Gestão de Pessoas I - Novo

ECSAEscola de Ciências Sociais Aplicadas

GESTÃO DE

PESSOAS I

Profª. Adm. Meri Paixão



• Conjunto de políticas e praticas necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados com as pessoas ou recursos humanos, incluindo recrutamento, seleção, treinamento, recompensas e avaliação de desempenho.

• A gestão de pessoas é a função na organização que está relacionada com provisão, treinamento, desenvolvimento, motivação e manutenção dos empregados.

Como podemos verificar a Gestão de Pessoas não fica limitada apenas ao processo de recrutamento e seleção de

pessoas ou somente ao treinamento de funcionário.

Segundo Chiavenato (1999), as definições para a Gestão de Pessoas são:


HISTÓRICO DA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS. HISTÓRICO DA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS.

Tudo começou...

Com uma necessidade administrativa de contabilizar os registros dos operário, horas trabalhadas, faltas e atrasos para efeitos de pagamento ou de desconto (nesse campo pouco ou nada mudou!).

O chefe de pessoal na Europa, EUA ou no Brasil tinha a mesma características de um sujeito inflexível, seguidor das leis e dono de uma frieza incalculável na hora de demitir alguém.


Porém..

As grande organizações são as responsáveis pelas primeiras mudanças. Essas, em diversas oportunidade, acabaram por patrocinar estudos e pesquisas na área acadêmica que fizeram com que houvesse uma valorização de novas posturas de comando como forma de se conseguir otimizar os resultados produtivos das organizações.


As fases da área do RH.


AS CINCO FASES EVOLUTIVAS DA AS CINCO FASES EVOLUTIVAS DA GESTÃO DE PESSOAL. GESTÃO DE PESSOAL.

• A Fase Contábil: (1930)

• Caracterizou-se pela preocupação existente com os custos da organização. Os trabalhadores eram vistos exclusivamente sob o enfoque contábil: comprava-se a mão–de-obra e, portanto, as entradas e saídas provenientes dessa conta deveriam ser registradas contabilmente.



• A Fase Legal: (1930a 1950)

• Registrou o aparecimento da função de chefe de pessoal, profissional cuja preocupação estava centrada no acompanhamento e na manutenção das recém-criadas leis trabalhistas da era getulista. Outro dado importante é destacar que neste momento o poder deixar de estar na mão dos feitores e passa para as mãos do chefe de pessoal pelo domínio exercido sobre as regras e normas jurídicas impostas pela CLT.


• A Fase Tecnicista: (1950 a 1965)

• Foi nesta fase que o Brasil implantou o modelo americano de gestão de pessoa e alavancou a função de RH ao status orgânico de gerência.



• A Fase Administrativa: (1965 a 1985)

• Criou um marco histórico nas relações entre capital e trabalho, na medida em que é berço de uma verdadeira revolução que, movida pelas bases trabalhadoras, implementou o movimento sindical denominado “novo sindicalismo”.



• A Fase Estratégica: (1985 a atual)

• Foi demarcada operacionalmente pela introdução dos primeiros programas de planejamento estratégico atrelados ao planejamento estratégico das organizações.



A METAMORFOSE CULTURAL DO ADMINISTRADOR A METAMORFOSE CULTURAL DO ADMINISTRADOR DE RH. DE RH.

Acompanhando as diferentes mudanças nas titulações e no conjunto de responsabilidades inerentes à função de pessoal, o ocupante dessa posição, como era de esperar, também sofreu uma evolução natural no desenvolvimento do seu perfil “personal” e cultura, de forma a poder acompanhar as mudanças exigidas a cada nova fase desse importante trabalho.


Os profissionais ...• Fase contábil.

• Alguém de confiança.

• Fase Legal. • Advogado.

• Fase Tecnicista.• Psicólogos.

• Fase Administrativa.• Advogados/Administradores/Psicólogos.

• Fase Estratégica.• Administradores com “MBA em Gestão de Pessoas”’


PROCESSO HISTÓRICO

E EVOLUTIVO DA

GESTÃO DE PESSOAS


Pessoas como Mão-de-Obra

Pessoas como Recursos Humanos

Pessoas como Parceiros

Departamentode

Pessoal

Departamentode

Relações Industriais

Departamentode

RecursosHumanos

Departamentode

Gestão dePessoas

Equipes de

Gestão dePessoas

Era da Industrialização Clássica

Era da Industrialização Neoclássica

Era da Informação

* Início da industrialização e formação do proletariado

* Transformação das oficinas emfábricas

* Estabilidade, rotina, manutençãoe permanência

* Adoção das estruturas tradicio-nais e da departamentalizaçãofuncional e divisional

* Modelo mecanístico, burocrático, estruturas altas e amplitude de controle larga

* Necessidade de ordem e rotina

* Expansão da industrialização e do mercado de candidatos

* Aumento do tamanho das fábricas e do comércio mundial

* Início do dinamismo do am-biente: instabilidade e mudança

* Adoção de estruturas híbridase de novas soluções organiza-cionais

* Modelo menos mecanístico,estruturas baixas e amplitudede controle mais estreita

* Necessidade de adaptação

* Mercado de serviçosultrapassa o mercadoindustrial

* Adoção de unidades denegócios para substituirgrandes organizações

* Extremo dinamismo,turbulência e mudança

* Adoção de estruturas orgânicas e adhocráticas

* Modelos orgânicos, ágeis,flexíveis, mutáveis

* Necessidade de mudança

(De 1900 a 1950) (Após 1990)(De 1950 a 1990)


Objetivos Organizacionais Objetivos Individuais

• Sobrevivência

• Crescimento sustentado

• Lucratividade

• Produtividade

• Qualidade nos Produtos/Serviços

• Redução de Custos

• Participação no Mercado

• Novos Mercados

• Novos Clientes

• Competitividade

• Imagem no Mercado

• Melhores Salários

• Melhores Benefícios

• Estabilidade no Emprego

• Segurança no Trabalho

• Qualidade de Vida no Trabalho

• Satisfação no Trabalho

• Consideração e Respeito

• Oportunidades de Crescimento

• Liberdade para Trabalhar

• Liderança Liberal

• Orgulho da Organização

Objetivos Organizacionais e Individuais


Pessoas como Recursos Pessoas como Parceiros

• Empregados isolados nos cargos

• Horário rigidamente estabelecido

• Preocupação com normas e regras

• Subordinação ao chefe

• Fidelidade à organização

• Dependência da chefia

• Alienação em relação à organização

• Ênfase na especialização

• Executoras de tarefas

• Ênfase nas destrezas manuais

• Mão-de-obra

• Colaboradores agrupados em equipes

• Metas negociadas e compartilhadas

• Preocupação com resultados

• Satisfação do cliente

• Vinculação à missão e à visão

• Interdependência entre colegas

• Participação e comprometimento

• Ênfase na ética e responsabilidade

• Fornecedores de atividade

• Ênfase no conhecimento

• Inteligência e talento

Pessoas como recursos ou parceiros da organização


Processosde

AgregarPessoas

Processosde

AplicarPessoas

Processosde

RecompensarPessoas

Processosde

DesenvolverPessoas

Processosde

ManterPessoas

Processosde

MonitorarPessoas

* Recrutamento* Seleção

* Desenho de Cargos

* Avaliação doDesempenho

* Remuneração* Benefícios e

Serviços

* Treinamento* Mudanças* Comunicações

* Disciplina* Higiene,

Segurança eQualidade Vida

* Relações comSindicatos

* Banco de Dados* Sistemas de

InformaçõesGerenciais

Influências OrganizacionaisInternas

Influências AmbientaisExternas

*Leis e regulamentos legais* Sindicatos* Condições econômicas* Competitividade* Condições sociais e culturais

* Missão organizacional* Visão, objetivos e estratégia* Cultura organizacional* Natureza das tarefas* Estilo de liderança

Processos de RH

Resultados Finais Desejáveis

Práticas éticase socialmenteresponsáveis

Produtos e serviçoscompetitivos e de

alta qualidade

Qualidade de vida no

trabalho


ModernaGestão

dePessoas

AgregandoPessoas

AplicandoPessoas

MantendoPessoas

DesenvolvendoPessoas

MonitorandoPessoas

Quem deve trabalhar na organização* Recrutamento de Pessoal* Seleção de Pessoal

O que as pessoas deverão fazer:* Modelagem do Trabalho* Avaliação do Desempenho

Como manter as pessoas no trabalho* Benefícios* Descrição e Análise de Cargos

Como recompensar as pessoas:* Recompensas e Remuneração* Benefícios e Serviços

Como saber o que fazem e o que são:* Sistema de Informação Gerencial* Bancos de Dados

