Gestao Em Foco

1

Gestão em foco

2

Gestão em foco

3

Gestão em foco

SUMÁRIO

UNIDADE 1 ................................................................................................ 20

TÓPICO 1 - TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO E CONCEITOS BÁSICOS DA ADMINISTRAÇÃO ......................................................................................... 20

1 TEORIAS ADMINISTRATIVAS ................................................................ 202 CONCEITO E IMPORTÂNCIA DA ADMINISTRAÇÃO ............................ 23

2.1 MODELOS DE GESTÃO ................................................................. 242.2 FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS ....................................................... 25

2.2.1 Planejamento .......................................................................... 262.2.2 Organização ............................................................................ 262.2.3 Liderança ................................................................................ 262.2.4 Execução ................................................................................. 262.2.5 Controle ................................................................................... 27

3 TRABALHO HUMANO ............................................................................ 283.1 FATORES TÉCNICOS ..................................................................... 28

3.1.1 Divisão de tarefas .................................................................... 283.1.2 Identifi cação com a tarefa ....................................................... 283.1.3 Signifi cância da tarefa ............................................................. 293.1.4 Autonomia ............................................................................... 29

3.2 ASPECTO HUMANO DO TRABALHO ............................................. 293.2.1 Personalidade e satisfação das necessidades ....................... 293.2.2 Motivação, realização e crescimento profi ssional ................... 30

4 TEORIAS SOBRE MOTIVAÇÃO ............................................................. 304.1 MASLOW: TEORIA DE HIERARQUIA DAS NECESSIDADES ....... 304.2 HERTZBERG: TEORIA DE HIGIENE .............................................. 314.3 MCGREGOR: TEORIA DA PARTICIPAÇÃO .................................... 31

5 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO .................................................. 32

6 ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA ........................................................ 32

AUTOATIVIDADE ....................................................................................... 33

REFERÊNCIAS .......................................................................................... 34

TÓPICO 2 – ESTRATÉGIA ............................................................................ 36

4

Gestão em foco

2 OS 5 P PARA ESTRATÉGIA .................................................................... 36

3 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA ......................................................... 37

4 OS TIPOS E NÍVEIS DA ESTRATÉGIA EMPRESARIAL ........................ 38

5 AS ETAPAS DOS PROCESSOS DA ADMINISTAÇÃO ESTRATÉGICA . 43

6 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ......................................................... 44

7 METODOLOGIA DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ....................... 45 7.1 FASE I – DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO ...................................... 467.2 FASE II – MISSÃO DA EMPRESA ................................................... 467.2 FASE III – INSTRUMENTOS PRESCRITIVOS E QUANTITATIVOS 477.3 FASE IV – CONTROLE E AVALIAÇÃO ............................................ 48

AUTOATIVIDADE ....................................................................................... 49

REFERÊNCIAS .......................................................................................... 51

TÓPICO 3 – EMPREENDEDORISMO ........................................................... 52

1 SURGIMENTO DO EMPREENDEDORISMO ......................................... 52

2 EMPREENDEDORISMO ........................................................................ 53

3 PLANO DE NEGÓCIOS .......................................................................... 55

4 DESENVOLVIMENTO DE PEQUENOS NEGÓCIOS ............................. 57

5 EMPREENDEDORISMO E GRANDES EMPRESAS ............................. 58

6 CARACTERÍSTICAS E PERFIS EMPREENDEDORES ......................... 58

7 EMPREENDEDORISMO E EMPREENDEDOR ..................................... 61

AUTOATIVIDADES .................................................................................... 63

REFERÊNCIAS .......................................................................................... 66

TÓPICO 4 – ECONOMIA ............................................................................... 67

1 INTRODUÇÃO ........................................................................................ 67

5

Gestão em foco

2 O PREÇO DE EQUILÍBRIO E A INTERAÇÃO DA PROCURA E DA OFERTA: O PREÇO DE EQUILÍBRIO ....................................................................... 68

3 ECONOMIA DE ESCALA ........................................................................ 753.1 CUSTOS GRADATIVOS E CUSTO MARGINAL .............................. 77

4 EMPREGO VERSUS INFLAÇÃO ........................................................... 79

5 GLOBALIZAÇÃO ..................................................................................... 82

AUTOATIVIDADES .................................................................................... 84

REFERÊNCIAS .......................................................................................... 88

TÓPICO 5 – MERCADO DE CAPITAIS ......................................................... 89

AUTOATIVIDADE ........................................................................................ 100

REFERÊNCIAS .......................................................................................... 102

TÓPICO 6 – COMÉRCIO EXTERIOR ............................................................ 103

1 INTRODUÇÃO ......................................................................................... 103

2 PRINCIPAIS ORGANISMOS INTERNACIONAIS – GATT À OMC ......... 103

3 GLOBALIZAÇÃO E INTEGRAÇÃO ........................................................ 104

4 BLOCOS ECONÔMICOS ....................................................................... 1054.1 ZONA DE LIVRE COMÉRCIO ......................................................... 1054.2 UNIÃO ADUANEIRA ........................................................................ 1054.3 MERCADO COMUM ........................................................................ 1054.4 UNIÃO ECONÔMICA ....................................................................... 1054.5 UNIÃO MONETÁRIA OU INTEGRAÇÃO TOTAL ............................. 106

5 ORGÃOS DO COMÉRCIO EXTERIOR .................................................. 1065.1 CÂMARA DO COMÉRCIO EXTERIOR – CAMEX ........................... 1065.2 MINISTÉRIO DE DESENVOLVIMENTO, INDÚSTRIA E COMÉRCIO EXTERIOR – MDIC ................................................................................ 1075.3 MINISTÉRIO DAS RELAÇÕES EXTERIORES – MRE ................... 107

6 ORGÃOS GESTORES COM ATUAÇÃO NO COMÉRCIO EXTERIOR .. 1086.1.1 Departamento de Operações de Comércio Exterior – DECEX ...... 108

6

Gestão em foco

7 SISTEMA INTEGRADO DE COMÉRCIO EXTERIOR – SISCOMEX ..... 1097.1 ORGÃOS ANUENTES ..................................................................... 109

7.1.1 Secretaria da Receita Federal – SRF ..................................... 1107.1.2 Banco Central do Brasil – BACEN .......................................... 1107.1.3 Ministério da Saúde ................................................................ 1107.1.4 Ministério da Agricultura .......................................................... 110

8 NOMENCLATURA COMUM DO MERCOSUL – NCM ............................ 111

9 TARIFA EXTERNA COMUM – TEC ........................................................ 111

10 INCOTERMS ......................................................................................... 112

11 FINANCIAMENTO ÀS EXPORTAÇÕES ............................................... 11311.1 MODALIDADES DE FINANCIAMENTO ......................................... 113

11.1.1 Adiantamento sobre Contrato de Câmbio (ACC) .................. 11311.1.2 Adiantamento sobre Cambiais Entregues (ACE) .................. 11411.1.3 Banco Nacional do Desenvolvimento (BNDES) .................... 114

11.1.3.1 BNDES – EXIM ........................................................ 114

AUTOATIVIDADE ....................................................................................... 115

REFERÊNCIAS .......................................................................................... 118

CONTEÚDO COMPLEMENTAR DE GESTÃO PÚBLICA .......................... 120

UNIDADE 2 ................................................................................................ 129

TÓPICO 1: TIPOS DE MARKETING ............................................................ 129

1 MARKETING ........................................................................................... 1291.1 MARKETING DE VENDAS .............................................................. 1301.2 MARKETING DE SERVIÇOS .......................................................... 1341.3 MARKETING DE RELACIONAMENTO ........................................... 137

AUTOATIVIDADE ....................................................................................... 142

REFERÊNCIAS .......................................................................................... 143

TÓPICO 2: O MIX DE MARKETING: OS 4 PS ............................................. 144

1 PUBLICIDADE E PROPAGANDA ........................................................... 148

2 RELAÇÕES PÚBLICAS .......................................................................... 159

7

Gestão em foco

3 PROMOÇÃO DE VENDAS ..................................................................... 161

4 MERCHANDISING .................................................................................. 169

QUESTÕES ENADE .................................................................................. 170

REFERÊNCIAS .......................................................................................... 172

TÓPICO 3: ESTRATÉGIAS DE MARKETING .............................................. 173

1 INTRODUÇÃO ........................................................................................ 173

2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ......................................................... 173

3 PLANEJAMENTO DE MARKETING ....................................................... 184

ATIVIDADES .............................................................................................. 187

REFERÊNCIAS .......................................................................................... 192


REFERÊNCIAS .......................................................................................... 203

UNIDADE 3 ................................................................................................ 204

TÓPICO 1 – SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS COM FOCO EM RECRUTAMENTO E SELEÇÃO, TREINAMENTO, AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS ............................................... 204

1 INTRODUÇÃO ....................................................................................... 204

2 RECRUTAMENTO E SELEÇÃO ............................................................. 2052.1 RECRUTAMENTO INTERNO .......................................................... 2062.2 RECRUTAMENTO EXTERNO ......................................................... 206

3 TREINAMENTO ...................................................................................... 207

4 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ............................................................ 210

5 SALÁRIOS E BENEFÍCIOS .................................................................... 212

RESUMO DO TÓPICO 1 ............................................................................. 214

AUTOATIVIDADE ....................................................................................... 215

8

Gestão em foco

REFERÊNCIAS .......................................................................................... 217

TÓPICO 2 – CLIMA E CULTURA ................................................................... 218

1 CULTURA ORGANIZACIONAL ............................................................... 2181.1 ELEMENTOS E CARACTERÍSTICAS DA CULTURA ORGANIZACIONAL ............................................................................... 2181.2 CARACTERÍSTICAS DA CULTURA ORGANIZACIONAL ............... 219

2 CLIMA ORGANIZACIONAL ..................................................................... 2202.1 MODELOS DE CLIMA ORGANIZACIONAL ..................................... 2212.2 OS INDICADORES DO CLIMA ORGANIZACIONAL ....................... 221

3 PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL ........................................... 222

4 FEEDBACK ............................................................................................. 225

AUTOATIVIDADE ....................................................................................... 226

REFERÊNCIAS .......................................................................................... 228

TÓPICO 3 – MOTIVAÇÃO E LIDERANÇA ................................................... 229

1 MOTIVAÇÃO ........................................................................................... 229

2 TEORIA DA HIERARQUIA DAS NECESSIDADES (A. MASLOW) ......... 230

3 TEORIA DOS DOIS FATORES (F. HERZBERG) .................................... 234

4 LIDERANÇA ............................................................................................ 237

AUTOATIVIDADE ....................................................................................... 241

REFERÊNCIAS .......................................................................................... 243


1 AGENTES PÚBLICOS ............................................................................. 245

2 ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL ................................................................ 250

REFERÊNCIAS ........................................................................................... 256

9

Gestão em foco

UNIDADE 4 ................................................................................................ 257

TÓPICO 1 – ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO ......................................... 257

1 PROCESSOS DE PRODUÇÃO .............................................................. 257

2 CAPACIDADE PRODUTIVA .................................................................... 259

3 MRP – MATERIAL RESOURCES PROGRAMMING ............................. 261

4 PCP – PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO .................... 263

5 ERP – ENTERPRISE RESOURCE PLANNING (PLANEJAMENTO DOS RECURSOS DA EMPRESA) ...................................................................... 264

6 JUST IN TIME ......................................................................................... 267

7 SISTEMA KANBAN ................................................................................. 268

AUTOATIVIDADE ....................................................................................... 271

REFERÊNCIAS .......................................................................................... 273

TÓPICO 2 – LOGÍSTICA ............................................................................... 274

1 INTRODUÇÃO ........................................................................................ 274

2 GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS E DISTRIBUIÇÃO .............. 274

3 DISTRIBUIÇÃO FÍSICA .......................................................................... 281

4 MENSURAÇÃO E RELATÓRIO DE DESEMPENHO ............................. 284

5 ARMAZENAGEM E MOVIMENTAÇÃO DE MATERIAIS ......................... 2865.1 PICKING ........................................................................................... 2875.2 MOVIMENTAÇÃO DE MATERIAIS .................................................. 290

6 LOGÍSTICA REVERSA ........................................................................... 293

LEITURA COMPLEMENTAR ..................................................................... 294

AUTOATIVIDADE ....................................................................................... 297

REFERÊNCIAS .......................................................................................... 301

10

Gestão em foco

TÓPICO 3 – GESTÃO DE MATERIAIS E COMPRAS .................................. 302

1 INTRODUÇÃO ........................................................................................ 302

2 GESTÃO DE MATERIAIS ....................................................................... 3032.1 GESTÃO DE COMPRAS ................................................................. 303

2.1.1 – O ciclo da gestão de compras .............................................. 3052.2 GESTÃO DE ESTOQUES ............................................................... 306

2.2.1 Identifi cação dos materiais ...................................................... 3072.2.2 Custos ligados a estoques ...................................................... 3082.2.3 – Controle dos estoques ......................................................... 308

2.3 GESTÃO DA DEMANDA .................................................................. 309

RESUMO DO TÓPICO 3 ............................................................................ 312

AUTOATIVIDADE ....................................................................................... 313

REFERÊNCIAS .......................................................................................... 315

CONTEÚDO COMPLEMENTAR DE GESTÃO PÚBLICA ........................... 317

LICITAÇÕES PÚBLICAS E CONCESSÕES .............................................. 324

2 – FASES DAS LICITAÇÃO PÚBLICA ...................................................... 325

3 – LEGISLAÇÃO APLICADA AS LICITAÇÕES PÚBLICAS ...................... 326

4 – MODALIDADES DE LICITAÇÕES PÚBLICAS .................................... 3274.1 – CONCORRÊNCIA ......................................................................... 3284.2 – TOMADA DE PREÇOS ................................................................. 3294.3 – CONCURSO ................................................................................. 3294.4 – CONVITE ...................................................................................... 3304.5 – LEILÃO .......................................................................................... 3304.6 – PREGÃO ....................................................................................... 331

5 – CONCESSÕES PÚBLICAS ................................................................. 332

6 – CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................. 333

REFERÊNCIAS .......................................................................................... 334

QUESTÕES ............................................................................................... 335

REFERÊNCIAS ........................................................................................... 337

11

Gestão em foco

UNIDADE 5 ................................................................................................. 338

TÓPICO 1 – MATEMÁTICA FINANCEIRA .................................................... 338

1 INTRODUÇÃO ........................................................................................ 338

2 JUROS SIMPLES .................................................................................... 339

AUTOATIVIDADE ....................................................................................... 340

3 OPERAÇÕES DE DESCONTO .............................................................. 343

AUTOATIVIDADE ....................................................................................... 347

4 JUROS COMPOSTOS ............................................................................. 347

AUTOATIVIDADE ........................................................................................ 349

5 TAXAS PROPORCIONAIS ...................................................................... 349

6 TAXAS EQUIVALENTES ......................................................................... 350

7 AMORTIZAÇÃO ...................................................................................... 351

AUTOATIVIDADE ....................................................................................... 355

TÓPICO 2 – GESTÃO FINANCEIRA ............................................................ 355

1 INTRODUÇÃO ........................................................................................ 355

2 ESTRUTURA DE CAPITAL ..................................................................... 3572.1 INTRODUÇÃO ................................................................................. 3572.2 CUSTO DE CAPITAL ....................................................................... 3582.3 CUSTO DE CAPITAL PRÓPRIO ...................................................... 3592.4 CUSTO DE CAPITAL DE TERCEIROS ........................................... 3592.5 CUSTO DE OPORTUNIDADE ......................................................... 3602.6 CUSTO MÉDIO PONDERADO DE CAPITAL – CMPC ..................... 3612.7 CUSTO MÉDIO PONDERADO DE CAPITAL BRUTO ..................... 3612.8 CUSTO MÉDIO PONDERADO DE CAPITAL LÍQUIDO .................. 362

AUTOATIVIDADE ....................................................................................... 363

3 MÉTODOS DE ANÁLISE DE INVESTIMENTOS .................................... 3653.1 INTRODUÇÃO ................................................................................. 3653.2 TIPOS DE MÉTODOS DE ANÁLISE DE INVESTIMENTOS ............ 365

12

Gestão em foco

3.3 MÉTODO PAYBACK SIMPLES (PBS) .............................................. 3653.4 MÉTODO PAYBACK DESCONTADO (PBD) ................................... 366

3.4.1 Cálculo do PBD ....................................................................... 3673.5 MÉTODO DO VALOR PRESENTE LÍQUIDO (VPL) ........................ 3683.6 MÉTODO DA TAXA INTERNA DE RETORNO ................................ 370

3.6.1 Cálculo da TIR ......................................................................... 371

AUTOATIVIDADE ....................................................................................... 373

REFERÊNCIAS .......................................................................................... 376

TÓPICO 3 – ORÇAMENTO ........................................................................... 377

1 APRESENTAÇÃO ................................................................................... 377

2 ASPECTOS CONCEITUAIS .................................................................... 377

3 OBJETIVOS DOS ORÇAMENTOS ......................................................... 379

4 TIPOS DE ORÇAMENTOS ..................................................................... 382

5 ORÇAMENTO E PROCESSO DE GESTÃO .......................................... 385

6 IMPORTÂNCIA E VANTAGENS DO CONTROLE ORÇAMENTÁRIO .... 387

7 OS LIMITES PARA A ELABORAÇÃO DOS ORÇAMENTOS .................. 388

AUTOATIVIDADE ........................................................................................ 390

REFERÊNCIAS .......................................................................................... 392

TÓPICO 4 – GESTÃO DE CUSTOS .............................................................. 393

1 INTRODUÇÃO ........................................................................................ 393

2 CUSTOS .................................................................................................. 393

AUTOATIVIDADE ....................................................................................... 395

3 CRITÉRIOS DE RATEIO ......................................................................... 396

4 MÉTODOS DE CUSTEIO ....................................................................... 3984.1 CUSTEIO POR ABSORÇÃO ........................................................... 3984.2 CUSTEIO VARIÁVEL ....................................................................... 4004.3 CUSTEIO POR ABSORÇÃO X CUSTEIO VARIÁVEL ..................... 401

13

Gestão em foco

AUTOATIVIDADE ....................................................................................... 404

4.4 CUSTO PADRÃO ............................................................................. 4044.5 CUSTO REAL ................................................................................... 4054.6 CUSTO PADRÃO X CUSTO REAL .................................................. 4054.7 CUSTO DE CAPITAL ....................................................................... 405

AUTOATIVIDADE ....................................................................................... 406

REFERÊNCIAS .......................................................................................... 408

TÓPICO 5 – CONTABILIDADE BÁSICA ...................................................... 410

1 INTRODUÇÃO ........................................................................................ 410

2 DEFINIÇÃO DE PATRIMÔNIO ................................................................. 4112.1 BENS ................................................................................................. 4112.2 DIREITOS ........................................................................................ 4112.3 OBRIGAÇÕES ................................................................................. 4112.4 PATRIMÔNIO LÍQUIDO ................................................................... 412

3 A INFLUÊNCIA DO RESULTADO SOBRE O PATRIMÔNIO ................... 4133.1 ELEMENTOS DE RESULTADO ....................................................... 413

3.1.1 Receitas .................................................................................. 4133.1.2 Despesas ................................................................................ 4133.1.3 Resultado do Exercício ........................................................... 413

4 DEMONSTRAÇÕES FINANCEIRAS ...................................................... 4144.1 BALANÇO PATRIMONIAL (BP) ....................................................... 4154.2 GRUPO DE CONTAS ...................................................................... 4154.3 CONCEITO DE ORIGEM E APLICAÇÃO DE RECURSOS ............. 417

4.3.1 Origem de Recursos ............................................................... 4174.3.2 Aplicação de Recursos ............................................................ 418

5 CONTAS DO ATIVO (BENS E DIREITOS) ............................................. 4185.1 CLASSIFICAÇÃO DAS CONTAS DO ATIVO ................................... 418

5.1.1 Ativo Circulante ....................................................................... 4185.1.2 Ativo Não Circulante ................................................................ 419

6 CONTAS DO PASSIVO (OBRIGAÇÕES + PATRIMÔNIO LÍQUIDO) ..... 421 6.1 CLASSIFICAÇÃO DAS CONTAS DO PASSIVO .............................. 421

6.1.1 Passivo Circulante .................................................................. 4216.1.2 Passivo Não Circulante ........................................................... 4216.1.3 Patrimônio Líquido .................................................................. 421

14

Gestão em foco

7 DEMONSTRAÇÃO DO RESULTADO DO EXERCÍCIO (DRE) ............... 422

8 PLANO DE CONTAS ............................................................................... 423

9 REGRAS PARA O DÉBITO E CRÉDITO ................................................ 4239.1 RAZONETE ...................................................................................... 424

10 REGISTO CONTÁBIL ........................................................................... 42510.1 LANÇAMENTO CONTÁBIL ............................................................ 425

10.1.1 Lançamento pelo Método de Partida simples ....................... 42510.1.2 Lançamento pelo Método de Partidas Dobradas .................. 42510.1.3 Escrituração .......................................................................... 426

10.1.3.1 Livro Diário ............................................................... 42610.1.3.2 Livro Razão .............................................................. 426

11 ATOS E FATOS ADMINISTRATIVOS .................................................... 42711.1 ATOS ADMINISTRATIVOS ............................................................. 42711.2 FATOS ADMINISTRATIVOS ........................................................... 427

11.2.1 Fatos administrativos permutativos ....................................... 42711.2.2 Fatos administrativos modifi cativos ....................................... 428

REFERÊNCIAS .......................................................................................... 429

TÓPICO 6 – CONTROLADORIA ................................................................... 431

1 CONTROLADORIA ................................................................................. 4311.1 A CONTABILIDADE NO AUXÍLIO DOS CONTROLES .................... 434

1.1.1 Ativo ........................................................................................ 4351.1.2 Passivo .................................................................................... 4351.1.3 Receita .................................................................................... 4351.1.4 Despesa .................................................................................. 435

1.2 A CONTROLADORIA NAS ATIVIDADES FINANCEIRAS ................ 436 1.2.1 Contas a receber ..................................................................... 437

1.2.1.1 Contas a receber – crédito ......................................... 4371.2.1.2 – Contas a receber – cobrança .................................. 437

1.2.2 Contas a pagar ........................................................................ 4381.2.3 Demais atividades da área fi nanceira ..................................... 439

1.3 CUSTOS ......................................................................................... 4401.3.1 Método de custeio por absorção ............................................. 4401.3.2 Método de custeio variável ..................................................... 4411.3.3 Método de custeio padrão ....................................................... 4411.3.4 Custeio meta ........................................................................... 442

1.4 SISTEMAS DE CONTROLE ............................................................ 442

AUTOATIVIDADE ................................................................................... 444

15

Gestão em foco

REFERÊNCIAS .......................................................................................... 446

UNIDADE 6 ................................................................................................ 447

TÓPICO 1 – NORMAS BRASILEIRAS DE CONTABILIDADE ..................... 447

1 INTRODUÇÃO ........................................................................................ 447

2 ATIVO IMOBILIZADO – CPC 27 ............................................................. 447

3 AJUSTE A VALOR PRESENTE – CPC 12 .............................................. 452

4 PROVISÕES, ATIVOS CONTINGENTES E PASSIVOS CONTINGENTES – CPC 25 ....................................................................................................... 453

5 RECEITAS – CPC 30 .............................................................................. 459

AUTOATIVIDADE ....................................................................................... 462

REFERÊNCIAS .......................................................................................... 464

TÓPICO 2 – AUDITORIA ............................................................................... 465

1 APRESENTAÇÃO ................................................................................... 465

2 CONCEITUAÇÃO ................................................................................... 465

3 ÉTICA PROFISSIONAL NA AUDITORIA ................................................. 466

4 NORMAS DE AUDITORIA GERALMENTE ACEITAS ............................. 467

5 FORMAS DE AUDITORIA ....................................................................... 4715.1 DE ACORDO COM AS RELAÇÕES DO AUDITOR COM A ENTIDADE AUDITADA .............................................................................................. 478

AUTOATIVIDADE ....................................................................................... 482

REFERÊNCIAS .......................................................................................... 484

TÓPICO 3 – PERÍCIA CONTÁBIL ................................................................. 485

1 ASPECTOS INTRODUTÓRIOS .............................................................. 485

2 ORIGEM DA PERÍCIA CONTÁBIL .......................................................... 486

16

Gestão em foco

3 DADOS HISTÓRICOS ............................................................................. 486

4 SURGIMENTO DA PERÍCIA CONTÁBIL NO BRASIL ............................ 489

5 OBJETIVO DA PERÍCIA .......................................................................... 490

6 OBJETO DA PERÍCIA ............................................................................. 491

7 CONCEITOS ........................................................................................... 492

8 ATOS LEGALMENTE POSSÍVEIS PARA FAZER PROVA PERICIAL .... 495

9 ÔNUS DA PROVA ................................................................................... 498

10 MEIOS DE PROVA ................................................................................ 498

11 AÇÃO JUDICIAL .................................................................................... 502

12 HABILITAÇÃO PROFISSIONAL ........................................................... 506

13 NOMEAÇÃO, CONTRATAÇÃO E ESCOLHA DO PERITO-CONTADOR OU INDICAÇÃO DO PERITO-CONTADOR ASSISTENTE .............................. 506

14 NORMAS DE PERÍCIA ......................................................................... 507

15 IMPEDIMENTO E SUSPEIÇÃO ............................................................ 508

16 SUSPEIÇÃO E IMPEDIMENTO LEGAL ............................................... 509

17 RESPONSABILIDADE .......................................................................... 510

18 ZELO PROFISSIONAL .......................................................................... 510

19 HONORÁRIOS ....................................................................................... 511

AUTOATIVIDADE ........................................................................................ 511

REFERÊNCIAS .......................................................................................... 515

TÓPICO 6 – CONTABILIDADE PÚBLICA E TRIBUNAL DE CONTAS ........ 517

1 INTRODUÇÃO À CONTABILIDADE PÚBLICA ....................................... 517

2 CONTABILIDADE APLICADA AO SETOR PÚBLICO ............................. 5192.1 NORMAS DE CONTABILIDADE APLICADAS AO SETOR PÚBLICO ..520

17

Gestão em foco

2.1.1 – NBC T 16.1 – conceituação, objeto e campo de aplicação .. 5212.1.2 – NBC T 16.2 – Patrimônio e Sistemas Contábeis ................. 5222.1.3 NBC T 16.3 – Planejamento e seus instrumentos sob o enfoque contábil ............................................................................................. 5232.1.4 NBC T 16.4 – Transações no setor público ............................. 5232.1.5 NBC T 16.5 – Registro contábil ............................................... 5242.1.6 NBC T 16.6 – Demonstrações contábeis ................................ 5252.1.7 NBC T 16.7 – Consolidação das demonstrações contábeis ... 5262.1.8 NBC T 16.8 – Controle Interno ................................................ 5272.1.9 NBC T 16.9 – Depreciação, amortização e exaustão ............. 5272.1.10 NBC T 16.10 – Avaliação e mensuração de ativos e passivos em entidades do setor público ............................................................... 528

3 O PAPEL DO TRIBUNAL DE CONTAS ................................................... 529

4 CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................... 530

AUTOATIVIDADE ....................................................................................... 531

REFERÊNCIAS .......................................................................................... 533


1 INTRODUÇÃO ........................................................................................ 534

2 PLANO PLURIANUAL – PPA .................................................................. 535

3 LEI DE DIRETRIZES ORÇAMENTÁRIAS – LDO ................................... 537

4 LEI ORÇAMENTÁRIA ANUAL – LOA ...................................................... 5394.1 ORÇAMENTO FISCAL E DA SEGURIDADE ................................... 5394.2 O ORÇAMENTO DA SEGURIDADE SOCIAL .................................. 5394.3 ORÇAMENTO DE INVESTIMENTO DAS EMPRESAS ................... 540

5 CICLO ORÇAMENTÁRIO ....................................................................... 540

6 APRECIAÇÃO ORÇAMENTÁRIA PELO PODER LEGISLATIVO ........... 541

7 CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................... 542

AUTOATIVIDADE ....................................................................................... 542

REFERÊNCIAS .......................................................................................... 545

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Gestão em foco

------------------------- [ APRESENTAÇÃO GESTÃO EM FOCO ] -------------------------

Olá, acadêmico(a)! Você está recebendo o caderno intitulado Gestão em Foco, que tem como objetivo levar os principais conteúdos trabalhados ao longo do seu curso. Neste sentido, vamos trabalhá-los em seis unidades. Cada uma abarca um conjunto específi co de conteúdos.

