto

Confiabilidade da Entrega

Desempenho Importância para o cliente

9 8 7 6 5

Extremamente não importante

Qualidade do Produto

Flexibilidade do Volume


4 3 2 1

Quão importante para você é os seguintes fatores competitivos ?

Extremamente importante

1 2 3 4 5

Extremamente melhor

6 7 8 9

Extremamente pior

Quão bom é nosso desempenho em relação a concorrência ?

CRITÉRIOS GANHADORES DE PEDIDOS

CRITÉRIOS QUALIFICADORES

CRITÉRIOS POUCO RELEVANTES

Priorização dos Critérios

1.Proporciona vantagem crucial junto aos clientes2.Proporciona importante vantagem junto aos clientes-sempre considerado3.Proporciona vantagem útil junto aos clientes - normalmente considerado





4.Precisa estar pelo menos marginalmente acima da média5.Precisa estar em torno da média do setor6.Precisa estar a pouca distância da média do setor





7.Normalmente não considerado;pode tornar-se mais importante no futuro8.Muito raramente é considerado pelos clientes9.Nunca é considerado pelos clientes





Tempo de Consulta

Preço


Prazo de entrega









Extremamente importante

Extremamente melhor

Extremamente pior


X

X

X

X

X

X

X

X

X

9 8 7 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9

MELHOR DO QUE A CONCORRÊNCIA1.Consistente e consideravelmente melhor que nosso melhor concorrente2.Consistente e claramente melhor que nosso melhor concorrente3.Consistente e marginalmente melhor que nosso melhor concorrente

IGUAL À CONCORRÊNCIA

4.Com freqüência marginalmente melhor que nosso melhor concorrente5.Aproximadamente o mesmo da maioria de nossos concorrentes6.Freqüentemente a uma distância curta atrás dos principais concorrentes

PIOR DO QUE A CONCORRÊNCIA

7.Usual e marginalmente pior que a maioria dos principais concorrentes8.Usualmente pior que a maioria dos nossos concorrentes9.Consistentemente pior que a maioria de nossos concorrentes

Benchmarking: Comparação com a concorrência

Tempo de Consulta

Preço


Prazo de Entrega









Extremamente Importante

Extremamente Melhor

Extremamente pior


X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

9 8 7 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9

9 8 7 6 5 4 3 2 1Pouco

RelevantesQualifica-

doresGanhadoresde pedidos

Importância para os Clientes

EXCESSO?

ADEQUADO

APRIMORAR

URGÊNCIA

123456789

Melhor que

Igual a

Pior que

Des

empe

nho

em re

laçã

o ao

s co

ncor

rent

es

C

A

B

D

E

Matriz Importância X Desempenho

Tempo de Consulta

Preço


Prazo de Entrega









Extremamente Importante

Extremamente Melhor

Extremamente pior


X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

9 8 7 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Melhor que

Piorque

PoucoRelevantes

Qualifica-dores

Ganhadoresde pedidos

DES

EMPE

NH

O c

ompa

rado

com

aCO

NCO

RRÊN

CIA

Mesmo que

IMPORTÂNCIApara os

CLIENTESbaixa alta

bom

mau PREÇO/CUsTO *

QUALIDADE DO PRODUTO

QUALIDADE DA ENGENHARIA

PRAZO DE COTAÇÃOPRAZO DE ENTREGA

CONFIABILIDADE DE ENTREGA *

FLEXIBLIDADE DO PROJETO *

FLEXIBILIDADE DE ENTREGA *

FLEXIBILIDADE DE VOLUME *

9 8 7 6 5 4 3 2 1

123456789

Matriz Importância X Desempenho

Planos de ação

Melhor que

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PoucoRelevantes

Qualifica-dores


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QUALIDADE DO PRODUTO

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123456789

Com

petiti

vida

de d

o m

erca

do

Prazo de Cotação

Uso dos recursos

Tecnologia de processo

Áreas de Decisões Estratégica

Obj

etivo

s de

Des

empe

nho

Críti

coMatriz da Estratégia de Operações

Incrementar o sistema CAD para modelagem em 3D

Providenciar mais estações de trabalho

Reduzir o tempo de resposta à

solicitação inicial dos clientes para um nível melhor

que o padrão médio do setor

Treinar mais engenheiros de aplicação para trabalhar em selos

Reformulação de procedimentos de contato com cliente

Redesenho de procedimentos internos de controle (gestão de projetos e autoridade para aprovação)

