Gestão de Pessoas TRT

8/19/2019 Gestão de Pessoas TRT

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CURSO:

GESTÃO DE PESSOAS

Ministrado pelo Professor: Cristiano Silva

Email: cristianoconcursos!mail"com


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Evolu#$o Gest$o de Pessoas

Rela#%es &ndustriais 'ome anti!o( a preocupa#$o era com a produtividade( esta)elecia re!ras e normas

Caracter*sticas

ESPEC&A+&,A-ÃO . devido a divis$o do tra)al/o 0 transformar um tra)al/ocomple1o em partes 2 simples( ou se3a( dividi.lo"

4OMO ECO'OM&CUS 0 )astava pa!ar 2 5ue o /omem seria 2 produtivo

4OMEM E'GRE'AGEM 0 era como se fosse uma parte da m65uina

7UROCR8T&CA 0 atrav9s de re!ras e normas

A MUDA'-A COME-OU ATRA;S DE UMA E+UE'C&A DA &+UM&'A-ÃO( E'TÃO >O& SEPARADO GRUPOSDE MU+4ERES( UMAS COM &+UM&'A-ÃO OUTRAS 'ÃO( 'O>&'A+ DA EER&A TA'TO( O ?UE MA&S &'TER>ER&A ERAM OS

GRUPOS 'A PARTE &'>ORMA+ ATRA;S DAS RE+A-@ESE'TRE AS PESSOAS"


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Administra#$o de Recursos 4umanos

4omem Social 0 comportamentos s$o moldados de acordo com a atua#$o do !rupo

T9cnicas Administrativas 0 para conse!uir uma maior eficincia

Teorias Motivacionais

Atividades CentraliBadas 0 tudo feito pelo departamento de recursos /umanos

O /omem era visto como um recurso da or!aniBa#$o( administra#$o de recursos/umanos servia 3ustamente para cuidar desse recursos


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Gest$o de Pessoas

4omem comple1o

Pessoas s$o seres /umanos 0 s$o diferentesPessoas s$o Parceiras 0 desde 5ue /a3a reciprocidade

Pessoas s$o inteli!entes 0 criam( inovam( tem ideias

Pessoas tm vis$o sistmica 0 en1er!am a empresa como um todo

O Sistema 9 a)erto 0 o 5ue acontece fora ou dentro da empresa interferese3a positivo ou ne!ativo

ASPECTOS >U'DAME'TA&S


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1) A qualidade de uma organização é determinada em grande parte pela competência

das pessoas que ela emprega. Assim sendo, diante das novas demandas por

recursos humanos advindas da automação dos negócios, a gestão de pessoas deve

(A) focar as rotinas de manuten#ão de um contrato de trabalho: recrutamento, sele#ão,remunera#ão, planos de cargos e sal6rios, benef *cios, entre outros.

(B) transformar as rotinas de pessoal na parte mais importante da rela#ão contratualindiv*duo-organiza#ão, para contribuir com o processo de confian#a e credibilidade daempresa.

(C) ser vista como a gestão de uma rela#ão com pessoas com as uais não se mant9mmera rela#ão contratual, e sim, uma parceria, um processo cont*nuo de compartilhamentode responsabilidades.

(!) ser a nica respons6vel pela auisi#ão e manuten#ão dos recursos da for #a detrabalho, sendo preciso, para tanto, refor #ar a visão da gestão fortemente baseada nadivisão funcional e na concep#ão dos empregados como recursos.

(") atribuir ao gerente de cada euipe, como um l*der aut#ntico,a missão de a$udar aconstruir a compet#ncia e a motiva#ão de seu grupo, fazendo, com ue o !epartamentode %ecursos &umanos perca a sua finalidade e a sua posi#ão na organiza#ão.


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Gest$o de Pessoas:

Responsa)ilidade de +in/ae >un#$o de Staff

>&'A'C E'DASR4

Responsa)ilidadede lin/a(responsa)ilidade do!erente

lin/a de comando

>un#$o Staffestafe ou APO&O(ou se3a( o depto" Depto" R4 vaiapoiar os outros !erentes de cadadepto"

Responsa)ilidade de lidar( motivar( orientar(

capacitar o seu setor


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O)3etivos da Gest$o de Pessoas

A3udar a or!aniBa#$o a alcan#ar a sua miss$o

Proporcionar competitividade

Proporcionar pessoas treinadas e motivadas

Preparar e capacitar

Aumentar a auto.atualiBa#$o e a satisfa#$o das pessoas


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Capital &ntelectual de uma Or!aniBa#$o

Capital interno 0 tudo 5ue 9 feito pelofuncion6rio( mas 5uem usa 9 a empresa

Capital e1terno 0 9 a ima!em da or!aniBa#$o

Capital /umano 0 competncias individuaisdos seus funcion6rios


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?uest$o de Prova: amos analisar se est6 correto ou errado

H A administra#$o de recursos /umanos 9 considerada tantouma responsa)ilidade de lin/a como uma fun#$o de estafe"Por um lado( 9 cada c/efe ou !erente 5ue toma decis%es arespeito de seu su)ordinados( princ*pio da unidade decomando"Por outro lado( /6 necessidade de um Ir!$o de

assessoria e consultoria( para prestar uniformidade econsistncia Fs 5uest%es relativas ao cola)oradores e todaor!aniBa#$o

J O departamento de !est$o de pessoas( de forma !eral( 9respons6vel pela tomada de decis%es a respeito de todas as

pessoas 5ue atuam na or!aniBa#$o( ca)endo a ele decidir so)renovas contrata#%es( promo#%es e avalia#%es"


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Recrutamento

; o processo de atrair candidatos

Plane3amento do Recrutamento

Pes5uisa interna

Desen/o do car!o

Descri#$o 0 o 5ue ofuncion6rio vai faBer

An6lise 0 o 5ue ele tem 5ue ter Pes5uisa e1terna 0 verificaro 5ue o mercado tem aoferecer( onde est6 ocandidato"

T9cnica de Recrutamento a

aplicar


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D&SPO'KE&S

Reais

Potenciais

Potenciais

Reais

AP+&CADOS


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Tipos de Recrutamento

&nterno

E1terno

Misto

Apenas para os funcion6rios da or!aniBa#$o podemse candidatar

Apenas para candidatos de fora

Para funcion6rios e candidatos de fora


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Recrutamento interno

anta!ens:

Desvanta!ens:

Recrutamento e1terno

anta!ens:

Desvanta!ens:


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Sele#$o de Pessoal

ESCO+4A E C+ASS&>&CA-ÃO DO CA'D&DATO

7ase para sele#$o: Descri#$o e An6lise

T9cnicas de Sele#%esEntrevistas

Entrevista Estruturada: per!untas padroniBadas( roteiro pr9.esta)elecido( per!untas

previamente ela)oradas( e1iste um limite de per!untas( um 5uestion6rio( per!untasdiretas"

Entrevista Diretiva: esta)elece 5ual 9 a informa#$o dese3ada( faBer per!untas at9o)ter a informa#$o dese3ada( as indese3adas s$o desconsideradas


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T9cnicas de Sele#%es

Provas ou Testes de Con/ecimento ou Capacidade

Testes Psicom9tricos

Entrevistas

Entrevista '$o.Diretiva: sem plane3amento( acontece de forma amistosa( a conversavai acontecendo( n$o tem um roteiro espec*fico"

Entrevista Comportamental ou Situacional: coloca o candidato numa determinadasitua#$o( o entrevistador procura sa)er 5ual seria a sua rea#$o ou atua#$o

?uanto F maneira: orais( escritas ou de realiBa#$o

?uanto F forma: tradicionais ou discursivas 0 o)3etivas e mistas

?uanto F 6rea: !eraisLespec*ficas

Mostras de comportamento( medir se o candidatotra)al/a em em e5uipe( se 9 9tico e outros


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Teste de Personalidade

Preocupa#$o em contratar pessoas com personalidade ade5uada paraa va!a( 5uais s$o os tipos de pessoas 5ue a or!aniBa#$o vai contratar

T9cnica de Simula#$o

Simular uma venda( aula( atendimento e outros

&'D&CADOR PARA SE+E-ÃO

?uociente de sele#$o: ?S no" De candidatos admitidos 1 HNN

no" De candidatos e1aminados

E1emplos: ?S LHN 1 HNN N ?S LHNN 1 HNN

Q ?uanto menor o ?S maior a pro)a)ilidade de escol/a de um candidato


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ERROS DE AA+&A-ÃO

E>E&TO 4A+O

E>E&TO 4OR'

RECE'T&C&DADE

AA+&A-ÃO CO'GE+ADA

TE'DE'C&A CE'TRA+

&DE'T&>&CA-ÃO


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Processo DecisIrio

a" MODE+O DE CO+OCA-ÃO

)" MODE+O DE SE+E-ÃO

c" MODE+O DE C+ASS&>&CA-ÃO


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03) O responsável pela seleção de cinco novos assistentes para a

implementação de um processo escolhe,como mecanismo de seleção, a

entrevista estruturada, partindo da premissa de que ela é mais confiável

porque

(A) se limita a perguntas relevantes ue funcionam como previsores eficazes dedesempenho e melhoram a confiabilidade do processo de entrevistar.

(B) permite a identifica#ão da capacidade do candidato de resolver problemas e 9 especialmente v6lida para determinar a intelig#ncia, o n*vel de motiva#ão e ashabilidades do candidato.

(C) permite verificar como o candidato reagir 6 sob pressão, a sua tendenciosidadediante de informa#'es valiosas e os seus estereItipos.