Na Unidade 1, vamos levar a você a Gestão Organizacional. O foco será trabalhar as teorias da administração a partir de temas atuais. Tratamos também da estratégia e do planejamento estratégico, tendo como base a tomada de decisão empresarial. Outro ponto será o empreendedorismo, levando a visão do empreendedor e do plano de negócios. Temas como economia, comércio exterior e mercado de capitais também são abordados.

Na Unidade 2, o foco será a área de marketing e tem como principais assuntos os tipos de marketing, as estratégias de marketing, a análise de SWOT e a comunicação de marketing incluindo a promoção e propaganda.

Na Unidade 3, vamos explanar sobre a área de Recursos Humanos, explicando os subsistemas de RH, bem como as teorias de motivação e liderança, além do foco em temas como clima e cultura.

Na Unidade 4, o tema é gestão de operações e tem como principais assuntos abordados a produção no que tange aos processos de produção, capacidade produtiva, MRP, PC, Kanban, entre outros. Logística é outro ponto, abordando a gestão da cadeia de suprimentos, armazenagem e movimentação de materiais, logística reversa e gestão de materiais.

Na Unidade 5, o tema é gestão fi nanceira e aborda os conteúdos de matemática fi nanceira, com foco nos juros simples e compostos, gestão fi nanceira, orçamento, custos, contabilidade básica e controladoria.

Na Unidade 6 é abordado o tema de contabilidade avançada e são trabalhadas a perícia, contabilidade pública, normas brasileiras de contabilidade e auditoria.Ao fi nal de cada tópico, em cada unidade, trazemos as autoatividades para reforçar

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Gestão em foco

o conteúdo e praticar o que você aprendeu. Temos ainda, conteúdos específi cos de administração pública ao fi nal das unidades, de modo a complementar a leitura para os estudantes deste curso.

Espero que você tenha uma ótima leitura e, que este material contribua para seu processo de aprendizagem, bem como para sua trajetória acadêmica e profi ssional.

Forte Abraço!Profª. MSc Daniele de Lourdes C. Costa MartinsEquipe Pedagógica – UNIASSELVI/NEAD

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Gestão em foco

UNIDADE 1

GESTÃO ORGANIZACIONAL

Esta unidade tratará de assuntos relacionados à Gestão Organizacional. Assim, perpassaremos pelos conteúdos relacionados das teorias da administração, estratégia, empreendedorismo, economia, mercado de capitais, comércio exterior e gestão pública.

Aproveitem para relembrar os principais aspectos tratados em cada tema. Trazemos também autoatividades para fi xação do conteúdo estudado.

------ [ TÓPICO 1 - TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO E CONCEITOS BÁSICOS DA ADMINISTRAÇÃO ] ------

1 TEORIAS ADMINISTRATIVAS

Você já parou para refl etir sobre a pertinência das teorias administrativas para a gestão das organizações contemporâneas? É sobre isto que conversaremos a partir de agora.

A ênfase e sistematização das ideias sobre as atividades laborais se deram no início do século XX a partir dos apontamentos de Taylor e Fayol. A partir de suas observações em empresas do setor industrial Taylor e Fayol elaboraram conceitos que deram origem à Administração Científi ca de Taylor e à Teoria Clássica de Fayol.

O objeto destas teorias é explicar como se dá a relação entre os colaboradores e os processos organizacionais.

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Por isso Taylor enfatizou as tarefas como objeto de estudo para identifi car métodos de racionalização do trabalho em nível operacional. Já Fayol estudou a estrutura organizacional com foco para a organização formal, os princípios gerais da administração e funções do administrador.

Dessa forma, a Administração Científi ca “considera a administração uma ciência aplicada na racionalização e no planejamento das atividades operacionais, já a Teoria Clássica trata a administração como ciência na formatação e na estruturação das organizações”. (OLIVEIRA; MORAES; DOURADO, 2015, p. 1).

Perceba que tanto uma quanto outra teoria apresenta métodos para aumentar a produtividade dos trabalhadores, seja pelo ponto de vista da hierarquização do trabalho, do estudo dos tempos e movimentos ou pelo ponto de vista das funções do administrador, ou seja, organizar, planejar, coordenar, comandar e controlar.

Atualmente as organizações são geridas com princípios nas teorias discutidas até então, porque estão inclinadas para alcançar resultados e estes estão atrelados à produtividade.

Max Weber contribuiu com esta ideia por meio da Teoria Burocrática que vem ao encontro das características da Administração Científi ca e Teoria Clássica e afi rma a pertinência da divisão do trabalho, do sistema de regras e regulamentos, do sistema de procedimentos e rotinas e da impessoalidade nas relações interpessoais.

Você pode pensar, toda organização, empresa surge para gerar resultados. Você está certo, pois nós mesmos experimentamos em nossas vidas situações para gerar resultados. No entanto, o que se discute a partir destas teorias é a maneira dos resultados serem alcançados.

Eu posso dizer a você: “leia todo este conteúdo se não reprovará na prova do ENADE” ou dizer: “caro acadêmico estude este conteúdo para você mandar bem na prova do ENADE”.

Percebeu a diferença de características das falas acima? A primeira mais

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Gestão em foco

áspera e objetiva e a segunda mais pedagógica e convidativa para o estudo. A busca pela compreensão das relações humanas no trabalho gerou

outras teorias administrativas. Vamos refl etir sobre as teorias que apresentam ênfase nas pessoas?

Estas teorias foram originadas a partir da preocupação do bem-estar social nas organizações. A partir deste movimento a organização passou a ser vista como um espaço de resultados provenientes da dedicação das pessoas e que elas são as responsáveis pelo bom desempenho organizacional.

Tal desempenho se dá a partir da satisfação e bem-estar das pessoas, ou seja, dos colaboradores. Para isso, a Teoria das Relações Humanas defende o relacionamento interpessoal como meio de integração das pessoas e caracterização dos grupos sociais com foco na satisfação das necessidades individuais.

Já a Teoria do Comportamento Organizacional preocupa-se mais com a dinâmica organizacional do que com a estrutura, como para soluções participativas e fl exíveis.

Quanto às teorias focadas no ambiente organizacional, destacam-se a Teoria Estruturalista e a Teoria da Contingência.

A Teoria Estruturalista é percebida como um avanço da Teoria das Relações Humanas porque reconhece que além da valorização do colaborador a de se considerar os confl itos nas organizações e as estratégias para administrá-los. A Teoria da Contingência considera que as organizações são compostas por cenários de constantes mudanças provenientes das infl uências internas e externas.

Matos e Pires (2006, p. 510) contribuem com a refl exão acerca da Teoria Contingencial ao apontarem que

este modelo, dotado de grande fl exibilidade, descentralização e desburocratização, é colocado como opção para ambientes em constante mutação e condições instáveis, contrapondo-se, de certa forma,

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Gestão em foco

ao modelo mecanicista que prevalece em situações e ambientes relativamente estáveis.

Perceba que esta corrente da teoria administrativa busca explicar a caracterização das organizações atuais por meio de uma proposta que combine fl exibilidade, comunicação, descentralização e desburocratização para fomentar as iniciativas de valorização do colaborador e as estratégias organizacionais.

Sendo assim, ainda está colocado o desafi o de equilibrar as iniciativas de promoção e reconhecimento dos colaboradores em detrimento dos resultados organizacionais que ao passar do tempo reconfi guram a relação entre os níveis hierárquicos das organizações.

2 CONCEITO E IMPORTÂNCIA DA ADMINISTRAÇÃO

Administrar é, para Kwasnicka (2010), um processo integrativo da atividade organizacional que permeia nossa vida diariamente. É o processo pelo qual o administrador, em conjunto com as pessoas, cria, dirige, mantém, e controla uma organização.

Uma organização, segundo Maximiano (2011), é um sistema de recursos que visa à consecução de algum objetivo e compõe-se de processos de transformação e divisão do trabalho. O autor menciona que é por meio da administração que as organizações têm a possibilidade de uso correto dos recursos de modo a atingir os objetivos propostos.

O mais importante recurso das organizações são as pessoas, que em troca do seu trabalho recebem o salário e benefícios sociais e possibilitam a aquisição dos bens e serviços para satisfação das suas necessidades. Além das pessoas, as organizações utilizam recursos que podem ser: informações, conhecimento, espaço, tempo, dinheiro, instalações, redes de relacionamentos entre outros (MAXIMIANO, 2011).

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De acordo com Maximiano (2011), a resolução de problemas pelas organizações e a efi ciência no uso de recursos faz com que clientes, usuários, funcionários, acionistas (também chamados de stakeholders) e a sociedade de forma geral, se sintam satisfeitos com a organização. O autor menciona ainda duas palavras para indicar que uma organização tem desempenho de acordo com as expectativas: efi ciência e efi cácia.

Efi cácia é a palavra usada para indicar a realização dos objetivos. Efi ciência é usada para indicar utilização produtiva, ou de maneira

econômica dos seus recursos. Pode ser também o uso de menor quantidade de recursos para produzir mais.

O papel das organizações, segundo Maximiano (2011), é assegurar a

efi ciência e efi cácia das organizações.

2.1 MODELOS DE GESTÃO

Os modelos de gestão, conforme Hashimoto e Almeida (2012) indicam um conjunto de doutrinas e técnicas do processo administrativo que estão ligados a uma base ou orientação cultural. Os modelos de gestão podem ser classifi cados conforme proposto por Santos e França (2005) apud Hashimoto e Almeida (2012) e apresentado a seguir:

QUADRO 1 – A EVOLUÇÃO DOS MODELOS DE ADMINISTRAÇÃO

Contextualização Modelo Foco ÊnfaseClássico Científi co Tarefas PadronizaçãoClássico Humanístico Grupo Relações

Clássico Comportamental DecisõesCompor tamento decisório

Clássico Burocrático ProcessoNormas e regulamentos

Clássico Sistêmico SistemaInterdependência e interação

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ContemporâneoAdmin i s t ração contingencial

SituaçãoA d a p t a ç ã o situacional

ContemporâneoAdmin i s t ração por objetivos

Objetivos Resultados

Contemporâneo Estratégico Estratégica Ambiente

Contemporâneo JaponêsConsenso e cooperação

Integração

Contemporâneo Empreendedor Inovação e riscoIniciativa e realização

Emergente Virtual Produtos virtuais

S a t i s f a ç ã o instantânea e personalizada do cliente

Emergente Do conhecimento Capital humanoAcumula estoque de conhecimento

Emergente Redes de valorAlinhada com o cliente

Operação conjunta integrada, ágil e digital

FONTE: Adaptado de: Hashimoto e Almeida (2012)

O quadro acima apresenta informações sobre modelos de gestão. Descreva em uma folha de papel a sua percepção para as seguintes perguntas:

1) Qual(is) o(s) modelo(s) de gestão mais evidente(s) na empresa em que você trabalha?2) Se você fosse consultor desta empresa, qual(is) modelo(s) de gestão seria(m) sugerido(s) por você?3) Qual(is) o(s) melhor(es) modelo(s) de gestão em sua opinião? Por quê?4) Qual(is) o(s) modelo(s) mais inadequado(s)? Por quê?5) Dentre os modelos considerados inadequados, algum deles é encontrado nas organizações atualmente? Por que as organizações ainda o utilizam?

2.2 FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS

O processo administrativo abrange, segundo Maximiano (2011) cinco tipos

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principais de decisões, também nominadas processos ou funções administrativas: planejamento, organização, liderança, execução e controle.

2.2.1 Planejamento O planejamento é, para Chiavenato (2011), a função administrativa que irá determinar previamente os objetivos que serão alcançados e desdobra o mesmo respondendo ao questionamento de como se deve fazer para alcançá-los. O planejamento deve ainda defi nir o que fazer, quando, como, e a sequência de realização das atividades. Os objetivos são resultados que se pretende atingir em tempo futuro pré-determinado.

2.2.2 Organização

Chiavenato (2011) esclarece que organização pode ter diversos signifi cados e pode ser considerada a segunda função administrativa e que consiste em: a) determinar as atividades específi cas necessárias ao alcance dos objetivos planejados; b) agrupar as atividades em uma estrutura lógica; c) designar as atividades às pessoas, bem como seus cargos e tarefas.

2.2.3 Liderança

No centro do processo administrativo estão as pessoas, assim, Maximiano (2011) menciona que a administração é uma competência intelectual e também interpessoal. O trabalho com pessoas pressupõe a existência de processos, dentre estes, a liderança. A liderança é um processo que compreende: coordenação, direção, motivação, comunicação e participação. Todos os demais processos dependem do funcionamento e sincronia da liderança.

2.2.4 Execução

De acordo com Maximiano (2011), o processo de execução consiste na realização de atividades planejadas, decorrentes de um plano explícito ou implícito e têm como dados de entrada os processos de planejamento e de organização e geram como resultados produtos e/ou serviços.

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2.2.5 Controle

Para a realização de objetivos, existe a necessidade de realização de controle. O processo de controle produz e usa informações para tomar decisões que possibilitem a manutenção dos sistemas orientados aos objetivos. Para Maximiano (2011) os elementos do processo de controle e dos sistemas de controle são: defi nição de padrões de controle, busca de informações, comparação e ação corretiva e recomeço do ciclo do planejamento.

Revimos de forma bastante breve as principais funções administrativas. Verifi ca-se que além de embasar a teoria administrativa, as funções administrativas podem ser aplicadas a atividades rotineiras ou não, como por exemplo uma viagem, ou a programação de uma festa para amigos e convidados. Para melhor fi xação dos conceitos, sugere-se que você os aplique por meio de resposta às perguntas abaixo.

a) Visto que você está na reta fi nal do seu curso de graduação, o que você acha de comemorar sua formatura com uma viagem? Que tal iniciar o planejamento agora mesmo? Defi na para onde quer ir? Quanto tempo irá fi car? Vai convidar mais alguém? Organize-se e responda quem será o responsável por cada uma das etapas de sua viagem? Orce os custos de cada uma das paradas? Lidere as reuniões para defi nições da viagem. Por ocasião da viagem verifi que o planejado e corrija o rumo da viagem ou do planejamento para que a execução da viagem seja perfeita. Controle os custos e confronte com os custos orçados e boa viagem!

Você já leu o livro Mundo por Terra de Roy Rudnick e Michelle E. Weiss? Caso queira se inspirar, acesse o site <www.mundoporterra.com.br>, consulte as curiosidades e leia o livro. Tente identifi car os aspectos de planejamento, organização, liderança, execução e controle abordados pelos autores.

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3 TRABALHO HUMANO

A defi nição de trabalho sob o enfoque econômico e social é descrita por Kwasnicka (2010) como o emprego das forças físicas e mentais que o homem aplica para a produção de riquezas.

O trabalho evoluiu de forma considerável em decorrência do desenvolvimento tecnológico e das pressões sociais e possibilitaram a humanização dos ambientes de trabalho e a diminuição do esforço do homem na tarefa (KWASNICKA, 2010). São apresentados por Kwasnicka (2010) os fatores que infl uenciam o trabalho humano, divididos em fatores técnicos e fatores humanos.

3.1 FATORES TÉCNICOS Os fatores técnicos são apresentados por Kwasnicka (2010): divisão de

tarefas, identifi cação com a tarefa, signifi cância da tarefa, autonomia na execução.

3.1.1 Divisão de tarefas Os princípios básicos, a curto prazo, da divisão de tarefas são: maior

produtividade, melhor rendimento e maior efi ciência organizacional. A longo prazo aparecem a padronização e a especialização, em razão do detalhamento e simplifi cação das tarefas. Não existe possibilidade de que todas as tarefas sejam realizadas por apenas uma pessoa, seja pela complexidade ou pela necessidade de aquisição de todas as habilidades requeridas. Assim, é necessário dividir em partes e entre muitas pessoas. Além disso, a disponibilidade de uma variedade de trabalhos possibilita às pessoas a escolha para cargos que elas apreciam e que estejam preparadas.

3.1.2 Identifi cação com a tarefa A racionalização do trabalho está fundamentada no conceito das relações

humanas e deve ser participativa de forma a aperfeiçoar o método do trabalho, dentro da habilidade de cada um dos participantes. A simplifi cação do trabalho deve ser feita em clima de trabalho em grupo, de forma que sejam oportunizados liberdade e treinamento para reconhecimento das oportunidades de melhoria do trabalho.

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3.1.3 Signifi cância da tarefa Para que uma tarefa seja defi nida como signifi cativa deve ser representativa

no processo produtivo, senão seria incorporada em outra tarefa ou na simplifi cação do processo produtivo refl etivo nos custos de produção.

3.1.4 Autonomia

Está relacionado ao grau de liberdade que o trabalhador possui para executar a tarefa, adaptando a sua capacidade, competência e o seu ritmo de trabalho, sem interferir nos pontos de congestionamento dos processos produtivos. Considera-se importante a capacidade de tomada de decisão dependendo da dinâmica do trabalho de cada indivíduo.

3.2 ASPECTO HUMANO DO TRABALHO

A contribuição total e efetiva dos membros da organização é obtida por meio do entendimento do comportamento humano, de forma a gerar benefícios para a organização e para o indivíduo. Entre os aspectos estudados no comportamento humano no trabalho Kwasnicka (2010) destaca: personalidade e satisfação das necessidades, motivação, realização e crescimento pessoal.

3.2.1 Personalidade e satisfação das necessidades

A satisfação das necessidades humanas é um dos grandes impulsionadores do comportamento humano. As necessidades podem ser primárias quando servem para sobrevivência (comer, respirar, satisfação da sede e reprodução). Logo, após a satisfação das necessidades primárias, surgem as necessidades secundárias, divididas por Kwasnicka (2010) em afi liativas e egoísticas. As necessidades afi liativas referem-se a ser aceito no meio, ter afi liação e amor. Já as egoísticas referem-se às necessidades de ter uma posição em relação às pessoas (poder, status, prestígio ou estima). O comportamento humano é conduzido pelas necessidades não satisfeitas, e a maneira com que as pessoas se comportam é determinada pela personalidade. Importante destacar que as diferenças de personalidades entre indivíduos são bastante grandes e precisarão ser levadas em conta pelo administrador.

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4 TEORIAS SOBRE MOTIVAÇÃO

As teorias sobre motivação são importantes para evidenciar as melhores formas de motivar as pessoas. São apresentadas as seguintes teorias motivacionais por Kwasnicka (2010):- Teoria da hierarquia das necessidades.- Teoria de higiene.- Teoria de participação.- Teoria da interação.- Teoria das restrições motivacionais.

4.1 MASLOW: TEORIA DE HIERARQUIA DAS NECESSIDADES

Maslow propôs que as pessoas estão sempre em um estado motivacional permanente e que a natureza da motivação tende a ser diferente em relação às situações, de pessoa para pessoa e de grupo para grupo. As pessoas difi cilmente atingem estado de satisfação plena, a não ser por período de tempo. A satisfação de um desejo gera outro, e assim sucessivamente ao que Maslow chamou de teoria motivacional de Maslow. Considera uma ordenação das necessidades segundo sua força relativa na motivação humana.

A classifi cação se inicia com as necessidades fi siológicas, que são

básicas a sobrevivência, como respirar, saciar a fome e a sede. Seguindo-se das necessidades de segurança e abrigo. Após suprir a sensação de segurança e ordem, inicia o desenvolvimento do relacionamento interpessoal identifi cado como necessidades sociais. Assim que providas, as próximas são as necessidades

3.2.2 Motivação, realização e crescimento profi ssional

Motivação refere-se, segundo Kwasnicka (2010), a desejos, aspirações e necessidades que geram infl uências na escolha de alternativas e por consequência no comportamento do indivíduo. Motivação é o processo de mobilização de energia.

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Gestão em foco

de estima que se referem à satisfação do status e prestígio. O estágio fi nal enfoca a continuidade do autodesenvolvimento, que são as necessidades de autorrealização.

4.2 HERTZBERG: TEORIA DE HIGIENE

Para Hertzberg apesar da motivação humana ser caracterizada por necessidades básicas, há a orientação para a realização de determinados objetivos ou incentivos desejáveis, positivos, ou, para evitar consequências indesejáveis, negativas. Para Herzberg somente os níveis mais altos da pirâmide de Maslow são realmente motivadores, os demais são classifi cados como sistemas de insatisfação potencial. A satisfação de necessidades básicas não motiva, mas sua ausência gera insatisfação.

4.3 MCGREGOR: TEORIA DA PARTICIPAÇÃO

De acordo com McGregor, as tentativas para infl uir no comportamento de indivíduos baseiam-se em suposições, generalizações e hipóteses relativas à natureza humana, ou seja, a maioria das pessoas age acreditando que suas crenças são corretas e não requerem exame ou verifi cação. McGregor divide a teoria em X e Y.

QUADRO 2 – TEORIA X E Y DE MCGREGOR

Teoria X Teoria YAs pessoas são preguiçosas e indolentes.

As pessoas são esforçadas e gostam de ter o que fazer.

As pessoas evitam o trabalho.O trabalho é uma atividade tão natural como brincar ou descansar.

As pessoas evitam a responsabilidade, a fi m de se sentirem mais seguras.

As pessoas procuram e aceitam responsabilidades e desafi os.

As pessoas precisam ser controladas e dirigidas.

As pessoas podem ser automotivadas e autodirigidas.

As pessoas são ingênuas e sem iniciativa.

As pessoas são criativas e competentes.

FONTE: Kwasnicka (2010)

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5 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO

O conceito de qualidade de vida no trabalho (QVT) é tido como mais amplo do que as teorias tradicionais de motivação. De acordo com este enfoque, segundo Maximiano (2011), a saúde não é apenas ausência de doenças e sim o completo bem-estar biológico, psicológico e social. Direciona-se a atenção ao stress. O stress depende da capacidade de adaptação, que envolve o equilíbrio entre a exigência que a tarefa faz a quem a realiza e a capacidade da pessoa que a realiza. Busca-se o equilíbrio, porém o desequilíbrio pode ser produzido pela tarefa ou por uma conjuntura.

Além do enfoque biopsicossocial, a QVT se preocupa com uma visão ética da condição humana. Procura-se por meio da ética a identifi cação, eliminação ou minimização de todos os riscos ocupacionais. A QVT pretende a satisfação dos funcionários e as práticas da empresa. Mesmo aspectos vivenciados fora do ambiente de trabalho, tais como a vida familiar e a oportunidade de desfrutar de atividades culturais e sociais infl uenciam na produtividade dos funcionários e por isso recebem atenção da QVT.

6 ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA

A administração participativa, segundo Maximiano (2011), é uma fi losofi a que valoriza a participação das pessoas no processo de tomar decisões sobre a administração das organizações. A participação aproveita o potencial intelectual das pessoas e contribui para aumentar a qualidade das decisões e da administração, a satisfação e a motivação das pessoas. Como o aprimoramento da decisão e o

As teorias têm um objetivo comum de defi nir as condições que infl uenciam a produtividade e efi cácia humana.

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Gestão em foco

clima organizacional, a administração participativa aprimora a competitividade das organizações.

No modelo participativo, segundo Maximiano (2011), predominam a liderança, a disciplina e a autonomia. As pessoas são responsáveis por seu próprio comportamento e desempenho. A disciplina é interior e quanto maior a autonomia das pessoas e quando as decisões das pessoas afetam seu próprio trabalho, o modelo de administração se torna mais participativo. As organizações que seguem este modelo são chamadas orgânicas. Empresas que adotam modelo de gestão mais participativo têm de acordo com Maximiano (2011) melhor desempenho, medido por meio da satisfação dos funcionários e resultados econômico-fi nanceiros.

