Gestão e Motivaç Para a Qualidade

INSTITUTO DO EMPREGO E FORMAO PROFISSIONAL, IP Delegao do Centro de Formao Profissional de gueda

Gesto e motivao para a qualidade

Elaborado por: Gladys Marques

Cultura da empresa - valores, crenas e atitudes

Existem alguns fatores chaves quando levada em considerao a organizao de uma empresa, so eles: cultura, estratgia, recursos e habilidades, estrutura, sistema, pessoal (clientes internos) e a prpria gesto. A cultura um processo dinmico de toda a estrutura organizacional e um elemento que influencia todos os outros elementos da organizao


A cultura empresarial pode ser expressa da seguinte forma:

1-Um conjunto complexo de crenas, valores, pressupostos, smbolos, conhecimentos e normas, frequentemente personificado em heris, que definido na empresa pelos sistemas de comunicao e pela utilizao de mitos.

Conjunto de valores, crenas, atitudes e normas compartilhadas que moldam o comportamento e as expectativas de cada membro da organizao.


Existe uma grande variedade de elementos que integram a cultura de uma empresa. Entretanto, sob um ponto de vista prtico, esses elementos podem formar trs grandes grupos: valores compartilhados( crenas), padres de comportamento, presupostos (valores, verdades) e smbolos


Tambm pode conter componentes visveis, que so sempre orientados pelos aspectos organizacionais, ou componentes ocultos, que so sempre orientados pela emoo e situaes afetivas.

Preceitos (implcitos ou explcitos)

Normas, regulamentos, costumes, tradies, smbolos, estilos de gerncia, tipos de liderana, polticas administrativas, estrutura hierrquica, padres de desempenho.

Tecnologia (instrumentos e processos utilizados).

Mquinas, equipamentos, layout, distribuio e mtodos de trabalhos.

Carter (Manifestao dos indivduos) como que o indivduo se comporta diante da sociedade.

Participao, criatividade, grupos informais, medo, tenso, apatia, agressividade, comodismo.


Valores - Conceito abstrato. Est muito ligado personalidade de cada pessoa. Esto relacionados prpria histria da empresa e ao perfil dos seus dirigentes

Elementos poderosos na cultura organizacional, os valores passam a toda a organizao e so bastante considerados quando da tomada de deciso. Tm uma fora to grande que impossvel opor-se aos mesmos sem risco de ser penalizado.


Comportamentos - Fazem parte dos comportamentos: os hbitos e costumes que se criam dentro da organizao; as normas de conduta relacionadas com a gesto da empresa, principalmente, as atitudes que so adotadas pelos dirigentes no seu relacionamento com os nveis hierrquicos inferiores.


Smbolos - So os elementos fsicos ou atividades que a organizao utiliza, para mostrar a importncia que ela atribui a determinados valores. Ex ritos, heris, crachs, etc

Os comportamentos se estruturam em funo dos valores e os smbolos so as expresses dos prprios valores. Portanto, a cultura de uma empresa representa o conjunto de valores, comportamentos e smbolos que caracterizam as atuaes de decises das pessoas em todos os nveis. Da a sua importncia na formulao das estratgias da empresa.


A cultura organizacional, assim como a gesto das organizaes dinmica e modifica-se com o tempo, j que tambm sofre influncia do ambiente externo e de mudanas na sociedade. Entretanto, a cultura de uma instituio tambm pode influenciar essa mesma sociedade.

A formao da cultura organizacional renem elementos como parmetros administrao, filosofia e valores alm do capital humano. Cada indivduo tem uma forma de pensar, princpios e crenas diferentes. A juno dessas pessoas dentro de uma mesma organizao leva a uma condensao de todos esses pensamentos diferentes, formando uma s cultura para todos guiarem-se. A cultura dominante tem uma viso macro da organizao e trata apenas dos valores centrais. Na formao da cultura h tambm uma forte influncia dos fundadores da instituio, que estabeleceram diretrizes culturais, e que so vistos com respeito ou at adorados por grande parte dos colaboradores.

A gesto das organizaes e a gesto da qualidade

A gesto das organizaes

As organizaes tem como objetivo gerar riqueza de forma a ir ao encontro das necessidades da sociedade e assegurar ao mesmo tempo a sobrevivncia da organizao e para gerir a organizao temos que produzir bens ou servios utilizando pessoas.

A gesto da qualidade pode ser definida como sendo qualquer atividade coordenada para dirigir e controlar uma organizao no sentido de possibilitar a melhoria de produtos/servios com vistas a garantir a completa satisfao das necessidades dos clientes relacionadas ao que est sendo oferecido, ou ainda, a superao de suas expectativas.


Ser necessria a introduo de novas crenas e atitudes que promovero a satisfao dos seus clientes e o aumento da sua competitividade.

A gesto da qualidade no precisa, necessariamente, implicar na adoo de alguma certificao embora este seja o meio mais comum e o mais difundido, porm, sempre envolve a observncia de alguns conceitos bsicos, ou princpios de gesto da qualidade, que podem e devem ser observados por qualquer organizao.


Quando nos referimos gesto da qualidade, temos que determinar, ainda, qualidade com relao a que? qualidade de atendimento, qualidade de produto, qualidade de procedimento, enfim, qualidade relativa ao processo.


