O DESAFIO DA GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES

Jornalismo – 2011/2012 – 1º anoEconomia e Gestão dos MediaDocente: Dr. Rui Teixeira SantosDiscentes: Catarina FerreiraJoana Gorjão Rita FerreiraSoraia CarvalhoThárcio Borba

O que é a gestão?

Processo de alcançar os objetivos organizacionais, de modo eficiente e eficaz, através do planeamento, organização, direção e controlo dos recursos humanos, materiais, financeiros e “informacionais”.

A prática da gestão inclui princípios de gestão concretos e cientificamente definidos , mas também, processos subjetivos que podem ser de difícil descrição e difíceis de analisar.

Recursos Humanos Planear

Recursos Materiais

Organizar

Recursos FinanceirosRecursos

Informação

OBJECTIVOS ORGANIZACIONAIS

Dirigir

Controlar

In, BOVÉE, Management, pág.5

Funções da gestão

Consiste em definir o rumo da organização, ou seja, o que se pretende atingir (missão e objetivos) e o que fazer para tal (estratégia).

Para tal é necessário conhecer o ambiente (ou meio envolvente) e a própria organização, seus recursos e cultura.

Planear

Funções da gestão

Consiste em decidir, face aos objetivos pretendidos, as funções que devem ser desempenhadas por cada colaborador da organização e como se devem relacionar, vertical e horizontalmente.

Organizar

Funções da gestão Consiste em atuar de forma a

conseguir dos subordinados um desempenho tal que permita atingir os objetivos da organização.

Dirigir

Funções da gestão

Consiste em verificar em que medida os objetivos estão a ser atingidos.

Se isso não acontecer dever-se-á procurar compreender a razão dos desvios, e, eventualmente tomar medidas corretivas.

Controlar

O que é uma organização?

«Conjunto de duas ou mais pessoas, inseridas numa estrutura aberta ao meio ambiente externo, trabalhando em conjunto e de um modo coordenado, para alcançar os objetivos.»

(FERREIRA, Carvalho, Psicossociologia das Organizações, p. 260)

A Existência das Organizações deve-se a:

Razões Sociais; Razões Materiais; Efeito Sinergético.

TIPOS DE ORGANIZAÇÕES: Dedicadas à produção de bens e

produtos Dedicadas à prestação de serviços

Papel e aptidões do gestorNível Institucional • Estabelece objetivos empresariais • Verifica e analisa alternativas estratégicas • Toma decisões globais • Elabora o planeamento estratégico e políticas

Nível de Gestão • Estabelece objetivos departamentais • Verifica e analisa alternativas táticas • Elabora planos táticos • Implementa planos táticos • Avalia resultados

Nível Operacional • Verifica e analisa alternativas operacionais • Avalia e planeia a ação diária • Implementa a operação do dia a dia • Avalia os resultados quotidianos

APTIDÃO TÉCNICA É a capacidade para usar conhecimentos,

métodos ou técnicas específicas no seu trabalho concreto;

Conhecimentos e experiência em engenharia, informática, contabilidade, marketing, ou produção são exemplos destes tipos de capacidade;

Esta aptidão está relacionada com o trabalho, “com as coisas”.

O desenvolvimento nos meios envolventes

Os gestores, independentemente do tipo de organização, devem de ter conhecimento como é que as forças ambientais podem influenciar as suas atividades e decisões, de forma a que, possam reagir a potenciais ameaças, reconhecer oportunidades e planear o futuro.

Ao não terem conhecimento do ambiente, podem correr o risco de falharem no processo de alcance dos objetivos.

A análise do meio envolvente das organizações pode ajudar os gestores a alcançarem os objetivos organizacionais pretendidos, porque este ambiente engloba todas as forças que influenciam a organização.

Meio Envolvente Contextual

Todas as organizações operam no âmbito de um meio envolvente bastante abrangente que condiciona, a longo prazo, o desenvolvimento da sua atividade:

Contexto Económico - Determina as trocas de bens e serviços, dinheiro e informação na sociedade.

Contexto Sociocultural - Reflete os valores, costumes e tradições da sociedade.

