Gestão Educacional - Fundamentos - aula 01

1AULA 01 - EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO E ORGANIZACIONAL

AULA 01 EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO

ADMINISTRATIVO E ORGANIZACIONAL

GESTÃO EDUCACIONAL-FUNDAMENTOS

2 GESTÃO EDUCACIONAL - FUNDAMENTOS

EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO E ORGANIZACIONAL

À luz dos paradigmas do Iluminismo do século XVII e do “dogma” do Racionalismo que, surgido no final do século XVIII, no século XIX é aplicado primeiro às ciências naturais e posteriormente às ciências sociais, o homem é visto como um ser racional. Todas as suas determinações são direcionadas pela razão, e esta razão pode – e deve – ser estabelecida e, se possível, quantificada. Esse é o pensamento que orientará os primeiros estudos das organizações. Assim, no início deste século surgem as teorias do campo da racionalização do trabalho, fundando a que foi conhecida como a Escola da Administração Científica ou Escola Clássica da Administração. Um dos fundamentos dessa Escola era a postulação de que o homem é um ser fundamentalmente racional e, em função disso, ao tomar uma decisão conhece previamente os cursos da ação e consequências da opção. Aceitando essa premissa, pode-se concluir que o homem pode sempre escolher o melhor curso de ação, ou seja, aquele que maximiza os resultados de sua decisão. Para tanto, e sempre segundo a Escola da Administração Científica, é suficiente que persiga o maior lucro (racionalidade econômica), dado que o homem é considerado como um “homo economicus”. Esta figura é tomada da economia clássica, onde se podem identificar traços desta teoria no fundamento da denominada Lei da Oferta e da Procura. Estamos frente a um mundo racional, norteado pelo lucro e a utilidade. Desse modo é possível conhecer motivações, estabelecer cursos de ação e, consequentemente, definir conjuntos de estratégias para otimizar os benefícios. Se a Economia Clássica conseguiu algum sucesso em suas aproximações, isto deve ser creditado na conta dos problemas que aborda, de natureza econômica, onde os valores econômicos são os que prevalecem. A crença na possibilidade da existência de uma ciência da Administração, baseada na experiência científica e no método lógico dedutivo, apoiou os princípios sobre os quais foi edificada a Escola Clássica da Administração. A limitação da problemática à empresa, e o modelo de homem adotado, conduz a que a Escola Clássica considere um alto grau de centralização nas decisões, de modo a exercer um controle completo, sobretudo o que se passa ao interior da organização. Ao mesmo tempo, como o entorno não é considerado formando parte do sistema da organização, incertezas e ameaças, assim como possíveis oportunidades não perturbam o processo decisório. Nos anos 20, surge a Escola das Relações Humanas, que acompanha o desenvolvimento do pensamento de Freud, estimado que o comportamento humano poderia ser explicado biologicamente. Existiria um antagonismo básico entre homem e sociedade. A esta caberia o enquadramento dos instintos humanos, por meio do processo de socialização, já que o homem, por natureza, seria anti-social e dominado pelos instintos. Esta Escola vai centrar sua posição na concepção do “homo social”. No que diz respeito ao processo decisório, esta Escola colocava na motivação a possibilidade de levar o homem


a trabalhar pela organização. Assim, era preciso que o homem conhecesse o objetivo da organização para a qual trabalhava e, o que era melhor ainda, que participasse do processo decisório. Para a Escola de Relações Humanas, os problemas na organização não são originados socialmente, são provocados por desajustes das estruturas individuais. Deste modo, não são reconhecidos os conflitos, o que implicaria em aceitar a existência de interesses contrapostos e da negociação como método de resolução desses conflitos. O resultado seria uma diminuição do poder hierárquico incompatível com a burocracia administrativa. Um desdobramento da Escola das Relações Humanas é o Behaviorismo, cuja ideia é a consideração que os homens se comportam racionalmente apenas com relação a um conjunto de dados característicos de determinada situação. Esta Escola põe grande ênfase no processo decisório, em contraposição a pouca importância que foi dada a este processo anteriormente, e segundo ela, o processo decisório envolve a seleção consciente ou inconsciente de um subconjunto de decisões entre aquelas que são possíveis para o ator. Existe uma hierarquia de decisões, desde aquelas mais amplas e menos detalhadas até aquelas diretamente relacionadas com atividades específicas, de alcance muito mais limitado e que devem ser precisas e detalhadas. Para os behavioristas, a organização é definida como um sistema planejado, onde o papel que cada indivíduo deve desempenhar é bem definido, formando um sistema de cooperação racional. Esta escola também atribui grande importância ao modo informal das organizações, sendo vital sua existência, pois são responsáveis pela comunicação, coesão e proteção da integridade individual. Outra corrente de pensamento, o Estruturalismo vem como uma ruptura à teoria da Escola de Relações Humanas. Incorporado pelas Ciências Sociais, o estruturalismo se organiza em quatro grandes grupos: o estruturalismo abstrato, de Lévi-Strauss, o estruturalismo concreto, de Radcliffe-Brown, o estruturalismo fenomenológico, de Max Weber, e o estruturalismo dialético de Karl Max. Na teoria das organizações, os dois últimos grupos, estruturalismo fenomenológico e dialético, exerceram maior influência, sintetizando as escolas de Administração Científica de Taylor e Fayol e de Relações Humanas. O estruturalismo considera os aspectos totalizantes dos fenômenos ou elementos implicando em uma interdependência entre estes. Há uma crítica à Escola de Relações Humanas no que diz respeito à participação no processo decisório. Para os estruturalistas, o conflito social, quando visto como uma patologia, contribui para uma manipulação dos empregados, atribuindo um caráter ilusório à participação destes nas decisões da organização. Para os estruturalistas, no campo da administração, os conflitos entre grupos são inerentes às relações de produção. Na organização, há tensões inevitáveis que podem ser reduzidas, mas não eliminadas. As tensões situam-se entre necessidades organizacionais e individuais, racionalidade e irracionalidade, disciplina e liberdade, relações formais e informais entre níveis hierárquicos e entre unidades administrativas.