Hoje falamos em Gesto de Qualidade Total. A gesto da qualidade total uma estratgia de administrao orientada a criar conscincia de qualidade em todos os processos organizacionais. Essa gesto tem sido amplamente utilizada em indstria, educao, governo e servios. Chama-se total porque o seu objetivo a implicao no s da empresa inteira mais tambm a organizao estendida: fornecedores, distribuidores e demais parceiros de negcios.


Toda Gesto um mecanismo de Preveno. Como toda gesto, a Gesto de Qualidade composta de estgios tais como: anlise geral do processo, planeamento, organizao, controlo, implementao, anlise de indicadores e formao continua. Atualmente a gesto da qualidade uma das maiores preocupaes das empresas, sejam elas viradas para a qualidade de produtos ou de servios.

A consciencializao para a qualidade e o reconhecimento de sua importncia, tornou a certificao de sistemas de gesto da qualidade indispensvel para as micro e pequenas empresas de todo o mundo.


A cultura organizacional est em constante formao e aperfeioamento, adaptando-se s alteraes no meio ambiente e aos distintos problemas internos; Algumas caractersticas traduzem a essncia da cultura de uma organizao, como sejam: a identificao do funcionrio mais com a empresa no seu todo, do que com a sua profisso ou tarefa especfica; a colocao de nfase no grupo, organizando-se o trabalho essencialmente com base em equipas, e no numa base individual;


a focalizao nas pessoas, no sentido de serem tomados em considerao os efeitos das decises sobre os membros da instituio; a integrao departamental, visvel na medida em que os diferentes departamentos ou unidades tm a possibilidade de actuar de forma independente; o controlo, analisando de que forma as regras e a superviso directa determinam a verificao do comportamento dos empregados; a tolerncia do risco, em que importa saber at que ponto os empregados so encorajados a inovar e enfrentar o risco;


Os critrios de recompensa, visveis na atribuio de compensaes em funo de factores como o desempenho (idealmente), favoritismo, antiguidade...; a tolerncia de conflitos com maior ou menor esprito de abertura; a orientao para fins ou meios, em que se procura descobrir se as preocupaes essenciais da gesto dizem respeito aos resultados, ou aos meios utilizados para os atingir;

Funo qualidade nas organizaes

Nos dias de hoje, no mais uma funo isolada

dentro das organizaes nem somente um diferencial de mercado. Os clientes tornaram-se mais exigentes e conscientes, fazendo com que a qualidade seja uma questo de sobrevivncia para as organizaes.

A qualidade no restrita ao produto, compreendendo a organizao em sua totalidade.

Torna-se necessrio que as empresas assimilem tais definies para que possam buscar

a excelncia, pois uma empresa excelente aquela que consegue sobreviver. E para

sobreviver ela tem que ser competitiva. E para ser competitiva ela tem que ter Qualidade.


O tema qualidade, diante de um mercado globalizado, tem ocupado um papel decisivo

dentro das organizaes, pois somente por meio da qualidade as empresas chegaro a

resultados verdadeiramente positivos. Muitos termos tm sido apresentados com o intuito de

tornar as organizaes melhores, como eficincia, eficcia, sucesso, competitividade e

produtividade.


Aliadas crescente demanda por produtos de melhor qualidade e mudana comportamental dos clientes, cada vez mais exigentes, percebe-se uma transformao na realidade da produo industrial, por tanto muitas empresas tm buscado um aperfeioamento constante em seus processos e atividades por meio de programas da qualidade, o que resulta em uma evoluo em sua estrutura organizacional, tanto no aspecto tcnico, quanto em relao sua cultura empresarial.

Nesse novo contexto, emerge uma viso mais abrangente da qualidade, a qual direciona a empresa a adotar prticas mais eficientes e eficazes em seus processos e, principalmente, a entender e atender s necessidades e desejos de seus clientes.


Para satisfazer o cliente, deve-se controlar sistematicamente a qualidade, melhor-la e inovar continuamente .Consequentemente, a implementao de um novo modelo de gesto da qualidade exige mudanas estruturais e comportamentais, ou seja, no possvel abordar a evoluo da qualidade nas empresas sem que se faa uma relao direta com a cultura corporativa e com as mudanas organizacionais decorrentes


Conseguir mudar as atitudes e o comportamento das pessoas algo fundamental. Enquanto tais atitudes e comportamentos no estiverem incorporados ao conjunto de crenas e valores das pessoas, no se conseguir consolidar uma cultura organizacional orientada para a qualidade. Por isso, a busca pela qualidade s ser plena

quando todos os colaboradores da empresa mudarem de mentalidade e compreenderem os

seus papis individuais a serem desempenhados e sua responsabilidade na consecuo de

aes e tarefas voltadas melhoria contnua.


Motivao determina o fazer, tornando-se o elemento chave para os resultados de vrias propostas de vida, e, em particular, a obteno da qualidade nos programas de excelncia que muitas organizaes objetivam introduzir, e, ainda mais difcil, conseguir a sua manuteno.

As tcnicas de um programa de Qualidade so claras, e, teoricamente, so estimulantes, prometendo melhorias de vrias ordens.


Contudo, na prtica, funcionam a partir do comprometimento das pessoas, ou seja, da motivao que deve permear o programa.

Comprometer-se com a qualidade nos processos produtivos depende do grau de motivao que est presente ao se praticar, de dentro para fora, intrinsecamente.

O que leva o ser humano a se motivar, voltando o seu foco para a busca da qualidade? De que maneira o comprometimento ocorre nas pessoas?

