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Gestão de Pessoas

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Gestão de Pessoas

PARABÉNS!

Você acaba de adquirir o manual de Gestão de Pessoas que faz parte dos

pilares de sucesso da gestão do Franqueado, abordado no Programa de

Capacitação em Gestão – PCG.

Boa leitura!

Procure seu Consultor de Relacionamento caso tenha dificuldades com

os conteúdos do PCG.

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Gestão de Pessoas

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO............................................................................................................... 06

2. GESTÃO DE PESSOAS NO CONTEXTO ATUAL........................................................ 08

3. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL................................................................................ 10

3.1 Organograma................................................................................................ 12

3.1.1 Organograma do varejo.................................................................. 13

3.2 Estrutura de Recursos Humanos.................................................................. 14

3.2.1 Quadro de funcionários................................................................... 14

3.2.2 Definição de horário de trabalho..................................................... 15

3.3 Descrição de Cargos.................................................................................... 17

3.3.1 Gerente Operacional....................................................................... 19

3.3.2 Operador de Caixa.......................................................................... 21

3.3.3 Vendedor ....................................................................................... 22

3.3.4 Auxiliar de Retaguarda..................................................................... 23

4.RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAS............................................................ 24

4.1 Importância de atração e seleção de pessoas............................................. 26

4.2 Passos para o recrutamento e seleção........................................................ 29

4.2.1 Divulgação de vaga......................................................................... 29

4.2.2 Triagem de currículos...................................................................... 31

4.2.3 Técnicas de seleção........................................................................ 32

4.2.4 Tipos de entrevistas de seleção...................................................... 34

4.2.5 Check-list para entrevistas de seleção............................................ 35

4.2.6 Entrevista comportamental.............................................................. 36

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4.2.7 Principais erros da contratação....................................................... 37

4.2.8 Aprovação e reprovação de candidatos.......................................... 40

4.2.9 Admissão......................................................................................... 43

5. TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO..................................................................... 44

5.1 Conceitos de treinamento............................................................................. 44

5.2 Programa de treinamento............................................................................ 48

5.3 Avaliação de desempenho e treinamento.................................................... 50

5.4 Benefícios da avaliação de desempenho..................................................... 51

5.5 Razões para a avaliação de desempenho não funcionar............................. 52

5.6 Aplicação da avaliação de desempenho...................................................... 52

6. CLIMA ORGANIZACIONAL........................................................................................... 55

7. LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO......................................................................................... 57

7.1 Liderança...................................................................................................... 57

7.1.1 – Estilos de Liderança..................................................................... 57

7.2 Motivação..................................................................................................... 59

7.3 Feedback...................................................................................................... 64

7.4 Processo de Integração................................................................................ 65

7.5 Processo de Desligamento........................................................................... 67

7.5.1 Despreparo do líder no desligamento.............................................. 68

8. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS................................................................................. 72

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ANEXOS

1. Manual de Seleção

2. Selecionar os Integrantes da Equipe

3. Ficha de Entrevista

4. Avaliação de desempenho Vendedor

5. Avaliação de desempenho Operador de Caixa

6. Avaliação de desempenho Auxiliar de Retaguarda

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Gestão de Pessoas

1. INTRODUÇÃO

O objetivo deste manual é capacitar o franqueado para o exercício da gestão de pessoas,

potencializando seu conhecimento em atração, desenvolvimento e retenção.

A gestão de pessoas é uma ferramenta essencial para elevar o desempenho da equipe e

consequentemente as outras gestões do negócio.

Iremos propor uma reflexão sobre o assunto e dispor ao franqueado estratégias e ferramentas

para executar esta gestão na sua unidade.

O manual é composto pelos grandes temas que fazem parte da gestão estratégica de pessoas,

descritos a seguir:

Estrutura Organizacional - Como definir e implantar a organização dos recursos humanos da

unidade, com a descrição dos cargos definidos nos diferentes níveis; Modelos e referências de

Organograma Funcional.

Atração e Retenção de Pessoas - Orientação de como o franqueado deverá efetuar a captação

de talentos, conforme planejamento estratégico de pessoas na unidade definidos na Estrutura

Organizacional.

Treinamento e Desenvolvimento - Como desenvolver o Plano de Capacitação, realizar o

levantamento de necessidades, identificar os treinamentos e/ou outras ações necessárias para se obter

os melhores desempenhos através das avaliações de desempenho.

Clima Organizacional – Como avaliar a satisfação das pessoas, com o objetivo de perceber os

aspectos relacionados ao trabalho, a organização e a identificação de oportunidades para melhoria

desses aspectos visando aumentar o entusiasmo das equipes.

Liderança e Motivação – Competências necessárias para a liderança e fatores que motivam a

equipe interna a manter o entusiasmo.

Gestão de Pessoas

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Gestão de Pessoas

2. GESTÃO DE PESSOAS NO CONTEXTO ATUAL

As transformações constantes no ambiente organizacional, a globalização da economia e a

concorrência entre as empesas estão modificando a forma de administração das organizações e com a

área de gestão de pessoas não é diferente.

Neste contexto, nos deparamos com uma vasta concorrência e ambiente altamente

competitivo, já não basta contar com bons produtos e serviços, também é necessário dispor de talentos

preparados.

Cada vez mais, os consumidores estão exigentes, não buscam somente qualidade no produto,

buscam novas experiências, que devem ser proporcionadas através de um atendimento de qualidade.

Vivemos uma guerra pelos talentos das pessoas, e as empresas que souberem identificar e

potencializar serão as que sobreviverão no mercado competitivo atual.

Com essas mudanças, a área vê suas transformações na mudança de Departamento Pessoal

para Gestão Estratégica de Pessoas, em que, as pessoas dentro de uma organização são vistas como

parceiras, onde é criado um ambiente de compartilhamento, impulsionado pelo desenvolvimento, na

expectativa de garantir a prosperidade da organização de forma sustentável e contínua.

Para a área de Gestão de Pessoas esse é o grande desafio, saber gerir pessoas sem deixar de

lado a mensuração estratégica dos resultados, especialmente porque se conquista o alcance dos

resultados através das pessoas que compõem a empresa.

Segundo Ulrich (2000), as ações do RH devem ir além do seu papel fiscalizador das políticas

e de guardião das normas, de quem lida com a papelada e gerencia diversos aspectos burocráticos,

de quem exerce ainda a gestão dos treinamentos e desenvolve ações para a melhoria do clima

organizacional. Ulrich (2000) propõe um modelo para a Gestão de Pessoas, que tem por objetivo criar

valor e obter resultados para organização.

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Gestão de Pessoas

Para isso a área deve estar ligada aos demais departamentos a fim de identificar onde estão

os “gaps’’, e encontrar maneiras de manter um padrão de qualidade que dá a identidade a marca.

Esse objetivo é atingido através de processos bem definidos de recrutamento e seleção,

treinamento e desenvolvimento constante, alinhado a uma liderança compartilhada e um clima

organizacional favorável ao desenvolvimento humano e organizacional. A relevância dessas ações

eleva a área de RH a um posto estratégico e de extrema importância.

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3. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Toda organização possui uma estrutura organizacional, porém, poucos sabem disso ou fazem

uso de sua estrutura a seu favor do desempenho das atividades e do próprio negócio.

Isso é facilmente constatado junto aos colaboradores e associados, pois estes raramente têm

plena convicção de quem devem recorrer em determinados assuntos, a quem realmente devem

respeitar como líder imediato, e quais são as funções no departamento, ou seja, quem faz o quê.

Através dela são formalizadas as relações entre as pessoas que constituem a organização,

por meio de ligações de dependência, cooperação, autoridade, responsabilidade e delegação.

Alguns benefícios de possuir uma estrutura organizacional adequada são:

Identificação das tarefas necessárias;

Organização das funções e responsabilidades;

Informações, recursos, e feedbacks aos empregados;

Medidas de desempenho compatíveis com os objetivos;

Condições motivadoras.

Para definir a estrutura organizacional deve-se levar em consideração o tamanho da unidade,

necessidades do modelo de negócio, horário de expediente da unidade. Com a estrutura da unidade

clara é possível identificar as tarefas que precisam ser desempenhadas, e por quais funções, atribuir

responsabilidades as pessoas e grupos e, proporcionar aos colaboradores de todos os níveis:

informação, recursos para o trabalho, medidas de desempenho compatíveis com objetivos e metas,

motivação.

A estrutura organizacional é dividida em três níveis: nível estratégico (Franqueado); nível

tático (gerências e supervisores); nível operacional (vendedores/caixa).

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O Nível estratégico (Franqueado) é aquele que define as estratégias de longo prazo da

unidade, define os objetivos, realiza a análise dos fatores internos e externos da organização. Define o

rumo que deverá ser seguido, num processo permanente e continuo.

O Nível Tático (gerência e supervisores) é o que faz a intermediação entre o nível estratégico

e operacional, seus planejamentos são de médio prazo e colocam em ação concreta o planejamento

estratégico. Cobram as metas e ações que garantem a execução do desenvolvimento do

planejamento tático.

O Nível Operacional (caixa, vendedores,) é implementação das ações desenvolvidas, ligado à

área de execução das tarefas da unidade, preocupando-se com o alcance das metas.

No nível operacional, quase todas as decisões são decisões estruturadas, ou seja, rotineiras,

baseadas em normas e procedimentos.

Quanto mais próximo do nível estratégico, cada vez as decisões são baseadas em situações

novas e de alta incerteza.

(franqueado)

(gerentes, supervisores, encarregados)

(vendedores, caixa, etc..)

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3.1 Organograma

Para melhor compreensão da estrutura de uma organização, normalmente é elaborada uma

representação gráfica - o organograma, o qual permite visualizar rápida e facilmente os diversos

elementos componentes de sua estrutura, a via hierárquica, as comunicações formais e a

interdependência entre as partes.

Implícitos no organograma estão: a divisão do trabalho, a departamentalização, a hierarquia e

a coordenação. No item abaixo estão representados os organogramas por modelos de negócio.

A Estrutura Organizacional é variável para um mesmo modelo de negócio, pois essa

dependerá muito do tamanho da unidade, dos serviços que serão prestados, dos papéis que serão

executados pelo franqueado, seu tempo de atuação dentro da unidade e da quantidade de horas

trabalhadas.