Nascida no início da década de 40, a Teoria Geral dos Sistemas criada pelo biólogo alemão Bertanffy, demonstrou a possibilidade de sua utilização por outras ciências como a Física e as Ciências Sociais. Nesta última, a flexibilidade e abrangência do modelo de sistema aberto influenciaram diretamente alguns teóricos como Durkheim, Spencer e Talcott Parsons, teóricos da perspectiva funcionalista das Ciências Sociais. Foi a obra de Parsons que exerceu a maior influência na Teoria Geral da Administração, introduzindo o modelo funcionalista para as organizações. A organização, de acordo com a abordagem sistêmica, é vista mais em uma perspectiva dos papéis – cargos – desempenhados pelas pessoas e menos nas pessoas em si. É por intermédio dos cargos que as pessoas da organização se mantém relacionadas. Desta forma, a posição hierárquica ocupada e as relações interpessoais estabelecidas são de enorme importância para o processo. Podemos dizer que abordagem sistêmica é aquela que encara a organização como um organismo vivo, cuja inércia o impele para o desaparecimento e a morte. Mesmo na sua fase ascencial, suas energias, idealmente, são despendidas para garantir-lhes sobrevivência. Daí que a ideia de intervenção, na organização trazida pelo Desenvolvimento Organizacional, acabou associada a uma tentativa de desvendar a crise permanente que acompanha a organização desde o seu surgimento. O Desenvolvimento Organizacional se encaixa na organização que apresenta um cenário carente de mudanças, incapaz de se autodiagnosticar e formular um programa de renovação, abre suas portas a um agente de mudanças, que atue como um “facilitador” das mudanças necessárias. A abordagem sistêmica valoriza, portanto, todos os aspectos comportamentais dos indivíduos que são relevantes para que desempenhem seu papel na organização. Neste sentido, há uma maior liberdade para que os membros da organização possam estabelecer seu próprio ritmo de trabalho. Os administradores, com um padrão de liderança mais democrático, buscam uma maior participação dos trabalhadores no intuito de obter um maior grau de envolvimento, responsabilidade e interesse para o trabalho, o que pode vir a afetar diretamente o processo decisório, à medida que há uma maior autonomia para desempenhar seu papel, e consequentemente, para a tomada de decisões. A abordagem sistêmica nas organizações considera que a interação e o estímulo levam à produtividade. O indivíduo, para que seja produtivo, precisa sentir-se parte do sistema social da organização. Desta forma, a interação é o maior estímulo para os indivíduos, que passam a conhecer as expectativas dos outros com relação ao seu papel e ainda, se o seu desempenho corresponde ou não a estas expectativas. É importante destacar que esta Escola admite a existência de conflitos. A relação entre os membros da organização, os cargos que ocupam e as expectativas criadas em torno do desempenho dos papéis não se dá de forma linear. Há uma série de conflitos estabelecidos que podem estar baseados numa contradição das expectativas relacionadas aos papéis, podendo afetar o comportamento emocional de uma pessoa, aumentando uma tensão associada com os aspectos do trabalho, o que pode reduzir o grau de satisfação dos indivíduos.


Para a Teoria Geral dos Sistemas a organização é um sistema aberto que recebe insumos do ambiente, processa esses insumos com vistas a transformá-los em produtos. Coloca estes produtos no ambiente, que retornam à organização para repetição de seu ciclo de eventos. Para identificar uma estrutura organizacional basta seguir a cadeia de eventos desde a importação até o retorno de energia. É importante, observar aqui, o caráter capitalista e determinístico das escolas apresentadas e a forte influência destas características no processo decisório das organizações. A ênfase dada à racionalidade analítica, decorrente da introdução dos sistemas de computação nas grandes organizações modernas, faz com que o processo de escolha das decisões esteja baseado na consideração e análise de todas as alternativas e suas consequências, para a escolha da mais racional entre elas, no sentido de maximizar resultados. Nesse sentido, os gestores devem apresentar-se como racionais, sistemáticos e analíticos.

A Evolução do Pensamento Administrativo e Organizacional se deu da seguinte forma:a) Escola da Administração Científica ou Escola Clássica da Administração:

racionalização do trabalho;b) Escola das Relações Humanas: homo social – comportamento humano explicado

biologicamente;c) Behaviorismo: desdobramento da Escola das Relações Humanas – põe grande

ênfase no processo decisório e define a organização como um sistema planejado, onde o papel que cada indivíduo deve desempenhar é bem definido, formando um sistema de cooperação racional.

d) Estruturalismo: ruptura à teoria da Escola das Relações Humanas e considera os aspectos totalizantes dos fenômenos ou elementos implicando em uma interdependência entre estes.

e) Teoria Geral dos Sistemas: introduzindo o modelo funcionalista para as organizações. Para a Teoria Geral dos Sistemas a organização é um sistema aberto que recebe insumos do ambiente, processa esses insumos com vistas a transformá-los em produtos.