A administração participativa é, segundo Maximiano (2011), a substituição de estilos tradicionais de administração de pessoas (autoritário, impositivo, indiferente, paternalista) por cooperação mútua, liderança, autonomia e responsabilidade. Informar, envolver, delegar, consultar e perguntar, ao invés de mandar tornam-se palavras-chave na administração participativa, que perpassa pelo desenho das estruturas organizacionais e visão sistêmica, pois a administração é compartilhada em todos os sentidos.

AUTOATIVIDADE

1 O Sr. Carlos Alberto assumiu a gerência geral da empresa Ecomobile, do setor de fabricação de móveis, com 185 funcionários. Sua missão era aumentar as vendas em 30% no primeiro ano e a primeira medida que tomou foi reestruturar a linha de produção. Com isso, pretendia aumentar a produtividade da empresa, a qualidade dos produtos e ampliar os serviços de entrega e a distribuição de mercadorias. Após um ano, a produtividade subiu 50% e a qualidade estava muito melhor. No entanto, a empresa não aumentou suas vendas e estava com estoques altos, devido ao aumento da produtividade. Decidiu-se, então, pela demissão de Carlos Alberto por não ter cumprido o objetivo para o qual foi contratado.

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O gerente geral falhou por não ter cumprido as seguintes funções administrativas:a) ( ) Direção e Controle.b) ( ) Organização e Controle.c) ( ) Organização e Direção. d) ( ) Planejamento e Controle.e) ( ) Planejamento e Organização.

Fonte: INEP 2009. Disponível em: <http://portal.inep.gov.br/web/guest/enade/provas-e-gabaritos-2009>. Acesso em: 4 maio 2015.

2 Pela proposta motivacional de Maslow, a empresa que pretende prever o comportamento de seus funcionários e torná-los mais comprometidos e motivados em relação às metas organizacionais deve atender às suas necessidades.

A respeito da hierarquia de necessidades de Maslow, considere as afi rmativas a seguir:I. As necessidades fi siológicas são também denominadas de necessidades biológicas ou básicas.II. As necessidades de segurança relacionam-se a proteção contra perigos ou ameaças à sobrevivência.III. As necessidades sociais são consideradas as mais elevadas e maximizam as aptidões e potenciais do ser humano.IV. As necessidades de estima tratam da maneira como a pessoa se vê e se autoavalia em relação a si própria e ao grupo.V. As necessidades de autorrealização são as necessidades de amizade, participação, fi liação a grupos, amor e afeto.

Estão CORRETAS somente as afi rmativas:a) ( ) I, II e IV.b) ( ) II, IV e V.c) ( ) III, IV e V.d) ( ) I, II e III.e) ( ) II, III e V.

Fonte: INEP 2009. Disponível em: <http://portal.inep.gov.br/web/guest/enade/provas-e-gabaritos-2009>. Acesso em: 4 maio 2015.

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REFERÊNCIAS

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 8. ed. Rio de Janeiro: Editora Elsevier, 2011.

HASHIMOTO, Fábio Ogawa; ALMEIDA, Martinho Isnard Ribeiro de. In: SANTOS, Silvio Aparecido dos. et al. Teorias da administração: abordagens clássicas e contemporâneas. Maringá: Editora Unicorpore, 2012.

INEP. Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira. ENADE: Provas e Gabaritos 2009. Disponível em: <http://portal.inep.gov.br/web/guest/enade/provas-e-gabaritos-2009>. Acesso em: 4 maio 2015.

KWASNICKA, Eunice Lacava. Introdução à administração. 6. ed. São Paulo: Editora Atlas, 2010.

MATOS, Eliane; PIRES, Denise. Teorias administrativas e organização do trabalho: de Taylor aos dias atuais, infl uências no setor saúde e na enfermagem. In: Texto Contexto Enferm. Florianópolis, 2006.

MAXIMIANO, Antônio Cesar Amaru. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. 6. ed. São Paulo: Editora Atlas, 2011.

OLIVEIRA, João Ferreira de; MORAES, Karine Nunes de; DOURADO, Luiz Fernandes. Principais teorias administrativas, suas características e enfoques. Disponível em: <http://escoladegestores.mec.gov.br/site/4-sala_politica_gestao_escolar/pdf/saibamais_5.pdf>. Acesso em: 3 maio 2015.

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------------------------- [ TÓPICO 2 – ESTRATÉGIA ] -------------------------

A estratégia não é algo novo na vida do homem, segundo Chiavenato e Sapiro (2003), o conceito de estratégia não é recente, pois para os autores, desde quando o homem das cavernas se pôs a caçar, pescar ou lutar para obter sua sobrevivência, a estratégia sempre se fez presente como um plano antecipado do que fazer para ser vitorioso.

Estratégia é uma palavra de origem grega. Strategus, para os gregos antigos, signifi cava o general superior ou generalíssimo; e strategia signifi cava a arte deste general.

Carl von Valusewicz, que é considerado o pai da estratégia militar moderna, onde ele defi nia três alvos para que seu inimigo fosse vencido. Segundo Fernandes e Berton (2005, p. 5), “o primeiro relacionava-se à avaliação das forças do inimigo; o segundo, a avaliar os recursos do inimigo; e o terceiro alvo dizia respeito à sua disposição para a luta”.

No contexto organizacional, tanto para Drucker (1961) quanto Ansoff (1993) apud Fernandes e Berton (2005, p. 15), a estratégia se constitui na “ideia de mapear as direções futuras da organização a partir dos recursos que possuem”.

2 OS 5 P PARA ESTRATÉGIA

Segundo Mintzberg et al. (2006), a estratégia não é um conceito único e pode ser utilizado de diversas maneiras. Assim, ele apresenta cinco defi nições formais de estratégia: os 5Ps da Estratégia.

Estratégia como Plano: Nesta defi nição a estratégia é entendida como um curso de ações planejadas para se alcançar algo que é desejado. É um conjunto de diretrizes para lidar com uma situação. Mintzberg descreve ainda que as estratégias como plano possuem duas características principais: são preparadas previamente as ações para as quais se aplicam e são desenvolvidas conscientemente e deliberadamente.

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Estratégia como Pretexto: A estratégia pode ser usada como a fi nalidade de confundir, iludir o concorrente, onde ela age como uma “manobra” particular para eliminar ou enfraquecer o concorrente, sendo utilizada como um instrumento para lidar com a competição que a empresa enfrenta na sua atuação no mercado.

Estratégia como Padrão: A partir do momento em que um plano estratégico está estabelecido em uma organização e ele traz resultados positivos, ele torna-se um padrão e é incorporado pela organização. Como padrão as estratégias são emergentes, surgindo muitas vezes, sem intenção.

Estratégia como Posição: Trata-se de uma forma de localizar a empresa no seu meio ambiente. A organização busca um nicho ou uma área de atuação que lhe permita sustentar-se e defender sua posição. Refere-se a como a organização é vista pelo mercado.

Estratégia como Perspectiva: Nesta defi nição a estratégia acontece dentro da organização. De acordo com Mintzberg, todas as estratégias são abstrações que existem apenas na cabeça das partes interessadas, onde através do compartilhamento de ações e intenções pelos membros da organização através de ideias vindas da sua imaginação, a estratégia se difunde pelo padrão de pensamentos, ideologias, valores, culturas e percepção interna da organização.

3 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

A Administração Estratégica (AE) passou a ter maior destaque somente a partir da década de 50, pois antes dessa época a preocupação dos empresários voltava-se apenas a fatores internos como por exemplo melhoria nos mecanismos de produção.

De acordo com Ferreira e Garcia (2010, p. 11) “a partir dos anos 50, a complexidade do mundo empresarial aumentou, passando a exigir um perfi l gerencial mais empreendedor, respostas mais rápidas e corretas à ação de concorrentes, uma redefi nição do papel social e econômico das empresas e uma melhor adequação à nova postura assumida pelos consumidores”

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Foi diante desse cenário que a Administração Estratégica (AE) consolidou-se, sendo que seu objetivo principal é a adaptação frequente da organização ao ambiente em que ela está inserida, garantindo para os acionistas a geração de riquezas e a satisfação de seus stakeholders (reclamantes da empresa: acionistas, empregados, clientes e fornecedores).

De acordo com Certo (apud FERNADES; BERTON, 2005, p. 9), a administração estratégica é defi nida como um processo contínuo e interativo com o seu ambiente. Já Oliveira (1991 apud FERNADES; BERTON, 2005, p. 9), defi ne a administração estratégica como o estabelecimento de providências a serem tomadas pelo administrador para que a situação futura seja diferente da situação passada.

Uma compreensão mais abrangente da administração estratégica, juntando os processos administrativos e as áreas da administração, é defi nida por Fernandes e Berton (2005, p. 9), onde descrevem que a “administração estratégica é o processo de planejar, executar e controlar, conduzindo a organização por meio de uma estratégia ampla, abrangendo as áreas de marketing, de operações, de pessoal e de fi nanças”.

4 OS TIPOS E NÍVEIS DA ESTRATÉGIA EMPRESARIAL

Autores como Wright, Kroll e Parenll (2000) distinguem as estratégias em níveis de estratégias corporativa, de unidade de negócios e funcional ou operacional.

Estratégia Corporativa: é formulada pela cúpula da organização, onde pretende-se supervisionar as operações e os interesses da organização composta por mais de uma linha de negócios. De acordo com Fernandes e Berton (2005, p. 12), a estratégia corporativa responderá questões como: em que negócio estamos e em que negócios deveríamos estar? Porter (1999) destaca quatro tipos de estratégias corporativas, conforme o quadro a seguir:

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QUADRO 3 – TIPOS DE ESTRATÉGIAS CORPORATIVAS

Estratégia Corporativa Defi nição/Execução

Gestão de Portfólio

É a mais utilizada, exige uma grande quantidade de informações, disposição para se desfazer rapidamente de unidades de negócio com baixo desempenho. Consiste na diversifi cação por meio de aquisições de empresas que estejam subavaliadas e na autonomia das unidades de negócio.

Reestruturação

A empresa se transforma em uma reformadora ativa das unidades de negócio ou de setores subdesenvolvidos, enfermos ou ameaçados. Exige uma capacidade gerencial para reverter o quadro de desempenho da nova unidade de negócio, uma grande quantidade de informações, uma ampla semelhança entre as UN, as quais permanecem autônomas.

Transferência de Atividades

Pressupõe a existência de sinergias, uma alta dependência e a necessidade de captação dos benefícios dos relacionamentos entre as Uns, além de alta capacidade de execução de transferência de habilidades entre elas. As Uns permanecem autônomas, mas em estreita colaboração com a alta administração, desempenhando um papel integrador.

Compartilhamento de Atividades

Os benefícios do compartilhamento superam os custos, a utilização de novas empresas e de aquisições como meio de entrar em novos mercados, além da resistência organizacional, e promovem a integração da UN. As Uns estratégicas são motivadas a compartilhar atividades, e a alta administração tem um papel integrador nesse processo.

FONTE: Porter (1999)

Para os autores Wright, Kroll e Parnell (2000) a empresa pode optar por estratégia corporativa de: crescimento, estabilidade ou redução. Vamos compreender a visão desses autores analisando o quadro a seguir:

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QUADRO 4 – TIPO DE ESTRATÉGIAS CORPORATIVAS (WRIGHT; KROLL; PARNELL)

E s t r a t é g i a Corporativa

Tipos Defi nição/Execução

Crescimento

InternoAumento das vendas e da capacidade de produção da força de trabalho.

I n t e g r a ç ã o Horizontal

Expansão de empresa por meio da aquisição de outras que atuam na mesma unidade de negócios.

D i v e r s i f i c a ç ã o H o r i z o n t a l Relacionada

Aquisição de outra empresa de um setor externo a seu campo de atuação atual, mas relacionada a suas competências essenciais para aproveitar sinergias e criar valor.

D i v e r s i f i c a ç ã o Horizontal não Relacionada

Aquisição de outra empresa de um setor não relacionado, geralmente por motivo de investimento fi nanceiro, para aproveitar oportunidades de investimentos.

Integração Vertical de Empresas Relacionadas

Aquisição de outra empresa por meio da transferência ou partilha de competências essenciais semelhantes ou complementares no canal de distribuição vertical.

Integração Vertical de empresas não relacionadas

Aquisição de empresas com diferentes competências essenciais, o que limita a sua transferência ou partilha.

Fusões

União de duas ou mais empresas por meio de uma permuta de ações, com o objetivo de partilha ou transferência de recursos e ganho em força competitiva.

Alianças Estratégicas

Parcerias em que duas ou mais empresas realizam um projeto específi co ou cooperam em determinada área de negócio.

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Estabilidade

Para empresas que atuam em mais de um setor, manutenção do conjunto atual de empresas. Para uma empresa que atua em um único setor: manutenção das mesmas operações sem buscas de um crescimento signifi cativo nas receitas ou no tamanho da empresa.

Redução

R e v i r a v o l t a (turnround)

Visa tornar a empresa mais enxuta e efi caz, ao eliminar resultados não lucrativos, diminuir ativos, reduzir o tamanho da força de trabalho, cortar custos de distribuição e reconsiderar as linhas de produtos e os grupos de clientes da empresa.

Desinvestimento

Ocorre quando uma empresa vende ou faz um spin - off (segregação parcial) de uma de suas unidades de negócio, se esta apresentar um desempenho ruim ou deixar de se adequar ao perfi l estratégico da empresa.

Liquidação ou Fechamento

Venda de ativos indicada somente quando nem a reviravolta nem o desinvestimento forem viáveis, em virtude de suas perdas e impactos negativos.

FONTE: Wright, Kroll e Parnell (2000)

Estratégia de uma unidade de negócio: nesse tipo de estratégia, foca-se em unidades específi cas. Busca-se determinar um conjunto de estratégias para orientar a organização para competir em um setor específi co e obter sucesso.

Organizações que possuem interesse em ramos de negócios diferentes criam unidades de estratégias de negócio, onde reúnem todas as atividades que produzem um tipo específi co de produto ou de serviço, tratando-as como única unidade de negócio, facilitando assim as ações dos diretores.

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Cinco elementos são destacados por Gupta (1999 apud FERREIRA, 2010) como críticos na gestão da estratégia das unidades de negócio, representados na fi gura a seguir:

FIGURA 1 – ELEMENTOS CRÍTICOS DAS UNIDADES DE NEGÓCIO

FONTE: Adaptado de: Gupta (1999 apud FERREIRA, 2010)

Assim que as estratégias de alto nível estão desenvolvidas, as unidades de negócio traduzem em planos de ação o que cada departamento ou divisão deve obter para que a estratégia alcance sucesso.

Estratégia funcional: são estratégias desenvolvidas pelas áreas funcionais de uma unidade de negócio, com funções inter-relacionadas, que podem assumir várias formas, dependendo da estratégia genérica adotada (WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2000), ou seja, consistem no desenvolvimento de estratégias conjuntamente por todas as áreas funcionais: fi nanças, produção e operações, compras e materiais, pesquisa e desenvolvimento, sistemas de informação, marketing e recursos humanos. Compreender o desenvolvimento e a coordenação

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de recursos necessários para que as estratégias das unidades de negócio possam ser efi cientes e efi cazmente executadas.

5 AS ETAPAS DOS PROCESSOS DA ADMINISTAÇÃO ESTRATÉGICA

Vamos conhecer as etapas que envolvem o processo de Administração Estratégica.

Etapa 1 – Execução de uma análise do ambiente: analisar o ambiente é uma das principais etapas da administração estratégica, pois possibilita identifi car riscos e oportunidades para a organização. As organizações devem se adaptar ao ambiente para que não sejam eliminadas. O ambiente organizacional engloba todos os fatores, tanto internos como externos à organização, que podem infl uenciar o progresso obtido através da realização de objetivos da organização.

Etapa 2 – Estabelecimento de uma diretriz organizacional: nesta segunda etapa deve-se determinar as diretrizes da organização. Os indicadores principais que norteiam a direção da organização são a missão, visão e valores da organização, sendo que a missão é a fi nalidade de uma organização ou a razão de sua existência; a visão, é o que as empresas aspiram a ser ou se tornar, e os valores: expressam a fi losofi a que norteia a empresa e que a diferencia das outras.

Etapa 3 – Formulação de uma estratégia organizacional: a terceira etapa do processo é a formulação da estratégia, defi ne-se um curso de ação para que a organização alcance seus objetivos. Ao formular estratégias, projeta-se e selecionam-se as estratégias que levaram à conquista dos objetivos organizacionais.

Etapa 4 – Implementação da estratégia organizacional: nesta quarta etapa, as ações estratégicas que foram desenvolvidas e selecionadas são colocadas em prática. Através da implementação da estratégia a organização será capaz de obter benefícios da realização da análise organizacional, do estabelecimento de uma diretriz organizacional e da formulação da estratégia organizacional.

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6 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Chiavenato e Sapiro (2003, p. 39) defi nem o planejamento estratégico como “um processo de formulação de estratégias organizacionais no qual se busca a inserção da organização e de sua missão no ambiente em que ela está atuando”.

Planejar é necessário e muito importante à todas as organizações que desejam atuar de maneira organizada e de acordo com as suas expectativas, afi nal, sem um planejamento as ações são realizadas de forma desorientada e as chances de alcançar os objetivos e as metas são mínimas.

De acordo com Chiavenato e Sapiro (2009, p. 30), o processo de planejamento estratégico deve começar com algumas questões simples como: como está a organização hoje? Como a organização está se desempenhando em relação aos clientes e à concorrência? Se nenhuma mudança for feita, como será a organização dentro de um ano? Ou dois? Cinco? Dez?

O período de abrangência de um plano estratégico é de cinco anos ou mais, que proporciona a defi nição da melhor direção que a organização deverá seguir para que os resultados esperados sejam alcançados. Normalmente o planejamento estratégico é de responsabilidade dos níveis mais altos da organização.

Para Chiavenato e Sapiro (2009, p. 30) “o planejamento estratégico busca maximizar os resultados e minimizar as defi ciências, utilizando princípios de maior efi ciência, efi cácia e efetividade”.

Vamos compreender a defi nição de cada um desses termos:

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QUADRO 5 – PRINCÍPIOS DE EFICIÊNCIA, EFICÁCIA E EFETIVIDADE

Efi ciência é: Efi cácia é: Efetividade é:Fazer as coisas de maneira adequada.

Resolver problemas.

Cuidar dos recursos aplicados.

Cumprir o dever.

Reduzir custos.

Fazer as coisas certas.

Produzir alternativas criativas.

Maximizar a utilização de recursos.

Obter resultados.

Aumentar o Lucro.

Manter-se sustentável no ambiente.

Apresentar resultados globais ao longo do tempo.

Coordenar esforços e energias, sistematicamente.

FONTE: Adaptado de Chiavenato e Sapiro (2003, p. 40)

O planejamento estratégico está relacionado com o refl exo que as ações colocadas em prática hoje terão em relação ao futuro da organização. Diante das mudanças frequentes que ocorrem em um ambiente de negócio, os riscos de fracasso ou de perda da posição no mercado é muito grande. Planejar pensando no futuro facilita na hora em que os gestores precisam tomar decisões, pois o planejamento estratégico antecede à ação, criando um ambiente decisório mais seguro e efi caz.

O planejamento estratégico não toma decisões; aliás, a diferença primordial entre planejamento estratégico e a gestão estratégica é que a gestão estratégica inclui a aplicação do planejamento estratégico em suas ações; ao passo que o planejamento visa elaborar um cenário para auxiliar a condução dos negócios.

7 METODOLOGIA DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

A metodologia proposta por Oliveira (2011) é composta de quatro grandes fases: diagnóstico estratégico, missão da empresa, instrumentos prescritivos e quantitativos e controle e avaliação. Vamos conhecer estas fases.

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7.1 FASE I – DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

Nesta fase determina-se as condições atuais da empresa, a fase de diagnóstico estratégico pode ser dividida em cinco etapas, sendo elas:

Identifi cação da Visão: onde são identifi cados os desejos e as expectativas da alta administração da empresa.

Identifi cação dos Valores: representa o conjunto dos princípios, crenças, ética da organização, os valores fornecem sustentação para as principais decisões que envolvem a organização.

Análise Externa: nesta etapa verifi cam-se as oportunidades e ameaças que estão no ambiente da empresa.

Análise Interna: nesta etapa analisam-se os pontos fracos, fortes e neutros. Oliveira (2011) destaca que pontos neutros são pontos identifi cados pela empresa como sendo importantes, mas que não há parâmetros que permitam classifi cá-los como fortes ou fracos.

Análise dos Concorrentes: Mesmo fazendo parte da análise do mercado, a análise dos concorrentes é realizada separadamente para enfatizar sua importância, pois proporciona a identifi cação das vantagens competitivas da própria organização e dos concorrentes.

7.2 FASE II – MISSÃO DA EMPRESA

Nesta fase é estabelecida a razão da empresa existir. Além disso, defi ne-se a postura que a empresa terá perante o mercado. Vamos conhecer as etapas que compõem essa fase:

Estabelecimento da Missão da Empresa: ao identifi car a missão da organização, determina-se o motivo de existência da empresa.

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Estabelecimento dos Propósitos Atuais e Potenciais: os propósitos são defi nições de setores em que a empresa atua ou pretende atuar, que se encaixam na missão da empresa.

Estruturação e Debate de Cenários: os cenários são uma maneira de se analisar o comportamento futuro ou evolução do ambiente externo.

Estabelecimento da Postura Estratégica: é a maneira como a empresa se posicionará perante o ambiente.

Estabelecimento das Macroestratégias e Macropolíticas: As macroestratégias são as principais ações ou caminhos que a empresa deverá adotar para gerar vantagens competitivas. As macropolíticas são as orientações gerais que auxiliarão o processo de tomada de decisão para melhor interação com o ambiente.

7.2 FASE III – INSTRUMENTOS PRESCRITIVOS E QUANTITATIVOS

Esta fase determina onde a organização deseja chegar e como ela fará para que isso aconteça. Esta fase pode ser dividida em dois instrumentos:

Instrumentos Prescritivos: os instrumentos prescritivos são explicitações do que deve ser feito para realizar a missão da empresa. Os instrumentos prescritivos podem ser realizados através das seguintes etapas:

a) Estabelecimento dos Objetivos, Desafi os e Metas:

Nesta etapa são defi nidos:

Objetivos – situação que se pretende atingir.Objetivos funcionais – objetivos parciais, relacionados às áreas funcionais.Desafi os – algo que deve ser continuamente perseguido, mas que deve ter um prazo defi nido. Metas – passos ou etapas necessárias para se alcançar os objetivos, devem ser quantifi cáveis.

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b) Estabelecimento das Estratégias e Políticas Funcionais:

Nesta etapa são defi nidas:

Estratégias – ações ou caminhos necessários para que se atinjam os objetivos.Políticas – parâmetros e orientações para a tomada de decisão, corresponde à base de sustentação do planejamento estratégico. Diretrizes – é o conjunto dos objetivos, estratégias e políticas da organização.

c) Estabelecimento dos Projetos e Planos de Ação

Nesta etapa são defi nidos:

Projetos – são os trabalhos que deverão ser realizados que permitirão à empresa pôr em prática as estratégias defi nidas anteriormente.Programas – são os conjuntos de projetos.Planos de ação – são partes comuns de projetos que contribuem para que um mesmo objetivo, desafi o ou meta sejam alcançados.

Instrumentos Quantitativos: esta etapa consiste no planejamento do orçamento necessário para o desenvolvimento dos projetos, planos de ações e atividades. São analisados os recursos que serão necessários para que os objetivos, desafi os ou metas sejam atingidos.

7.3 FASE IV – CONTROLE E AVALIAÇÃO

Nesta fase avalia-se como a organização está indo, em relação com a situação desejada. O controle e avaliação, conforme aconselha Oliveira (2011, p. 56) deve ser feito passo a passo no desenvolvimento do planejamento estratégico, e não apenas no fi nal do processo.

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AUTOATIVIDADE

1 Uma rede paulistana de hotéis acaba de arrecadar 435 milhões de reais para seu primeiro fundo de investimentos em hotéis, criado no fi m de 2011, em parceria com uma gestora de investimentos. É o primeiro fundo criado para comprar hotéis inteiros no Brasil. Nas próximas semanas, esse recurso fi nanceiro vai ser usado para comprar seis empreendimentos e integrá-los à rede de 25 hotéis, que hoje fatura 255 milhões de reais. Outros 20 empreendimentos estão no radar do fundo em todas as regiões do Brasil, com exceção do Norte do país.

FONTE: LETHBRIDGE, T. Exame, São Paulo, ano 46, n. 1017, p. 19-30, maio 2012 (adaptado).

As organizações produtivas costumam defi nir como objetivo principal o aumento nas vendas, o incremento nos lucros, o aumento na participação de mercado ou, ainda, outras medidas de desempenho relacionadas ao crescimento e ao desenvolvimento do negócio. Metas de crescimento podem ser perseguidas por meio de estratégias diversas. Que estratégia foi utilizada pela rede de hotéis de que trata o caso acima para promover seu crescimento? FONTE: ENADE, 2012.

a) ( ) Integração vertical. b) ( ) Integração horizontal. c) ( ) Diversifi cação. d) ( ) Fusão. e) ( ) Joint venture.

2 Estratégias empresariais dão conta dos caminhos defi nidos pelo planejador e sua equipe para mover a empresa da situação atual aos objetivos estratégicos, por meio das oportunidades e ameaças detectadas em seu plano. Assim, defi nem o que as pessoas envolvidas na gestão do negócio deverão realizar ao longo dos próximos anos para que a empresa se transforme a contento e seja capaz de atingir os seus objetivos.

FONTE: BORN, R. Construindo o plano estratégico. Porto Alegre: ESPM/Sulina, 2009. p. 202.

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Considerando os fatores que afetam as condições dos negócios, no que concerne à defi nição e à implantação de modelos estratégicos, avalie as afi rmações a seguir.