RecompensandoPessoas

Como desenvolver as pessoas:* Treinamento e Desenvolvimento* Programas de Mudanças* Programas de Comunicações


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Globalização

Tecnologia

Informação

Conhecimento

Serviços

Ênfase no Cliente

Qualidade

Produtividade

Competitividade

Gestão

de

Pessoas

Tendencias

Atuais do

Mundo

Moderno


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Foco no Futuro Estratégico

Foco no Futuro Estratégico

Foco nos Processos

Foco nos Processos

Foco nasPessoas

Foco nasPessoas

Foco no CotidianoOperacional

Foco no CotidianoOperacional

Administração deEstratégias de RH

Administração daContribuição dos Funcionários

Administração daInfra-Estrutura da Empresa

Administração daTransformação e Mudança


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Papel de RH ResultadoCaracterística

Principal Atividade

Administração deEstratégias de

Recursos Humanos

Execuçãoda

Estratégia

Parceiro Estratégicopara ajudar a alcançar

objetivos organizacionais

Agente deMudança e Inovação

para melhorar acapacidade de mudar

Administração daInfra-Estrutura da

Empresa

Administração daContribuição dos

Funcionários

Administração daTransformação e

da Mudança

Ajuste das estratégias deRH à estratégia empresarial:Diagnóstico organizacional

para detectar forças e fraquezasda organização

Defensor dosFuncionários

para treinar e incentivaras pessoas

EspecialistaAdministrativo

para reduzir custose aumentar valor

Criação de umaorganização

renovada

Aumento doenvolvimento ecapacidade dos

funcionários

Construçãode uma

infra-estruturaeficiente

Gerir a transformaçãoe a mudança:

Assegurar capacidadepara mudança e identificação

e solução de problemas

Ouvir e responder aosfuncionários:

Prover recursos aosfuncionários para

incentivar contribuições

Reengenharia dos processosda organização:

Serviços em comumpara a melhoria contínua


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Competência

Habilidade

Conhecimento Habilidade Competência

SABER SABER FAZER SABER FAZER ACONTECER

• Aprender a aprender * Aplicar o conhecimento * Alcançar metas • Aprender continuamente * Resolver problemas * Agregar valor• Aumentar o conhecimento * Criar e inovar * Obter excelência

* Empreender


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CAPITALINTELECTUAL

Capital Interno

Capital Humano

Capital Externo

ESTRUTURA INTERNA:

Conceitos, modelos, processos,sistemas administrativos e

informacionais.

São criados pelas pessoas eutilizados pela organização.

ESTRUTURA EXTERNA:

Relações com clientes e fornecedores,marcas, imagem e reputação.

Dependem de como a organizaçãoresolve e oferece soluções para os

problemas dos clientes.

COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS:

Habilidades das pessoas em agir emdeterminadas situações.

Educação, experiências, valores ecompetências.


PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO E

PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO DE

PESSOAS


Missão, visão e valores• Missão: o propósito da empresa.

“Qual tipo de valor nossas atividades vão trazer ao cliente?”

• Visão: concepção futura de negócio.

“Como será nosso negócio no futuro, daqui a uns cinco ou dez anos?”

• Valores: o que determina a linha de conduta, ou seja, que orienta sobre qual caminho escolher.

Os valores são necessários para que a empresa cumpra sua missão e atinja a visão.

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VisãoVisão

Estado Atualda Organizaçãono ano corrente

Estado Desejadopela Organizaçãodaqui a 5 anos

Metas

Planejamento Estratégico

MissãoMissão


Definir o negócio e

desenvolver osentido de missão

Definir uma visão e

estabelecer osobjetivos

Formular aestratégia

para alçançaros objetivosestratéticos

Implementara

estratégia

1 432

Avaliar osresultados e

fazer as correçõesnecessárias

5

Etapas da gestão estratégica


Missão

Visão

ObjetivosOrganizacionais

Análise Ambiental Análise Organizacional

O que há noambiente?

Estratégia Organizacional

O que temosna empresa?

Quais as oportunidadese ameaças que existem

no ambiente?

Quais as forças efraquezas que temos

na organização?

O que devemos fazer?

Para ondequeremos ir?

A formulação estratégica.


CondiçõesAmbientais

e Tendências

Escolha de Produtose Mercados

Recursos daEmpresa

Oportunidadese Riscos

CompetênciasDiferenciais

EconômicasTecnológicasSociaisPolíticasCulturais

Consideraçãode todas as

combinações

Para ampliar ourestringiroportunidades

Identificação depontos fortes efracos

Programas paraaumento decapacidade

Estratégia empresarial

IdentificaçãoPesquisaAvaliação dosriscos

Capacidade:FinanceiraGerencialOrganizacionalConhecimentos

Avaliação para determinara melhor adequação entreoportunidades e recursos

Os desdobramentos da estratégia empresarial.


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o. Planejamento

para a estabilidade

Manutenção

Planejamento para a

melhoria

Inovação

Planejamento para a

contingência

Futuro

Ambienteprevisívele estável

Ambientedinâmicoe incerto

Ambientemais

dinâmicoe incerto

Assegurarcontinuidadedo sucesso

Assegurarreação adequada

às frequentesmudanças

Antecipar aeventos que

podem ocorrer eidentificar ações

apropriadas

PlanejamentoConservadore Defensivo

PlanejamentoOtimizantee Analítico

PlanejamentoProspectivoe Ofensivo


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Objetivos e EstratégiasOrganizacionais

Objetivos e Estratégiasde RH

ComparaçãoEtapa 1: Avaliar os atuaisrecursos humanos

Etapa 2: Prever as necessidades

de recursos humanos

Etapa 3: Desenvolver eimplementar planos

de recursos humanos

Corrigir / evitarfalta de pessoal

Corrigir / evitarexcesso de pessoal


Com

para

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Fluxos deTrabalho

Área Estratégicade RH

* Inovação* Flexibilidade* Classes amplas de cargos* Planejamento vago do cargo

* Produção eficiente* Ênfase no controle* Descrições de cargos explíticas* Planejamento detalhado do cargo

Estratégia Prospectiva e Ofensiva

Estratégia Conservadora e Defensiva

* Recrutamento interno* DRH decide sobre seleção * Ênfase nas qualificações técnicas* Processo formal de admissão e

de socialização

* Demissões voluntárias* Congelamento de admissões* Apoio continuado aos demitidos* Política de preferência à readmissão

* Padronização da avaliação* Avaliação como meio de controle* Foco estreito* Dependência exclusiva do superior

* Treinamento individual* Treinamento no cargo* Treinamento específico* Comprar habilidades

Recompensas* Salário Fixo* Salário baseado no cargo* Salário baseado na antiguidade* Decisões centralizadas sobre salário

* Salário variável* Salário baseado no indivíduo* Salário baseado no desempenho* Decisões descentralizadas

* Treinamento em equipe* Treinamento externo* Treinamento genérico p/ flexibilidade* Construir habilidades

* Avaliação customizada* Avaliação como desenvolvimento* Avaliação multiproposital* Múltiplas entradas para avaliação

* Dispensas* Recrutamento quando necessário* Demitidos sem apoio* Nenhum tratamento preferencial

* Recrutamento externo* Gerente decide sobre seleção* Adequação da pessoa à cultura* Processo informal de admissão e

de socialização

Avaliação do Desempenho

Treinamento

Desligamentosde Funcionários

Admissão


Missão da Organização

Objetivos Organizacionais

Requisitos dos Recursos Humanos

Planejamento de Recursos Humanos

Expansão:

NovasAdmissões

Ajustamento:

Adequaçãoao Mercado

Enxugamento:

Redução dePessoal

Mudança:

Inovação eCriatividade

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Pro

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nósti

co.

Como fizemos?Onde estamos

agora?

Como sair daquíe chegar lá?

Onde queremoschegar?

Onde estamosagora?