Organização e desenvolvimento

Rede de suprimentos

Engenheiro de projeto passa a cotar datas de entrega nas respostas às solicitações

Desenvolvimento de sistema de rastreamento de trabalho mostrando estágios na geração de propostas

Abordagem de Melhoramentos

Time

MelhoramentoContínuo

Melhoramento Revolucionário

Des

empe

nho

Acum

ulad

o

O Caso CENTRO DE CONVENÇÕES Raydale

(vide texto do material de apoio)

Fonte: Prof. Henrique Correa

Analise dos objetivos de desempenhoAtributo Classificação Importância

consumidoresPosição

Concorrência

Preço Q Media Igual

Qualidade da comida Q Media Igual

Qualidade dos quartos Q Media Melhor

Cortesia do Pessoal GP Alta Melhor

Flexibilidade GP Alta Pior

Erros da documentação Q Media Pior

Disponibilidade dos quartos Q Media Igual

Melhor que

Piorque

PoucoRelevantes

Qualifica-dores


DE

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HO

co

mp

ara

do

co

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NC

IA

Mesmo que

IMPORTÂNCIApara os

CLIENTESbaixa alta

bo

mm

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Raydale Conference Center

9 8 7 6 5 4 3 2 1

123456789

Flexibilidade

Cortesia

Qualidade dos Quartos

PrecoQualidade da comida

Erros da documentacao

Disponibilidade de quartos

Descontos

Tamanho do Menu

Módulo EMódulo E

ProdutividadeProdutividade

MÃO- DE-OBRAMÃO- DE-OBRA CAPITALCAPITAL MATERIALMATERIAL ENERGIAENERGIA

PRODUTIVIDADEPARCIAL

PRODUTIVIDADEPARCIAL

PEÇAS PRODUZIDAS

HOMEM-HORA

PEÇAS PRODUZIDAS

CAPITAL INVESTIDOPEÇAS PRODUZIDAS PEÇAS PRODUZIDAS

CUSTO DO MATERIAL UTILIZADO

ENERGIA CONSUMIDA EM KWH

RECEITAHOMEM-HORA

RECEITACAPITAL INVESTIDO

RECEITACUSTO DO MATERIAL

UTILIZADO

RECEITAENERGIA CONSUMIDA

EM KWH

EM ALGUNS CASOS É IMPORTANTE AVALIAR

A MEDIDA DE PRODUTIVIDADE MULTIFATORIAIS

EM ALGUNS CASOS É IMPORTANTE AVALIAR

A MEDIDA DE PRODUTIVIDADE MULTIFATORIAIS

PRODUTIVIDADEMULTIFATORIALPRODUTIVIDADEMULTIFATORIAL

PEÇAS PRODUZIDASENTRADAS (HUMANO + CAPITAL + MATERIAIS)

PEÇAS PRODUZIDASENTRADAS (HUMANO + CAPITAL + MATERIAIS)

RECEITAENTRADAS (HUMANO + CAPITAL + MATERIAIS)

RECEITAENTRADAS (HUMANO + CAPITAL + MATERIAIS)