Contexto Político-legal - Condiciona a alocação de poder e providencia o enquadramento legal da sociedade.

Contexto Tecnológico - Traduz o progresso técnico da sociedade.

Meio Envolvente Transacional

Designa-se pelas forças externas que têm uma impacto mais directo nas organizações:

Clientes

Concorrentes

Fornecedores

Comunidade

Logo, as organizações necessitam de se inter-relacionar com o meio envolvente para poder funcionar.

Contudo o relacionamento com o ambiente varia de organização para organização.

O conhecimento desde ambiente organizacional tanto pode criar oportunidades como desafios.

As forças do meio envolvente externo não podem ser diretamente controladas pelo gestor. Porém, estas forças podem ter maior ou menor efeito na capacidade de uma determinada organização no alcançar dos seus objetivos. De modo a que as organizações possam analisar o impacto e responder de modo adequado às influências do meio envolvente

Derivado deste facto, os gestores de todos os níveis devem estar atentos às forças no meio envolvente contextual e transacional.

A incorporação da ponderação do risco no valor dos bens

O cliente de uma organização que poderá possuir num banco uma excelente nota de risco e ter capacidade para satisfazer os seus compromissos, mas pode acontecer que não tenha capacidade nem credibilidade para satisfazer as suas responsabilidades.Na realidade, não existe, designadamente no sector bancário, apenas um único tipo de risco, identificando-se, como bem nota SINKEY JR. (1989), vários tipos de risco.

Incerteza é, de acordo com KNIGHT (1921), o resultado futuro não probabilizável.

O risco de crédito não é gerado pela possibilidade de incumprimento das obrigações da efectivação da concessão de crédito, mas da avaliação da probabilidade de incumprimento pelo cliente, calculada com base num conjunto de indicadores de análise económico-financeira e de informações, hoje perfeitamente padronizados, que permitem configurar um conjunto de opções e a estabelecer limites para operações a realizar com cada cliente em função duma nota de risco periodicamente atribuída, sendo esses indicadores e a nota de risco revistos regularmente de acordo com a evolução da situação económico-financeira do cliente e outras informações pertinentes, designadamente através da análise de indicadores de gestão (análise da estrutura financeira – Balanço Patrimonial -, análise do equilíbrio financeiro – Balanço Funcional -, análise do Ponto Crítico, Margem de Segurança e da Alavanca Operacional, análise combinada de indicadores, Classificação de empresas pelo grau de risco (“scoring” ou “rating”), tendo em conta o grau de risco do sector, etc.), análise da capacidade de gestão.

Existem indicadores financeiros relativamente consistentes para avaliar a situação financeira das empresas, como, por exemplo, os indicadores de:

RISCO DE NEGÓCIO

O risco de negócio de qualquer entidade decorre de vários factores, sendo importante que o avaliador “aprenda a ler os sinais” de mudança do avaliado e o avalie com periodicidade ou, melhor dizendo, com regularidade.Na análise do risco de negócio, utiliza-se um indicador bastante importante designado por grau de alavanca operacional, especialmente quando a estratégia da empresa é uma estratégia de liderança pelos custos, tendo, por isso, um objectivo mais genérico que é o da optimização da exploração, ou seja, dos resultados.

Existe uma relação estreita entre a variação das vendas duma empresa e a variação dos seus resultados operacionais, já que um crescimento das vendas gera um crescimento mais que proporcional nos resultados operacionais.

Dito de outro modo, um decréscimo das vendas gera um decréscimo mais que proporcional nos resultados operacionais. Portanto, se a empresa tiver um peso elevado de custos fixos, tem um elevado grau de alavanca operacional.