A informação, segundo Araújo (1986) passa para a década de 90 como “um componente essencial no processo de tomada de decisão econômica e política”. Ou seja, a informação vem desempenhando cada vez mais, um importante papel no desenvolvimento científico e tecnológico dos países industrializados e, em especial, nos países do terceiro Mundo “pobres em informação”.

Uma nova ordem mundial, a da globalização da economia, tem provocado mudanças em vários setores das sociedades incluindo a pesquisa básica e a relação entre as áreas do conhecimento. Dentre as diversas tendências apontadas nessa linha, algumas parecem relacionar-se diretamente ao estudo no Brasil de hoje:

• Ainformaçãocomoinstrumentoestratégicodapolíticaeconômica.

• Novas tecnologias de armazenagem, recuperação edisseminação da informação.

• Novas formas de ação / gestão dos recursosinformacionais.

Verificar até que ponto essas transformações estão influenciando o mercado de trabalho dos profissionais da informação, em especial, das instituições de ensino, e, a consciência que estes profissionais têm dessas influências, torna-se urgente e necessário.

A partir do grande avanço científico-tecnológico provocado pela Segunda Guerra Mundial, o conceito de informação tem sofrido várias alterações. Talvez, a mais significativa seja aquela em que, a informação passa de “matéria-prima e produto” para “mercadoria”, produzindo com isso, inúmeras relações de poder entre as nações. Haja vista que, hoje em dia, vivemos mergulhados na sociedade da informação, que para existir precisa do seguinte trinômio: 1. Economia da informação; 2. Tecnologias da informação; 3. Trabalho com informação.

O domínio econômico do mundo de hoje está centrado nas organizações baseadas em informação e conhecimento. Em verdade, já é desde a década de 80, que a informação deixa de ser um “bem livre” para se transformar num “bem restrito”, adquirindo valor de troca e embalagem de meios magnéticos de registro e comunicação. É neste sentido, que a informação adquire valor estratégico, bem como político, superior “aquele observado quando

se constituía em conhecimento posto livremente” a disposição de tecnólogos e cientistas. Daí, a divisão do mundo do hoje, em: “países ricos em informação” e “países pobres em informação”.

Nesse contexto de globalização econômica,por um lado e de altos níveis de exclusão social, de outro, perguntamos: Qual o papel dos profissionais da informação nesse Setor Quaternário (intensivo no conhecimento), frente “as suas funções de provedores / distribuidores de conhecimento? ”Acreditamosque,o papel desses profissionais, principalmente, em países como o Brasil, seja o de fomentar o acesso às informações para fortalecer a indústria do conhecimento e com isso, gerar um salto qualitativo em termos de qualidade de produtos e serviços e competitividade interna e externa às nações. Essa mudança de perspectiva profissional vai, forçosamente, requerer um novo profissional dinâmico e arrojado frente ao seu novo usuário, que também mudou de uma atitude passiva para ativa, na medida em que não mais só requisita informações, mas passa a trabalhar diretamente com elas.

Uma das vertentes de fundamental importância na nova ordem mundial é a qualidade e a competitividade das novas tecnologias de informação no mercado mundial, aliada à gestão de unidades de informação.

Da mesma forma que as organizações, os serviços de informação também devem adequar-se a esse novo paradigma da “inteligência competitiva e qualidade total”.

O fluxo de informações e seu gerenciamento estão se tornando fatores estratégicos, porque a agregação de valor nas atividades econômicas deslocou-se progressivamente do processo industrial para o organizacional e do setorial para o intersetorial (MAURY, 1993).

Vê-se que os desafios atuais e futuros aos profissionais da informação girarão em torno de fatores cruciais, tais como: competitividade, liderança, capacidade de inovação, pacotes tecnológicos, transferência de tecnologia (BOTELHO, 1994).

Fonte: Pereira, E., Rutina, R. Departamento de Biblioteconomia. Curitiba:

UFPR, 2003.

As sociedades pós-modernas passam por profundas transformações de ordem política, econômica e social e, principalmente tecnológica,

notadamente, após a chamada revolução da informática, a partir da década de 60.

NOVAS TECNOLOGIAS DE INFORMAÇÃO E GESTÃO EM TEMPOS DE GLOBALIZAÇÃO


Você entrou em contato com a evolução do pensamento administrativo e organizacional. Baseado no que você estudou, até agora, procure descrever como se enquadra a instituição de ensino em cada uma das escolas apresentadas.

Estivemos analisando a evolução do pensamento administrativo e organizacional. A seguir mostraremos dois exemplos de instituições de ensino que se enquadram em diferentes tipos de organização:

1. EscolaJosédeAnchieta(nomefictício) Essa escola tem um padrão de gestão organizado da seguinte forma:a) Equipe de direção: composta por direção e direção auxiliar e cujo processo decisório está nas mãos somente destas duas pessoas/cargo, embora pela legislação estadual tenham sido instituídos órgãos de participação como Conselho Escolar e Associação de Pais e Mestres.b As decisões, tomadas pela equipe de direção, são simplesmente comunicadas aos demais colaboradores e comunidade em geral.c) Segue a Teoria Clássica de Administração, sobre os processos de racionalização do trabalho, onde cada um tem sua função definida na instituição.