Aspectos motivacionais na gesto da qualidade

Motivao o processo responsvel pela intensidade, direo e persistncia dos ESFOROS de uma pessoa para atingir uma determinada meta.

MOTIVAO

Esforo - uma medida de

intensidade. Portanto, quando

algum est motivado se

esfora mais.

Pergunta: Nveis altos de esforo levam a

resultados favorveis de desempenho

no trabalho?

PROCESSO BSICO DE MOTIVAO

Necessidade

no satisfeita Tenso Vontade Comportamento

de busca

Necessidade

satisfeita

Reduo da

Tenso

DIMENSES DO DESEMPENHO

Capacidade (Aptido)

Motivao Oportunidade

e Recursos

Desempenho

Desempenho = f (C x M x O)

3 Maneiras de Influenciar a Motivao

o Motivao por Medo

o Motivao por Incentivos

o Motivao por Crescimento Prprio


o Motivao por Medo

Acontece quando h mais oferta do que procura da mo-de-obra.

Os colaboradores que tm medo de perder emprego tornam-se mais produtivos:

. Chegam mais cedo

. Saem mais tarde

. Fazem mais do que lhes compete


o Motivao por Medo Inconvenientes: Quando os colaboradores esto motivados pelo

medo no esto a conseguir algo mas a evitar que percam os empregos

Esta abordagem funciona temporariamente A mdio e longo prazo prejudica a empresa, o

medo a nica coisa que liga os colaboradores nossa organizao

Normalmente acaba em dios, ressentimentos, etc.

Dificulta a comunicao e a colaborao



Acontece quando trocamos o desempenho por uma recompensa

Inconvenientes:

Os colaboradores vo continuar a querer uma recompensa para exercerem as suas funes.

Obriga-nos a encontrar constantemente novas recompensas



Inconvenientes:

Obriga-nos a encontrar constantemente novas recompensas


o Motivao por Crescimento Prprio Acontece quando damos oportunidade para o seu desenvolvimento profissional e pessoal.

A oportunidade para o seu desenvolvimento pessoal uma das chaves para maximizar a motivao dos empregados.

Motivao

Explorar algumas teorias bsicas da natureza humana, pode ensinar-nos a perceber o porqu, o qu, quando e como as coisas acontecem no local de trabalho

Motivao para a Qualidade

Fala-se hoje muito em Qualidade de um Produto, Qualidade de um Servio, Qualidade de Ensino, Qualidade de Vida, etc. Com o aparecimento em todos os domnios de produtos cada vez com melhor qualidade, as pessoas adquiriram uma nova cultura e tornaram-se mais exigentes e sensveis para pormenores anteriormente descurados.


Qualquer empresa necessita de dispor de uma clientela, a Qualidade est sempre orientada para o Cliente uma vez que para ele, e para a satisfao das suas necessidades, que a empresa trabalha e existe.

Como objectivos essenciais das empresas podemos pois, enunciar os seguintes:


Satisfazer as necessidades dos clientes - a perfeio da empresa sob o aspecto da Qualidade corresponde total sintonia entre o que produzido e o que o cliente necessita.

2 Aumentar a produtividade, tentando suprimir todas as falhas internas do produto ou servio, aumentando a Qualidade e com o menor custo possvel.


Promover a realizao scio profissional dos trabalhadores para que estes se sintam profissionalmente realizados e motivados.

A Qualidade pode ainda ser definida sob vrias perspectivas que, apesar de diferentes, so complementares :

Qualidade quanto ao desempenho do produto - capacidade de este gerar satisfao, tambm designada por ptica do cliente; nesta definio a um aumento da qualidade corresponde geralmente um aumento de custos.


Qualidade quanto existncia de deficincias - tem como objectivo aperfeioar permanentemente todas as fases da produo. Implica uma reduo de desperdcios e diminuio dos encargos aps venda e melhoria de imagem, tambm designada por ptica do produtor; aqui, a um aumento da qualidade corresponde geralmente uma reduo dos custos.


3 Qualidade na ptica da excelncia - conceito abrangente cujo objectivo a satisfao total do cliente. Refere-se a todos os sectores da empresa e tem como objectivo o seu aperfeioamento de uma forma contnua. A qualidade, segundo esta ptica, mais que a reunio de todos os factores; conduz de forma controlada e significativa reduo global dos custos.


Existem vrios motivos para que uma empresa decida implementar um sistema eficiente de Gesto da Qualidade sendo o principal o aumento dos lucros que ele pode trazer. Assim consegue uma maior fidelidade de clientes e um mercado mais estvel. Os clientes no mudam de fornecedor quando esto satisfeitos com o produto ou servio que lhes fornecido. A produtividade aumenta se existirem menos desperdcios e os processos forem optimizados, logo a Qualidade fundamental !


o processo do aumento global da Qualidade que se tem feito sentir mais intensivamente nas duas ltimas dcadas os consumidores tm tido um papel fundamental. Um estudo efectuado pela Sociedade Americana para o Controlo da Qualidade revelou os seguintes resultados para os factores que as pessoas consideram mais importantes quando compram um produto :


1 Performance (desempenho).

2 Durabilidade.

3 Facilidade de utilizao e fiabilidade do servio de assistncia aps venda.

4 Preo.

5 Design.

6 Marca.


Isto permite-nos concluir que as pessoas no se importam de pagar mais quando se apercebem que um produto tem mais qualidade.

