Gestão de serviços de ti baseada na itil

1. Gesto de Servios de TI baseado na ITIL Uma Abordagem prtica Por Fernando Palma [email protected] de Maro de 2011 71 8837-0007

2. AgendaObjetivo 08:25A G4F 08:30Escopo 08:35Roadmap de Implementao 08:55Plano de Trabalho 09:00Equipe 09:25Fatores Crticos de Sucesso 09:35Ferramentas 10:05Metodologia de Implementao 10:20Estratgia de Implementao 14:50Guia de Implementao 14:35Implementando os Processos 15:00Consideraes Finais 17:45

4. Pausa...Qual a Expectativa? Exerccio em grupo (05 min) Formao de 05 grupos, um lder de cada grupo

6. Objetivo Desmistificar IITIL Apresentar aplicao da ITIL Apresentar experincias vividas pelo instrutor epela G4F Exercitar a aplicao dos processos ITIL Debater em grupos Tirar dvidas Grupo de suporte ps workshop [email protected]

8. G4F A G4F Solues Corporativas disponibiliza para ossetores pblico e privado os servios como: Consultoria e gesto integrada de servios Projetos e processos de tecnologia da informao e telecomunicaes Consultoria empresarial Alocao de profissionais especializados Fbrica de software Capacitao profissional Escritrio de Projetos Governana de TI

9. G4FAlguns Parceiros / Clientes:

11. Ciclo de Vida do Servio Processo da Estratgia de ServioEscopo do projeto deImplantao Estratgia G. de Portflio de Servio G. da Demanda G. Financeiro Melhoria Continuada Processo de Melhoria Desenho G. do Catlogo de Servio G. de Nvel de Servio Operao G. da Disponibilidade G. de Eventos G. da Capacidade G. de Incidentes G. da Continuidade do Servio de TI G. de Problemas Transio G. de Segurana da Informao Cumprimento de Requisio G. de Fornecedor G. de Mudana G. de Acesso G. da Configurao e de Ativo de Servio G. de Liberao e Implantao Servicedesk

13. Roadmap de Implementao Fase I: Fase II: Levantamiento de Situada Fase III: Preparao e Anlise de Maturidade Plano de Ao do Projeto Etapa I: Etapa I: Workshops Organizao Etapa I: de Interna do Plano de Alinhamento Projeto Etapa III: Ao Diagnstico e Etapa II: Anlise de Levantamento Gaps Etapa II: da Situao Anlise de Atual Aderncia das Solues Gesto do Projeto

14. AgendaObjetivo 08:25A G4f 08:30Escopo 08:35Roadmap de Implementao 08:55Plano de Trabalho 09:00Equipe 09:25Fatores Crticos de Sucesso 09:35Ferramentas 10:05Metodologia de Implementao 10:20Estratgia de Implementao 14:50Guia de Implementao 14:35Implementando os Processos 15:00Consideraes Finais 17:45

15. Plano de Trabalho Fase 1 Fase 2 Fase 3 Planejamento do projeto Plano de Risco Plano de Comunicao Workshops de conscientizao Identificao das Partes Envolvidas Alinhamento das Expectativas Iniciao do Projeto Identificao de riscos iniciais

16. Plano de Trabalho Fase 1 Fase 2 Fase 3 Uso das boas prticas ITIL Treinamentos especficos Conscientizao Obteno do comprometimento das partes interessadas Diagnstico de Situao de Cada Prtica (uso do framework do COBIT) Diagnstico de Nvel de maturidadeExemplos prticos

17. Plano de Trabalho Fase 1 Fase 2 Fase 3 Metodologia de Alinhamento Estratgico Uso do BCS Priorizao dos Processos e Funes Montagem do Plano do Projeto de implantao Definio dos Indicadores Definio dos Pontos de AuditoriaExemplos Prticos

19. Pausa...Equipe? Analista de ITIL?Equipe de governana ?Debate em grupo

20. Stakeholders Qualidade Diretoria Lder Clientes GernciaFornecedores Departamentos Tcnicos / Organizao AnalistasStakeholders Externos Stakeholders Internos

21. PapisGerente do ProdutoGerente do FinanceiroGerente do Catlogo de ServiosGerente de Nvel de ServiosGente de Mudanas (autoridade)Gerente de IncidentesGerente de ProblemasGerente de Servicedesk

23. Fatores Crticos de Sucesso Compreender a necessidade da rea de Negcio Nada deve ser implantado, a menos que exista agregao de valor Prioridades Avaliar a situao atual Definio adequada de responsabilidades Use a Matriz RACI Capacitao dos envolvidos Participao dos envolvidos desde o planejamentodo projeto Conscientizao contnua

24. Fatores Crticos de Sucesso Foco em um Sistema de Gerenciamento de Serviosem no em ITIL Planejar Fazer Agir Checar Muitas organizaes preferem ir pelo caminho da ISO 20.000

25. Fatores Crticos de SucessoComprometimento da Alta Direo Patrocnio Comprometimento

26. Fatores Crticos de SucessoInvestimento em Servicedesk

27. Fatores Crticos de SucessoLiderana do ProjetoFerramentaMaturidade em Gesto de ProjetosImplementao em Ondas No necessrio implementar todos os processos Existem processos que no devem ser implementados simultaneamenteUso de Quick Wins Motivao

28. Voc j conhecia alguns FCS?Exerccio em equipe

30. Consideraes sobre ferramentas Voc precisa ter flexibilidade para customizar emanter Cuidado: software as a service Comece pequeno Escopo reduzido e simplicidade Funcionalidade x Usabilidade Envolva os parceiros na tomada de deciso Integrao cuidado com a tecnologia Custo

31. Consideraes sobre ferramentasNo caia na armadilha de tentar automatizar tudo Trabalho incrementalEscolha a ferramenta adequada a seus processos A realidade e ambiente locais impactam na ferramentaFerramentas prontas com certificao Pink verify Adequado para quem precisa atender requisito Lembre-se: uma Ferrari nem sempre tem qualidadeCuidado com a dependncia de terceirosNo se limite a ITIL. Boas prticas sempre surgem.