2. EscolaAzul(nomefictício)a) As decisões que influenciam o andamento da instituição são tomadas em conjunto, ou seja, a equipe de gestão consulta os demais colaboradores, alunos e comunidade.b) Segue a Teoria Geral dos Sistemas: introduzindo o modelo funcionalista para as organizações, onde a mesma é um sistema aberto que recebe a influência de seu entorno e se transforma.


O QUE VEM A SER ANÁLISE ORGANIZACIONAL?

A necessidade de introduzir e cultivar a noção de mudança e inovação deixou de ser apenas um modismo para se tornar uma questão de sobrevivência e sucesso. Todos concordam com esta necessidade, mas como operacionalizar no cotidiano organizacional? Descartam-se modelos, pressupostos, valores, que deram sustentação ao tecido organizacional, substituindo-os muitas vezes por modismos de fácil consumo e efêmera duração.

Essas técnicas não buscam examinar os fatores que levaram a organização à sua atual configuração, antes, são receitas certas para qualquer clima, cultura, estratégia, contingência, comportamento, idade, tamanho etc. Devemos ter sempre em mente que as organizações antes de se lançarem para o futuro, analisem seus pontos-chave e tentem, prospectivamente, investigar as contingências que terão de enfrentar, no sentido de promover uma congruência entre esses fatores situacionais e os parâmetros internos que serão usados para realizar seu delineamento.

Devemos propor como gestores, que as organizações antes de se lançarem para o futuro, analisem seus pontos-chave e tentem, prospectivamente, investigar as contingências que terão de enfrentar, no sentido de promover uma congruência entre esses fatores situacionais e os parâmetros internos que serão usados para realizar seu delineamento.

Uma tentativa de solução é proposta por GIBSON, IVANCEVICH & DONNELY (1988:25-26), quando indicam a saída analítica para as organizações, com base em suas características, na medida em que essa análise poderia constituir-se num embrião comparativo entre elas. E continuam asseverando a existência de três características que apareceriam em todas elas: comportamento, estrutura e processos. Dada a sua importância para as instituições e no objetivo de evitar interpretações fora do contexto pretendido, tentamos explicar seus significados.

Por ANÁLISE COMPORTAMENTAL entendemos a compreensão das variáveis fisiológicas, psicológicas e ambientais que atuam sobre os indivíduos organizacionais, afetando os relacionamentos interpessoais e o desempenho no trabalho (GIBSON, IVANCEVICH & DONNELY, Op. Cit.:104).

Por ANÁLISE ESTRUTURAL compreende-se a definição dos padrões de relacionamento entre as partes constitutivas do todo organizacional (SILVEIRA JR. & VIVACQUA 1996:10), através do conhecimento das atividades dessas partes originadas da divisão do trabalho, da forma utilizada para coordená-las expressa na hierarquia, que não permite o comportamento ao acaso. RANSON et al. (apud HALL, 1984).

A ANÁLISE PROCESSUAL abrange a comunicação intra e inter-organizacional bem como a compreensão das alternativas no processo decisório, com vistas ao alcance dos objetivos (GIBSON, IVANCEVICH & DONNELY, Op. Cit.: 14-15). Compreendem a análise interna e externa da organização que explicitamos a seguir.


ANÁLISE EXTERNA

Tem como finalidade estudar a relação entre a organização e o seu ambiente em termos de oportunidades e ameaças. Oportunidades são as situações do meio ambiente que a organização poderá aproveitar de forma mais eficaz. Ameaças são as situações do meio ambiente que colocam uma organização em risco.

Para se efetuar uma análise externa, deve ser considerada uma metodologia básica, que evidencia os clientes, os mercados, a competição, as tendências do meio ambiente e as oportunidades e ameaças. Quanto aos clientes, devem ser analisados de forma a identificar os atuais e os potenciais, qual o segmento dos mesmos e as necessidades não satisfeitas. O estudo do mercado de serviços deve evidenciar a diferenciação, a tendência da demanda, o ciclo de vida e as fontes de sucesso dos serviços.

Toda a organização deve levar em consideração a atualidade do mercado e o seu potencial neste contexto, pois as tendências do meio ambiente são flexíveis e dependentes da economia, da política, da tecnologia e do nível sociocultural dos consumidores de serviços, sendo possível, desta forma, a identificação das oportunidades e ameaças. Isso acontece também nas instituições de ensino.

Segundo o modelo de PORTER (2002), a lucratividade de uma organização é determinada por cinco forças competitivas:

• O poder de negociação com os fornecedores;

• O poder de negociação com os usuários;

• Ameaça de serviços similares a baixo custo;

• Ameaça de entrada de novo concorrente no mercado;

• Intensidade da rivalidade entre os concorrentes.

ANÁLISE INTERNA

Tem por finalidade a identificação dos pontos fortes e pontos fracos dentro da própria organização, em relação aos fatores críticos de sucesso.

Pontos fortes são características competitivas da organização, que a coloca, estrategicamente, em vantagem com relação ao setor ou ramo em que atua.

Pontos fracos são características da organização que a torna vulnerável, em face de ameaças do meio ambiente.

Na análise interna, como na análise externa das organizações, existe uma


metodologia básica, assim identificada: sistema de marketing, sistema de produção, sistema operacional e recursos humanos.

O sistema de marketing: é que representa as forças de venda dos serviços atuais e futuros, fazendo com que consumidores tenham conhecimento sobre tais serviços, trabalhando também com a política de preços.