(!) permite ue se criem perguntas F medida ue a entrevista se desenvolve,gerando uma conversa#ão amistosa ue favorece o compartilhamento de ideias eatitudes com o candidato.

(") d6 uma oportunidade a maiores discernimentos uanto Fs diferen#as entre oscandidatos, permitindo ue as informa#'es negativas não recebam um pesoindevidamente alto.


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osso .ran"& "&saio o "& #o'!ni#a/o O !& 4risa'os &sta5&l&r !'a #o'!ni"a"& "& #ons!ltoras !& li"&r&' o 4ro#&sso l$ A&'4r&sa 4risa "& 4&ssoas !& #on6&/a' no so'&nt& as#ara#t&r7sti#as t#ni#as "& nossos 4ro"!tos8 'as nossa 4ro4osta "& valor

& !& #o'!n.!&' "&sta Prisa'os inv&stir nos l7"&r&s #&rtos 4ara a .&sto "a 'ar#a 4ara !& l&v&' os #on#&itos "a 'ar#a a &ss&s 4a7s&s9 4risa' &star alin6a"os #o' nossa #!lt!ra "& 5&'-&star & &stilo "&vi"a;

Adaptado de Revista 4SM Mana!ement( ulLA!o( JNN

'a 6rea de recrutamento e sele#$o(

0


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a pode.se utiliBar( como ferramenta de capta#$o de m$o de o)ra( anncios a)ertos(anncios semia)ertos( anncios fec/ados" ; um su)processo de monitora#$o deR4"

b) pode.se utiliBar: o recrutamento interno( para a divul!a#$o de uma va!a em a)erto(

5ue )usca o reaproveitamento dos empre!ados da empresa o recrutamentoe1terno( 5ue )usca o profissional ade5uado no mercado de tra)al/o" ; umsu)processo de desenvolvimento de R4"

c) dever6 /aver alin/amento aos su)processos de R4( )em como( as demais 6reas da

empresa( )uscando assim uma constante intera#$o entre as 6reas" ; umsu)processo de manuten#$o de R4"

d) pode.se utiliBar ferramentas como: dia!ramas e flu1o!ramas( entre outros( visando!arantir um processo seletivo mais ade5uado e condiBente com o perfil dese3ado" ;

um su)processo de aplica#$o de R4"

e) recruta.se e seleciona.se o profissional com o perfil ade5uado F culturaor!aniBacional da empresa( )em como( F 6rea re5uisitante( portanto 9 umsu)processo de suprimentoLprovis$o de R4"


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Treinamento L Desenvolvimento LEduca#$o

Treinamento

Desenvolvimento

Educa#$o

Meio para ade5uar cada pessoa ao seu car!o

Processo educacional de curto praBo

Prepara para o car!o

Muda comportamentos

Capacidade de apender

Crescimento individual

Sem rela#$o com um tra)al/o espec*ficoPrepara#$o para a carreira

Toda influncia 5ue o ser./umano rece)e 9 educa#$o"

6rios tipos de educa#$o: reli!iosa( moral( cultural(

profissional e outras

isa o preparo do/omem para avida profissional


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TreinamentoProcesso de treinamento fasesLetapas

H +evantamento das necessidades de treinamento

J Pro!rama#$o de treinamento para atender as necessidades

&mplementa#$o e e1ecu#$o do treinamento

Avalia#$o dos resultados


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Treinamento

Ha" >ase +EA'TAME'TO DE 'ECESS&DADES DE TRE&'AME'TO

dia!nIstico Coleta de informa#%es

Meios para faBer o levantamento:

Avalia#$o de desempen/o L O)serva#$o L ?uestion6rio L Solicita#$o dos supervisores e!erentes L Entrevista com supervisores e !erentes L Reuni%es internas de departamentos LModifica#$o de tra)al/o L Entrevistas de sa*das L An6lise de car!o L RelatIrios periIdicos

&'D&CADORES DE 'ECESS&DADE DE TRE&'AME'TO

A PR&OR&preventivo

A POSTER&OR&corretivo


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Ja" >ase PROGRAMA-ÃO DE TRE&'AME'TO

Treinamento

COM 7ASE 'O D&AG'VST&CO L PARA A+CA'-AR O7ET&OS

Plane3amento do treinamento:

A)orda!em de uma necessidade espec*fica

Defini#$o clara do o)3etivo do treinamento

Dividir por mIdulos( pacotes

Escol/er os m9todos de treinamento

Definir recursos necess6rios

Definir 5uem vai ser treinado

+ocal do treinamento

C6lculo do custoL)enef*cio


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T;C'&CAS DE TRE&'AME'TO

T9cnica de treinamento para o contedo

T9cnica de treinamento para o processo

T9cnica de treinamento mista

TRE&'AME'TO DE &'DU-ÃO


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a" >ase &MP+EME'TA-ÃO E EATORES PARA E


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COAC4&'G

Relacionamento 5ue envolve duas pessoas

O coac/ lidera( aconsel/a( !uia( estimula(impulsiona o aprendiB en5uanto esteaproveita para aumentar seus con/ecimentos(mel/orar o 5ue 36 sa)e( aprender coisasnovas e deslanc/ar seu desempen/o

Treinamento


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Educa#$o Corporativa

Muitas empresas est$o camin/ando do TXD para a educa#$o corporativa

Glo)aliBa#$o

&nvestimento em funcion6rios

4ol*stica

Sistmica

PrIativa

Sin9r!ica

As or!aniBa#%es precisam reunir NY >s:

>AST

>OCUSED>+ER&E'D

>U'

As pessoas precisam:

Aprender( pois s$o partesinte!rantes do capitalintelectual de uma

or!aniBa#$o


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Educa#$o Corporativa

Empresas est$o partindo para U'&ERS&DADES CORPORAT&AS

A 7ra/ma desenvolveu um M7A prIprio 0 as aulas e ostreinamentos s$o ministradas por altos e1ecutivos da empresae consultores convidados"

McDonalds 2 de N mil/%es de dIlares em investimento

+a)oratIrios( )i)lioteca( videoteca( coBin/a para testes

Rece)e pessoal de n*vel !erencial e empres6rios do sistema defran5uias

7ACE' criou a U'&7ACE'

0>) ( Prova: FCC - 200? - MPE-R= - Ass&ssor - %r&a A"'inistra/o


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0>) ( Prova: FCC - 200? - MPE-R= - Ass&ssor - %r&a A"'inistra/o G&sto "& P&ssoas Ensino @ istBn#ia+ )

Considere as afirma#%es so)re as caracter*sticas da Educa#$o FDistWncia"

&" Permite a interatividade entre professor e alunos"&&" Rompe )arreiras !eo!r6ficas( democratiBando o acesso ao ensino"

&&&" ReduB o controle e a participa#$o dos alunos so)re o processo deaprendiBado"&" Permite uma !rande e1pans$o do ensino( mas respeita os distintosritmos de aprendiBa!em"

" Permite apenas a utiliBa#$o de dispositivos multim*dia( e1cluindo( portanto( impressos e outros meios"

S$o verdadeiras APE'AS as afirma#%esa) &( && e &" b) &&& e &" c) &( && e " d) &( &&& e " e) && e &"


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Avalia#$o de Desempen/o

O)3etivos

; uma aprecia#$o sistem6tica do desempen/o

Ade5ua#$o do individuo ao car!o

Treinamento

Promo#$o

&ncentivo salarial ao )om desempen/o

Mel/oria das rela#%es /umanas

Est*mulo F maior produtividade


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M9todos de Avalia#$o

ESCA+AS GR8>&CASUtiliBa fatores de avalia#$o previamente !raduados( atrav9s deum formul6rio( lin/a de fatores ecolunas de !raus

ESCA+AS GR8>&CAS

UtiliBa )locos de frases descritas(

positivas e ne!ativas( for#adamenteter6 5ue escol/er uma ou outra

Pes5uisa de Campo

S$o entrevistas de um especialistaem avalia#$o( entrevistar6 osupervisor imediato de cada setor

Compara#$o aos paresComparar dois a dois( comparar oscola)oradoresfuncion6rios

>rases descritivas

Apenas difere do m9todo daescol/a for#ada por n$o e1i!ir

o)ri!atoriamente na escol/a entreum )loco de frases


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M9todos de incidentes cr*ticos '$o se preocupa com caracter*sticas normaisde desempen/o( mas sim com a5uelascaracter*sticas e1tremamente positivas oune!ativas

relatIrioer)al ou escrito 0 resumo do comportamentodo individuo( 9 )em su)3etivo

Pode /aver erros de avalia#$o


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A avalia#$o de desempen/o institucional visa a aferir o alcance dasmetas or!aniBacionais( podendo considerar pro3etos e atividades

priorit6rias e condi#%es especiais de tra)al/o( al9m de outrascaracter*sticas espec*ficas"

As metas devem ser objetivamente mensuráveis( utiliBando.se como parWmetros indicadores 5ue visem a aferir a 5ualidade dos servi#os

relacionados F atividade final*stica do respectivo Ir!$o ou entidade delota#$o( levando.se em conta( no momento de sua fi1a#$o( os *ndicesalcan#ados nos e1erc*cios anteriores

Gest$o do Desempen/o


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A .&sto "o "&s&'4&n6o #onstit!i !' #on,!nto sist&'$ti#o "& a/&s !&5!s#a' "&inir o #on,!nto "& r&s!lta"os a s&r&' al#an/a"os( a definição de metas e objetivos & os &sor/os & #a4a#i"a"&sn&ss$rios 4ara s&! al#an#& ( recursos necessários 8 in#l!in"os& a

"&ini/o "& 'anis'os "& alin6a'&nto "& &str!t!ras i'4l&'&nta"oras( indicadores de desempenho) & "& sist&'$ti#a "& 'onitora'&nto &avalia/o ( o acompanhamento das atividades e a avaliação dosresultados

Gest$o do Desempen/o . GESPU7+&CA

0) !ara escolher como ser á feita a avaliação de desempenho de uma organização, foram


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propostos cinco possí veis métodos, a"ai#o relacionados. $ual o método proposto que está

INCORRETAMENTE e#plicado%

(A) "scalas gr 6ficas - 9 simples, permite uma visão integrada e resumida dos fatores de avalia#ão,mas não permite fleibilidade ao avaliador, ue deve se a$ustar ao instrumento, e não este Fscaracter *sticas do avaliado.