Definir a estratégia de RH, escolhendo as atividades necessárias e definindo osrecursos necessários para levá-la adiante

Definir a visão e formular os objetivos deRH baseados na eficiência e eqüidade, de acordo com as dimensões básicas dos parceiros envolvidos

Analisar as condições externas e ascondições organizacionais, bem comoas características dos funcionários

Questões de PlanejamentoQuestões de Planejamento

Analisar os resultados pela avaliação dasnovas condições de acordo com os objetivos definidos e reiniciar o processo novamente

Abordagem de DiagnósticoAbordagem de Diagnóstico


ABSENTEÍSMO

O absenteísmo é uma expressão utilizada para designar faltas ou ausências dos empregados ao trabalho.


Principais causas do absenteísmo são: Doença efetivamente comprovada; Doença não comprovada; Razões diversas de caráter familiar; Atrasos involuntários por motivos de força maior; Faltas voluntárias por motivos pessoais; Dificuldade e problemas financeiros; Problemas de transporte; Baixa motivação para trabalhar; Supervisão precária da chefia; Políticas inadequadas da organização.


ROTATIVIDADE DE PESSOAS OU TURNOVER:A rotatividade refere-se ao fluxo de entradas e saídas de pessoas em uma organização, ou seja, às entradas para compensar as saídas de pessoas da organização.

Exemplo: (2 + 1) / 2 50

X 100 = 7%


Dentre as variáveis externas estão a situação de oferta e procura do mercado de RH, a conjuntura econômica, as oportunidades de emprego no mercado de trabalho etc.

Dentre as variáveis internas estão a política salarial e benefícios que a organização oferece, o estilo gerencial, as oportunidades de crescimento interno, as condições de trabalho etc.

A rotatividade não é uma causa, mas o efeito de algumas variáveis externas e internas.


As informações obtidas a respeito dessas variáveis são

obtidas através da entrevista de desligamento feita com

os funcionários que se desligam da organização.

A entrevista de desligamento é realizada por um

especialista de RH ou pelo gerente de linha.

ENTREVISTA DE DESLIGAMENTO


Motivo que determinou o desligamento. Opinião do funcionário a respeito da empresa, do gerente e dos

colegas. Opinião a respeito do cargo, horário de trabalho e condições de

trabalho. Opinião a respeito do salário, benefícios sociais e oportunidades e

progresso. Opinião a respeito do relacionamento humano, moral e atitude das

pessoas. Opinião a respeito das oportunidades existentes no mercado de

trabalho.

A entrevista de desligamento abrange os seguintes aspectos:


Custos deRecrutamento

Custos deDesligamento

Custos deSeleção

* Processamentoda Requisiçãode Empregado

* Propaganda

* Visitas a escolas

* Atendimento aoscandidatos

* Tempo dosrecrutadores

* Pesquisas demercado

* Formulários ecusto doprocessamento

* Entrevistas deseleção

* Aplicação eaferição de provasde conhecimento

* Aplicação e aferição de testes

* Tempo dosselecionadores

* Checagem dereferências

* Exames médicose laboratoriais

* Pagamento desalários e quitaçãode direitostrabalhistas(férias propor-cionais, 13ºsalário, FGTS,etc.)

* Pagamento debenefícios

* Entrevista dedesligamento

* Custos dooutplacement

* Cargo vago atéa substituição

Custos deTreinamento

* Programas deintegração

* Orientação

* Custos diretosde treinamento

* Tempo dosinstrutores

* Baixa produtivi-dade durante otreinamento

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ANÁLISE,

DESCRIÇÃO E

ESPECIFICAÇÃO DE

CARGOS


Desenho de cargos é o processo de organizar o trabalho através das tarefas que são necessárias para desempenhar um específico cargo. Desenho de cargos envolve o conteúdo do cargo, as qualificações do ocupante e as recompensas para cada cargo no sentido de atender às necessidades dos empregados e da organização.

Desenho de cargos é a informação utilizada para estruturar e modificar os elementos, deveres e tarefas de determinados cargos.

Definições de Desenho de Cargos.


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O que faz

Conteúdodo

Cargo

Tarefas e atividades a executar

Quando faz

Onde faz

Por que faz

Atividades

Periodicidade: diáriasemanalmensalanualesporádica

Local e ambiente de trabalho

Objetivos do cargoMetas e resultados a atingir

Através de: pessoasmáquinas e equipamentosmateriaisdados e informações

Como faz


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TÍTULO DO CARGOEnfermeira

SUMÁRIO DO CARGOResponsável pelo esquema completo de cuidados com o paciente, desde a admissão até a transferência

ou saída do processo de enfermagem, bem como de avaliação, planejamento, implementação e avaliação.A enfermeira tem autoridade e total responsabilidade sobre o processo de enfermagem e para projetar asfuturas necessidades do paciente e/ou família. Dirige e guia os cuidados ao paciente e as atividades do pessoal de apoio, enquanto mantém o alto padrão de enfermagem profissional.

RELAÇÕESReporta-se à Enfermeira Chefe Supervisiona: responsável pelos cuidados atribuídos, prescrições e transcrições.Trabalha com: os departamentos de apoio e cuidados ao paciente.Relações externas: com médicos, pacientes e famílias de pacientes.QUALIFICAÇÕESEducação: graduação em escola superior de enfermagemExperiência profissional: cuidados críticos exigem um ano de experiência médico/cirúrgicaRequisitos de licença ou registro: Requisitos físicos: A: Capacidade de bend, alcançar ou assistir à transferência de 50

ou mais poundsB: Capacidade de transferir e/ou andar 80% de 8 horas shift.C: Acuidade visual e auditiva para desempenhar funções relacionadas.

RESPONSABILIDADES1. Avaliar dimensões físicas, emocionais e psico-sociais dos pacientes. Avaliar o paciente por escrito

após sua admissão e comunica-la aos que cuidam dele, conforme as políticas internas do hospital.2. Formular um plano escrito de cuidados ao paciente desde sua admissão até a saída.

Desenvolver objetivos de curto e longo prazo após a admissão. Rever e atualizar o plano.3. Implementar o plano de cuidados. Demonstrar habilidade em desempenhar procedimentos comuns de

enfermagem. Completar as atividades de cuidado com o paciente de maneira organizada e cronometrada, estabelecendo prioridades apropriadas.


· Descrição de Cargos é uma definição escrita do que o ocupante do cargo faz, como ele faz e porque ele faz.

· Descrição de cargos é um documento escrito que identifica, descreve e define um cargo em termos de deveres, responsabilidades, condições de trabalho e especificações.

· Descrição de cargos é uma definição escrita do que o ocupante do cargo faz, como ele faz e em que condições o cargo é desempenhado. Essa definição é utilizada para definir as especificações do cargo, a qual relaciona os conhecimentos, habilidades e capacidades necessárias ao desempenho satisfatório do cargo.

Definições de Descrição de Cargos.


· Análise de Cargos é uma informação a respeito do que o ocupante do cargo faz e os conhecimentos, habilidades e capacidades que ele precisa para desempenhar o cargo adequadamente.

· Análise de cargos é um processo sistemático de coletar informação utilizado para tomar decisões a respeito de cargos. A análise de cargos identifica as tarefas, deveres e responsabilidades de um particular cargo.

· Análise de cargos é o procedimento para determinar os requisitos de deveres e responsabilidades de um cargo e o tipo de pessoa que deverá ocupá-lo.

Definições de Análise de Cargos.


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RequisitosMentais

Fatoresde

Especificações

* Instrução necessária* Experiência anterior* Iniciativa* Aptidões

RequisitosFísicos

Responsa-bilidades

por

Condiçõesde

Trabalho

Atividades

* Esforço físico* Concentração visual ou mental* Destrezas ou habilidades* Compleição física

* Supervisão de pessoas* Material, equipamento ou ferramental* Dinheiro, títulos ou documentos* Contatos internos ou externos

* Ambiente físico de trabalho* Riscos de acidentes


Prós: 1. É o método de obtenção de dados mais amplamente utilizado.2. Permite que o ocupante do cargo relacione suas atividades e comportamentos que outros não conseguiriam definir.3. Proporciona oportunidade para mostrar as possíveis frustrações que o cargo impõe, mas que o supervisor não percebe.4. É um método simples e rápido para obter informação. Contras: 1. Pode apresentar distorções de informação, falsificações ou preconceitos.2. O ocupante pode exagerar certas responsabilidades, enquanto minimiza outras.3. O ocupante pode legitimar sua visão do cargo para obter vantagens pessoais quanto a remuneração ou importância do seu cargo.