Produção e Produtividade

Produção é o processode obtenção de

qualquer elementoconsiderado como

objetivo da empresa

Produtividade é acapacidade de

produzir ou o estadoem que se dá a

Produçãochamado produto

Quadro 1 – Cálculo de Produção e produtividadeSituação

1. Um operário, trabalhando em uma máquina produz, em uma hora, 10 peças

Produção

10 peças/hora

Produtividade

10 peças/homem/hora10 peças/hora/máquina

2. Dois operários, trabalhando em duas máquinas, produzem, em 1 hora, 20 peças

20 peças/hora10 peças/homem/hora10 peças/hora/máquina

3. Melhorando o método de trabalho, um homem opera duas máquinas e produz, em 1 hora, 20 peças.

20 peças/hora20 peças/homem/hora10 peças/hora/máquina

•O aumento da produtividdade pode ser conseguido: via capital e/ou via trabalho

•Pela via do capital, a aumento ocorre graças à aquisição de máquinas e equipamentos mais produtivas;

•Pela via do trabalho, o aumento é alcançado por meio de técnicas de estudo de métodos de trabalho

Meios para aumentar a produtividade

O aumento da produtividade diminui o custo.

Como produtividade é igual a produção/recursos,uma maior produtividade significa que se produz mais, com os mesmos recursos, ou que uma mesma produção é feita com menos recursos. Portanto, em qualquer situação, o custo unitário do produto diminui.

Produtividade e custos

Módulo FMódulo F

Gestão de Projetos- Conceitos Gestão de Projetos- Conceitos BásicosBásicos

Objetivos

• O que é um projeto?• O que é gerência de projetos?• O que é gerência funcional?

Relacionamento com outras disciplinas.• Exercício em sala: Reformando o Apartamento • Para Casa: Resumo do texto Você = Seus

Projetos.

PMI- Project Management Institute

• Fundado em 1969 • Maior organização mundial em gerência de

projeto;• Instituição sem fins lucrativos• Sediada em Newton, Pennsylvania, USA • Mantém operações em mais de 40 paises• 45000 associados no mundo inteiro• 200 associados no Brasil• www.pmi.org

http://www.pmi.org/

PMBOK (Project Management Body of Knowledge)

• Documento usado pelo PMI para certificação e treinamento;

• Conhecimentos e práticas aplicáveis à maioria dos projetos;

• Tradução feita pelo PMI-MG• www.pmimg.org.br

http://www.pmimg.org.br/

O choque do futuro Alvin Toffler (1976)

• “Realmente, a Gerência de Projetos tem, por si própria, se tornado reconhecida como uma arte executiva especializada, e existe um pequeno mas crescente grupo de gerentes, tanto nos EUA como na Europa, que se movem de projeto a projeto, de companhia a companhia, nunca se ocupando de operações rotineiras ou de longo prazo.”

Tom Peters (1997)

“Se você não despende pelo menos 70% do seu tempo em

projetos, você vive no passado.”

O que é um Projeto?

Um projeto é um empreendimento temporário com o objetivo de criar um

produto ou serviço único.

Temporário = tem começo e fim bem definidos;Único = diferente de todos os outros;

O que é um Projeto?

Progressivamente = proceder por etapas;Elaboradas = trabalhadas com cuidado e

detalhes;

• Pode envolver uma única pessoa ou milhares;• Pode durar 10 horas ou 10 anos.

Elementos de um Projeto

• Tem um Objetivo• Complexidade• Unicidade• Incerteza• Temporário• Ciclo de Vida (Etapas)

Exemplos de Projetos

• Desenvolver um novo produto ou serviço; • Implementar uma mudança

organizacional; • Planejar um novo veiculo de transporte;

Exemplos de Projetos

• Desenvolver ou adquirir um sistema de informação novo ou modificado;

• Construir prédio ou instalações;• Campanha política;• Implementar um novo processo;

Subprojetos

• Divisão dos projetos em partes mais facilmente gerenciáveis.– Fases de um projeto;– Uma instalação num projeto de construção

civil;– Testes de programas os equipamentos.