(B) "scolha for #ada - consiste em avaliar o desempenho dos indiv*duos por interm9dio de frasesdescritivas de alternativas de tipos de desempenho individual, proporcionando resultados

confi6veis e isentos de influ#ncias sub$etivas e pessoais, mas de aplica#ão complea, pois eigepreparo pr 9vio dos avaliadores.

(C) esuisa de campo - baseia-se em entrevistas de um especialista em avalia#ão com o superior

imediato, e permite, al9m de um diagnIstico do desempenho do empregado, a possibilidade deplane$ar com este superior seu desenvolvimento no cargo e na organiza#ão, mas tem um custooperacional elevado.

(!) *ncidentes cr *ticos - não se preocupa com caracter *sticas do comportamento humano situadasdentro do campo da normalidade, registrando os fatos ecepcionalmente positivos ue devem ser

real#ados e mais utilizados no desempenho dos indiv*duos, e os ecepcionalmente negativos ue

devem ser corrigidos e eliminados.(") Compara#ão aos pares - 9 um processo simples e pouco eficiente, ue compara dois a doisempregados de cada vez, permitindo o registro dauele ue 9 considerado melhor uanto aodesempenho.

0&) A d id d d i i lid d "' i id d


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0&) Apesar da necessidade de imparcialidade e o"'etividade no

processo de avaliação de desempenho organizacional, perce"e(se que a

cultura paternalista faz com que avaliadores, às vezes, favoreçam

pessoas

1. de que gostam, independente da sua competência profissional e de

seus resultados

*. que vinham apresentando maus desempenhos, mas que, perto do

per í odo da avaliação, “mostraram serviço”.

+sse erro de propensão, causado em geral porque os avaliadores nãoconseguem ficar emocionalmente desligados, pode ser qualificado, nos

e#emplos acima, respectivamente, como

(A) preconceito pessoal e propensão a rigor.

(B) propensão de complac#ncia e erro de tend#ncia central.

(C) propensão de complac#ncia e efeito recenticidade.

(!) efeito halo e erro de tend#ncia central.

(") efeito halo e efeito recenticidade.


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0?) ( Prova: FCC - 2012 - TRT - Dª R&.io (PE) - Analista !"i#i$rio - %r&a A"'inistrativa G&sto "& P&ssoas G&sto "& &s&'4&n6o+ A"'inistra/o 45li#a+ In"i#a"or&s+ )

Para 5ue se3a fact*vel utiliBar indicadores de desempen/o no processo deavalia#$o de um Ir!$o p)lico 9 imprescind*vel( em primeiro lu!ar(

a ela)orar um pro3eto de servi#o mensur6vel tanto por indicadores5ualitativos como 5uantitativos"

) esta)elecer rela#%es precisas entre o con3unto de indicadorese1istentes tanto 5uantitativos como 5ualitativos"

c diferenciar claramente os indicadores 5ualitativos dos 5uantitativos e prioriBar os primeiros"d superar a indetermina#$o na mensura#$o de atividades

!overnamentais( !eralmente avaliadas por crit9rios su)3etivos"e evitar o uso de indicadores 5uantitativos( fre5uentemente

manipulados para fins de privatiBa#$o do setor p)lico"

0) ( Prova: FCC - 2011 - TRT -


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) ( ( ) %r&a A"'inistrativa G&sto "& P&ssoas G&sto "& &s&'4&n6o+ )

A !est$o de desempen/o tem como proposta

a a defini#$o de metas e o)3etivos recursos necess6rios e indicadoresde desempen/o o acompan/amento das atividades e a avalia#$o dosresultados"

) um processo cont*nuo de mtua avalia#$o entre os n*veis

/ier6r5uicos e( mesmo( entre mem)ros da or!aniBa#$o e seusclientes"c a an6lise inte!rada dos pontos fortes e fracos da or!aniBa#$o( das

oportunidades e das amea#as e1ternas( resultando na ela)ora#$o deum cen6rio dentro do 5ual 9 avaliado o desempen/o da or!aniBa#$o"

d a defini#$o de tetos de !astos( a responsa)iliBa#$o individualiBadados funcion6rios e a co)ran#a anual de resultados"

e avaliar o desempen/o da or!aniBa#$o em rela#$o a 5uatro fatores: ofinanceiro( os clientes( os processos internos e o aprendiBado e

crescimento"

10) ( Prova: FCC - 2010 - AL-SP - Agente T cnico Legislativo


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g gEspecializado !est"o de Pessoas Avalia/"o de #ese$pen%o& Co$porta$ento 'rganizacional& !est"o de #ese$pen%o& !est"o deConitos& )No processo de avalia#ão de desempenho, efeito halo

I. 9 o fenômeno que registra atitudes em que o avaliador confunde"resultados concretamente realizados" com "caracter*sticaspotenciais" que identicam o avaliado.II. signica avaliar um empregado deixando-se levar por valores ouatitudes que este possui fora do amiente do traalho.

III. 9 a tend!ncia que um avaliador imprime ao processo de avalia#ãoquando se deixa levar por alguma caracter*stica do avaliado, que omarcou de forma tão signicativa que lhe impede de interpretar asdemais caracter*sticas com neutralidade e clareza.I. 9 aquele em que o avaliador "for#a" sua avalia#ão num ponto

central da escala para não se comprometer perante o avaliado ouexpor os argumentos que susidiaram sua decisão.

#st6 correto o que se arma $%#N$& em

a) I e II. b) II. c) II e I. d) III. e) &


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Processo de Recompensar Pessoas

Gest$o por Remunera#$oE5uil*)rio interno e e1terno

Sal6riodireto

Remunera#$o

7enef*ciosindireto

Sal6rio 'ominal)ruto

Sal6rio real l*5uido


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Planos de CarreiraTem 5ue ser ostensivo( para todosacesso irrestrito

>&'A+&DADES:H" >acilitar a tomada de decis%es dos !estores

J" Au1iliar o desenvolvimento pessoal e profissional das pessoas e daor!aniBa#$o de forma !eral

" Asse!urar o dinamismo e a transparncia para 5uem est6 se!uindo ase1i!ncias do plano de carreira

" Sa)er os re5uisitos de forma transparente( funciona como um forte est*mulo


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Pr9 Re5uisitos para &mplementa#$o deum Plano de Carreira

a" Possuir pol*ticas e normas direcionadas para o plane3amento decarreira

)" Ter um sistema de administra#$o de carreiras

c" Ter meios e modos de !erir o crescimento mtuo

11) !retende(se desenhar um novo plano de carreira para uma empresa como uma


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11) !retende(se desenhar um novo plano de carreira para uma empresa, como uma

alternativa à visão tradicional, em que as oportunidades profissionais são definidas por

meio de cargos e salários engessados e muitas vezes e#cessivamente detalhados, e o

crescimento dos indiví duos se dá mais pelo tempo de servi ço do que pelo seu potencial

ou pelo seu ní vel de contri"uição. +sse plano que visa a desenvolver uma carreira

moderna deve ter(A) cargos definidos de modo espec*fico, incorporando uma gama restrita de compet#nciasessenciais ue preservam o conhecimento organizacional por meio de uma mescla de

pr 6ticas de recrutamentos interno e eterno para as oportunidades oferecidas.

(B) integra#ão com os demais programas de %ecursos &umanos avalia#ão, treinamento erecrutamento interno, possibilitando o desenvolvimento do profissional e, conseuentemente,

sua melhor integra#ão na empresa.

(C) visão do cargo e não da pessoa para ue se mantenham as oportunidades de

crescimento horizontal, ou se$a, as oportunidades oferecidas para ue os indiv*duos possamepandir as suas eperi#ncias, suas compet#ncias e, conseuentemente, sua

empregabilidade no mercado de trabalho.

(!) confidencialidade do pr Iprio plano, das faias salariais, das descri#'es de cargos e dastra$etIrias de carreira para facilitar as possibilidades de ascensão profissional, asoportunidades e os crit9rios para o crescimento na organiza#ão.

(") concep#ão de crescimento em termos de status na organiza#ão e em termos deremunera#ão, singularmente para aueles ue possuem o perfil para assumir posi#'esgerenciais.


