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GESTÃO DO TEMPO: UM ESTUDO COMPARATIVO ENTRE AS

PRINCIPAIS METODOLOGIAS EMPREGADAS NO

DESENVOLVIMENTO DE CRONOGRAMAS PARA O

GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Autor: Eng Jefferson Guimarães, SpP, MBA, PMP (jeffguima@yahoo.com.br)

Resumo Entre as mudanças de paradigmas ocorridas no século XX, a transformação das práticas

administrativas, na ciência da administração provocou profundo impacto na organização

social e econômica internacional. Projetos empresariais são motivados por inúmeros fatores

de ordem econômica, tecnológica e política, e representam a concretização do planejamento

estratégico, mediante ações que integram diversas áreas do saber. Esse contexto torna a

gerência de projetos uma necessidade real diante da competitividade do mercado

globalizado. A comunidade de gerenciamento de projetos padece de consenso em relação a

uma metodologia capaz de atender aos anseios de crescimento sustentável das empresas e

dentro do horizonte das previsões que justificam a sua própria existência. Este trabalho, de

pesquisa aplicada qualitativa, apresenta mediante pesquisa exploratória as características,

das principais metodologias que empregadas para a gestão do tempo e quais os resultados de

sua aplicação, colaborando para ampliar a capacidade dos profissionais responsáveis pelo

gerenciamento do projeto em cumprir com seus objetivos, em especial para a construção de

cronogramas mais assertivos. Evidenciou-se que a qualidade dos cronogramas depende da

metodologia empregada em sua modelagem, e que a sua acurácia não deve ser limitada pelos

componentes ou ferramentas computacionais adotados.

Palavras-chave: Projeto. Gerenciamento. Tempo. Cronograma.

1 INTRODUÇÃO

O assunto apresentado é o gerenciamento de projetos, tendo como tema o

gerenciamento do tempo. A palavra projeto deriva do latim ‟proiectu‘ (lançado), particípio

passado de ‟projicere‘, que é o resultado da união de ‟pro„ (algo que procede a uma ação) e o

verbo ‟iacere„ (levar, arremessar, lançar). O projeto pode ser entendido, portanto, como a

intenção de lançar algo.

Turner (2009) define a gestão de projetos como um processo por meio do qual um

projeto é levado a uma conclusão. Possui três dimensões: objetivos (âmbito, organização,

qualidade, custo, tempo); processos de gestão (planejar, organizar, implementar, controlar), e

níveis (integrativo, estratégico, tático).

Segundo Phillips (2004, p.14, tradução do autor): “Gerenciamento de projetos é a

supervisão e controle do trabalho necessário para completar a visão do projeto”. Já Possi

(2006) apresenta o gerenciamento de projetos como a realização do projeto e de sua missão

pelas habilidades técnicas, interpessoais e administrativas.

Entre outras definições Dinsmore et al. (2009), citam que,

A palavra „disciplina‟ possui mais de uma definição, de acordo com o dicionário

Aurélio, dentre elas: (1) submissão a um regulamento; (2) qualquer ramo do

conhecimento (artístico, científico, histórico, etc...). Sendo assim, gerenciamento de

projetos é uma disciplina (2) que requer uma disciplina (2). Em outras palavras, o gerenciamento de projetos é um ramo do conhecimento que versa sobre o

planejamento, monitoramento e controle de empreendimentos exclusivos, que

caracterizam os projetos.

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Qual seria a diferença entre gerenciamento de projetos, gerência de projetos e gestão

de projetos?

De acordo com Valeriano (2001):

gerenciamento de projetos é uma disciplina, uma área de conhecimentos técnicos;

gerência de projetos é uma função, em que se aplicam objetivamente os

conhecimentos, habilidades, ferramentas e recursos; e

gestão de projetos é operacionalizar a gerência de projetos, colocando em prática o

gerenciamento de projetos.

1.1 O PROBLEMA

Quais as conseqüências no gerenciamento do tempo, decorrentes da aplicação das

principais metodologias para a estimativa de duração de um projeto, no processo de

modelagem de um cronograma?