Na rea dos servios, os factores que contribuem para uma maior qualidade so :

1 A amabilidade/simpatia

2 A prontido/disponibilidade.

3 O sentido bsico de que as suas necessidades foram satisfeitas.

4 A atitude de quem presta o servio.


A maior parte dos clientes considera que a Qualidade fundamental num produto ou servio sendo mesmo mais importante que o factor preo.

Um outro estudo encomendado pela Fundao Europeia para a Gesto da Qualidade sobre a Gesto da Qualidade nas 500 maiores empresas da Europa apresentou as seguintes concluses :

1. Mais de 90% dos directores consideram crtica a performance em Qualidade das suas empresas.


60% dos directores afirmam que a performance em Qualidade passou a ser mais importante que anteriormente (com referncia aos anos 70).

3. As 4 razes porque consideram a Qualidade importante so :

Ela o primeiro argumento de compra.

um dos principais meios de reduo dos custos.

um dos principais meios de implementar a flexibilidade/capacidade de resposta.


um dos principais meios de reduo do tempo em todos os aspectos.

4. Mais de 85% dos directores consideram a Gesto da Qualidade a prioridade topo das suas empresas.

Influncia de agentes externos na organizao

Anlise da envolvente externa:

Avaliao da oferta alternativa (concorrncia)

Caractersticas do mercado

Caractersticas dos clientes ou utilizadores actuais e potenciais.

Caractersticas do ambiente econmico e regulamentar .

Influncia de agentes externos na organizao

A tecnologia disponvel e a capacidade financeira.

Condies sociais do mercado de trabalho face s necessidades em quantidade e especializao.

Prticas e rituais da empresa

O que um ritual? A palavra Ritual vem do latim Ritualis Pode ser compreendida como cerimnia Tambm significa o conjunto de determinadas prticas que devem ser precisamente seguidas em ocasies especficas


Rituais corporativos As empresas tambm promovem rituais Vrios ritos aparecem na liturgia corporativa Entre os mais comuns esto:

Ritos de comemorao

Ritos de integrao

Ritos de reforo Ritos de passagem


Ritos de comemorao

A empresa comemora: O fim ou o comeo de um grande projeto

Aniversrio da companhia

A conquista de um projeto

A aposentadoria de um lder

A chegada de novo lder

A conquista de uma meta


Objetivo do rito de comemorao : Promover o encontro entre as pessoas

Reconhecimento

O prazer de estar junto

O sentimento de pertencer


Ritos de integrao

Ritual que marca a chegada

Integrao a um novo grupo ou equipe

Reconhecimento em processos de fuso ou aquisio

Conhecer o novo

Adaptar-se

Mudana


Objetivos Transformar o novo em reconhecvel

Atenuar o impacto do novo

Abrir caminhos

Acolher

Receber e acalentar

Proteger


Ritos de reforo

Rituais voltados para reforar, estimular, erguer a moral, dar uma fora ltimo esforo para completar projeto ltimas conquistas para a meta

Objetivo Mostrar que o pessoal est unido

Relembrar a meta, os objetivos

Superar conflitos, desavenas, discrdias

Fortalecer os laos rumo conquista


Ritos de passagem

Rituais voltados para marcar o fim de uma etapa e o comeo de outra

Chegada de um novo lder

Promoo de um funcionrio

Aposentadoria de um veterano Mudana de sede

Ampliao de sede


Objetivo Os ritos de passagem so os mais comuns na humanidade

Ajudam as pessoas a reconhecer novos momentos, novas oportunidades, novas verdades

Ajudam a estabelecer o novo

So fluxo e movimento


s vezes as empresas promovem rituais de modo inconsciente

Executam alguns rituais, mas sem propsito definido

Organizaes podem e devem planeaar os seus rituais

Anlise prvia :

Junto com RH, avalie a necessidade mais importante

Integrao, comemorao, reforo, passagem


Planeie o ritual de modo a atingir seus objetivos

Comemorao Festa de fim-de-ano voltada para a comemorao de resultados alcanados, premiao de vencedores, reconhecimento. Rituais fortalecem a cultura

Os rituais fortalecem a cultura da organizao

Desenvolvem o sentimento de pertencer a algo maior


Estabelecem relaes de amizade, parceria, integrao

Uma cultura organizacional voltada para o fortalecimento da equipe o caminho para o sucesso

Resistncia Cultural

O mundo est a passar por intensas transformaes, onde a maior constante a mudana. A economia global proporciona tanto riscos quanto oportunidades forando as organizaes a buscarem melhorias contnuas, no

s para competir, mas para sobreviver

Resistncia Cultural

Em processos de mudanas organizacionais, so atribudos tradicionalmente obstculos que devem ser vencidos: como a resistncia s mudanas. Ressalta-se a importncia da eficincia da comunicao entre a empresa e seus colaboradores, perante todos os aspectos da mudana, tornando o processo mais claro e confivel

Resistncia Cultural

A agilidade e rapidez na adaptao das organizaes s mudanas j no pode ser considerada o principal diferencial estratgico, mas sim uma questo de sobrevivncia, impulsionando-as a desenvolver mecanismos e estratgias rpidas em funo da complexidade e da imprevisibilidade do ambiente externo e o dinamismo das transformaes organizacionais

Resistncia Cultural

A resistncia uma ameaa ao sucesso na gesto das mudanas.

