Gestão do Conhecimento

Processo de criar continuamente novos conhecimentos, disseminando-os amplamente através da organização e incorporando-

os velozmente em novos produtos/serviços, tecnologias e sistemas.

• Principais conceitos: ‒Conhecimento Tácito X Conhecimento Explícito ‒Espiral do Conhecimento = SECI

oSocialização, Externalização, Combinação, Internalização ‒BA: “Lugar” – contexto para criação do conhecimento.

Dados x Informações x Conhecimento

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Informações

Dados

Dados Dados

Conhecimento

Informação apropriada pelo pensamento, pela mente

dos indivíduos – interpretações, ideias,

julgamentos, observações. Dados processados, interpretados, dotados de relevância e propósito:

com significado.

Dados Conjunto de fatos distintos

e objetivos, registros de transações, matéria-prima.

Gestão do Conhecimento - Conceitos • Nonaka e Takeuche (1997): a capacidade que uma empresa tem de criar

conhecimento, disseminá-lo e incorporá-lo a produtos, serviços e sistemas. • Luz (2010): a GC compreende três ações individuais básicas que devem ser

incentivadas, os 3 C’s: Consultar, Compartilhar e Colaborar. Essas três ações atuam conjuntamente, precisando uma grande sinergia e alinhamento da área de gestão de pessoas com as áreas de TI e de Comunicação, visto que as três ações ocorrem através de Ferramentas (tecnologia - usabilidade é a base), Cultura (comunicação - espírito colaborativo) e do Capital Humano (gestão de pessoas - proporcionar o reconhecimento e incentivar atitudes).

• Davenport & Prusak (2000): criação de infraestruturas sociais e materiais que encorajem o compartilhamento, a aplicação e a criação de conhecimento

• Chiavenato (2010): processo integrado destinado a criar, organizar, disseminar e intensificar o conhecimento para melhorar o desempenho global da organização.

Caminhos para trabalhar a gestão do conhecimento

1) Captando, armazenando, recuperando e distribuindo ativos tangíveis de conhecimento, como patentes e direitos autorais; ‒ ex: repositórios de informação; bancos de dados, portais corporativos.

2) Coletando, organizando e disseminando conhecimentos intangíveis, tais como know-how e especialização profissional, experiência individual, soluções criativas, etc.; ‒ ex: comunidades de prática – pessoas que se unem em prol de um mesmo

interesse – autogestão, adesão voluntária, aprendizado. 3) Criando um ambiente de aprendizado interativo no qual as pessoas transfiram o conhecimento, internalizem-no e apliquem-no na criação de novos conhecimentos. ‒ Conceito de ba: Nonaka & Konno - artigo “The Concept of ba: building a

foundation for knowledge creation” – contexto subjetivo propício para a proliferação do conhecimento (físico, mental e/ou virtual).

Tipos de Conhecimento

O conhecimento não é explícito ou tácito. O conhecimento é tanto explícito quanto tácito.

Explícito: objetivo - formal, sistemático, expresso em palavras, números ou sons.

É facilmente comunicado e difundido na forma de dados, fórmulas científicas, recursos visuais, manuais etc.

Tácito: subjetivo - pessoal, implícito, envolve fatores intangíveis (crenças, perspectivas, valores, kow-how).

- É fruto da experiência, expresso em habilidades para realizar o trabalho. - É difícil de comunicar - transmitido por meio de exemplos e interações prolongadas, analogias, acertos e erros.

Espiral do Conhecimento - SECI • A criação do conhecimento organizacional é uma interação

contínua e dinâmica entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito: a conversão Tácito-Explícito é o “motor” de todo o processo de criação do conhecimento.

SECI: 4 modos de conversão do conhecimento.

Espiral do Conhecimento - SECI O novo conhecimento começa sempre com o indivíduo e

depois é transformado em conhecimento organizacional para a empresa. • Socialização: de tácito para tácito - compartilhar experiências e criar

conhecimento tácito através observação, imitação, prática, treinamentos, brainstorms.

• Externalização: de tácito para explícito - articular conhecimento tácito através do diálogo e da reflexão (metáforas, analogias, conceitos, hipóteses ou modelos).

• Combinação: de explícito para explícito - sistematizar conceitos, combinar partes distintas do conhecimento explícito em um novo todo (documentos, reuniões, conversas, redes computadorizadas).

• Internalização: de explícito para tácito - “aprender fazendo”, adquirir novo conhecimento tácito na prática (ampliar, estender e reformular seu próprio conhecimento tácito).

Boas Práticas • Comunidades de Prática: grupos informais e interdisciplinares de pessoas

unidas em torno de um interesse comum. • Portal do conhecimento: espaço web de integração de sistemas

corporativos, com segurança e privacidade dos dados. • Bases de conhecimento: wikis, repositórios etc. • Benchmarking • Brainstorming • Lições Aprendidas • Mapeamento do Conhecimento • Páginas Amarelas: diretório online bastante útil para identificar e

explicitar quem sabe o que na organização.

CESPE - EMAP - Analista Portuário - 2018 Na solução de problemas, o conhecimento tácito é associado ao conhecimento do expert. CESPE - EMAP - Analista Portuário - 2018 No que se refere à espiral do conhecimento, socialização, externalização, modelagem e feedback são os diferentes modos de conversão do conhecimento. CESPE - IPHAN – Analista - 2018 A gestão da informação atua no âmbito do conhecimento explícito, visando a ações como a seleção e o mapeamento dos fluxos, além do tratamento, do armazenamento, da disseminação e da mediação da informação e do uso de recursos tecnológicos.

CESPE - IPHAN – Analista - 2018 Na gestão do conhecimento, a complexidade de ação encontra-se na inserção do conhecimento tácito dos empregados da organização. CESPE - EMAP - Analista Portuário - 2018 Em uma instituição, o conhecimento explícito está relacionado ao capital intangível. CESPE - IPHAN – Analista - 2018 A gestão do conhecimento formaliza-se nas ações de consultar, compartilhar e colaborar, conhecidas como 3 Cs.

CESPE - IPHAN – Analista - 2018 A gestão do conhecimento alinha-se aos fluxos formais de informação à medida que acessa informações internas particionadas, as reestrutura e lhes dá novo significado, transformando-as em conhecimento tácito. CESPE - IPHAN – Analista - 2018 A gestão da informação atua na perspectiva do conhecimento tácito, ou seja, com base em dados e informações armazenados em veículos de comunicação, como, por exemplo, livros, impressos ou digitais. CESPE - EBSERH - Psicólogo - 2018 Mapeamentos de processos convertem conhecimento explícito em conhecimento tácito por incentivarem os trabalhadores, em grupos e depois individualmente, a descrever as atividades inter-relacionadas que desempenham em determinada organização.

CESPE - EBSERH - Psicólogo - 2018 Comunidades de prática estimulam o aprendizado coletivo entre membros das equipes de trabalho que compõem a estrutura formal das organizações; se o foco recair sobre as redes de trabalho que vão além desta estrutura formal, o portal do conhecimento é a prática apropriada. CESPE - IPHAN – Analista - 2018 O portal corporativo é capaz de aliar o conhecimento explícito contido em bases de dados e páginas web ao conhecimento tácito dos times de projeto, pois, entre outras características, possibilita o armazenamento, a recuperação e a distribuição de informações advindas de múltiplas fontes, internas e externas.

CESPE - STJ - Analista Judiciário - Psicologia - 2018 Considerando que, com a iminente aposentadoria de grande parcela dos servidores de determinado órgão público e a consequente perda de conhecimentos organizacionais estrategicamente imprescindíveis, o setor competente tenha decidido pela implantação de uma política de gestão do conhecimento, julgue o item a seguir. A fim de promover a captura, o compartilhamento e a aquisição do conhecimento, a política de gestão do conhecimento do órgão poderá dispor, respectivamente, das práticas de data mining, wikis e treinamentos baseados em tecnologia web.

CESPE - SEDF - Analista de Gestão Educacional - 2017 Na teoria de criação do conhecimento organizacional, consideram-se dois tipos de conhecimento: o tácito e o explícito. CESPE - SEDF - Analista de Gestão Educacional - 2017 Combinação refere-se ao processo em que conhecimento explícito é convertido em conhecimento explícito: esse modo de conversão do conhecimento envolve a combinação de conjuntos diferentes de conhecimentos explícitos.

CESPE - TRE-BA - Analista Judiciário – Psicologia - 2017 O processo de gerar novo conhecimento transformando conhecimento tácito em outro conhecimento tácito denomina-se a) socialização. b) externalização. c) memória. d) combinação. e) internalização.

CESPE - Prefeitura de São Luís – Professor – 2017 O modelo de espiral do conhecimento explica como ocorre a geração do conhecimento por meio de conversões entre tácito e explícito. Considerando esse assunto, assinale a opção correta. a) Conhecimento explícito refere-se às crenças e suposições que são usadas para entender e descrever a realidade. b) Internalização é o processo de transformar conhecimento explícito em conhecimento cultural. c) Não é possível socializar conhecimento tácito, pois isso implicaria compartilhar experiências pessoais para a solução de problemas. d) Na organização, é impossível gerar novos conhecimentos a partir do processo de combinação de conhecimentos explícitos. e) Transformar o conhecimento tácito em explícito envolve uma ação de externalização, que significa tornar o conhecimento tácito em conceitos explícitos.