Por estes e outros motivos, antes de realizar a contratação e definir a quantidade de

colaboradores que terá a unidade, o franqueado deve realizar uma análise desses fatores.

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3.1.1 Organograma do Varejo

O Franqueado como visto anteriormente, é responsável pelas estratégias da organização,

caso a unidade seja pequena, este deve realizar a função de gerente, sendo Franqueado/Gerente,

cuidando das decisões do nível tático também e irá dedicar-se totalmente a operação do negócio.

No entanto, não deve se esquecer de que existem tarefas diárias a serem executas e que o

gerente, obrigatoriamente, deve estar presente na unidade diariamente para que as atividades sejam

realizadas com êxito.

A função da retaguarda pode ser dividida entre o caixa e gerente, cabe ao franqueado avaliar

as necessidades operacionais, geralmente é o caixa que acumula as funções da retaguarda, ou seja,

entrada, saída e devolução de produtos.

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3.2 Estrutura de Recursos Humanos

3.2.1 Quadro de Funcionários

LIVRARIA NOBEL

*lojas a partir de 100 m², ideal que tenha 01 profissional para Auxiliar de Retaguarda (opcional)

ZASTRAS BRINQUEDOS

*lojas a partir de 100 m², ideal que tenha 01 profissional para Auxiliar de Retaguarda (opcional)

UNIDADE DE SHOPPING – a cada 50 m²

Franqueado Gerente Vendedor Caixa

Manhã 1 1 1

Tarde 1 2 1

UNIDADE DE RUA – a cada 50 m²

Franqueado Gerente Vendedor Caixa

1 2 1

UNIDADE DE SHOPPING – a cada 50 m²

Franqueado Gerente Vendedor Caixa

Manhã 1 1 1

Tarde 1 2 1

UNIDADE DE RUA – a cada 50 m²

Franqueado Gerente Vendedor Caixa

1 2 1

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• Atenção ao fluxo de pessoas por horário

• O Franqueado/Gerente devem realizar tarefas de caixa

• Se houver duas marcas, diminuir a quantidade de caixas de acordo com o layout da loja

• O número de funcionários para lojas de rua pode variar conforme horário do comércio local

Algumas datas comemorativas alinhadas a campanhas nacionais e ações locais, como natal,

dia das crianças, aumentam o pico de venda e é necessário que haja a contratação de vendedores e

empacotador. Para isso o franqueado deve conhecer o seu fluxo local e analisar a necessidade.

A contratação de reforços é de regime temporário, ficar atento as datas e leis de Contrato

Trabalhista Local (CLT).

3.2.2 Definição de Horário de Trabalho

A definição do horário de trabalho dependerá da quantidade de funcionários, do modelo de

negócio e do ponto comercial. O franqueado deverá respeitar o horário do comércio local e verificar

com o contador as leis trabalhistas, o qual deve orientá-lo em relação aos horários que os funcionários

deverão seguir bem como sobre folgas, pausas, como proceder com faltas e salários.

A maioria dos sindicatos, seguem a jornada de 44 horas semanas e o funcionário tem direito a

1 folga por semana, sendo que esta deve cair em um domingo por mês.

Indicamos que o franqueado crie uma escala de trabalho e deixe fixa em um local visível por

toda a equipe e que a execução seja cobrada pelo gerente.

No modelo abaixo pode ter uma ideia de como é elaborado a definição do horário de trabalho,

ressaltamos que este modelo é executado pela maioria dos shoppings, todavia, o franqueado deve

analisar suas necessidades locais.

22:20

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Atenção aos horários intermediários (12:00 – 20:20 ou 13:00 às 21:20)

Quando o shopping tiver um grande movimento no horário do almoço, talvez seja necessário

alterar a saída do almoço do primeiro turno, ou colocar horários intermediários (12h – 20h20m ou 13h

às 21h20m).

Modelo para estrutura de horário de trabalho para unidades em shopping

09h 17h20m

14h 22h20m

TUR

NO

DA

MA

NH

Ã

TUR

NO

DA

NO

ITE

Início do Expediente

Início do Expediente

Fim do Expediente

Fim do Expediente

14h-15h

16h-17h

Almoço

Janta

ATENÇÃO: 15h às 16h os dois turnos estão na unidade.

Deve se programar atividades para não ficarem ociosos.

Aproveite este horário para a realização de reuniões e

treinamentos.

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3.3 Descrição de Cargos

Outro item de suma importância para a estruturação de uma unidade, é que ela esteja muito

bem definidas (para ela e para seus colaboradores), quais são as tarefas, responsabilidades e

delimitações de cada um.

O que um colaborador deve fazer? Até onde ele pode ir? Como saber se estão

desempenhando satisfatoriamente as suas funções? O vendedor sabe quais são todas as suas

funções? Para responder a todas estas perguntas de forma profissional e documentada, é necessária

a utilização da descrição de cargos.

Através da descrição dos cargos, consegue-se visualizar quem deve responder por cada

atividade, quem deve ser o tomador de decisões em cada ação; construindo assim um processo

decisório ideal.

O processo de descrição de cargos consiste em enumerar as funções ou atribuições que

compõem um cargo, com detalhamento de suas atribuições, tarefas, periodicidade da execução e

métodos empregados para a execução destas, bem como os objetivos do cargo.

O principal objetivo da descrição de cargo é:

Fornecer subsídios à elaboração de anúncios e recrutamentos;

Determinar o perfil do ocupante do cargo como base para a seleção de pessoal;

Fornecer material necessário ao conteúdo de programas de treinamento, como base

para a capacitação das pessoas que compõem a organização;

Determinar através da classificação dos cargos, as faixas salariais, como base para a

elaboração da Política de Remuneração da empresa.

Este documento deve ser elaborado para cada função constante na organização do trabalho,

para cada cargo desenhado no organograma e deve conter:

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• Descrição sumária da função (é a resposta à seguinte pergunta: porque a empresa

remunera, todo mês, para esta pessoa cumprir ou desempenhar esta função?);

• Inter-relação da função (a quem esta pessoa deve se reportar), a autoridade

(delegação de poder para a função);

• Responsabilidade (relação de tudo o que um ocupante da função tem que fazer para

desempenhar esta função);

• Características pessoais (inerentes ao ocupante da função e necessárias para o

correto e adequado desempenho da mesma; por exemplo, boa dicção para uma

recepcionista);

• Competências.

Esse conjunto, quando integrado e utilizado estrategicamente, permite atingir com sucesso os

resultados que são esperados do funcionário, pela organização.

Através da descrição do cargo identificamos as competências, atitudes e habilidades que são

necessárias para que a organização atinja os resultados, iremos aprofundar este assunto na Atração e

Seleção.

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3.3.1 Gerente Operacional

DESCRIÇÃO DE CARGO

1. Identificação

Título do Cargo: Gerente

Superior Imediato: Franqueado

2. Missão do Cargo

Trabalhar como referencia em conhecimento, disciplina e liderança. Orientar e conduzir a loja e

colaboradores no caminho do sucesso.

3. Responsabilidades

o Abertura e fechamento da loja o Acompanhar recebimento e entrada das notas o Acompanhar a manutenção da loja o Acompanhar atendimento de vendas da forma padrão da franqueadora o Acompanhar atendimento do caixa da forma padrão da franqueadora o Acompanhar e cobrar metas dos vendedores o Analise / avaliação de produto de troca o Colocar campanha de MKT em funcionamento na loja o Conferir o caixa com a operadora do caixa (pré-fechamento) o Coordenar produtos faltantes e devolução. o Montar escala de funcionários (cronograma de atividades, folgas e feriados) o Treinamentos (gincana / momento do livro /fornecedor / conte a historia ou Me ensina a

brincar) o Acompanhar encomendas o Acompanhar compra e consignação o Acompanhar compra de material de consumo o Reunião semanal de feedback o Seguir meta recebida do franqueado o Selecionar produtos da vitrine e mesas o Treinar e motivar a equipe (produto e procedimento) o Etiquetação e precificação de produtos; o Acompanhar mídias sociais o Acompanhar reclamações de clientes o Financeiro: contas a pagar e receber / conferência de caixa o Controle e envio de NF e documentos para a contabilidade o Acompanhar e se atualizar no Portal News o Controle de Vendas, Metas e Comissões o Acompanhar e-mail marketing e SMS o Acompanhar reserva de produtos o Acompanhar controle de revistaria o Realizar inventário semanal

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4. Requisitos: competências necessárias, formação escolar, experiência, outros.

Escolaridade e experiência: Nível superior ou cursando

Competências: conhecimento de técnicas e vendas, conhecimento de operação de loja, conhecimento

de produtos, gestão de pessoas.

Habilidades de Relacionamento: Disciplina, Comunicação, Capacidade investigativa, Criatividade.

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3.3.2 Operador de Caixa

Descrição do Cargo

Título do Cargo: Operador de Caixa

Superior Imediato: Gerente Operacional

Departamento: Administrativo/Financeiro

1. Missão do Cargo

Responsável pelos recebimentos efetuados, atendimento ao cliente, fechamento do caixa, entre outros.

2. Principais Responsabilidades

Abertura e fechamento de caixa;

Verificar e informar a necessidade de material de consumo;

Recebimento e conferência de mercadoria;

Entrada de Nota Fiscal no Sistema;

Venda adicional no caixa;

Operação e atendimento no caixa conforme procedimentos padrão;

Repor, organizar e controlar revistaria, caso a loja tenha esta operação;

Organização da área do caixa;

Informar e orientar os clientes sobre o facebook, apps e site institucional;

Seguir norma de conduta;

Participar e seguir os treinamentos aplicados pelo gerente de loja, franqueado e

franqueadora;

Fazer consulta de produtos;

Acompanhamento de reserva de produtos feita pelos vendedores;

Conhecimento dos procedimentos de encomenda;

Conhecimento de Campanhas e Ações vigentes;

Embrulho de presentes;

Conhecimento de regras de trocas e nota fiscal de troca.

3. Requisitos: competências necessárias, formação escolar, experiência, outros

Escolaridade e experiência: 2º grau completo ou em andamento

Competências: conhecimento de informática, conhecimento de sistema de recebimento de cartões.