Gerência Projetos X

Gerência Funcional• Atividades Funcionais: são as operações, ou

atividades regulares de produção de bens ou prestação de serviços, internos ou externos.– São infinitas (sem perspectiva de terminar)– São repetitivas (repetem ao longo do tempo)

Exemplos: aulas regulares, fabricação de automóveis, operações de depósito e retirada no banco……..

O que é Gerência de Projetos?

• É a aplicação de conhecimentos, habilidades, e técnicas para projetar atividades que visem atingir ou exceder as necessidades e expectativas das partes envolvidas.– Escopo, prazo, custo e qualidade;– Diferentes necessidades das partes envolvidas;– Necessidades concretas e expectativas

Projeto X Operação

Projeto• Único• Finito• Decisões irreversíveis• Risco e Incertezas • Influência forte de variáveis

exógenas• Processo

histórico/flexibilidade• Fluxo de caixa negativo• Mudança revolucionária

Operação• Repetitivo• Permanente• Reversíveis• Experiência• Influência forte de variáveis

endógenas• Processo “estabilizado”/

gerido estatisticamente• Fluxo de caixa positivo• Mudança evolucionária

Gerenciamento de Projetos de Sucesso

• Metas claramente definidas;• Gerente de projeto competente;• Apoio da alta administração;• Equipe eficiente (as pessoas certas);• Suficiente alocação de recursos;

Gerenciamento de Projetos de Sucesso

• Canais de comunicação adequados;• Mecanismos de controle;• Capacidades de retroalimentação;• Respostas aos clientes;• Mecanismos de ataque aos problemas;• Continuidade de pessoal de projeto.

Áreas de Conhecimento

RHRH PrazoPrazo

SuprimentosSuprimentos

ComunicaçãoComunicação

EscopoEscopo RiscoRisco

QualidadeQualidade

CustoCustoINTEGRAÇÃOINTEGRAÇÃO

Contínuo

Linha/Massa

Batelada

Jobbing

Projeto

baixosvolumes

altavariedade

baixosvolumesmúltiplosprodutos

volumesmais altos

poucosprodutos

altosvolumes

altapadronização

Orientado a

Projeto

Orientado a

Produto

Variedade aumenta

Volume aumenta

Objetivos do Projeto

Prazo Custo

EscopoQualidade

CONTROLE

Aula 6Aula 6

As Etapas do ProjetoAs Etapas do Projeto

Objetivos

• Discutir texto: Você = Seus Projetos• O Ciclo de Vida de um projeto.• As etapas de um projeto. • Exercício em Sala: Atividades do Projeto.

Tipologia de Projeto

•Pequeno número de variáveis e elevadaincerteza quanto ao resultado final.•Projetos de pesquisa Básica, exploração de Petróleo…..

•Grande número de variáveis e elevadaincerteza quanto ao resultado final.•Campanha das naçõesunidas, grandes projetos de P&D, tratados….

•Pequeno número de variáveis e poucaincerteza quanto ao resultado final.•Escrever um romance,organização de um congresso.

•Grande número de variáveis e poucaincerteza quanto ao resultado final.•Visita do Papa, Jogos Olímpicos.

Complexidade

Ince

rtez

aIndivudual / Grupo / Organização / Multi-Organização / Nacional / Multinacional

Ciclo de Vida do Projeto

Recursos/Custos

Riscos/Incertezas

Fase Inicial

Fase Intermediaria

Fase Final

Inicio FimTempoDefinir Planejar Executar Concluir

Estágios de um Projeto

Compreensãodo Ambiente

do Projeto

Definição doProjeto

Planejamentodo Projeto

Execução doProjeto

Controle do Projeto

Mudanças

Ações Corretivas

O ambientedo projeto•Geografia•Usuários•Consumidores•Concorrentes•Estratégia da Empresa•Cultura Nacional•Fornecedores•Subcontratados•Recursos•Governos