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Est6!ios deDesempen/o de

E5uipes

Pseudo.e5uipe

Grupos de tra)al/o

E5uipe potencial

E5uipe real

E5uipe de elevado desempen/o

Resultados comE5uipes de AltoDesempen/o

Aumento na produtividade( mel/ora na5ualidade( redu#$o no n*vel derotatividade e a)sente*smo( redu#$o non*vel de conflito( aumento na inova#$o(aumento na fle1i)ilidade e o)ten#$o deeconomia de custos da ordem de N aN

Est6!io dedesenvolvimento

de uma e5uipe

a" >ORMA-ÃO

)" TORME'TA

c" A?U&ESC='C&A

d" REA+&,A-ÃO

&ntercWm)io de ideias e de informa#%es


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&ntercWm)io de ideias e de informa#%es 0fase de troca de opini%es

Confian#a rec*proca 0 coopera#$o

Comunica#$o livre e intensa 0desenvolvimento pro!ressivo

Esp*rito de interdependncia 0 coes$o eresponsa)ilidade solid6ria e !rupal

Desenvolvimentode E5uipes

Tra)al/o eme5uipe

Cooperar

Compartil/ar informa#%es

E1pressar e1pectativas positivas

Estar disposto a aprender com oscompan/eiros

Encora3ar os outros

Construir um esp*rito de e5uipe

Resolver conflitos

1*) +odo grupo de trabalho pode ser transformado em uma euipe


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1*) +odo grupo de trabalho pode ser transformado em uma euipe

(A) im, $6 ue se sabe ue grupo de trabalho e euipe são a mesma coisa:um grupo de pessoas ue precisam trabalhar de forma colaborativa para

atingir resultados, por meio de um programa educacional permanente.

(B) ão, porue 9 imposs*vel vencer as resist#ncias e as cren#as nãotestadas dos integrantes do grupo, ue devem estar dispostos a produzir

um trabalho em euipe e, ao mesmo tempo, estar comprometidos com os

resultados.

(C) omente no caso em ue seus membros se$am pessoas comhabilidades iguais e consigam chegar a um grau de profundo

comprometimento com o crescimento pessoal de cada um e com o sucesso

deles mesmos e dos outros.

(!) em sempre, apenas em situa#'es em ue h6 um grupo altamentecoeso, $6 ue, nesse caso, os seus membros se identificam fortemente como grupo.

(") em sempre, $6 ue para o grupo se tornar uma euipe 9 necess6rioeistirem caracter *sticas especiais em termos de afinidade, sentido de

missão e trabalho cooperativo.


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7enef*cios e Servi#os

Sal6rio 0 9 uma parteparcela do pacote de compensa#%es 5ue as empresascostumam oferecer aos seus funcion6rios

Remunera#$o 0 sal6rio 2 )enef*cios e servi#os

7enef*cios e servi#os sociais 0 comum para todos os empre!ados( mas podeoferecer planos diferenciados dependendo da pol*tica da empresa de acordocom os n*veis" isa oferecer uma )ase para a satisfa#$o de necessidades pessoais"

>atores para ori!em e crescimento dos


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>atores para ori!em e crescimento dos7enef*cios e Servi#os

Atitudes e e1pectativas das pessoas 5uanto aos )enef*cios sociais

E1i!ncias dos sindicatos

+e!isla#$o tra)al/ista e previdenci6ria imposta pelo !overno

Competi#$o entre or!aniBa#%es( para atrair e manter talentos

Controles salariais pelo mercado

Dedu#%es de o)ri!a#%es tri)ut6rias de forma l*cita

Preserva#$o das condi#%es f*sicas e mentais de seus empre!ados


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Classifica#$o dos 7enef*cios eServi#os

7enef*cios

+e!ais

7enef*ciosEspontWneos

7enef*cios e1i!idos pela le!isla#$otra)al/ista( previdenci6ria ou porconven#$o coletivasindicatos

E1emplos:

7enef*cios concedidos porli)eralidade c/amados tam)9m de

7E'E>KC&OS MARG&'A&S

>R&'GE 7E'E>&TS

E1emplos:


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'atureBa dos 7enef*cios

Monet6rios

'$oMonet6rios

Concedidos em [ . !era encar!os sociais

7enef*cios rece)idos na formade servi#os( vanta!ens oufacilidades

Classifica#$o em rela#$o aos seus


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Classifica#$o em rela#$o aos seuso)3etivos: Tipos de 7enef*cios

Assistenciais Recreativos Supletivos


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Crit9rios para Plane3amento deServi#os e 7enef*cios

H 0 Custo do pro!rama

J 0 Capacidade de pa!amento pela or!aniBa#$o

0 'ecessidade real das pessoas

0 Poder do sindicato

Y 0 Considera#%es so)re impostos e contri)ui#%es

Z 0 Rela#%es P)licas

0 Responsa)ilidade Social

\ 0 Rea#%es da for#a de tra)al/o e do mercado

O)3eti os


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O)3etivos

?uem pa!a os )enef*cios]

Redu#$o da rotatividade e do A)sente*smo

Mel/oria do Clima or!aniBacional

Realce as se!uran#a no empre!o

Podem ser pa!os totalmente pela empresa

Podem ser rateados

Podem ser pa!os totalmente pelos funcion6rios

Podem ser pa!os pelo !overnoPrevidncia


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Sistemas de &nforma#%es em R4

Dados &nforma#$o

7anco de Dados

Um dado 9 apenas um *ndice( umre!istro( uma manifesta#$o o)3etiva(mas 9 pass*vel de an6lise su)3etiva(isto 9( depende da interpreta#$o da pessoa para sua manipula#$o"

Os dados 5uando s$oarmaBenados( classificados erelacionados entre si( o)t9m.sea informa#$o"

; um sistema de armaBenamento e acumula#$o de dadosdevidamente codificados e dispon*veis para o processamentoe o)ten#$o de informa#%es


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7anco de Dadosem R4

H 0 o)ter e armaBenar dados pessoais so)re cada empre!ado( formando um cadastro de pessoal

J 0 dados so)re ocupantes de cada car!o( formando um cadastro de se#%es

0 dados so)re os sal6rios e incentivos salariais( formando um cadastro de remunera#$o

0 dados so)re empre!ados de cada se#$o( departamento ou divis$o formando um cadastro dese#%es

Y 0 dados so)re )enef*cios e servi#os sociais formando um cadastro de )enef*cios

Z 0 dados so)re candidatoscadastro de candidatos( so)re cursos e atividades detreinamentocadastro de treinamento

; a atividade 5ue consiste em acumular


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Processamento de Dados; a atividade 5ue consiste em acumular(a!rupar e cruBar dados transformando.os eminforma#$o

ManualTal%es( fic/as( cart%es e outros( mesmo com o au1*lio

de m65uina de escrever e calculadora

Semi.autom6tico

Autom6tico

Manual 2 utiliBa#$o de computador

Totalmente informatiBado

E'TRADAS SAKDAS


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Processamento de Dados

Cadastro de pessoal

Cart%es de ponto

Dados adicionais

&'PUTS

>O+4A DEPAGAME'TO

RE+ATVR&OSD&ERSOS

SAKDAS

OUTPUTS


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Si d f


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Sistemas de &nforma#%es R4

7ase para tomada de decis%es

ADM" R4 responsa)ilidade de lin/a e fun#$o staff:

; necess6rio 5ue todas as !erncias ten/am informa#%esconsistentes e atualiBadas de seus su)ordinadoscola)oradores

MED&DA D&SC&P+&'AR

Tem 5ue ser:

&mpessoal

&nformativa

Corretiva

Pro!ressiva

&mediata

Consistente

Punitiva 0 ltima estrat9!ia da medida disciplinar

13) ( Prova: HE=P - 2010 - CEAGE=P - Analista - R!rsos *!'anos - 7v&l I - 3< G&sto "& P&ssoas =ist&'a "& inor'a/&s .&r&n#iais (=IG)+ )


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Um analista de R4 de uma empresa de servi#os precisa ela)orar osrelatIrios !erenciais acerca dos tra)al/os desenvolvidos so) sua

responsa)ilidade" Esses relatIrios alimentam o sistema de informa#$o5ue possi)ilita a !est$o de desempen/o da 6rea de R4" Assinale aafirmativa 5ue apresenta uma 3ustificativa correta para a e1istnciadesses relatIrios !erenciais"

a >ornecem dados para o Sistema de &nforma#$o Gerencial daempresa( facilitando a tomada de decis$o"

) >ornecem informa#%es si!ilosas de modo 5ue os funcion6rios n$oten/am acesso a elas"

c >ornecem informa#%es essenciais para am)ientes inovadores( masn$o se adaptam a cen6rios conservadores"d P%em em evidncia a empresa de modo 5ue a comunidade possa

sa)er o 5ue ocorre na 6rea de R4"e Su)sidiam ne!ocia#%es sindicais por5ue traBem informa#%es so)re o

cumprimento da le!isla#$o"

1


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*!'anos - 7v&l I - 3< G&sto "& P&ssoas =ist&'a "& inor'a/&s .&r&n#iais (=IG)+ )

A 6rea de R4 tem desenvolvido diferentes tipos de relatIrios 5uecomp%em o Sistema de &nforma#$o para a 6rea de R4" So)re osrelatIrios !erados pela 6rea de R4( pode.se diBer 5ue

a se destinam ao monitoramento do desempen/o dos empre!ados em

um car!o de uma empresa" ) s$o desenvolvidos pelos !estores de outras 6reas da empresa e se

referem F contri)ui#$o 5ue suas 6reas d$o ao ne!Icio"c s$o 5ualitativos e e1pressam as impress%es dos !estores de 6rea

so)re os pro!ramas desenvolvidos pela 6rea de R4"d apontam todos os investimentos feitos em ativos intan!*veis e suafinalidade 9 alimentar os relatIrios cont6)eis"

e fornecem informa#%es so)re a for#a de tra)al/o e servem parasu)sidiar decis%es relacionadas F !est$o de pessoas"