CESPE - Prefeitura de São Luís – Professor – 2017 Tendo como referência os conceitos normalmente adotados na gestão do conhecimento, assinale a opção correta. a) Informação corresponde a todo conhecimento que o indivíduo coloque à disposição da organização. b) Conhecimento tácito é o conhecimento comum, passível de ser acessado por todos da organização. c) Os dados podem ser transformados em informação e conhecimento, mas não são elementos brutos. d) Os dados podem ser expressos numericamente. e) Conhecimento não pode ser gerado a partir de informações.

CESPE - Prefeitura de São Luís – Professor – 2017 A respeito das práticas em gestão do conhecimento, assinale a opção correta. a) A gestão de competências, como prática em gestão do conhecimento, auxilia o gestor a definir os conhecimentos e as habilidades necessários para a organização. b) O banco de boas práticas é um repositório de informações acerca da localização de conhecimentos na organização, incluindo fontes de consulta e pessoas ou equipes detentoras de determinado conhecimento. c) Os portais são grupos informais, interdisciplinares, de pessoas unidas por um interesse comum. d) Mentoring é uma prática relacionada à busca sistemática das melhores referências internas ou externas para comparação de processos, produtos e serviços da organização, para aumentar a sua efetividade. e) No coaching existem dois atores importantes: o coach e o coache. Tutorado pelo coache, o coach recebe informações e é auxiliado para alcançar seu desenvolvimento profissional.

Gestão por Competências

• Sociedade moderna é complexa, exige um novo tipo de profissional: ‒com visão estratégica, que se desenvolve de maneira dinâmica, etc.

• Dutra: “no Brasil, as organizações que estão obtendo bons resultados na gestão de pessoas têm aplicado os conceitos de competência, complexidade e espaço ocupacional.”

O trabalho deve combinar os conhecimentos, o saber-fazer, a experiência e os comportamentos exercidos em um contexto específico, buscando o

desenvolvimento* do indivíduo ao longo do tempo.

*Capacidade de assumir atribuições e responsabilidades de maior complexidade. 1

Gestão por Competências • Espaço ocupacional: correlação entre complexidade e entrega. ‒Se uma pessoa agrega valor a medida que assume responsabilidades e

atribuições mais complexas, não é necessário promovê-la para que possa agregar valor.

‒ A pessoa pode ampliar o nível de complexidade de suas atribuições e responsabilidades sem mudar de cargo ou posição na empresa.

- Ampliação do espaço ocupacional ocorre em função de duas variáveis:

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Gestão por Competências

• Competência tem relação com entrega, resultados e criação de valor ao longo do tempo. ‒Capacidade de assumir iniciativas, ser responsável, ir além das

atividades prescritas, ser capaz de compreender e dominar as atuais e as novas situações no trabalho.

‒Competências são dinâmicas e flexíveis - se modificam conforme as mudanças (aprendizado). 3

Modelo antigo: foco no controle, na

qualificação do Cargo.

Modelo moderno: Competência Foco no mercado, no negócio, no cliente e

no desenvolvimento profissional (trajetória na organização - carreira de

longo prazo.

Gestão por Competências

Busca compreender quais são as competências organizacionais críticas (essenciais) para o sucesso da organização,

desdobrá-las em termos de competências profissionais e desenvolvê-las junto ao quadro de funcionários.

• Duas perspectivas conceituais: 1. Gestão Estratégica: Competências Organizacionais - atributos

da organização que sustentam de vantagem competitiva. 2. Gestão de Pessoas: Competências Pessoais – atributos das

pessoas que permitem à organização alcançar seus objetivos.

Papel da Gestão por Competências: alinhar esforços para que as competências humanas possam gerar e sustentar as competências

organizacionais necessárias à consecução dos objetivos estratégicos.

Trilhas de Aprendizagem

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• São caminhos alternativos e flexíveis para promover o desenvolvimento pessoal e profissional. ‒Constituem uma estratégia para desenvolver competências voltadas

para o aprimoramento do desempenho atual e futuro. • Cada um concebe sua trilha de aprendizagem a partir de suas

conveniências, necessidades, ponto de partida, aspirações profissionais, expectativas da organização, desempenho esperado etc.

• Pessoas, ainda que tenham os mesmos interesses, constroem trilhas diferentes: o profissional elege, dentre os recursos educacionais disponíveis, aqueles mais adequados aos seus objetivos e aos estilos de aprendizagem de sua preferência. ‒Exemplos de meios educacionais: estágios, reuniões de trabalho,

viagens de estudo, seminários, jornais, livros, revistas, sites, grupos de discussão etc.

Competências Organizacionais • Competência organizacional é a harmonização de múltiplos recursos em rotinas que contribuam para o alcance dos objetivos estratégicos. ‒ Articulação de recursos que geram vantagem competitiva.

‒ “Uma competência que

dependesse de um só recurso seria frágil, pois poderia ser facilmente imitada ou adquirida pelos concorrentes.”

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Competências Organizacionais • Prahalad & Hamel:

o Competências essenciais (core competences): fundamentais para a estratégia, para o sucesso da organização. Oferece reais benefícios aos consumidores (agrega valor), é difícil

de imitar e provê acesso a diferentes mercados. Bohlander - Competências Essenciais são “conhecimentos

integrados dentro de uma empresa que a distinguem de suas concorrentes e agregam valor para os clientes.”

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Competências Organizacionais • Dutra: ‒ Essenciais: centrais em sua estratégia; ‒ Distintivas: diferenciais em relação aos competidores; ‒ de Unidades de negócio: esperadas das unidades; ‒ de Suporte: alicerce para outras atividades; ‒ Capacidade Dinâmica: condição da organização de adaptar

continuamente suas competências às exigências do ambiente. • Outras: ‒ Funcionais/Básicas: que cada unidade organizacional deve construir e

possuir para servir de base às competências essenciais. ‒ Transversais: comuns a um conjunto de pessoas na organização. ‒ Gerenciais: cada gestor deve ter para lidar com pessoas.

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Tipologia de

Competências

Tipologia de Competências

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Tipologia de Competências

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Tipologia de Competências – Relevância • Sparrow e Bognanno: Emergentes, Estáveis, Declinantes e Transitórias.

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• Carbone (2006): Combinações sinérgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes,

expressas pelo desempenho profissional em determinado contexto ou em determinada estratégia organizacional.

O desempenho é uma expressão da competência da pessoa. • Capacidade de mobilizar e colocar em ação conhecimentos, habilidades e atitudes, de forma comprometida com os resultados esperados e a missão do órgão.

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Competências Pessoais

Competências Individuais • Capacidade de gerar resultados (agregar valor) dentro dos objetivos

organizacionais. ‒Essa capacidade advém da atuação conjunta de seus Conhecimentos,

Habilidades e Atitudes (CHA) necessários para que possa exercer suas funções (tanto as funções atuais quanto as futuras, ampliando o Espaço Ocupacional), gerando resultados positivos para a organização.

Competências Individuais

• V = Valor = conjunto de crenças da pessoa • E = Entrega = Resultados alcançados

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CHA + V + E/R

Conhecimentos (Saber)

É a formação, o

saber que a pessoa acumulou

Habilidades (Saber fazer)

Aplicação

produtiva do conhecimento

Atitudes (Querer fazer)

Comportamento

diante das situações

Gestão por Competências

• Moderna gestão de pessoas busca integração: com as estratégias; mútua (entre os vários subsistemas); com as expectativas das pessoas.

• Gestão por Competências propõe-se a orientar esforços para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da organização (individual, grupal e organizacional), as competências necessárias à consecução dos objetivos; ‒A pessoa é avaliada e analisada para efeitos de admissão, demissão,

promoção, aumento salarial etc., em função de sua capacidade de entrega para a empresa.

• Gestão “De” ou “Por” Competências?

Processo de Gestão por Competências Etapa 1:

Formulação da

Estratégia

Etapa 2: Mapeamento de Competências

Etapa 3a: Captação de

Competências

Etapa 3b: Desenvolvimento de Competências

Definir Missão, Visão e

Objetivos Estratégicos

Estabelecer Indicadores

e Metas

Identificar Competências

Necessárias

Identificar as Competências

Existentes

Mapear o GAP de Competências e

Planejar a Captação ou o

Desenvolvimento

Selecionar Competências

Externas: admitir, alocar e integrar

Definir mecanismos:

orientar o aproveitamento

Etapa 4: Acompanhamento

e Avaliação

Acompanhar e apurar os resultados alcançados

Etapa 5: Retribuição

Premiar o bom desempenho e remunerar por competências

Comparar com o resultado esperado

Mapeamento de Competências

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GAP

Competências Existentes

Organizacional: tem como propósito identificar a lacuna (gap) de competências entre as competências necessárias para concretizar a

estratégia e as competências internas existentes na organização. Individual: identificar as competências profissionais (técnicas e

comportamentais) necessárias ao desempenho de cada cargo ou função.

Mapeamento de Competências Técnicas

• Análise documental (1º passo - análise do conteúdo da missão, visão, objetivos e outros documentos relativos à estratégia)

• Entrevista com pessoas-chave (2º passo)

• Grupo focal • Questionário estruturado • Observação • Simulação

Competências Necessárias

Competências Atuais

Descrição de Competências • Cuidados metodológicos: ‒Descrever as competências profissionais sob a forma de referenciais de

desempenho = comportamentos objetivos e passíveis de observação no ambiente de trabalho. o Ex: Realiza análises financeiras (Comportamento) com acurácia (Critério)

utilizando diferentes modelos para estimar o retorno de investimentos (Condição).