I. O conceito de mercado restringe-se à perspectiva geográfi ca e, portanto, a cada movimento estratégico de expansão que se pretender realizar. II. No modelo teórico de Ansoff, propõe-se, basicamente, o caminho a ser seguido para o crescimento da empresa nos anos seguintes à sua criação. III. A resposta do caminho para o crescimento da empresa está associada, invariavelmente, a três campos de refl exão: mercados novos, produtos novos ou atuais e integração. IV. O conceito de produto diz respeito aos itens que compõem a variedade de produtos da empresa, sua amplitude e sua profundidade. FONTE: ENADE, 2012

É CORRETO apenas o que se afi rma em: a) ( ) I. b) ( ) III. c) ( ) IV. d) ( ) II e III. e) ( ) I, II e IV.

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REFERÊNCIAS

CHIAVENATO, Idalberto; SAPIRO, Arão. Planejamento estratégico. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.

CHIAVENATO, Idalberto; SAPIRO, Arão. Planejamento estratégico: Fundamentos e Aplicações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.

FERNANDES, Bruno Henrique Rocha; BERTON, Luiz Hamilton. Administração estratégica. São Paulo: Saraiva, 2005.

FERREIRA, Oliveira Patrícia; GARCIA, Eduardo. Caderno de estudos: estratégia e planejamento logístico. Indaial: Asselvi, 2010.

MINTZBERG, Henry; LAMPEL, Joseph; QUINN, James Brian; Ghoshal, Sumantra. O processo da estratégia: conceitos, contextos e casos selecionados. 4. ed. Porto Alegre: Bookman, 2006.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. 29. ed. São Paulo: Atlas, 2011.

PORTER, M. E. Competição: estratégias competitivas essenciais. 4. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

WRIGHT, P.; KROLL, M.; PARNELL, L. Administração estratégica: conceitos. São Paulo: Atlas, 2000.

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------------------------- [ TÓPICO 3 – EMPREENDEDORISMO ] -------------------------

1 SURGIMENTO DO EMPREENDEDORISMO

O termo utilizado para denominar o indivíduo que dá início a uma atividade empresarial, ou ainda, ao desenvolvimento de um negócio, é conhecido como empreendedor. De acordo com Dornelas (2001), o termo empreendedor tem origem francesa e quer dizer: aquele que assume riscos e começa algo novo. Dornelas (2001) complementa ainda, que uma das primeiras defi nições de empreendedorismo, que se tem conhecimento, é de Marco Polo, que tentou estabelecer um trajeto comercial para o oriente. Ele assinou um contrato, juntamente com seu sócio, para vender mercadorias no oriente, indicando a atividade empreendedora, assumindo riscos de forma ativa e comercializando produtos.

Em sentido complementar, na Idade Média, o termo empreendedor era caracterizado como pessoa que gerenciava os projetos, utilizando recursos disponíveis. No século XVII ocorreram os primeiros indícios de riscos e empreendedorismo, em que o empreendedor estabelecia um termo contratual com o governo, para fornecer um produto ou realizar determinado serviço, com preços prefi xados, e qualquer lucro ou prejuízo era exclusivo do empreendedor. Richard Cantilon, um renomado escritor e economista do século XVII, considerado como um dos criadores do termo empreendedor, o defi ne como “aquele que assumia riscos – do capitalista – aquele que fornecia o capital”. (DORNELAS, 2001, p. 28).

Em meados dos anos 1970, Peter Drucker introduziu o conceito de risco na atividade empreendedora, destacando que uma pessoa empreendedora precisa arriscar em algum negócio. Anos depois, em 1985, Gifford Pinchot introduziu o conceito de intraempreendedor, uma pessoa empreendedora, mas dentro de uma organização. Ainda seguindo o pensamento de Dornelas (2001), foi no século XVIII que começou a distinção entre o termo empreendedor e do capitalista, possivelmente devido ao início da industrialização.

Nos séculos XIX e XX, os empreendedores foram confundidos com gerentes ou administradores das empresas, termo este que é confundido até os dias de hoje. Com a fi nalidade de estabelecer esta distinção, Dornelas (2001, p.

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28) esclarece que “sendo meramente de um ponto de vista econômico, como aqueles que organizam a empresa, pagam os empregados, planejam, dirigem e controlam as ações desenvolvidas na organização, mas sempre a serviço do capitalista, podem ser chamados de empreendedores”.

Neste tópico foi apresentada a origem do termo empreendedorismo. No item 2, a seguir, será apresentado seu conceito e suas características.

2 EMPREENDEDORISMO

O empreendedorismo tem uma função respeitável na criação, desenvolvimento e nos resultados de qualquer negócio, esses resultados podem ser um tanto modestos, tendo em vista que as ideias empreendedoras nascem de um ponto em que uma oportunidade lucrativa se une a um empreendedor, que idealiza e coloca em prática esta ideia. Essas oportunidades são percebidas por meio de novos bens, serviços, matéria-prima e métodos organizacionais, que operacionalizados, podem ser introduzidos e vendidos por um valor maior do que o seu preço de custo, garantindo a viabilidade do negócio.

No entanto, tais oportunidades requerem que o empreendedor avalie e as explore, a fi m de verifi car se são realmente possíveis, tendo assim uma atitude empreendedora, criando um novo produto ou serviços e colocando a serviço do mercado. O empreendedor segue aquilo que acredita ser uma oportunidade, uma vez que ele deve ter a capacidade de avaliar o nível de incerteza percebido em torno dessa oportunidade e qual a viabilidade do mesmo.

Dornelas (2001) comenta que:

Em qualquer defi nição de empreendedorismo encontram-se, pelo menos, os seguintes aspectos referentes ao empreendedor: 1. Iniciativa para criar um novo negócio e paixão pelo que faz. 2. Utiliza os recursos disponíveis de forma criativa transformando o ambiente social e econômico onde vive. 3. Aceitar assumir os riscos e a possibilidade de fracassar. (DORNELAS, 2001, p. 38).

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Em tempos de dinamismo, as organizações devem se adaptar e se renovar continuamente para que se tornem e permaneçam bem-sucedidas. As pessoas e as organizações não somente devem mudar – elas devem se modifi car frequentemente e um compasso rapidamente acelerado. Tendo em vista que o sucesso em ambientes altamente competitivos, em particular, depende do empreendedorismo.

O termo empreendedorismo é utilizado ainda, para descrever raciocínio estratégico e o comportamento voltado para assumir riscos que resulta na criação de novas oportunidades para indivíduos e/ou organizações. Essas oportunidades frequentemente aparecem na forma de novos empreendimentos de negócios.

Diante disto, surge a seguinte indagação: Quem são os empreendedores? Um empreendedor é o indivíduo que assume riscos, realiza ações para identifi car oportunidades onde os outros indivíduos poderiam deixar de reconhecer, ou até mesmo, perceberem como problemas ou ameaças. No contexto dos negócios, um empreendedor inicia novos empreendimentos que fazem surgir novas ideias em termos de produtos ou serviços. As características típicas de empreendedores incluem:

• Foco interno de controle: os empreendedores acreditam que estão no controle de seu próprio destino, eles se autodirecionam e gostam de autonomia.

• Nível elevado de energia: os empreendedores são persistentes, trabalham exaustivamente e estão dispostos a direcionar grandes esforços para serem bem-sucedidos.

• Alta necessidade de realização: os empreendedores são determinados, de maneira a agir individualmente para alcançar objetivos desafi adores.

• Tolerância para com a ambiguidade: os empreendedores são pessoas que assumem riscos e toleram situações com alto grau de incerteza.

• Autoconfi ança: os empreendedores se sentem competentes, acreditam em si mesmos e estão dispostos a tomar decisões.

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• Voltados para a ação: os empreendedores tentam agir de forma antecipada, evitando os problemas futuros; eles desejam que as coisas sejam feitas de maneira rápida e não querem desperdiçar tempo.

Porém, empreendedores também operam em uma menor escala. Como exemplo disso, pode-se citar aqueles que assumem o risco de adquirir uma franquia de uma lanchonete McDonald ou Subway, por exemplo, de abrir uma pequena loja de varejo ou montar seu próprio negócio, sendo considerados também como empreendedores. De maneira similar, qualquer pessoa que assuma responsabilidade para introduzir um novo produto ou introduzir modifi cações em operações dentro de uma organização, também está demonstrando as qualidades inerentes ao empreendedorismo, fi cando claro que, para ser empreendedor, o indivíduo não necessita, única e exclusivamente, abrir uma empresa.

Até aqui, foi explorado a origem, características e o perfi l do empreendedor, porém, para exercer uma atividade empreendedora, como exemplo a abertura de um novo negócio, é necessário seguir algumas etapas e elaborar um plano, a fi m de verifi car a viabilidade do negócio e melhor gerenciá-lo. No item 3, a seguir, serão apresentados o modelo e as características do plano de negócios.

3 PLANO DE NEGÓCIOS

No plano de negócios deve ser ressaltada a análise dos ambientes externo e interno à organização, nos quais se avaliam os riscos do negócio, as oportunidades identifi cadas, os pontos fortes e, ainda, os seus pontos fracos. Só depois de uma análise ambiental criteriosa é que poderá estabelecer seus objetivos e metas, bem como as estratégias que implementará para atingi-los.

Para que o empreendedor possa ter sucesso e garantir a solidez de seu empreendimento é necessário que após analisar e decidir explorar uma oportunidade, seja desenvolvido um plano de negócios para lhe dar suporte em seu planejamento. O plano de negócios é um meio de manter a estratégia empresarial da organização em dia, permitindo a realização de alterações e manutenções constantes destas estratégias de sobrevivência no mercado.

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Portanto, realiza-se periodicamente a adequação da estrutura organizacional à realidade do mercado em que a empresa atua, a fi m de evitar o aparecimento de fatores que possam comprometer a sobrevivência do seu negócio.

O plano de negócio, frequentemente criticado por ser um “um sonho de glória”, é seguramente o documento mais importante para o empreendedor no estágio inicial. É provável que os possíveis investidores não pensem em investir em um novo empreendimento enquanto o plano de negócio não estiver concluído. Além disso, ele ajuda a sustentar, no empreendedor, a perspectiva sobre o que necessita ser realizado. (HISRICH, 2009, p. 217).

O plano de negócios é uma das principais ferramentas do empreendedor na elaboração de um projeto, ele auxilia na avaliação dos riscos e benefícios envolvidos e, pode ser utilizado tanto em empreendimentos novos, quanto em empresas já inseridas no mercado. Para Dornelas (2001) não existe um padrão para a elaboração de um Plano de Negócios, no entanto, é preciso existir no mínimo uma estrutura organizada, com o objetivo de facilitar o entendimento do leitor quanto aos objetivos, estratégias e situação fi nanceira da empresa.

Um dos maiores erros dos empreendedores durante a elaboração do plano de negócios é pensar que uma vez estabelecido e fi nalizado o plano de negócios, não haverá mais necessidade de utilizá-lo. E por não darem a devida importância ao Planejamento é que muitas empresas não chegam a sair do papel. Dessa forma, entende-se a importância da elaboração do Plano de Negócios, que visa defi nir as ações da empresa, minimizar os erros e avaliar os riscos de cada tomada de decisão.

No item a seguir, será apresentada a importância dos pequenos negócios empreendedores.

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4 DESENVOLVIMENTO DE PEQUENOS NEGÓCIOS

O empreendedorismo desempenha um papel importante na formação de negócios de menor porte. Um pequeno negócio é defi nido como uma empresa com 500 empregados ou menos. O setor de pequenos negócios é muito importante na maior parte das nações do mundo. Entre outras coisas, pequenos negócios oferecem importantes vantagens econômicas, criando oportunidades de emprego e fornecendo novos bens e serviços.

As maneiras mais comuns de se envolver em um pequeno negócio são: adquirir um negócio existente ou adquirir e operar uma franquia. Infelizmente, pequenos negócios apresentam uma elevada taxa de fracasso. Cerca de 60 a 80% fracassam em seus primeiros cinco anos de operação. Embora muitos fatores afetem esses resultados, o fundamento importante para esse tipo de sucesso é um plano de negócios. Trata-se, portanto, de um documento escrito que descreve a natureza do negócio, bem como a forma exata na qual um empreendedor pretende iniciar e operar seu negócio. Escrever esse tipo de plano de negócios ajuda o empreendedor a moldar a sua estratégia e “pensar” sobre os vários detalhes de montar um negócio.

De maneira geral, o plano de negócios deve ser compartilhado com bancos, sócios capitalistas e outros investidores potenciais no sentido de atrair quaisquer fundos adicionais que possam ser necessários para tornar possível o empreendimento. Uma variedade de recursos encontra-se disponível para promover o desenvolvimento de negócios de pequena e média escala.

No item a seguir, será apresentada a relação entre empreendedorismo e grandes empresas.

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5 EMPREENDEDORISMO E GRANDES EMPRESAS

Organizações de maior porte também dependem de trabalhadores empreendedores, que estejam dispostos a assumir riscos e demonstrar criatividade. Esse tipo de empreendedorismo ajuda a movimentar a inovação, tão importante para o contínuo sucesso em ambientes dinâmicos e competitivos.

Contudo, essa tarefa é especialmente desafi adora, nos quais as tendências naturais podem estar na direção da estabilidade, da rigidez e da prevenção contra o risco. O conceito de intraempreendedorismo, especifi camente, descreve o comportamento empreendedor por parte de pessoas e subunidades que operam dentro de grandes organizações.

Para destacar sua tendência competitiva através do intraempreendedorismo, grandes organizações devem encontrar modos de agir como se fossem pequenas organizações. Isso é geralmente conseguido com ênfase em equipes e trabalhos de equipe. Algumas organizações de grande porte criam pequenas subunidades, às quais é permitido trabalhar em um ambiente que seja altamente criativo e livre de restrições burocráticas.

A seguir serão apresentadas as principais características e perfi s empreendedores.

6 CARACTERÍSTICAS E PERFIS EMPREENDEDORES

Filion (1999) estabelece um modelo com quatro fatores fundamentais para que uma ação seja empreendedora, sendo: visão, energia, liderança e relações, tendendo à formação do profi ssional empreendedor. A principal característica são as relações, a qual, segundo o autor, se obtém os conhecimentos fundamentais e necessários dentro de uma estrutura de mercado: as informações necessárias para a tomada de decisões e o conhecimento da realidade do mercado.

Dito de modo breve o empreendedor organiza e opera uma empresa para lucro pessoal. Paga os preços

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atuais pelos materiais consumidos no negócio, pelo uso da terra, pelos serviços de pessoas que emprega e pelo capital de que necessita. Contribui com sua própria iniciativa, habilidade e engenhosidade do planejamento, organização e administração da empresa. Também assume a possibilidade de prejuízo e de lucro em consequência de circunstâncias imprevistas e incontroláveis. O resíduo líquido das receitas anuais do empreendimento, após o pagamento de todos os custos, é retido pelo empreendedor. (HISRICH, 2009, p. 28).

Segundo o SEBRAE, as principais características do perfi l do empreendedor são:

• Autoconfi ança: ter consciência de seu valor sentir-se seguro em relação a si mesmo e, com isso, poder agir com fi rmeza e tranquilidade.

• Automotivação: buscar a realização pessoal através do trabalho, com entusiasmo e independência.

• Elevado poder de comunicação: capacidade para transmitir e expressar ideias, pensamentos, emoções com clareza e objetividade.

• Criatividade: capacidade de buscar soluções viáveis e melhores para a resolução de nove problemas.

• Flexibilidade: capacidade para compreender situações novas, estar disponível para rever posições, aprender.

• Energia: força vital que comanda as ações dos indivíduos – capacidade de trabalho - “pique”.

• Iniciativa: capacidade para agir de maneira oportuna e adequada sobre a realidade, apresentando soluções, infl uenciando acontecimentos e se antecipando às situações.

• Integridade: qualidade do caráter, ligada à retidão de princípios,

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imparcialidade, honestidade, coerência e comprometimento (com as pessoas, com o negócio e consigo mesmo).

• Liderança: capacidade para mobilizar as energias de um grupo de forma a atingir objetivos.

• Negociação: capacidade para fazer acordos cooperativos como meio de obter o ajustamento de interesses entre as partes envolvidas.

• Perseverança: capacidade de manter-se fi rme e constante em seus propósitos, porém, sem perder a objetividade e clareza frente às situações (saber perceber limites);

• Persuasão: habilidade para apresentar suas ideias e/ou argumentos de maneira convincente.

• Capacidade de planejamento: capacidade para mapear o meio ambiente, analisar recursos e condições existentes, buscando estruturar uma visão de longo prazo dos rumos a serem seguidos para se atingir os objetivos.

• Relacionamento interpessoal: habilidade de conviver e interagir adequadamente com as outras pessoas;

• Resistência à frustração: capacidade de suportar situações que não satisfaçam necessidades pessoais ou profi ssionais, sem se comportar de maneira derrotista, negativa ou confusa;

• Sensibilidade administrativa: capacidade para planejar, executar e gerir através de processos organizados, sistemáticos e efi cazes.

Além das características acima relacionadas, o empreendedor tem um perfi l de liderança para obter êxito em suas atividades, ele é o grande responsável em colocar em prática as inovações, métodos e procedimentos que propôs, deverá estimular os envolvidos na realização das atividades, de forma a alcançar as metas traçadas.

Grande parte das oportunidades empreendedoras não acontecem de

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repente, mas sim, da visão que o empreendedor tem sobre as possibilidades, sabendo identifi car as oportunidades. Como exemplo, um empreendedor pergunta no ambiente de trabalho que comparece, se não há alguma forma de trazer mais clientes lançando um site diferenciado da concorrência. Esse empreendedor está em busca de uma solução para trazer novos negócios ou melhorar os já existentes, estando constantemente em busca de uma necessidade e de uma oportunidade para criar um produto melhor. O empreendedor está sempre atrás de algo novo no mercado, algo que as pessoas buscam, mas não acham.

A seguir, serão apresentadas as principais distinções entre os termos empreendedor e empreendedorismo.

7 EMPREENDEDORISMO E EMPREENDEDOR

Com o passar dos anos o mundo tem passado por inúmeras transformações, tanto no setor industrial, tecnológico, comercial como também em setores que envolvem política, educação entre outros. Devido a essas grandes mudanças nos mais variados setores necessitam-se cada vez mais de pessoas capacitadas, motivadas, batalhadoras para fazerem parte de nossa sociedade. Esses modelos de pessoas são chamados de empreendedores.

Em sentido complementar, Hisrich (2009) comenta que:

Para um economista o empreendedor é aquele que combina recursos, trabalho, materiais e outros ativos para tornar seu valor maior do que antes. Para um psicólogo geralmente essa pessoa é impulsionada por certas forças – a necessidade de obter ou conseguir algo, de experimentar, de realizar, ou talvez escapar à autoridade dos outros. Para homens de negócios, um empreendedor é interpretado como uma ameaça, um concorrente agressivo, enquanto para outros, o mesmo empreendedor pode ser um aliado, uma fonte de suprimento, um cliente ou alguém que gera riqueza para outros assim como encontra melhores maneiras

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de utilizar recursos, reduzir o desperdício e produzir empregos. (HISRICH, 2009, p. 28).

De acordo com Dornelas (2001, p. 27), “a palavra empreendedor tem origem francesa e quer dizer aquele que assume riscos e começa algo novo”. O conceito mais antigo que defi ne o termo empreendedor, vem de Schumpeter (1982 p. 2), no qual aborda que “o empreendedor é aquele que destrói a ordem econômica existente pela introdução de novos produtos ou serviços, pela criação de novas formas de organização ou pela exploração de novos recursos ou materiais”.

O grande desafi o do empreendedor nos dias atuais está em acompanhar as mudanças ocorridas no mercado e adaptarem-se a essas novas oportunidades e riscos. O empreendedor está agindo dentro de um contexto diferente daquele vivido pelos empresários das primeiras décadas do século passado, conforme relatado anteriormente, pois são grandes os desafi os que vieram junto com a globalização, e superá-los requer ações preventivas de empreendedores dispostos a enfrentá-los.

De acordo com Hirsch (2009, p. 56), “o empreendedorismo é o processo de criar algo diferente e com valor dedicando tempo e o esforço necessários, assumindo os riscos fi nanceiros, psicológicos e sociais correspondentes e recebendo as consequentes recompensas da satisfação econômica e pessoal”. Dornelas (2001, p. 37) complementa ainda que “o empreendedorismo é caracterizado por um envolvimento de pessoas e processos que em confl ito, levam a transformação de ideias em oportunidades”.

Já para Souza e Guimarães (2006 p. 43) “O conceito de empreendedor está relacionado com a necessidade de sucesso, de reconhecimento, de poder e controle. Suas pesquisas comprovam que a necessidade de realização do indivíduo é a principal força motivadora do comportamento empreendedor”. Os empreendedores podem estar em todas as partes, podendo ser um simples dono de uma mecânica ou até aquela pessoa que desenvolveu uma multinacional. “O empreendedor revolucionário é aquele que cria novos mercados, ou seja, o indivíduo que cria algo único” (DORNELAS, 2001, p. 38).

Quem inicia seu próprio negócio é aquele que acredita no seu potencial,

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mostra-se capaz de exercer a liderança e tem aptidão para trabalhar em equipe. O empreendedor compreende que o fracasso é somente uma oportunidade de aprender e ser melhor, e não tem medo de correr este risco. Vale destacar ainda, a importância do empreendedorismo para o crescimento do país, tendo em vista que os empreendedores conduzem e contribuem para o desenvolvimento econômico, gerando empregos e lançando riquezas e benefícios para toda a sociedade.

AUTOATIVIDADES

1 O plano de negócios é um exercício de planejamento da criação de um empreendimento. Para ter validade, deve ser desenvolvido em bases realistas. Um plano de negócios bem feito deverá estar em condições de ser implantado, de se transformar em uma “empresa incubada”, de sensibilizar parceiros e investidores.

Há mais de um caminho para se chegar ao mesmo objetivo e mais de uma solução para resolver os diferentes problemas. É melhor fazer uma escolha que garanta sucesso no longo prazo que escolher a solução mais imediatista de sucesso aparente. O plano de negócios pode também conduzir à conclusão de que o empreendimento deva ser adiado ou suspenso por apresentar alta probabilidade de fracasso.

O plano de negócios contém os principais pontos de cunho gerencial a serem considerados na criação de um empreendimento.FONTE: DOLABELA, F. O segredo de Luísa – uma ideia, uma paixão e um plano de negócios: como nasce o empreendedor e se cria uma empresa. São Paulo: Sextante, 2008, cap. II (adaptado).

A partir das informações do texto, conclui-se que, ao elaborar um plano de negócios, o empreendedor deve considerar que:

a) ( ) O planejamento das necessidades de recursos humanos para o primeiro ano de funcionamento do negócio é sufi ciente para atender a estratégia de aumento de participação de mercado.

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b) ( ) A análise estratégica de oportunidades e ameaças será útil para a formulação de estratégias de crescimento a partir do terceiro ano de funcionamento do negócio.c) ( ) As estratégias iniciais defi nidas para produto, preço, distribuição e comunicação são sufi cientes para futura diversifi cação de mercado.d) ( ) A escala de operação estabelecida e os recursos necessários identifi cados no projeto inicial serão sufi cientes para atender a demanda de um mercado em expansão.e) ( ) Objetivos, estratégias e metas estabelecidas no projeto inicial terão que ser fl exíveis, para que possam adequar-se à dinâmica ambiental.

2 Antes de iniciar um negócio, é preciso que o empreendedor refl ita sobre suas competências e seu projeto de vida pessoal, levando em consideração as consequências de se transformar em um proprietário de empresa.

Se essa refl exão for positiva, o próximo passo será descobrir uma oportunidade de negócio. Para tal, será necessário, primeiro, desenvolver uma ideia. Especialmente nesse ponto, avaliar o potencial da ideia é importante.

Logo, se alguém tem interesse em criar um negócio, deve monitorar o ambiente à sua volta em busca de problemas, faltas, serviços malfeitos ou até exemplos de sucesso que não conseguem atender à demanda. Deve, também, identifi car uma área de negócios em que se sinta confortável.

A partir dessas ideias sobre empreendedorismo, avalie as afi rmações seguintes.

I. A oportunidade deve ajustar-se ao mercado.II. Uma ideia não é necessariamente uma oportunidade.III. Um empreendedor, ao utilizar sua habilidade, dá forma a uma oportunidade que outros não identifi caram, ou identifi caram cedo ou tarde demais.

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É CORRETO o que se afi rma em: a) ( ) I, apenas.b) ( ) III, apenas.c) ( ) I e II, apenas.d) ( ) II e III, apenas.e) ( ) I, II e III.

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REFERÊNCIAS

DORNELAS, José Carlos Assis. Empreendedorismo: transformando ideias em negócios. Rio de Janeiro: Campus, 2001.

HIRISCH, Robert D. P. Peters. Empreendedorismo. Tradução: Teresa Cristina Felix de Sousa. – 7. ed. Porto Alegre: Bookman, 2009.

FILION, L. J. Empreendedores e Proprietários de Pequenos Negócios. São Paulo: Revista USP. Revista da Administração, 1999.

Serviço Brasileiro de Apoio à Micro e Pequenas Empresas. Disponível em <www.sebrae.com.br> Acesso em: 02/05/2015.

SOUZA, E. C. L.; GUIMARÃES, T. A. (Org.). Empreendedorismo Além do Plano de Negócio. São Paulo: Atlas, 2006.

SCHUMPETER, Joseph. A. A Teoria do Desenvolvimento Econômico. São Paulo: Abril Cultural, 1982.

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------------------------- [ TÓPICO 4 – ECONOMIA ] -------------------------

1 INTRODUÇÃO

Para nos lembrar das bases que foram estudadas na disciplina de Economia, vamos nos fazer duas perguntas: (a) você lembra quais são os agentes econômicos? (b) Qual é o fl uxo real e monetário da economia?

Em relação à pergunta (a), a economia está composta de três agentes econômicos, que são: as Famílias, ou seja, os consumidores; as Empresas, ou seja, as unidades produtivas; e o Estado.