Método da Entrevista para colheita de dados.


O US Employment Service e o US Office of Personnel Management utilizam os seguintes conceitos básicos sobre análise de cargos: Análise de Cargos: é um processo sistemático e proposital para coletar informações sobre os aspectos mais importantes relacionados com o trabalho de um cargo. Descrição de Cargos: representa um sumário escrito do cargo como uma unidade organizacional identificável. Especificações do Cargo: é uma explanação escrita dos conhecimentos, habilidades, capacidades, traços e outras características necessárias para o desempenho adequado de um determinado cargo. Tarefas: são séries agregadas e coordenadas de elementos do trabalho necessárias para produzir um determinado resultado (como uma unidade de produção ou serviço ao cliente). Posição: consiste nas responsabilidades e deveres desempenhados por uma pessoa. Cargo: é um agrupamento de posições que são similares em seus deveres, como um programador ou vendedor. Família de Cargos: um grupo de dois ou mais cargos com deveres similares.

O Vocabulário da Análise de Cargos.


Exemplo das posições de cargo, função e tarefa


Participação nos envolvidos na colheita de dados.

Métodos deColheita deInformação

Entrevista

Questionário

Observação

Participação doAnalista de Cargo

Participação doOcupante ou do

Supervisor

Participação ativaO analista colhe dadosatravés da entrevista

Participação passivaO analista recebe os

dados através do questionário

Participação ativaO analista colhe dadosatravés da observação

Participação ativaO ocupante fornece dados

através da entrevista

Participação ativaO ocupante fornece dados

através do questionário

Participação passivaO ocupante apenas trabalhaenquanto o analista observa


Os seis passos no processo de análise de cargos.

Passo 6

Passo 5Passo 4Passo 3Passo 2Passo 1

Preparar asespecificações

de cargos

Preparar asdescriçõesde cargos

Coligir dadosnecessários

para asanálises de

cargos

Selecionaros cargos a

seremanalisados

Definir quaisinformaçõesrequeridaspela análise de cargos

Examinar aestrutura daorganizaçãototal e cada

cargo

Utilizar as informaçõesdos passos 1 a 6 para:

* Planejamento de RH* Desenho de cargos* Recrutamento e seleção* Treinamento* Avaliação do desempenho* Remuneração e Benefícios* Avaliação dos resultados


Procedimentos gerais na análise e descrição de cargos.

a - Verificar os documentos existentes para desenvolver uma visão do cargo:sua missão, principais deveres ou funções, padrões de trabalho.

b - Preparar uma lista preliminar de deveres para servir como referência paraconduzir a entrevista.

c - Anotar os principais itens que são obscuros ou ambíguos ou querequerem maior esclarecimento.

1. Desenvolverinformaçõespreliminares

sobre o cargo

Aspectos a ConsiderarPassos

a - Localizar o ocupante capaz de proporcionar uma visão global do cargoe seus principais deveres, como o supervisor ou funcionário experiente.

b - O ocupante do cargo deverá ser um funcionário típico que conhece ocargo (nunca um trainee ou recém-admitido).

c - Os entrevistados devem ser experientes (ocupantes) ou responsáveispelo trabalho feito (supervisor).

2. Conduzir asentrevistas

4. Verificar adescrição do cargo

3. Consolidar

a informaçãosobre o cargo

a - A fase de verificação deve ser conduzida em uma situação de grupo. Cópias escritas da descrição do cargo (descrição narrativa mais a lista detarefas) devem ser distribuídas ao supervisor e aos ocupantes do cargo.

b - A finalidade é verificar se a descrição está acurada e completa.c - O analista deve anotar omissões, ambiguidades e esclarecimentos.

a - Juntar todas as informações obtidas através de diversas fontes em uma descrição compreensiva e coerente do cargo.

b - Um ocupante experiente do cargo deve ser um recurso acessível aoanalista de cargos durante a fase de consolidação.

c - Checar se todos os itens da lista inicial e preliminar de deveres e questões foram respondidos ou confirmados.


Usos da informação proporcionada pela análise de cargos.

Análise

do

Cargo

Função

Remuneração

Avaliaçãodo

Desempenho

Treinamentoe Desenvol-

vimento

Recrutamento e

Seleção

Desenho do

Cargo

Estrutura organizacionalde cargos

Padrões de seleção e de promoção

Programas detreinamento

Critérios de avaliaçãodo desempenho

Descrição de cargos,avaliação e classificação

de cargos e faixas salariais

Tarefas, qualificações,resultados esperados,

recompensas

Qualificação requerida

Tarefas, habilidades,comportamentos,

atitudes

Padrões de comportamento ou

resultados esperados

Tarefas, habilidades,comportamentos,

prêmios e incentivos

ResultadoInformação


RECRUTAMENTO


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Mercadode RH

Mercadode Trabalho

CandidatosDisponíveis

CargosPreenchidos

VagasDisponíveis


Com

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T.

Mercado de Trabalho em Oferta Mercado de Trabalho em Procura

* Insuficiente quantidade de ofertas de vagas

* Falta de competição entre as empresaspara obter candidatos

* Redução dos investimentos emrecrutamento

* Aumento das exigências aos candidatos

* Redução dos investimentos em treinamento

* Ênfase no recrutamento externo

* Políticas de substituição do pessoal(Melhoria do capital humano)

* Orientação para o trabalho e para a eficiência

* Redução ou congelamento dos investimentos em benefício sociais

* Excessiva quantidade de vagas

* Competição entre empresas para obtercandidatos

* Intensificação dos investimentos emrecrutamento

* Redução das exigências aos candidatos

* Intensificação dos investimentos emtreinamento

* Ênfase no recrutamento interno

* Políticas de fixação do pessoal(Retenção do capital humano)

* Orientação para as pessoas e para seubem-estar

* Intensificação dos investimentos embenefícios sociais


· Recrutamento é um conjunto de atividades desenhadas para atrair candidatos qualificados para uma organização .

· Recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa a atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. É basicamente um sistema de informação, através do qual a organização divulga e oferece ao mercado de recursos humanos as oportunidades de emprego que pretende preencher.

· Recrutamento é o processo de atrair um conjunto de candidatos para um particular cargo. Ele deve anunciar a disponibilidade do cargo no mercado e atrair candidatos qualificados para disputá-lo. O mercado do qual a organização tenta buscar os candidatos pode ser interno, externo ou uma combinação de ambos. Em outras palavras, a organização deve buscar candidatos dentro dela, fora dela ou em ambos os contextos .

Conceitos de Recrutamento.


Recrutamento

Externo

Interno

* O preenchimento das vagas eoportunidades é feito através dospróprios funcionários atuais.

* Os funcionários internos são oscandidatos preferidos.

* Isto exige que sejam promovidos ou transferidos para as novasoportunidades.

* A organização oferece uma carreirade oportunidades ao funcionário.

* O preenchimento das vagas eoportunidades é feito através dospróprios funcionários atuais.

* Os funcionários internos são oscandidatos preferidos.

* Isto exige que sejam promovidos ou transferidos para as novasoportunidades.

* A organização oferece uma carreirade oportunidades ao funcionário.

* O preenchimento das vagas eoportunidades é feito através daadmissão de candidatos externos.

* Os candidatos externos são oscandidatos preferidos.

* Isto exige que sejam recrutados externamente e selecionados parapreencher as oportunidades.

* A organização oferece oportunidades aos candidatos externos.

* O preenchimento das vagas eoportunidades é feito através daadmissão de candidatos externos.

* Os candidatos externos são oscandidatos preferidos.

* Isto exige que sejam recrutados externamente e selecionados parapreencher as oportunidades.

* A organização oferece oportunidades aos candidatos externos.


O recrutamento interno apresenta vantagens e desvantagens. Senão vejamos:

Prós: 1. Aproveita melhor o potencial humano da organização.2. Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais funcionários.3. Incentiva a permanência e a fidelidade dos funcionários à organização.4. Ideal para situações de estabilidade e pouca mudança ambiental.5. Não requer socialização organizacional de novos membros.6. Probabilidade de melhor seleção, pois os candidatos são bem conhecidos.7. Custa financeiramente menos do que fazer recrutamento externo. Contras: 1. Pode bloquear a entrada de novas ideias, experiências e expectativas.2. Facilita o conservantismo e favorece a rotina atual.3. Mantém quase inalterado o atual patrimônio humano da organização.4. Ideal para empresas burocráticas e mecanísticas.5. Mantém e conserva a cultura organizacional existente.6. Funciona como um sistema fechado de reciclagem contínua.