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Gestão por ompet!ncias"


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p p

Modelo de !est$o 5ue visa orientar seus esfor#os para plane3ar( captar(desenvolver e avaliar( nos diferentes n*veis da or!aniBa#$o ascompetncias necess6rias F consecu#$o de seus o)3etivos"A ado#$o do modelo re5uer 5ue a empresa identifi5ue com clareBa aslacunas !aps ou deficincias em seu 5uadro funcional 5ue possam

)lo5uear o alcance dos macro o)3etivos da or!aniBa#$o"

Alcance dos o)3etivos or!aniBacionais ( atrav9s dodesempen/o dos cola)oradores

1) Prova: FCC - 2012 - T*F - +ª *E!,' Analista./dici$rio %rea Ad$inistrativa !est"o de Pessoas


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./dici$rio - % rea Ad$inistrativa !est"o de Pessoas !est"o de Co$petncias& )'esempenho humano 9 diretamente proporcional a

duas condi#(es do ser humano) o /erer azer e osa3er azer . *onceitualmente, entende-se que sa3erazer 9 a condi#ão)

a e1pl*cita do dese3o endI!eno do indiv*duo de realiBar al!uma coisa" ) co!nitiva e e1periencial 5ue possi)ilita ao indiv*duo realiBar )emal!uma coisa"

c impl*cita da vontade e1I!ena do indiv*duo de realiBar al!uma coisa"d e1periencial so) press$o 5ue indica ao indiv*duo para n$o realiBar

al!uma coisa"e valorativa 5ue o indiv*duo atri)ui ao seu esfor#o para motivar.se a

faBer al!uma coisa"

14) Prova: FCC - 2012 - T*E-CE - Analista


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./dici$rio - Psicologia !est"o de Pessoas !est"o de Co$petncias& )

$ gestão por compet!ncias 9 uma pr6ticaestrat9gica que tem como o+etivo)a elevar os indicadores de clima( diminuindo o estresse

!erado pela falta de /a)ilidades para a fun#$o"

) promover o desenvolvimento das e5uipes de tra)al/o e acontri)ui#$o social da empresa"

c mel/orar o desempen/o !lo)al da or!aniBa#$o por meio doincremento do desempen/o individual dos funcion6rios"

d contri)uir com o desenvolvimento pessoal de cada mem)roda e5uipe de cola)oradores"

e oferecer ferramentas para 5ue os l*deres possam !erenciar a

e5uipe atrav9s de uma metodolo!ia participativa"

C t t O i i l


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Comportamento Or!aniBacional

Cultura Or!aniBacional

Clima Or!aniBacional

Con3untos de comportamentos( /6)itos(costumes( princ*pios( valores dos funcion6riosde uma or!aniBa#$o e conse5uentemente da prIpria or!aniBa#$o

Con3unto de emo#%es( sentimentos( pr9.disposi#%es dos funcion6rios de uma or!aniBa#$o

C t t O i i l


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Or!aniBa#$o &nformal

A)sente*smo

Rotatividade

; o *ndice de faltas 0 interferena produtividade( eficincia( nos

resultados

Rela#$o de contrata#$o e demiss$o defuncion6rios

12) Analise as proposi#'es a seguir, referentes a clima organizacional.

* - 1 clima organizacional reflete o esp*rito das pessoas da organiza#ão como elas


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* 1 clima organizacional reflete o esp*rito das pessoas da organiza#ão, como elasse relacionam entre si e com a organiza#ão, como administram seus conflitos, comolidam com seus temores e percep#'es nos diversos momentos por ue passa aorganiza#ão.

** - 1s respondentes de uma pesuisa de clima organizacional realizam uma

seu#ncia de opera#'es bastante complea 0 perceber-interpretar-descrever o ueveem na empresa 0 de forma inteiramente consciente, mesmo ue se saiba uegrande parte da realidade 9 de fato percebida de forma não consciente e ue,mesmo assim, influencia nosso comportamento.

*** - 1 clima organizacional não 9 gerado apenas pelo ue as pessoas sentem epensam, mas tamb9m confirmado pelo ue as pessoas correspondentemente fazeme, desse modo, 9 algo ue vai das predisposi#'es internas e profundas do indiv*duo(valores) Fs suas manifesta#'es pessoais observ6veis (atitudes e comportamentos).

*2 - 1 clima 9 uma caracter *stica estanue de uma organiza#ão, determinado pela

influ#ncia de elementos internos como mudan#as no corpo diretivo, programas dedemissão, benef *cios oferecidos, rela#'es chefe subordinado, e eternos, comoglobaliza#ão da economia, pacotes econ3micos governamentais, desemprego.

ão corretas A!+A as proposi#'es

(A) * e **. (B) *, ** e ***. (C) *, ** e *2. (!) *, *** e *2. (") *** e *2.


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1) ( Prova: FCC - 2012 - TRF - >ª REGIÃO - Analista !"i#i$rio - %r&a A"'inistrativa G&sto "& P&ssoas C!lt!ra Or.aniJa#ional+ )

Os componentes da cultura or!aniBacional 5ue so 4rati#a"os #o' a inali"a"& "& 4&r4&t!ar8 no "ia a "ia8 os valor&s or.aniJa#ionais & tornara #!lt!ra 'ais #o&sa denominam.se

_a) alores"_b) Ritos"_c) Mitos"_d) Padr%es"

_e) Ta)us"

20) ( Prova: FCC - 2011 - TRT -


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%r&a A"'inistrativa G&sto "& P&ssoas C!lt!ra Or.aniJa#ional+ )

Com rela#$o F mudan#as da cultura or!aniBacional de uma empresa(considere as afirmativas a)ai1o"&" Elas s$o imposs*veis( pois estas dependem de um consenso em todosos setores em rela#$o F necessidade da mudan#a"&&" Estas dependem essencialmente da transforma#$o radical dos

pressupostos co!nitivos da cultura da or!aniBa#$o"

&&&" Elas devem focar inicialmente os produtos( as estruturas e ossistemas da empresa 5ue podem ser mais facilmente modificados"&" Estas s$o dif*ceis( mas n$o imposs*veis( pois implicam em modificarconcep#%es 5ue s$o arrai!adas no pensamento e no comportamento das

pessoas"" Elas devem( em primeiro lu!ar( eliminar a5ueles 5ue detm poder naor!aniBa#$o( mas n$o se interessam pela mudan#a"

Est$o corretas SOME'TEa) & e " b) &&( & e " c) &( && e &&&" d) &( &&( &&& e " e) &&& e &"



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Motiva#$o ; a for#a propulsora do comportamento

TEOR&A DE MAS+O` C&C+O MOT&AC&O'A+

E?U&+&7R&O

ESTKMU+O

'ECESS&DADE

TE'SÃO

SAT&S>A-ÃO

COMPORTAME'TO



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Auto.realiBa#$o

estima

sociais

se!uran#a

fisiolI!icas

PirWmide de Maslo 'ECESS&DADES4UMA'ASD&&D&DAS EM NY 'KE&S

MOT&A-ÃO se!undo >REDER&Cb 4ERS7ERG


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!

Depende de NJ fatores:

>atores /i!inicos 0 condi#%es f*sicas e am)ientais de tra)al/o sal6rio( )enef*cios sociais( as pol*ticas da empresa( oportunidades e outros

>atores Motivadores 0 refere.se ao contedo do car!o( faBer o 5ue !osta

MOT&A-ÃO se!undo McGre!or

Teoria < tudo 'e!ativo

Concep#$o tradicional de dire#$o e controle

Seres /umanos avers$o ao tra)al/o

Seres /umanos n$o conse!uem assumir responsa)ilidades

Estilo auto.cr6tico

Teoria tudo positivo&nte!ra#$o entre o)3etivos individuais e or!aniBacionais

S4 )usca se auto.corri!ir

Compromisso relacionado com a recompensa

S4 )usca responsa)ilidades

Estilo participativo democr6tico

Teoria de Campo de +E`&'


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O comportamento /umano 9 derivado da totalidade de fatos e1istentes:esses fatos coe1istentes tem o car6ter de um campo dinWmico( no 5ualcada parte do campo depende de uma interrela#$o com as demais partes

Teoria de ictor room

Pessoas s$o diferentes( tmrea#%es diferentes

Podemos associar com a Teoria daE1pecta#$oLE1pectWncia: se tem um

e1pectativa de alcan#ar( a produtividade vai ser maior

21) ( Prova: FCC - 2012 - T=T - T#ni#o !"i#i$rio - %r&a


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) ( ova: CC 0 = #ni#o !"i#i$ io &a A"'inistrativa G&sto "& P&ssoas Motiva/o+ )

So)re motiva#$o( 9 correto afirmar 5ue

_a) necessidades /umanas s$o o foco central da teoria dos dois

fatores"_b) motiva#$o 9 al!o intr*nseco( em)ora al!uns estudiosos acreditemser discut*vel essa posi#$o"_c) motiva#$o depende da necessidade financeira( considerada na

teoria como necessidade )6sica"_d) auto.realiBa#$o 9 uma necessidade 5ue se li!a F estima e Fconsidera#$o para ser atenuada"_e) pa!amento de sal6rio 9 considerado fator motivacional"

22) ( Prova: FCC - 2010 - OC= - A"'inistra"or G&sto "& P&ssoas Motiva/o+ )


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/ + )

burt +ein( para e1plicar a motiva#$o do comportamento social(ela)orou a teoria de campo( na 5ual sup%e.se 5ue o comportamento

