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Gestão de Pessoas em Saúde

Franciane Silva CoutinhoResidente em Gestão Hospitalar – Administração

E-mail: [email protected]

Universidade Federal de Juiz de ForaFaculdade de Economia

Economia e Gestão da Saúde


✓A importância da gestão de pessoas;

✓O homem e as relações de trabalho;

✓Metodologia de planejamento estratégico de

recursos humanos;

✓O BSC aplicado à gestão de pessoas;

✓Pesquisa de clima.


A Importância da Gestão de Pessoas

A administração de recursos humanos nas organizações brasileiras "tem sua

evolução marcada pelas limitações da legislação trabalhista, pela importação

de técnicas de administração de pessoal de países desenvolvidos, pela

ausência e manipulação no movimento sindical durante muitos anos e pela

influência de variáveis ambientais, externas à organização"

(ALBUQUERQUE,1987, p. 11).

No que se refere a administração de recursos humanos, as organizações

hospitalares não se diferem de outras organizações. O que podemos afirmar,

é que as organizações hospitalares são prestadoras de serviço que depende

de pessoas qualificadas, as quais tratam diretamente do paciente/cliente, e os

cuidados não permitem margem de erro (BITTAR apud SANTOS; TEIXEIRA,

2002).



Rotatividade não é uma causa, mas o efeito, a consequênciade certos fenômenos localizados interna ou externamente àorganização.

Fenômenos externos: oferta e demanda de RH.

Fenômenos internos: política salarial da organização, política debenefícios, tipo de supervisão, oportunidade de crescimentoprofissional, relacionamento, condições físicas e ambientais detrabalho, cultura, etc.

Rotatividade e absenteísmo fatores de incerteza eimprevisibilidade para as organizações em função docomprometimento das pessoas.

(CHIAVENATO, 2004)



Bholander, Snell e Sherman (2005), acreditam que os indivíduosfazem relação entre seus investimentos e seus retornos emrelação à empresa.

O clima organizacional é considerado fator relevante no processode adaptação e desenvolvimento das atividades dos indivíduos.Portanto, um ambiente agradável contribui para a redução dosíndices de rotatividade e absenteísmo.

Para Wagner III e Hollenbek (2003), a insatisfação e o stress sãofontes de custos diretos e indiretos, pois aumentam oabsenteísmo e a rotatividade organizacional.

A gestão de pessoas passou a ter valores estratégicos, pois sãomeios de alcance de resultados eficazes.


O Homem e as Relações de Trabalho

O ser humano deve ser visto como um todo integrado,

biopsicossocial, onde toda manifestação é complexa e

interligada, composto por interfaces, biológica,

psicológica e social que reagem simultaneamente aos

estímulos recebidos.

(FRANÇA JR.; PILLATI, 2004)



Ações e programas de promoção da qualidade de vida no trabalho temsido implementadas por organizações a fim de manter uma relação detrabalho harmoniosa e saudável.

Exercícios físicos (ginástica laboral)

Disposição, satisfação dos trabalhadores,

relacionamento interpessoal;

Estresse, absenteísmo, acidentes de trabalho,

gastos médicos;

Treinamento e desenvolvimento

Capital intelectual, aperfeiçoamento,satisfação profissional, produtividade;



Ergonomia

Desempenho nas atividades,

Acidentes de trabalho;

Higiene e segurança do trabalho

Ambiente mais saudável, prevençãode riscos à saúde, produtividade,

Acidentes de trabalho, absenteísmo,rotatividade;



Orientações nutricionais

Desempenho, disposição, produtividade,

Obesidade;

Antitabagismo

Autoestima, desempenho, prevenção de doenças.


Metodologia de Planejamento Estratégico de RH

O planejamento de recursos humanos compreende o

processo gerencial de identificação e análise das

necessidades organizacionais de recursos humanos e o

consequente desenvolvimento de políticas, programas,

sistemas e atividades que satisfaçam essas

necessidades, a curto, médio e longo prazos, tendo em

vista assegurar a realização das estratégias do

negócio, dos objetivos da empresa e sua continuidade

sob condições de mudanças.(LUCENA, 1995)



A área de Recursos Humanos deve identificar as capacidades

organizacionais e desenvolver as competências dos

colaboradores (conhecimentos, habilidades e atitudes) a fim de

que os mesmos sejam capazes de agir em prol do alcance dos

objetivos estratégicos da organização (MILKOVICH;

BOUDREAU, 2000).