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Recrutamento Interno Recrutamento Externo

* Os cargos vagos são preenchidos porcandidatos externos que são selecio-nados e ingressam na organização.

* Os cargos vagos são preenchidos porfuncionários, que são selecionados epromovidos dentro da organização.

* Os candidatos já são conhecidos pelaorganização, passaram por testes deseleção, passaram por programas detreinamento e foram avaliados quanto ao seu desempenho.

* Os candidatos são recrutados internamente dentro dos quadros da própria organização.

* Os candidatos são desconhecidos pelaorganização e precisam ser testados eavaliados pelo processo seletivo.

* As oportunidades de emprego sãooferecidas ao mercado, cujos candidatos podem disputá-las

* As oportunidades de emprego melhorsão oferecidas aos própriosfuncionarios, que podem subir a postosmelhores e desenvolver sua carreiraprofissional dentro da organização.

* Os candidatos são recrutados externamente no mercado de recursos humanos


O recrutamento externo tem suas vantagens e desvantagens.

Prós: 1. Introduz sangue novo na organização: talentos, habilidades e expectativas.2. Enriquece o patrimônio humano, pelo aporte de novos talentos e habilidades. 3. Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e destrezas. 4. Renova a cultura organizacional e a enrique com novas aspirações.5. Incentiva a interação da organização com o MRH.6. Indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente o capital intelectual. Contras: 1. Afeta negativamente a motivação dos atuais funcionários da organização.2. Reduz a fidelidade dos funcionários ao oferecer oportunidades a estranhos.3. Requer aplicação de técnicas seletivas para escolha dos candidatos externos. Isto significa custos operacionais.4. Exige esquemas de socialização organizacional para os novos funcionários.5. É mais custoso, oneroso, demorado e inseguro que o recrutamento interno.


As principais fontes do recrutamento externo são: •Bancos de currículos; •Indicações; •Anúncios no próprio estabelecimento; •Anúncios em jornais, revistas, rádios ou TV; •Consultorias especializadas; •Contatos com sindicatos, associações de classe e outras

entidades civis; •Contatos com órgãos governamentais; •Contatos com escolas, universidades, diretórios acadêmicos e

centros de integração empresa-escola; e•Contatos com outras empresas.



SELEÇÃO


Mercado

de

Candidatos

OrganizaçãoSeleçãoRecrutamento

O recrutamento e seleção como partes do processo de agregar pessoas.


· Seleção é o processo de escolher o melhor candidato para o cargo.

· Seleção é o processo pelo qual uma organização escolhe de uma lista de candidatos a pessoa que melhor alcança os critérios de seleção para a posição disponível, considerando as atuais condições de mercado.

· Seleção é a obtenção e uso da informação a respeito de candidatos recrutados externamente para escolher qual deles deverá receber a oferta de emprego.

Conceitos de Seleção.


Sele

ção c

om

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om

para

ção.

Especificações do Cargo ou

Competências Desejadas

O Que o Cargo Requerou

Competências Desejadas

Análise e Descrição doCargo para saber quais

os requisitos que o cargoexige de seu ocupante

ou Definição da Competência.

Característicasdo Candidato

O Que o Candidato Oferece

Técnicas de Seleçãopara saber quais ascondições pessoaispara ocupar o cargo

ou preencher aCompetência Desejada

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Mod

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Modelo de Colocação

Um candidato para uma vaga

Modelo de Classificação

Vários candidatospara várias vagas

Modelo de Seleção

Vários candidatospara uma vaga

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Execuçãoda tarefa

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Interdependênciacom outraspessoas

Interdependênciacom outras

tarefas

Identificação

das

Caracterísiticas

Pessoais do

Candidato

* Inteligência geral* Atenção concentrada para detalhes* Aptidão numérica* Aptidão verbal* Aptidão espacial* Raciocínio indutivo ou dedutivo

* Relacionamento humano* Habilidade interpessoal* Colaboração e cooperação* Quociente emocional* Liderança de pessoas* Facilidade de comunicação

* Atenção dispersa e abrangente* Visão de conjunto* Facilidade de coordenação* Espírito de integração* Resistência ã frustração* Iniciativa própria


Técnica de incidentes críticos para o cargo de vendedor de balcão.


Info

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Colheita de Informações sobre o Cargo

Escolha das Técnicas de Seleção dos Candidatos

EntrevistasTécnicas de

SimulaçãoTestes de

PersonalidadeTestes

PsicológicosProvas de

Conhecimentos

Hipótesede

Trabalho

Pesquisa do Cargo no

Mercado

Requisiçãode

Pessoal

Técnica de Incidentes

Críticos

Descriçãoe Análisedo Cargo

Ficha deEspecificações

do Cargo


A entrevista de seleção é a técnica seletiva mais utilizada. Entretanto, ela apresenta vantagens e desvantagens, a saber:

Prós:1. Permite contato face-a-face com o candidato.2. Proporciona interação direta com o candidato. 3. Focaliza o candidato como pessoa humana.4. Permite avaliar como o candidato se comporta e suas reações.

Contras:1. Técnica altamente subjetiva e forte margem de erro e variação.2. Nem sempre o candidato se sai bem na entrevista.3. Difícil comparar vários candidatos entre si.4. Exige treinamento do entrevistador.5. Exige conhecimento a respeito do cargo e suas características básicas.


DICAS: O Que Você Deve Saber para poder Entrevistar Candidatos

As questões mais importantes para o gerente se preparar para uma entrevista de seleção.

1. Qual é o aspecto mais importante da pessoa que você pretende admitir?2. Quais os outros aspectos importantes que também requerem atenção?3. Como o cargo foi desempenhado no passado?4. Por qual razão o cargo está vago?5. Você tem uma descrição escrita do cargo?6. Quais são as maiores responsabilidades inerentes ao cargo?7. Qual a autoridade que você tem sobre o cargo? Como definir seus objetivos?8. Quais são as projeções da organização para os próximos 5 anos?9. Quais as necessidades para alcançar essas projeções?10. Quais são as maiores forças e fraquezas da sua organização?11. Quais são as maiores forças e fraquezas da sua área de atuação?12. Quais são as maiores forças e fraquezas dos produtos de sua organização?13. Como você poderia identificar sua posição competitiva frente aos concorrentes?14. Quais são as maiores forças e fraquezas de seus concorrentes?15. Como você visualiza o futuro de seu mercado?16. Você tem planos para novos produtos ou serviços em sua área?17. O que você poderia falar sobre as pessoas que se reportam a você?18. O que você poderia falar sobre as outras pessoas em posições chave?19. O que você poderia falar a respeito de seus subordinados?20. Como você definiria a sua filosofia de administração?21. Quais são as oportunidades para os funcionários continuarem sua educação?22. Como você está visualizando a pessoa que preencherá esse cargo?


A entrevista de seleção não deve ser improvisada. Ela exige alguns cuidados preliminares que podem melhorar sua eficiência e eficácia.

1. Identifique os objetivos principais da entrevista. Planeje antecipadamente a entrevista. Leia a descrição do cargo, especificações do cargo e a solicitação de emprego do candidato.

2. Crie um bom clima para a entrevista. Aplique bastante tempo, escolha um local quieto, seja amigável e mostre interesse, dê ao candidato atenção total.

3. Conduza a entrevista orientada para objetivos. Saiba qual a informação que necessita colher do candidato e faça perguntas objetivas sobre seu passado profissional e analise também aspectos pessoais, como personalidade, criatividade e independência do candidato.

4. Analise e avalie profundamente dois aspectos: o formal (aquilo que o candidato fala sobre sua experiência profissional, escolaridade, conhecimentos e competências) e o comportamental (como o candidato se comporta durante a entrevista).

5. Evite questões discriminatórias. Focalize todas as questões do cargo visado e avalie as qualificações em relação a este foco. Evite idéias preconcebidas. Seja objetivo.

6. Responda às questões feitas e às outras que não foram feitas. Crie um ambiente favorável. A entrevista é uma via de duas mãos: ouvir e informar são igualmente importantes.

7. Anote suas impressões imediatamente após a entrevista. Não confie na memória, registre detalhes e impressões para decisão posterior. Utilize algum método ou gráfico para anotar informações básicas e comparar os candidatos entre si.