Em relação à pergunta (b), o Fluxo Real e Monetário, este fl uxo envolve a dinâmica de troca de recursos produtivos no mercado em função do valor relativo da moeda. Ou seja, por um lado temos:

• O Fluxo Real da Economia, onde os Recursos Produtivos – Recursos Naturais, solo e matéria-prima; Recurso Humano; Bens de Capital, equipamento, infraestrutura, ferramentas etc. – são oferecidos às empresas, por meio do mercado de fatores da produção. Entretanto, estes recursos são processados pelas empresas em vistas de oferecer produtos e serviços às famílias, por meio do mercado de bens e serviços.

• O Fluxo Real e Monetário da Economia, leva em consideração o fator moeda. Assim, os recursos produtivos serão oferecidos em troca de dinheiro por meio do mercado de fatores de produção. Com esses recursos produtivos a empresa irá utilizar estes para processar e produzir bens e serviços. Logo, esses bens e serviços serão oferecidos pela empresa às famílias (consumidores) em troca de dinheiro no mercado de bens e serviços.

Nesta grande dinâmica econômica, e, aliás, complexa, é que acontece de maneira contínua a troca comercial dos recursos produtivos por meio do mercado de fatores de produção. Recursos produtivos a serem processados pelas Empresas em vistas de satisfazer as necessidades e desejos das Famílias

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(consumidores) por meio do mercado de bens e serviços. Eis a grande dinâmica do fl uxo real e monetário! Segundo Rossetti (2003, p. 185):

Os fl uxos real e monetário que interligam esses dois agentes econômicos complementam-se e se realimentam. No lado real se dá o emprego de recursos e o suprimento de bens e serviços. No lado monetário se dá a remuneração dos recursos empregados e o pagamento pelos bens e serviços adquiridos.

Deste modo, acontece a troca real de recursos produtivos a serem processados em bens e serviços em função do mercado e do dinheiro como ferramentas de valor de intercâmbio. Até aqui temos abordado só dois agentes econômicos, as famílias e as empresas, porém, se lembrar, temos que levar em consideração mais um agente, o Estado, e o elemento Resto do Mundo.

Neste contexto, o Estado ajuda a manter e inclusive aprimorar as condições da dinâmica do Fluxo Real e Monetário da Economia. E o Resto do Mundo, aborda a questão das relações comerciais e fi nanceiras com a comunidade internacional.

Depois de ter lembrado as bases da dinâmica econômica, e levando em consideração os temas econômicos estudados em várias disciplinas ao longo de seu curso, é que vamos estudar os principais tópicos econômicos para sua prova do ENADE. Assim, nas próximas páginas vamos abordar conteúdo pontual sobre temas econômicos do ENADE. Bons estudos!

2 O PREÇO DE EQUILÍBRIO E A INTERAÇÃO DA PROCURA E DA OFERTA: O PREÇO DE EQUILÍBRIO

Na dinâmica do mercado tanto os consumidores como as empresas (unidades produtivas) reagem diferentemente às variações dos preços, ou seja, possuem interesses confl itantes. Mas por que acontece isso? O motivo disso é:

• Os consumidores procuram um preço o mais baixo possível para suprir as suas necessidades, ou seja, quanto menor o preço, logo, maiores serão

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as quantidades procuradas, Lei da demanda. Interesse de maximizar a sua utilidade de satisfação.

• As empresas desejam um preço o mais alto possível para os produtos que eles querem vender no mercado, ou seja, quanto maior o preço, logo, maiores serão as quantidades procuradas, Lei da Oferta. Interesse de maximizar o lucro do negócio.

É precisamente nesse confl ito de interesses que acontece um processo de negociação constante na dinâmica do mercado, onde tanto os consumidores como os produtores conseguem defi nir “um ponto de encontro”, ou preço de equilíbrio. Preço ideal (equilíbrio), que acontece somente quando: as quantidades demandadas e as quantidades produzidas são exatamente iguais, em função do nível dos preços. Nesse contexto, como é que o mercado determina o preço ideal? Para poder visualizar melhor isto, vamos observar duas situações de mercado. Segundo Samuelson e Nordhaus (2004, p. 44):

Achamos o equilíbrio do mercado ao procurarmos pelo preço ao qual a quantidade demandada é igual à quantidade ofertada. O preço de equilíbrio é revelado na interseção das curvas de oferta e de demanda [...].

Preço abaixo do preço de equilíbrio. Se os preços forem muito baixos em relação ao preço ideal, os consumidores fi cam tentados em comprar maiores quantidades. Porém, nesse nível de preços os produtores possuem pouco estímulo em vender as quantidades desejadas pelos consumidores. Levando essa condição para um desequilíbrio de mercado onde:

• Haverá um excesso de demanda, ou seja, uma condição de procura maior que a oferta, levando às famílias (consumidores) disputar as poucas mercadorias produzidas, aumentando a disponibilidade destes (consumidores) em pagar mais um pouco.

Preço acima do preço de equilíbrio. Se os preços forem altos em relação ao preço ideal, os consumidores comprarão menores quantidades em relação às quantidades que os empresários desejam vender, forçando-os a ofertar

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seus produtos/serviços num preço menor. Condição de mercado que apresenta um desequilíbrio, onde:

• Existe um excesso de oferta, condição que levará os consumidores a comprarem menores quantidades, pois o preço está muito alto. Aguardando que os preços baixassem, pois existe o desejo de consumir, mas ainda os preços estão altos.

A seguir vamos observar por meio de um gráfi co as duas situações estudadas acima, tanto o excesso de demanda como o excesso de oferta.

GRÁFICO 1: EXCESSO DE OFERTA E EXCESSO DE DEMANDA

FONTE: Disponível em: <https://gestaotecnoinfo.wordpress.com/2011/06/17/prova-economia/>. Acesso em: 5 maio 2015.

Para poder compreender melhor este preço de equilíbrio, vamos observar um mercado hipotético de leite integral. Onde existe o seguinte comportamento tanto da procura como da oferta.

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Neste quadro podemos observar que as famílias estão dispostas a consumir até 110.000 litros de leite, quando o preço estiver em R$ 2,10; mas nesse preço os empresários estão dispostos a colocar no mercado só 75.000 litros! Logo, nesta situação temos um claro exemplo de excesso de demanda, onde começará um consumo além do que os empresários estão dispostos a vender. Ou seja, haverá escassez que levará os consumidores a estarem dispostos em pagar mais um pouco pelo litro de leite, assim, segundo nosso quadro analítico, os preços irão se aproximando ao preço de equilíbrio de R$ 2,40, onde fi nalmente não haverá nem excesso de demanda nem excesso de oferta, ou seja:

• Haverá um preço ideal de leite, levando em consideração as estruturas das quantidades procuradas e ofertadas desse mercado particular em função dos preços observados, como se pode observar no gráfi co exposto a seguir.

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Fonte: O autor

Porém, vamos supor que há uma grande seca, após um grande período sem chuvas. Nesta situação, as vacas leiteiras das fazendas produzirão menores quantidades de leite, o que apresentará uma mudança na estrutura das quantidades ofertadas deste mercado. A lógica nos diz que nesta situação o preço do litro de leite irá aumentar no mercado, pois existe escassez, certo? Porém, em termos econômicos como poderíamos interpretar esta situação?

A lógica econômica diz que quando há uma diminuição nas quantidades ofertadas a curva da oferta irá se deslocar à esquerda, se apresentando um novo preço de equilíbrio. Situação que poderemos observar no seguinte gráfi co:

GRÁFICO 2: PREÇO DE EQUILÍBRIO DO MERCADO DE LEITE INTEGRAL

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Fonte: O autor

Lembre-se, em termos econômicos qualquer fator que possa mudar as estruturas da curva da oferta e da demanda terá o impacto de deslocar estas curvas. Você lembra quais são estas variáveis? A seguir vamos dar olhar quais são estas:

• Variáveis da Estrutura da Procura: riqueza e distribuição da renda; preço de bens substitutos; fatores de temporada e climáticos; propaganda; hábitos e preferências do consumidor; expectativas; e disponibilidade de crédito de consumo, parcelas, taxa de juros e diversos prazos.

• Variáveis da Estrutura da Oferta: preço dos fatores e insumos de produção (mão de obra, recursos naturais, recursos de capital etc.); preço dos outros produtos substitutos na produção, exemplo: queijo e/ou iogurte, que provêm de uma mesma matéria-prima, o leite; tecnologia; e fatores climáticos e ambientais.

GRÁFICO 3: DESLOCAMENTO DO PREÇO DE EQUILÍBRIO

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Assim, levando em consideração estes fatores, tanto da Procura como da Oferta, podemos observar diversos deslocamentos destas estruturas, se apresentando quatro grandes deslocamentos que poderão determinar um novo preço de equilíbrio.

• Deslocamento da Curva da Procura à direita: isto acontece quando existem mudanças positivas de comportamento nas quantidades procuradas em função de um determinado preço, exemplo: se aumentar a renda disponível, ou seja, aumento real do salário. Neste caso, um deslocamento à direita da Curva da Procura terá tanto um preço de equilíbrio maior com maiores quantidades procuradas.

• Deslocamento da Curva da Procura à esquerda: isto acontece quando existem mudanças negativas de comportamento nas quantidades procuradas em função de um determinado preço. Exemplo: diminuição da renda disponível para gastar da população. Neste caso, um deslocamento à esquerda da Curva da Procura, onde haverá um preço de equilíbrio menor como menores quantidades procuradas.

• Deslocamento da Curva da Oferta à direita: isto acontece quando existem mudanças positivas de comportamento nas quantidades ofertadas em função de um determinado preço. Exemplo: um aumento nas quantidades ofertadas de leite no mercado, em função de mudanças tecnológicas que possam permitir produzir maiores quantidades de leite. Neste caso, um deslocamento à direita da Curva da Oferta apresentará tanto um preço de equilíbrio menor como maiores quantidades ofertadas.

• Deslocamento da Curva da Oferta à esquerda: isto acontece quando existem mudanças negativas de comportamento nas quantidades ofertadas em função de um determinado preço. Exemplo que podemos observar na situação exposta acima, onde houve uma grande seca e em função disto as vacas produziram um menor volume de leite. Neste caso, haverá um deslocamento à esquerda da Curva da Oferta, se apresentando tanto um preço de equilíbrio maior como menores quantidades ofertadas.

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3 ECONOMIA DE ESCALA

Para poder compreender o conceito de economia de escala temos que analisar a estrutura de custos de uma unidade produtiva. Nesse sentido, já imaginou como é o comportamento dos custos de uma unidade produtiva? Ou seja, como os custos vão se comportando à medida que há mudanças nas quantidades produzidas?

Para poder visualizar esse comportamento dos custos, vamos supor que uma padaria para dar conta da procura de pão francês aluga um local e só possui um forno como bem de capital. Considerando isso, a padaria possui os seguintes custos:

• Gastos de R$ 2.700 ao mês de aluguel e gastos administrativos, ou seja, R$ 90,00 por dia. Ou seja, (R$ 2.700)/30 = R$ 90,00 ao dia.

• Custos em insumos de R$ 2,50 por quilo de pão produzido.

Agora, com essa estrutura de custos e com um só forno a padaria pode produzir até um máximo de 60 quilos por dia de pão francês. Destes custos você sabe quais são variáveis e quais fi xos? Em termos econômicos estes poderão ser apresentados da seguinte maneira:

• Custos Fixos de R$ 90,00 por dia, recorrentes dos R$ 2.700 dividido por 30 dias. Estes custos fi xos por dia representam o pagamento do aluguel, as parcelas da compra do forno, gastos administrativos, entre outros. Estes vêm a ser todos os custos que não mudam, e que fi cam sempre no mesmo valor.

• Custos Variáveis de R$ 2,50 por quilo de pão. Estes representam o consumo dos seguintes insumos: farinha, ovos, fermento, óleo, gás (como fonte de energia para o forno) etc.

Agora, com essa estrutura de custos vamos analisar o que poderá acontecer com a padaria simulando duas situações de produção: produzindo e vendendo só 10 quilos de pão francês ao dia, e produzindo e vendendo 40 quilos

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de pão francês ao dia. Obviamente que produzindo e vendendo 40 quilos de pão a padaria terá melhores rendimentos, mas vamos observar qual o comportamento dos custos nas duas situações.

Produzindo e vendendo 10 quilos de pão. Se a padaria vender só 10 quilos ao dia, com certeza ela estará gerando perda, certo? Mas de quanto?

o Vai ter R$ 90,00 de custos fi xos ao dia, aluguel, parcelas do forno etc. (R$ 90)/10 = R$ 9,00 de custo fi xo x quilo.

o Vai ter R$ 25,00 de custos variáveis ao dia, ou seja, R$ 2,50 x 10 quilos. R$ 25,00 vindos da compra dos insumos para dar conta da produção desses 10 quilos.

Com esta estrutura de custos, a padaria terá R$ 115,00 de custos ao dia, ou seja, R$ 90,00 dos custos fi xos + R$ 25,00 dos custos variáveis = R$ 115,00. Neste contexto de venda de apenas 10 quilos, as vendas serão de R$ 70,00 � R$ 7,00 x 10 = R$ 70,00. Agora, de quanto será o lucro?

o Com essas vendas de R$ 70,00 e custos de R$ 115,00, a padaria irá acumular uma perda ao fi nal do dia de (-) R$ 45,00. Se mantiver esse nível de vendas no percurso do mês a perda total ao fi nal do mês será de (–) R$ 1.350! Ou seja, nessa situação o padeiro terá que bancar de seu bolso, entre outras coisas, o aluguel do local.

Produzindo e vendendo 40 quilos de pão. Se a padaria vender 40 quilos ao dia, com certeza a empresa poderia estar gerando lucro, mas de quanto?

Vai ter R$ 90,00 de custos fi xos ao dia de qualquer jeito, seja vendendo um só quilo ou 60 quilos (a sua máxima capacidade). = R$ 2,25 de custo fi xo x quilo

o Vai ter R$ 100,00 de custos variáveis ao dia, ou seja, R$ 2,50 x 40 quilos vindos da compra dos insumos para dar conta da produção desses 40 quilos de pão.

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Com esta estrutura de custos, a padaria terá R$ 190 de custos totais ao dia, ou seja, R$ 90,00 dos custos fi xos + R$ 100,00 dos custos variáveis, acumulando desta maneira um custo total por dia de R$ 190,00. Custos bem maiores que produzindo 10 kg ao dia. Mas de quanto será a geração de lucro?

Neste caso vai ter receitas de R$ 280,00, ou seja, R$ 7,00 do preço de venda por quilo vezes os 40 quilos vendidos. R$ 7 x 40kg = 280,00 ao dia.

Agora, com essas vendas de R$ 280 e custos de R$ 190,00, a padaria irá acumular um lucro ao fi nal do dia de R$ 90,00! Se mantiver esse nível de vendas no percurso do mês o lucro total ao fi nal do mês será de (+) R$ 2.700. Em outras palavras, o padeiro após ter pago o aluguel, e outros gastos, levará dinheiro para casa.

3.1 CUSTOS GRADATIVOS E CUSTO MARGINAL

O que acontece se as vendas melhorarem ainda mais? Com certeza o lucro irá só aumentar, mas até que ponto? Com 50 quilos de venda ao dia a padaria terá um melhor lucro que vendendo 40 quilos. Mas com 60 quilos de venda, aliás, a máxima capacidade de produção, num princípio estará gerando mais lucro que com 50 quilos, porém:

A padaria estará forçando ao máximo a sua capacidade instalada. Aprontando gastos maiores de manutenção do forno e horas extras dos funcionários, inclusive possível quebra do forno e, consequentemente, queda na produção. Logo, talvez o lucro não seja tão bom assim, comparativamente quando estava vendendo 50 quilos.

Desta análise pode-se concluir que à medida que a padaria vai se aproximando ao máximo da capacidade instalada, ou seja, 60 quilos de pão por dia; a padaria vai aproveitando e aplicando Economia de Escala (economizando gradativamente) no processo produtivo de pão. Este conceito de Economia de Escala é mais um impacto dos custos gradativos – tanto dos fi xos como dos custos variáveis – o que é conhecido em Economia como o Custo Marginal, segundo Samuelson e Nordhaus (2004, p. 100): “O custo marginal é um dos mais importantes

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conceitos da economia. Custo Marginal (CMg) denota o custo de produzir uma (1) unidade adicional de produto. ”

No caso de nosso exemplo, signifi ca que a padaria vai apresentando graus de aproveitamento crescentes de suas instalações produtivas, em função da pulverização dos custos fi xos em maiores níveis de produção. Eis o nome de Economia de Escala! A seguir vamos observar o comportamento destes custos à medida que vai se acrescentando à produção o custo marginal desta padaria.

Diante do exposto, poderemos notar a economia de escala, tanto no comportamento dos custos como do lucro gerado, gradativamente, à medida que a produção vai aumentando. Observe que existe o agravante que próximo à capacidade máxima de produção os custos variáveis irão aumentar, em função do desgaste maior do equipamento instalado e das horas extras.

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4 EMPREGO VERSUS INFLAÇÃO

No contexto macroeconômico existem dois grandes interesses contrapostos, atingir o pleno emprego ou controlar a infl ação. Mas por que disso?

• Estes interesses são contrapostos porque para poder atingir o pleno emprego a dinâmica econômica apresentará pressões infl acionárias.

Agora, para poder compreender isto devemos nos perguntar: O que signifi ca atingir o pleno emprego? O Pleno Emprego signifi ca que a economia está utilizando o potencial produtivo de seu recurso humano no seu máximo limite de produtividade, ou seja, a maioria das pessoas adultas estão empregadas. Logo, esse pleno emprego gera capacidade de gasto através da renda dos salários pagos, mas isto terá uma consequência: maior quantidade no consumo de bens e serviços, portanto, maior pressão de consumo nos mercados.

Neste contexto econômico, quando há maior geração de empregos os consumidores possuem maior nível de renda e, portanto, apresenta-se uma maior procura geral de produtos e serviços. Logo, nessa situação de alta demanda as empresas conseguem vender tudo, ou quase tudo, do que elas produzem. Dinâmica que, aliás, funciona muito bem, porém, haverá um limite.

Esse limite de consumo poderá se apresentar quando a procura geral de produtos e serviços ultrapassa a capacidade real de ofertar das empresas. Assim, neste ponto haverá excesso de consumo e falta de capacidade de ofertar produtos e serviço. Situação que é conhecida em economia como um excesso de demanda agregada. Ou seja:

Muitos consumidores procurando consumir e gastar, porém, do lado das empresas, não há oferta agregada (capacidade produtiva de um país) sufi ciente que possa dar conta dessa procura em função de uma baixa produtividade relativa, onde a única saída, imediata, será um cenário de pressão infl acionária, ou seja, um aumento generalizado dos preços dos produtos e serviços da economia como um todo.

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Assim, esse excesso de circulante gerado pelos salários pagos não pode gerar maior consumo real dos consumidores, mas sim gera infl ação. Pois as empresas ao não darem conta da procura e verem seus estoques acabarem rapidamente, sua única alternativa será aumentar os preços.

Se você observar, acabamos de fazer uma análise econômica de como o excesso de emprego pode levar para uma situação de pressão da infl ação da economia. É por isso que os interesses de manter o pleno emprego são contrapostos ao interesse de manter a infl ação sob controle. Assim, nesse cenário de:

• Excesso de circulante gerado pelos salários pagos, não pode gerar maior consumo real dos consumidores, pois não há produto sufi ciente para dar conta desse excesso de procura. Mas SIM gera infl ação.

E, agora, com uma situação de pressão infl acionária, qual a solução no curto prazo? Baixar a pressão da demanda agregada por meio de uma menor renda disponível, ou seja, entre outras coisas, gerar menor nível de emprego na economia. Isto pode ser atingido, no curto prazo, por meio das políticas fi scais e monetárias do governo, neste contexto:

• Quando a economia apresenta uma situação de pressão infl acionária, entre outras coisas, devido a uma maior geração de empregos, o Estado poderia impor tanto Políticas Fiscais como Monetárias:

ο Desestímulo Fiscal, por meio de redução do gasto público e aumento de impostos, ferramenta fi scal que vai gerar menor gasto das famílias, pois haverá redução de empregos e menor renda disponível (aumento dos impostos).

ο Redução da massa monetária, principalmente por meio de aumento dos juros básicos da economia (taxa Selic) e redução da disponibilidade de crédito no mercado fi nanceiro. Ferramenta da política monetária que terá uma redução do circulante de moeda na economia, portanto, haverá menor geração de emprego e pressão para consumir e gastar por parte das famílias.

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• Quando a economia apresenta uma situação de alto índice de desemprego e pouco crescimento econômico, o Estado poderia impor tanto Políticas Fiscais como Monetárias:

ο Estímulo Fiscal, por meio do aumento do gasto público em investimentos de obras públicas. Situação que, entre outras coisas, vai gerar maior gasto das famílias, pois haverá aumento nas contratações de empregados tanto no setor público como setor privado, gerando assim maior nível de renda para gastar.

ο Aumento da massa monetária, principalmente por meio de uma redução dos juros básicos da economia (taxa Selic) e aumento da disponibilidade de crédito no mercado fi nanceiro. Ferramenta da política monetária que terá um aumento do circulante de moeda na economia, portanto, haverá maior geração de emprego e pressão para consumir e gastar mais por parte das famílias.

Nesta breve, mas aprofundada, análise, você acabou de enxergar como uma análise macroeconômica de dois indicadores econômicos – a geração de emprego e a pressão infl acionária – podem impactar nas decisões macroeconômicas do Estado. Muitas vezes os países optam pela via de evitar o desemprego, assim, aos poucos a infl ação vai tomando conta do salário real e no geral a economia entra em um ciclo infl acionário difícil de sair, neste contexto:

[...] embora alguns possam ganhar com a infl ação em curto prazo, pode-se dizer que, a longo prazo, quase ninguém ganha com ela, porque seu processo, funcionando como um rolo compressor, desarticula todo o sistema econômico. Assim, embora a infl ação onere principalmente os trabalhadores, ao corroer seus salários, é evidente que, com o empobrecimento dos trabalhadores, as empresas vão vender menos e o governo arrecadará menos. (VASCONCELLOS, 2008, p. 339-340).

Podemos observar que nestes casos apresenta-se uma situação macroeconômica complexa que demanda de medidas difíceis e pouco populares, como é o caso do Brasil no início deste ano de 2015. Decisões difíceis que levam

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em consideração dois grandes interesses econômicos, contrapostos e complexos na sua dinâmica, de qualquer sociedade, sendo estes: manter um bom nível de emprego ou manter sob controle a infl ação! Eis a grande responsabilidade de gestão macroeconômica que deve combinar situações econômicas complexas para ajudar a manter e aprimorar a dinâmica econômica de uma sociedade capitalista moderna. Segundo Samuelson e Nordhaus (2004, p. 574):

[...] Se a relação entre infl ação e desemprego é instável no tempo e espaço, então o gerenciamento da infl ação é um processo complicado. Além disso, não parece haver relação de substituição permanente, portanto os países não podem obter desemprego mais baixo contínuo sem infl ação crônica.

5 GLOBALIZAÇÃO

Quando falamos de globalização estamos nos referindo ao fl uxo contínuo de intercâmbio comercial, fi nanceiro e cultural entre países, ou seja, vem a ser o estágio supremo da internalização da dinâmica econômica.

Mas será que este fenômeno é só das últimas décadas? Na verdade, a globalização vem acontecendo há vários séculos, e vem com muita força a partir da época mercantilista, e o desenvolvimento do capitalismo, dos séculos 17 e 18. Logo depois, a globalização expande-se de maneira bem agressiva com a Revolução Industrial de fi nais do século 18 e início do 19. Neste contexto histórico, a dinâmica econômica internacional vem crescendo década após década, mas é somente no fi nal do século 20 que o fenômeno está sendo realmente exponencial.

Se observar o Brasil no ano 1989 só exportava US $ 34 bilhões, já no fi nal de 2011 as exportações atingiram o valor de US $ 256 bilhões, isto representa um acréscimo de 653. No caso dos mercados fi nanceiros hoje é normal que as pessoas, empresas e governos possam investir e solicitar empréstimos através dos mercados fi nanceiros internacionais.

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A integração fi nanceira é vista no crescimento dos empréstimos entre países, assim como na convergência das taxas de juros entre os diferentes países. As principais causas da integração do mercado fi nanceira têm sido a extinção das restrições aos fl uxos de capital entre as nações, as reduções de custo e as inovações nos mercados fi nanceiros, especialmente o uso de novos tipos de instrumentos fi nanceiros. (SAMUELSON; NORDHAUS, 2004, p. 26).

Hoje, graças aos avanços da ciência da informação, as fronteiras do mundo fi caram bem próximas, assim, o mundo inteiro torna-se envolvido em uma troca constante de todo tipo de mercadorias, de técnicas de conhecimento e de gestão, de capitais de investimento, e claro, de cultura. Em questões de troca de recursos naturais, se você reparar dos 300 minerais essenciais para qualquer atividade econômica de um país, só 50 destes possui na média um país, ou seja, o resto de minerais é comercializado internacionalmente por meio do mercado de commodities que acontece todos os dias do ano.

É nesse contexto internacional que as grandes empresas se tornaram internacionais, onde a produção e a informação não pertencem mais a um só país, permitindo assim a geração de lucro em grande escala e global, tornando-se a globalização como grande motor da atividade econômica. É neste cenário que há uma integração vertical e horizontal dos mercados internacionais, gerando competitividade agressiva e inovadora entre as empresas através dos diversos países que fazem parte do cenário internacional.

Todavia, esse cenário de globalização assim como traz coisas boas também pode produzir impactos de alto risco, como é caso da internacionalização das crises econômicas, que antigamente eram bem mais de cunho regional. Neste contexto, as crises deixaram de ser problemas isolados de um só país ou região, passando a afl igir praticamente todo o mundo. Exemplo disso é a última grande crise que estourou nos Estados Unidos no ano 2008 se espalhando com muita força através dos países, mostrando assim o grande vínculo e interligação da economia internacional.

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Neste contexto internacional é que fi cou exposto um dos problemas principais desta grande crise, o processo de desregulação dos mercados fi nanceiros norte-americano e europeu, levando assim esta situação para uma grande bolha de empréstimos imobiliários e especulativos. Bolha que, aliás, estourou em 2008, engatilhando um efeito dominó através dos mercados internacionais. Crise que foi refl etida em diversas quebras de empresas de grande porte, desde bancos, imobiliárias, montadoras de veículos até empresas de distribuição de alimentos.