A comunicao eficaz acerca das razes da mudana e suas reais necessidades

so fundamentais e indispensveis.

Resistncia Cultural

As pessoas mais bem informadas podero contribuir significativamente no processo, uma vez que so elas que executam as operaes, que tomam as decises e por fim so as pessoas quem se comunicam e interagem entre si e com a organizao, fortalecendo a cultura organizacional. Para que as pessoas aceitem as

mudanas, estas precisam conhecer exatamente as suas razes, a fim de que no se sintam ameaadas, e prejudicadas pela mudana

Propenso para o sucesso

A mudana no contexto organizacional engloba alteraes fundamentais no

comportamento humano, dos padres de trabalho e nos valores em resposta a

modificaes ou antecipando alteraes estratgicas, de recursos ou de

tecnologia. Considera que a chave para enfrentar com sucesso o processo de

mudana o gerenciamento das pessoas, mantendo alto nvel de motivao.


O grande desafio no mudana tecnolgica, mas

mudar pessoas e a cultura organizacional, renovando os valores para ganhar

vantagem competitiva.


Se as organizaes considerarem apenas a obrigao e a obedincia de seus Colaboradores, as tcnicas e procedimentos da norma ISO 9001:2008 e seus termos internos, ainda que haja boa vontade por parte da direo, poder ocorrer enorme dificuldade em fazer funcionar a implementao ou a manuteno de um programa de Qualidade Total. Faltar o essencial, pertinente ao recurso humano: a motivao.


Ela no consegue ser acionada apenas pelo vislumbramento das possibilidades futuras, ainda que algumas ocorram em curto prazo. Cada vez mais, percebe-se o surgimento de uma nova necessidade na vida organizacional: ter em conta os aspectos sutis do capital humano. O lado sutil dos colaboradores. A sua singularidade, sem perder de vista o comunitrio.


As suas emoes, aliadas inteligncia racional. A sua forma de aprender, em parceria com os demais de convivncia. A integrao que gera sinergia e motivao.


Os novos tempos demandam mudanas na gesto das pessoas. Novos conceitos como a viso holstica, deve fazer parte da cultura organizacional, e no apenas como um instrumento a servio de necessidades especficas. O ser humano precisa encontrar o seu verdadeiro espao na dimenso

profissional.


Ele deve sentir a sensao de pertencimento no todo, e no uma pea que compem a mquina. Para tanto, a liderana deve se preparar para servir, e no apenas ser servida. Os lderes e no somente chefes, localizados estrategicamente, so fundamentais neste processo. Eles atuam como facilitadores, que percebem as individualidades de seus seguidores, canalizando-as em prol da equipe, que por sua vez, dirige a sua energia partilhada para o todo da organizao.


Nesta perspectiva, as pessoas percebem-se ouvidas e compreendidas, alargando o canal de comunicao, fator resultante do respeito e da motivao que se instala naturalmente neste tipo de relao humana. A forma de aprender e assimilar as mudanas, incluindo-se os programas de qualidade, torna-se parte da cultura da organizao, a qual, sofre as transformaes necessrias, com menor dificuldade, alm de gerar possibilidades de maior xito.


Estimula-se o desenvolvimento motivacional contando com a fora intrnseca e extrnseca. Percebe-se o corpo e a alma das pessoas. A sua totalidade bem vinda na vida profissional.

Nota-se que os aspectos sutis, sendo observados e respeitados, so a base para uma nova compreenso acerca de si mesmo e sobre o todo. A qualidade de vida desenvolvida nas questes mais simples, e de baixssimo custo financeiro podem formar a estrutura que se tornar o terreno frtil para a gerao de um programa de Qualidade Total.


Ser, ento, um processo natural, que faz parte do jeito de se sentir internamente de cada colaborador. Encontra-se a coerncia: qualidade interna, motivadora da qualidade externa.

Por todos estas razes, oferece-se ao ser humano o que o termo motivao tem de essncia: motivos ou causas; determinao para a conduta de um indivduo. Tais elementos, se considerados no todo de cada pessoa, torna-se um hbito, que servir de modelo para todos os projetos que venham a se apresentar no cotidiano.


A qualidade desejada a medida em que a motivao, decorrente dos resultados combinados em sua base, venha de dentro para fora e se harmonize com qualquer regra ou conduta externa, que servir, apenas como orientadora para algum processo, nada mais do que isso. So a mente e o corao que determinam a vontade de realizar algo, e, no, pelo menos na essncia, a norma escrita e a imposio que o fazem.


Motivar para a qualidade, portanto, est na base do ser humano, na sua essncia. Naturalmente, e em combinao com objetivos comuns, possvel haver espao para novos projetos, alm de assegurar eficcia nos resultados.


A cultura organizacional assume-se como um conceito essencial compreenso das estruturas organizativas. H considerar vrios factores , a qualidade de vida no local de trabalho, a identidade. A cultura de uma organizao ser pois um conjunto de caractersticas que a individualiza e a torna nica perante qualquer outra.


Assume-se como um sistema de valores, expressos atravs de rituais, mitos, hbitos e crenas comuns aos membros de uma instituio, que assim produzem normas de comportamento genericamente aceites por todos.


Em resumo:

O mau planeamento, as falhas no processo de mudanas, falta de comunicao, a ausncia de um lder participativo e atuante so fatores geradores de resistncia, portanto esta no necessariamente um obstculo a ser enfrentado, ela pode ser encarada como uma forma de evitar um mau resultado ao final da implantao

das mudanas.