Habilidades de Relacionamento: Disciplina, Comunicação, Capacidade investigativa, Criatividade, Adaptabilidade

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3.3.3 Vendedor

Descrição do Cargo

Título do Cargo: Vendedor

Superior Imediato: Gerente de Vendas

Departamento: Vendas

1. Missão do Cargo

Compreender as necessidades e desejos dos clientes e oferecer produtos que as atendam.

2. Principais Responsabilidades

Atendimento ao cliente;

Conhecer produtos: autores, fornecedores, editoras, títulos;

Praticar as técnicas de vendas;

Conhecer e divulgar as campanhas e ações vigentes;

Oferecer, efetuar e acompanhar as encomendas;

Organizar sua sessão, conforme padrão;

Guardar produtos;

Identificar preços nos produtos;

Sugestão de reposição de estoque;

Seguir norma de conduta e ética do Funcionário;

Atender telefonema, quando necessário;

Participar e seguir os treinamentos propostos;

Atualizar mesas e vitrines conforme orientação do gerente;

Seguir orientação de posicionamento de loja;

Meta do clube fidelidade;

Meta de vendas;

Fazer reserva conforme orientação padrão;

Retirar produto para devolução.

3. Requisitos: competências necessárias, formação escolar, experiência, outros

Escolaridade e experiência: 2º grau completo ou em andamento

Competências: conhecimento de técnicas e vendas, conhecimento de produtos.

Habilidades de Relacionamento: Disciplina, Comunicação, Capacidade investigativa, Criatividade, Adaptabilidade

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3.3.4 Auxiliar de Retaguarda

DESCRIÇÃO DE CARGO

1. Identificação

Título do Cargo: Auxiliar de Retaguarda

Superior Imediato: Franqueado

Departamento: Administrativo

1. Missão do Cargo

Compreender as necessidades “burocráticas” de gestão da loja, sistêmica com relação a Notas Fiscais e controle financeiro.

2. Responsabilidades

o Acessar o portal da News (c/ frequência diária) o Contas a pagar e receber o Controle e envio notas e documentos p/ contabilidade o Fazer compras o Fazer encomendas o Procedimento de devolução e troca com fornecedor o Reunião semanal com o gerente o Recebimento de mercadoria o Conferência de mercadoria o Entrada de nota fiscal o Controlar consignação

o Acerto o Reposição o Cota novidade

o Conferência de Mapas

3. Requisitos: competências necessárias, formação escolar, experiência, outros

Escolaridade e experiência: 2º grau completo ou em andamento

Competências: conhecimento de informática, conhecimento de rotinas administrativas.

Habilidades de Relacionamento: Disciplina, Comunicação, Capacidade investigativa, Criatividade,

Adaptabilidade

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4. RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAS

Primeiramente, é importante explanar o conceito de recrutamento e seleção de pessoal. Pois,

se considerarmos que as atividades relativas à gestão de pessoas podem proporcionar diferencial

competitivo para a empresa, sem dúvidas o recrutamento e seleção tem papel significativo nessa

empreitada.

Recrutamento é um conjunto de procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente

qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. O objetivo do Recrutamento é atrair

candidatos para preencher as vagas que estão abertas.

Segundo Chiavenato (2008), o recrutamento é o conjunto de atividades que visam divulgar e

oferecer oportunidades de trabalho para um mercado potencial. Porém, o recrutamento não pode

funcionar como um processo simplificado de comunicação, o qual oferece e divulga as vagas

disponíveis. Para atingir seu objetivo é necessário atrair candidatos potenciais para abastecer o

processo seletivo.

30 Candidatos

2 Aprovados

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O profissional de Recrutamento e Seleção é responsável pela busca no mercado de trabalho

de pessoas para trabalhar na empresa.

O Recrutamento atua como elo entre o ambiente externo e a organização e funciona como o

primeiro ponto de contato entre o empregado e a empresa.

O recrutamento inicia-se com a emissão da requisição de pessoal e termina com a primeira

entrevista de triagem.

Seleção de recursos humanos pode ser definida singelamente como a escolha da pessoa

certa para o cargo certo, ou, mais amplamente, entre os candidatos recrutados, aqueles mais

adequados aos cargos existentes na empresa, visando manter ou aumentar a eficiência e o

desempenho pessoal.

A seleção caracteriza-se pela investigação, junto aos aprovados pelo recrutamento, dos

melhores candidatos. É também um processo de pesquisa, porém realizada com maior profundidade.

Tanto o recrutamento como a seleção se caracterizam por um amplo processo de

investigação dos candidatos, tendo em vista seu ajustamento.

O recrutamento visa atrai para a empresa bons candidatos e a seleção escolhe entre eles os

melhores apresentados pelo recrutamento, daí o caráter de complementaridade entre eles.

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4.1 Importância da Atração e Seleção de Pessoas

Segundo Chiavenato (2009), para escolher a pessoa com perfil mais adequado ao cargo

disponível, é necessário confrontar as informações. Ao contrário do que muitos pensam, o candidato

não deve superar as especificações do cargo, pois a relação entre empresa e funcionário deve ser de

ganho mútuo. Portanto, o desafio do profissional de RH é encontrar uma pessoa que tenha

características compatíveis com o perfil desejado.

Variável A Variável B

X

X

Para melhor entendimento, Chiavenato (2009) apresenta a figura acima para explicar

sobre o processo de comparação entre as duas variáveis A e B, a primeira refere-se às especificações

do cargo e a segunda, as características do candidato.

O que pretendemos demonstrar com essa figura é que se a variável B for superior a Variável

A, significa que o candidato apresenta características além das requeridas. Neste caso,

Especificações

do cargo.

Análise e descrição do cargo

para saber quais os requisitos

que o cargo exige de seu

ocupante.

Características

do candidato.

O que o candidato

oferece.

Técnicas de seleção para saber

quais as condições pessoais

para ocupar o cargo desejado.

O que o cargo

requer.

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provavelmente o funcionário não ficará motivado com suas atividades, pois elas estão a quem da sua

capacidade. No caso da variável B ser inferior aos predicados da variável A, representa que o

candidato não está apto para desempenhar as atividades propostas no perfil da vaga. (CHIAVENATO,

2009)

As descrições de cargo constituem uma definição importante na organização, pois indicam

para cada um dos seus funcionários, o que a organização espera dele, funcionário, no desempenho

da sua função e, definir o Perfil de Competências esperadas é de suma importância para contratar e

avaliar o desempenho da pessoa contratada.

O primeiro passo para o sucesso em um processo seletivo é ter definido claramente o perfil de

competências para os profissionais que iremos recrutar.

Assim, tem-se como tendência a ”seleção por competências”, que além de especificar de

forma clara os indicadores comportamentais do perfil, permite ao franqueado planejar as etapas do

processo com base em informações objetivas, facilitando a avaliação dos pontos de excelência e

insuficiência de cada candidato.

Essa metodologia traz como pontos fortes a clareza do perfil e a maior facilidade para avaliar

os candidatos com imparcialidade, justiça e ética.

Na seleção, consegue-se identificar, através de testes de aptidões, de personalidade e de

entrevistas, não só informações que vão nos dizer se o candidato preenche os requisitos da vaga,

mas, principalmente, se ele se enquadra na cultura da organização. Assim, busca-se erradicar uma

série de falhas que possam comprometer o processo da contratação como também detectar os

valores do profissional que poderão, num futuro próximo, ser transformados em competência

essencial para a empresa.

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Uma das características fundamentais da seleção por competências é o fato de não se

fundamentar na intuição ao escolher um candidato e sim em fatos reais e dimensíveis como a

conduta. Com isso se agrega maior segurança na assertividade de contratação.

Detectar características de personalidade (como flexibilidade, estabilidade emocional,

facilidade de relacionamento e outras) em um candidato é de fundamental importância, partindo do

princípio de que os profissionais estão ficando muito parecidos do ponto de vista técnico: formação

superior, falar inglês, possuir uma pós-graduação etc. O que irá diferenciá-los de outros candidatos

são fatores como que tipo de pessoa ele é e quais são suas atitudes, uma vez que poucas empresas

estão dispostas a manter alguém super qualificado se o seu comportamento é reativo, por exemplo.

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4.2 Passos para o Recrutamento e Seleção

4.2.1 Divulgação da Vaga

Graças às nossas modernas e ágeis ferramentas da internet, você poderá fazer buscas de

currículos, anunciar vagas e organizar todos os dados relativos ao seu recrutamento e seleção. Tudo

isso instantaneamente, durante 24 horas por dia, sete dias por semana.

São sites para a Recolocação de Profissionais no mercado, possuem muitas vagas de

emprego e muitos currículos. Vale a pena conferir, são ótimas opções para recrutar a custo zero, uma

vez que em geral o custo é do candidato, para a empresa consultar o banco de currículo basta se

cadastrar.

www.catho.com.br/empresas

www.manager.com.br

www.empregos.com.br

www.vagas.com.br

www.bne.com.br

Externo

O recrutamento externo funciona da seguinte maneira, segundo Chiavenato (2009), quando a

organização necessita preencher uma vaga e opta por trazer pessoas de fora da empresa, ela realiza

o chamado recrutamento externo. Existem diversas maneiras de anunciar as oportunidades e otimizar

a quantidade e qualidade dos candidatos. Por isso, será apresentado a seguir algumas práticas

apresentadas por Chiavenato (2009) e que a unidade poderá adotar para atingir seu objetivo.

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Recrutamento on-line, utilizando os recursos disponíveis na internet;

Currículos de candidatos que se apresentaram espontaneamente na empresa ou que tenham

sido arquivados de outro recrutamento;

Agências especializadas em recrutamento e seleção de pessoal;

Indicação de candidatos por parte dos funcionários que já atuam na empresa;

Cartazes e anúncios nas dependências da empresa. Cautela para não poluir visualmente o

ambiente;

Veja abaixo onde podemos divulgar a vaga:

Meios de comunicação

Sites corporativos da empresa

Anúncios em Jornais

Revistas especializadas

Programas de indicação pelos empregados:

Cartazes:

Interno

O recrutamento interno ocorre quando a empresa deseja fazer um remanejamento de pessoal.