‒Utilizar verbos que expressem uma ação concreta (analisar, organizar, selecionar, comunicar, avaliar e formular);

‒Submeter as descrições à crítica de pessoas-chave da organização; ‒Realizar a validação semântica das competências descritas. ‒Evitar: descrições muito longas; termos técnicos; ambiguidades;

obviedades; duplicidades; abstrações; verbos que não expressem uma ação concreta (saber, apreciar, acreditar, pensar). 20

CESPE - STM - Técnico Judiciário – Área Administrativa - 2018 Uma das etapas da gestão por competências é o mapeamento de competências, que permite identificar lacunas existentes entre as competências necessárias e disponíveis na organização em questão. CESPE - TRE-TO - Técnico Judiciário - Área Administrativa - 2018 Os conhecimentos integrados que as organizações utilizam para se diferenciar de seus concorrentes no mercado bem como para gerar valor para o cliente ou cidadão denominam-se a) habilidades. b) competências. c) atitudes. d) conhecimentos organizacionais. e) capacidades dinâmicas.

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CESPE - IPHAN – Analista – 2018 Na redação do mapeamento de competências, devem ser utilizados frases extensas e termos técnicos, para que haja o maior detalhamento possível dos comportamentos esperados. CESPE - IPHAN – Analista – 2018 Competências fundamentais ou transversais descrevem comportamentos esperados de membros de uma organização, independentemente das áreas específicas nas quais eles atuem. CESPE - IPHAN – Analista – 2018 Nas organizações, as decisões acerca do desenvolvimento ou da captação de competências são embasadas na identificação de competências humanas.

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CESPE - IPHAN – Analista – 2018 Em processos de mapeamento de competências, a formulação da estratégia organizacional contribui para a identificação de competências ao definir padrões de desempenho e de competências esperados de pessoas e equipes. CESPE - STJ - Analista Judiciário - Administrativa - 2018 A aplicação sinergética de conhecimento, habilidades e atitudes no trabalho gera desempenho profissional. CESPE - STJ - Analista Judiciário - Administrativa - 2018 O mapeamento de competências se propõe a identificar as lacunas de aprendizagem e os recursos para a concretização da estratégia organizacional.

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CESPE - STM - Analista Judiciário - Área Administrativa - 2018 Atento às tendências no campo da gestão de pessoas, um órgão público decidiu reconfigurar seus subsistemas de administração de recursos humanos, especialmente os de seleção e concurso público, de capacitação e desenvolvimento e de avaliação de desempenho, a partir das premissas e preceitos do modelo da gestão de pessoas por competências. Nessa situação hipotética, a incorporação dos preceitos da gestão de pessoas por competências no subsistema de avaliação de desempenho tenderá a ser bem-sucedida caso os superiores e os colegas de trabalho comprometam-se com as ações de negociação, planejamento, monitoramento e retroalimentação do desempenho dos servidores do órgão.

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CESPE - TRE-PI - Técnico Judiciário - Administrativa - 2016 As competências de uma organização são muito mais do que a soma dos conhecimentos gerais de cada empregado individualmente; outros aspectos estão incluídos no conceito de competência organizacional, inclusive no setor público. Acerca desse assunto, assinale a opção correta. a) Perenes são competências que têm o papel de distinguir um desempenho superior de um desempenho mediano. b) Transitórias são competências que, durante um tempo, são importantes para a organização e para as atividades desenvolvidas, mas que tendem a ser superadas. c) Declinantes são competências que precisam ser mobilizadas durante processos de mudança, embora sejam pontuais e menos enfatizadas na estratégia organizacional. d) Emergentes são competências que podem não ser relevantes para as atividades atuais da organização, mas que, caso se considerem a estratégia e a visão de futuro, serão enfatizadas posteriormente. e) Diferenciais são competências de um grupo fundamental de competências organizacionais intimamente relacionadas à obtenção do desempenho desejado, e que permanecem relevantes para as tarefas ao longo do tempo, independentemente da direção estratégica da organização.

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CESPE - TRE-PI - Técnico - 2016 A respeito da gestão por competência nas organizações, assinale a opção correta. a) Caminhos alternativos, flexíveis e adaptáveis para o desenvolvimento de competências resultam de processos de diagnóstico de lacunas de competências nas organizações. b) Na avaliação de competências nas organizações, os questionários, as entrevistas e os grupos focais são as principais técnicas utilizadas, pois proporcionam mensurações mais fidedignas que as demais técnicas. c) Em uma perspectiva processual, os componentes da competência podem ser constituídos por demandas de contexto organizacional, social ou econômico. d) No mapeamento de competências, a construção de descrições longas, constituídas por múltiplas ideias, auxilia na caracterização do espaço ocupacional dos profissionais na organização. e) Competências com maior grau de transversalidade entre as diversas áreas de uma organização configuram-se como emergentes quanto à relevância, bem como gerais quanto à amplitude.

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CESPE 2015 STJ A gestão por competências refere-se ao conjunto de mecanismos utilizados para gerir as competências dos servidores, ao passo que a gestão de competências refere-se à estruturação de atividades das áreas e das equipes da organização de acordo com os tipos de competências necessárias para realizá-las. CESPE 2015 DEPEN O modelo de gestão por competências, que privilegia o espaço ocupacional em detrimento do cargo dos colaboradores, é adequado para as unidades de gestão de pessoas das organizações que competem por meio de estratégias de diferenciação. CESPE 2012 TJ-AL A noção de espaço ocupacional tem influenciado a reestruturação das carreiras nas organizações, dada a valorização da amplitude da atuação profissional, constituída de diferentes trajetórias.

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CESPE 2015 FUB Tecnólogo RH - As competências de uma organização, que visa garantir sua sobrevivência e estabelecer sua diferenciação no mercado competitivo, são formadas pelo conjunto das competências de seus membros. - Para instituir um modelo de gestão de pessoas por competências, é importante compatibilizar as competências das pessoas às competências da organização. - As competências individuais podem ser mensuradas quando o empregado entrega efetivamente à organização algo que tenha sido por ela solicitado. - Situação hipotética: Uma empresa utiliza os resultados do mapeamento de competências para desenvolver ações de treinamento e desenvolvimento, bem como para fins de gestão de carreiras e sucessão, sistema de remuneração, dimensionamento do quadro, recrutamento, seleção e avaliação. Assertiva: Nesse caso, existe, na empresa, um modelo integrado de gestão por competências. 28

CESPE 2015 TRE-RS - Assinale a opção correta. A) Em termos operacionais, compreende-se a gestão de pessoas por competências como parte do ciclo de gestão estratégica de uma organização, haja vista que é a partir da formulação da estratégia organizacional que se inicia o mapeamento e o diagnóstico de competências. B) Se competência individual pode ser definida como a expressão de comportamentos produtivos no trabalho, então é correto afirmar que uma avaliação de desempenho por competências deve privilegiar os conhecimentos, as habilidades e as atitudes requeridos dos empregados, em detrimento de aspectos motivacionais e contextuais. C) Recursos intangíveis, conhecimentos, habilidades e experiências, procedimentos e sistemas, valores e cultura e redes de relacionamento são componentes que, isolada ou combinadamente, podem resultar na composição de competências organizacionais. D) Trabalho em equipe, liderança e ética profissional ilustram itens adequados de um formulário de avaliação de desempenho individual por competências. E) Considera-se a gestão por competências um modelo estratégico de gestão de pessoas em razão da previsão de alinhamento sistêmico das políticas e práticas da área, tais como planejamento da força de trabalho, concurso e seleção, capacitação e desenvolvimento, remuneração e gestão de desempenho. 29

2013 – BACEN – Entre as técnicas utilizadas para identificação de competências está o grupo focal, que caracteriza-se por ser uma pesquisa feita por um grupo de colaboradores que focam seus esforços de mapeamento em material documental registrado nos sistemas de informação gerencial e em outros documentos oficiais da empresa. 2011 – PREVIC – Técnico Administrativo – A depender do tipo da organização, a gestão por competências pode ou não estar vinculada aos processos de formulação das estratégias e aos resultados organizacionais. 2010 – TRT-21 – Técnico Judiciário – A gestão das competências é um referencial que busca integrar o conceito de competência individual ao conceito de competência organizacional, apresentando-se como abordagem alternativa às metodologias tradicionais de administração de recursos humanos. 2011 – TRT - Analista Judiciário – O conceito de competência envolve combinação sinérgica de conhecimentos, habilidades e atitudes.

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Qualidade de Vida no Trabalho • QVT busca:

• Aproveitar as habilidades mais exímias dos funcionários; + • Ajustar tecnologia, tarefas e empregados; + • Desenvolver um ambiente de trabalho que seja tão bom para

as pessoas quanto para saúde econômica da organização. • Envolve aspectos físicos, ambientais e psicológicos do trabalho:

‒Fatores intrínsecos e extrínsecos do cargo. ‒É fruto da atuação sistêmica de características individuais

(necessidades, valores, expectativas) e situacionais (estrutura organizacional, tecnologia, sistemas de recompensas, políticas internas). 1

Qualidade de Vida no Trabalho A qualidade de vida no trabalho (QVT) representa o grau em que os

membros da organização são capazes de satisfazer suas necessidades pessoais por meio de suas experiencias na organização. A qualidade de

vida no trabalho afeta atitudes pessoais e comportamentos importantes para a produtividade individual, tais como: motivação para o trabalho,

adaptabilidade a mudanças no ambiente de trabalho, criatividade e vontade de inovar ou aceitar mudanças. (Bohlander)

• Assimila duas posições antagônicas:

‒bem-estar e satisfação no trabalho X produtividade e qualidade.

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Qualidade de Vida no Trabalho • 3 visões sobre os objetivos e resultados esperados:

‒ Legalista: seguir as regras impostas pela legislação vigente ou por obrigação em situações específicas (exigências feitas por grandes clientes, etc.). São vistos como obrigação e as empresas procuram cumprir o mínimo exigido, não crendo que haja, necessariamente, um retorno positivo de tais investimentos.