Objetivos eEstratégias

RecursosLimitaçõesDependênciasAtividadesTempos

Concluir

Fases do Projeto: Construção Civil

Estágio I Estágio II Estágio III Estágio IVViabilidade:

•Formulação do Projeto;•Estudos de Viabilidade;

•Projeto Estratégico;•Aprovação

Planejamentoe Projeto:

•Projeto Básico;•Custo e Cronograma;

•Condições Contratuais;•Planejamento Detalhado

Produção:

•Fabricação;•Entrega;

•Obras Civis;•Instalação e Teste

Adaptaçãoe Lançamento:

•Teste final;•Manutenção

Decisão deContinuidade

Fechamentodo Contrato

InstalaçõesCompletas

PlenaOperação

Definir Planejar Executar Concluir

Projeto de Site

Definição doProjeto

PlanejamentoBusiness Plan

Busca deInvestimentos

Execução eImplantação

Estas etapas acabam se sobrepondo

Conclusão

Business Plan• Sumário: missão, objetivos e equipe (resumo).

• O produto: descrever o produto (o site), qual o diferencial?

• Análise do mercado: descrição do público alvo, tamanho do público, características de consumo, oportunidades, riscos, concorrentes, substitutos, poder dos compradores e dos fornecedores, novos entrantes, barreiras de entradas….

Business Plan• Estratégia de vendas e divulgação: como o site irá gerar receita, qual

será o tipo de divulgação, a taxa de crescimento de usuários, metas de vendas e crescimento.

• Operação: estratégia de crescimento (etapas), como irá funcionar, organograma, pessoal, parcerias, fornecedores, contratos, organização interna, departamentos, material, especialistas…

• Investimentos: quais os recursos financeiros necessários para a operação, previsão de histórico financeiro, quando o site começará a dar lucro, qual a estimativa?

O processo de gerencia de projetos pode ser organizados em cinco grupos:

Iniciação/DefiniçãoIniciação/Definição PlanejamentoPlanejamento

ControleControle ExecuçãoExecução

EncerramentoEncerramentoAs atividades seinteragem e se

sobrepõem

Sobreposição dos Grupos de Processos em cada Fase

Iniciação

Planejamento

Execução

ControleEncerramento

Exemplo: Rolling wave Planning = Planejamento por ondas Sucessivas

Intensidade

Tempo


IniciaçãoIniciação PlanejamentoPlanejamento


EncerramentoEncerramento

Definição Geral do Projeto.Obter o compromisso da organização com a execução do projeto





Planejar e manter um esquema de

trabalho viável para se atingir aqueles

objetivos que determinam a existência do

projeto

Processo de Planejamento

Processos FacilitadoresPlanejamento da Qualidade

Planejamento das Comunicações

Planejamento Organizacional

Montagem da Equipe

5.2Planejamento do Escopo

5.2Detalhamento do escopo

6.1Definição das atividades

7.1Planejamento dos Recursos

6.2Sequenciamento das atividades

6.3Estimativa da duração das atividades

7.2Estimativa dos Custos

6.4Desenvolvimentodo cronograma

7.3Orçamento dos custos

4.1Desenvolvimento do Plano do Projeto

Processos Essenciais

Identificação Dos Riscos

Quantificação dos Riscos

Desenvolvimento De Respostas

aos Riscos

Planejamento dasAquisições

Preparação dasAquisições




EncerramentoEncerramentoCoordenar pessoas e demais recursos para

realizar o planejamento (plano)

Processo de Execução

Processos Facilitadores

Distribuição deinformações

Desenvolvimento da equipe

Pedido de Propostas

Seleção de Fornecedores

Garantia da Qualidade

Verificação o escopo

Administração de Contratos





Assegurar que os objetivos do projeto

estão sendo atingidos, através da monitoração

e da avaliação do seu progresso, tomando

ações corretivas quando necessárias

Processo de Controle

Processos Facilitadores

Controle de mudanças de escopo

Controle de Cronograma

Controle de Qualidade

Controle de Respostas aos

Riscos

Controle de Custos





Formalizar a aceitação do projeto ou fase e encerrá-lo de forma organizada

Módulo GMódulo G

Projeto de sistemas produtivosProjeto de sistemas produtivos

Sobreposição de projetosOperações de manufatura : é benéfico sobrepor as atividades de projeto de produto e de processos.