O grande desafio da gestão estratégica de pessoas é

desenvolver um modelo no qual os processos de recursos

humanos sejam capazes de criar e manter o comprometimento

de seus colaboradores em relação aos objetivos e metas da

organização; o que só é possível se esse modelo for configurado

de tal forma que as pessoas percebam nitidamente que sua

relação com a empresa lhes agrega valor (DUTRA, 2004).



A área de RH deve executar de forma efetiva os seguintes

processos estratégicos:

▪ Processos de agregar pessoas: recrutamento e seleção;

▪ Processos de aplicar pessoas: funções de descrição e análise

de cargos;

▪ Processos de recompensar pessoas: recompensas e

remuneração de funcionários;

▪ Processos de desenvolver pessoas: treinamento e

desenvolvimento de pessoas;

▪ Processo de manter pessoas: condições ambientais e

psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas

(higiene e segurança no trabalho, clima e cultura

organizacionais);

▪ Processos de monitorar pessoas: avaliação de

desenvolvimento e de comunicação entre a empresa e

funcionário.(DECENZO, ROBBINS, 2001)



Toda organização hospitalar deve preocupar-se com amelhoria permanente da qualidade de sua gestão eassistência de tal forma que consiga uma integraçãoharmônica das áreas:

Pesquisa

Administrativa

Assistencial



Fases:

I. identificar os impactos das ações estratégicas

organizacionais nos RH;

II. prever as necessidades de recursos humanos;

III. analisar os atuais recursos humanos;

IV. confrontar as necessidades

e disponibilidades de RH;

V. estabelecer planos de

ação de RH para as carências

identificadas.


O BSC Aplicado à Gestão de Pessoas

Balanced Scorecard (BSC) Indicadores

Balanceados de Desempenho.

Porquê indicadores balanceados?

Pressupõe-se que os indicadores para a gestão

de uma organização vão além das informações

econômicas ou financeiras.

É uma ferramenta de apoio para acompanhar e

monitorar as evoluções das decisões das

organizações, centradas em indicadores chaves.



O BSC pode ser visto como uma estratégia que visa a vinculação

dos objetivos organizacionais com os dos funcionários, a fim de

envolvê-los e formá-los com agentes.

Tem como finalidade proporcionar um conjunto claro de objetivos

das diversas áreas da organização em uma abordagem

estratégica que se desdobram em ações adequadas para sua

finalização, em termos de resultados.

A partir do BSC cria-se uma estrutura, uma linguagem que

comunica a missão e a estratégia, a partir de objetivos e

medidas, que possibilitam informar os funcionários sobre os

elementos do sucesso atual e futuro da organização.



As quatro perspectivas do BSC são:

Fonte: Niven, 2005



Fonte: Adaptado de

Kaplan e Norton, 1996



Fonte: www.hemominas.mg.gov.br



O desenvolvimento e implementação daferramenta BSC deve ser realizado pelaprópria organização.

Não é uma “receita de bolo”!

Deve-se levar em consideração asparticularidades da cada organização e doambiente no qual encontra-se inserido.



Finalidade do BSC:

Fonte: Niven, 2005

Sistema de

Gerenciamento

Estratégico?

Sistema de

medição? Ferramenta de

comunicação?

Traduz a

estratégia em

Indicadores

e metas

Permite o

acompanhamento

da execução da

estratégia

Informa os

objetivos

organizacionais


Pesquisa de Clima

O conceito de clima organizacional iniciou uma novaperspectiva à Administração, ao buscar argumentos paraa performance do trabalho humano, através de relaçõesentre o clima organizacional e outros aspectos relevantesdo cotidiano, como liderança, satisfação, ética,motivação, desempenho, rotatividade entre outros.

(OLIVEIRA, 1996)

Fatores ambientais

condições de trabalho

fatores individuais

(estilo de vida)

Percepção do indivíduo quanto a qualidade de vida no trabalho.

Deixa de ser sinônimo de sacrifício passando a satisfação e felicidade.


Pesquisa de Clima

A pesquisa de clima pode ser considerada umaimportante ferramenta de melhoria do nível derelacionamento entre as empresas e os seusfuncionários. Considerada objetiva e segura, visaa busca de problemas reais na gestão deRecursos Humanos.