32. Consideraes sobre ferramentas Ferramentas de mercado http://www.itsmportal.com/tools Frum para discutir http://www.itsmfi.org/ Grupo de e-mail: e- [email protected] SIMEC: http://simec.mec.gov.br/

34. Metodologia de Implementao Fase 1 Fase 2 Fase 3BSC Diagnstico baseado Biblioteca da ITIL no Framework do COBIT Vamos praticar neste workshop PMBOK

35. O que COBIT?O focono seria ITIL?

36. COBIT COBIT Significa Control Objectives for Information andRelated Tecnology Traduzindo: Objetivos de Controle para a Informao eTecnologia Relacionada baseado em prticas utilizadas por organizaes queforam reunidas e desenvolvidas em um framework baseadoem controles, pela ITGI (antes ISACA) ITGI: IT Governance Institute ISACA: Systems Audit and Control Association

37. COBIT O COBIT surgiu como um modelo de auditoria e acabou seTornando um framework de Governana de TI Por ser baseado em controles e conter modelo de nveisde maturidade, muito utilizado por consultores pararealizar diagnsticos Vantagens de utilizar para diagnstico: reconhecido mundialmente prtico e enxuto, comparando com prticas como a da Biblioteca da ITIL

38. COBIT O que eu vou fazer para corresponder? P.E. ITIL COBITQuais so os P.E.T.I Como eu fareiobjetivos da isso?Organizao?

39. COBIT x ITILFoco no QUE fazer212 pginasGratuito Foco em como fazer + de 3 mil pginas Cerca de R$1.800 reais

40. COBIT RESUMO caractersticas e escopo PC1 Metas e PC2 Propriedades PC3 Repetibilidade Objetivos do do Processo do Processo Nvel 0 Nvel 1 Nvel 2 Nvel 3 Nvel 4 Nvel 5 Processo Inexistente Inicial Repetvel Definido Gerenciado Otimizado PC 4 Papis e PC 5 Polticas PC6 Melhoria doResponsabilidades Planos e Procedimentos Processo de Performance Nvel de Maturidade Impacta diretamente no requisito da informao a Requisitos de Controle Genricos Primrio qual se refere Gerente do Analista de Analista Gerente Impacta indiretamente ou parcialmente no critrio de Projeto Sistema de Testes de Secundrio informao a qual se refere Configura o Planejament A/R I I I Pode ser aplicvel, entretanto os requisitos so mais o Em branco satisfeitos por outra medida de controle ou mesmo por outro processo Anlise de A/I/C R I - Requisitos Metas e Nvel de Medidas de controle mtricas de TI Codificao A/I I/C - - Testes A/I/C I/C R Indicam se os objetivos foram atingidos. Medidas de Esses podem ser medidos somente aps os fatos e portanto Implantao A I/C I I/C Resultado (OM) so chamados de indicadores histricos (lag indicators). Metas e mtricas de Versioname A/I I/C - R Processos nto Indicam se os objetivos sero possivelmente Indicadores de atingidos. Eles so medidos antes que os resultados sejam Monitorao A/R I - - Performance (PI) claros e portanto so chamados de indicadores futuros (lead e Controle indicators). Metas e 23/07/2012 Metas e Mtricas mtricas de atividades

41. Agora sim: exerccio!

42. Exerccio Realizando um DiagnsticoA seguir sero apresentados cinco processosPara cada processo, sero apresentados: Os nveis de Maturidade, segundo o frameworkDo COBIT Os controles sugeridos para cada processo,segundo o COBITTarefa em grupo:1. Cada grupo escolher UM processo e deveDefinir o nvel de Maturidade dele dentro do setorde TI do 1. Avalie quais controles no so identificados(gaps). Use as siglas: I. , N.I., I.P.

43. Exerccio Realizando um Diagnstico3. Defina quais so os objetivos estratgicos da suaorganizao (o que a empresa espera de mim?) Ex: . Garantir a aplicao da lei ao pblico . Democracia no estado . Atendimento gil ao cidado . Divulgao de Servios . Melhorar a qualidade de atendimento

44. Exerccio Realizando um Diagnstico4. Defina quais objetivos do setor de tecnologiaesto relacionados com os objetivos Estratgicos daempresa (o que eu fao para corresponder?).Relacione pelo menos dois objetivos de Tecnologiaa dois objetivos estratgicos.Exs.:Recuperao gil de falhas Atendimento gil aoCidadoQualidade de atendimento Definio de Nveis deServio

45. Exerccio Realizando um DiagnsticoProcesso 01: Habilitar a Operao em Uso (estembutido no processo de Gerenciamento deLiberao da ITIL)Controles (Objetivo de controle e controles) AI4.2 Transferncia de Conhecimento ao Gerenciamento doNegcio Transferir o conhecimento ao gerenciamento do negcio Permitir que este assuma a propriedade do sistema e dados Permitir suas responsabilidades nos processos de entrega, qualidade de servio, controles internos e administrao da aplicao