/umano n$o depende somente do passado( ou do futuro( mas do campodinWmico atual e presente"A respeito da teoria de burt +ein( 9 correto afirmar 5ue

a as atri)ui#%es e responsa)ilidades devem ser distri)u*das para 5ue a

e1ecu#$o se3a feita pelos oper6rios" ) deve /aver uma atmosfera de coopera#$o entre administra#$o e

tra)al/adores( para !arantir um am)iente psicolI!ico ade5uado"c o comportamento /umano 9 derivado da totalidade de fatos

coe1istentes" d os participantes da or!aniBa#$o s$o tomados como indiv*duosisolados e arran3ados pelas suas /a)ilidades pessoais e demanda detarefa"

e) e) o am)iente psicolI!ico n$o 9 o relacionado com as atuais

necessidades do indiv*duo"


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23) ( Prova: FCC - 200 - TCE-GO - Analista "& Control& EKt&rno -

G&sto "& P&ssoas G&sto "& P&ssoas Motiva/o+ )As for#as )6sicas 5ue definem o n*vel de produtividade individual(se!undo a Teoria Contin!encial da Motiva#$o de ictor room( s$o

_a) e1pectativa( esfor#o e resultado"_b) cren#a( valncia e performance"_c) valncia( e1pectativa e instrumentalidade"_d) autocontrole( individualidade e performance"_e) remunera#$o( produtividade e satisfa#$o"


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2


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+&DERA'-A


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+&DERA'-A

Teorias so)re lideran#a

Tra#os na Personalidade

Estilos de +ideran#a +ideran#a auto.cr6tica

+ideran#a democr6tica

+ideran#a +i)eral

+ideran#a Situacional

+ideran#a de acordo com 7lae e Mouton


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Esta)eleceram uma !rade !erencial 0 NY estilos de l*deres

H

Y

H

Y

H"H m*nima preocupa#$o com a produ#$o e com as pessoas

H" m*nima preocupa#$o com a produ#$o e m61ima com as pessoas

Y"Y estilo meio.termo( conse!uir al!uns resultados sem muito esfor#o

"H preocupa#$o m61ima com a produ#$o e m*nima com as pessoas

" estilo de e1celncia( nfase na produ#$o e nas pessoas

pessoas

produ#$o


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2>) ( Prova: FCC - 2012 - TRE-=P - Analista !"i#i$rio - Psi#olo.ia G&sto "& P&ssoas Li"&ran/a+ )

'o Gri" Gerencial( propostos por 7lae e Mouton s$o identificadoscinco estilos de lideran#a: #o!ntr #l!5 enfra5uecido meio.termotarefa e

_a) e5uipe"_b) democr6tico"_c) autorit6rio"_d) su)misso_e) carism6tico"

2D) ( Prova: FCC - 2012 - TRE-=P - Analista !"i#i$rio - Psi#olo.ia G&sto "& P&ssoas Li"&ran/a+ )


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O l*der orientado para as pessoas tende a apresentar os se!uintescomportamentos:

a) enfatiBa o cumprimento de praBos e )usca sempre superar aconcorrncia para o)ter resultados superiores"b) esclarece as responsa)ilidades individuais focaliBa o tra)al/o docola)orador e do !rupo e focaliBa o cumprimento de metas"

c) apoia os cola)oradores focaliBa o prIprio cola)orador ou !rupo(enfatiBando as rela#%es /umanas e o desenvolvimento da capacidadede tra)al/ar em e5uipe e 9 ami!6vel"d) )usca sempre superar desempen/os passados focaliBa anecessidade do cumprimento dos padr%es de 5ualidade e criacontroles de supervis$o so)re os tra)al/os realiBados por cadacola)orador"e) identifica o 5ue cada cola)orador deve realiBar no tra)al/o atuacom controles de 5ualidade )em esta)elecidos e promove foco em

resultados no !rupo"

2N) ( Prova: FCC 2010 TRT ?ª R&.io (PA & AP) Analista


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2N) ( Prova: FCC - 2010 - TRT - ? R&.io (PA & AP) - Analista !"i#i$rio - %r&a A"'inistrativa G&sto "& P&ssoas Li"&ran/a+ A"'inistra/o "& R!rsos *!'anos+ )

Um l*der 5ue conduB e orienta sua e5uipe( incentivando a participa#$odas pessoas e desenvolvendo comunica#$o espontWnea( franca e cordial(9 classificado como um l*der com estilo de lideran#a

_a) li)eral"_b) autocr6tica"

_c) democr6tica"_d) situacional"_e) centraliBadora"



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Comunica)ilidade 0 capacidade de se comunicar( de se faBer entender(compreender

Elementos da comunica#$o: emissor 0 codifica#$o 0 ms! 0 canal 0 receptor 0decodifica#$o . resposta

>EED7ACb

Ru*do( 3ar!$o( !*rias podem atrapal/ar na comunica#$o

Percep#$o Seletiva 0 9 a tendncia do individuo de compreender( interpretar eanalisar as informa#%es de acordo com as suas e1perincias( interesses e

con/ecimentos

Tipos de Comunica#$o


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>ormal 0

&nformal 0

Descendente 0

Ascendente 0

4oriBontal 0

Transversal 0

Circular 0

Escuta Ativa 0 Empatia 0

Refle1$o



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Redes >ormais de Comunica#$o

Participativa 0ideal para resolversitua#%escomple1as

CADE&A RODA

R6pida( m*nimo de mensa!em

'$o serve como estrat9!ia de motiva#$o

C&RCU+O TODOS

'as tarefas simples( as confi!ura#%es maiscentraliBadas( com a roda e a cadeia( aumentam aefic6cia do !rupo"

1 tipo cadeia segue rigidamente a cadeia formal de comando,o tipo roda depende do l*der para agir como condutor central de

toda

egundo (%obbins, 4554), as redes de comunica#ãodefinem os canais pelos uais a informa#ão flui.

adeia de comando( tam)9m con/ecida como cadeia escalar( 9 a lin/ade autoridade formal em uma or!aniBa#$o Em !eral ela pode ser


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de autoridade formal em uma or!aniBa#$o" Em !eral( ela pode sero)servada no or!ano!rama da or!aniBa#$o( o 5ual identifica os pap9is decada indiv*duo e 5uem deve responder a 5uem dentro da estruturaor!aniBacional" Dessa forma( a cadeia de comando 9 a defini#$o formaldo sentido da comunica#$o dentro da or!aniBa#$o( e da responsa)ilidadede cada indiv*duo 5ue faB parte dela"

!e uma forma geral, a organiza#ão t*pica 9 dividida em dois grandes sistemas: oformal e o informal. 6ormal 9 auele comumente representado nos organogramas econstru*do por meio de uma cadeia de comando na ual a autoridade 9 delegadasucessivamente de uma pessoa para outra. eu funcionamento reuer um trabalhoso

compleo de ordens, instru#'es e relatIrios.*nformal 9 o ue emana das rela#'essociais entre as pessoas. ão 9 reuerido nem controlado pela administra#ão. ;

vari6vel, din7mico, indo e vindo atrav9s das linhas org7nicas e mudando sua dire#ãorapidamente. A rede informal 9 um misto de sentimentos diversos, interesses,epectativas, espontaneidade, insatisfa#'es, aversão F burocracia. As comunica#'esinformais são as livres epress'es e manifesta#'es dos trabalhadores.

*2) um seminário so"re comportamento humano nas organizaç4es, umpalestrante iniciou afirmando “+#istem poucos 5se é que e#istem) princí pios

simples e universais que e#plicam o comportamento organizacional, mas os

http://pt.wikipedia.org/wiki/Organogramahttp://pt.wikipedia.org/wiki/Organograma


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p q p p g ,

indiví duos apresentam algumas caracter í sticas que nos a'udam a

compreensão do seu comportamento.” a apresentação de uma dessas

caracter í sticas, ele +O6 ao dizer que o homem

(A) 9 pr I-ativo, ou se$a, o seu comportamento nas organiza#'es 9 determinado tantopelas pr 6ticas organizacionais como pelo comportamento pr I-ativo(orientado paraob$etivos pessoais) dos participantes da organiza#ão.

(B) 9 social, ou se$a, a participa#ão em organiza#'es 9 muito importante na vida daspessoas, porue as conduz ao envolvimento com outras pessoas ou grupos.

(C) tem ilimitada capacidade de resposta, ou se$a, as pessoas são capazes de se

comportar de todas as formas, pois suas caracter *sticas pessoais são ilimitadas eirrestritas.

(!) tem diferentes necessidades, ou se$a, um fator pode motivar o comportamento

de uma pessoa ho$e e pode ter pot#ncia suficiente para determinar seu

comportamento no dia seguinte.

(") pensa, escolhe, percebe e avalia, ou se$a, o comportamento humano 9 proposital, pr I-ativo, cognitivamente ativo, e a eperi#ncia do indiv*duo com o seuambiente 9 um processo ativo.

*7) 8m profissional tem ue eecutar uma tarefa na ual o mais importante 9 aprecisão com o m*nimo de mensagens e um grupo de cinco pessoas "le pode


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precisão, com o m*nimo de mensagens e um grupo de cinco pessoas. "le podeescolher entre tr#s tipos de redes formais de comunica#ão: em forma de roda, decadeia e de c*rculo (todos os canais). 9ual deve ser a escolhida e por u#

(A) %oda - eperi#ncias demonstraram ue grupos de indiv*duos colocados dessaforma, ao cabo de alguns poucos ensaios, resolveram os problemas de maneira mais

ordenada e r 6pida do ue no c*rculo e na cadeia.