DICAS: Como Conduzir Entrevistas de Seleção


Pro

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Processo de Seleção Razões para Rejeição

1. Solicitação de Emprego

2. Entrevista Inicial de Triagem

3. Provas e Testes de Seleção

4. Entrevistas

5. Exame Médico

6. Análise e Decisão Final Baixo potencial geral

Inabilidade física para o trabalho

Comportamento ou Atitude desaconselháveis

Baixos resultados

Habilidades insuficientes ouconhecimentos insuficientes

Qualificações Insuficientes


O site da Fundação para o Prêmio Nacional de Qualidade (www.fnq.org.br) mostra uma pesquisa feita pela Fundação Dom Cabral sobre as Tendências do Desenvolvimento das Empresas no Brasil. Na parte relacionada com Gestão de Pessoas e de Competências, a pesquisa mostra que os principais atributos que as organizações pesquisadas estão requerendo às pessoas são:

Competências desejadas pelas organizações

• Capacidade de inovar.• Percepção de tendências.• Multifuncionalidade.• Visão de processos.• Conhecimento da realidade externa.• Garra, ambição.• Por a mão na massa: “carregar o piano”.• Habilidade em lidar com paradoxos.• Domínio do inglês.• Domínio do espanhol.

• Orientação para resultados.• Capacidade de trabalhar em equipe.• Liderança.• Relacionamento interpessoal.• Pensamento sistêmico: visão do todo.• Comunicabilidade.• Empreendedorismo.• Negociação.• Capacidade de atrair e reter

colaboradores.


INTEGRAÇÃO DE

PESSOAS E

CULTURA

ORGANIZACIONAL


Algumas Definições de Cultura Organizacional

Cultura organizacional é um padrão de assuntos básicos compartilhados que um grupo aprendeu como maneira de resolver seus problemas de adaptação externa e integração interna, e que funciona bem a ponto de ser considerado válido e desejável para ser transmitido aos novos membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em relação aos seus problemas.

Cultura organizacional é a maneira costumeira ou tradicional de pensar e fazer as coisas, que são compartidas por todos os membros da organização e que os novos membros devem aprender e aceitar para ser aceitos no serviço da organização.

Cultura organizacional refere-se a um sistema de significados compartilhados pelos membros e que distinguem a organização das demais organizações.

A essência da cultura de uma organização provém da maneira como a organização faz negócios, a maneira como ela trata clientes e empregados e o grau de autonomia

ou liberdade que existe nos departamentos ou escritórios e o grau de lealdade expressado pelos empregados a respeito da organização.


Aspectos Formais e Abertos

Aspectos Informais e Ocultos

* Estrutura Organizacional* Títulos e descrições de cargos * Objetivos e estratégias * Tecnologia e práticas operacionais* Políticas e diretrizes de pessoal * Métodos e procedimentos* Medidas de produtividade física e financeira

* Padrões de influenciação e de poder* Percepções e atitudes das pessoas* Sentimentos e normas de grupos* Valores e expectativas* Padrões de interações informais* Normas grupais* Relações afetivas

Componentesvisíveis e

publicamenteobserváveis,

orientados para aspectosoperacionais e de tarefas

Componentesvisíveis e

publicamenteobserváveis,

orientados para aspectosoperacionais e de tarefas

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para aspectossociais e

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Antes, as organizações eram conhecidas pelos seus prédios e edifícios. Hoje, são conhecidas pela sua cultura corporativa. Na verdade, a cultura é a maneira pela qual cada organização aprendeu a lidar com seu ambiente e com seus parceiros – funcionários, clientes, fornecedores, acionistas, investidores, etc. É uma complexa mistura de pressuposições, crenças, valores, comportamentos, histórias, mitos, metáforas e outras ideias que, tomadas juntas, representam a maneira particular de uma organização funcionar e trabalhar. Por esta razão, existe uma cultura voltada para a segurança na DuPont, uma cultura focalizada nos serviços na DellComputer, uma cultura de inovação na 3M, uma cultura de qualidade na Toyota. As pessoas em cada uma dessas organizações aprenderam dentro delas uma maneira peculiar de lidar com uma variedade de assuntos relacionados com a vida e com o cotidiano do trabalho.

A essência da cultura organizacional.


Artefatos

Valores Compartilhados

Pressuposições Básicas

Estruturas e processosorganizacionais visíveis(mais fáceis de decifrar

e de mudar)

Filosofias, estratégias e objetivos

(justificações compartilhadas)

Crenças inconscientes,percepções, pensamentos

e sentimentos(fontes mais profundas

de valores e ações)

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A cultura é representa a maneira como a organização visualiza a si própria e seu ambiente. Os elementos principais da cultura organizacional são:

1. O cotidiano do comportamento observável: como as pessoas interagem, a linguagem e gestos utilizados, os rituais, rotinas e procedimentos comuns.

2. As normas: ou regras que envolvem os grupos e seus comportamentos, como nos momentos de laser, nas refeições, nos dias informais.

3. Os valores dominantes: defendidos por uma organização, como a ética, o respeito pelas pessoas, a qualidade de seus produtos ou preços baixos.

4. A filosofia administrativa: que guia e orienta as políticas da organização quanto aos funcionários, clientes e acionistas.

5. As regras do jogo: como as coisas funcionam, o que um novo funcionário deve aprender para sair-se bem e ser aceito como membro de um grupo.

6. O clima organizacional: os sentimentos das pessoas e a maneira como elas interagem entre si, com os clientes ou elementos externos.

E o que é Cultura Organizacional?


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AssuntosOrganizacionais

1. A missão e os objetivos globais da organização2. As políticas e diretrizes da organização3. A estrutura da organização e as suas unidades organizacionais4. Produtos e serviços oferecidos pela organização5. Regras e procedimentos internos6. Procedimentos de segurança no trabalho7. Arranjo físico e instalações que o novo membro irá utilizar

BenefíciosOferecidos

Deveres donovo

participante

1. Horário de trabalho, de descanso e de refeições2. Dias de pagamento e de adiantamentos salariais3. Programa de benefícios sociais oferecidos pela organização

Relacionamento 1. Apresentação aos superiores e aos colegas de trabalho

1. Responsabilidades básicas confiadas ao novo funcionário2. Visão geral do cargo3. Tarefas4. Objetivos do cargo5. Metas e resultados a alcançar


TREINAMENTO


Treinamento Desenvolvimento Desenvolvimentode Pessoas Organizacional

Os Extratos do Desenvolvimento


Treinamento é o processo de desenvolver qualidades nos recursos humanos para habilitá-los a serem mais produtivos e contribuir melhor para o alcance dos objetivos organizacionais. O propósito do treinamento é aumentar a produtividade dos indivíduos em seus cargos influenciando seus comportamentos.

Treinamento é o processo de ensinar aos novos empregados as habilidades básicas que eles necessitam para desempenhar seus cargos.

Treinamento é o processo sistemático de alterar o comportamento dos empregados na direção do alcance dos objetivos organizacionais. O treinamento está relacionado com as atuais habilidades e capacidades exigidas pelo cargo. Sua orientação é ajudar os empregados a utilizar suas principais habilidades e capacidades para serem bem sucedidos.

Treinamento é a experiência aprendida que produz uma mudança relativamente permanente em um indivíduo e que melhora sua capacidade de desempenhar um cargo. O treinamento pode envolver uma mudança de habilidades, conhecimento, atitudes ou comportamento. Isto significa mudar aquilo que os empregados conhecem, como eles trabalham, suas atitudes frente ao seu trabalho ou suas interações com os colegas ou supervisor.

Treinamento é o processo educacional de curto prazo e aplicado de maneira sistemática e organizada, através do qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em função de objetivos definidos.

Definições de Treinamento


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Treina-mento

Desenvolvimentode Habilidades

Desenvolvimentode Atitudes

Desenvolvimentode Conceitos

Transmissão de Informações

Aumentar o conhecimento das pessoas* Informações sobre a organização,

seus produtos/serviços, políticas e diretrizes, regras e regulamentos eseus clientes.

Melhorar as habilidades e destrezas:* Habilitar para execução e operação

de tarefas, manejar equipamentos,máquinas, ferramentas.

Desenvolver/modificar comportamentos* Mudança de atitudes negativas para

atitudes favoráveis, conscientizaçãoe sensibilidade com as pessoas, com os clientes internos e externos.