46. Exerccio Realizando um Diagnstico AI4.3 Transferncia de Conhecimento aos Usurios Finais Transferir conhecimento e habilidades para permitir aos usurios o uso efetivo e eficiente dos sistemas aplicativos AI4.4 Transferncia de Conhecimento s Equipes deOperaes e Suporte Transferir conhecimento e habilidades para permitir que as equipes de operaes e suporte tcnico entreguem, suportem e mantenham os sistemas e a infra-estrutura associada de forma eficaz e eficiente

47. Exerccio Realizando um DiagnsticoNveis de Maturidade definidos pelo COBIT No h nenhum processo estabelecido no que diz respeito elaborao Nvel 0 de documentao de usurio, manuais de operaes e material deInexistente treinamento. H conscincia de que a documentao de processos necessria. A Nvel 1 documentao ocasionalmente produzida e inconsistentemente Inicial distribuda a grupos limitados. A maioria da documentao e muitos procedimentos esto desatualizados. Mtodos similares so utilizados para procedimentos e documentao, porm no so baseados em uma abordagem estruturada. Programas de Nvel 2 treinamento de negcio e de usurios so providenciados ou facilitados,Repetvel mas no h um plano abrangente de cronograma e recursos para a realizao de treinamentos.e treinamentos.

48. Exerccio Realizando um DiagnsticoNveis de Maturidade definidos pelo COBIT H uma estrutura claramente definida, aceita e entendida para tratar da documentao de usurios, manuais de operaes e material de Nvel 3 treinamento. Os procedimentos so armazenados e mantidos em uma Definido biblioteca formal e podem ser acessados por qualquer pessoa que precise conhec-los. Existem controles que asseguram a adoo de padres, e so desenvolvidos e mantidos procedimentos referentes a todos os Nvel 4 processos. Feedbacks das unidades de negcio e usurios sobre Gerenciado documentao e treinamento so coletados e avaliados como parte de um processo de melhoria contnua. O processo da documentao operacional e de usurio aprimorado constantemente atravs da adoo de novas ferramentas e mtodos. Nvel 5 Os materiais de procedimentos e de treinamento so considerados Otimizado uma base de conhecimento em constante evoluo que mantida eletronicamente usando gerenciamento de atualizao de conhecimento, e tecnologias de distribuio.

49. Exerccio Realizando um DiagnsticoProcesso 02: Gerenciamento de MudanasControles (Objetivo de controle e controles) AI6.1 Padres e Procedimentos de Mudana Estabelecer procedimentos formais de gerenciamento de mudanas AI6.2 Avaliao de Impacto, Priorizao e Autorizao Avaliar todas as solicitaes de mudana de modo estruturado Prevenir impacto negativo nos servios Avaliar impacto em relao a outras mudanas Mapear procedimento para mudanas emerge

50. Exerccio Realizando um DiagnsticoNveis de Maturidade definidos pelo COBIT No h um processo de gerenciamento de mudanas formalmente Nvel 0 estabelecido, e as mudanas podem ser feitas praticamente semInexistente nenhum controle. reconhecido que as mudanas devem ser gerenciadas e controladas. Nvel 1 As prticas variam, e existe a probabilidade de execuo de mudanas Inicial no autorizadas. A documentao de mudana insuficiente ou inexistente. H um processo informal de gerenciamento de mudanas seguido na maioria das mudanas ocorridas, porm esse processo desestruturado, Nvel 2 rudimentar e propenso a erros.. A documentao de mudana Repetvel insuficiente ou inexistente. A preciso da documentao de configurao inconsistente e existe avaliao limitados dos impactos.

51. Exerccio Realizando um DiagnsticoNveis de Maturidade definidos pelo COBIT H um processo formal de gerenciamento de mudanas, que inclui categorizao, priorizao, procedimentos de emergncia, autorizao Nvel 3 de mudana e controle de verso, porm a conformidade com o Definido processo ainda emergente. Com freqncia, os processos so ignorados. O processo de gerenciamento de mudanas bem desenvolvido, acompanha todas mudanas e as excees so mnimas. H maior Nvel 4 coordenao entre o gerenciamento de mudanas de TI e a redefinio Gerenciado de processos de negcio. H um processo para monitorar a qualidade e o desempenho do processo de gerenciamento de mudanas. O processo de gerenciamento de mudanas revisado e atualizado Nvel 5 regularmente para permanecer em alinhamento com as boas prticas. Otimizado O processo de reviso reflete o resultado do monitoramento. As informaes de configurao so automatizadas por software e propiciam o controle de verso.

52. Exerccio Realizando um DiagnsticoProcesso 03: Denifir e Gerenciar Nveis de ServioControles (Objetivo de controle e controles) DS1.4 Acordos de Nvel Operacional Definir como os ANO iro suportar os ANS DS1.6 Reviso dos Acordos de Nvel de Servio e dos Contratos Regularmente realizar anlise crtica dos acordos de nvel Considerar ajustes e mudanas

53. Exerccio Realizando um DiagnsticoNveis de Maturidade definidos pelo COBIT A Direo no reconhece a necessidade de um processo para definir os Nvel 0 nveis de servio. No so atribudas responsabilidadesInexistente para monitor-los. H conscincia da necessidade de gerenciar os nveis de servio, mas o Nvel 1 processo informal e reativo. Responsabilidades no esto definidas. Inicial Quando medies e metas existem, so qualitativas e imprecisas. Relatrios so informais e inconsistentes. Existem nveis de servio acordados, porm so informais e no Nvel 2 analisados criticamente. O relatrio de nvel de servio incompleto,Repetvel pode ser irrelevante ou enganoso aos clientes e depende das habilidades e da iniciativa individual dos gerentes.