Os motivos são diversos, como por exemplo: promoção, realocação de função, programa de

desenvolvimento pessoal, entre outros. (CHIAVENATO, 2009)

Esse tipo de recrutamento apresenta uma série de vantagens, que podem ser aproveitadas

pela empresa, segue algumas listadas por Chiavenato (2009):

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Desenvolve uma competição sadia entre os funcionários;

Os colaboradores ficam mais motivados, pois veem a oportunidade de crescimento;

É um processo menos oneroso financeiramente, pois, não é necessário gastar com anúncios e

honorários de agências terceirizadas;

É mais rápido, porque como os funcionários já são contratados fica mais fácil controlar o prazo.

4.2.2 Triagem de Currículos

Todos a vagas quando são anunciadas contem os pré-requisitos como área de formação,

experiência profissional, conhecimentos de idiomas e informática; bem como conhecimentos

específicos.

A triagem de currículos nada mais é do que identificar nos currículos, os pré-requisitos

necessários à vaga.

Triagem = Análise do Currículo

O que analisar em um currículo:

Endereço da moradia do candidato;

Idade, sexo, estado civil, filhos;

Escolaridade, formação;

Cursos específicos;

Histórico profissional (funções, cargos, tempo de permanência);

Estabilidade e carreira profissional

32

Clareza na descrição dos trabalhos;

Objetivos profissionais.

4.2.3 Técnicas de Seleção

Devemos seguir o seguinte processo:

1) Primeiramente é necessário ter reunidas as informações sobre o cargo a ser preenchido;

2) Segundo passo é a escolha das técnicas de seleção para conhecer os candidatos

adequados. As técnicas de seleção são agrupadas em cinco categorias:

2.1 Entrevista

2.2 Provas de conhecimento ou capacidade

2.3 Testes Psicométricos

2.4 Testes de Personalidade

2.5 Técnicas de Simulação

2.1 - Entrevista: é um processo de comunicação entre duas pessoas ou mais pessoas que

interagem entre si no qual uma das partes está interessada em conhecer melhor a outra. Entrevistar é

o método mais utilizado em seleção de pessoal. Ela pode ser:

2.1.1 Entrevista Dirigida (com roteiro preestabelecido)

2.1.2 Entrevista Livre ( sem roteiro definido)

2.2 Prova de conhecimento ou capacidade: são instrumentos para avaliar o nível de

conhecimentos gerais e específicos dos candidatos exigidos pelo cargo a ser preenchido. Procuram

medir o grau de conhecimentos profissionais ou técnicos. Por outro lado, as provas de capacidade

33

constituem amostras de trabalho que são utilizadas como testes para verificar o desempenho dos

candidatos.

2.3 Testes Psicométricos: constitui uma medição objetiva de uma amostra do comportamento

no que se refere à aptidão da pessoa. Os testes psicométricos são utilizados como uma medida de

desempenho e se baseia em amostra estatística de comparação, sendo aplicados sob condições

padronizadas. Os Testes Psicométricos apresenta três características: preditor, validade e precisão.

2.4 Testes de Personalidade: são denominados psicodiagnósticos quando revelam traços

gerais de personalidade em uma síntese global. Nesta categoria estão os chamados testes expressivos

(de expressão corporal) como por exemplo, PMK, e os chamados testes projetivos (de projeção de

personalidade) por exemplo o teste da árvore de Koch.

2.5 Testes de Simulação: são essencialmente técnicas de dinâmica de grupo. A principal

técnica de simulação é o psicodrama.

• As técnicas de simulação são usadas como um complemento do diagnóstico, ou seja, o candidato é

submetido uma dramatização de algum evento relacionado ao papel que irá desempenhar na

organização, fornecendo uma visão mais realista acerca de seu comportamento futuro.

• As técnicas de simulação são utilizadas nos cargos que exigem relacionamento interpessoal, como

direção, gerência, supervisão, vendas, compras, contatos, etc.

34

4.2.4 Tipos de entrevista de seleção

Em relação ao entrevistador

Conheço os requisitos do cargo, como: tarefas, horário de trabalho, benefícios, salário e outros;

Li antecipadamente o currículo ou a proposta de emprego;

Estou bem psicologicamente para conduzir uma entrevista;

O local está adequadamente preparado;

Tenho tempo suficiente para realizar a entrevista;

Tomei providências para evitar possíveis interrupções.

A entrevista de seleção pode ser considerada o instrumento mais importante na análise para

decisão final, por isso, não pode ser aplicada de maneira aleatória. É necessário tato e habilidade

escolha do candidato, segundo Marras (2007). Embora essa técnica seja subjetiva, ainda é a que mais

influência na para conquistar o objetivo proposto de identificar a performance do candidato,

especialmente para notar comportamentos que não conseguimos observar nos testes. (CHIAVENATO,

2009).

35

4.2.5 Check-list para entrevistas de seleção

O QUE ANALISAR NA ENTREVISTA DE SELEÇÃO

DADOS PESSOAIS Apresentação pessoal e postura;

Pontualidade;

Local de moradia;

DADOS

PROFISSIONAIS

Descubra os motivos da saída de cada empresa;

Perceba coerência ou incoerência entre as respostas;

Verifique as lacunas: períodos não registrados em Carteira

Profissional ou não comprovados em Carta de Referência.

Observe o tempo médio que permanece nos empregos;

Comprove, perguntando a experiência profissional relacionada com

os cargos que ocupou;

Verifique se o salário atual ou anterior está compatível com o que a

empresa está pagando;

Verifique os benefícios que o candidato tem no seu emprego atual

ou na sua última ocupação e o que ele espera com relação a esse

item;

MOTIVAÇÃO Descubra a motivação do candidato para exercer aquela função e a

sua necessidade de emprego.

36

4.2.6 Entrevista Comportamental

Entrevista comportamental faz parte de algo que tenha acontecido, ou seja, situações

vivenciadas por esse candidato que poderão ocorrer em seu ambiente de trabalho, baseado nas ações

passadas do mesmo, pressupõem suas ações futuras. Não quer dizer que em todas as situações

semelhantes o candidato agirá exatamente igual, mas sua essência será basicamente a mesma, isto é,

se o comportamento revelar uma maneira intolerante à determinada situação constrangedora,

possivelmente agirá de forma similar ao seu comportamento passado.

A entrevista comportamental é uma ferramenta que ajuda a minimizar erros de contratações e

diminuir assim a rotatividade nas organizações, gerando um perfil mais assertivo diante da necessidade

da empresa. Assim, o perfil do novo selecionador deverá ser sempre inovador, uma vez que deve

aprimorar seus conhecimentos e se diferenciar no mercado, buscar a atualização e a reciclagem de

suas ferramentas, que auxiliam nesta primordial etapa que poderá ser o início da vida profissional de

um candidato dentro da organização.

DADOS ESCOLARES Verifique a compatibilidade entre o currículo escolar e a necessidade

da empresa, entre o horário de estudos e os horários da empresa.

DADOS DE SAÚDE Verifique problemas de saúde incompatíveis com as tarefas, por

meio de licenças médicas na Carteira Profissional.

REFERÊNCIAS É sempre bom verificar as informações do candidato com outras

empresas para as quais trabalhou.

37

4.2.7 Principais erros da contratação

a) O que eu preciso mesmo?

Por mais absurdo que pareça, esse é um dos erros básicos na hora da contratação. O ideal é

conhecer muito as necessidades da empresa, os objetivos a ser alcançados e, daí, desenhar

corretamente o perfil do profissional a ocupar o cargo. É muito comum, também, contratar-se um clone

do empregado anterior, aquele que acaba de esvaziar as gavetas - especialmente se ele era alguém

um pouquinho acima da média. Para evitar esse deslize, a recomendação é manter o foco nas

exigências do cargo e definir claramente as características que o candidato precisa para desempenhá-

lo. Enfim, esqueça aquele outro. Uma descrição de cargo feita há muito tempo é outro grande

problema.

b) O fator desespero

Fazer as coisas "no desespero" traz péssimos resultados. Ainda assim, a "técnica" continua em

voga em muitas organizações. Para evitar isso, um dos caminhos é estar sempre bem abastecido de

currículos, para não ter de sair atrás de um candidato só quando a vaga aparece. Claro, não dá para

prever todos os casos com antecedência - afinal, pode haver uma demissão inesperada ou a morte

repentina de um funcionário. Mas é plenamente possível e recomendável planejar substituições nos

casos de aposentadoria ou promoção.

O melhor continua sendo manter uma sensata postura proativa. Convém analisar os currículos

que chegam, mesmo que as vagas ainda não existam, e então mantê-los à mão. Assim economiza

trabalho futuro na busca de pessoas, além de tempo e despesas com consultorias ou publicação de

anúncios.

38

c) Recrutador mal preparado

Nada pior num processo de seleção do que um entrevistador que não sabe entrevistar -

porque, enfim, não sabe o que quer e, às vezes, nem por que está ali. Ou você acha que o Jô Soares

entrevista alguém sem estudar, com antecedência, as perguntas que pretende fazer?

d) Escondendo o jogo

Se o cargo exige 15 horas de trabalho por dia ou se o setor tem um chefe difícil, não adianta

pintar o urubu de cor-de-rosa. Omitir a parte ruim do cargo ou prometer coisas que não existem na

tentativa de segurar um candidato muito bom é sempre péssima ideia. Ao descobrir que todas aquelas

promessas não são nem virão a ser realidade, o funcionário simplesmente vai embora - isso quando

não se revolta. É essencial ter transparência na hora de passar as informações da função, atribuições,

salário, benefícios etc. Como também é importante dar espaço ao candidato para que ele possa fazer

as perguntas que quiser.

e) Síndrome do “vai-esse-mesmo”

A pressa é inimiga da perfeição. Sem planejamento e tempo, as coisas saem malfeitas.