(B) C*rculo - indicado porue envolve velocidade e clareza de organiza#ão, visto ue aroda e a cadeia, por serem altamente rotineiras e de car 6ter centralizado, em geral,

não funcionam.(C) C*rculo - eperi#ncias demonstraram ue nesta rede formal as mensagens sãomais rapidamente aceitas do ue na roda ou na cadeia.

(!) Cadeia - mais indicada para a satisfa#ão dos membros, facilita a emerg#ncia deum l*der e permite ue todos os membros do grupo se comuniuem ativamente uns

com os outros.

(") Cadeia - indicada porue segue rigidamente a cadeia formal de comando, diferente

do tipo roda ue depende do l*der para agir, e do c*rculo, em ue todos os membrosdo grupo t#m liberdade para contribuir.

30) Com o ob$etivo de controlar a aloca#ão de recursos da 6rea administrativa daorganiza#ão, oão tem ue comunicar aos seus funcion6rios ue a organiza#ão est6


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g # , g #tendo problemas financeiros.

ara tanto, ele deve

(A) utilizar a comunica#ão oral, ue 9 o m9todo b6sico de comunica#ão maisrecomendado uando se uer abordar um maior nmero de receptores com baiaprobabilidade de distor #'es potenciais.

(B) utilizar a comunica#ão não verbal associada F linguagem corporal, ue favorece acompreensão do significado literal do ue 9 transmitido por um emissor.

(C) desenvolver um modelo de comunica#ão paralingu*stica em ue, atrav9s daentona#ão verbal, ele pode mudar o significado da mensagem segundo o conteto e aposi#ão hier 6ruica do receptor.

(!) escrever um memorando em ue, de forma tang*vel e verific6vel, tanto para oemissor uanto para o receptor, seria poss*vel o registro da mensagem ue foi

cuidadosamente redigida.

(") estabelecer um modelo de filtragem permitindo ue os receptores do processo de

comunica#ão ve$am e escutem seletivamente, com base nas suas necessidades,motiva#'es e caracter *sticas pessoais.

?ualidade de ida no Tra)al/o


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?ualidade de ida no Tra)al/o

4i!iene L Se!uran#a L ?ualidade&mplica em criar( manter emel/orar o am)iente detra)al/o

Se3a em condi#%es f*sicas( psicolI!icas e sociais

Am)iente do tra)al/oa!rad6vel

4i!iene e Se!uran#a

Est$o intimamenteli!adosrelacionados( nosentido de !arantircondi#%es pessoais emateriais de tra)al/o

Sade 0 9 um estado completo de )em.estar f*sico( mental e social e 5ue n$oconsiste somente na ausncia dedoen#a ou enfermidade

Conceito de sade pelaOMS

4i!iene do Tra)al/o


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! e e do ) o

Con3unto de normas e procedimentos 5ue visa

a prote#$o da inte!ridade f*sica e mental dotra)al/ador" Preservando os riscos de sadeinerentes Fs tarefas do car!o e ao am)ientef*sico onde s$o e1ecutados"

Est6 relacionada com o dia!nIstico e com a preven#$o de DOE'-AS OCUPAC&O'A&S

4i!iene do Tra)al/o


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!

Plano de /i!iene do tra)al/o

H 0 um plano or!aniBado

J 0 servi#os m9dicos

0 preven#$o de riscos F sade

Presta#$o m9dica 0 m9dicos( enfermeiros eau1iliares" Tempo inte!ral ou parcial

E1ames m9dicos de admiss$o L primeiros socorros Lre!istros m9dicos L utiliBa#$o de /ospitais de )oacate!oria L e1ames m9dicos periIdicos L revis$o ec/ec.up L supervis$o 5uanto F /i!iene e sade Lrela#%es 9ticas com os familiares do funcion6riodoente L elimina#$o e controle de 6reas insalu)res

Riscos 5u*micos

Riscos f*sicos

Riscos )iolI!icos

0 preven#$o de riscos F sade

P i f ti l/ /6)it d id


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a Pro!rama informativo para mel/orar os /6)itos de vida eesclarecer so)re assuntos de /i!iene e sade

) Pro!rama formal de convnios 0 presta#$o de servi#os deradio!rafia( recreativos( ofertas de leituras e filmes

c erifica#%es interdepartamentais 0 supervisores( m9dicos ee1ecutivos 0 5uando /6 sinais de desa3ustamento

d Previs%es de co)ertura financeira 0 casos espor6dicos de

afastamentos prolon!ados 0 plano de se!uro de vida em!rupo( se!uro m9dico

e E1tens$o dos servi#os m9dicos a empre!ados aposentado( planos de pens$o ou de aposentadoria


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Condi#%es am)ientais de tra)al/o


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&+UM&'A-ÃO( RUKDO E TEMPERATURA

Tem 5ue sersuficiente( constante

e uniforme

Som ou )arul/o

indese36vel

Dependendo do car!o5ue ocupa e1i!e roupas

ade5uadas para otra)al/o

Se!uran#a no Tra)al/o


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! #

O)3etivos

; o con3unto de medidas t9cnicas educacionais( m9dicas e psicolI!icas utiliBadas para prevenir acidentes

Eliminar condi#%es inse!uras do am)iente

&nstruir e convencer as pessoas para pr6ticas preventivas

SEGURA'-A 'O TRA7A+4O 9: responsa)ilidade de lin/a e fun#$o staff

VRGÃO DE SEGURA'-A C&PA

Se!uran#a no Tra)al/o


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! #

Re5uisitos para um plano de se!uran#aResponsa)ilidade de lin/a e fun#$o staff

Materiais preventivos

Se!uran#a para todos os departamentos

Adapta#$o da pessoa ao tra)al/o

Adapta#$o do tra)al/o F pessoa

Simula#$o de acidentes( inspe#$o periIdica( primeirossocorros( treinamento( roupas ade5uadas para al!umas 6reas

Princ*pios para Se!uran#a no Tra)al/o


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p p ! #

Apoio ativo da administra#$o

Manuten#$o de pessoal dedicado e1clusivamente F se!uran#a

&nstru#%es de se!uran#a para cadaatividade

ATUA-ÃO DA SEG" TRA7:

H" Preven#$o de acidentes

J" Preven#$o de rou)os

" Preven#$o de incndios

?UA+&DADE DE &DA 'O TRA7A+4O

SatisfaBer o cliente interno

31) 6m dos desafios da 8estão de !essoas estratégica diz respeito ao gerenciamento do"in9mio qualidade de vida versus quantidade de vida. A quantidade de vida é o grau em

que prevalecem valores como afirmação, aquisição de dinheiro e "ens materiais e

concorrência. A qualidade de vida é o grau em que as pessoas valorizam os


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concorrência. A qualidade de vida é o grau em que as pessoas valorizam os

relacionamentos e mostram sensi"ilidade e preocupação com o "em(estar dos outros. A

respeito da qualidade de vida no tra"alho, analise as afirmaç4es a seguir.

* - "m geral, os esfor #os para melhorar a ualidade de vida no trabalho procuram tornar oscargos mais produtivos e satisfatIrios.

** - "mbora se$am usadas muitas t9cnicas diferentes sob o t*tulo ualidade de vida no trabalho, amaioria delas acarreta a reformula#ão dos cargos.

*** - Cargos altamente especializados, nos uais não h6 uma necessidade de identifica#ão comas tarefas, proporcionam n*veis mais elevados de ualidade de vida no trabalho.

*2 - 9uando as tarefas são agrupadas, de modo ue os empregados sintam ue estão fazendo

uma contribui#ão identific6vel, a ualidade de vida no trabalho pode aumentar de modosignificativo.

2 - 1s pro$etos de cargo ue logram #ito consideram os elementos comportamentais para ue

os trabalhadores tenham uma alta ualidade de vida no trabalho.

ão corretas A!+A as afirma#'es

(A) * e **. (B) *, *** e 2. (C) *, **, *2 e 2. (!) **, *** e 2. (") *** e *2.

3* As empresas estão se transformando em organizaç4es educadoras


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3* As empresas estão se transformando em organizaç4es educadoras

e desenvolvendo a educação corporativa em virtude de

(A) novas eig#ncias impostas pelas rela#'es trabalhistas.

(B) novas tecnologias de ensino a dist7ncia e de tecnologia da informa#ão.

(C) necessidade de um local em ue todos os funcion6rios possam ser

treinados.(!) emerg#ncia da organiza#ão hier 6ruica, enuta e fle*vel.

(") mudan#a fundamental no mercado da educa#ão global.