Elevar o nível de abstração: * Desenvolver idéias e conceitos

para ajudar as pessoas a pensar em termos globais e amplos.


1Levantamento deNecessidades de

Treinamento aSerem Satisfeitas

2Desenho do

Programa deTreinamento

3Aplicação doPrograma deTreinamento

4Avaliação dosResultados doTreinamento

As Etapas do Processo de Treinamento


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Tre

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Necessidades a Satisfazer

Avaliação dosResultados

Condução doTreinamento

Desenho do Treinamento

* Objetivos daOrganização

* CompetênciasNecessárias

* Problemas deProdução

* Problemas dePessoal

* Resultados daAvaliação doDesempenho

Diagnóstico da Situação

Avaliação e Controle

Implementaçãoou Ação

Decisão Quanto à Estratégia

Programação dotreinamento:

* Quem treinar

* Como treinar

* Em que treinar

* Onde treinar

* Quando treinar

* Monitoração do Processo

* Avaliação e Medição deResultados

* Comparação daSituação Atualcom a SituaçãoAnterior

* Análise do custo/benefício

* Condução eaplicação doPrograma deTreinamentoatravés de:

- Gerente de linha,- Assessoria de RH - por ambos- por terceiros


Os

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Objetivos a serem utilizados na avaliação do programa de treinamento

Análise organizacional

Análise dos recursos humanos

Análise dos cargos

Análise do treinamento

Diagnóstico organizacional.Determinação da missão e visão e dos objetivos estratégicos da organização

Determinação de quais os comportamentos,atitudes e competências necessáriosao alcance dos objetivos organizacionais

Exame dos requisitos exigidos pelos cargos, especificações e mudançasnos cargos


A p

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Quem deve ser treinado

Objetivos do treinamento

Como treinar

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Em que treinar

Por quem

Onde treinar

Quando treinar

Para que treinar

Época ou horário do treinamento

Treinandos, aprendizes ou instruendos

Métodos de treinamento ou recursos instrucionais

Assunto ou conteúdo do treinamento

Instrutor ou treinador

Local do treinamento


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Técnicas

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Treina-

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Quantoao Uso

Orientadaspara o Conteúdo

Orientadaspara o Processo

Mistas(Conteúdo e Processo)

Quantoao

Tempo(Época)

Antes do ingressoà empresa

Após o ingressona empresa

Quantoao

Local

No local de trabalho

Fora do localde trabalho

Leitura, instrução progra-mada, instrução assistida

por computador

Dramatização, treinamentoda sensitividade, desen-volvimento de grupos

Estudo de casos, jogos esimulações, conferências

e várias técnicas on-the-job

Programa de indução oude integração à empresa

Treinamento no local (emserviço) ou fora do local

de trabalho (fora de serviço)

Treinamento em tarefas,rodízio de cargos, enri-quecimento de cargos

Aulas, filmes, painéis, ca-sos, dramatização,debates,

simulações, jogos


O treinamento é uma forma de educação e deve utilizar os princípios da teoria da aprendizagem, tanto no desenho como na implementação de programas formais e informais de treinamento, a saber: 1. O treinando deve estar motivado para aprender. 2. O treinando deve estar capacitado para aprender..3. A aprendizagem requer retroação e reforço. 4. Aplicação prática aumenta o desempenho do treinamento. 5. O material de treinamento deve ser significativo. 6. O material deve ser comunicado com eficácia. 7. O material do treinamento deve ser transferível para o trabalho.

Qual sua opinião a respeito?

Aplicação da Teoria da Aprendizagem ao Treinamento


1. Avaliação ao nível organizacional:. Aumento da eficácia organizacional;. Melhoria da imagem da empresa;. Melhoria do clima organizacional e melhor relacionamento entre empresa e funcionários;. Melhor atendimento ao cliente;. Facilidade de mudanças e inovação;. Aumento da eficiência.. Envolvimento dos gerentes nas práticas de treinamento. 2. Avaliação ao nível de recursos humanos. Redução da rotatividade e absenteísmo do pessoal;. Aumento da eficácia individual e grupal dos empregados;. Elevação dos conhecimentos e competências das pessoas;. Mudanças de atitudes e comportamentos das pessoas;. Melhoria da qualidade de vida no trabalho (QVT).

Cont.

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Cont. 3. Avaliação ao nível dos cargos:. Adequação das pessoas aos requisitos exigidos pelos cargos;. Melhoria do espírito de grupo e da cooperação;. Aumento da produtividade e melhoria da qualidade;. Redução do índice de acidentes no trabalho;. Redução do índice de manutenção de máquinas e equipamentos. 4. Avaliação ao nível de treinamento:. Alcance dos objetivos do treinamento;. Retorno dos investimentos efetuados em treinamento.Avaliação d

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O ROI – Return On Investiment - é considerado o processo mais eficaz para medir o resultado do investimento em treinamento.

Estrategicamente podemos utilizar o ROI para medir todas as atividades de treinamento ou somente para medir alguns programas selecionados por serem mais importantes ou por receberem maior investimento.

Avaliação dos Resultados do Treinamento - ROI


DESENVOLVIMENTO


Desenvolvimento de RH: é o conjunto de experiências organizadas de aprendizagem (intencionais e propositais) proporcionadas pela organização, dentro de um específico período de tempo, para oferecer a oportunidade de melhoria do desempenho e/ou do crescimento humano. Inclui três áreas de atividades: treinamento, educação e desenvolvimento.

Desenvolvimento pessoal: são as experiências não necessariamente relacionadas com o cargo atual, mas que proporcionam oportunidades para desenvolvimento e crescimento profissional.

Treinamento: são as experiências organizadas de aprendizagem centradas na posição atual da organização. O treinamento deve aumentar a possibilidade do funcionário desempenhar melhor suas atuais responsabilidades.

Educação: são as experiências de aprendizagem que preparam a pessoa para enfrentar futuros deveres na organização.

Definição de Desenvolvimento, Treinamento e Educação


Treinamento X Desenvolvimento

ECSAEscola de Ciências Sociais AplicadasConjunto

de Dados

Informação

Conhecimento

Inovação / Criatividade

Capital Intelectual

CompetênciasONHECIMENTOS

ABILIDADES

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Inovação

Aplicação das novasideias para

criar:

Uma nova empresa

Um novo serviço

Um novo método de trabalho

Criatividade

Geração de idéiasnovas e criativas

Um novo produto

Um novo processo


Como criar uma estrutura de criatividade na organização?

Para criar um ambiente de criatividade na organização é preciso:

1. Implantar e incentivar um programa de sugestões.

2. Desenvolver grupos de geração de ideias (brainstorming).

3. Criar oficinas de criação ou gerenciamento de conceitos.

4. Criar centros de criatividade na organização.

5. Desenvolver círculos de qualidade.

6. Elaborar programas de treinamento em criatividade.

7. Implantar um programa de melhoria contínua e incremento da inovação.

8. Fazer pesquisa e desenvolvimento de ideias com as pessoas.

9. Criar sessões criativas regulares.

10. Desenvolver pessoas que atuem como facilitadores da criatividade.


Características das pessoas e organizações criativas.

A Pessoa Criativa A Organização Criativa

1. Fluência conceitualAbertura mental

1. Canais abertos de comunicaçãoInteração com fontes externasTerritórios sobrepostos. Sistemas de sugestões, técnicas grupais (brainstorming)

2. Originalidade 2. Atribuição de problemas a não-especialistas

Atribuições excêntricasUtilização intensiva de equipes

3. Menor autoridadeMaior independência

3. Descentralização. Posições pouco definidasControle frouxo. Aceitação de errosNormas para assumir riscos

5. PersistênciaComprometimentoAbordagem focalizada

5. Recursos alocados ao pessoal criativo e aprojetos sem retorno imediatoSistema de recompensas para a inovaçãoAtribuição de responsabilidades periféricas

4. Alegria no trabalhoCuriosidadeExploração não-disciplinada

4. Liberdade de escolha e busca de problemasCultura descontraída e pouco rígidaLiberdade para discutir idéias


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Descongelamento RecongelamentoMudança

Tarefa do gerente:

Criar um sentimento de necessidade de mudança

Tarefa do gerente:

Estabilizar a mudança

Tarefa do gerente:

Implementar a mudança

Através de:

* Incentivo à criatividade e àinovação, a riscos e erros

* Boas relações com as pessoas envolvidas

* Ajuda às pessoas comcomportamento pouco eficaz

* Minimização das resistênciasmanifestadas à mudança

Através de:

* Criação da aceitação e decontinuidade dos novoscomportamentos.