‒ Paternalista: fazer com que o indivíduo se sinta bem em seu ambiente laboral. A preocupação e o objetivo principal, neste sentido, é exclusivamente o indivíduo e não há, necessariamente, uma interligação destes programas com as estratégias da organização.

‒ Estratégica: programas de QVT são percebidos como parte integrante da visão estratégica organizacional, atrelados ao resultado planejado pela organização.

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Práticas de QVT: paliativas ou preventivas

• Paliativas (Clássica ou Assistencialista): é a predominante (hegemônica). Implementa ações de natureza compensatória (para corrigir/compensar um problema que já ocorreu). ‒ Amenizam os desgastes do trabalho, atuando de forma indireta, por meio

de "benefícios": ginástica laboral, festas, massagens, palestras (antitabagismo, antissedentarismo), programas esportivos, etc.

• Preventivas (contra-hegemônica): atua antecipadamente, para prevenir a ocorrência de problemas. ‒ Modifica diretamente as condições de trabalho, as relações, o contexto.

Exemplos: ergonomia no mobiliário, comissão de prevenção de acidentes, mapas de risco, etc.

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Modelos de QVT • Estudos que buscaram encontrar fatores (indicadores) da QVT.

‒a satisfação com o trabalho executado, as possibilidades de futuro na organização, o reconhecimento pelos resultados alcançados, o salário percebido, os benefícios auferidos, o relacionamento humano dentro do grupo e da organização, o ambiente psicológico e físico de trabalho, a liberdade e responsabilidade de decidir, as possibilidades de participar, etc.

• Três principais modelos: ‒Nadler e Lawler ‒Hackman e Oldhan ‒Walton

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Qualidade de Vida no Trabalho Modelos e fatores de QVT • Modelo de Nadler e Lawler:

o Fatores que determinam o sucesso nos projetos de QVT: perceber a necessidade, enfocar um problema saliente na organização, estruturar para a identificação e resolução de problemas, recompensar resultados positivos, motivar pessoas ligadas a atividades de longo prazo, envolver a organização como um todo.

‒Quatro aspectos que fundamentam a QVT: o participação dos funcionários nas decisões; o inovação no sistema de recompensas; o enriquecimento de grupos autônomos de trabalho; o melhoria nas condições físicas e psicológicas, horário de trabalho etc.

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Qualidade de Vida no Trabalho Modelos e fatores de QVT • Modelo de Hackman e Oldhan:

‒ “as dimensões do cargo são fundamentais na QVT, estes aspectos produzem estados psicológicos críticos que conduzem a resultados pessoais e de trabalho que afetam diretamente a qualidade de vida no trabalho”

‒Aspectos baseados no cargo: o variedades de habilidades; o identidade da tarefa o significado da tarefa; o autonomia; o feedback; o inter-relacionamento.

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Modelo de Walton

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Fatores de QVT Dimensões 1 - Compensação justa e adequada

• Salário adequado ao trabalhador. • Equidade ou compatibilidade interna. • Equidade e compatibilidade externa.

2 - Condições de segurança e saúde no trabalho • Jornada de trabalho. • Ambiente físico (seguro e saudável).

3 - Utilização e desenvolvimento de capacidades

• Autonomia. • Significado da tarefa. • Identidade da tarefa. • Variedade de habilidades. • Retroação e retroinformação.

4- Oportunidades de crescimento contínuo e segurança

• Possibilidade de carreira. • Crescimento profissional. • Segurança do emprego.

5 - Integração social na organização

• Igualdade de oportunidades. • Relacionamentos interpessoais e grupais. • Senso comunitário.

6 - Constitucionalismo • Respeito às leis e direitos trabalhista. • Privacidade pessoal. • Liberdade de expressão. • Normas e rotinas claras da organização.

7 - Trabalho e espaço total de vida • Papel balanceado do trabalho na vida pessoal 8 - Relevância social da vida no trabalho

• Imagem da empresa. • Responsabilidade social pelos produtos/serviços. • Responsabilidade social pelos empregados.

CESPE - STJ - Analista Judiciário - Administrativa – 2018 Reconhecimento, responsabilidade e desenvolvimento profissional são fatores motivacionais que elevam a qualidade de vida no trabalho.

CESPE - ABIN - Oficial Técnico de Inteligência – 2018 É recomendado que os órgãos responsáveis pela gestão de pessoas implementem políticas para aumentar a qualidade de vida no trabalho e garantir que as condições de trabalho sejam excelentes para os empregados.

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CESPE - DPU - Psicólogo – 2016 De acordo com o modelo de qualidade de vida no trabalho desenvolvido por Walton, condições de segurança e saúde no trabalho figuram entre os oito fatores que afetam a qualidade de vida no trabalho.

CESPE - TCE-PA - Auditor de Controle Externo - Psicologia – 2016 Os modelos de estratégias de qualidade de vida no trabalho, que surgiram como alternativa aos sistemas tayloristas/fordistas, fortaleceram a prevenção da saúde dos trabalhadores nas organizações ao proporem compensação justa, segurança e saúde no trabalho, oportunidade de crescimento e garantias constitucionais para os trabalhadores.

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2016 - CESPE - DPU – Psicólogo A qualidade de vida no trabalho pode ser medida de acordo com o grau de satisfação ou insatisfação do empregado, influenciando seu estado emocional dentro e fora da organização.

2015 - CESPE - FUB - Tecnólogo - Recursos Humanos Os programas de qualidade de vida no trabalho (QVT) são de fácil implantação, têm baixo custo e possui como alvo os empregados. Estes aderem aos programas sem hesitação por serem programas que possibilitam maior envolvimento nas decisões nos setores de suas respectivas áreas de atuação.

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2014 - CESPE - ANTAQ - Analista Administrativo Uma organização que busque instituir um programa de qualidade de vida no trabalho deverá promover, entre outras adequações, modificações ergonômicas no mobiliário, na iluminação e na temperatura do ambiente.

2014 - CESPE - MDIC - Analista Técnico – Administrativo No que se refere à qualidade de vida no trabalho, as práticas assistencialistas se distinguem das práticas preventivas, porquanto estas priorizam intervenções sobre o contexto de trabalho a que se submetem os funcionários de uma organização

2014 - CESPE - SUFRAMA – Administrador Práticas preventivas de qualidade de vida no trabalho, como ginástica laboral e massagens, intervêm diretamente nos indivíduos para que esses não sofram os desgastes físicos e psíquicos decorrentes do trabalho.

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2013 - CESPE - SERPRO - Técnico A cultura e a mentalidade da organização não são relevantes na implementação de programas de qualidade de vida no trabalho.

2013 - CESPE - SERPRO - Técnico Qualidade de vida no trabalho restringe-se às melhorias nos aspectos físicos e ambientais do local de trabalho.

2013 - CESPE - SERPRO - Técnico A qualidade de vida no trabalho consiste em aproveitar as habilidades mais refinadas dos trabalhadores, buscando assim um ajustamento entre tecnologia, tarefas e empregados.

2013 - CESPE - STF - Técnico Judiciário Um dos aspectos que deve ser considerado para a efetiva criação de um ambiente de trabalho com qualidade de vida é o fator constitucionalismo, que se refere ao grau em que os direitos do empregado são cumpridos na instituição.

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Descrição e Análise de Cargos

1

Cargo é um conjunto de funções com uma posição definida na estrutura organizacional, isto é, no organograma da empresa.

• Posicionar um cargo no organograma significa definir quatro aspectos: ‒ seu nível hierárquico; ‒ a área ou departamento onde está localizado; ‒ seu superior hierárquico (a quem presta responsabilidade); ‒ seus subordinados (sobre os quais exerce autoridade).

• Desenho de cargos (job design) = especificar: ‒ o conteúdo (tarefas, funções) ‒ os métodos de trabalho; ‒ as relações com os demais cargos (autoridade e responsabilidade).

Descrição de cargos: aspectos intrínsecos; conteúdo do cargo;

relacionar as tarefas, deveres e as responsabilidades do cargo.

Análise de Cargos: aspectos extrínsecos; especificar os conhecimentos, habilidades

e capacidades (requisitos físicos e mentais) exigidos do ocupante.

• Processo de obtenção de informações sobre cargos, determinando-se quais são seus deveres, tarefas ou atividades.

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Análise de Cargos - Bohlander

Processo de analisar cargos

• Três fases básicas: Planejamento: determinação dos cargos a serem analisados, elaboração do cronograma de trabalho, elaboração do organograma, escolha dos métodos de análise, seleção dos fatores de especificações*, dimensionamento dos fatores e graduação.

* Dois critérios: 1) generalidade - os fatores de devem estar presentes em, pelo menos, 75% dos cargos a serem analisados; 2) variedade (discriminação): os fatores de devem variar conforme o cargo, não podem ser constantes ou uniformes.

• Preparação: é a fase em que as pessoas, esquemas e materiais de trabalho deverão ser preparados

• Execução: é a fase em que se faz a colheita de dados a respeito dos cargos a analisar e a redação de análise.

Métodos para coleta de dados • Entrevista: método mais utilizado. É simples e rápido para obter informação e

permite que o ocupante do cargo relacione atividades e comportamentos que outros métodos não conseguiriam definir. Pode ser feita individualmente (com o funcionário), em grupo (quando há grande número de ocupantes do mesmo cargo) ou com o supervisor.

• Questionário: mesmo roteiro da entrevista, com a diferença de que é preenchido pelo funcionário, pelo supervisor ou por ambos. Meio eficiente e rápido de coletar informação de um grande número de funcionários. O custo operacional é menor do que o da entrevista.