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33) ( Prova: FCC - 2002 - TRE-CE - Analista !"i#i$rio - %r&a A"'inistrativa G&sto "& P&ssoas Motiva/o+ )

A motiva#$o n$o 9 comportamento em si( nem 9 desempen/o( mas(refere.se F a#$o e Fs for#as internas e e1ternas 5ue influenciam a escol/ade um indiv*duo" As teorias de motiva#$o

_a) s$o indefinidas na rela#$o comportamental"_b) s$o definidas como um fenmeno social"_c) prediBem comportamentos"

_d) s$o descritas como n$o.intencionais"_e) n$o s$o multifacetadas"

3


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A"'inistra/o 45li#a+ )As principais caracter*sticas da !est$o de pessoas numa administra#$o

p)lica moderna s$o:_a) Processos de contrata#$o e demiss$o so) a responsa)ilidade dadire#$o da or!aniBa#$o redu#$o do le5ue salarial e classifica#%esocupacionais detal/adas"

_b) Pro!ramas de capacita#$o focados na forma#$o acadmicaremunera#$o por resultados e elimina#$o das c/efias intermedi6rias"_c) Pol*tica de contrata#$o fle1*vel( so) a responsa)ilidade da!erncia de recursos /umanos utiliBa#$o e1tensiva dos car!os emcomiss$o e avalia#$o de desempen/o em ZNg"_d) Pol*tica de concursos com )ase em competncias amplas e

pol*tica de remunera#$o vinculada ao desempen/o das e5uipes"_e) Planos de carreira detal/ados apenas para fun#%es de dire#$o e

pol*ticas de rea3uste salarial vinculadas ao desempen/o individual(

especialmente focadas na redu#$o de despesas de custeio

3>) ( Prova: FCC - 2013 - TRT - 1?ª R&.io (GO) - Analista !"i#i$rio - %r&a A"'inistrativa G&sto "& P&ssoas )O Movimento das Rela#%es 4umanas na d9cada de HJN trou1e um


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O Movimento das Rela#%es 4umanas( na d9cada de HJN( trou1e umdesafio e1tremo F fun#$o de C/efe de Pessoal( sendo 5ue esse novomodelo de administra#$o teve como )ase( a mudan#a na rela#$o entreempre!ados e empre!adores" En5uanto a escola cl6ssica operavautiliBando.se da for#a do a!to#ratis'o( o novo modelo propun/aaumentar a produtividade pela elimina#$o dos conflitos entre osindiv*duos e seus respectivos custos" Pode.se compreender 5ue sur!e um

novo movimento nas rela#%es /umanas dentro das or!aniBa#%es dando.se nfase:

a F fi!ura do *o'o =o#ial ( se preocupando com o indiv*duo( com suasnecessidades e outras vari6veis"

) ao especialista 5ue se preocupava com a )urocracia( sem entendersuas necessidades"

c Fs or!aniBa#%es 5ue sI visavam o lucro e )enef*cios"d Fs or!aniBa#%es 5ue focam apenas os aspectos de sua ima!em"

e F fi!ura do c/efe visando apenas F autocracia

3D) ( Prova: FCC - 2013 - TRT - 1?ª R&.io (GO) - Analista !"i#i$rio -%r&a A"'inistrativa G&sto "& P&ssoas )


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%r&a A"'inistrativa G&sto "& P&ssoas )

Um dos temas mais importantes no estudo de lideran#a 9 o processoracional de tomada de decis$o( o)3etivo de an6lise e de propostas demodelos" Com rela#$o a esse tema( condiB com os estilos de lideran#aestudados nas rela#%es /umanas na administra#$o(

_a) o n*vel de plane3amento estrat9!ico empresarial( possi)ilitando aan6lise e tra)al/o em e5uipe"_b) as vari6veis de n*vel macroam)iental e microam)iental 5uefavorecem a an6lise am)iental"

_c) as vari6veis da pol*tica de re!ras e pol*ticas disciplinares emrela#$o ao am)iente e1terno"_d) as vari6veis da pol*tica de re!ras e pol*ticas disciplinares emrela#$o ao am)iente interno"_e) as lideran#as autocr6tica( democr6tica e li)eral"

3N) ( Prova: FCC - 2013 - PGE-A - Analista "& Pro#!ra"oria - %r&a "& A4oio A"'inistrativo G&sto "& P&ssoas )


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Uma Administra#$o de Recursos 4umanos focada em es. trat9!ias

defensivas deve:

a) enfatiBar mais o )em.estar dos seus cola)oradores do 5ue os interessesda or!aniBa#$o"

b) desestimular a competitividade( focando a /omo!eneidade e aconformidade entre os cola)oradores"c) manter a ade5ua#$o entre o desen/o de car!os permanentes e osistema de incentivos( por meio da sele#$o( coloca#$o e treinamentori!orosos e de lon!o praBo"d) estar focada no desenvolvimento de e5uipes inova. doras( por meio da

)usca incessante de novos talentos fora da or!aniBa#$o"e) estar orientada para resultados( focando mais as necessidades de

pessoal do 5ue as da estrutura or!aniBacional"

3?) ( Prova: FCC - 2013 - PGE-A - Analista "& Pro#!ra"oria - %r&a "& A4oio A"'inistrativo G&sto "& P&ssoas )

D t t i) i % )6 i dif i Ad i i t $ d


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Dentre as atri)ui#%es )6sicas 5ue diferenciam a Administra#$o deRecursos 4umanos contemporWnea da tradicional destaca.se:

_a) a nfase na preserva#$o da cultura or!aniBacional"

_b) a crescente especialiBa#$o das fun#%es"

_c) a nfase nos o)3etivos e resultados"

_d) o foco nos meios e procedimentos"

_e) a vis$o prioritariamente voltada para o presente"

3) ( Prova: FCC - 2013 - PGE-A - Analista "& Pro#!ra"oria - %r&a "& A4oio A"'inistrativo G&sto "& P&ssoas )

D t i i i f t ti i i i $


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Dentre os principais fatores motivacionais( numa or!aniBa#$ocontemporWnea deve.se prioriBar :

_a) as condi#%es ade5uadas de tra)al/o"

_b) o recon/ecimento profissional"

_c) os )enef*cios e servi#os sociais !enerosos"

_d) as rela#%es amistosas com os supervisores"

_e) a 3usta remunera#$o salarial"


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A respeito da Gest$o Estrat9!ica de Pessoas( considere:

&" ; necess6ria a tradu#$o dos o)3etivos e estrat9!ias or!aniBacionais emo)3etivos e estrat9!ias da Gest$o de Pessoas"&&" Tem como o)3etivo( dentre outros( prever as necessidadesor!aniBacionais de capital /umano"&&&" Corri!ir e evitar a falta ou o e1cesso de pessoal s$o( dentre outras(al!umas de suas a#%es"&" Desenvolve e implementa planos de ade5ua#$o do capital /umano"Est6 correto o 5ue consta em

a) && e &&&( apenas"b) && e &( apenas"c) & e &&&( apenas"d) &( &&& e &( apenas"

e) & && &&& e &


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TEOR&AS ADM&'&STRAT&AS

>AO+ Teoria Cl6ssica


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>AO+ 0 Teoria Cl6ssica

Escola do processo administrativo( o enfo5ue funcional da administra#$o

Administra#$o 9 um processo de tomar decis%es

Princ*pios 0 divis$o do tra)al/o L autoridade e responsa)ilidade L disciplina L unidadede comando L unidade de dire#$o L foco no interesse !eral L remunera#$o 3usta do pessoal L e5uidade no tratamento L esta)ilidade do pessoal

Administra#$o 0 fun#$o separada das demais fun#%es

>oco: Gerncia 0 administrar 0 nfase na estrutura


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TEOR&AS ADM&'&STRAT&AS

E+TO' MAO 0 TEOR&A DAS RE+A-@ES 4UMA'AS


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E+TO' MAO TEOR&A DAS RE+A-@ES 4UMA'AS

='>ASE 'AS PESSOAS

E1perincia de 4ot/orne 0 durante NY anos para verificar at9 5ue ponto /6 influnciana produ#$o( al!umas mul/eres com pouca ilumina#$o e outras com a 5uantidade deilumina#$o suficiente"

Desco)erta 0 o 5ue mais influenciou foram os !rupos( ou se3a( as rela#%es entre as pessoas

&nte!ra#$o e comportamentos L participa#$o nas decis%es L /omem social precisa viverem !rupos L contedo do tra)al/o faBer a mesma coisa leva F aliena#$o

Teoria 'eo.Cl6ssica Drucer 0 principal

=nfase na pr6tica de administra#$o L nfase nos resultados eo)3etivos L ecletismo a)erto e receptivo dos conceitos Lreafirma#$o relativa e n$o a)soluta dos postulados cl6ssicos

O Administrador tem 5ue ter vis$o t9cnica e !eral

Principio de Peter

'em sempre um especialista se tornar6 um )om !erente

Ga)arito


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NH 0 C

NJ 0 EN 0 AN 0 E

NY 0 ANZ 0 7N 0 EN\ 0 AN 0 AHN 0 D

HH 0 7

HJ 0 EH 0 AH 0 E

HY 0 AHZ 0 7H 0 CH\ 0 7H 0 7JN 0 E

JH 0 7

JJ 0 CJ 0 CJ 0 C

JY 0 AJZ 0 CJ 0 CJ\ 0 CJ 0 EN 0 D

H 0 C

J 0 E 0 C 0 D

Y 0 AZ 0 E 0 C\ 0 C 0 7N 0 E

"""E nunca considerem seu estudo como uma o)ri!a#$o( mas simcomo uma oportunidade inve36vel de aprender( so)re a influnciali) t d d ) l d * i d * it l


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li)ertadora da )eleBa no dom*nio do esp*rito( para seu praBer pessoale para o proveito da comunidade F 5ual pertencer6 o seu tra)al/o

futuro" Al5&rt Einst&in

Acredite( son/e( ouse" oc pode escalar a montan/a mais alta(concentre.se para 5ue isso aconte#a( ser6 dif*cil mas n$oimposs*vel( prepare.se( use as ferramentas ade5uadas para tersucesso na escalada( visualiBe o 5uanto 36 su)iu( a)ra um sorriso

)em !rande pelo seu pro!resso e isso te motivar6 a continuarescalando e 5uando menos ima!inar estar6 l6 no TOPO"

Cristiano =ilva

Gestão de Pessoas TRT

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