O conceito de liquidez

Para liquidez apresentam-se geralmente os seguintes:

Figura 45 – Conceitos de liquidez

1 A capacidade da empresa sobreviver em condições adversas

2 Capacidade de reembolso de um empréstimo de curto prazo

3 Capacidade de a empresa pagar pontualmente os seus compromissos

Existem várias:Figura 48 –Estratégias para a optimização da eficiência da liquidez

Minimização das existênciasMinimização dos efeitos a receber, designadamente os atrasadosMinimização das disponibilidades em caixa

Conceito de risco

A definição mais comumente utilizada aborda riscos como “ameaça de que um evento ou ação (interno ou externo) que possa afetar negativa ou positivamente o ambiente no qual se está inserido.” Do ponto de vista corporativo, o conceito de risco considera como esses eventos de incertezas podem comprometer ou aperfeiçoar a capacidade da empresa de operar, executar a sua atividade fim e gerar valor.

A prática de gestão de riscos já foi vista como conceito de difícil aplicabilidade fora do mercado financeiro. “ O Risco está relacionado à escolha, não ao acaso, pois decorre da incerteza inerente ao conjunto de possíveis consequências (ganhos e perdas) que resultam de decisões tomadas diariamente pela organização”. Porque se fala hoje em gestão de riscos e há alguns anos não se falava? O fator determinante para isso é o aumento das variáveis de decisão, como a: globalização, complexidade dos produtos e serviços, aspetos regulatórios, dinamismo do mercado. Gerir riscos tornou-se fundamental para tratar gaps de controle e principalmente, fornecer uma visão macro da organização, tanto o que compreende valor ao acionista como do corpo diretivo e gerencial. Um dos grandes desafios atuais da prática de gestão de riscos é atuar não só de forma preventiva aos eventos de incerteza, mas principalmente, criar oportunidades de ganhos. Considerando que a maioria ainda vê a gestão de riscos como um custo, gerenciá-los de forma reativa excede substancialmente o investimento efetuado de forma pró-ativa. Gerar oportunidades a partir das incertezas não é simplesmente olhá-las como possibilidades de melhoria. É sim concebê-la como consequência da aplicação efetiva de controles internos que garantam a solidez dos processos de negócio.

Um dos principais motivadores das discussões quanto à aplicabilidade dos conceitos de gestão de riscos está entre evidenciar a tênue linha entre a diferença de “perda” para o “não ganho”, ou o pior dos mundos, onde ambas as situações ocorrem conjuntamente. Geralmente a grande maioria das empresas trata o segundo caso com certo desprezo, por não afetar diretamente o disponível de curto prazo. Entretanto, se considerarmos que todas as organizações trabalham sob o prisma das projeções, certamente o que se perdeu é apenas uma parte do que se deixou de ganhar.

Fonte: “Gestão de Riscos: abordagem de conceitos e aplicações” trabalho realizadopor: Carlos Diego Cavalcanti (Graduado em Análise de Sistemas pela Unibratec epós-graduado em Administração Financeira pela UPE - Universidade de Pernambuco.Membro do PMI - Project Management Institute. Membro da Comissão de Gestão deRiscos da ABNT (GT03 – Riscos Positivos e GT05 – Riscos em Projetos), participanteda comunidade acadêmica sobre modelos de gestão.)

Uso e gestão do tempo

O tempo, bem como o espaço, são condicionantes que formatam a vida do ser humano. “A vida mede-se pelo tempo” e o tempo gasta-se, as atividades humanas, normalmente, são envolvidas por uma relação entre o risco e a incerteza, e o tempo disponível para essas atividades é fundamental para que o resultado seja o pretendido. A realização de atividades depende de modos de utilização de fatores controláveis e fatores não controláveis.

O uso e a gestão do tempo varia de cultura para cultura, cada individuo ou grupo social gere o seu tempo de maneira diferente, existem inclusive culturas em que o tempo não é relevante.

No entanto, o uso e a gestão do tempo podem ser vistos em diferentes perspectivas: (quadro 53)

Fatores controláveis e não controláveis do uso da gestão do tempo

1. Preferências do decisor

2. Prioridades de uso do tempo

3. Ciclos de vida

4. Níveis de eficiência

5. Níveis de eficácia

6. Capacidades e competências

7. Padrões de realização das actividades

8. Padrões de qualidade

9. Padrões de produtividade

10. Exigências de segurança

11.Incompatibilidade de ajustamento dos diferentes

recursos

Fonte: ROLO, Orlando B. "Curso de Gestão das Organizações Quadro 53