Seleção de candidatos não foge à regra. Chama isso de "síndrome do vai-esse-mesmo. O

departamento pressiona e a gente diz: 'Vai esse mesmo!’”.

f) MBA para o pessoal da limpeza

Está virando moda, muito mais do que necessidade, pedir MBA e mais três línguas

estrangeiras aos candidatos. O pior é que tem gente pensando em exigir tudo isso a toda hora e de

qualquer um - ninguém nem vai se surpreender se essas coisas se tornarem pré-requisito do pessoal

da faxina. O que acontece é que um funcionário super qualificado vai acabar sentindo-se frustrado ao

39

desempenhar funções que estejam aquém de suas habilidades. Essa insatisfação pode levá-lo embora

rapidamente. Ou seja, mau negócio de novo.

g) Eu decido!

Assumir sozinho a contratação de alguém é outro deslize espetacular. Não deixe para pedir

opinião de outras pessoas só no final do processo. Também não é bom forçar a barra apenas porque

você, e só você, simpatizou muito com o candidato.

h) Detalhes tão pequenos...

Em geral, uma empresa de ambiente agressivo e competitivo precisa tomar cuidado na hora de

contratar pessoas macias no trato e suaves na atitude - a não ser que se esteja buscando exatamente

esse contraste. "É necessário identificar a cultura e os valores do profissional para saber se ele não

contrasta demais com os outros na organização”

i) Não me liga que eu não te ligo

Dez entre dez candidatos reclamam do descaso de muitas empresas depois das entrevistas.

Elas, simplesmente, não dão nenhum retorno - enquanto a pessoa fica sem dormir de tanta ansiedade.

Mesmo que seja para dizer não, é melhor telefonar ao candidato. Ele prefere ouvir que foi excluído do

processo a ficar na expectativa.

j) Terceirizar, sim, mas com talento

Para as empresas que não se sentem qualificadas para contratar - ou não têm tempo ou

pessoal para isso - a terceirização é uma alternativa. Mas delegar a contratação exige tanta

responsabilidade quanto à de contratar diretamente - afinal, terceirizar também inclui escolher uma

empresa entre muitas. Mas os consultores acreditam que entrevistas bem conduzidas sempre reduzem

40

as chances de erro. Traduzindo: não existe teste nem dinâmica de grupo 100% seguro se utilizados

sozinhos. Na verdade, ainda não inventaram nada melhor do que uma boa conversa olho no olho.

4.2.8 Aprovação e Reprovação de Candidatos

Em virtude da ansiedade, muitos candidatos acabam sendo prejudicados nessa fase e

a empresa perde a oportunidade de contratar bons talentos para seus quadros de funcionários. Alguns

especialistas na área de recursos humanos elaboraram alguns itens que serão de grande proveito para

o potencial candidato, pois apontam para as atitudes que eles não devem ter em um processo seletivo.

Não Demonstrar Agressividade - Recrutamento

A agressividade é um traço da personalidade que nenhuma empresa gostaria de encontrar no

perfil de um profissional que atue dentro dela. Por isso, é de extrema importância que o candidato à

vaga disponível, na hora da seleção, procure se mostrar educado não só com o selecionador, como

também com os outros participantes da seleção, pois em caso de mais de uma vaga, um deles pode vir

a trabalhar com a pessoa.

Tentar Enganar o Selecionador - Processo

Os especialistas na área de gestão de carreiras advertem que nenhuma pessoa é tão esperta

quanto pensa que é. Por isso, no processo seletivo, o candidato nunca deve tentar enganar o

selecionar e os outros participantes relatando experiências profissionais que não possuem.

Vale ressaltar que nas grandes corporações e até mesmo nas pequenas empresas, todas as

informações que são prestadas pela pessoa que está se candidatando a alguma vaga na empresa são

checadas, e por isso é uma perda de tempo falar sobre assuntos que desconhece ou relatar

experiências que nunca teve. Isso dá a impressão para o selecionador, que a pessoa não é confiável.

41

O conceito que o recrutador fará do comportamento desse candidato será muito desfavorável e, com

certeza, ele acabará perdendo a chance de vir a ser um dos escolhidos para o cargo.

Postura Pessoal durante o Processo Seletivo

A postura adotada pelo candidato na hora do processo seletivo é de extrema importância e

também estará sendo avaliada pelo recrutador. Na realidade, pequenos detalhes, como olhar para o

relógio ou perguntar quanto tempo ainda falta para acabar o processo, podem ser um indício de que a

pessoa é tão ansiosa que não conseguirá desempenhar de maneira satisfatória sua função se vier a

ser aprovada.

Por isso, a demonstração de calma e tranquilidade é fundamental, da mesma forma que a

disponibilidade para fazer parte do processo seletivo da empresa. É aconselhável que no dia da

seleção na organização empresarial, o candidato não marque nenhum compromisso para depois.

Dicas importantes de análise:

:

Possui nível satisfatório de conhecimento do trabalho a ser executado;

Possui estabilidade nos últimos 3 empregos;

As justificativas dos motivos das saídas dos últimos empregos são plausíveis;

Expressa-se com clareza, respondendo a todos os questionamentos;

A escolaridade é condizente com o cargo almejado

O último salário é compatível com o oferecido

Reside próximo da empresa

Demonstra boa vontade e disposição para trabalhar

42

Sua apresentação pessoal é adequada para a função que irá desempenhar

Demonstrou interesse na proposta de trabalho

Possui condições físicas adequadas para a função almejada

Suas formas de agir e pensar são condizentes com a cultura da empresa.

43

4.2.9 Admissão

Importantíssimo destacar que é de extrema importância cumprir rigorosamente as leis da

C.L.T., desde o momento da admissão até a demissão. Sempre que tiver dúvida quando as leis

trabalhistas, entrar em contato com seu contador.

Depois que o candidato estiver aprovado será necessário realizar alguns procedimentos para

regularizar a situação trabalhista e integrá-lo à empresa. Segue as responsabilidades a serem

cumpridas inicialmente:

Contrato de trabalho;

Exame Admissional;

Integração com os demais funcionários;

Termo de Responsabilidade – Manual do Colaborador;

Apresentação das funções do cargo;

Atente-se sobre as exigências do sindicato, sempre consulte seu contador para ver suas obrigações

legais.

44

TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO

O primeiro passo e o mais importante na hora de desenvolver um treinamento é fazer um plano de

ação. Este será um roteiro no qual consta o planejamento de todas as atividades que são necessárias

para atingir determinado objetivo. Por meio deste planejamento, o setor de RH e o líder devem guiar o

novo colaborador, para que o mesmo seja treinado adequadamente.

Vamos abordar os seguintes tópicos:

1) Serão abordados alguns conceitos acerca do treinamento, possibilitando ao leitor se integrar

com o tema proposto;

2) Serão abordados os pontos chaves para um bom planejamento do programa de treinamento;

3) Será traçada a proposta de um roteiro para que programas de treinamento sejam elaborados

de forma a alcançarem seus objetivos;

4) Trataremos da avaliação dos resultados obtidos com o programa de treinamento e se esse foi

benéfico para a organização.

5.1 Conceitos de Treinamento:

Não há possibilidade de se desenvolver economicamente sem aumentar as habilidades, sejam

elas intelectuais ou técnicas. Logo, aumentar a capacitação e as habilidades das pessoas é função

primordial do treinamento.

O treinamento é uma das responsabilidades gerenciais de maior importância nos dias de hoje,

pois a finalidade de toda a empresa é ter lucro. Para ter lucro uma empresa precisa ter clientes

satisfeitos que comprem seus produtos e ou serviços e, divulgue a sua satisfação para outras pessoas,

45

garantido assim, uma penetração de mercado mais elevada. Para ter clientes satisfeitos, a empresa

deve produzir e/ou fazer algo com qualidade que venha a saciar os desejos e as necessidades do

consumidor.

Para ter qualidade em tudo o que se faz, deve-se ter pessoas qualificadas produzindo, e para

ter estas pessoas, a empresa deve investir na preparação das mesmas através de treinamentos.

Treinar é “o ato intencional de fornecer os meios para proporcionar a aprendizagem” é educar,

ensinar, é mudar o comportamento, é fazer com que as pessoas adquiram novos conhecimentos,

novas habilidades, é ensina-las a mudar de atitudes.

Treinar no sentido mais profundo é ensinar a pensar, a criar e a aprender a aprender.

A missão do treinamento pode ser descrita como uma atividade que visa: ambientar os novos

funcionários; fornecer aos mesmos novos conhecimentos e desenvolver comportamentos necessários

para o bom andamento do trabalho; e conscientizá-los da real importância de autodesenvolver-se.

Há vários fatores que impulsionam as empresas a treinarem seus funcionários. São eles:

Os cargos e suas funções estão se modificando a cada dia, provocando a necessidade de um

contínuo ciclo de aprendizagem;

Novos colaboradores devem estar preparados para as suas responsabilidades;

Conflitos internos que geram problemas interpessoais entre chefes e subordinados;

A exigência mundial, onde somente a multifuncionalidade tornará uma pessoa empregável.

Ao se realizar um treinamento bem planejado e orientado, este pode se tornar um dos

instrumentos mais valiosos na solução de muitos problemas ocorridos nas lojas, tais como:

a) Atrasos e faltas no trabalho;

46

b) Conflitos internos;

c) Gastos inúteis de materiais;

d) Acomodação;

e) Perda da motivação de buscar novos conhecimentos;

f) Diminuição da capacidade produtiva;

g) Perda da qualidade;

h) Danos em materiais;

i) Lentidão na execução das tarefas;

j) Mal atendimento ao público.

Ao se treinar um colaborador, este pode se sentir prestigiado perante sua empresa, pois desta

forma, ela demonstra sua preocupação em capacitar bem seus profissionais, dando-lhe a oportunidade

de crescimento pessoal e profissional. O ato de treinar o funcionário pode trazer outras vantagens a

empresa, como:

a) Aumento de produtividade;

b) Redução de custos;

c) Melhoria da qualidade;

d) Redução na rotatividade de pessoal;

e) Flexibilidade dos empregados;

f) Entrosamento;

g) Equipe auto gerenciada;

h) Velocidade no ritmo das tarefas;

i) Empresa mais competitiva;

j) Busca de aperfeiçoamento contínuo;

l)Descobertas de novas aptidões e habilidades.