• Observação: observação direta daquilo que o ocupante do cargo está fazendo. É aplicável em cargos simples, rotineiros e repetitivos.

• Métodos mistos. • Bohlander - Registros diários - os próprios funcionários fazem registros de suas

atividades durante um ciclo de trabalho completo.

Modelagem do Trabalho

• A modelagem do trabalho por meio do conceito de cargo está sendo gradativamente substituída pelo conceito de competências, pelo fato de elas pertencerem às pessoas, e não aos cargos.

‒ Cada competência é um agregado sistêmico de conhecimentos, habilidades e atitudes, enquanto a especificação do cargo fragmenta e decompõe esses componentes em aspectos separados.

‒ As pessoas podem transitar pelos cargos na medida em que alcançam carreira na organização e as competências seguem com elas.

‒ Competências estão relacionadas com as áreas da empresa e não se prendem a um cargo específico.

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Modelos de

Desenho de

Cargos

Modelo Contingencial de Desenho – 5 dimensões

• Enriquecer = reorganizar e ampliar o conteúdo - aumento gradativo dos objetivos, responsabilidades, desafios - para proporcionar adequação ao ocupante no sentido de aumentar sua satisfação intrínseca.

• Aumentar as 5 dimensões do modelo Contingencial.

• Pode ser: ‒ Horizontal (extensão de cargo): novas

responsabilidades no mesmo nível. ‒ Vertical (ampliação de cargo): adição

de responsabilidades mais elevadas.

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Enriquecimento do Cargo

CESPE - ABIN - Oficial Técnico de Inteligência – 2018 A análise de cargos baseia-se, entre outros fatores, no levantamento dos aspectos extrínsecos que o cargo exige, ou seja, no levantamento dos requisitos que o cargo demanda de seus ocupantes.

CESPE - IPHAN – Analista – 2018 No processo de análise de cargos, a especificação do trabalho resulta da descrição de tarefas, deveres e responsabilidades dos cargos.

CESPE - ABIN - Psicólogo – 2018 Ao fornecer insumos que facilitem a avaliação de desempenho e favoreçam a definição do mérito funcional, a análise de cargos objetiva o estímulo à motivação das pessoas.

CESPE - DPU - Psicólogo – 2016 Os requisitos de um cargo mantêm relacionamento direto com os diferentes processos de gestão de pessoas nas organizações, tais como treinamento, avaliação de desempenho, provimento, remuneração, entre outros.

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CESPE - TCE-PA - Auditor de Controle Externo - 2016 Descrição de cargos consiste no detalhamento dos conhecimentos, das habilidades, das capacidades para o desempenho de conteúdo e das responsabilidades exigidas para a atuação profissional em um determinado cargo.

CESPE - TCE-PA - Auditor de Controle Externo - 2016 A verificação de requisitos físicos e mentais, das responsabilidades envolvidas no desempenho do trabalho e das condições de trabalho é realizada na fase de análise de cargos.

CESPE - TCE-PA - Auditor de Controle Externo - 2016 Fatores relativos a habilidade ou destreza e concentração visual são requisitos mentais especificados na análise de cargos.

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CESPE - STJ - Analista Judiciário - Psicologia – 2018 Conforme o modelo contingencial de descrição de cargos, mudanças e revisões contínuas dos conteúdos dos cargos são necessárias e dependem do desenvolvimento pessoal dos trabalhadores e de alterações nas estruturas organizacionais e nos procedimentos de trabalho.

CESPE - STJ - Analista Judiciário - Psicologia – 2018 As desvantagens do uso do modelo clássico de desenho de cargos incluem o aumento do gasto de pessoal.

CESPE - STJ - Analista Judiciário - Psicologia – 2018 Ainda que não resulte no aumento da produtividade e na redução do absenteísmo e da rotatividade na organização, o enriquecimento vertical e horizontal de cargos eleva a motivação intrínseca dos trabalhadores e sua satisfação com o trabalho.

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CESPE - ABIN - Psicólogo – 2018 O método de entrevista é o mais viável para analisar cargos de alto nível por ser mais abrangente, econômico e realizado de maneira conjunta.

CESPE - ABIN - Psicólogo – 2018 Para se obter assertividade nos critérios adotados, deve-se utilizar um único método de análise para diferenciados cargos dentro de uma mesma instituição.

CESPE - ABIN - Psicólogo – 2018 A exigência de 80% das vagas de uma instituição pública serem preenchidas por candidatos com curso superior completo atende ao critério da generalidade no que se refere à seleção dos fatores de especificações.

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1

Recrutamento e Seleção

• Chiavenato: provimento ou provisão de pessoas são os métodos utilizados para se preencher vagas em aberto. ‒Recrutamento amplia o número

de candidatos cujas qualificações atendam aos requisitos e qualificações; seleção reduz esse número por meio da escolha.

‒Espera-se que, ao final do processo, a organização esteja abastecida de talentos humanos necessários ao seu funcionamento.

2

Recrutamento e Seleção

Mercado de Recursos Humanos Pessoas concorrem com sua qualificação – habilidades, conhecimentos etc.

Mercado de Trabalho Empresas concorrem com salário, oportunidades, benefícios etc.

3

Recrutamento e Seleção Mercados: em oferta X em procura

• Conjunto de técnicas e procedimentos que visa: ‒ divulgar as oportunidades

de emprego; ‒ atrair candidatos

potencialmente qualificados.

• É um processo de comunicação: sucesso = mão dupla = informa e atrai.

“Processo de localizar indivíduos em potencial que possam trabalhar para uma organização e encorajá-los a se candidatar a vagas já existentes, ou, então, antes que elas sejam abertas.”

“Tem por finalidade a captação de recursos humanos interna e externamente à organização objetivando municiar o subsistema de seleção de pessoal no seu atendimento aos clientes interno da empresa.”

4

Recrutamento

• “Organizações bem-sucedidas estão sempre de portas abertas para receber candidatos que se apresentam espontaneamente, mesmo que não tenham oportunidades a oferecer no momento. O recrutamento deve ser uma atividade continua e ininterrupta.”

• Formalizado pelo requisitante por meio da Requisição de Pessoal (RP): descrição de cargo especifica todas as características que o cargo exige.

• Procedimentos: ‒ a. recepção dos candidatos; ‒ b. preenchimento de ficha de solicitação de emprego (FSE), apresentação

do curriculum vitae. ‒ c. análise documental (horistas); ‒ d. triagem: entrevista avaliativa preliminar (para mensalistas).

5

Recrutamento

Foco do Recrutamento (também serve para seleção)

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Fontes de Recrutamento • Recrutamento Geral X Recrutamento Específico (especializado) • Aplicação: pode ser Interno ou Externo (ou misto) • Meios mais utilizados:

‒ Cadastro de candidatos (internos ou externos) da empresa – banco de dados com currículos e informações;

‒ Entidades diversas – sindicatos, universidades, escolas, cursos; ‒ Cartazes (internos ou externos), memorandos, quadro de avisos; ‒ Mídia: anúncios em jornais, revistas especializadas, rádio, tv etc.; ‒ Recomendações, indicações de funcionários (networking); ‒ Sites especializados (virtual). ‒ Agências de emprego, Consultorias de R&S, Agências de outplacement

(trabalha para empresas na recolocação de profissionais desligados ou em processo de desligamento), replacement (trabalha para pessoas) ou headhunters (caça-talentos para cargos superiores);

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8

• Vantagens e desvantagens de cada um: ‒ Mais econômico e mais rápido; ‒ Agrega novas experiências e conhecimentos à organização; ‒ Mais seguro, confiável, probabilidade de melhor seleção; ‒ Motiva e incentiva o aperfeiçoamento dos empregados; ‒ Aproveita melhor o potencial humano da organização; aumenta a

fidelidade dos funcionários; ‒ Renova a cultura, facilita a mudança do status quo, aumenta o capital

intelectual; ‒ Ideal para situações de estabilidade e pouca mudança ambiental; ‒ Não exige esquemas de socialização/treinamento para os novos

funcionários.

Recrutamento interno (in house): utiliza o pessoal da própria organização para o preenchimento de uma vaga

(remanejamento); melhor caminho.

Recrutamento externo: candidatos de fora da organização. Tempo X Custo

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Avaliação do Recrutamento • Bohlander: “os gerentes podem realizar diversas tarefas para maximizar a

probabilidade de sucesso, as quais incluem: calcular os índices de retorno pelas fontes de recrutamento, calcular os custos do recrutamento, treinar recrutadores profissionais, realizar previsões de trabalho realistas.”

• Índice de retorno: % de candidatos de uma fonte de recrutamento que conseguem ser encaminhados para a etapa seguinte do processo de seleção;

• Visão Realista do Trabalho - informar os candidatos sobre todos os aspectos do cargo, destacando suas facetas desejáveis e também indesejáveis é uma forma da organização aumentar a efetividade de suas iniciativas de recrutamento. ‒ “Candidatos que recebem informações realistas sobre um cargo mostram

maior probabilidade de permanecerem no trabalho e de serem bem-sucedidos, porque terão menos surpresas desagradáveis.”

‒ Pesquisas sobre VRT: maior satisfação em relação ao trabalho, redução da rotatividade voluntária, melhoria da comunicação em razão da honestidade e franqueza e expectativas realistas quanto ao trabalho.

Seleção • Processo de comparação (cargo e pessoa)

e de decisão (aceitar ou rejeitar candidatos).

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• Processo de escolha de indivíduos com qualificações relevantes para preencher as vagas abertas existentes ou planejadas.