1.2 DELIMITAÇÃO DO TRABALHO

O assunto deste artigo é o gerenciamento do tempo, apresentado conforme o conceito

do Project Management Institute (PMI), da International Organization for Standardization

(ISO), os registros obtidos na pesquisa bibliográfica e documental e a constatação de práticas

de mercado.

As metodologias avaliadas para a modelagem de cronogramas, empregados no

gerenciamento do tempo para o gerenciamento de projetos, foram as seguintes:

Técnica de Revisão e Avaliação de Programa – PERT

(Program Evaluation and Review Technique – PERT);

Método do Caminho Crítico – MCC

(Critical Path Method – CPM);

Método da Corrente Crítica – MCCC

(Critical Chain Path Method – CCPM); e

Método da Tendência de Probabilidade de Sucesso – MTPS

(Success Driven Project Management – SDPM).

1.3 RELEVÂNCIA DO TRABALHO

O papel crucial da estratégia para o futuro das organizações é um fato consagrado. Um

dos meios adotados pelas organizações para concretizar seu planejamento estratégico é

desdobrá-lo e executá-lo por meio de projetos, trazendo para o mundo real as intenções dos

gestores.

O planejamento estratégico é como um mapa, que orienta rumo ao objetivo traçado,

portanto, o sucesso da empreita depende da qualidade de como são elaborados e gerenciados

os projetos, verdadeiras naus que desafiam o desconhecido na busca de novas riquezas.

As falhas nos cronogramas são frequentes e causam diversos impactos negativos no

projeto, em especial conflitos no gerenciamento, atrasos e consequentemente prejuízos ou

mesmo inviabilização e cancelamento.

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2 DISCUSSÃO No Quadro 1, se apresenta o resumo dos impactos nas estimativas de duração das

atividades de um projeto , decorrentes da aplicação das metodologias avaliadas na modelagem

do Cronograma Base

Metodologia Duração (dias) Atribuição nas atividades Software

MCC (CPM)

18

Recursos superalocados

Primavera

18 Project

18 Spider

35

Recursos nivelados

Primavera

28 Project

25 Spider

PERT (PERT)

20,50

Recursos superalocados

Primavera

20,50 Project

20,50 Spider

36,84

Recursos nivelados

Primavera

27,67 Project

27,00 Spider

MCCC (CCPM)

27

Recursos nivelados

Primavera

28 Project

25 Spider

MTPS (SDPM)

33 Recursos nivelados

(taxa de sucesso de 81,45%) Spider

27 Recursos nivelados

(taxa de sucesso de 50,00%)

Quadro 1 – Impacto da aplicação das metodologias e softwares

Constata-se que a única metodologia suportada de forma nativa por todos os softwares

é o Método do Caminho Crítico (MCC). Embora a Técnica de Revisão e Avaliação de

Programa (PERT) tenha sido estabelecida com todos os softwares, apenas o Project possui

uma interface específica de entrada dos dados para o cálculo das durações a serem

consideradas.

Conforme já abordado, as metodologias foram desenvolvidas nos primórdios do

estabelecimento do gerenciamento de projetos como uma disciplina, e por isso é

compreensível que todos os softwares empregados nesta pesquisa possuam a capacidade de

suportá-las.

O Método da Corrente Crítica (MCCC), embora matematicamente de pouca

complexidade não é suportado de forma nativa por nenhum dos softwares empregados nesta

pesquisa, porém seu uso é possível mediante a inserção dos pulmões (buffer) no diagrama de

rede.

O Método da Tendência de Probabilidade de Sucesso (MTPS) é suportado apenas pelo

Spider, e dada a sua complexidade matemática o seu uso em outros softwares foi considerado

inviável, pois seria necessário o apoio de ferramentas e rotinas externas para os cálculos de

probabilidade (Curva de Liberzon).

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Uma característica comum em todos os softwares é o emprego do Método do

Diagrama de Precedências (MDP), Precedence Diagramming Method (PDM), que permite

evidenciar o relacionamento de precedência entre as atividades e representá-lo graficamente

pelo diagrama de rede.