47

Como mencionamos anteriormente, treinar é proporcionar o aprendizado. Este aprendizado

pode ser divido em três tipos. O primeiro, visa transmitir um conhecimento dos aspectos gerais e

culturais da organização. O segundo busca a mudança de atitudes e a transformação de

comportamentos negativos para positivos e benéficos, bem como, desenvolver a sensibilidade

individual e aguçar a percepção do profissional para problemas do grupo. Este tipo de treinamento

provoca a aquisição de novos hábitos e atitudes. E o terceiro, prepara o funcionário para um cargo

onde exijam conhecimentos e habilidades técnicas.

Os tipos de treinamento podem ser utilizados isolados ou em conjunto. Por exemplo, podemos

citar um programa de treinamento para vendedores. Para estes treinandos, o programa a ser elaborado

deverá levar em consideração os seguintes fatores: devem conhecer as características da empresa e

de seus produtos (organizacional), devem saber tratar os clientes com educação e contornar os

possíveis problemas que irão surgir em seu dia-a-dia (comportamental), e devem conhecer o manuseio

de um computador (técnico).

Como já ressaltamos, o treinamento é uma responsabilidade gerencial, onde a área de

treinamento servirá para dar apoio ao gerente, fornecendo, recursos, programas, material didáticos e

assessorar o gerente na elaboração dos programas de treinamento. O gerente deve se preocupar com

a capacitação de sua equipe cuidando para que ela receba treinamento adequado continuamente.

48

5.2 Programa de treinamento

Quando um colaborar novo é contratado e começa a trabalhar conosco e extremamente necessário

que ele passe por todas as etapas do programa de treinamento aqui estipulado. No intuito de torná-lo

mais visível e claro, separamos por etapas, as quais seguem:

1ª. Etapa – Treinamento dos Manuais

Manual Estimativa de Tempo

Manual do Colaborador 01 dia

Manual Específico da função

2ª. Etapa – Treinamento de Sombra

Manual Estimativa de Tempo

Apresentação da loja e explicação dos setores e sua organização 01 dia

Apresentação e treinamento do sistema 01 dia

O colaborador acompanha um funcionário mais antigo na empresa ou até

mesmo o gerente, em atendimentos a clientes

01 dia

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3ª. Etapa – Treinamento de Acompanhamento

Manual Estimativa de Tempo

Colaborar mais antigo de empresa acompanha o funcionário novo em seus

atendimentos.

01 dia

Obrigatoriamente o gerente acompanha o novo colaborador em seus

atendimentos.

01 dia

Após eses dias o gerente libera o colaborar a realizar atendimentos, mas com o uso obrigatório de um

boton “treinamento”

4ª. Etapa – 3 meses

Manual Estimativa de Tempo

Gerente acompanha o atendimento no período de experiência e após este

período o colaborador deixa de usar o boton “treinamento” e é liberado

totalmente para exercer sua função

Período de

experiência

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5.3 Avaliação de Desempenho e Treinamento

Este ideograma “CHA” serve para designar uma maneira para definir o sentido de competência

a partir de um referencial no qual ela possa ser mensurada. E é um dos modelos mais atuais que as

melhores empresas trabalham hoje para avaliar seus colaboradores.

O C significa conhecimento sobre um determinado assunto. Diz respeito à pessoa possuir

know how de algum tema ou contexto específico, obter determinadas informações e buscar a

atualização profissional. É o “saber”.

O H significa habilidade para produzir resultados com o conhecimento que se possui. Diz

respeito à pessoa conseguir fazer uso real do conhecimento que domina, produzindo algo

efetivamente. Está relacionado com a maneira prática de aplicar o conhecimento para resolução dos

problemas. É o “saber fazer”.

Atitudes

(Querer Fazer)

Conhecimentos

(Saber)

Habilidades

(Saber Fazer)

Competências

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O A significa atitude assertiva e pró ativa - iniciativa. Diz respeito ao indivíduo não esperar as

coisas acontecerem ou alguém ter que dar ordens, e fazer o que percebe que deve ser feito por conta

própria. É o “querer fazer”.

O objetivo é mostrar que mesmo o franqueado pode utilizar as técnicas de gestão por

competências para melhorar o gerenciamento de seus colaboradores. Muitas vezes eles não se

desenvolvem porque não sabem, nem ao menos, quais são suas reais atribuições, é preciso elencar as

atribuições de cada um, identificar quais os conhecimentos e habilidades necessárias e depois eleger

comportamentos desejados para cada função. Assim é possível fazer avaliações periódicas com

acompanhamento do desempenho e dar feedbacks, fazendo com que os colaboradores realmente se

desenvolvam, saibam quais são suas responsabilidades e o que precisam para ter excelência na sua

função e ainda angariar cargos futuros”.

5.4 Benefícios da Avaliação de Desempenho

A avaliação de desempenho elaborada e desenvolvida de maneira adequada pode

proporcionar benefícios notórios à empresa. E estes estão relacionados às diferentes esferas:

indivíduo, gerente, organização e demais stakeholders. (CHIAVENATO, 2009)

O gerente tem a possibilidade de auxiliar a equipe para alavancar os resultados;

Melhoria na comunicação, pois há um estreitamento das relações;

Os liderados passam a conhecer as expectativas da empresa em razão do seu trabalho. E isso

proporciona um maior direcionamento;

Uma maior abertura para a auto avaliação, autodesenvolvimento e autocontrole;

A empresa pode identificar a evolução do capital humano;

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A organização terá maior facilidade para identificar a necessidade de treinamentos, reciclagens

e atualizações;

Terá um subsídio fundamentado para criar políticas de promoção e realocação de pessoal.

5.5 Razões para a avaliação de desempenho não funcionar

Chiavenato (2009) listou algumas razões decorrentes para a avaliação de desempenho ser mal

sucedida:

O avaliador não é honesto, objetivo e sincero nas observações;

O avaliador é tendencioso e considera opinião própria;

Os padrões da avaliação não são claros e bem definidos;

O avaliador não tem conteúdo para realizar a avaliação. Por exemplo, não observou

atentamente os comportamentos dos membros da equipe;

O avaliador não tem habilidades interpessoais para desenvolver a avaliação e passar o

feedback para a equipe.

5.6 Aplicação da avaliação de desempenho

Se a avaliação de desempenho pode gerar tanta tensão nos colaboradores, como e por que

deve ser utilizada? Algumas organizações apostam que o ideal é contar com a presença de um

profissional que seja imparcial ao processo como, por exemplo, um consultor interno que não tenha

vínculo com o avaliado e o avaliador. Abaixo, segue 15 observações que merecem atenção:

1 - Quando a organização resolve adotar a avaliação de desempenho, o processo deve ser

apresentado aos funcionários de forma objetiva. Isso requer o planejamento de ações que deve ser

53

realizado pela área de RH em parceria com a Comunicação Interna da empresa. Isso desmistificará o

processo e as pessoas entenderão que a avaliação não é um "bicho de sete cabeças”;

2 - No processo de divulgação de implantação, deve-se enfatizar que a avaliação de desempenho não

é um processo punitivo. Mas sim, um canal de informações valiosas para a melhoria da performance de

cada um;

3 - É importante deixar claro para os colaboradores, que através da avaliação de desempenho os

profissionais aumentam as chances de ascensão na carreira e de empregabilidade;

4 - Um fato relevante: deve-se informar que os resultados da avaliação não serão engavetados e

esquecidos. Isso mostrará a todos a seriedade do processo para a vida da empresa;

5 - A avaliação de desempenho exige a participação efetiva das lideranças. Dessa maneira, os

gestores devem ser preparados para compreenderem a importância deles para o êxito do

processo. Um treinamento específico para os líderes é uma ótima alternativa, para que todos

assimilem os objetivos que a empresa deseja alcançar com a iniciativa;

6 - Uma vez capacitados, os líderes serão agentes multiplicadores do processo e cabe a eles

também o papel de tirar possíveis dúvidas dos colaboradores;

7 - Quando o processo for iniciado, o feedback deve ser considerado uma prioridade no contexto.

Através dele, o funcionário saberá o que a empresa espera dele, seus pontos fortes e aqueles que

precisam ser melhorados, a fim de que o avaliado atenda às expectativas da organização;

8 - Após conversar com o funcionário, identificados os pontos fracos que precisam ser trabalhados, o

gestor deve traçar com o profissional um Plano de Desenvolvimento Pessoal que deve, inclusive,

incluir metas e datas a serem cumpridas;

54

9 - O processo de avaliação de desempenho precisa ser acompanhado e por essa razão, é

aconselhável que após um curto período da primeira conversa, o líder agende uma nova conversa

com o avaliado. Assim, a liderança saberá como está o desenvolvimento das novas competências

do colaborador e se outra estratégia precisa ser adotada, para que ao final do processo não

existam "surpresas" desagradáveis;

10 - Outro detalhe importante que não pode ser esquecido, é que através da avaliação de

desempenho, a empresa identifica competências dos colaboradores podem estar adormecidas e

passarem despercebidas aos gestores. Isso impede que profissionais sejam transferidos para

outros setores ou exerçam novas funções que certamente permitiriam uma contribuição mais

efetiva ao negócio;

11 - Quando compiladas as informações obtidas através da avaliação de desempenho podem ser

utilizadas, para que a empresa adote ações/programas que estimulem o desenvolvimento dos

profissionais;

12 - A avaliação de desempenho permite ainda que a empresa ajuste rumos, priorize ações,

acompanhe os resultados e o desenvolvimento de cada colaborador;

13 - Muitas organizações retêm os talentos, após a realização da avaliação de desempenho. Isso

ocorre porque a empresa identifica os fatores que desmotivam os profissionais e conseguem

neutralizá-los;

14 - Através da avaliação de desempenho é estimulada a interação entre gestores e liderados, pois

sempre estarão participando de reuniões - fundamentais ao sucesso do processo;

15 - Avaliar os funcionários é um dos caminhos para quebrar paradigmas, uma vez que os profissionais

são estimulados a saírem da chamada "zona de conforto". Esse é o momento em que o colaborador é

convidado a desenvolver novas competências e entender que as mudanças são necessárias ao meio

corporativo.

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6. CLIMA ORGANIZACIONAL

O clima organizacional é um conjunto de valores, atitudes e padrões de comportamentos,

formais e informais, existentes em uma organização. É o reflexo do estado de ânimo ou do grau de

satisfação dos colaboradores de uma empresa em determinado momento.