Projeto do Produto

Projeto doProcesso

Serviços: geralmentea sobreposição está implícita na naturezado serviço.

Projeto do Processo

ProjetoServiço

Classificação dos processos em operação de manufatura

• Produtos farmacêuticos• Construção de navio• Fabrica Roupas • Siderúrgica• Ferramentaria especializada em moldes plásticos• Gráfica que produz ingressos para eventos• Perfuração de um poço de petróleo • Fabrica de automóveis• Fabrica de refrigerantes• Empresa fornecedora de eletricidade

•Siderúrgica•Fabrica de refrigerantes•Empresa fornecedora de eletricidade•Fabrica de Carros

•Produtos farmacêuticos•Fabrica de Roupas

•Construção de um navio•Ferramentaria•Gráfica•Perfuração de poços

AltoMédio Baixo

Volume de Produção

•Fabrica de refrigerantes •Fabrica de carros

Alto

•Construção de um navio•Perfuração de poços

Muito baixo

•Siderúrgica•Empresa fornecedoras de eletricidade

•Produtos farmacêuticos•Fabrica de roupas

•Ferramentaria especializadas•Gráfica

Muito Alto

Médio Baixo

Volume de Produção

Muito Baixa

Baixo

Médio

Alto

Muito Alto

•Construção de um navio•Perfuração de poços

•Ferramentaria especializada•Gráfica

•Produtos farmacêuticos•Fabrica de Roupas

•Fabrica de refrigerantes•Fabrica de carros

AltoMuito baixo

•Siderúrgicaeletricidade

Muito Alto

Médio Baixo

Projeto

Job Shop

Batelada

Massa

Continuo

Tipos de processos em manufaturaVolume AltoBaixo

Baixa

Alta

Varie

dade

Projeto

Jobbing

Lote ou Bateladas

Em Massa

Contínuo

Tipos de processo produtivo

Tamanho do loteMudança de produtoIntrodução de produtosO que a empresa vendeFlexibilidade do processoProdução por produtoRecurso principalAlteração de capacidadeProximidade do clienteConexão entre etapas

PequenoAltaAltaCapacitaçãoAltaBaixaMão de ObraIncrementalAltaBaixa

GrandeBaixaBaixaProdutoBaixaAltaM.O./Equip.DegrausBaixaAlta

Muito GrandeMuito BaixaMuito BaixaProdutoMuito BaixaMuito AltaEquipamentoNova FábricaBaixaMuito alta

Job Shop Batch Linha Contínuo

1. Processos de Projeto

• Envolvem produtos discretos, bastante customizados.;

• Baixo volume-alta variedade;• Ex: construção de navios, atividades de

construtoras, perfuração de poços de petróleo, etc.

• Baixo grau de repetição: a maior parte dos trabalhos tende a ser única.

2. Processos de Jobbing

• Baixo volume- alta variedade;• Caract. Principal: cada produto deve

compartilhar os recursos da operação com outros;

• Ex: serviços de técnicos especializados (restauradores de móveis, alfaiates, gráfica)

• Baixo grau de repetição: a maior parte dos trabalhos tende a ser única.

3. Processos de Lotes ou Bateladas

• Cada parte da operação tem períodos em que se está repetindo, enquanto o “lote” está sendo processado;

• Ex: produção de alimentos congelados; manufatura da maior parte das peças de conjuntos montados em massa, como carros e a maior parte das roupas.