Deve-se destacar que o resultado do valor da estimativa de tempo para a realização do

projeto varia em função do software empregado e os melhores resultados para resolução da

redistribuição dos recursos do projeto no cronograma foram fornecidos pelo Spider, conforme

demonstrado no Quadro 1.

No transcorrer deste estudo comparativo entre os cronogramas e simulações com

softwares especialistas no gerenciamento de tempo constata-se o fato de o maior diferencial

na estimativa da duração do projeto ocorrer quando se consideram as suas restrições.

Guimarães (2010) afirma que a condição básica para a existência de qualquer entidade

é o estabelecimento de restrições, ou gargalos, e as define como qualquer entidade ou situação

que limita a capacidade de um processo. Em função do diagrama de Ishikawa (6M), o autor as

classifica em:

física → ocorre em: material, máquina, mão-de-obra e meio-ambiente. Como por

exemplo: caminhão, engenheiro, chuva; e

política: → ocorre em: método e medição. Como por exemplo: leis,

procedimentos, normas, e cultura.

Ao se efetuar a redistribuição ou nivelamento dos recursos, o valor da estimativa de

duração do cronograma tende a aumentar de forma a acomodar a sua real disponibilidade na

linha do tempo, sendo que o resultado desse processo sobre o caminho crítico é o chamado

Caminho Crítico por Recursos (CCR), Resource Critical Path (RCP).

Merece destaque o fato de este ser o ponto inicial para o estabelecimento do Método

da Corrente Crítica (MCCC), Critical Chain Path Method (CCPM) assim como para o

Método da Tendência de Probabilidade de Sucesso (MTPS), Success Driven Project

Management (SDPM).

Goldratt ao apresentar, em 1984, a sua Teoria das Restrições, Theory of Constraints

(TOC), no livro ‟A meta„, determina que para obter o rendimento máximo de um sistema

devem-se gerenciar as suas restrições.

Apesar de a Teoria das Restrições (TOC) ter sido recebida como um método

revolucionário, ao compará-la com o PDCA, observa-se uma grande similaridade, conforme

apresentado pelo Quadro 2.

PDCA TOC Comentário

P → Planejar 1 – Identificar a restrição (gargalo) do

sistema Alinhamento pleno

D → Desenvolver 2 – Decidir como explorar a restrição do sistema

Esta etapa, sob a perspectiva

PDCA, é formada por:

P = Decidir (Planejar)

D = Explorar (Desenvolver)

C → Controlar 3 – Subordinar tudo as decisões acima Alinhamento pleno

A → Atuar para a melhoria 4 – Elevar a restrição do sistema Alinhamento pleno

Reiniciar o ciclo!

5 – Se em algum passo a restrição for

rompida, retornar para a etapa 1

Esta etapa, sob a perspectiva

PDCA, é representada pelo início

de um novo ciclo

Quadro 2 – PDCA & TOC

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Milgran et al. (1999) declaram que o ciclo de PDCA foi popularizado na década de 50

pelo especialista em qualidade Deming, que o denominou como: Shewhart PDCA Cyrcle, em

homenagem ao estatístico Shewhart que o publicou, em 1931, no livro Economic Control of

Quality of Manufactured Product. Dada a repercussão de seus trabalhos, o Método de

Melhoria de Shewhart é conhecido por ciclo de Deming e principalmente por PDCA (Plan,

Do, Control and Act).

Mello (2009) observa que em razão do reconhecimento das restrições no

gerenciamento do tempo e na modelagem dos cronogramas existe uma similaridade entre

MCCC e o SDPM, porém não se deve entender como equivalentes os mecanismos de

tratamento para as restrições, que são os seguintes:

pulmões: somam as reservas de tempo oriundas das estimativas de duração das

atividades, que foram cortadas em 50% de seu valor original. Essa fatia de tempo é

considerada como o resultado das suas proteções individuais (gorduras); e

lastros: são os resultados entre a estimativa do projeto com base em três cenários

(pessimista, otimista e provável) e o grau de confiança desejado que é a

probabilidade do sucesso. Nesse caso, quanto maior a confiança, mais próximo do

cenário pessimista estamos indo.