* Estímulo e apoio necessário às mudanças.

* Uso de recompensascontingenciais dedesempenho e doreforço positivo.

Através de:

* Identificação de comportamentos novos e mais eficazes

* Escolha de mudançasadequadas em tarefas,pessoas, cultura, tecnologiae/ou estrutura

* Ação para colocar asmudanças na prática


As forças positivas e negativas no processo de mudança.

Forças Positivas

(de apoio e suporte)

Forças Negativas

(de oposição e resistência)

* Necessidades dos clientes * Acomodação dos funcionários

* Oportunidades do mercado * Hábitos e costumes da organização

* Novas tecnologias mais * Dificuldades de aprender novas sofisticadas técnicas

* Concorrência feroz * Miopia e falta de percepção do ambiente

* Novas demandas sociais e culturais * Velhos paradigmas culturais

* Culturas organizacionais adaptativas * Culturas organizacionais conservadoras


Necessidades da Organização

Necessidades Individuaisde Carreira

Quais são os principaisitens estratégicos

para os próximos anos?

* Quais são as necessidadescríticas e desafios quea organização se defrontarános próximos anos?

* Quais são os conhecimentos,habilidades e experiênciasque serão necessáriaspara enfrentar tais desafios?

* Quais os níveis de pessoasa serem requeridos?

* Quais as forças necessáriasà organização para enfrentar esses desafios?

Como posso encontraroportunidades decarreira dentro daorganização que:

* Utilizem minhas forças ecompetências

* Atendam às minhas neces-sidades de desenvolvimento

* Proporcionem desafios

* Atendam meus interesses

* Utilizem meu estilo pessoal

Conseqüência:

Os funcionários estãose desenvolvendo de

maneira que junte suaeficácia e satisfaçãocom o alcance dos

objetivos estratégicosda organização?

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Outros conceitos em T&D

• É importante também conhecer alguns conceitos

bastante debatidos atualmente na área de T&D.

Destacamos dois deles para uma rápida discussão:

• Universidade corporativa.

• Coaching.



Universidade corporativa (UC)

[UC é ] o guarda-chuva estratégico e centralizado para educar

e desenvolver funcionários e outros membros da cadeia de

valor, como clientes, fornecedores e parceiros. Mais do que

isso, uma universidade corporativa é o principal veículo para

disseminar a cultura da organização e promover o

desenvolvimento de competências relacionadas não apenas

ao cargo, mas à vida profissional de modo geral, tais como

aprender a aprender, liderança, pensamento criativo e

resolução de problemas. (MEISTER, 2000, p. 180)



• A implantação de uma universidade corporativa é um projeto de

desenvolvimento integral das pessoas, voltado para médio e longo

prazos.

• Algumas vantagens do modelo das UCs:

• possibilidade de unificar e planejar estrategicamente os esforços

de T&D;

• importante papel no marketing (fortalecimento da imagem da

empresa) e na retenção de talentos;

• possibilidade de criar programas de T&D sob medida, voltados à

conquista das competências essenciais para a organização;

• redução de custos, quando se leva em conta o investimento feito

e o retorno recebido em termos de aumento da competitividade.


Coaching

• No universo corporativo, coach é a pessoa que ajuda o

colaborador da empresa (cliente ou coachee) a extrair o

melhor de si e a realizar todo o seu potencial.

• Ele pode ser interno, como um gerente ou alguém do

RH, mas o mais comum — e recomendável — é que

seja um consultor externo, normalmente um psicólogo

especializado.



• O coaching é utilizado, principalmente, em desenvolvimento

gerencial, em treinamentos atitudinais e em desenvolvimento

de planos de carreira

• Assim como em outros programas, os objetivos do coaching

são bem concretos e mensuráveis.

• O coaching visa que a pessoa atinja os resultados por

vontade própria, e não porque o chefe, o diretor ou o mercado

está exigindo.

• Um dos papéis do coach é ajudar a pessoa a separar o

que ela quer fazer de verdade e o que faz por pressão

externa.



Em geral, o processo de coaching envolve as seguintes etapas:

• encontrar-se com o cliente para explicar as metas e o

processo de coaching;

• discutir com o cliente seus propósitos de vida e seus

valores;

• analisar com o cliente suas forças e limitações;

• identificar as metas de curto e longo prazo do cliente;

• desenvolver, testar e implementar um plano de ação;

• analisar os resultados e trocar feedback periodicamente

(LACHLAN GROUP, apud KRAUSZ, 2007, p. 82).



Programas de T&D são poderosos instrumentos para

melhorar o desempenho dos colaboradores, pois agem ao

mesmo tempo sobre os dois lados da “equação do

desempenho”: na capacidade e na motivação.

A diferença entre treinamento e desenvolvimento é que o

primeiro tem efeito corretivo e pontual, enquanto o

segundo tem efeito prospectivo e holístico.



Desenvolvimento Organizacional é um esforço de longo prazo, apoiado pela alta direção, no sentido de melhorar os processos de resolução de problemas e de renovação organizacional, particularmente através de um eficaz e colaborativo diagnóstico e administração da cultura organizacional – com ênfase especial nas equipes formais de trabalho, equipes temporárias e cultura intergrupal – com a assistência de um consultor-facilitador e a utilização da teoria e tecnologia das ciências do comportamento, incluindo ação e pesquisa. DO é a aplicação dos conhecimentos das ciências comportamentais no esforço de longo prazo de melhorar a capacidade da organização de confrontar-se com as mudanças no ambiente externo e aumentar suas habilidades na solução de problemas.

DO é um conjunto de intervenções planejadas de mudança construído sobre valores humanísticos e democráticos que procuram incrementar a eficácia organizacional e o bem-estar dos funcionário.

Algumas Definições de DO.


Diagnóstico

Obter e analisardados sobre a

situação e definir objetivos

de mudança

Intervenção

Buscar açãocolaborativa

para implementara mudança desejada

Reforço

Acompanhamentopara apoiar e

reforçar a mudança

Descongelamento Mudança Recongelamento

Processo de DO

Processo de Mudança

O processo de DO como um processo de mudança.


EstruturaOrganizacional

Processos eTecnologia

Cultura /Pessoas

Produtos /Serviços

* Como está estruturada sua empresa?* Para a permanência ou para a mudança?* Qual o esquema hierárquico existente?* Como funcionam as comunicações?* E o processo decisóriol?* Qual a importância das pessoas?

* Como funcionam osprocessos?

* Como é o ciclooperacional?

* Como é a rede deinformações?

* E a matriz tecnológica?* Como é o desenho de

cargos?* Qual a função das pessoas?

* Qual a missão daempresa?

* Quais os valores?* Como é a cultura?* Qual o papel das

pessoas?* Existem equipes?* E a administração?* E os gerentes?* Como funciona o

sistema de motivaçãoe recompensas?

* E a participação daspessoas?

* Quem é o cliente interno e externo?* Qual é o seu perfil e características?* O que a empresa oferece a ele?* Qual são as características dos P/S?* Conservadores ou Inovadores?

As mudanças para agregar valor ao

negócio.


BIBLIOGRAFIA DA DISCIPLINABÁSICA:ARAUJO , GARCIA, Luis César G, Adriana Amadeu. Gestão de pessoas: estratégias e integração organizacional. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2009.BRASIL, PEARSON EDUCATIO N DO. Administração de RH. São Paulo: Pearson Education, 2010.CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

COMPLEMENTAR:CARVALHO , Antônio Vieira de. Funções básicas do sistema de RH: atrair, escolher e preparar. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2007.CARVALHO, NASCIMENTO, Antônio Vieira de, Luiz Paulo do. Administração de recursos humanos. São Paulo: Pioneira, 1997.CO HEN, Allan R. & Fink, S.L. Comportamento organizacional: conceitos e estudos de casos. Rio de Janeiro: Campus, 2003.DUTRA, Joel Souza. Gestão de Pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas, 2002.GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de Competências e Gestão dos Talentos. 2. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. 11. ed. São Paulo: Prentice-Hall, 2005.


Obrigada!!!Profª. Adm. Meri Paixão

[email protected]

http://meripaixao.blogspot.com

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