• Processo contínuo, devido à rotatividade.

Seleção

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• Seleção: vários candidatos para uma vaga.

• Colocação: um candidato para uma vaga. Não há rejeição.

1

Seleção: 4 modelos básicos

• Classificação: vários candidatos para várias vagas. • Agregação de valor: ampliar as

competências da organização.

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Perfil do Candidato

Seleção • As características advém do mapeamento do trabalho (informações sobre o

cargo) - a partir daí se definem as técnicas de seleção mais adequadas para avaliar atributos psicológicos e físicos dos candidatos.

Aspectos intrínsecos do cargo – tarefas, deveres,

responsabilidades. Conteúdo do cargo: o que, quando, como, onde e por que o

funcionário faz.

Aspectos extrínsecos do cargo: requisitos necessários ao ocupante em termos de

conhecimentos, habilidades e capacidades.

anotações dos supervisores sobre fatos e

comportamentos das equipes – características desejáveis e

indesejáveis.

documento da chefia solicitando contratação e

informando os requisitos do cargo.

pesquisa de mercado – características essenciais do

cargo.

estimativa/simulação do conteúdo do cargo e suas características essenciais.

Formas de se definir as características de um cargo:

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Coleta de informações sobre o cargo

Requisição de pessoal Análise no mercado Hipótese de trabalho

Descrição do cargo Análise do cargo Técnica dos incidentes críticos

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Técnicas de seleção

• Técnica mais utilizada; • Distingue-se de uma simples

conversação, pois possui um objetivo definido – conhecer o candidato.

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Entrevistas

Vantagens • Permite o contato face a face com o

candidato. • É mais humana. • Proporciona interação direta. • Permite avaliar como o candidato se

comporta e ver suas reações.

Desvantagens • Grande subjetividade, margem de

erro e variação. • Alguns candidatos (capazes) ficam

nervosos. • Dificuldade de comparar vários

candidatos entre si. • Exigência de um entrevistador muito

bem treinado e centrado.

• Totalmente padronizada (estruturada): com roteiro preestabelecido e respostas definidas e fechadas. Facilita comparação. ‒ Passos: apresentação do candidato, preparo (emocional), coleta de dados

(pessoas, profissional, educacional, social), análise comportamental, concessão de informações da empresa.

• Padronizada apenas nas perguntas: as perguntas são previamente elaboradas (check list), mas as respostas são livres.

• Diretiva: determina o tipo de resposta desejada, mas não especifica as questões. • Não diretiva: candidato tem o máximo de liberdade de encaminhas a discussão –

permite maior aprofundamento, mas pode “perder” temas. • Situacional (de simulação): entrevistador apresenta uma situação hipotética ao

candidato e este deve dizer como reagiria a ela. • Comportamental: exige que os candidatos narrem o que eles fariam realmente -

histórias reais sobre seus trabalhos anteriores ou experiências relevantes. • De Triagem: verifica as informações constantes do currículo, tirando dúvidas e

confirmando dados imprescindíveis para que o candidato prossiga no processo seletivo.

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Tipos de Entrevista

• Medem o grau de conhecimento profissional e técnico dos candidatos em relação aos requisitos do cargo. ‒ Habilidade adquirida para realizar certa atividade ou trabalho.

Divididas quanto à: • Maneira como são aplicadas: orais, escritas, ou de realização. • Área de conhecimentos abrangidos: gerais ou específicas. • Organização (elaboração): tradicionais (dissertativas), objetivas, ou

mistas.

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Provas de Conhecimento ou Capacidade

• Buscam avaliar características naturais dos candidatos e traços que identifiquem tendências claras de capacidade para a realização de determinadas tarefas, como aptidões mecânicas, mentais e visuais.

• Três características: ‒ Preditor – capaz de prognosticar o desempenho futuro da pessoa

no cargo. ‒ Válido – capacidade de medir exatamente aquela variável humana

que se propõe a medir. ‒ Preciso – quando aplicado várias vezes em uma mesma pessoa, não

apresenta distorções consideráveis em seus resultados.

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Testes Psicológicos

• Teoria Multifatorial de Thurstone: sete habilidades mentais primárias + 1 fator geral

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Testes Psicológicos

• Teoria das Múltiplas Inteligências - Gardner

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Testes Psicológicos

• Personalidade é a integração das distintas características pessoais (um todo): aspectos motivacionais, interesses, distúrbios etc.

• Em geral, são utilizados apenas na seleção de posições de alto nível nas organizações, em razão do seu custo e tempo de aplicação e avaliação.

• Cinco fatores básicos da personalidade (big five): ‒ Extrovertido: energia positiva, sociável, gregário, ativo, assertivo. ‒ Agradável: solidário, flexível, confiável, franco, cortês, emotivo. ‒ Consciente: rigoroso, cuidadoso, perfeccionista, autodisciplina,

responsabilidade, planejamento e perseverança. ‒ Neurótico: emoções negativas como ansiedade, raiva, depressão e

vulnerabilidade. ‒ Aberto a experiências: aventura, imaginação, ousadia, criatividade,

originalidade e curiosidade. 23

Testes de Personalidade

Criam situações para que os candidatos interajam e participem ativamente.

Exemplos:

• Provas situacionais: simulam tarefas do cargo. • Dinâmicas de grupo: jogos e atividades de interação. • Psicodrama: expressão da personalidade a partir da

representação de um papel. O candidato fica livre para expressar seus sentimentos, valores e emoções.

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Técnicas de Simulação

• Teste prático (de realização): medida do que a pessoa sabe ou pode fazer no momento - avalia determinado conhecimento ou prática de trabalho (tarefas como digitação, atendimento, registros contábeis etc.) • Teste situacional: avaliar candidatos em determinadas situações práticas do dia a dia no trabalho. • Teste psicológico: permite ao psicólogo prospectar, mensurar e avaliar características específicas dos indivíduos. ‒ Testes de aptidões: características naturais dos candidatos, predisposições,

traços que identifiquem tendências claras de capacidade para a realização de determinadas tarefas (aptidões mecânicas, mentais e visuais).

‒ Testes de personalidade: características que determinam o perfil comportamental de cada um.

• Testes grafológicos: escrita / grafia – tamanho, pressão, inclinação, direção, altura, velocidades, etc. • Teste de predominância cerebral: detecta qual dos dois hemisférios é dominante. Esquerdo = racional; direito = emocional.

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Testes

• Verificar o estado de saúde geral do candidato e deixar registrado o seu histórico clínico no dossiê médico da empresa.

• São feitos exames clínicos generalizados, complementados por uma bateria de exames laboratoriais (sangue, urina, fezes etc.) ou algum outro exame específico a critério do médico examinador.

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Exames Médicos

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Técnicas de seleção • Confiabilidade: grau em que testes/procedimentos de seleção

geram dados comparáveis ao longo do tempo e com medidas alternativas; • Validade: grau em que procedimentos medem os atributos de uma pessoa.

‒ de Critério: ferramenta de seleção prediz ou se correlaciona significativamente a importantes elementos do comportamento da pessoa no trabalho.

‒ Simultânea: pontuações de teste (ou outras informações de predição) correspondem aos dados de critério obtidos aproximadamente ao mesmo tempo dos atuais funcionários.

‒ de Predição: pontuações que os candidatos obtêm nos testes correspondem aos dados de critério obtidos daqueles funcionários depois de estarem no emprego por tempo um indefinido.

‒ de Conteúdo: instrumento de seleção resulta em amostra adequada do conhecimento e das habilidades necessários para o desempenho de determinado cargo.

‒ de Construto: uma ferramenta de seleção mede um construto ou características. ‒ Validação cruzada: teste ou bateria de testes são aplicados a uma mostra diferente da

mesma população, para verificar os resultados obtidos do estudo de validação original. ‒ Generalização da validade: os coeficientes de validade podem ser generalizados de uma

situação para outra.

• Abordagem clínica: responsáveis pela decisão analisam os dados dos candidatos;

• Abordagem estatística: mais objetiva que a clínica, usa métodos estatísticos e dados quantificados em outras etapas. Seleciona aqueles com maior pontuação. ‒Modelo compensatório: pontuação alta em uma área pode

compensar a pontuação baixa em outra. ‒Modelo de cortes múltiplos: requer que o candidato atinja um grau

mínimo de proficiência em todas as dimensões. ‒Modelo de obstáculos múltiplos: estratégia sequencial na qual

somente os candidatos com pontuações mais altas na fase inicial seguem para as fases subsequentes.

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Tomada de Decisão na Seleção

• Medidas de critério global: número ou porcentagem de cargos preenchidos

• Medidas orientadas para o recrutador: número de entrevistas feitas, qualidade dos entrevistados, porcentagem dos candidatos recomendados.

• Medidas orientadas para o método de recrutamento: número de candidatos apresentados, custo por candidato, tempo requerido, custo por admissão, qualidade dos candidatos admitidos (desempenho, rotatividade etc.

• Quociente de seleção (QS) = 𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁 𝑑𝑑𝑁𝑁 𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑑𝑑𝑐𝑐𝑑𝑑𝑐𝑐𝑐𝑐𝑁𝑁𝑐𝑐 𝑐𝑐𝑑𝑑𝑁𝑁𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑑𝑑𝑁𝑁𝑐𝑐𝑐𝑐𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁 𝑑𝑑𝑁𝑁 𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑑𝑑𝑐𝑐𝑑𝑑𝑐𝑐𝑐𝑐𝑁𝑁𝑐𝑐 𝑁𝑁𝑐𝑐𝑐𝑐𝑁𝑁𝑁𝑁𝑒𝑒𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑑𝑑𝑁𝑁𝑐𝑐

∗ 100 ‒ Quanto menor, maior a seletividade.