O sistema de produção de serviços: é que evidencia o custo do serviço produzido, utilizando a melhor tecnologia para alcançar um serviço de qualidade.

O sistema organizacional: é a posição de como a organização está estruturada, levando em consideração os sistemas de informações confiáveis, os sistemas de planejamento e a habilidade da administração.

Os recursos humanos: é que identificam o estilo de condução, bem como a motivação do pessoal comprometido na organização.

Considerando a análise interna e externa da organização, muitos são os parâmetros indicados pela Teoria Administrativa para proceder à análise organizacional. O entorno, a tecnologia adotada, a estrutura, os processos, os comportamentos, objetivos etc.

A tarefa primordial cinge-se em identificar as características marcantes de cada um e finalmente a escolha do que explique de forma mais abrangente o contemporâneo fenômeno organizacional na maioria de suas complexas nuanças. Esses mecanismos de análise enfrentam dificuldades de toda a ordem, causadas por motivos diversificados, o que tende a levar o analista à escolha do que pareça apresentar um menor número de pontos fracos, ou maiores facilidades para ele, dada a sua satisfação.

No campo do entorno organizacional, as revoluções conjunturais estão testando continuamente a capacidade das organizações de se ajustarem às novas situações, impondo-lhes a necessidade de disporem de novas tecnologias voltadas às inovações do ambiente em turbulência.

O grau de controle que as organizações exercem sobre o seu ambiente é incompleto. Enfrentam na sua trajetória problemas com a constante necessidade de serem equacionados, visando sempre à antecipação de respostas às situações que possam afetar seu equilíbrio e o consequente aproveitamento das oportunidades ambientais.

A pequena Escola Municipal Aníbal Lopes, de Cascavel no Paraná tornou-se referência nacional ao desenvolver uma estratégia para manter seus alunos em sala e, fazê-los gostar de estudar. Seu espaço físico tornou-se campo para arte, literatura, discussão política e, acima de tudo, interação entre pais, professores, orientadores e alunos. Com apenas vinte e quatro professores, a escola tem limpeza e organização impecável. E é


comum ver os alunos de dez e onze anos de idade debruçados sobre mapas nas salas de aula. Afinal, geopolítica é um assunto diário entre eles.

Tudo isso começou, por iniciativa da equipe pedagógica da escola que, decidiu abrir as portas da instituição para os pais, e assim, como contribuição criou-se o Centro de Lazer e estudo que orgulha a todos.

Os benefícios adquiridos com este tipo de trabalho instituído em parceria com a comunidade escolar são visíveis a todos os moradores do município paranaense e, foram alvo de avaliação pelo Renageste Nacional que premiou o estabelecimento de ensino pelo trabalho desenvolvido.

A análise organizacional estuda a relação entre a organização e o seu ambiente em termos de oportunidades e ameaças.

O estudo de oportunidades e ameaças deve ser feito de forma interna e externa na instituição e seus resultados analisados em conjunto para que todos possam colaborar.

A análise interna e externa organizacional proporciona o levantamento de pontos fortes e fracos. Este levantamento permite um feedback e a tomada de decisões centrada no fortalecimento de pontos fortes e na eliminação de pontos fracos para a elaboração de projetos que devemos propor como gestores, para que as organizações se lancem para o futuro, analisem seus pontos-chave e tentem, prospectivamente, investigar as contingências que terão de enfrentar, no sentido de promover uma congruência entre esses fatores situacionais e os parâmetros internos que serão usados para realizar seu delineamento.


Sabemos que manter a competitividade em alta é um desafio permanente para todas as organizações. Uma das “ferramentas” para sustentar essa capacidade é a gestão estratégica. É um processo e deve ser de responsabilidade da alta administração. Entretanto, deve ser compartilhado com outros níveis de gerência, quando houver, buscando o envolvimento e comprometimento de todos para o planejar, o gerenciar, o executar, o acompanhar e o de corrigir rumos quando necessário. É um processo macro e essencial para a condução de um negócio marcado nos dias de hoje pela necessidade de mudanças muitas vezes radicais, inúmeras turbulências, etc.

A gestão estratégica pode ser implementada, considerando-se as proporções e necessidades, em grandes, médias e também pequenas organizações. Ao pensar em adotá-la, faz-se necessário em primeira instancia, a vontade e a disposição.

A partir do momento em que se decide realmente pela gestão estratégica do negócio, o passo seguinte é a elaboração do plano. Vale lembrar que se trata de atividade que necessita de investimento em tempo e em dinheiro. Faço essa lembrança por já ter visto planos “engavetados” ou mal implementados. Não é uma tarefa “do outro mundo”, mas também não é simples. Exige, entre outras coisas, informações consistentes, coerentes, relevantes e em sintonia com o mercado, conhecimento teórico-prático da área de planejamento estratégico, postura, firmeza de propósitos, seriedade e liderança.

Na elaboração do plano, deveremos atentar para a dimensão do tempo de abrangência e as etapas.

Quando citamos etapas, lembramos de que é elementar analisarmos os ambientes da organização.

Devemos considerar para a análise do ambiente externo os seguintes componentes: econômico, político, legal, demográfico, tecnológico, social e natural. Além desses, não podemos esquecer da análise da concorrência, da probabilidade de novos competidores, dos produtos e ou serviços que podem ou substituem os nossos em alguma ocasião/situação, os

fornecedores existentes e os consumidores/clientes. Cabe analisar também as tendências e os números do(s) segmento (s) de mercado em que a organização atua. Desta análise, identificamos as oportunidades e as ameaças tanto presentes como futuros. Bom lembrar que uma ameaça pode vir a tornar-se oportunidade.