Um dos motivos disto foi que depois de várias décadas de políticas neoliberais, os Estados fi caram sem ferramentas efetivas de controle em vistas de assegurar, e controlar, os excessos de interesses individuais de lucro dos aglomerados fi nanceiros que atuam através dos diversos mercados internacionais, entres estes os mercados do Brasil.

AUTOATIVIDADES

1 Na produção de bens, quanto maior o volume de produtos a serem produzidos, dentro de uma capacidade produtiva instalada, melhor, pois, entre outras coisas, os custos fi xos poderão ser aproveitados numa maior quantidade de produção. Deste modo, a Economia de Escala ocorre quando há mudanças gradativas na produção. Considerando isto, na seguinte situação, explique como vai se comportar o custo unitário de um prato feito de um restaurante que apresenta os seguintes custos:

Custos Fixos: Aluguel, depreciação dos equipamentos, salários etc.

R$ 12.500,00

Custos Variáveis: Insumos (feijão, arroz, verduras, óleo, sal etc.)

R$ 6,00 (por prato)

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Gestão em foco

Levando em consideração que o restaurante fi ca aberto ao público 30 dias ao mês, determine:

a) O custo médio unitário por prato quando o restaurante produz e vende, na média, 50 pratos ao dia.

b) O custo médio unitário por prato quando o restaurante produz e vende, na média, 150 pratos ao dia.

c) Explique o fenômeno do conceito de economia de escala neste restaurante.

2 Uma das medidas para parar a pressão infl acionária, ou incentivar a demanda agregada, é por meio do controle da taxa básica de juros SELIC. Vamos supor que o Copom reduzirá a taxa SELIC de 12,00% para 11,50% ao ano. Considerando isto, explique qual será o impacto na economia, em função das seguintes perguntas:

• Haverá uma redução na pressão da infl ação?• Haverá um incentivo à Demanda Agregada e, portanto, aumento de

emprego?Argumente a sua resposta.

3 Cotidianamente consumidores e produtores precisam tomar decisões econômicas. As empresas (produtores responsáveis pela oferta) tomam decisões visando à maximização do lucro e para isso buscam vender suas mercadorias pelo maior preço. Já os consumidores (geradores da demanda) tomam decisões visando à satisfação de suas necessidades e desejos, dentro de suas condições de renda, ou seja, buscam comprar bens e serviços pelo menor preço. Claramente há um confl ito a ser resolvido. Nesse sentido, considere a seguinte tabela com informações de preço, oferta e demanda de um determinado produto X em seu mercado de consumo.

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Gestão em foco

Com base nas informações da tabela, responda às seguintes questões:a) Defi na e aponte o preço de equilíbrio e o porquê disso.b) A partir de que preço haverá uma situação de excesso de demanda?c) A partir de que preço haverá uma situação de excesso de oferta?

4 Chico vende pastéis nas feiras de domingo. O mercado de pastéis está prestes a ter uma grande mudança, em função de uma nova máquina inovadora que reduz em 60% o tempo de montar e fritar os pastéis. Esta mudança tecnológica poderá reduzir os custos de montar um pastel pronto à venda em 30%.

FONTE: Disponível em: <www.unioeste.br/projetos/unisol/projeto/c_economia/c_economia_1.htm>. Acesso em: 18 maio 2015.

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Gestão em foco

Observe a fi gura acima, o preço de equilíbrio mostrado considera a estrutura da oferta de pastéis antes da inovação. Agora, considerando-se que o mercado de venda de pastéis já possui esta nova máquina, é correto afi rmar que:

a) ( ) O preço do pastel e a quantidade procurada irão diminuir.b) ( ) O preço do pastel e a quantidade procurada irão aumentar.c) ( ) O preço do pastel e a quantidade procurada irão permanecer os

mesmos.d) ( ) O preço do pastel irá aumentar e a quantidade procurada irá diminuir.e) ( ) O preço do pastel irá diminuir e a quantidade procurada irá aumentar.

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REFERÊNCIAS

ROSSETTI, José Paschoal. Introdução à economia. 20. ed. São Paulo: Atlas, 2003.

VASCONCELLOS, Marco Antônio Sandoval de. Economia: micro e macro. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2008. 453 p.

SAMUELSON, Paul; NORDHAUS, William. Economia. 17. ed. Rio de Janeiro: McGraw-Hill, 2004.

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------------------------- [ TÓPICO 5 – MERCADO DE CAPITAIS ] -------------------------

Espera-se que este material, elaborado a partir do Caderno de Estudos Mercado de Capitais, sirva de apoio, base e principalmente como recurso didático, para os estudos e preparativo da avaliação do ENADE.

O objetivo é trazer os principais tópicos que poderão ser abordados em relação a esta disciplina. São dicas sobre o sistema fi nanceiro nacional.

O resumo compreenderá, o mercado fi nanceiro, através de uma defi nição básica, a importância, a estrutura, as instituições fi nanceiras monetárias, as instituições fi nanceiras não monetárias, e principais agentes do Sistema Financeiro Nacional.

Ao término, teremos atividades que serão baseadas nas questões, em edições anteriores do ENADE, como forma de fi xação destes conhecimentos.

O que vem a ser o Mercado Financeiro?

Mercado Financeiro é o conjunto de instituições e instrumentos que viabilizam o fl uxo fi nanceiro entre os poupadores e os tomadores na economia.

O Conselho Monetário Nacional (CMN), segundo Fernandes (2002, p. 2), é o órgão deliberativo governamental, sendo a instituição maior do sistema fi nanceiro, responsável por expedir normas gerais de contabilidade e estatística a serem observadas nas instituições fi nanceiras, coordenar as políticas monetária, creditícia, orçamentária, fi scal, a dívida pública interna e externa e determinar os recolhimentos compulsórios de depósitos e outros títulos contábeis das Instituições Financeiras. Diretamente ligado ao Ministério da Fazenda e ao ministro da Fazenda, e que defi nem as diretrizes nos quais o sistema deve atuar.

A estrutura do Conselho Monetário Nacional (CMN): Banco Central do Brasil, que atua como seu órgão executivo. Comissão de Valores Mobiliários – CVM, que responde pela

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Gestão em foco

regulamentação e fomento do mercado de valores mobiliários, nas negociações de bolsa e de balcão.

E O SISTEMA FINANCEIRO NACIONAL?

Sistema Financeiro Nacional é um conjunto de instituições, órgãos e afi ns que controlam, fi scalizam e fazem as medidas que dizem respeito à circulação da moeda e de crédito dentro do país. Na Constituição de 1988, mostra a estrutura e a forma de promover o desenvolvimento equilibrado do país e a servir aos interesses da coletividade, em todas as partes que o compõem, abrangendo as cooperativas de crédito.

Composição do sistema fi nanceiro: Subsistema de supervisão; e Subsistema operativo.

Subsistema de Supervisão: Conselho Monetário Nacional, Conselho de Recursos do Sistema

Financeiro Nacional, Banco Central do Brasil, Comissão de Valores Mobiliários, Conselho Nacional de Seguros Privados, Superintendência de Seguros Privados, Brasil Resseguros (IRB), Conselho de Gestão da Previdência Complementar e Secretaria de Previdência Complementar.

Subsistema Operativo: Instituições Financeiras Bancárias, Sistema Brasileiro de Poupança

e Empréstimo, Sistema de Pagamentos, Instituições Financeiras Não Bancárias, Agentes Especiais, Sistema de Distribuição de Títulos e Valores Mobiliários.

Instituições Financeiras Bancárias: São instituições que operam principalmente em seguimentos de crédito

de curto prazo, empréstimo para empresas e crédito pessoal. E o grande diferencial é que essas têm autorização para captar seus recursos via depósitos, onde ela se fi nancia diretamente com o público em geral.

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Gestão em foco

Temos os Bancos Comerciais que são instituições fi nanceiras privadas ou públicas que apresentam como objetivo comum, proporcionar e suprir de recursos necessários para fi nanciamentos de curto e médio prazo, as entidades do comércio, da indústria, das empresas prestadoras de serviços, das pessoas físicas e de terceiros em geral. São sociedades anônimas (S.A.), exemplo, Banco Safra S.A.

E os Bancos Múltiplos, que são instituições fi nanceiras com carteira comercial e são instituições fi nanceiras privadas ou públicas. Operam geralmente nas carteiras de: Banco Comercial; Banco de Investimento; Banco de desenvolvimento; Crédito Imobiliário; Arrendamento Mercantil; Crédito, Financiamento e Investimento.

Instituições Financeiras não Bancárias: As instituições fi nanceiras não bancárias operam com recursos próprios

para a concessão de empréstimos, fi nanciamentos ou usam títulos de dívidas para se fi nanciar com outras empresas no mercado e depois concedem o crédito.

As denominações mais conhecidas são três:

• Bancos de Investimentos que são instituições privadas, cuja fi nalidade principal é oferecer investimento de médio e longo prazo para as empresas, principalmente em capital de giro ou para fi nanciamento dos meios produtivos geradores da riqueza. A linha de clientes, geralmente são as grandes empresas, que buscam nos bancos de investimentos, recursos para a expansão de suas atividades.

• Bancos de Desenvolvimento que são instituições fi nanceiras, e tem como objetivo o desenvolvimento social e econômico regional, de responsabilidade e controle dos governos estaduais, e concedem créditos de médio e longo prazo; que podem fi nanciar as atividades agrícolas, comerciais e de serviços, além de fomentar a economia em diferentes regiões. Geralmente, são programas e projetos que promovem o desenvolvimento econômico e social do respectivo Estado.

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Gestão em foco

• Sociedades de Crédito, Financiamento e Investimento que são instituições fi nanceiras privadas que fi nanciam a aquisição de bens, serviços e capital de giro. Em sua denominação social deve constar a expressão Crédito, Financiamento e Investimento e também é uma sociedade anônima. Classifi cam-se em: Independentes quando atuam sem nenhuma vinculação com outras instituições fi nanceiras; Ligadas a Conglomerados Financeiros; Ligadas a Grandes Estabelecimentos Comerciais; e Ligadas a Grandes Grupos Industriais como no caso das montadoras de veículos.

UNI DICA: <http://sistema-fi nanceiro-nacional.info/>. O que são e como funcionam as Bolsas de Valores?

É o local mais adequado para as negociações de compras e vendas de ações, como a Bovespa, e onde ocorrem as movimentações de preços no mercado ou em uma seção de negócios.

Indicam o preço das ações, que servem para diversos parâmetros, inclusive para indicar o valor de mercado das empresas. Diversos negócios podem ser realizados entre elas e com os investidores, sempre respeitando sua principal função que é a transparência dos negócios realizados.

Qualquer empresa S.A. de capital aberto, está apta a negociar suas ações em Bolsa. Quais são as diretrizes do Banco Central?

É um alto órgão do Sistema Financeiro Nacional. É ligado ao Ministério da Fazenda e funciona num nível acima de todos os outros bancos que atuam em território nacional.

Ligado ao governo, trabalha as estratégias do governo, quanto à economia às crises e pela prosperidade econômica do país.

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Gestão em foco

Estão subordinados ao Banco Central, todos os demais bancos e instituições fi nanceiras.

Tem funções como a responsabilidade de emitir e produzir papel-moeda e moeda metálica, dentro dos limites estabelecidos pelo Conselho Monetário Nacional e a realizar operações bancárias, no caso de empréstimos, redescontos às instituições fi nanceiras bancárias.

Exerce o papel de depositário das reservas ofi ciais de ouro e capital estrangeiro, receber os recolhimentos compulsórios e depósitos voluntários das instituições fi nanceiras, executa compras e venda de títulos públicos e federais, fi scaliza as outras instituições fi nanceiras, concede autorização de funcionamento, instalação e transferência das sedes e dependências, e em casos de fusão ou incorporação.

Qual o Papel da Comissão de Valores Mobiliários (CVM)?

Fiscalizar e desenvolver o mercado de valores mobiliários. É uma autarquia federal vinculada ao Ministério da Fazenda, sem

subordinação hierárquica. Personalidade jurídica e patrimônio próprios. Atribuições:

a) Formar uma poupança e a sua aplicação em valores mobiliários.b) Fiscalizar o funcionamento efi ciente das bolsas de valores, do mercado de

balcão e das bolsas de mercadorias e futuros.c) Proteger os titulares de valores mobiliários e os investidores do mercado

contra emissões irregulares de valores mobiliários e contra atos ilegais de administradores de companhias abertas ou de carteira de valores mobiliários.

d) Evitar ou coibir modalidades de fraude ou de manipulação que criem condições artifi ciais de demanda, oferta ou preço dos valores mobiliários negociados no mercado.

e) Assegurar o acesso do público a informações sobre os valores mobiliários negociados e sobre as companhias que os tenham emitido.

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Gestão em foco

f) Assegurar o cumprimento de práticas comerciais equitativas no mercado de valores mobiliários.

g) Assegurar o cumprimento, no mercado, das condições de utilização de crédito fi xadas pelo Conselho Monetário Nacional.

h) Realizar atividades de credenciamento e fi scalização de auditores independentes, administradores de carteiras de valores mobiliários, agentes autônomos, entre outros.

i) Fiscalizar e inspecionar as companhias abertas e os fundos de investimento.j) Apurar, mediante inquérito administrativo, atos ilegais e práticas não

equitativas de administradores de companhias abertas e de quaisquer participantes do mercado de valores mobiliários, aplicando as penalidades previstas em lei.

k) Fiscalizar e disciplinar as atividades dos auditores independentes, consultores e analistas de valores mobiliários.

O que vem a ser a taxa do Sistema Especial de Liquidação e de Custódia – SELIC?

Conhecida como taxa básica de juros da economia brasileira. É a menor taxa de juros da economia brasileira e serve de referência para

a economia brasileira. É usada nos empréstimos feitos entre os bancos e também nas aplicações

feitas por estas instituições bancárias em títulos públicos federais. É defi nida pelo COPOM-Comitê de Política Monetária do Banco Central

do Brasil.

UNI DICA: Para aprimorar o conhecimento dos principais termos usados no Sistema Financeiro Nacional, acesse: <http://www.infomoney.com.br/

educacao/glossario>.

O que precisamos saber sobre o Mercado de Crédito? Trata do fi nanciamento do consumo da pessoa física ou jurídica, tendo

assim operações de curto, médio e longo prazo. Essas operações movimentam o mercado monetário. O processo envolve normas, prazo, garantias reais, forma de liquidação,

um contrato.

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Gestão em foco

E a fi nanceira realizará essa operação porque tem o ganho sobre o capital. Conhecemos como juros sobre a transação e conhecida como spread. Spread é a diferença entre o capital emprestado e o recebido pelo banco,

é o ganho da instituição fi nanceira para oferecer o crédito.

Qual é a importância do segmento de Mercado de Câmbio?

Ocorrem as transações de mercado com a troca de moeda nacional por estrangeira ou vice-versa.

Classifi cação:a) Compra: o investidor recebe a moeda estrangeira e entrega a moeda

nacional.b) Venda: o investidor entrega a moeda estrangeira e recebe a moeda

nacional.c) Arbitragem: é chamada a troca de moeda denominada estrangeira

por outra.

Quem são os participantes do Mercado?

O mercado precisa das pessoas (jurídicas, por meio de empresas, ou pessoas físicas e do dinheiro).

Os principais participantes nos mercados fi nanceiros:a) Empresas são tomadoras líquidas de recursos. Quando precisam

de capital para novos investimentos em fábricas e em equipamento recorrem ao mercado.

b) Investidores compram os títulos emitidos pelas empresas quando estas precisam de capital disponível para aplicação.

c) Governos podem emprestar ou tomar emprestado, dependendo do relacionamento entre a receita fi scal e as despesas do governo.

d) Intermediários são as instituições fi nanceiras autorizadas pelo Sistema Financeiro Nacional a fazer as transferências das operações que envolvem dinheiro no mercado fi nanceiro e proporcionam a segurança e confi ança no mercado e criam condições de circulação de capital dentro do país.

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Gestão em foco

E sobre os Produtos Financeiros, o que precisamos saber?

Ligados diretamente ao ativo fi nanceiro e se refere a todos os direitos a benefícios futuros;

Há diversas categorias de ativos fi nanceiros que geralmente são formados por títulos e valores mobiliários em geral.

Características principais: a) Liquidez é a facilidade e a certeza da recuperação do valor nominal

investido, com que o investidor possa obter os recursos investidos no ativo.

b) Risco é a variabilidade ou instabilidade deixa de efetuar o pagamento do principal e dos juros, em função do mercado e outros fatores diversos.

c) Rentabilidade é a capacidade de o ativo produzir juros ou outros rendimentos para o adquirente.

Aplicação de um investimento

a) Renda fi xa é um investimento com retorno de uma taxa de juros do mercado (taxa Selic) ou um índice econômico ou até mesmo um valor fi xado, seja em reais ou em porcentagem, mas com parâmetros conhecidos do investidor, com rentabilidade em pré-fi xado ou pós-fi xado.

b) Renda variável é um investimento que pode ter retorno fora do resultado natural de uma taxa ou indicador, com retornos maiores ou menores, sujeito a risco.

Quais ativos mais utilizados e disponíveis no Mercado Financeiro?

Títulos Públicos

São emitidos e garantidos pelo Governo Federal, Estadual e Municipal e têm por fi nalidade fi nanciar a dívida pública, antecipar as receitas, ou serem utilizados como instrumento de política monetária.

Chegam ao mercado por três formas:

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a) oferta pública com a realização de leilões;b) oferta pública sem a realização de leilões e c) emissões destinadas a atender às necessidades específi cas previstas em lei.

Principais Títulos Públicos: Notas do Tesouro Nacional – NTN, Letras Financeiras do Tesouro – LFT, Letras do Tesouro Nacional – LTN, Certifi cados do Tesouro Nacional – CTN, e Certifi cados Financeiros do Tesouro – CFT.

Título Privado É um empréstimo para uma empresa ou instituição fi nanceira. O orçamento das companhias, quando há a necessidade de capital de

giro ou aumento de investimentos, pode precisar de mais recursos em determinado momento.

Principais Títulos Privados: Certifi cados de Depósito Bancário, Depósitos a Prazo com Garantia Especial e as debêntures, que são como títulos emitidos apenas por Sociedades Anônimas não fi nanceiras de capital aberto, e lançado no mercado para obter recursos de médio e longo prazo, com resgate previsto.

Fundos de Investimentos É a aplicação em conjunto, através da venda de cotas e utilizam esses

recursos captados para comprarem ativos. A soma das aplicações é o patrimônio líquido e a cada valorização da

cota, o preço da mesma se altera e a remuneração, e estes ganhos, são distribuídos aos cotistas.

Títulos de Crédito É fundamental para os usuários dos bancos comerciais. É ofertado através de um documento, que pode ser representado por uma

nota promissória, cheque, entre outros.

Como ocorre o funcionamento do Sistema Bancário Nacional? Tem funções em que os bancos comerciais podem atuar e sua infl uência

dentro do mercado fi nanceiro.

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Gestão em foco

Função principal do banco é atuar como intermediário fi nanceiro nas transferências que envolvem dinheiro entre os agentes superavitários para os defi citários (quem tem dinheiro empresta para quem não tem).

O banco faz a interação entre os clientes, por meio da gestão do dinheiro, e da remuneração do dinheiro, aplicado do cliente e oferecendo crédito para o cliente que deseja recursos, a taxas maiores do que a remuneração.

UNI DICA: Para aprimorar os conhecimentos sobre o assunto, visite o site do Banco Central (Bacen) - <http://www.bcb.gov.br/pt-br/paginas/default.

aspx>.

Caixa Econômica Federal

É uma empresa pública de propriedade da União e responsável pela operacionalização das políticas do Governo Federal para habitação popular e saneamento básico, atuando, também, como banco comercial e sociedade de crédito imobiliário.

Principais atribuições: a) captar recursos em caderneta de poupança, em depósitos judiciais

e a prazo e aplicar em empréstimos vinculados, preferencialmente à habitação;

b) aplicar os recursos obtidos junto ao Fundo Garantidor por Tempo de Serviço – FGTS – preferencialmente nas áreas de saneamento e infraestrutura urbana;

c) administrar as loterias, fundos e programas, entre os quais destacam-se, o FGTS, o Fundo de Compensação de Variações Salariais – FCVS, o Programa de Integração Social – PIS, o Fundo de Apoio ao Desenvolvimento Social – FAS e o Fundo de Desenvolvimento Social – FDS.

BANCO DO BRASIL

É uma sociedade econômica de economia mista, cujo controle acionário é exercido pela União.

Funções básicas: a) Agente Financeiro do Governo Federal.

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Gestão em foco

b) Banco Comercial.c) Banco de Investimento e Desenvolvimento.

Recebe os títulos e as rendas federais, depósitos compulsórios e voluntários das instituições fi nanceiras; realiza os pagamentos necessários e constantes do orçamento da União; efetua redesconto bancário; executa a política de preços mínimos agropecuários e a política do comércio exterior do Governo, adquirindo ou fi nanciando os de exportação; constitui agente pagador e recebedor no exterior, entre outras operações.

Atua como Banco Comercial, mantém contas correntes de pessoas físicas e jurídicas; opera com caderneta de poupança; executa operações de descontos; concede créditos de curto prazo, além de outras funções típicas de bancos comerciais.

E principalmente como Banco de Investimento e Desenvolvimento opera em algumas modalidades com créditos a médio e longo prazos, podendo fi nanciar as atividades rurais, comerciais, industriais e de serviços. Também fomenta a economia de diferentes regiões.

Banco Nacional do Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES)

É uma instituição fi nanceira de fomento do País, responsável pela política de investimento de médio e longo prazo do Governo Federal. O BNDES atua geralmente por meio de agentes fi nanceiros, como Bancos Comerciais, Bancos de Investimentos e Sociedades Financeiras. Os recursos utilizados para o alcance das políticas operacionais provêm do Fundo de Amparo ao Trabalhador – FAT, PIS-PASEP, BNDES Recursos Próprios, Recursos Captados no Exterior e dotações orçamentárias da União.

O fi nanciamento é de longo prazo, para o crédito produtivo popular, operações com valores mobiliários, prestações de garantias fi nanceiras, leasing de equipamentos e fi nanciamento à exportação de bens e serviços.

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Objetivos básicos:a) Impulsionar o desenvolvimento econômico e social do País.b) Fortalecer o setor empresarial nacional.c) Atenuar os desequilíbrios regionais, criando novos polos de

produção.d) Promover o desenvolvimento integrado das atividades agrícolas,

industriais e de serviços.e) Promover o crescimento e a diversifi cação das exportações.

Gostou do material?

É uma base de conhecimentos que você deve ter sobre o Mercado de Capitais e certamente ajudará e em muito, o seu desempenho no ENADE.

Agora, vamos trabalhar este material, com algumas atividades, para fi xar este conteúdo.

Então responda:

1 A empresa Vale Lacticínios S.A., empresa de capital aberto, em um projeto de investimento na construção de uma unidade em Goiás, precisa 30% de recursos de terceiros, não querendo emitir novas ações, tem as seguintes opções de Longo Prazo com juros ao ano: BNDES 20%, emissão de debêntures 10%, e o Banco Nordeste S.A., interessado neste empréstimo, propõe 15,75%. Qual a opção que você, como consultor fi nanceiro, iria sugerir e por quê?

2 Os bancos estaduais de desenvolvimento são constituídos sob a forma de sociedades anônimas, devendo adotar, obrigatória e privativamente, em sua denominação social, a expressão Banco de Desenvolvimento, seguida do nome do estado em que tenha sede.

( ) Certo ( ) errado

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3 O Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES), que oferece apoio por meio de fi nanciamentos a projetos de investimentos, aquisição de equipamentos e exportação de bens e serviços, é:

( ) Banco múltiplo.( ) Empresa pública federal.( ) Companhia de capital aberto.( ) Entidade de direito privado.

4 O Sr. José Evaristo, morador do município de Cafundó do Judas (AM), vai a única Lotérica da cidade, e realiza apostas em diversas modalidades (Timemania, Lotofácil, Megassena), e aproveitando, como a cidade não tem agência bancária, saca sua aposentadoria e paga a conta de luz da Cia. Luz para todos. Por que ele pode fazer todas estas operações na Lotérica?

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REFERÊNCIAS

PASOLD, Adelano; MANGANOTTI, Karen Hiramatsu; DOMINGUES JUNIOR, Jurandir. Mercado de capitais. Londrina: Editora e Distribuidora Educacional S.A., 2014.

SISTEMA FINANCEIRO NACIONAL. Disponível em: < http://sistema-fi nanceiro-nacional.info/ >. Acesso em: 18 maio 2015.

BANCO CENTRAL DO BRASIL. Disponível em: <http://www.bcb.gov.br/?sfn>. Acesso em: 19 maio 2015.

COMISSÃO DE VALORES MOBILIÁRIOS. Disponível em: <http://www.cvm.gov.br/>. Acesso em: 14 maio 2015.

FERNANDES, Antonio Alberto Grossi. O Brasil e o sistema fi nanceiro nacional. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002.

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------------------------- [ TÓPICO 6 – COMÉRCIO EXTERIOR ] -------------------------

1 INTRODUÇÃO Este tópico aborda detalhadamente alguns tópicos relevantes do

comércio internacional como Organização Mundial do Comércio (OMC), conhecer a globalização e seus efeitos, a importância dos blocos econômicos, as competências dos órgãos gestores do comércio exterior e seus órgãos anuentes. As regras norteadoras do exportador e importador para as práticas internacionais e os incentivos às exportações através de fi nanciamentos.