54. Exerccio Realizando um DiagnsticoNveis de Maturidade definidos pelo COBIT As responsabilidades so bem definidas, porm com autoridade baseada em julgamento individual. Servios e nveis de servio so Nvel 3 definidos, documentados e acordados seguindo um processo padro. Definido Os nveis de servio so acordados, mas podem no atender s necessidades do negcio. Os nveis de servio so cada vez mais estabelecidos na fase de definio dos requisitos de sistema e incorporados ao projeto da Nvel 4 aplicao e dos ambientes operacionais. A satisfao dos clientes Gerenciado rotineiramente medida e avaliada. As mtricas de desempenho refletem as necessidades dos clientes e no as metas de TI. Os nveis de servio so continuamente reavaliados para assegurar o Nvel 5 alinhamento entre os objetivos de TI e de negcio, considerando oOtimizado custo/benefcio da tecnologia. Todos os processos de gerenciamento de nveis de servio esto sujeitos a melhoria contnua. Os nveis de satisfao dos clientes so constantemente monitorados e gerenciados.

55. Exerccio Realizando um DiagnsticoProcesso 04: Gerenciar Servios de Terceiros(equivale ao Gerenciamento de Fornecedores da ITIL)Controles (Objetivo de controle e controles) DS2.3 Gerenciamento de Riscos do Fornecedor Identificar e minimizar os riscos relacionados capacidade dos fornecedores Garantir que os contratos estejam em conformidade com os padres universais de negcios de acordo com as exigncias legais e regulamentares Considerar acordos de confidencialidade

56. Exerccio Realizando um Diagnstico DS2.4 Monitoramento de Desempenho doFornecedor Identificar e minimizar os riscos relacionados capacidade dos fornecedores Garantir que os contratos estejam em conformidade com os padres universais de negcios de acordo com as exigncias legais e regulamentares Considerar acordos de confidencialidade

57. Exerccio Realizando um DiagnsticoNveis de Maturidade definidos pelo COBIT As responsabilidades no esto definidas. No h polticas e Nvel 0 procedimentos formais referentes contratao de serviosInexistente terceirizados. A Direo est consciente da necessidade de haver polticas e procedimentos documentados para a gesto da terceirizao, incluindo Nvel 1 contratos assinados. No h termos padronizados para acordos com Inicial prestadores de servio. A avaliao dos servios prestados informal e reativa. O processo para supervisionar os fornecedores de servios Nvel 2 terceirizados, riscos associados e entrega dos servios informal. Repetvel utilizado um contrato pro forma assinado, contendo termos e condies padronizados pelos distribuidores/vendedores.

58. Exerccio Realizando um DiagnsticoNveis de Maturidade definidos pelo COBIT Procedimentos bem documentados so implantados para governar os terceirizados com processos claros para examinar e negociar com os Nvel 3 prestadores. A natureza dos servios a serem prestados detalhada no Definido contrato e contempla as exigncias operacionais, legais e de controle. A responsabilidade pela superviso dos servios terceirizados definida. So estabelecidos critrios para definir os termos de compromisso, inclusive o escopo do servio / produto fornecido, premissas, Nvel 4 programao, custos, modelos de cobrana e responsabilidades. OsGerenciado requisitos de servio so definidos e vinculados aos objetivos do negcio. Existe um processo de anlise crtica do desempenho do servio frente aos termos contratuais Os contratos assinados com terceiros so criticamente analisados em intervalos predefinidos. Evidncias de adeso contratual das medidas Nvel 5 de controle, legais e operacionais so monitoradas e aes corretivasOtimizado so impostas. O terceirizado est sujeito a auditorias peridicas. A remunerao de terceiros est ligada ao alcance de nveis de servio amplos acordados.

59. Exerccio Realizando um DiagnsticoProcesso 05: Gerenciar a Central de Servio e osIncidentesControles (Objetivo de controle e controles) DS8.2 Registro dos Chamados dos Clientes Estabelecer uma funo que funcione como Ponto nico de Contato Manter sistema que permitam o registro e o rastreamento de ligaes Manter fermenta que permita registro de incidentes, solicitaes de servios e necessidade de informaes Os incidentes devem ser classificados de acordo com as prioridades de negcio

60. Exerccio Realizando um DiagnsticoDS8.3 Escalonamento de Incidentes Estabelecer os procedimentos da central de servio para que os incidentes que no podem ser resolvidos imediatamente sejam adequadamente encaminhados Assegurar que a propriedade e o monitoramento do ciclo de vida do incidente permaneam com a central de servioDS8.4 Encerramento de Incidente Estabelecer procedimentos para o monitoramento peridico do encerramento de chamados de clientesDS8.5 Relatrios e Anlises de Tendncias Gerar relatrios de atividades da central de servio, permitindo identificar tendncias ou problemas recorrentes, para que o servio possa ser melhorado sempre

62. Estratgia de Implementao 5 Processo1 4 Processo8 Processo3 Processo2Gaps Processo7 Processo4 3 Processo5 Processo9 Processo6 2 1 2 3 4 5 Impacto