4. Processos de Produção em massa

• Produzem bens em alto volume e variedade relativamente estreita;

• Ex: fábrica de automóveis; maior parte dos fabricantes de bens duráveis.

• Nas operações em massa as diferentes variantes de um produto não afetam o processo básico de produção.

5. Processos Contínuos

• Grande volume e baixa variedade;• Operam por períodos e tempo mais longo; • Muitas vezes estão associados a tecnologias

relativamente inflexíveis, de capital intensivo, com fluxo altamente previsível.

• Ex: refinarias de petróleo, siderúrgicas e algumas fábricas de papel.

Matriz produto X processo

Projeto

Job shop

Batch

Linha

Fluxocontínuo

baixosvolumes

altavariedade

baixosvolumesmúltiplosprodutos

volumesmais altos

poucosprodutos

altosvolumes

altapadronização

Orientado a Processo

Orientado a Produto

Variedade aumenta

Volume aumenta

Serviços Profissionais consultoria banco (pessoa jurídica) serviço médico assistência técnica

Loja de Serviços banco ( pessoa física) restaurantes hotelaria varejo em geral

Serviços de Massa transporte urbano cartão de crédito comunicações varejo de revistas

Ênfase em: pessoas front office processo

Alto grau de: contatopersonalização autonomia

Número de clientes processados por dia em uma unidade típica

Ênfase em: equipamentos back room produto

Baixo grau de: contato personalização autonomia

Processos de Operações de Serviço

Serviços Profissionais

• Organizações de alto contato, onde os clientes despendem tempo considerável no processo do serviço;

• Serviços proporcionam altos níveis de customização;• Alta relação de funcionários por clientes;• Ênfase no processo (como o serviço é prestado) em

vez de no produto (o que é fornecido);• Ex: trabalho de consultores, advogados, arquitetos,

cirurgiões, auditores, etc.

Serviços de Massa

• Compreendem muitas transações de clientes, envolvendo tempo de contato limitado e pouca customização;

• Serviços baseados em equipamentos e orientados para o produto;

• Ex: supermercados, aeroportos, telecomunicações, livrarias, serviços públicos.

Lojas de Serviço

• Posição intermediária entre os dois processo anteriores;

• O serviço é proporcionado através de combinações de atividades dos escritórios da linha de frente e da reta- guarda, pessoas e equipamentos, e ênfase no produto/ processo.

• Ex: bancos, lojas, operadores de excursões, aluguel de carros, escolas, restaurantes, hotéis, etc.

Representação de processos através de fluxogramas

Fluxogramas

• Esse é um recurso muito interessante para a representação gráfica de processos.

• É fundamental para a padronização de processos, treinamento de pessoal, melhoria contínua, controle de qualidade, etc.

Desenho de Fluxogramas

• Utilizaremos apenas três figuras para o desenho de fluxogramas:

Essa forma indica o início ou fim de um processo

Essa forma indica uma atividade

Essa forma indica uma Tomada de decisão

Exemplo de um processo (Desenvolvimento de fornecedores)

Sim

Fim

InícioNão

Identificar potenciais

fornecedores

Solicitar catálogos e lista de preços.

Analisar o portfólio de produtos e preços do fornecedor

Fornecedor atende em

preço e modelo?

Realizar negociação com o fornecedor

Negociação bem

sucedida?

Cadastrar o fornecedor e produtos no sistema

Concretizar a compra

Não

Sim

A

A

Atividade / Desenho de Processo

• Com base no texto “Desenho de Processos” (vide material de apoio) e as orientações do professor, desenhe o fluxograma de processo para o seguinte sistema produtivo:

• Preparo de sanduíches em uma lanchonete : desde o pedido do cliente até a entrega do sanduíche a ele.