2 PRINCIPAIS ORGANISMOS INTERNACIONAIS – GATT À OMC Após o fi nal da Segunda Guerra Mundial, foram estabelecidas regras

que regulam o comércio internacional. Este regime internacional vem sendo alterado em decorrência das práticas comerciais ao longo do tempo. Em 1944, 44 países reuniram-se na Conferência de Bretton Woods, resultando na criação do FMI – Fundo Monetário Internacional e do BIRD – Banco Internacional para Reconstrução e Desenvolvimento, sendo mencionada na ocasião a criação da terceira organização internacional, a OIC – Organização Internacional do Comércio, destinada a tratar as relações internacionais entre os países. (FERRACIOLI, 2010).

A Conferência de Bretton Woods teve o propósito de planejar a economia

mundial no pós-guerra. Os principais resultados foram: o dólar tornou-se a moeda do comércio

internacional, criação do FMI e BIRD. De acordo com Ferraciolli [2010?], as negociações em Genebra em 1947

eram voltadas para a redução tarifária e resultaram no Acordo Geral Sobre Tarifas e Comércio (GATT), ou General Agreement on Tarifss and Trade, mais tarde resultando na criação da Organização Mundial do Comércio – OMC em 1º de janeiro de 1995, sediada em Genebra na Suíça.

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Gestão em foco

A OMC é uma organização internacional jurídica com o objetivo de supervisionar, fi scalizar e regulamentar as operações comerciais, solucionar questões comerciais entre países, gerenciar e supervisionar acordos comerciais entre países membros, organizando normas comuns e eliminando protecionismo, funciona como fórum para solucionar confl itos internacionais diferente do GATT, unicamente um tratado internacional.

3 GLOBALIZAÇÃO E INTEGRAÇÃO

Globalização e integração constituem-se em aspectos centrais do funcionamento da economia mundial nos dias de hoje. A globalização, por referir-se, de um modo geral, ao aprofundamento do caráter internacional dos processos econômicos; e a integração por remeter à tendência de surgimento de espaços de relações privilegiadas entre países. (CONGRESSO NACIONAL, 2015).

Assim, a economia globalizada apresenta-se como um intenso mosaico

mundial do qual fazem parte blocos de economias nacionais que ostentam diferentes graus de fl uidez interna nos movimentos de bens e pessoas, mercadorias e fatores produtivos.

A globalização seria, portanto, um processo de integração mundial que se intensifi ca nas últimas décadas com base na liberalização econômica, quando os Estados abandonam gradativamente as barreiras tarifárias que protegem sua produção da concorrência estrangeira e se abrem ao fl uxo internacional de bens, serviços e capitais. (CONGRESSO NACIONAL, 2015).

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Gestão em foco

4 BLOCOS ECONÔMICOS A formação dos blocos econômicos se dá através da união de países que

estabelecem relações econômicas entre si com o objetivo de fortalecer o comércio entre países.

Podendo classifi car-se em Zona de Livre Comércio, União Aduaneira,

Mercado Comum, União Econômica e União de Integração Total. Vamos entender cada um desses blocos:

4.1 ZONA DE LIVRE COMÉRCIO Os países membros concordam em reduzir, na tentativa de eliminar a

barreiras alfandegárias, tarifárias e não tarifárias, ou os impostos de importação que incidem sobre as mercadorias comercializadas dentro do bloco. (ALALC/ALADI).

4.2 UNIÃO ADUANEIRA Os países pertencentes ao bloco buscam eliminar o imposto de importação,

não havendo alíquota ou tributação sobre a comercialização de mercadorias entre os países pertencentes ao bloco. (MERCOSUL).

4.3 MERCADO COMUM Os países pertencentes a este bloco garantem a circulação de pessoas,

bens e serviços (capitais e mão de obra), podendo as pessoas trabalhar em outro país do bloco.

4.4 UNIÃO ECONÔMICA Nesta etapa, onde houve uma evolução de mercado comum para união

econômica, buscam padronizar as políticas econômicas e legislações em defesa do consumidor.

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Gestão em foco

4.5 UNIÃO MONETÁRIA OU INTEGRAÇÃO TOTAL Consiste na estruturação das políticas econômicas dos países membros

do bloco para a formação de um banco central único estabelecendo uma moeda única usada por todos os associados. (UNIÃO EUROPEIA).

Os blocos econômicos são formados por acordos entre países, obedecendo

a formação de cada etapa, suas vantagens são a redução, eliminação ou isenção de impostos de importação. Mesmo pertencendo ao bloco é preciso ter em mão o certifi cado de origem para ter o direto da isenção de tributação.

5 ORGÃOS DO COMÉRCIO EXTERIOR O comércio exterior no Brasil tem como responsável uma estrutura

administrativa governamental dividida em diversos órgãos com diferentes funções com responsabilidades dentro do comércio internacional.

5.1 CÂMARA DO COMÉRCIO EXTERIOR – CAMEX A CAMEX é um órgão integrante do Conselho de Governo da Presidência

da República e tem por objetivo a formulação, adoção, implementação e coordenação de políticas e atividades relativas ao comércio exterior de bens e serviços, incluindo o turismo (CAMEX, 2015).

É composta pelo Ministério de Estado do Desenvolvimento, Indústria e

Comércio Exterior, a quem cabe a presidência da CAMEX, e pelos Ministros de Estado Chefe da Casa Civil; das Relações Exteriores; da Fazenda; da Agricultura; Pecuária e Abastecimento; do Planejamento, Orçamento e Gestão; e do Desenvolvimento Agrário.

A Câmara de Comércio Exterior (CAMEX) tem a função de defi nir diretrizes, coordenar e orientar ações dos órgãos do governo que possuam responsabilidades e competências na área de comércio exterior.

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Gestão em foco

5.2 MINISTÉRIO DE DESENVOLVIMENTO, INDÚSTRIA E COMÉRCIO EXTERIOR – MDIC

A Medida Provisória nº 2.123-27, de 27/12/2000, DOU 28/12/2000 deu

origem ao Ministério de Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior (MDIC), regulando as competências abaixo:

• política de desenvolvimento da indústria, do comércio e dos serviços;• propriedade intelectual e transferência de tecnologia;• metrologia, normalização e qualidade industrial;• políticas de comércio exterior;• regulamentação e execução dos programas e atividades relativas ao comércio exterior;• aplicação dos mecanismos de defesa comercial;• participação em negociações internacionais relativas ao comércio exterior;• formulação da política de apoio à microempresa, empresa de pequeno porte e artesanato;• execução das atividades de registro do comércio. (TREDESINI, 2011, p. 93).

De acordo com Tredesini (2011), o MDIC tem a missão de construir um Brasil competitivo, justo e rico em oportunidades, em parceria com setores produtivos, através de ações que resultem na melhoria da qualidade de vida da população.

5.3 MINISTÉRIO DAS RELAÇÕES EXTERIORES – MRE O Ministério das Relações Exteriores (ou Itamaraty) é o órgão do Poder

Executivo responsável pela política externa e pelas relações internacionais do Brasil, nos planos bilateral, regional e multilateral. O Itamaraty assessora o Presidente da República na formulação da política exterior do Brasil e na execução das relações diplomáticas com Estados e organismos internacionais (MINISTÉRIO DAS RELAÇÕES EXTERIORES, 2015).

Com parceria das embaixadas e consulados, exercem as funções voltadas a promoção e divulgação de oportunidades comerciais internacionais.

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Gestão em foco

6 ORGÃOS GESTORES COM ATUAÇÃO NO COMÉRCIO EXTERIOR O controle e administração do comércio exterior brasileiro são vinculados

ao Ministério da Fazenda, e os órgãos gestores abaixo controlam e garantem a operacionalização do Comércio Exterior.6.1 SECRETARIA DO COMÉCIO EXTERIOR – SECEX

Conforme o site BRASIL EXPORT (2015), a Secretaria de Comércio Exterior

(SECEX), órgão específi co singular do Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior, tem entre suas funções a condução das políticas de comércio exterior e gestão do controle comercial. A SECEX normatiza, supervisiona, orienta, planeja, controla e avalia as atividades de comércio exterior.

6.1.1 Departamento de Operações de Comércio Exterior – DECEX As operações do comércio exterior são simplifi cadas pelo DECEX,

promovendo as exportações, acompanhando diariamente as importações e exportações, reunindo informações, e tem as seguintes funções:

• elaborar, acompanhar e avaliar estudos sobre a evolução da comercialização de produtos e mercados estratégicos para o comércio exterior brasileiro, com base nos parâmetros de competitividade setorial e disponibilidades mundiais;• executar programas governamentais na área de comércio exterior;• autorizar operações de importação e exportação e emitir documentos, inclusive quando exigidos por acordos bilaterais e multilaterais assinados pelo Brasil;• regulamentar os procedimentos operacionais das atividades relativas ao comércio exterior;• administrar o Sistema Integrado de Comércio Exterior – SISCOMEX, no âmbito da Secretaria;• coletar, analisar, sistematizar e disseminar dados e informações estatísticas de comércio exterior. (TREDESINI, 2011, p. 91).

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Gestão em foco

O DECEX tem incumbência administrativa no Sistema Integrado de Comércio Exterior (SISCOMEX).

7 SISTEMA INTEGRADO DE COMÉRCIO EXTERIOR – SISCOMEX O Siscomex promove a integração das atividades de todos os órgãos

gestores do comércio exterior, inclusive o câmbio, permitindo o acompanhamento, orientação e controle das diversas etapas do processo exportador e importador.

O Siscomex começou a operar em 1993, para as exportações e, em 1997,

para as importações. Administrado pelos chamados órgãos gestores, que são: a Secretaria de Comércio Exterior – SECEX, a Receita Federal do Brasil – RFB e o Banco Central do Brasil – BACEN.

Para operar o SISCOMEX, o exportador (pessoa física ou jurídica) deve

estar habilitado por meio de senha obtida junto à Receita Federal do Brasil – RFB. Entretanto, poderá ser utilizado serviço de terceiros que possuam senha, sem descaracterizar sua condição de exportador direto, uma vez que o exportador estará identifi cado por seu CPF/CNPJ.

7.1 ORGÃOS ANUENTES Os órgãos anuentes têm a função de auxiliar no controle comercial, isto é,

quando as empresas exportam ou importam seus produtos, estas operações são acompanhadas pelos órgãos fi scalizadores, dependendo a natureza do produto ou a fi nalidade da operação, se estão sendo executadas dentro das normas. Podemos usar como exemplo a exportação de remédios, seu órgão anuente o Ministério da Saúde. Quando ocorrer qualquer irregularidade o órgão fi scalizador competente aplicará as penalidades necessárias para cada situação.

Os principais órgãos fi scalizadores em nosso país você verá a seguir:

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Gestão em foco

7.1.1 Secretaria da Receita Federal – SRF Órgão fi scalizador das exportações e importações nos pontos alfandegários,

portos, aeroportos e todas as fronteiras do Brasil com países vizinhos como também todas as atividades tributárias. Órgão que está subordinado ao Ministério da Fazenda.

7.1.2 Banco Central do Brasil – BACEN Autarquia federal, órgão do Ministério da Fazenda que realiza o controle

de capitais estrangeiros e regulamentação cambial no país controlando a entrada e saída de moeda estrangeira.

7.1.3 Ministério da Saúde Órgão anuente que controla todas as exportações e importações de

remédios ou produtos relacionados a saúde que confere anuência ou aprovação para a comercialização.

7.1.4 Ministério da Agricultura Órgão anuente controlador das exportações e importações agrícolas que

também confere anuência ou aprovação e o Certifi cado Fitossanitário de Origem (CFO), atestando condições fi tossanitárias, evitando a propagação de pragas e doenças, mantendo controle biológico e outros.

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8 NOMENCLATURA COMUM DO MERCOSUL – NCM

Toda exportação ou importação recebem uma codifi cação numérica para serem reconhecidas internacionalmente. E de acordo com Tredesini (2011), a classifi cação dos produtos passou a ser harmonizada, ou seja, igual para todos os países. Esta harmonização facilita bastante as operações do comércio internacional e foi criado para o desenvolvimento do comércio internacional.

A NCM é a Nomenclatura Comum do MERCOSUL. Esta nomenclatura foi

adotada pelos países do Mercosul em janeiro de 1995, onde as mercadorias exportadas e importadas recebem um código numérico e sua base é o Sistema Harmonizado.

O código da NCM é formado por oito dígitos. É importante registrar que, quando se fala que a NCM é igual para todos os países, fala-se dos seis primeiros dígitos, os dois últimos dígitos podem variar. Exemplifi cando, imaginem uma NCM de um determinado produto comparado com a nomenclatura do bloco da UE (União Europeia): os seis primeiros dígitos da nossa nomenclatura e da Europa vão ser iguais (o que já permite a identifi cação do produto), os dois últimos dígitos poderão ser diferentes devido à organização interna de cada bloco econômico, neste caso da União Europeia. (TREDESINI, 2011, p. 107).

9 TARIFA EXTERNA COMUM – TEC De acordo com Tredesini (2011), os países integrantes do MERCOSUL

elaboraram a NCM defi nindo as alíquotas para o intercâmbio entre os países do bloco e com terceiros países não integrantes do MERCOSUL, estabelecendo a Tarifa Externa Comum (TEC).

Classifi camos a TEC (Tarifa Externa Comum) como diferentes produtos

ligados a NCM (Nomenclatura Comum do Mercosul). As mercadorias importadas/exportadas pertencem a uma NCM que estão reunidos na TEC.

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Gestão em foco

10 INCOTERMS Os Incoterms (Internacional Commercial Terms) são representados por

letras que são utilizadas nas operações nas negociações do comércio internacional nas exportações ou importações estabelecendo responsabilidades.

Estas responsabilidades defi nindo direito e obrigações, custos, riscos nas

operações desde a origem até o destino das mercadorias. Em 2010 nos Incoterms foram incluídas duas novas regras (termos),

permanecendo 11 o número de Incoterms. Os dois novos termos são o DAT e o DAP, substituindo os termos DAF, DES, DEQ e DDU. Onde em 2000 havia 13 termos.

Confi ra o quadro de classifi cação a seguir.

Quadro 6 - CLASSIFICAÇÃO

Termos para Qualquer Modal de TransporteEXW Ex Works Na origemFCA Free Carrier Livre no transportadorCTP Carriage Paid To Frete pago atéCIP Carriage and Insurance Paid To Frete e seguro pagos atéDAT Delivered at Terminal Entregue no terminalDAP Delivered at Place Entregue no localDDP Delivered Duty Paid Entregue com os direitos pagos

Termos para Transporte Marítimo ou Hidroviário InteriorFAS Free Alongside Ship Livre ao lado do navioFOB Free on Board Livre a bordoCFR Cost and Freight Custo e freteCIF Cost, Insurance and Freight Custo, seguro e frete

FONTE: LUZ, Rodrigo. Comércio Internacional e Legislação Aduaneira. 4. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2011.

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Gestão em foco

11 FINANCIAMENTO ÀS EXPORTAÇÕES Vários são os incentivos para ampliar as exportações onde são oferecidas

linhas de fi nanciamentos para a produção, na fase de pré-embarque e a comercialização dos produtos na fase do pós-embarque.

11.1 MODALIDADES DE FINANCIAMENTO Os incentivos às exportações brasileiras são através das linhas de

fi nanciamentos disponibilizadas na fase da produção da mercadoria como na fase do pós-embarque com a fi nalidade de tornar o produto brasileiro competidor com outros mercados.

Você entenderá as diferenças das linhas de fi nanciamentos como o

Adiantamento sobre Contratos de câmbio (ACC), Adiantamento sobre documentos entregues (ACE) e os Financiamentos a longo prazo, oferecidas pelo Banco Nacional de Desenvolvimento Social (BNDES) e as linhas especiais (EXIM).

11.1.1 Adiantamento sobre Contrato de Câmbio (ACC) Esta modalidade de fi nanciamento é destinada na fase de produção ou no

pré-embarque. Na realização do ACC liberado pelo banco, o contrato de câmbio será no valor das exportações, e o exportador terá o contrato de câmbio liberado antes da produção, ou antes do importador efetuar o pagamento da mercadoria.

A liquidação do Adiantamento sobre o contrato de câmbio é efetuada no

recebimento do pagamento pelo importador.

O Adiantamento sobre contrato de câmbio poderá ser praticado até 360 dias antes do embarque da mercadoria.

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Gestão em foco

11.1.2 Adiantamento sobre Cambiais Entregues (ACE) O adiantamento sobre cambiais entregues é um instrumento semelhante

ao Adiantamento sobre contrato de câmbio, mas a negociação com o banco será realizada na fase de comercialização dos produtos, no pós-embarque.

No embarque da mercadoria, o exportador de posse dos documentos

originais, dirige-se a uma instituição bancária para a realização do contrato de câmbio para liquidação futura.

O Adiantamento sobre as cambiais poderá ser contratado com prazo de até 390 dias após o embarque da mercadoria.

11.1.3 Banco Nacional do Desenvolvimento (BNDES)

As realizações dos fi nanciamentos são destinadas às exportações de bens e serviços através do BNDES que são praticados na fase do pré-embarque como no pós-embarque.

Com a fi nalidade de proporcionar ao exportador maior competitividade

com seus produtos no exterior.

11.1.3.1 BNDES – EXIM

Destinado à exportação de bens e serviços nas fases de pré e pós-embarque.

Exim Pré-embarque: são fi nanciamentos que proporcionam as exportações na fase de pré-embarque de produtos manufaturados como máquinas e equipamentos de fabricação nacional.

Exim Pós-embarque: são fi nanciamentos que proporcionam a comercialização de bens e serviços nacionais no exterior.

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AUTOATIVIDADE

O Sistema Integrado de Comércio Exterior – SISCOMEX, instituído pelo Decreto nº 660, de 25 de setembro de 1992, é um sistema informatizado responsável por integrar as atividades de registro, acompanhamento e controle das operações de comércio exterior, através de um fl uxo único e automatizado de informações. O SISCOMEX permite acompanhar tempestivamente a saída e o ingresso de mercadorias no país, uma vez que os órgãos de governo intervenientes no comércio exterior podem, em diversos níveis de acesso, controlar e interferir no processamento de operações para uma melhor gestão de processos. Por intermédio do próprio Sistema, o exportador (ou o importador) trocam informações com os órgãos responsáveis pela autorização e fi scalização. FONTE: MINISTÉRIO DO DESENVOLVIMENTO, INDÚSTRIA COMÉRCIO EXTERIOR. Disponível em:<http://www.mdic.gov.br/siscomex/siscomex.html>. Acesso em: 2 maio 2015.

1 O Sistema Integrado de Comércio Exterior proporciona a integração das atividades das entidades reguladoras do comércio exterior, facilitando o controle e acompanhamento das etapas do processo de exportação e importação.

Considerando esse contexto, avalie as asserções que destacam as

vantagens do Sistema.

I. Expansão das zonas de atendimento.II. Presteza na reunião de dados e processamento dos informes através de meios eletrônicos.III. Custos administrativos para todos os comprometidos no Sistema.IV. Promover as exportações e restringir as importações. V. Redução na quantidade de documentos.

É CORRETO apenas o que se afi rma em:a) ( ) I e IV.b) ( ) I, II, III e V.c) ( ) II, III e IV.d) ( ) III, IV e V.e) ( ) I, III, IV e V.

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Gestão em foco

2 Os chamados Incoterms – International Commercial Terms (Termos Internacionais de Comércio) servem para defi nir, dentro da estrutura de um contrato de compra e venda internacional, os direitos e obrigações recíprocos do exportador e do importador, estabelecendo um conjunto-padrão de defi nições e determinando regras e práticas neutras, como por exemplo: onde o exportador deve entregar a mercadoria, quem paga o frete, quem é o responsável pela contratação do seguro.

Enfi m, os Incoterms têm esse objetivo, uma vez que se trata de regras

internacionais, imparciais, de caráter uniformizador, que constituem toda a base dos negócios internacionais e objetivam promover sua harmonia. FONTE: APRENDENDO A EXPORTAR. Disponível em: <http://www.aprendendoaexportar.gov.br/informacoes/incoterms.htm>. Acesso em: 2 maio 2015.

As regras estabelecidas pelos Incoterms são utilizadas somente entre exportador e importador e são indispensáveis. Não geram consequências com as partes comprometidas, como os transportes, despachantes e seguradores.

Nas negociações internacionais de mercadorias, a menção dos Incoterms determina e referencia a formação dos preços internacionais e a incumbência dos contratantes.

Considerando esse contexto, avalie as seguintes asserções e a relação proposta entre elas.

I. As regras dos Incoterms não confi guram norma contratual de compra e venda de mercadorias quando inseridos em um contrato internacional.

EM RAZÃO DE

II. Quando incorporados aos contratos de compra e venda os Incoterms ganham legitimidade juridicamente, simplifi cando e agilizando a formação das cláusulas contratuais de compra e venda.

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Gestão em foco

A respeito dessas asserções, assinale a opção CORRETA.

a) ( ) As asserções I e II são proposições verdadeiras, e a II é uma justifi cativa da I.b) ( ) As asserções I e II são proposições verdadeiras, mas a II não é uma justifi cativa da I.c) ( ) A asserção I é uma proposição verdadeira, e a II é uma proposição falsa.d) ( ) A asserção I é uma proposição falsa, e a II é uma proposição verdadeira.e) ( ) As asserções I e II são proposições falsas.

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REFERÊNCIAS

APRENDENDO A EXPORTAR. Disponível em: <http://www.aprendendoaexportar.gov.br/sitio/paginas/comExportar/sisHabCadastro.htm>. Acesso em: 19 abr. 2015.

BRASIL EXPORT. Disponível em: <http://www.brasilexport.gov.br/secex>. Acesso em: 19 abr. 2015.

CAMEX CÂMARA DO COMÉRCIO EXTERIOR. Disponível em: <http://www.camex.gov.br/conteudo/exibe/area/1/menu/67/A%20CAMEX>. Acesso em: 19 abr. 2015.

CONGRESSO NACIONAL. Disponível em: <http://www.camara.gov.br/mercosul/blocos/introd.htm>. Acesso em: 17 abr. 2015.

EXIGÊNCIAS FITOSSANITÁRIAS – MAPA – MINISTÉRIO DA AGRICULTURA. Disponível em: <http://www.agricultura.gov.br/vegetal/exportacao/exigencias-fi tossanitarias>. Acesso em: 19 abr. 2015.

FERRACIOLI, Paulo. Relações internacionais e o impacto nos negócios. Balneário Camboriú SC: Fundação Getúlio Vargas, [2010?].

FINANCIAMENTOS – APRENDENDO A EXPORTAR. Disponível em: <http://www.aprendendoaexportar.gov.br/informacoes/incoterms.htm>. Acesso em: 2 maio 2015.

GIOVANELA, Adriana; PINHO, Amarildo F. de. Processos de exportação. Indaial: Grupo Uniasselvi, 2012.

LUZ, Rodrigo. Comércio internacional e legislação aduaneira. 4. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2011.

MINISTÉRIO DO DESENVOLVIMENTO, INDÚSTRIA E COMÉRICO EXTERIOR. Disponível em: <http://www.mdic.gov.br/siscomex/siscomex.html>. Acesso em: 2 maio 2015.

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MINISTÉRIO DAS RELAÇÕES EXTERIORES. Disponível em: <http://www.itamaraty.gov.br/index.php?option=com_content&view=article&id=5680&Itemid=194&lang=pt-BR>. Acesso em: 19 abr. 2015.

TREDESINI, Elis Regina. Comércio exterior. 2. ed. Indaial: Grupo Uniasselvi, 2011.

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--------------- [ CONTEÚDO COMPLEMENTAR DE GESTÃO PÚBLICA ] ---------------

Ao falarmos de Administração, os conceitos e defi nições nos remetem que administrar é planejar, organizar, dirigir e controlar recursos para atingir os objetivos previamente estabelecidos. Esta condição vale tanto para a inciativa privada quanto para a pública.

Em se tratando da Administração Pública, podemos defi nir que a mesma envolve todas as atividades desenvolvidas pelo Estado para atender o bem comum, incluindo todos os órgãos e pessoas que executam essas atividades em consonância com a legislação vigente.

Quando falamos em Administração Pública precisamos compreender que as organizações do Estado podem se dividir em duas categorias distintas: as que compõem a Administração direta e as que integram a Administração indireta.

Vamos conhecer as diferenças existentes entre essas duas categorias de Instituições Públicas!

A Administração direta é aquela que integra os próprios poderes do Estado, que compõe as pessoas jurídicas de direito público interno com capacidade política, administrativa e fi nanceira (art. 18, da CF/88).

Fazem parte da estrutura administrativa da administração direta e são conhecidos como órgãos da Administração Pública na administração federal: a Presidência da República e seus Ministérios; nas administrações estaduais, municipais e Distrito Federal: os Governos e suas respectivas Secretarias. Lembramos ainda que os órgãos que compõe a estrutura da administração direta são frutos da desconcentração não possuindo autonomia administrativa, política ou fi nanceira.

Por sua vez, integram a Administração Indireta as organizações dotadas de personalidade jurídica e patrimônio próprio, com autonomia administrativa e fi nanceira, vinculadas aos ministérios ou secretarias. São organizações que integram a Administração indireta:

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Gestão em foco

As Autarquias são pessoas jurídicas de direito público; criadas através de lei; executam serviço público típico de forma descentralizada e possuem regime jurídico determinado por lei da entidade-matriz. Quando falamos em autarquias temos como exemplo o SAMAE – Serviço Autônomo de Água e Esgoto, que detém certa autonomia econômica, fi nanceira e administrativa (dentre os limites legais), com o objetivo de gerir os serviços públicos de abastecimento de água e de esgoto sanitário.

As Fundações por sua vez, são pessoas jurídicas de direito público; criadas através de lei; objetivam realizar atividades não lucrativas e atípicas do setor público, porém de interesse coletivo, podem possuir regime jurídico determinado por lei da entidade-matriz ou ainda podem adotar a CLT. São exemplos as Fundações de Esportes, que objetivam implementar, apoiar e promover atividades desportivas, auxiliando nas atividades da administração pública, promovendo e executando ações relativas a assuntos esportivos junto à comunidade.

Também compõe a Administração Indireta as Empresas Públicas, pessoas jurídicas de direito privado; criadas por lei; de patrimônio público; objetivam realizar obras e serviços de interesse público; seu regime jurídico é regido pela CLT. A Caixa Econômica Federal e o BNDES são exemplos de empresas públicas.