63. Estratgia de ImplementaoOnda1 Onda2 Onda3Processo1 processo5 I Processo9 EProcesso2 E Processo6 I Processo7proceso3 E I Processo8processo4 E I Tempo

64. Estratgia de Implementao Onda1 Onda2 Onda3 Processo1 processo5 Processo9 Processo2 Processo6Quick-Win No Esquea dos proceso3 Processo7 Quick-wins! Processo8 processo4 Tempo

66. Guia de Implementao 5 Gerenciamento da Configurao Pate 1 Gerenciamento do Portflio Gerenciamento da Central Pare 1 Configurao Pate 2 4 Gerenciamento do Catlogo de Servios Gerenciamento de Nvel - Automatizado De Servios Gerenciamento de Incidentes Parte 1Gaps Gerenciamento do Catlogo de Servios Gerenciamento da Gerenciamento Financeiro - Manual Configurao Pate 3 3 Gerenciamento de Problemas 1 Gerenciamento de Incidentes Parte 2 Gerenciamento de Mudanas Parte 1 Gerenciamento de Mudanas Gerenciamento de Liberao Parte 02 2 Gerenciamento de Problemas 2 1 2 3 4 5 Impacto

67. Guia de ImplementaoOnda1 Onda2 Onda3 G.C.2 Financeiro G.C.1 Catlogo de Servios Portflio Cenral1 manual Mudanas - Catlogo 1 ManualIncidenets 1 Incidentes - Liberao 2 Nvel de Servios Problemas - problemas- 1 2 Tempo

68. Guia de ImplementaoOnda1 Onda2 Onda3 G.C.2 Financeiro G.C.1 Catlogo de Servios Portflio Cenral1 manual Mudanas - Catlogo 1 ManualIncidenets 1 No Esquea dos Liberao Quick-wins! 2 - Incidentes Nvel de Servios Problemas - problemas- 1 2 Tempo

69. Guia de ImplementaoRanking Cdigo Prtica Projetode do 1 Central de Servios SD01 Estruturao do Service Desk Implementao/Adequao de Ferramentas de 2 Central de Servios SD02 Suporte/Automao de Processo para o Service Desk Gerenciamento de Nvel de Construo do Catlogo de Servios baseado em 3 GNS01 Servio Arquitetura de Sistemas/Arquitetura de Negcio 4 Gerenciamento de Incidentes GINC01 Implementao do Gerenciamento de Incidentes Gerenciamento de Nvel de Implantao dos Acordos de Nvel Operacional (entre 5 GNS02 Servio reas internas) Implementao/Adequao de Ferramentas de 6 Gerenciamento de Incidentes GINC02 Suporte/Automao de Processo para o Gerenciamento de Incidentes Gerenciamento de Nvel de Implementao de Metodologia e Ferramenta de Gesto 7 GNS05 Servio de Desempenho do ITSM 8 Gerenciamento de Mudanas GMUD01 Implementao do Gerenciamento de Mudanas Implementao/Adequao de Ferramentas de 9 Gerenciamento de Mudanas GMUD02 Suporte/Automao de Processo para o Gerenciamento de Mudanas Implementao/Adequao de Ferramentas de Gerenciamento de Nvel de 10 GNS04 Suporte/Automao de Processo para o Gerenciamento Servio de Nvel de Servio

71. Qual era mesmoo Escopo?

74. Gerenciamento do Portflio de Servios Portflio Objetivo Funil de Servios Atividades Catlogo de Servios Conceitos Servios Obsoletos

75. Como implementar? Determine o responsvel pelo processo Descreva o processo Defina ferramentas Treine os envolvidos Defina indicadores e pontos de Auditoria Conscientize a organizao Defina metas Cobre resultados Envolva a alta direo Estipule freqncia das auditorias Faa uma avaliao inicial dos servios. Aposenteservios e produtos (quick-win)

76. Pontos de Auditoria Registro da Avaliao dos servios Registro de Business Case Registro dos servios que foram aposentados Evidncias de que as atividades do processo estosendo seguidas Registro de Custos Registro do Retorno de Investimento Registro do monitoramento do valor agregado doservio Registro de servios encontrados ativos que noestavam no portflio / catlogo de servios

77. indicadores Quantidade de servios propostos aprovados / noaprovados Quantidade de servios aposentados ndice de satisfao do usurio em relao aosservios ativos Quantidade de servios identificados em atividadeque no estavam no portflio ou catlogo Quantidade de servios identificados em atividadeque estavam aposentados ou no funil de servios

78. PapisGerente do Produto Registrar os servios propostos no funil Avaliar e aprovar os servios propostos Interagir com o Gerente de catlogo de Servios Procurar solues de mercado que tragam maior retorno Inovar Criar indicadores para mensurar o valor agregado do servio Monitorar o valor agregado do servio Avaliar quando o servio deve ser aposentado

79. PapisGerente do Produto - Perfil Deve conhecer novas tecnologias Deve ter autonomia a nvel Estratgico Conhecer finanas Ter intimidade com a rea de negcio da Organizao Ser flexvel a sugestes, mas seguro para avaliar Cargo exige pouca ou nenhuma rotatividade

80. Problemas comuns Falta de comprometimento do profissional que tem operfil para assumir o papel Controle Resistncia ao aposentar Servios Nota Aproveite para descrever os Fatores Crticos de Sucesso do Processo

82. Gerenciamento Financeiro Objetivo Atividades Conceitos

83. Gerenciamento FinanceiroRequisitos do Negcio Oramento Contabilidade Cobrana ANS Metas financeiras Modelos de Custo Polticas de Cobrana Feedeback da Cobrana Para o negcio