Uma definição clara apresentada por Chiavenato (2009) é que Clima Organizacional refere-se

as condições do ambiente interno, entre os colaboradores da empresa. Isto é, esse estado de espirito

das pessoas está diretamente relacionado com grau de motivação delas.

Sendo assim, o clima organizacional é favorável na organização quando as necessidades

pessoais dos indivíduos são satisfeitas e desfavorável quando suas expectativas são frustradas. Por

fim, entende-se que o clima organizacional influencia na motivação das pessoas, e o contrário também

é verdadeiro, a motivação é impactada pelo clima organizacional. (CHIAVENATO, 2009)

Benefícios de avaliar o clima organizacional:

Melhorar o ambiente de trabalho e a percepção referente à empresa;

Indicar e apoiar as decisões dos gestores, em prol da melhoria do ambiente interno da

empresa;

Identificar os pontos críticos para delimitar ações mais incisivas;

Mensurar como está a qualidade de vida dos colaboradores e direcioná-los para maior

produtividade.

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Indicadores de clima organizacional:

• Turnover (falta, ausência);

• Impontualidade (sem culpa);

• Acidentes e afastamentos;

• Consultas médicas;

• Processos desmotivacionais;

• Queda dos resultados

• Omissão em opiniões e sugestões;

• Baixa frequência em eventos sociais;

• Recorrência de conflitos;

• Depreciação de patrimônio e desperdícios;

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7. LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO

7.1 Liderança

7.1.1 Estilos de Liderança

1) Autocrática: neste primeiro estilo, o líder centraliza as decisões, sem que haja qualquer participação

dos membros da equipe. Essa modalidade costuma oprimir os liderados, já que eles não podem

expressar suas opiniões. Geralmente, os líderes com esse perfil enxergam os colaboradores mais

talentosos como fortes concorrentes ao seu posto e por isso mantém uma postura defensiva em

relação aos mesmos.

2) Participativa: lideranças com este perfil sabem criar um ambiente propício para compartilhar ideias e

tomar decisões em conjunto, isto é, os liderados tem liberdade e são estimulados a contribuir com

suas opiniões, conhecimentos e experiências. O líder com esse estilo sabe ensinar, delegar tarefas

e acompanhar os trabalhos desenvolvidos pelos colaboradores. Este modelo participativo divide

seus conhecimentos para que estes se desenvolvam e tenham mais autonomia e confiança para

realizar suas funções.

“Liderança é o processo de influência, através da interação interpessoal, pelo

qual as pessoas, com suas ações, facilitam o movimento de uma equipe rumo a

objetivos comuns.”

58

3) Liberal: no ultimo estilo de liderança apresentado, os colaboradores têm liberdade para fazer suas

funções com menos interferências diretas, e por si só são responsáveis por gerenciar os resultados

do seu trabalho. Para obter sucesso e não perder o direcionamento da equipe, o líder precisa estar

atento para que os membros não cometam erros sem correção e com isso culmine em menor

desempenho, consequentemente queda na produção da empresa. Além disso, é necessário um

nível de maturidade maior entre os envolvidos, pois precisam estar de fato comprometidos.

Devido ao aumento da discussão sobre liderança nas organizações, de acordo com Khoury

(2010), estão sendo apresentadas listas de competências que precisam ser desenvolvidas por líderes,

porém pouco se discute sobre o contexto que essas competências são colocadas em prática.

Segundo Khoury (2010), provavelmente estamos mais preocupados em identificar e

desenvolver competências do que aplica-las no dia a dia das empresas e na relação com os liderados.

O desenvolver habilidades como, trabalhar em equipe, saber ouvir, relacionamento interpessoal só

fazem sentido se conseguirmos adaptá-las no ambiente cultural que estamos inseridos. O que pode

servir muito bem para uma empresa ou indivíduo, pode não ser viável para outra organização.

O autor Khoury (2010) exemplifica de maneira bastante prática a teoria explanada. Suponha

que você tenha dois filhos e que assuma um papel de liderança para educá-los. Você chegou a

conclusão que é de extrema importância desenvolver a competência de comunicação para lidar melhor

com ambos. No entanto, não significa que você aplica essa competência de forma igual para os dois

filhos, pois eles têm personalidades diferentes, estão fases da vida diferente e um deles é mais

sensível que o outro.

As habilidades podem ser utilizadas de diferentes maneiras e para diferentes pessoas. Para

fazer as adaptações é necessário conhecer a personalidade dos membros da equipe e a cultura

organizacional. (KHOURY, 2010).

59

7.2 Motivação

Como explicado por Khoury (2010), cada pessoa se motiva em razão de um estimulo particular,

portanto, a melhor maneira de saber quais estímulos são esses é perguntando para as pessoas o que

elas consideram importante.

Além disso, uma outra abordagem está sendo estudada e foi apresentada pelo autor Srikumar

Rao, que consiste em identificar o que desmotiva os colabores. Neste enfoque, o líder deve eliminar o

que está desmotivando a equipe, como por exemplo, alguma burocracia desnecessária.

Seguindo essa linha de raciocínio foram listados os principais aspectos que motivam e os que

desmotivam os liderados.

Aspectos que Motivam

Desafios; Valorização e reconhecimento

Integração; Ser ouvido pela empresa;

Bom relacionamento com a equipe; Estabilidade;

Oportunidade de crescimento

profissional;

Benefícios;

Aspectos que Desmotivam

Falta de desafios; Relação desgastada com a liderança;

Pouca oportunidade de crescimento; Falta de autonomia;

Não reconhecimento pela empresa; Baixo sentimento de participação

Excesso de burocracia

60

Teoria de Maslow

A teoria de Maslow foi explicada por Marras (2007) da seguinte forma, a motivação dos

indivíduos, objetiva atender suas necessidades, que vão desde as mais simples (fisiológicas) até as

mais complexas (auto realização). As necessidades de cada indivíduo variam, por fatores intrínsecos e

extrínsecos, e estes só passam a perseguir uma necessidade latente de um nível mais elevado depois

que uma imediatamente inferior já foi satisfeita.

Auto – Estima

Necessidades Sociais

Necessidades de Segurança

Necessidades Fisiológicas

Auto – Realização

61

Teoria de Herzberg

Insatisfação Nenhuma Insatisfação

Não Satisfação Satisfação

Não se pode realmente motivar os vendedores, mas pode se criar um ambiente motivador:

Dar ao trabalho um motivo importante para ser feito;

Certifique-se que o funcionário entende e pode demostrar como o trabalho deve ser feito;

Deixar o funcionário ciente de como está se saindo;

Recompensar o funcionário por melhorias no desempenho;

Continuar a apoiar o funcionário em tudo que for necessário para que ele obtenha tanto sucesso

quanto possível.

HIGIÊNICOS

MOTIVACIONAIS

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• A - APAIXONADO – trabalhador SATISFEITO e também INSATISFEITO. Gosta da atividade

que faz (vendedor), mas não gosta do local ou das condições que trabalha (correção: trabalhar

o clima organizacional);

• B – TUDO DE BOM - Trabalhador SATISFEITO e também NÃO – INSATISFEITO

Gosta do que faz (Caixa) e se sente bem em relação as condições de trabalho que lhe dão

para trabalhar (computador atualizado, sistema fácil, clima organizacional bom);

• C – COITADO -Trabalhador NÃO SATISFEITO e também INSATISFEITO. Não tem realização

na sua profissão (vendedor) e também não gosta do local onde tem que trabalhar ( o trabalho é

longe, abusos de hierarquia)(correção: dispensar);

• D – DEIXA DISSO -Trabalhador NÃO SATISFEITO e também NÃO INSATISFEITO

Não tem prazer no que faz (vendedor), mas recebe boas condições para realizar suas

atividades (meta coletiva) (correção: trabalhar o treinamento com foco em motivação);

63

FATO

R H

IGIÊ

NIC

O

FATOR MOTIVACIONAL

A C

B D

Satisfeito Não Satisfeito

Insa

tisf

eito

A – Apaixonado

B – Tudo de Bom

C – Coitado

D – Deixa Disso

64

7.3 Feedback

Como explicado até o momento, a avaliação de desempenho tem o intuito de analisar os

resultados individuais e do grupo para otimizar os resultados e realizar possíveis ajustes. Porém, os

colaboradores não tem como saber o que se espera deles se isso não lhes for passado. Neste sentido,

o feedback é uma técnica aplicada para informar ao colaborador como estão seus comportamentos,

perante o que a empresa espera dele como profissional.

No entanto, como explicado por Khoury (2010), não podemos presumir que todos serão

receptivos, quanto ao feedback que receberão. Assim, é preciso estar preparado tecnicamente para

passar de forma efetiva o feedback aos liderados, caso contrário, a ferramenta pode desencadear

ainda mais conflitos. Segue algumas instruções apresentadas por Khoury (2010) para obter sucesso

com a aplicação da técnica:

O feedback deve ser passado em particular para não expor o colaborador. Se o feedback for

positivo pode e deve ser dado feito em público;

Refira-se aos comportamentos da pessoa (o que ela fez) e não o que você acredita que ela

seria capaz de fazer. Se apegue aos fatos.

Exemplo: não diga “você é incompetente” e sim “o fato de você não demonstrar os produtos

solicitados pelo cliente gerou reclamações;

Priorize em fornecer o feedback assim que o fato ocorrer. Se a pessoa estiver estressada no

momento, aguarde até que ela se acalme;

Utilize sua sensibilidade para passar o feedback, as pessoas agem de formas distintas, por

isso, é importante conhecer as pessoas para quem irá passar a avaliação;

65

Acompanhe a evolução da pessoa e elogie, quando observar comportamentos positivos. Não

faça elogios vagos, seja pontual “Parabéns por ter demonstrado os produtos para o cliente e

ainda oferecer mercadorias adicionais”.