Tipos de Arranjos físicos

Volume eVariedade Tipo de Processo

Tipo básico de arranjo físico

Projeto detalhado de arranjo físico

DECISÃO 1

DECISÃO 2

DECISÃO 3

Objetivos dedesempenhoestratégicos

Processo por projeto, jobbing,

lotes ou bateladas, massa e contínuo

Arranjo Físico posicional, por

processo, celular e por produto

Posição física de todos os recursos de transformação

Fluxos de recursos transformados pela produção

Tipos Básicos de Arranjo FísicoTipos Básicos de Arranjo Físico

• Arranjos Físicos por Produto

• Arranjos Físicos por Processo

• Posição Fixa

• Arranjos Físicos Híbridos

Custo

Volume

Posicional

ProcessoCelular

Produto

Formatos Básicos dos Arranjos Físicos Formatos Básicos dos Arranjos Físicos • Tecnologia de Grupo

• Just-in-Time– Pode ser linha de montagem ou – Formato de Tecnologia de Grupo

• Posição Fixa– ex. construção naval

Família de Comp.W Família de Comp.X

Família de Comp. Y Família de Comp. Z

A Necessidade de Decisões sobre os A Necessidade de Decisões sobre os Arranjos Físicos Arranjos Físicos

Operações Ineficientes

Por Exemplo:

Alto CustoGargalo

Mudanças no projetode produtos ou serviços

A introdução de novosprodutos ou serviços

Acidentes

Riscos à integridade

A Necessidade de Decisões sobre os A Necessidade de Decisões sobre os Arranjos Físicos(Continuação)Arranjos Físicos(Continuação)

Mudanças nas questões

ambientais ou outros

requisitos legais

Mudanças no volume deoutput ou mix de

produtos

Mudanças nos métodose equipamento

Problemas Morais

e i

Arranjos Físicos CelularesArranjos Físicos Celulares

• Fabricação Celular

• Tecnologia de Grupo

• Sistemas de Fabricação Flexível

Tipos Básicos de Arranjos FísicosTipos Básicos de Arranjos Físicos• Arranjos Físicos por Produto

– Arranjos Físicos que utilizam operações de processamento padronizadas para alcançar um fluxo suave, veloz, com grande volume

• Arranjos Físicos por Processo– Arranjos Físicos que podem processar uma grande

variedade de requisitos• Arranjos Físicos por Posição Fixa

– Arranjos Físicos nos quais o produto ou projeto permanece estacionário, e trabalhadores, materiais e equipamentos são deslocados conforme a necessidade

Uma Linha de Fluxo de Produção ou Uma Linha de Fluxo de Produção ou ServiçoServiço

Linha de Fluxo de Trabalho Industrial ou de Serviços

Matérias-primasou cliente

Item

acabadoEstação

2 Estação

3Estação

4

Material e/ou mão-de-obra

Estação 1




Linha de Produção em Forma de ULinha de Produção em Forma de U

1 2 3 4

5

6

78910

Entrada

Saída

Operários

Arranjos Físicos por ProcessoArranjos Físicos por Processo

Arranjos Físicos por Processo- Itens movidos em lotes paraos diversos departamentos

Fresagem

Montagem& Teste

Esmerilhamento

Furação Tratamentoeletroquímico

Arranjos Físicos CelularesArranjos Físicos Celulares

• Fabricação Celular– Arranjos Físicos nos quais as máquinas são

agrupadas em células que podem processar itens que têm requisitos de processamento semelhantes

• Tecnologia de Grupo– O agrupamento em famílias de itens com projetos

ou características de fabricação semelhantes

Arranjos Físicos de Fabricação CelularArranjos Físicos de Fabricação Celular

-1111 -1111

-222222222 - 2222

Mon

tage

m

-3333333333 - 3333

-44444444444444 - 4444

Torno

Torno

Fresa

Fresa

Fresa

Fresa

Furação

Furação

Furação

TratamentoTérmico

Tratamento Térmico

TratamentoTérmico

Corte deengrenagem

Corte deengrenagem

Esmeril

Esmeril

Gestão de Operações. Módulo A A Administração da Produção.

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