84. Como implementar?Inicie um projetoDefina o Gerente FinanceiroDesenhe os modelos de custos adequadosIdentifique ferramentasIdentifique a Segurana da informao requeridaDefina as relaes com outros processoDocumente o ProcessoTrabalhe com conscientizaoDefina uma poltica de cobranaRealize um trabalho faseado

85. Pontos de AuditoriaEvidncias da OramentaoRelatrios FinanceirosEvidncias da contabilidadeRelatrios de CobranaPoltica de CobranaAtas de reunio da atividade de cobra, se constarRegistro da percepo do clientePlanejamentos financeiros a tempo

86. indicadores Percentual de diferena entre o resultado financeiroda contabilidade e da oramentao Percentual de reduo dos custos, aps implantaoda cobrana Custo total mensal / anual Tempo utilizado para realizar o Planejamentofinanceiro

87. PapisGerente Financeiro Realizar o Planejamento financeiro Realizar previses Participar no CCM Definir o modelo de custos adequado Contabilizar os custos Definir ferramentas adequadas Calcular o Retorno de Investimento dos servios Criar Poltica de Cobrana Adequar a cobrana de forma que seja compreendida

88. PapisGerente do Financeiro - Perfil Bom conhecimento dos servios prestados Conhecimento em praticas financeiras Objetivo Conhecimento pleno da rea de Negcio da Organizao Habilidade de lidar com equipes Ser comunicativo A ITIL recomenda que seja certificado Expert

89. Problemas comuns Falta de Definies estratgicas e P.E. Conhecimento insuficiente a respeito do processo Encontrar o profissional para o perfil Dificuldade em avaliar custo-benefcio baseado nocliente Falta de conhecimento sobre os benefcios doprocesso Resistncia atividade de cobrana Falta de monitoramento

90. Experincias Exemplos prticos____________________

91. Antes de continuar...Exerccio.

92. Exerccio Implantando processos da Estratgia de Servios1. Identifique funes/profissionais da sua organizao que seriam adequados a assumir os papis dos processos descritos nos slides anteriores.2. Descreva uma recomendao a direo da sua organizao para implantar um dos processos citados. Descreva quais sero os benefcios, relacionando- relacionando-os aos objetivos da organizao. Sinalize 02 riscos, baseado na sua experincia dentro da empresa.

94. Gerenciamento do catlogo de Servios Objetivo Atividades Conceitos

95. Como implementar? Inicie um projeto Defina o Gerente de Catlogo de Servios Descreva os servios ativos Classifique os servios: processo de negcio quesuporta, importncia, impacto, custo, etc. Avalie qual a melhor forma de organizar o catlogo(deve estar coerente de acordo com o modelo decustos) Defina os atributos de cada item do catlogo

96. Pontos de Auditoria Catlogo documentado Evidncias de alteraes no catlogo Registro do cdigo do servio no registro dasdemandas Processo documentado Comparao entre o catlogo e o Portflio Registro dos indicadores do processo Registro da conscientizao Evidncias de sadas nas atividades do processo demudana para atualizar o catlogo

97. indicadores Quantidade de solicitaes dos usurios que no sereferem a itens do Catlogo de Servios Quantidade de alteraes efetuadas no catlogo deServios Tempo de atualizao do catlogo, aps aprovaode novo servio Quantidade de falhas encontradas no Catlogo deServios Percentual dos usurios que no conhecem / noutilizam o Catlogo

98. PapisGerente do Catlogo de Servios Documentar o Catlogo Divulgar o catlogo Controlar as mudanas no catlogo Retirar os servios obsoletos, quando solicitado pelo Gerente do Produto Colher os indicadores do processo

99. Problemas comuns Falta de conhecimento sobre os servios prestados Falta de Controle sob as informaes do catlogo No sinalizar o Gerente do Catlogo sobre serviosnovos ou alterados Catlogo de servios de difcil acesso Pblico no ter conhecimento da existncia doCatlogo Descrio inadequada dos servios dentro doCatlogo

101. Ciclo de Vida do Servio Processo da Estratgia de ServioEscopo do projeto deImplantao Estratgia G. de Portflio de Servio G. da Demanda G. Financeiro Melhoria Continuada Processo de Melhoria Desenho G. do Catlogo de Servio G. de Nvel de Servio Operao G. da Disponibilidade G. de Eventos G. da Capacidade G. de Incidentes G. da Continuidade de TI G. de Problemas Transio G. de Segurana da Informao Cumprimento de Requisio G. de Fornecedor G. de Mudana G. de Acesso G. da Configurao e de Ativo de Servio G. de Liberao e Implantao Servicedesk

102. Gerenciamento de Nvel de Servio Objetivo Atividades Conceitos

103. Como implementar? Inicie um projeto Defina o Gerente de Nvel de Servios Obtenha comprometimento do cliente Conscientize o pblico Avalie os nveis atuais Avalie a sua capacidade atual de monitorar os nveisde servio Trabalhe em paralelo com o processo de Catlogo deServios Gerencie a expectativa Avalie os objetivos de negcio e desdobre em nveisde servio Defina os RNS, ANS, ANO e CA

104. Como implementar? Trabalhe com um Nvel de Servio Piloto Crie metas para as equipes Revise Contratos atuais Defina o que deveria ser atingido e o que pode seratingido Obtenha comprometimento da Alta Direo Defina os procedimentos de reporte dos nveis deservios Divulgue!