Gesto de equipas

A soluo para a maioria dos problemas que afecta as organizaes comeou, de repente, a escrever-se com trs palavras apenas: trabalho de equipa. Um conceito mgico onde se deposita a esperana de cura da maioria das doenas das pequenas e mdias empresas (PME)

Gesto de equipas

A resposta passa pela mudana de natureza do prprio trabalho, que passou a estar: mais dependente de intricadas redes de conhecimento;

menos ligado a tarefas simples de carcter automtico.

O trabalho de muitas PME est dependente do conhecimento e, como tal, no avana de forma sistemtica. Cresce e transfigura-se medida das colaboraes e dos contributos de cada especialista.

O trabalho est a mudar

H pouco tempo, os projectos permitiam a diviso de tarefas a tal ponto que as pessoas no precisavam de trabalhar juntas para que todas as peas se unissem no final. Agora as coisas dificilmente se passam assim, depende do conhecimento das pessoas que nelas trabalham.

Vantagens do Trabalho em equipa

da estreita colaborao que nascem as vantagens do trabalho de equipa, estas so:

Mximo aproveitamento dos talentos de cada um;

Mxima criatividade ao servio do projecto;

Maior motivao nas metas a atingir;

Vantagens do Trabalho em equipa

Descentralizao de poder que resulta em maior responsabilizao individual;

Maior rapidez na concretizao, logo maior produtividade;

Possibilidade de trocas enriquecedoras de experincias e papis;

Complementaridade de funes;

Novas abordagens e solues para velhos problemas;

Gosto pelas tarefas a concretizar.

Desvantagens do Trabalho em equipa

Disperso e distraco que resulta em perda de tempo;

Choque de personalidades e procura de liderana que resulta em conflito;

Dificuldade de aplicao de mtodos de trabalho em grupo eficazes;

Desvantagens do Trabalho em equipa

Ausncia de chefia que resulta em desmotivao em cadeia;

Confuso nas funes a desempenhar que resulta em desgaste do grupo;

Falta de produtividade de alguns membros que resulta em desequilbrio produtivo da equipa.

Segredo para o xito

A formao de uma equipa obedece a requisitos, sobretudo se o objectivo for o sucesso. As principais regras adaptam-se a todos os sectores onde operam as PME:A misso deve estar claramente definida para que todos a compreendam. Isto inclui o conhecimento do objectivo do projecto, da estratgia para o concretizar, dos benefcios a receber se o trabalho for concludo com xito e das frmulas a utilizar em caso de conflito entre os elementos do grupo;

Segredo para o xito

Todos os membros devem possuir um pensamento positivo. Basta que um dos elementos seja pessimista ou derrotista para que o trabalho corra riscos;

A equipa deve ser vedada a pessoas egostas e oportunistas, que podem pr em risco o sucesso do trabalho de grupo;

Cada elemento deve possuir auto-confiana e auto-estima suficientes para respeitar todos os outros;

Segredo para o xito

Os membros devem estar atentos a distraces e falhas na produtividade. Se tal acontecer, o grupo dever voltar rapidamente ao caminho certo;

Cada elemento deve confiar absolutamente na motivao dos outros e no esconder a sua;

A equipa deve ser o mais pequena possvel, sendo constituda apenas pelos elementos estritamente necessrios ao projecto.

Os riscos das equipas

Apesar de os factores positivos serem muitos, o trabalho de equipa no est destitudo de alguns problemas, aos quais os responsveis das PME devero estar atentos para evitar danos irreversveis. Mais acertado do que pensar de que forma a equipa poder atingir o sucesso, questionar se vale mesmo a pena cri-la. que nem sempre ela a soluo para todos os problemas. Em vez de trazer aumento de produtividade, imaginao e novas abordagens para estruturas caducas, acaba por originar mais problemas.


Assim, antes de avanar para a formao de uma equipa, os responsveis das PME devem ponderar, respondendo a trs perguntas fundamentais : O projecto necessita mesmo de trabalho de grupo? Se as tarefas puderem ser divididas por cerca de oito pessoas, sendo depois entregues a um lder que as organiza, no preciso formar uma equipa. bom no esquecer que esta s faz sentido se os seus membros trabalharem juntos para o mesmo fim, usando as competncias complementares;


Os membros da equipa lideram os vrios aspectos do projecto?

Se existe um membro da equipa a tomar todas as decises importantes, no estamos perante um grupo, mas perante uma unidade de trabalho liderada por uma s pessoa. E quando isso acontece porque no necessrio o esforo conjunto;


Os membros do grupo respeitam-se mutuamente?

Se as pessoas responderem perante o chefe em vez de umas s outras, no integram uma verdadeira equipa. que o respeito mtuo reflecte o mais elevado grau de empenhamento que os elementos de um grupo podem ter.

Gesto de Conflitos

GESTO DE CONFLITOS

COMO CONTROLAR E DESMONTAR UMA SITUAO DE POTENCIAL OU REAL

CONFLITO?