Para a análise do ambiente interno, consideramos, em geral, os aspectos inerentes às áreas de Marketing, finanças, recursos humanos e produção da organização. Esta análise tem por objetivo mostrar-nos as nossas deficiências e qualidades, ou seja, nossos pontos fortes e fracos. Não podemos esquecer de estabelecer uma comparação com outras organizações do setor, sejam elas concorrentes diretas ou indiretas ou, ainda, potenciais concorrentes.

Após esta análise, elaboramos as declarações da “visão” e da “missão” da organização, ou seja, deveremos estabelecer a posição que desejamos estar no futuro e as atividades que deveremos concentrar nossos esforços para alcançarmos tal posição.

Tanto para a visão quanto para a missão, devemos defini-las de forma simples e clara. É preciso que todos na organização entendam, partilhem e sintam-se motivados.

Na missão, dentre os tópicos que podem ser abordados podemos citar: tecnologia, qualidade, responsabilidade social, compromissos com os clientes internos e externos e com a sociedade. Chamo a atenção para procurar evidenciar na “missão” o conceito do negócio.

Recomendo, após as declarações da “visão” e da “missão” o estabelecimento dos “FaCS” (Fatores Críticos de Sucesso) para o negócio. Os “FaCS” são um número limitado de condições que asseguram a consecução da missão da organização. São os aspectos-chave nos quais as coisas têm que dar certo para obtenção dos resultados esperados.

Elaboradas a “visão” e a “missão” e estabelecidos os “FaCS” devemos declarar os “princípios” e os “valores” que nortearão a organização e que contribuam de forma elucidativa. Para estas declarações “a prática deverá refletir o discurso”. Não basta apenas escrever,

Conversando Sobre Gestão Estratégica


devemos praticá-las e o não cumprimento levará ao descrédito.

Normalmente, algumas dessas declarações envolvem questões éticas. Não devemos apenas citá-las para “fazer de conta” que praticamos na organização e até individualmente. A sociedade de uma forma geral não aceita nem tolera mais ser ludibriada e enganada.

Ao partirmos para a definição dos objetivos da organização, uma outra etapa, lembramos que estes deverão ser claros, entendidos, escritos e comunicados, quantitativos quando for o caso, realizáveis para que funcionem como tensores motivacionais, operacionalizáveis e consistentes. Deve ser compartilhado e absorvido por todos os integrantes da equipe.

Vencidas as etapas anteriores, a organização deverá identificar e desenvolver estratégias gerais e funcionais, de forma combinada, para atuar, posicionar-se e alcançar os objetivos propostos.

Para as duas etapas anteriores, devemos tomar o cuidado para com o planejamento da estrutura da organização, ou seja, entre outros assuntos, atentar para as instalações e equipamentos, o estabelecimento de procedimentos necessários e a preparação dos colaboradores para o exercício das suas atividades. Neste último aspecto, deveremos fornecer os meios para auxiliá-los nos seus desempenhos e no trabalho em equipe. Cabe, inclusive, uma melhor identificação do perfil dos colaboradores para que possam até trabalhar multidisciplinarmente e desenvolver suas competências e potencialidades.

Agora é a hora de desenvolver um plano contendo as ações. Essas ações devem derivar das estratégias. Normalmente utilizamos um quadro contendo a descrição de cada ação, como será desenvolvida e implementada, quem será o responsável por cada uma delas, os prazos para a implementação e quanto custará para a organização.

A última etapa a ser elaborada é a de como será feito o controle e a auditagem da gestão em curso. Recomendo, entre outros pontos, medir o desempenho e comparar esse desempenho medido com os padrões existentes, fazer uma análise concentrada, desenvolver soluções alternativas e tomar atitudes corretivas caso haja necessidade.

Alguns lembretes/recomendações

importantes:

• Gestores deverão procurar ter a visãode negócio e não apenas dos seus produtos e/ou serviços;

• Gestoresdeverãoprocurarrepensarosseuse os “paradigmas” da organização;

• Gestoresnãopodemserpaternalistas;

• Gestores não podem e nem devem reterinformações como forma (ultrapassada) de assegurar o poder.

• A comunicação na organização deveráser em todos os sentidos (de cima para baixo, de baixo para cima e horizontalizada) e transparente, fortalecendo a participação das pessoas em todos os processos. É nesse novo ambiente que os colaboradores estão ganhando mais espaço e contribuindo;

• Quandoumaorganizaçãodecidircontratarprofissionais no mercado para auxiliá-las, sejam elas para colaborar regidos por vínculo empregatício ou mesmo consultores externos, deve avaliá-los em termos de conhecimento, competência técnica, capacidade de relacionar-se e de trabalhar em equipe, experiência, honestidade e caráter.

• Todos numa organização devem atentarpara a relação com os fornecedores, comunidade onde está inserida, enfim, com todos os públicos que, de alguma forma, fazem parte da sua existência.

• É preciso que os gestores sejam líderespara ouvir e dar a devida importância às sugestões, críticas e análises dos colaboradores. Valorizar o que o cliente interno diz é essencial para conseguir atender o cliente externo superando suas expectativas. Não esquecer de que a satisfação do cliente interno estará repercutindo na satisfação e manutenção do cliente externo.