105. Pontos de Auditoria Relatrios de Nvel de Servio Registro do comprometimento do cliente com osnveis de servio Planejamento dos Nveis de Servio Registro das justificativas para os nveis de servio Performance por setor Registro do retorno de Investimento das metasutilizadas

106. indicadores Percentual dos Nveis de Servio que foram atingidos ndice de Satisfao do usurio final Quantidade de revises nos ANSs Quantidade de revises nos ANOs e CAs Percentual de melhoria na disponibilidade dosservios Percentual dos ANSs que esto relacionados aANOs e CAs Percentual de servios que constam no ANS

107. Papis Gerente de Nvel de Servio Apoia na manuteno do Catalogo e Portflio deServios Avalia os Requisitos dos Servios Negocia, estabelecer Acordos de NS Negocia, estabelecer Acordos Operacionais Estabelece os acordos necessrios com terceiros Avalia e monitora performance de todos acordos Deve ser o ponto nico de contato com o cliente

108. PapisGerente de Nvel de ServioConduzir reunies de reviso dos Nveis de ServioApoiar o gestor de Portflio de ServiosApoiar o Gestor do Catlogo de ServiosDeve trabalhar prximo ao servicedesk

109. Papis Gerente de Nvel de Servio : Perfil Comunicativo Capacidade de Liderar Equipes Motivao em melhorar continuamente Experincia em gesto de contratos erelacionamento com fornecedores Ser resilinte e tolerante Capacidade de Negociao Foco no cliente Bom entendimento do negcio da organizao Ser bom ouvinte Conhecimentos Avanados em ITIL

110. Problemas comuns O cliente no ter idia do nvel de servio que deseja No haver negociao suficiente para definir e reveros ANSs Inexistncia do Catlogo de Servios Definio de Nveis de servio que no podem sermensurados Definio de nveis de servio inalcanveis Falta de comprometimento, envolvimento e/oucapacidade tcnica por lado do cliente Falta de avaliao dos nveis de servios que sonecessrios por parte do fornecedor Usurios no conhecerem os nveis de servio

112. Antes de continuar...Exerccio.

113. Exerccio Implantando processos de Desenho de Servios1. Identifique funes/profissionais da sua organizao que seriam adequados a assumir os papis dos processos descritos nos slides anteriores.2. Descreva uma recomendao a direo da sua organizao para implantar um dos processos citados. Descreva quais sero os benefcios, relacionando- relacionando-os aos objetivos da organizao. Explique como o processo pode ser mensurado.

115. Gerenciamento de Mudana Objetivo Atividades Conceitos

116. Como implementar? Inicie um projeto Defina os papis envolvidos no C.C.M. Avalie se todos os processos e servios j estorelacionados a Autoridades. Se no estiverem, defina. Documente o processo Defina as responsabilidades da Autoridade deMudana e do Gerente do Processo Defina o relacionamento com o processo deGerenciamento de Configurao Planeje a integrao da ferramenta com a SGC Defina os atributos de uma RDM Obtenha comprometimento da Direo Obtenha comprometimento com as autoridades

117. Como implementar? Defina os indicadores Defina as categorias de mudanas Defina as prioridades da mudana Defina a maneira que iro ocorrer as reunies doC.C.M. Defina a interface com os processos de operao,desenho e transio

118. Pontos de Auditoria Registro de RDM Registro dos ICs envolvidos na RDM Registro das reunies do C.C.M. Documentao de anlise de impacto e riscos Verificar se as mudanas importantes esto sendorealizadas a tempo Verificar se existem mudanas sendo realizadas semaprovao Avaliar o entendimento da equipe e do cliente sobrea necessidade de controlar mudanas

119. indicadores Percentual de mudanas aprovadas / rejeitadas Nmero de incidentes causados por mudana Percentual de melhoria na disponibilidade do servio Tempo mdio para avaliar mudanas Nmero de incidentes / problemas solucionados pormudanas ndice de satisfao do cliente com a aprovao erejeio de mudanas solicitadas Percentual de reduo de R.D.M.

120. PapisGerente de Mudanas Define o processo Responsvel pelos indicadores do processo Responsvel pela eficincia e eficcia do processoAutoridade da Mudana Aprova as mudanas Solicita reunio do comit, quando necessrio Avalia o impacto das mudanas Revisa as mudanas implementadas

121. Problemas comuns Resistncia por falta do entendimento do processo Considerar a RDM burocrtica Conviver com mudanas no autorizadasimplementadas Falta de integrao com o S.G.C. Falta de Integrao com os processos de Operao,Desenho e Estratgia de Servios Ausncia de profissional tcnico no C.C.M. Ausncia do cliente no C.C.M. Falta de experincia em conduzir o processo Excesso de informaes na R.D.M.