Perante situaes de Conflito:

1) Ter uma Postura Adequada

2) Escutar Activamente

3) Conquistar o Direito de Ser Ouvido

4) Induzir no seu Interlocutor comportamentos ajustados

Gesto de Conflitos

Perante situaes de Reclamao:

1) Aceitar a reclamao

2) Dar ao cliente o respeito que ele merece

3) Manter a calma

4) Ser diligente

5) Ser objectivo no julgamento

6) Pensar no futuro

Gesto de Conflitos

UMA RECLAMAO MAL ENTENDIDA OU DESCUIDADA LEVAR PERDA DO CLIENTE OU A CEDER AOS CAPRICHOS INJUSTOS DO CLIENTE.

UMA RECLAMAO BEM ATENDIDA (o que no quer dizer dar razo ao cliente) AMARRA O CLIENTE PARA TODA A VIDA.

Gesto de Conflitos

Como dizer NO POSSO ?

LAMENTO MUITO MAS NO POSSO...

a) Lamento, mas no me permitido dar-lhe esse tipo de informao.

b) A informao que me est a pedir confidencial, as normas da Empresa no me permitem a sua divulgao.

c) Estarei ao seu dispor para qualquer outra questo que me queira colocar

Liderana

Lder: guia

Liderana

Para se ser Lder preciso saber para onde se vai

Liderana

Qual o melhor estilo liderana?

aquele que mais eficaz numa determinada situao....

A liderana um processo dinmico que

varia de uma situao para outra, com a mudana dos lderes dos liderados e

das situaes

Papis da Liderana

Liderana Para isso, o lder deve: Conhecer a sua misso e estratgia Definir objectivos gerais e especficos realistas Apontar abordagens alternativas Criar um sistema de avaliao e controlo Implementar o plano e modific-lo se necessrio

A maior fraqueza dos lderes passarem demasiado tempo a fazerem e tempo insuficiente a pensar no que

esto a fazer

Papis da Liderana

Liderana Comportamentos eficazes do lder Escutar os colaboradores Mostrar que os compreende Deixar que a pessoa exponha a sua ideia at ao fim No inicio nunca dizer discordo Conquistar o direito a ser ouvido Defender o seu ponto de vista sem agressividade Manter empatia Procurar conhecer as ideias dos seus colaboradores Oferecer as suas ideias, no as impor.

Conjuno de esforos para o cumprimento de objectivos comuns, atravs da liderana

O lder deve proporcionar ao seu liderado o apoio necessrio motivao no trabalho. Em outras palavras, no cabe ao lder influenciar o liderado a alcanar um dado objetivo. A motivao para o alcance do objetivo deve ser intrnseca ao trabalhador. Ao lder, cabe o papel de facilitador.

Bergamini (1994:105), ao analisar a relao entre liderana e motivao, constata que "esses dois termos, a partir de um determinado momento, parecem definitivamente unidos na teoria e na prtica por uma relao de causa e efeito"


A funo do lder no motivar seus liderados, pois a motivao uma fora intrnseca, mas cabe ao lder manter seus liderados motivados. Esta proposta baseia-se na premissa de que "quando aceitam um novo emprego, as pessoas, em geral, esto cheias de esperanas e expectativas, sendo, por isso, depositrias de um rico manancial de motivao.


No sempre que o lder ir deparar-se com uma equipa voluntariamente motivada. Muitas vezes, ele precisa saber criar um ambiente no qual o trabalhador possa despertar o seu potencial motivacional. certo que esta tarefa muito mais difcil do que apenas manter o trabalhador motivado. Por isso, todo esforo no sentido de no desmotivar um trabalhador fundamental no processo de liderana.


Assim, possvel dizer que ao lder cabem dois papis fundamentais:

Auxiliar na energia motivacional nos liderados. No se trata aqui de incentivar os trabalhadores ao alcance do objetivo proposto. O papel do lder , antes de tudo, desenvolver um ambiente de trabalho no qual o trabalhador possa acionar a sua motivao intrnseca. Isto pode ser conseguido atravs de trs aes conjuntas: despertar no funcionrio o sentido do trabalho, estimular a sua participao e proporcionar-lhe educao.


Manter a energia motivacional dos

liderados. Se, por um lado, impossvel motivar algum, por outro lado muito fcil desmotivar uma pessoa. O lder, atravs fundamentalmente de uma comunicao correta e de um adequado esforo de reconhecimento, precisa estar constantemente preocupado em manter a motivao do seu liderado.


A mxima preocupao com a produo e com as pessoas caracteriza o lder que v no trabalho em equipa a nica forma de alcanar resultados, estimulando assim, a mxima participao e interao entre seus subordinados na busca de objetivos comuns.


A eficcia da Liderana depende de ter o mximo possvel de variveis sob nosso controle.

O lder reparte o poder, provoca auto-imagem, estimula o saber, decidir e fazer.

Podemos citar algumas variveis:

Facilitador : Libera energia positiva;

Reunidor: Responde pela sinergia;

Educador: Guia atitudes pessoais e profissionais;


Empreendedor: Converte sonhos em ao, fazendo acontecer;

Negociador: Cria relaes horizontais, sabe que o conflito faz parte das diferenas e que o dilogo instrumento para o consenso;

Agente de Mudanas: Transformador, desbloquador e construtor de processos atualizados e funcionais;

Comunicador: Tem como principal estratgia organizacional a comunicao na era digital;

Estadista: Tem a viso do todo e age estratgicamente.


As mudanas para ampliar a eficcia exigem que os lderes abandonem modelos empricos que esto geralmente contaminados pela excessiva valorizao da figura de autoridade, passando a se basear em conceitos e prticas das cincias humanas adequadas a liderana eficaz.