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Avaliação do processo de seleção

CESPE - STM - Técnico Judiciário – 2018 O recrutamento externo privilegia os atuais funcionários de uma organização que pretendem mudar de área de trabalho ou ocupação, processo que geralmente ocorre quando um funcionário da sede opta por trabalhar em uma organização subsidiária.

CESPE - FUB - Assistente em Administração – 2016 Seleções podem ser fundamentadas na noção de cargo ou de competência: em ambos os casos, os procedimentos de seleção são determinados em razão dos conteúdos das atividades e tarefas e os requisitos de acesso relativos ao posto de trabalho.

CESPE - FUB - Assistente em Administração – 2016 Provas de capacidade, testes psicológicos e simulações constituem técnicas de seleção apropriadas para se avaliar e medir os candidatos, respectivamente, nos seguintes aspectos: habilidades para o desempenho de certas tarefas; aptidões para certas formas de trabalho; comportamentos interpessoais.

CESPE - FUB - Assistente em Administração – 2015 Durante o processo de seleção de pessoas, o profissional de RH utiliza a entrevista de triagem inicial para mensurar as habilidades de um candidato para o trabalho, bem como a capacidade que ele tem de aprender trabalhando.

CESPE - FUB - Assistente em Administração – 2015 A busca por profissionais qualificados que atuam em cargos ou postos de trabalho mais sofisticados e especializados no mercado, por meio de sítios de empregos, anúncios em jornais, headhunter, entre outras estratégias, exemplifica como as organizações fazem uso do recrutamento geral de pessoas.

CESPE - EBSERH - Analista Administrativo – 2018 No recrutamento de pessoas, a literatura contemporânea recomenda que a apresentação de informações para os candidatos se limite às consideradas desejáveis, como as vantagens e os benefícios associados ao cargo.

CESPE - EBSERH – Nível Superior – 2018 Uma das vantagens do recrutamento interno é o maior índice de segurança para a organização pelo fato de o profissional já ser conhecido.

CESPE - EBSERH - Nível Superior – 2018 Processo seletivo é um conjunto de técnicas que visam atrair potenciais candidatos qualificados para determinada instituição; recrutamento corresponde ao momento de escolha de indivíduos entre os candidatos por meio das técnicas definidas de acordo com o cargo.

CESPE - EBSERH - Nível Superior – 2018 Perda da criatividade, conservadorismo e desmotivação da equipe são desvantagens inerentes ao recrutamento externo pelo fato de introduzir na empresa pessoas que não têm o devido conhecimento da organização.

CESPE - EBSERH - Nível Superior – 2018 Entre as desvantagens do recrutamento interno encontram-se a possibilidade de desmotivar e frustrar o crescimento da equipe e a probabilidade de causar desajustes na política salarial da organização.

CESPE - EBSERH - Analista Administrativo – 2018 Uma das vantagens do recrutamento interno é o incentivo ao desenvolvimento pessoal dos funcionários atuais de uma organização.

CESPE - EBSERH - Analista Administrativo – 2018 O recrutamento de pessoas é um processo de estímulo e resposta: comunica e dissemina oportunidades de emprego ao mesmo tempo em que atrai candidatos para o processo seletivo.

CESPE - EBSERH - Nível Superior – 2018 Em relação aos métodos de seleção de pessoal, a entrevista bem construída apresenta bom grau de confiança e validade, proporciona interação direta com o candidato e permite avaliar como ele se comporta e reage, porém pode apresentar grande margem de erro.

CESPE - ABIN – Psicólogo – 2018 O relato de uma situação vivenciada pelo candidato para evidenciar um comportamento que revele sua atitude para resolver um problema complexo é uma técnica utilizada na entrevista por competências.

CESPE - EBSERH – Nível Superior – 2018 É importante que se defina o perfil profissional do cargo a ser ocupado: ele fornece informações sobre as competências que sugerem os requisitos mentais, físicos e as responsabilidades requeridas pelo cargo.

CESPE - EBSERH - Analista Administrativo – 2018 A técnica dos incidentes críticos é uma forma de seleção de pessoas em que desempenhos excelentes e(ou) péssimos são sistematicamente analisados, permitindo a identificação de aspectos desejáveis ou indesejáveis, que são usados como base de comparação na busca por futuros candidatos.

CESPE - STJ - Analista Judiciário - Psicologia – 2018 Níveis de desempenho, tempo de serviço no posto, índices de produtividade no trabalho e sucesso em ações de desenvolvimento gerencial são critérios de avaliação da eficácia do sistema de seleção interna estabelecido pelo setor competente.

CESPE - ABIN – Psicólogo – 2018 O recrutamento interno deve ocorrer após a busca malsucedida de novos talentos no mercado, com vistas a reforçar o valor da promoção.

CESPE - ABIN – Psicólogo – 2018 Durante um processo de seleção, a análise de aspectos relativos às entregas de produtos ou serviços por um candidato é uma forma de avaliar as competências por ele apresentadas.

Treinamento e Desenvolvimento Desenvolver pessoas não é apenas dar-lhes informação. É, sobretudo, dar-lhes a formação básica para que aprendam novas atitudes, soluções, ideias e conceitos e para que modifiquem seus hábitos e comportamentos e se tomem mais eficazes .

Treinamento e Desenvolvimento • Ambos, constituem processos de aprendizagem.

‒Aprendizagem = mudança no comportamento da pessoa por meio da incorporação de novos hábitos, atitudes, conhecimentos, competências e destrezas.

‒Envolve mudança, portanto, deve-se prever resistências. • Embora utilizem métodos similares para afetar a aprendizagem, os

objetivos são diferentes: ‒Treinamento é orientado para tarefas específicas, para o presente,

para assimiliação cultural de curto prazo, focalizando o cargo atual e buscando melhorar aquelas habilidades e competências relacionadas como desempenho imediato do cargo.

‒Desenvolvimento oferece ao uma macrovisão do negócio, preparando o profissional para voos mais altos, a médio e longo prazos; focaliza os cargos a serem ocupados futuramente na organização e as novas habilidades e competências que serão requeridas. o focalizado no crescimento pessoal do empregado e na carreira. 2

Treinamento

Objetivo final: repassar conhecimento, habilidades ou atitudes relacionadas à execução do trabalho.

Treinamento: processo formal

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Quatro etapas: 1. Diagnóstico 2. Desenho

(planejamento ou programação)

3. Implementação (execução)

4. Avaliação

Treinamento – fase 1 – LNT: passos

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Treinamento – fase 1 – Diagnóstico: LNT

Indicadores de necessidade de treinamento: passado, presente e futuro.

• Chiavenato: ‒ Indicadores a priori: fatos que, se ocorrerem, resultarão em

necessidades de treinamento - expansão e mudanças na empresa; admissão ou redução de empregados etc.

‒ Indicadores a posteriori: problemas advindos do não atendimento de necessidades de treinamento - qualidade inadequada; baixa produtividade; defeitos frequentes; problemas com empregados etc.

6

Treinamento – fase 2 – Planejamento

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Treinamento – fase 2 – Planejamento • Chiavenato: Estratégias (técnicas)

‒ Leitura – mão única. ‒Exposição – mão única – instrutor apresenta verbalmente informação

a um grupo de ouvintes, que participam ouvindo e não falando. ‒ Instrução programada – sem utilizar um instrutor humano. ‒Treinamento em classe: fora do ambiente de trabalho, em uma sala de

aula com um instrutor. ‒Computer-based training: usa tecnologia da informação - DVD, CD,

disquete, multimídia etc. ‒E-learning: internet

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Treinamento – fase 2 – Planejamento

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Treinamento – fase 3 – Execução

• Duas grandes preocupações com a implementação dos módulos de treinamento: ‒Qualidade da aplicação dos módulos:

o Didática e preparo técnico dos instrutores; lógica do módulo; qualidade dos recursos (slides, filmes, etc.); técnicas utilizadas (discussão em grupo, dramatizações, estudos de caso, jogos, brainstorming, workshops, etc.).

‒Eficiência dos resultados.

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Treinamento – fase 4 – Avaliação • Níveis de Avaliação (Chiavenato)

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• Marras: desenvolver um talento é despertar suas potencialidades, permitindo que aflorem e cresçam até o nível desejado de resultados. ‒Organizações estimulam a participação, de forma planejada e

sistemática, em eventos que possibilitem e levem à reflexão sobre temas os mais diversos e atualizados, como economia, marketing, política internacional, recursos humanos, inovações tecnológicas etc.

• Chiavenato: conjunto de experiências de aprendizagem para gerar crescimento pessoal e profissional do funcionário. • Foco no futuro, na carreira. • Responsabilidade mútua: empresa e funcionário. • Funcionário bem desenvolvido = formação + conhecimento + experiência + contatos + bem relacionado + habilidades de educador e pesquisador...

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Desenvolvimento

Métodos de desenvolvimento

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• Rotação de funções/cargos; • Posições de Assessoria; • Aprendizagem prática (analisar e resolver problemas em certos projetos

ou em outros departamentos); • Atribuição de Comissões; • Treinamentos e seminários externos; • Exercícios de simulação (estudos de casos, jogos de empresas, simulação

de papéis - role playing) ; • Coaching (treinador) e Mentoring (tutor); • Aconselhamento (casos específicos); • Responsabilidade socioambiental;

Desenvolvimento: Gestão da Carreira

Carreira: sequência de posições e atividades desenvolvidas por uma pessoa ao longo do tempo em uma organização. • Baseada em cargos

x Competências

• Autogerenciamento Platô de carreira: estrutural (não há possibilidade de promoção), de conteúdo (especialista entediado) e de vida.