Fonte: Nildo Leite Miranda Filho, site: www.nildomiranda.com.br, acessado em 25/11/2005.


O QUE É GESTÃO EDUCACIONAL?

O uso do termo gestão da educação pode se referir a modelos distintos, embora complementares, de gestão dentro de uma instituição de educação (da gestão administrativa à gestão do processo educacional). Restringir a instituição de educação ao aspecto político-pedagógico, sem levar em consideração a gestão dos meios a serem utilizados para que seus fins sejam alcançados, parece-nos constituir um equívoco.

Se você analisar a literatura educacional, dos anos noventa, a mesma utiliza os termos Gestão da Educação e Administração da Educação ora como sinônimos, ora como termos distintos. O termo gestão, às vezes, é utilizado como sendo um processo dentro da ação administrativa; algumas vezes é apresentado como sendo a intenção de politizar a ação administrativa; outras vezes, ainda, aparece com a conotação de prática administrativa, como sinônimo de gerência; por último, pode aparecer como o processo político-administrativo da educação, por meio do qual a prática social da educação é organizada e orientada.

Devemos entender o termo gestão como sendo a “representação de novas ideias que buscam estabelecer, na organização, uma orientação transformadora, a partir da dinâmica das relações que ocorrem em seu contexto interno e externo”, segundo a definição de Luck (2000).

Podemos então dizer que a gestão educacional é uma teia de relações que se estabelece na escola, visando o seu desenvolvimento, e a forma prática de se formar ou estabelecer esta teia/rede é a participação.

Entre as modalidades mais conhecidas de participação estão os Conselhos de Classe e os Conselhos Escolares ou de Escolas, os primeiros desde a década de 80, sendo que o segundo existem em muitos municípios e estados brasileiros, mas só começa a ganhar corpo a partir da Lei 9394/96- LDB, que manifesta a necessidade de os estabelecimentos escolares terem uma gestão democrática e participativa, referindo-se aos Conselhos de Escolas, sendo que estes devem funcionar de forma paritária e como instâncias máximas de decisão dentro da escola no que diz respeito aos aspectos administrativos e principalmente pedagógicos. Isto pode ser observado no artigo 3º, inciso VIII da referida lei, transcrito logo a seguir:


Art. 3º. O ensino será ministrado com base nos seguintes princípios:

I - ...

II - ...

III - ...

IV - ...

V - ....

VI - ...

VII - ...

VIII - gestão democrática do ensino público, na forma desta Lei e da legislação dos sistemas de ensino;

IX - ...

X - ...

XI - ...

A mesma Lei ainda referencia a necessidade de estabelecer normas de gestão democrática pelos sistemas de ensino. Isto também pode ser observado no artigo 14, inciso II, da LDB:

Art. 14. Os sistemas de ensino definirão as normas da gestão democrática do ensino

público na educação básica, de acordo com as suas peculiaridades e conforme os seguintes princípios:

I - ...

II - participação das comunidades escolar e local em conselhos escolares ou equivalentes.

Uma outra modalidade de Gestão vem sendo construída a partir da escola pela comunidade escolar (professores, pais e alunos) dos diretores das organizações escolares, prática esta ainda pouco difundida, destacando como exemplos positivos as eleições para diretores das escolas da Rede Estadual do Paraná.


Como vimos anteriormente, a gestão é um novo conceito sobre a organização, e em nosso caso específico, a organização escolar e seus agentes, que executam diariamente os seus princípios.

Contudo, gerir uma instituição significa reger esta instituição e isto não se faz sozinho, ou por apenas uma pessoa. Para que possamos perceber a importância da gestão em instituições de ensino, devemos arrancar os pré-conceitos, de que o responsável pela instituição de ensino é o diretor e só ele é capaz de determinar os rumos desta. Você já fez isso? Se não fez, este é o momento...

O que precisamos em uma organização escolar: administradores ou gestores?

A gestão não pode ser vista como uma mera ação de treinamento da liderança. A capacidade de identificar líderes, cuidar deles, recompensá-los e separá-los do “fazer


administrativo” diário de uma instituição de ensino estão entre as principais razões de uma organização criar um diferencial de sucesso.

Administradores trabalham com processos fechados e gestores lideram comportamentos e ações, portanto uma instituição precisa dos dois e raramente observamos uma pessoa que tenha o perfil com características de ambos. E o problema está aí: quando confundimos competência em administrar com competência em liderar. Ou vice-versa.

FONTE: Gilda Luck – artigo publicado – Revista Profissão Mestre – acessado em 27/09/2005.

Dentro do texto acima temos a diferença entre um gestor e um administrador. Descreva em que momento é necessário, numa instituição de ensino, que exista um gestor ou um administrador, considerando que gestores lideram comportamentos e ações e administradores trabalham com processos fechados. O que em sua opinião, a autora quis dizer com “processos fechados?”.

Um jornal norte-americano realizou certa vez, um concurso entre seus leitores. Ganhava quem desse a melhor resposta para o problema:

• Um físico ganhador do Nobel, um diplomata importante e o presidente de uma grande companhia estão em um balão, sobrevoando um deserto. O balão começa a cair. A única chance de sobrevivência é jogar um dos ocupantes do balão para aliviar o peso. Quem deve ser sacrificado?


Choveram respostas à redação. Verdadeiras teses dizendo que um dos ocupantes era mais importante que o outro e vice-versa.

O vencedor do concurso foi um menino de sete anos de idade com a resposta: “o mais gordo”.