Podemos citar algumas habilidade indispensveis:

Capacidade de flexibilidade;

Abertura s mudanas;

Competncias em relaes interpessoais;

Trabalho em equipe;

Diferentes estilos de Liderana

Os estilos Comportamentais

1.Estilo Agressivo

2-Estilo Passivo

3-Estilo Manipulador

4-Estilo Assertivo


1. Estilo Agressivo

Comportamentos de ataque

Domnio das pessoas

Valorizao custa do trabalho dos outros

Ignoram ou desvalorizam o outro


1. Estilo Agressivo

Objectivo:

Dominar o outro

Atitudes:

Contestao sistemtica

Hostilidade

Autoritarismo, desconfiana

Desprezo pelo o outro

Presena barulhenta


1. Estilo Agressivo

Sentimentos:

Desejo de vingana

Medo inconsciente do outro

Sentimentos de mal-amado


. Estilo Passivo

Atitude de evitar confrontos ou decises

Afasta-se ou submete-se

Tende a evitar conflitos

sensvel opinio dos outros

Tem medo de avanar pois receia a decepo


Estilo Passivo

Atitudes: Abnegao, modstia Medo de importunar Esprito de conciliao Consequncias: Diminuio da auto-estima Aceitao de tarefas pouco dignificantes


Estilo Manipulador

hbil nas relaes interpessoais

No se envolve com as pessoas

Manobras de distraco e manipulao

No apresenta claramente objectivos e resultados


Estilo Manipulador

Convices:

mais fcil agir por interposta pessoa

possvel levar os outros certa sem

que eles dem por isso


Estilo Manipulador

Meios Utilizados:

Dissimulao

Insinuao

Cinismo

Intrigas

Consequncias

O Manipulador fica preso na prpria ratoeira

Perca de credibilidade


Estilo Assertivo

Evidencia os seus direitos sem ir contra o dos outros

Pronuncia-se de forma serena e construtiva

Negoceia com base em interesses mtuos

No dissimula os seus sentimentos

Fala de forma explicita e lmpida sem ter outros interesses subsequentes


Estilo Assertivo

Ter respeito por si prprio e pelo outro

Ser verdadeiro

Ser coerente

Usar linguagem transparente

Relaes assentes na confiana recproca

Em Caso e conflito, negcio com base no interesse mtuo

Processo de delegao de funes

A Delegao de Funes

Sua Importncia

A delegao algo mais do que a distribuio de tarefas

A delegao satisfaz, simultaneamente, dois objectivos


A delegao de funes

Liberta o lder de uma srie de tarefas

D oportunidade aos colaboradores para tomar decises e resolver problemas



A Delegao de Funes

Obstculos

Medo de perder algum direito adquirido

Medo da tarefa ser mal executada

Medo de perder o poder e o controlo

Falta de clareza e organizao naquilo que vai delegar

Comunicao

COMUNICAR :

Enviar / receber, transmitir, ouvir, ilustrar, contagiar, participar,

dar a conhecer / compreender, unir, tornar comum

Para comunicar:

necessrio ouvir, falar, emitir e receber mensagens, sejam elas verbais, gestuais ou escritas

Comunicao

Atitudes Facilitadoras da Comunicao

Empatia

Capacidade de Adaptao

Qualidade no Atendimento ao Cliente

Auto-Controlo

Tolerncia Frustrao

Fora de Vontade

Energia

Sociabilidade

Comunicao

Barreiras Comunicacionais Externas:

condies ambientais (temperatura, rudo, iluminao)

distncia entre emissor e receptor

deficincia dos meios utilizados

Comunicao

Barreiras Comunicacionais Internas:

problemas fsicos ou psicolgicos

falta de motivao para estabelecer a relao

usar linguagem que no entendida pelo receptor

empregar palavras ambguas

referir ideias ou sentimentos no adaptado ao objectivo da comunicao

valores e crenas pessoais

estado de cansao ou doena

Comunicao

No processo de comunicao apreendemos:

20% do que Ouvimos

30% do que Vemos

50% do que Vemos e Ouvimos

70% do que Vemos, Ouvimos e Discutimos

Comunicao

AGIR ANTES DE PENSAR TAMBM UMA

BARREIRA!

ESCUTA ACTIVA

Manter contacto visual

Ouvir com ateno

Observar Linguagem No Verbal

Detectar objectivo imediato ou ideia central

transmitida

No expressar imediato desacordo

Comunicao

Evitar Preencher o Silncio

Formular Perguntas Abertas

Usar Gestos / Mmica

Usar Encorajamentos Verbais

Reformular / Resumir

Bibliografia

ARIENTE, Marina. et al. Processo de mudana organizacional: estudo de casos dos seis sigma. Revista FAE, Espanha, vol. 8, n 1, p. 81-92, jan/jun. 2005.

BOOG, Gustavo G. Manual de treinamento e desenvolvimento. ABTD. So Paulo:

Makron Books, 1999.

BOYETT, Joseph H; BOYETT, Jimmie T. O guia dos gurus: os melhores conceitos e

prticas de negcios. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

Bibliografia

RAMOS, Alberto G. A nova cincia das organizaes: uma reconceituao da riqueza das naes. Rio de Janeiro: Editora da Fundao Getlio Vargas, 1989.

Gestão e Motivaç Para a Qualidade

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