124. Gerenciamento de Incidentes Objetivo Atividades Conceitos

125. Como implementar? Inicie um projeto Defina o papel do Gerente de incidentes Documente o processo Escolha a ferramenta Obtenha comprometimento da Direo Defina indicadores Se existirem nveis de servio, relacione-os aosindicadores Defina as necessidades do negcio Defina as prioridades do incidentes: urgncia ximpacto Defina as funes envolvidas no processo

126. Como implementar? Defina os nveis de atendimento do processo Defina as regras e procedimentos para lhe dar com oprocesso Defina os relatrios necessrios para o processo Integre ao catlogo de servios

127. Pontos de Auditoria Registro do incidentes Identificao de incidentes repetidos Identificao de incidentes classificados de maneiraincorreta Registro da satisfao do usurio com o atendimento Identificao de incidentes que so escalonados maisvezes do que o necessrio Evidncias da documentao do processo Evidncias da relao entre a prioridade do incidentee a necessidade da rea de negcio Identificao das informaes adequadas noincidente

128. indicadores Percentual de incidentes atendidos no prazo ndice de Satisfao do Usurio Final Nmero de incidentes solucionados no primeirocontato Nmero de incidentes solucionados pro setor Nmero de incidentes solucionados por tcnico Percentual de incidentes por prioridade Percentual de incidentes abertos por setor da parade negcio Nmero de incidentes re-abertos Nmero de incidentes classificados de maneiraincorreta

129. PapisGerente de Incidentes Define o processo Responsvel pelos indicadores do processo Responsvel pela eficincia e eficcia do processo Deve disponibilizar relatrios de tendncias para o Gestor de Problemas Deve interagir com outras equipes Deve ser o Gerente do Servicedesk Deve interagir com terceiros Acompanhar o escalonamento dos incidentes Assumir a comunicao com o usurio/cliente, em caso de incidentes graves

130. PapisGerente de Incidentes Monitorar o status dos incidentes Intervir no registro do incidente, quando ocorrerem desvios Normalmente exercido pelo mesmo profissional que atende ao papel de gerente de Nvel de Servios No deve Gerenciar Problemas

131. Problemas comuns Resistncia do usurio em buscar atendimentoatravs servicedesk Falta de comprometimento da equipe Classificaes realizadas de maneira errada Falta de procedimento de atendimento Falta de padres para insero de informaes noregistro Gerente de incidentes acumular o papel de Gerentede Problemas Falta de integrao com outros processo Falta de catlogo de servios Inexistncia de Nveis de Servio

132. Problemas comuns Falta de experincia e capacitao tcnica dosprofissionais, sobretudo no primeiro nvel deatendimento Inexistncia de processo documentado Falta de fermenta Falta de S.G.C. Inexistncia de Nveis de servio para atendimentode ligaes Dificuldade em conquistar a confiana do usuriofinal

135. Central de ServiosObjetivoAtividadesConceitos

136. Como implementar? Inicie um projeto Defina o papel do Gerente do servicedesk Documente os requisitos da central Localidade, estrutura, ambiente Adquira central telefnica e software para monitorarligaes Documente o procedimento de atendimento Contrate profissionais experientes Treine a equipe Defina padres Construa uma base inicial de conhecimento

137. Recrutamento da equipeHabilidades desejadas do analista servicedesk Capacidade de resolver problemas Habilidade para perguntar Aptido para trabalhar sob presso Esprito de Equipe Capacidade de aprendizado rpido Disciplina Redigir bem Boa capacidade de se expressar

138. Recrutamento da equipeRequisitos Mnimos Conhecimentos tcnicos intermedirios ou avanados Conhecimento em ITIL Desejvel nvel superior completo ou em andamento Experincia de 02 anos com suporte tcnico

139. Pontos de Auditoria Evidncias de tratamento de incidentes no primeironvel de atendimento Registro do procedimento de atendimento Documentao do processo Registro dos requisitos da estrutura e ambiente Conhecimento do pblico em relao s formas decontatar o servicedesk Existncia da mensurao da satisfao do usuriofinal e do cliente Comparativo entre procedimentos x registros

140. indicadores Percentual de incidentes atendidos no prazo ndice de Satisfao do Usurio Final Nmero de incidentes solucionados no primeirocontato Nmero de incidentes solucionados por analista Nmero de incidentes que foram classificados deforma incorreta Nmero de reclamaes em relao ao servicedesk Nmero de incidentes que contm desvios deprocedimento

141. PapisGerente de Servicedesk Define os requisitos da estrutura fsica Responsvel pelos indicadores de primeiro nvel Responsvel pelo monitoramento da central telefnica Deve interagir com outras equipes Requisitos Deve ser certificado ITIL foundation Deve ter experincia com liderana de equipes

142. Problemas comuns Resistncia do usurio em buscar atendimentoatravs servicedesk Falta de comprometimento da equipe Classificaes realizadas de maneira errada Falta de procedimento de atendimento Falta de padres para insero de informaes noregistro Implantao de estrutura inadequada de servicedesk Falta de software para monitorar a central telefnica Falta de auditoria Contratao de profissionais inexperientes Inexistncia de padres e Base de conhecimento

144. Antes de encerrar...Exerccio.

145. Exerccio Implantando processos da Transio e Operao de Servios1. Identifique funes/profissionais da sua organizao que seriam adequados a assumir os papis dos processos descritos nos slides anteriores.2. Descreva uma recomendao a direo da sua organizao para implantar um dos processos citados. Monte um planejamento com as aes necessrias e aponte 03 riscos.3. Explique porque o servicedesk contribui com a disponibilidade dos servios e satisfao do usurio final

147. Consideraes finais Nada deve ser aplicado sem devido objetivo,alinhado com objetivos da empresa Boas prticas no trazem benefcios seno utilizadode forma estratgica, planejada e objetiva As dicas genricas que a G4F d so: Comece estruturando Governana Empresarial e, por conseqncia, ir estruturar a Governana de TI Trabalhe em fases Revise e use a melhoria contnua

148. FIMA G4F agradece a participao de todos! Por Fernando Palma [email protected] 71 8837-0007

Gestão de serviços de ti baseada na itil

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