Merece destaque que além da diferença matemática para o estabelecimento de reservas

de tempo, a característica marcante do mecanismo denominado pulmão (buffer) e empregado

pelo MCCC (CCPM), é ser estático e estabelecido no início da fase de planejamento. Nessa

fase o nível de incerteza é grande e, com alta susceptibilidade de acumular erros decorrentes

da falta de conhecimento da realidade a ser enfrentada na execução das atividades.

A solução denominada por lastro, empregada pelo Método da Tendência de

Probabilidade de Sucesso (MTPS), Success Driven Project Management (SDPM), por sua

vez, além de conter cenários de forma a minimizar a incerteza é dinâmica e revisada

continuamente. A revisão e feita a partir do emprego de critérios estatísticos consagrados pelo

uso efetivo no gerenciamento de projetos, a cada medição do desempenho do projeto.

A flutuação do valor presente no lastro, ao longo da realização do projeto, evidencia

problemas encontrados e soluções adotadas, concretizando o processo de melhoria contínua e

as chamadas lições aprendidas.

Guimarães (2010) informa que a forma de controle do Método da Corrente Crítica

(MCCC), Critical Chain Path Method (CCPM), limita-se ao tempo e mede apenas atrasos

representados pelo consumo do pulmão, e o gráfico de controle determina que qualquer dia

tem o mesmo valor. Isso equivale a dizer, por exemplo, que o atraso de um dia, de uma

atividade com uma equipe de dez pessoas tem o mesmo impacto que o atraso de um dia, de

uma atividade com uma única pessoa!

Seguindo essa linha de raciocínio, o emprego da metodologia do Gerenciamento do

Valor Agregado (GVA), Earned Value Management (EVM), também denota fragilidade

quanto ao emprego do desdobramento de seus indicadores para a realização de estimativas.

Assim, em um projeto pode existir uma atividade de baixo custo que precede uma

atividade de alto valor agregado, como, por exemplo, a construção de uma base (baixo valor)

para a instalação de um equipamento especial (alto valor), e o impacto causado pelo atraso na

atividade antecessora (baixo valor agregado) pode passar despercebido, caso estejam

ocorrendo outras atividades de maior valor agregado em paralelo, ou antecipadas, e com

atendimento às respectivas expectativas de realização quanto ao tempo.

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3 CONCLUSÃO Quanto ao problema „Quais as consequências no gerenciamento do tempo, decorrentes

da aplicação das principais metodologias empregadas para a estimativa de duração de um

projeto, no processo de modelagem de um cronograma?‟

Constata-se que em função das suas características e premissas, as metodologias

quando aplicadas, causam impactos diversos, especialmente quanto à expectativa de duração

do projeto, que sofre grande variação. A partir da definição do papel dos recursos, porém, as

diferenças quanto à estimativa de duração do projeto sofrem pouca variação, conforme

evidenciado na Figura 1.

Figura 1 – Decomposição de um projeto: atomização da estrutura

O fator de contribuição mais significativo é o critério a ser adotado para estabelecer o

caminho mais longo para a execução do projeto, e que se apresenta no diagrama de rede. A

escolha se divide em duas alternativas:

caminho crítico: estabelecido pela lógica de relacionamento entre as atividades em

função do tempo; e

caminho crítico por recurso: estabelecido pela lógica de relacionamento entre as

atividades em função do tempo, porém submetido à restrição da disponibilidade

dos recursos.

Merece destaque, o fato de se obter resultados diferentes entre os softwares quando da

aplicação de uma mesma metodologia no Cronograma Base, conforme apresentado no

Quadro 1.

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Entre os resultados dos esforços na pesquisa deste trabalho e das considerações

provenientes da orientação foram obtidos:

maior conhecimento quanto às origens históricas do tema gerenciamento de

projetos e das principais metodologias atualmente empregadas pela comunidade de

profissionais;

uma matriz comparativa entre as metodologias e a sua relação com softwares

especializados no gerenciamento do tempo;

a identificação dos fatores diferenciais entre as metodologias; e

uma avaliação pragmática das consequências da aplicação das metodologias nos

cronogramas e na expectativa de duração do projeto.