Para um bom gestor educacional, é necessário um ingrediente que faz a diferença: a criatividade. A resposta do garoto, de sete anos, é o que se busca numa instituição: a solução mais adequada para cada caso. A resposta que ninguém pensou antes e, que, frequentemente, é a melhor.

Como gestor, você daria esta resposta?...

Como estamos iniciando um percurso sobre os Fundamentos da Gestão Educacional, é importante destacar o que é preciso que um gestor tenha nos dias de hoje para administrar bem a sua área:

1. Determinação – todo dirigente deve ser determinado a atingir seus objetivos, saber o que quer. Se soubermos qual o norte que desejamos, fica muito mais fácil direcionar nossos objetivos e determinar ações estratégicas ou táticas.

2. Persistência – ter persistência para buscar a solução dos problemas, seja qual for a sua complexidade. No mundo atual e com os problemas que encontramos no dia a dia é muito importante sermos persistentes. Por diversas vezes, encontraremos os mais diversos obstáculos para a solução de um problema, mas devemos persistir.

3. Coragem – coragem para tomar decisões e responder pelas decisões tomadas. Uma das atribuições mais difíceis para o gestor é a tomada de decisões. Tomamos decisões a todo instante e muitas vezes não sabemos se é a melhor decisão. Em algumas oportunidades sabemos que a melhor decisão para a instituição pode não ser a melhor para as pessoas que nela atuam ou vice-versa. Na atualidade fala-se muito que, administrar é tomar decisões corretas com dados incertos. Isto está se tornando normal devido à velocidade da informação.

4. Criatividade – para buscar novos caminhos e quebrar paradigmas. Nos dias de hoje, as pessoas que possuem uma mente criativa são as que melhores resultados conseguem, pessoas que pensam que o que foi feto ontem deve continuar, estão deixando de existir neste novo modelo de mundo. Temos que inovar todos os dias superando a acomodação, o conformismo e os condicionamentos.

5. Trabalho em Equipe – ninguém consegue resultados sozinho. Os grandes resultados são os alcançados pela equipe. É preciso lembrar que o fracasso é órfão e o sucesso tem muitos pais. Conseguir trabalhar com o consenso é difícil, mas é a melhor maneira de conseguirmos resultados satisfatórios.


Estes são os cinco pontos que a London Bussiness School pensa serem os mais importantes para um gestor, um administrador ou responsável por área deve levar em consideração. Todo aquele que se demonstrar determinado, persistente, corajoso, criativo e conseguir trabalhar em equipe terá espaço neste novo século: o século da gestão do conhecimento e do capital humano.

Este é um lembrete extremamente importante. Estamos tendo a oportunidade de juntos, trabalharmos com os fundamentos da Gestão Educacional. Estamos apenas iniciando o assunto, mas lembre-se sempre desses pontos, importantes em todo o caminho da Gestão Educacional.

Agora, você já pode responder O que é Gestão Educacional?... Ou melhor: qual é o seu papel, numa instituição chamada Escola? ...Pense um pouco e vamos continuar o nosso trabalho.

Trabalhamos neste tópico com um panorama sobre a evolução do pensamento administrativo e organizacional e as consequências desta evolução no âmbito administrativo e organizacional, seguido da análise de uma organização.

Dando continuidade ao nosso estudo, definimos e fundamentamos o conceito de Gestão Educacional, bem como os conceitos relacionados a este tema, atualmente trabalhado com ênfase, nas instituições de ensino.

No próximo tópico, estaremos trabalhando com os fundamentos da Gestão Educacional. Daremos introdução ao tema Gestão Educacional definindo e fundamentando conceitos relacionados.

Estudaremos os fundamentos da gestão educacional, em sua relação com o todo social e a prática pedagógica, como eixo da gestão.

No que se refere às políticas educacionais, analisaremos as diferentes perspectivas políticas e legislativas da educação sob a ótica da gestão.

Continuando juntos, estaremos percorrendo os caminhos da gestão educacional, com suas fundamentações, mas principalmente com as possibilidades que este campo estabelece.


BRASIL. Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional – LDBEN nº. 9394. Brasília, 1996.

COLOMBO, S. S. Gestão Educacional – Uma nova visão. Porto Alegre. Artmed Bookman, 2004.

COSTA, V.L.C. Gestão Educacional e descentralização – Novos padrões. São Paulo, Ed. Cortez, 1998.

GIBSON, P., IVANCEVICH, Y. & DONNELY, C. Organizações: comportamento, estrutura e processos. São Paulo: Editora Atlas, 1988.

LUCK, G. A Escola participativa. Rio de Janeiro: Editora Vozes, 2000.

MIRANDA FILHO, N. L. Conversando Sobre Gestão Estratégica. site: www.nildomiranda.com.br, acessado em 25/11/2005.

OLIVEIRA, M.A M. Gestão Educacional. Petrópolis: Vozes, 2005.

PARO, V. H,; BASTOS, J. B; ALENCAR, C.; SPOSITO, M. P. Gestão democrática. Rio de Janeiro, DP&A, 2000.

PEREIRA, E., RUTINA, R. Informação e documentos. Departamento de Biblioteconomia. Curitiba: UFPR, 2003.

PORTER, M. E. Estratégia Competitiva: Técnicas para Análise de Indústrias. São Paulo: Campus, 2002.

Gestão Educacional - Fundamentos - aula 01

Documents

Transcript of Gestão Educacional - Fundamentos - aula 01