A análise, o diagnóstico e as sugestões dapesquisa tendem a se tornar valiososinstrumentos para a melhoria da qualidade,aumento da produtividade e adoção de políticasinternas.


Pesquisa de Clima

Etapas da Pesquisa de Clima:

➢ Aprovação e apoio da Direção;

➢ Definição das variáveis (assuntos) a serem pesquisados;

➢ Montagem e validação (pré-teste) dos cadernos de pesquisa;

➢ Divulgação/sensibilização;

➢ Aplicação do instrumento;

➢ Tabulação dos resultados;

➢ Emissão de relatório;

➢ Divulgação dos resultados da pesquisa; e

➢ Definição de planos de ação.


Pesquisa de Clima

Como é empregada a pesquisa de clima:

TRABALHO INTEGRAÇÃO FUNCIONAL COMUNICAÇÃO

SUPERVISÃO PROGRESSO PROFISSIONAL SALÁRIO

RELACIONAMENTO INTERPESSOAL SEGURANÇA

Você está satisfeito em trabalhar na empresa? ...


Considerações Finais

Gestão de pessoas fundamental noplanejamento estratégico de qualquerorganização, seja ela da saúde ou não.

São responsável pelo alcance da missãoorganizacional.

A valorização pessoal, qualificação profissional,motivação para o trabalho, melhoria daqualidade de vida, segurança e preservação dasaúde no ambiente de trabalho são diretrizesbásicas da gestão.



A eficácia do Sistema de Saúde está fortementeligada à qualidade do relacionamento humanoestabelecido entre os profissionais e os usuáriosno processo de atendimento hospitalar (NEGRI,2001).

Objetivo Geral da Gestão de Pessoas Tornar arelação dirigentes/funcionários menos conflituosae mais produtiva possível.



“A empresa que perder todos os seusequipamentos, mas preservaras habilidadese conhecimentos da força de trabalhoretornará aos negócios com razoávelrapidez. A empresa que perder a sua forçade trabalho, mas mantiver seusequipamentos jamais se recuperará”.

(ROBERT MCLEAN, 1995 apud BECKER et al., 2001, p. 21)


Referências

ALBUQUERQUE, Lindolfo G. O papel estratégico de Recursos Humanos. Tese (livre-docência) -Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade, Universidade de São Paulo, São Paulo, 1987.

BECKER, B. E. et al.. Gestão Estratégica de Pessoas com Scorecard - interligando pessoas, estratégia e performance, 15ª Edição, Rio de Janeiro: Campus, 2001.

BOHLANDER, G. W.; SNELL, S; SHERMAN, A. Administração de Recursos. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005.

CHIAVENATO, I.. Recursos Humanos: O capital humano das organizações, 8.ed. São Paulo, Atlas, 2004.

DECENZO, D.A.; ROBBINS, S. P.. Administração de Recursos Humanos. 6 ed. Rio de Janeiro: LTC, 2001.

DUTRA, J. Competências: conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas na empresa moderna. São Paulo: Atlas, 2004.

FRANÇA Jr., Nelson da Rocha; PILATTI, Luiz A. Gestão de qualidade de vida no trabalho (GQVT): modelos que os líderes e gestores podem utilizar para propiciar uma melhor qualidade de vida no trabalho. XI SIMPEP – Bauru, SP, Brasil, 8 a 10 de novembro 2004.


Referências

KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P.. Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System. Harvard Business Review, Vol. 74, Nº 1, 1996, p.75-80.

MILKOVICH, G.; BOUDREAU, J. Administração de recursos humanos. São Paulo: Atlas , 2000.

NEGRI, Barjas. Manual PNHAH: Programa nacional de humanização da assistência hospitalar. Brasília: Ministério da Saúde, 2001.

NIVEN, P. R. Balanced Scorecard passo-a-passo: elevando o desempenho e mantendo resultados. Trad.: Nilza Freire. Rio de janeiro: Qualitymark, 2005.

SANTOS, E. M.; Teixeira, R. M. Gestão de recursos humanos em hospitais de Aracaju. Caderno de Pesquisas em Administração, São Paulo, v.09, n4, outubro/dezembro, 2002.

OLIVEIRA, M. A.. Pesquisas de clima interno nas empresas: o caso dos desconfiômetros avariados. São Paulo, Nobel, 1996.

WAGNER III, J.; HOLLENBECK, J. R. Comportamento organizacional. São Paulo: Saraiva, 2003.

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