Tem-se a percepção de que o emprego de modelos computacionais dotados de

recursos estatísticos robustos associados a procedimentos de gestão compatíveis com a

realidade devem ser empregados para enfrentar as dificuldades e incertezas que

inexoravelmente se apresentam no ciclo de vida dos projetos.

Mattos (2007) formulou a questão “Por que os cronogramas furam?” e baseado em um

trabalho de Glenwright (2007), que analisou os dados de uma pesquisa efetuada em 2004 no

encontro anual do PMI College of Scheduling (PMI CoS), apresentou as principais causas:

falta de consideração de recursos;

ausência de contingência de tempo;

estrutura de planejamento mal definida;

falta de utilização do cronograma para gerenciar o projeto; e

falta de interpretação das modificações do cronograma.

Luiza (2008), ao responder a pergunta “Por que os projetos falham?” afirmou que a

natureza dos projetos é inerentemente incerta e por definição são temporários, tendo como

finalidade de criar um produto ou serviço único. Diante desse cenário, muitos gerentes

acreditam que dada a natureza incerta dos projetos simplesmente não se deve planejá-los.

Assim, sucesso e fracasso em projetos são duas possibilidades cujos limites ainda são

pouco definidos. Quanto ao sucesso, a única parte realmente capaz de defini-lo e mensurá-lo é

o cliente, independentemente do critério que adotar em sua avaliação

O gerenciamento, e o sucesso de um projeto, só pode ser estabelecido por medição, e

embora a etapa de controle seja fundamental para avaliar a qualidade do planejamento diante

da realização das atividades, possibilitando a sua melhoria, deve-se ressaltar que muitas vezes

esse processo não é devidamente considerado.

Constata-se o fato na pesquisa „Estudo de benchmarking em gerenciamento de

projetos – Brasil, 2009‟, em que 20% das organizações informam não efetuarem o processo

de controle. Esse número é expressivo e preocupante, pois é um retrocesso diante dos

resultados da pesquisa ‟Estudo de benchmarking em gerenciamento de projetos – Brasil,

2007‟, onde o índice de organizações que não efetuavam o controle de seus projetos totalizava

15%.

Falconi (2009) trata esse tópico como „A importância do Check‘, em alusão ao PDCA,

ao afirmar que seres humanos precisam sentir importância do que fazem, já que são

procrastinadores por natureza. Assim, a cobrança de resultados é muito importante e as

lideranças devem fazê-la pessoalmente. Em suma o líder confia, mas checa.

Constata-se que a análise do cronograma, baseada unicamente no Método do Caminho

Crítico (MCC), resulta em expectativas não realistas associadas à certeza da ocorrência de

grandes conflitos e prejuízos para os intervenientes. Devendo ser considerada como uma das

causas da grande incidência dos chamados: “atrasos em cronograma”. Tem-se a percepção de

que o gerenciamento do tempo pelo caminho crítico pode se tornar um atalho para o fracasso

do projeto.

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O Método da Tendência de Probabilidade de Sucesso (MTPS), Success Driven Project

Management (SDPM), é a única opção, entre as metodologias estudadas, a oferecer um

mecanismo heurístico que proporciona a melhoria contínua do cronograma e cujo efeito pode

ser ainda melhor explorado com a técnica de planejamento por ondas sucessivas. Seu uso

implica no alinhamento entre a gestão do projeto e os preceitos de melhoria contínua, e assim

o gerenciamento do tempo é beneficiado pela curva de aprendizagem da própria realização do

projeto.

Ao planejar um projeto a única certeza é o erro, portanto ao se focar esforços de gestão

sobre os recursos o valor desse erro tende a ser pequeno e ações corretivas consomem menor

tempo e esforço. Deve-se mudar o paradigma do gerenciamento, pois o sucesso dos projetos é

o resultado da gestão de seus recursos.

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