7.4 Processo de Integração

Consiste em proporcionar uma atividade fundamental para a boa adaptação do colaborador à

empresa. Serve para que o novo integrante da empresa se familiarize com a atividade proposta, com o

ambiente de trabalho e, principalmente, se identifique com os princípios, conhecendo o modelo de

Gestão de Pessoas na organização. Sendo assim, poderá perceber-se alinhado aos mesmos objetivos

que estão sendo propostos. Assim, propiciaremos que ele conheça com clareza as expectativas

existentes em relação à sua atitude e ao seu desempenho profissional. A eficácia do trabalho de uma

pessoa estará estreitamente ligada ao alinhamento entre os seus objetivos e a visão da empresa.

Integrar os colaboradores a empresa é tão importante quanto todas as outras ações

desenvolvidas na gestão de pessoas, pois possibilita que o funcionário recém chegado possa conhecer

a organização como um todo e ao começar a exercer sua função dentro da empresa tenha

conhecimento de todos os procedimentos, normas e cultura da organização.

Algumas empresas de sucesso realizam programas de integração de até uma semana, que

englobam: histórico da empresa, treinamento do sistema (software), treinamento de negociação e

rapport (estabelecimento de confiança entre interlocutores), treinamento sobre o funcionamento dos

demais departamentos (visão sistêmica), tour de apresentação das áreas da empresa, simulação de

“Dar feedback é ter a capacidade de informar algo que ajude o outro a perceber o

que funciona e o que não funciona nas suas ações.” Rhandy Di Stéfano

66

procedimentos, políticas e normas da empresa e treinamento sobre a conduta ética exigida. Tudo para

que o novo funcionário sinta-se parte da empresa, conhecendo seus valores e procedimentos.

Objetivos: integrar o funcionário está na coerência entre os valores e as ações da empresa.

a) Apresente ao novo colaborador os seus colegas de trabalho e a empresa;

b) Explique quais são as suas funções e quais as funções de líderes e colegas.

c) Apresente a Missão, Visão e os Valores da empresa

d) Mostre qual é a hierarquia e a conduta que deve ser adotada na empresa

e) Crie um ambiente receptivo e acolhedor;

f) Deixe claro que o setor de RH está aberto a novas sugestões e projetos;

g) Crie canais de comunicação direta entre os gestores e os colaboradores

Portanto, crie um treinamento que se adapte as reais necessidades da empresa. Um bom

treinamento deve conter:

a) Apresentação da história e da filosofia da empresa;

b) Aulas teóricas sobre o cargo ou função a ser desenvolvida;

c) Aulas práticas para o aperfeiçoamento de habilidades;

d) Desenvolvimento de competências desejadas pela empresa, como liderança, dinamismo, iniciativa,

desenvoltura, trabalho em equipe, criatividade, etc.

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7.5 Processo de Desligamento

A demissão é uma condição humana e organizacional presente principalmente nos países

do capitalismo. Trata-se de um processo natural de qualquer empresa, cuja delicadeza EM TRATAR

DESTA TEMÁTICA SE DÁ A gama de contingências geradoras de sentimentos sub – produto de relações

aversivas que fazem mau ao desligado e ao líder, ou seja, sentimentos de raiva, ira, baixa auto –

estima, culpa, dó, piedade, sensação de vazio, entre outros.

Por esse motivo e outros (custo por exemplo), um líder só deve pensar em demitir um

colaborador após ter feito tudo que estava ao seu alcance para salvá-lo. Agindo desta maneira, ele

encontrará força necessária para tomar a decisão, sem que mais tarde venha pesar na sua consciência

a responsabilidade (ou falta dela) por algo que devia ter feito ou não. Há uma tendência natural do

desligado e da equipe da qual fazem parte em atribuir "culpa" ao líder.

A propósito, antes de pensar em culpa, você já se perguntou alguma vez quem deveria

demitir se estivesse no lugar de seu chefe e porquê? A maioria dos especialistas defendem que esse é

um trabalho para o líder direto, enquanto o RH cuida da parte legal do processo ou no mais evoluído

pensamento, presta uma assessoria / consultoria na tomada de decisão. Os grandes líderes entendam

que é deles a responsabilidade de preparar e motivar seus profissionais para atingirem os objetivos, e

quando isso não acontece, após tentativas de correção e desenvolvimento, substituir o funcionário, ou

seja, demiti-lo é a decisão mais sensata para manter o funcionamento do setor, departamento e / ou

empresa.

Há quem acredite que cada caso precisa ser analisado. Quando há um relacionamento

mais próximo com o líder direto, é provável que a franqueza nos feedbacks, assim como as

dificuldades de efetuar efetivamente o desligamento, serão maiores. Por mais constrangedor que isso

possa ser para ambos, o desligamento sempre será uma tarefa difícil que exige responsabilidade de

ambas as partes. O funcionário desligado relata em algumas entrevistas de desligamento o quanto a

empresa era ruim, mas durante o período que esteve empregado, ela lhe serviu.

68

Resumindo, desligar e ser desligado é uma relação que exige responsabilidade. Esta

competência otimiza os sentimentos negativos uma vez que há um comprometimento mútuo do

empregado – empregador em agilizar mais esta "página" na vida de ambos.

7.5.1 Despreparo do Líder no desligamento

Uma das grandes evidências do mercado de RH é que muito se ensina sobre recrutamento

e contratação, mas quase nada sobre demissão, quando o tema é tratado, está sobre a luz dos

indicadores de turn over e as entrevistas de desligamento. Esquecem-se que tão importante quanto a

entrada de um funcionário na companhia é a sua saída. O resultado desta falta de atenção por parte

dos empregadores e seus RHs é uma quantidade absurda de líderes completamente despreparados

para a arte de demitir (Exemplo daqueles que o fazem com prazer, sorriso e sarcasmo).

É por isso que algumas demissões são verdadeiros desastres que destroem a auto-estima

das pessoas em vez de projetá-las para um futuro melhor, comprometem a imagem e a índole da

empresa em termos de marketing, etc. Por outro lado, o despreparo do demitido (também podemos

nomear como imaturidade) dificulta os processos de demissão na medida em que o emprego da

teimosia, raiva, agressão verbal, fofoca e outros aspectos negativos vêem a tona, em alguns casos, a

pessoa cega pela situação, não é capaz de observar que seus feedbacks já vinham sendo pontuados

há algum tempo e nada foi feito para melhorar.

Consequências da demissão ao Líder e ao desligado

Demissões desastrosas recaem igualmente sobre empregado – empregador, no geral,

como descrito no item anterior, sentimentos negativos, destruição de imagem corporativa estão entre

as principais consequências.

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Comunicação entre o líder e o desligado

Líderes democráticos tornam mais tranquila a transmissão de uma demissão uma vez que a

transparência no relacionamento, a definição de papéis, os controles de resultados e a avaliação de

objetivos deixam claros o papel do líder no relacionamento com sua equipe, até mesmo na hora de

demitir.

Por outro lado, quando o profissional fica muito surpreso com a demissão, isso nos dá dicas

de que o líder precisa revisar seus métodos de gestão, por exemplo, imaginemos um líder deixou um

colaborador cometer erros por um longo período sem intervir na sua performance, quando demissão

chega, é sinal ou contiguidade do velho ditado "dou corda para se enforcar".

O que esperam do líder ao serem demitidos?

No geral consta a presença das seguintes características:

Generosidade – A esperança sempre os faz acreditar que no ultimo minuto, o líder dirá que

era só uma brincadeira, caso seja mesmo verdade, esperam uma saída pela "porta da frente",

deixando as portas desta empresa sempre "abertas".

Respeito – Esperam o mínimo de respeito por parte da empresa e da forma que esta notícia

é dada.

Alguns preferem ser desligados na primeira hora do dia, outros, preferem no final do

expediente. Esta decisão varia de cada caso, empresa, gestor, etc.

Empatia – Esperam que os líderes sejam compreensivos e lhes deem mais uma chance,

justificam a baixa produtividade e tentam exigir empatia alheia na tentativa de justificar os

comportamentos alvos que são motivos de seus desligamentos.

Auto avaliação – Esperam que os líderes exponham seus próprios defeitos e assumam

parte da culpa pelo desligamento ou a má performance.

Transparência – Esperam honestidade a respeito do real motivo do desligamento.

70

Equipe – Esperam justificativas cabíveis de porque ele e não outro, ao mesmo tempo que,

usam este diálogo para evidenciar defeitos de colegas da equipe, como se o líder nunca tivesse

observando-as.

Evitar a fofoca

Para evitar um excesso de fofocas, inseguranças e especulações, sempre é importante

comunicar a equipe sobre as causas da dispensa, mas sem entrar em detalhes ou acabar expondo a

pessoa que saiu.

Quando demitir e quando reavaliar a situação?

É correto demitir o profissional quando:

Com respaldo legal;

Chega atrasado com frequência ao trabalho;

É alcoólatra;

É desonesto;

Falta ao trabalho com frequência;

Usa drogas;

Furtos;

Outras ocasiões

Corte;

Reestruturação;

Etc.;

A demissão deve ser avaliada cuidadosamente quando o colaborador:

É fraco na liderança de pessoas;

É tecnicamente incompetente;

Não obtém os resultados desejados;

71

Não se relaciona bem com outras pessoas da equipe;

Não se relaciona bem com seu líder;

Não tem o dinamismo suficiente;

O cargo foi eliminado;

Para contratar um funcionário menos oneroso;

Tem um negócio paralelo ao emprego.

Resumindo

Não há nenhuma receita mágica de como demitir, o ponto de equilíbrio deve ser encontrado

a cada situação, a cada relação. Desta forma, um processo personalizado e coeso a ambas as partes

certamente otimizará sofrimentos e desgastes aos envolvidos. Já que temos que fazer, que seja da

forma mais humana possível, afinal, seja do RH ou em posição de liderança, espera-se que um gestor

de pessoas tenha capacidade mínima de geri-las, e de seu desligado, que toda competência adquirida

no ato de sua admissão seja maduramente mantida quando chegar o seu momento de deixar a

organização.

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8. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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2003.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas. 3.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.

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MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. 12.ed. São

Paulo: Futuro, 2007.

73

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<http://www.rhportal.com.br/artigos/rh.php?idc_cad=cjh8hedkz >Acesso em: 29 de setembro de 2014.

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Avaliação de desempenho: benefícios e aplicação: autor Patricia Bispo para o RH.com.br

74

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