• Processos de TD&E são ações organizacionais que utilizam uma tecnologia instrucional visando à aquisição de CHAs para superar deficiências de desempenho no trabalho, preparar empregados para novas funções, adaptar mão-de-obra para introdução de novas tecnologias ou promover o livre crescimento dos membros de uma organização. • Educação: conceito amplo - obtida por meio de programas de médio e longo prazo que visam à formação e qualificação profissional contínua. • Educação corporativa: mais do que treinamento - prática coordenada de gestão de pessoas e do conhecimento; estratégia de longo prazo de uma organização. ‒Articulação das competências – individuais e organizacionais – com uma

cultura de aprendizado contínuo, proporcionando a aquisição de novas competências vinculadas às estratégias.

‒Relacionada ao processo de inovação, ao aumento da competitividade das organizações e a novas necessidades no mercado.

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Educação

Educação corporativa • Mudanças globais no mercado de educação fizeram com que

organizações chamassem para si essa responsabilidade na direção de projetos educacionais. ‒ Justifica-se pela incapacidade do Estado em fornecer ao mercado mão

de obra adequada. • Abrange várias modalidades de ensino: cursos técnicos (inglês,

informática etc.), educação básica (ensino fundamental e médio), pós-graduação lato sensu etc.

• Novas tecnologias: não existe mais a necessidade de o trabalhador ausentar-se para fazer a capacitação, uma vez que o conhecimento “vai a ele”.

• Criação de Universidades Corporativas. • Certificação: convênio com escolas e universidades.

Educação a distância • Decreto-Lei 5.622 (BRASIL, 2005): denomina-se educação a distância a

modalidade educacional na qual a mediação didático-pedagógica nos processos de ensino e aprendizagem ocorre por intermédio da utilização de meios e tecnologias de informação e comunicação, com estudantes e professores desenvolvendo atividades educativas em lugares ou tempos diversos.

• Moore e Kearsley: ensino a distância é o tipo de método de instrução em que as condutas docentes acontecem à parte das discentes, de tal maneira que a comunicação entre o professor e o aluno se possa realizar mediante textos impressos, por meios eletrônicos, mecânicos ou por outras técnicas.

• Moran: ao contrário da educação presencial, a EaD é um sistema tecnológico de comunicação bidirecional que pode ser massivo e que substitui a interação pessoal na sala de aula entre professor e aluno como meio preferencial de ensino pela ação sistemática e conjunta de diversos recursos didáticos e o apoio de uma organização e tutoria que propiciam uma aprendizagem independente e flexível.

Educação a distância

• Moore e Kearsley (1996) -seis elementos essenciais: 1. Separação entre estudante e professor (o estabelecimento de uma comunicação entre professores e alunos predominantemente assíncrona - a interação não se dá em tempo real) 2. Influência de uma organização educacional, especialmente no planejamento e preparação dos materiais de aprendizado; 3. Uso de meios técnicos - mídia; 4. Providências para comunicação em duas vias; 5. Possibilidade de seminários (presenciais) ocasionais. 6. Participação na forma mais industrial de Educação.

Educação a distância

• Preti (1996): ‒distância física professor-aluno: a presença física do professor ou do

tutor não é necessária, ela se dá de outra maneira, virtualmente; ‒estudo individualizado e independente: reconhece-se a capacidade do

estudante de construir seu caminho, seu conhecimento por ele mesmo, de se tornar autodidata, ator e autor de suas práticas e reflexões;

‒processo de ensino-aprendizagem mediatizado: deve oferecer suportes e estruturar um sistema que viabilizem e incentivem a autonomia dos estudantes nos processos de aprendizagem;

‒uso de tecnologias; ‒ comunicação bidirecional;

CESPE - STJ - Técnico Judiciário - Administrativa – 2018 Ao planejar capacitações para sua equipe, o gestor deve estabelecer objetivos para o treinamento, a exemplo da promoção de atitudes, que se refere ao desenvolvimento de capacidades intelectuais.

CESPE - FUB - Assistente em Administração – 2018 Com exceção do nível de reação, a aplicação dos demais tipos de avaliação de treinamento — aprendizagem, desempenho, resultado e retorno do investimento — depende da qualidade dos processos de levantamento de necessidades e de planejamento instrucional.

CESPE - FUB - Assistente em Administração - 2016 Questionar os empregados sobre os cursos que eles gostariam de realizar ou solicitar que eles os apontem em uma lista predeterminada constituem opções adequadas de levantamento de necessidades de treinamento.

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CESPE - STM - Técnico Judiciário – 2018 Embora inovador e flexível, o ensino a distância não tem sido usado para a contínua formação de servidores públicos, uma vez que toda comunicação oficial se norteia pelo princípio da formalidade.

CESPE - PREVIC - Técnico Administrativo – 2011 As ações de treinamento e de educação corporativa são planejadas para a aprendizagem pessoal e profissional, de acordo com necessidades imediatas e futuras das organizações.

CESPE - BACEN - Técnico – 2013 A educação corporativa é uma prática coordenada de gestão de pessoas, orientada para o curto prazo, com o objetivo de articular as competências com uma cultura de aprendizagem, concorrendo com a educação oferecida pelo Estado, que tem demonstrado capacidade de fornecer mão de obra adequada ao mercado.

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CESPE - BACEN - Técnico – 2013 O treinamento é um processo de assimilação cultural em curto ou médio prazo que produz um estado de mudança no conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes do indivíduo, podendo ser realizado por meio de cursos e oficinas.

CESPE - IPHAN – Analista – 2018 A análise de pessoas contribui para a identificação de necessidades de aprendizagem a partir da avaliação de desempenho e competências, para determinar quem demanda capacitação.

CESPE - ABIN - Psicólogo – 2018 Ações de gestão do conhecimento realizadas por profissionais de uma instituição fazem parte do contexto dos programas educacionais para desenvolvimento de competências.

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CESPE - IPHAN - Técnico – 2018 Na EaD, a escolha de ferramentas sincrônicas em vez de ferramentas assíncronas é aconselhável, porque a participação simultânea de professores e estudantes torna a aprendizagem mais eficiente.

CESPE - EBSERH - Analista Administrativo – 2018 A capacitação de pessoas no âmbito das organizações envolve, entre outros, temas complexos como a preparação de lideranças e a educação corporativa continuada.

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CESPE - IPHAN - Técnico – 2018 Suponha que o IPHAN adote a plataforma moodle como ferramenta para a realização de um treinamento para seus funcionários lotados em diversas regiões do país. Considere que o curso a ser ministrado tenha sido estruturado em módulos subsequentes com prazos determinados para execução de tarefas e avaliações dentro do horário de trabalho. Os participantes que obtiverem desempenho exitoso ao final do curso terão algum tipo de benefício na carreira profissional.

Ao elaborar o curso, é preciso que os idealizadores façam um levantamento das características relevantes dos aprendizes para, então, definir as estratégias instrucionais.

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CESPE - ABIN - Oficial Técnico de Inteligência – 2018 A educação corporativa parte do pressuposto de que são apenas as características do cargo a exercer que definem a metodologia a ser adotada no sistema de recrutamento e alocação de pessoas nas organizações.

CESPE - ABIN - Oficial Técnico de Inteligência – 2018 A educação a distância (ou virtual) caracteriza-se por ser um método de ensino e aprendizado desprovido de momentos presenciais.

CESPE - ABIN - Oficial Técnico de Inteligência – 2018 A maioria dos municípios brasileiros não proporciona acesso à educação superior. Nesse sentido, a EaD surge como alternativa para preencher essa lacuna.

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CESPE - EBSERH - Psicólogo – 2018 Independente do tipo de ação — treinamento, educação ou desenvolvimento —, o programa instrucional a ser compartilhado com os alunos deverá conter objetivos de aprendizagem, sequência de ensino-aprendizagem, métodos, estratégias e recursos didático-pedagógicos e critérios de avaliação.

CESPE - IPHAN - Técnico – 2018 A EaD requer um planejamento pedagógico detalhado e a criação de estratégias educacionais diversificadas que desloquem o professor proponente do curso (conteudista) de seu papel usual no processo educativo: ele pode, por exemplo, permitir que um tutor realize, em seu lugar, a mediação pedagógica com os alunos.

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CESPE - IFF - Técnico em Assuntos Educacionais - 2018

A educação a distância está entre as modalidades de atuação com maior índice de crescimento nos últimos anos. Com o surgimento das novas tecnologias de informação e comunicação, essa modalidade de ensino/aprendizagem sofreu modificações que ampliaram suas vantagens e reduziram suas desvantagens. Entre as possíveis desvantagens apontadas pelos especialistas está

a) a alta relação custo-benefício.

b) a ausência de comunicação direta.

c) a baixa sociabilização.

d) a dificuldade de estudo em grupo.

e) o aumento considerável da audiência de um curso ou palestra.

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CESPE - IFF - Administrador - 2018

Treinamentos e desenvolvimento de pessoal devem ser avaliados para que se determine sua real efetividade, por exemplo, no aprendizado, no comportamento no cargo e no resultado financeiro da organização. A esse respeito, assinale a opção correspondente ao tipo de avaliação que busca identificar a efetividade e os benefícios em relação aos custos gerados para a oferta das ações de treinamento.

a) avaliação de reação

b) avaliação de aprendizagem

c) avaliação de impacto no comportamento

d) avaliação de resultados ou de retorno do investimento

e) avaliação de transferência do treinamento 28