Nas Sociedades de Economia Mista, a Petrobrás é um exemplo, criada pelo Estado, é dotada de personalidade jurídica de direito privado, presta seus serviços no campo da atividade econômica privada, sob a forma de uma sociedade anônima, onde o sócio majoritário é a União Federal, observados os termos e limites fi xados pela legislação e pela Constituição Federal.

Em se tratando dos Princípios da Administração Pública (Constitucionais e Reconhecidos), é importante que reconheçamos que os Princípios Constitucionais norteiam a Administração Pública brasileira, seja na esfera federal, estadual ou municipal, encontram-se respaldados no Direito Público e descritos no art.37 da Constituição da República Federativa do Brasil de 1988, são eles:

• Princípio da legalidade• Princípio da impessoalidade

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• Princípio da moralidade• Princípio da publicidade

Através da Emenda Constitucional n. 19 de 1998, foi acrescentado à Constituição brasileira o:

• Princípio da Efi ciência

Vamos observar como esses cinco princípios condicionam as ações dos agentes públicos na Administração Pública!

No princípio da legalidade, o administrador público pode executar apenas o que estiver expressamente autorizado em lei e nas demais espécies normativas. O gestor público não pode executar ações que afetem a coletividade por sua vontade própria, precisa observar e cumprir expressamente o que está em lei.

O objetivo principal desse princípio é evitar a arbitrariedade dos governantes. O Estado concentra nas mãos dos seus governantes e de seus agentes públicos um enorme poder, que sem o estabelecimento claro desse princípio constitucional, o poder exercido pela Administração Pública sobre os cidadãos poderia ser exorbitante.

Dessa forma, diferente da iniciativa privada, o administrador público não pode conceder direitos, estabelecer obrigações ou impor proibições aos cidadãos. A criação de um novo tributo, por exemplo, depende de lei específi ca para sua instituição.

Portanto, no princípio da legalidade prevalece o que está previsto em lei, condição indispensável para a existência do Estado Democrático de Direito!

O princípio da impessoalidade assegura que as decisões tomadas pela administração pública visam o interesse público, por esse princípio, pessoas em situações idênticas devem ser tratadas de forma idêntica.

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O agente público, em qualquer nível hierárquico, não age em seu próprio nome, mas a partir do cargo em que ocupa na administração (seja ele eletivo, comissionado ou efetivo) age sempre em nome do poder público. Dessa forma, o autor de todo e qualquer ato público é o Estado e o servidor que o executa, apenas o seu agente.

A impessoalidade dos diferentes atos administrativos fi ca evidente quando observamos a forma como esses atos são editados. Por exemplo, nas leis federais, seu início ocorre sempre com a seguinte frase: “O Presidente da República. Faço saber que o Congresso Nacional decreta e eu sanciono a seguinte Lei”. O mesmo ocorre com os decretos, as resoluções e as portarias, em todas as esferas de governo.

Portando, esse princípio completa a ideia de que o administrador público é um executor do ato da manifestação da vontade estatal, ou seja, as realizações administrativo-governamentais não são do agente político, mas da entidade pública em que atua!

O princípio da moralidade, por sua vez, contrariamente ao princípio da impessoalidade (que decorre da legalidade), é atributo direto do agente público. Dessa forma, para que a Administração Pública atue de acordo com esse princípio, é indispensável que o servidor público apresente em seu comportamento virtudes morais socialmente assim consideradas pela sociedade.

A lista de comportamentos morais que se espera dos agentes públicos é extensa, porém a observância do princípio da moralidade implica em considerar o interesse público nas ações de cada servidor, a imoralidade por sua vez, implica no uso do poder do Estado para fi ns particulares.

Em se tratando de uma licitação pública, por exemplo, a conduta dos licitantes e também dos agentes públicos deve ser, além de lícita, compatível com a moral, a ética, os bons costumes e as regras da boa administração.

Observa o princípio da moralidade que os agentes da Administração Pública devem agir com probidade e honestidade, não apenas enquanto servidores, mas também enquanto cidadãos!

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Aponta o princípio da publicidade para a clareza e visibilidade social que devem envolver todos os atos da Administração Pública, todos os atos do Estado devem ser públicos, pois:

• emanam do poder público;• do interesse público;• para o público e devem ser;• de conhecimento público.

Dessa forma, a publicidade deve obedecer à forma prescrita em lei, que, normalmente, exige a publicação do ato no Diário Ofi cial. Excepcionalmente, a lei determina a publicação em jornal de grande circulação ou mesmo a utilização da internet. Nos processos administrativos, as comunicações processuais aos interessados devem ser feitas por meio de intimação.

A essência do princípio da publicidade deriva da obrigatoriedade de tornar público todos os seus atos. Portanto, a Administração Pública jamais deve manejar interesses, poderes, ou direitos pessoais, surgindo o dever de absoluta transparência de tudo aquilo que executa que é de caráter público!

O princípio da efi ciência indica a racionalidade econômica para o bom funcionamento da Administração Pública. É de interesse público que todos os tributos pagos pelos cidadãos (utilizados para custear as funções administrativas), sejam utilizados não apenas de maneira legal, moral, pública e impessoal, mas principalmente de forma efi ciente, ou seja, com o melhor custo-benefício.

O princípio da efi ciência pode ser observado quando da previsão de concursos públicos para o provimento de cargos efetivos; nas licitações para a escolha do melhor contrato; bem como, no controle de economicidade feito pelo tribunal de contas.

Difícil imaginar uma administração pública efi ciente sem efi ciência nos processos utilizados pelos seus agentes. Dessa forma, o fator efi ciência dos gestores e agentes públicos no planejamento e na execução de suas atividades são alicerces indispensáveis para se atingir a efi ciência na Administração Pública!

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FIGURA 2 – PRINCÍPIOS CONSTITUCIONAIS

FONTE: Disponível em: <http://qualconcurso.jusbrasil.com.br/artigos/146141867/principios-constitucionais-da-administracao-publica>. Acesso em: 3 maio 2015.

Acadêmico, a fi gura acima nos auxilia a memorizar os 5 (cinco) princípios constitucionais, uma vez que a letra inicial de cada princípio compõe a palavra “LIMPE”. Fica a dica!

Conhecemos até o momento os princípios constitucionais orientadores da Administração Pública. Agora, vejamos os princípios reconhecidos!

Além dos princípios constitucionais, encontramos também os princípios reconhecidos que igualmente regem a administração pública, vejamos o conteúdo desses princípios:

Em se tratando da Supremacia do Interesse Público, também conhecido como “princípio da fi nalidade pública”, tem como premissa que toda atividade e serviços públicos devem ser direcionados ao bem comum. Como exemplo, podemos citar um imóvel de propriedade de particular, mas por sua localização seja de interesse público. Este atendendo o devido processo legal poderá sofrer um processo de desapropriação mesmo contra a vontade do particular, eis que prevalece o interesse público sobre o privado.

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O Princípio da Razoabilidade e Proporcionalidade exige proporção, justiça e adequação entre os meios utilizados pelo Poder Público, no exercício de suas atividades administrativas ou legislativas, e os fi ns almejados, considerando os critérios coerentes e racionais. Esse princípio exige do agente público que, ao realizar atos discricionários, utilize prudência, sensatez e bom senso, evitando condutas absurdas, bizarras e incoerentes. Assim, o administrador tem apenas liberdade para escolher entre opções razoáveis, sendo que os atos absurdos são absolutamente nulos. Exemplifi cando: quando do julgamento de um processo administrativo disciplinar for aplicada a penalidade de demissão, sendo que a lei permitia a aplicação de outra penalidade mais branda, como uma advertência por exemplo, em razão da infração disciplinar cometida, caracteriza afronta ao princípio da Razoabilidade e Proporcionalidade.

A Presunção da Legitimidade e da Veracidade abrange dois aspectos, a presunção da verdade (a certeza dos fatos), e a presunção da legalidade, até que se prove em contrário, todos os atos sejam verdadeiros e praticados de acordo com a legislação vigente. Podemos citar como o agente público responsável e respondendo por seus atos, quando da expedição de uma certidão, por exemplo, tem-se que esta certidão foi emitida com fé pública e são, portanto, verdadeiras as informações nela contidas. O poder público não precisará provar sua veracidade, quem alega sua inexatidão deve prová-lo.

O Princípio da Especialidade está agregado à criação de uma forma mais específi ca das autarquias, na lógica da descentralização dos serviços públicos, buscando a especialização de certa atividade. Dessa forma, a incidência desse princípio impede o afastamento das fi nalidades e dos objetivos determinados na lei de sua criação, no exercício de suas atividades. Se a fi nalidade e o objetivo da SAMAE no momento de sua criação foram prestar serviços de tratamento de água e resíduos, esta autarquia não poderá desenvolver atividades diferentes desta, como por exemplo atividades desportivas.

Controle Administrativo ou Tutela: objetivando assegurar que as entidades da administração indireta respeitem o princípio da especialidade, criou-se outro princípio: o do controle ou tutela. Através do qual a administração pública direta fi scaliza as atividades dos referidos entes, com o objetivo de garantir a observância de suas fi nalidades institucionais. Como exemplo podemos citar a

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Prefeitura de um determinado município fi scalizando e observando se as suas Autarquias e Fundações estão cumprindo com as fi nalidades a que se propõe.

O Princípio da Autotutela Administrativa possibilita que a administração promova o controle sobre seus próprios atos, lhe possibilitando anular os atos ilegais e revogar os inconvenientes ou inoportunos, independendo de ação do poder judiciário. Por exemplo, na publicação de um Edital de Licitação que contenha algum vício na sua forma, por exemplo, o material a ser licitado teve sua marca indicada, deverá ser anulado evitando a nulidade do processo licitatório.

O Princípio da Hierarquia só é aplicável às funções administrativas, não se aplicando em relações às legislativas e judiciais. A estrutura da Administração Pública constrói uma relação de coordenação e subordinação entre os vários órgãos administrativos, onde o poder hierárquico se caracteriza pela autoridade do chefe com seus subordinados no exercício de suas funções estabelecidas em lei. Exemplifi cando só é possível aplicar uma penalidade administrativa a um agente público que tenha cometido uma infração, se houver hierarquicamente um gestor público superior para fazê-lo, encontramos diretores, coordenadores, supervisores, todos em uma cadeia de comandos.

Pelo Princípio da Motivação, a formalização dos atos administrativos deverá trazer a narrativa escrita dos fatos ensejadores de sua prática (motivados de fato), suas razões jurídicas (motivos de direito) e a demonstração da pertinência lógica entre ambos os motivos, de modo a garantir-se a plena possibilidade de controle de sua validade.

O Princípio da continuidade do serviço público é tido como a atividade da administração pública que deve ser ininterrupta, não se admitindo paralização nos serviços públicos básicos, cujas funções são essenciais a toda coletividade. Sendo o serviço público a forma através da qual o Estado desempenha as funções essenciais e necessárias à coletividade, este não pode parar. Como exemplo desses serviços temos os serviços de saúde e da segurança pública, que se interrompidos podem acarretar em prejuízos a toda coletividade. Ou ainda de forma mais simples todos nós desejamos receber em nossas casas a água e a energia elétrica, não desejamos que esta prestação de serviços seja interrompida, desejamos a sua continuidade.

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De forma pontual nos certifi camos que a Administração Pública deve garantir o cumprimento da lei, objetivando sempre o bem comum. Por meio da Administração Pública, que se utiliza dos agentes públicos, que prestam serviços, atendemos as necessidades da coletividade e buscamos o bem-estar social que é um desafi o constante.

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UNIDADE 2

MARKETING

Olá acadêmico! Nesta unidade trataremos dos aspectos relacionados ao Marketing. Assim, trazemos para vocês os tipos de Marketing, composto e marketing e comunicação integrada; estratégias de marketing e marketing na administração pública.

------------------------- [ TÓPICO 1: TIPOS DE MARKETING ] -------------------------

1 MARKETING

O marketing é, muitas vezes, confundido com promoção ou propaganda, quando na verdade, esses dois itens fazem parte de um grupo muito maior de estratégias da área de marketing como, por exemplo, os 4Ps, que focam em estratégias de preço, praça ou distribuição, produto e por fi m promoção. Essas estratégias têm a função de auxiliar as empresas a se aproximarem de seus clientes, possibilitando sua fi delização por parte das organizações.

Podemos defi nir marketing como o responsável por manter o relacionamento entre a empresa e seus clientes, ou ainda responsável por focar a busca de clientes em potencial. Las Casas (2010) defi ne marketing como a área de conhecimento que envolve todas as atividades que são responsáveis por atender a todos os desejos e necessidades dos clientes visando alcançar os objetivos organizacionais dentro do seu mercado de atuação.

Outra defi nição que temos de marketing é feita por Kotler (2006), que conceitua que a administração de marketing se dá quando há uma relação de troca entre empresa e cliente. É a habilidade de escolher os mercados em que a

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empresa irá atuar para captar, fi delizar e manter os clientes, por meio da entrega de um valor agregado ao produto ou serviço, que supere as expectativas dos clientes.

Ou ainda segundo Cobra (2011), o marketing analisa todas as possibilidades que permitam que a empresa se aproxime de seus clientes por meio da produção de itens, sejam eles produtos ou serviços, que consigam atender as suas necessidades e desejos.

Sendo assim, a área de marketing é a área responsável pela imagem da empresa no mercado, é quem decide em que mercado atuar e qual será o posicionamento de seus produtos dentro do mercado, e ainda defi ne quando lançar novos produtos, e quando eles devem ser retirados do mercado.

Dentro da área de marketing encontramos vários segmentos em que ele se divide a fi m de atender a todos os mercados. Alguns desses segmentos são: Marketing de Serviços, Marketing de Vendas e Marketing de relacionamento. Cada uma dessas áreas possui um foco específi co a fi m de atender às necessidades apresentadas por cada área. Para entendermos melhor como cada uma dessas áreas funcionam, veremos cada uma delas separadamente nos tópicos a seguir.

1.1 MARKETING DE VENDAS

Vamos começar nossos estudos das tipologias de marketing com marketing de vendas. Sabemos que o sucesso de uma organização, além de depender de seus clientes internos depende muito mais de seus clientes externos. Para que obtenhamos lucro é preciso satisfazer os clientes, e conseguimos fazer isso através das vendas.

A área de marketing conta com um composto mercadológico essencial para poder atender aos clientes. Esse composto corresponde aos 4 Ps. Ele engloba estratégias de preço com relação ao mercado e seus concorrentes, estratégia de produto, se será disponibilizado um produto novo no mercado ou se entraremos no mercado com um produto já existente. Estratégias de praça, locais e mercados onde serão disponibilizados nossos produtos e por fi m estratégias de promoção dos produtos ou promoção para vendas desses produtos.

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Chiavenato (2005, p. 4) defi ne o composto de marketing como “[...] a combinação específi ca e única de atividades que uma determinada empresa utiliza para proporcionar satisfação ao mercado em geral e ao cliente em particular”. As estratégias do composto de marketing devem variar de acordo com o produto ou serviço que será oferecido ao mercado.

Para que possamos defi nir essas estratégias precisamos analisar quem é nosso cliente em potencial e qual seu comportamento de mercado. Kotler (2006) nos mostra que são vários os fatores que podem infl uenciar o poder de compra dos consumidores, esses fatores podem ser fatores culturais, sociais, pessoais, e diversos fatores psicológicos. Sendo assim é necessário fazer uma análise precisa do perfi l dos nossos clientes para podermos atender suas necessidades.

Com isso, podemos defi nir venda como entrega de algo de valor ao cliente, um produto ou serviço, que irá suprir seus desejos e necessidades. Para Chiavenato (2005, p. 3) venda é “o ato de introduzir a alguém a trocar algo – mercadoria ou serviço – por dinheiro”. E para que o processo de vendas seja bem-sucedido, precisamos de profi ssionais especializados e muito bem treinados para atender aos nossos clientes.

Sem dúvida, é de extrema importância que precisamos de profi ssionais muito bem treinados para trabalhar na área de vendas, pois com o passar dos anos a tarefa de vender está se tornando cada vez mais difícil. Kotler (2006, p. 619) diz que: “O tempo em que tudo o que a força de vendas tinha de fazer era ‘vender, vender e vender’ se foi. Hoje, o vendedor deve saber diagnosticar o problema do cliente e propor soluções”. Com isso é preciso defi nir qual estratégia de força de venda será adotada.

Outro ponto importante ressaltado por Kotler (2006) é que a estrutura

das vendas deve ser adequada dependendo do tipo de produto ou serviço que iremos ofertar, mas é preciso que o vendedor desenvolva tarefas como: a busca de novos clientes constantemente (prospecção), predeterminar seu tempo para o atendimento de clientes atuais e novos clientes (defi nição do alvo), estratégias de comunicação, venda em si, atendimento, ou seja, prestação de um serviço a mais ao cliente como assistência técnica, por exemplo. Pesquisa de mercado ou coleta

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de novas informações de mercado e por fi m saber identifi car quais clientes não podem, de maneira alguma fi car sem nossos produtos.

A consequência de vendedores bem preparados para o atendimento ao cliente, com certeza são vendas promissoras, clientes satisfeitos e fi delizados. Mas para que isso aconteça é de responsabilidade da empresa oferecer a seus vendedores, um treinamento de qualidade.

Cobra (2011), nos mostra alguns pontos muito importantes para um

bom treinamento de vendedores. O primeiro ponto corresponde à apresentação da empresa, o vendedor deve saber quais são os objetivos da empresa, quais as metas tanto organizacionais quanto de vendas, para que ele possa trabalhar no mesmo sentido que a empresa. Além de conhecer os objetivos e história da empresa, é de extrema importância que o vendedor conheça perfeitamente o produto que está vendendo, como ele é produzido e quanto tempo leva para ser entregue.

Outro ponto importante é conhecer as características de mercado e quem são seus clientes, por que esses clientes compram os produtos e quais são as alternativas de pagamento oferecidas pela empresa. Outros tópicos que devem ser abordados nos treinamentos são a apresentação do vendedor, métodos de argumentação com o cliente, o vendedor deve saber gerenciar seu tempo. Todos esses pontos são fundamentais para que o vendedor desenvolva habilidades, que segundo Cobra (2011, p. 509), são fundamentais, como:

Habilidade de venda; Comunicação – saber expressar-se perante o cliente; Capacidade de ouvir – saber ouvir o cliente; Apresentação em grupo – ajudar o vendedor a corrigir suas defi ciências; Programas de sensibilidade; Noções de gerente de territórios; Noções de merchandising; Noções de crédito e cobrança; Noções de pesquisa de mercado; Habilidades para “sentir” as pessoas.

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Além das vendas pessoais, caracterizadas pela venda realizada diretamente por vendedores, um mercado que vem crescendo constantemente e cada vez mais rápido são as vendas pela internet. Hoje com o fácil acesso à tecnologia, muitas pessoas estão optando por compras on-line, sem trânsito, com facilidade no pagamento e, muitas vezes, com preços muito mais acessíveis se os compararmos com as lojas físicas.

Com essa crescente no mercado on-line é preciso que o setor de marketing esteja atento a esse público, direcionando ações de marketing para esse novo perfi l de consumidor, que está crescendo a cada dia.

E para auxiliar os vendedores no processo de vendas, é preciso que seja feita uma boa divulgação do produto ou serviço. Um dos meios utilizados, além das propagandas propriamente ditas nas rádios, televisão e revistas, é o merchandising. Mas o que signifi ca merchandising? São ações realizadas que buscam deixar o produto em evidência. Merchandising é:

Um conjunto de operações táticas efetuadas, no ponto de venda, para se colocar no mercado o produto ou serviço certo, na quantidade certa, no preço certo, no tempo certo, com o impacto visual adequado e na exposição correta. Envolve a embalagem, displays, técnicas de preços e ofertas especiais. (COBRA, 2011, p. 444).

Podemos identifi car essas ações em televisão, mais precisamente em novelas, onde os personagens estão consumindo algum produto de determinada marca, bem como em cinema ou revistas.

Ao procurar nossos produtos ou serviços, os clientes vêm atrás de soluções, vem em busca de algo que possam suprir suas necessidades ou desejos, e para entregarmos algo de valor ao cliente, é preciso que além de produtos e serviços de qualidade, elemento fundamental para que o produto ou serviço se venda automaticamente, precisamos de profi ssionais qualifi cados para oferecermos sempre o melhor para nossos clientes.

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1.2 MARKETING DE SERVIÇOS

Dando continuidade aos nossos estudos das tipologias de marketing veremos agora o marketing de serviços. Mas o que são serviços? Serviço é tudo que o fornecedor oferece a uma empresa ou ao consumidor fi nal que não resulte em um bem físico. Kotler (2006) defi ne serviços como qualquer ato ou desempenho intangível realizado por alguém, a fi m de atender as suas necessidades, que em algumas situações podem vir acompanhadas de um produto.

Um exemplo de um serviço sem um produto tangível agregado é o serviço de um professor. Ele presta o serviço de compartilhar seus conhecimentos ou habilidades com os alunos, sendo assim, neste processo não identifi camos nenhum produto tangível acompanhado do serviço.

Já o serviço de restaurante é exatamente ao contrário, temos o serviço das cozinheiras, chefes de cozinha, caixa, gerentes e garçom acompanhado do produto fi nal, que neste caso são as refeições e bebidas oferecidas pelo estabelecimento.

Uma das diferenças entre produtos e serviços é que não temos como testar se o serviço é bom ou não, ao contrário do produto. O que pode ser feito no caso dos serviços é a consulta com pessoas que já utilizaram do serviço para saber se é de qualidade ou não, tornando assim nossa aquisição pelo serviço mais segura.

Os serviços apresentam várias diferenças com relação aos produtos, além da diferença que vimos no parágrafo anterior existem alguns itens que caracterizam os serviços, sendo assim não podem ser tratados pela área de marketing da mesma forma que os produtos. Os serviços possuem características como intangibilidade, inseparabilidade, perecibilidade e variabilidade que os diferenciam dos produtos.

A intangibilidade é a característica que corresponde que o serviço não pode ser tocado como os produtos, com isso Las Casas (2010) conceitua que ao vender um serviço o que existe são somente promessas antes de um negócio ser fechado, e para que isso aconteça é preciso de muita confi ança de ambas as partes.

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Gestão em foco

Kotler (2006) defi ne a intangibilidade como algo que não pode ser visto, sentido, ouvido, cheirado ou testado, antes de sua aquisição. Para fi car mais fácil a compreensão dessa característica tomamos como exemplo um procedimento cirúrgico, não temos como saber como será a realização deste serviço antes de o adquirirmos.

Como vimos anteriormente, para minimizar as preocupações de adquirirmos um serviço de má qualidade, ou que apresente riscos, uma das alternativas mais utilizadas é a pesquisa entre consumidores desse serviço, que possam comprovar que esse serviço é de qualidade ou não.

Para que um serviço obtenha sucesso no mercado o marketing tem papel fundamental que, segundo Barbosa (2001), tem a função de tornar visíveis os resultados dos esforços feitos para produzir o serviço, mesmo antes que ele fi que pronto.

Mas como? Kotler (2006) nos traz como exemplo o atendimento em um banco. O objetivo desse banco é oferecer um serviço de atendimento rápido a seus clientes. As ferramentas tangíveis que podem deixar esse serviço visível são as instalações, como corredores livres que possibilitem a passagem dos clientes. Funcionários sufi cientes para o atendimento, equipamentos de qualidade, materiais de comunicação que transmitem a ideia de excelência no atendimento, símbolos e estratégias de preços.

Outro item muito importante que Las Casas (2010) nos traz é a aparência dos funcionários, do mesmo modo que nos preocupamos com a embalagem dos produtos, como no serviço na maioria das vezes não temos um produto agregado, devemos levar em consideração a aparência dos funcionários. Muitas vezes o que nos chama a atenção para um produto é sua embalagem, assim deve ser com o serviço, as pessoas que prestam determinado serviço devem chamar a atenção primeiramente por sua aparência.

Todos esses itens se bem aplicados na prestação de um serviço, podem facilitar a percepção do consumidor quanto à qualidade de um serviço, infl uenciando a escolha do cliente por determinado prestador de serviço.

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A característica de inseparabilidade refere-se ao consumo do serviço em relação ao tempo que ele é produzido, são itens que não podemos separar, pois consumimos os serviços no momento em que são produzidos, ao contrário dos produtos. Las Casas (2010) explica que em função dessa característica é preciso que tenhamos profi ssionais muito bem treinados para a execução do serviço. Qualquer erro que ocorra durante a prestação do serviço não terá como ser escondido, uma vez que o prestador do serviço estará frente a frente com o consumidor.

O autor explica também, que a inseparabilidade pode impossibilitar a expansão de mercado, quando relacionamos a prestação de serviços com determinado funcionário, ou muitas vezes, com o proprietário da empresa. Se abrirmos uma fi lial em outra localidade, corremos o risco de não apresentarmos o mesmo nível de qualidade, e assim prejudicar a imagem da empresa.

Um exemplo bem-sucedido, citado por Kotler (2006), é o caso do Blue Man Group. Inicialmente eles começaram suas apresentações com três integrantes, com o passar dos anos, com o grande sucesso que vinham alcançando, sentiram a necessidade de aumentar o número de integrantes evitando assim a sobrecarga de trabalho entre os três fundadores e hoje contam com 33 integrantes que participam de vários projetos, e não notamos a diferença entre eles.

A característica de inseparabilidade se aproxima muito da característica de variabilidade. A variabilidade está diretamente ligada ao prestador de serviços, ou seja, diretamente a pessoa. Para fi car mais claro, tomamos como exemplo uma aula de dança. Estamos sempre acostumados com o mesmo professor ou professora, quando por algum motivo esse profi ssional precisa ser substituído por outro, notamos claramente a diferença. As pessoas não são iguais, nesse caso o ritmo de um dos profi ssionais pode ser maior ou menor ao qual estamos acostumados, gerando um desconforto com relação ao novo profi ssional.

Para minimizarmos os efeitos das trocas de profi ssionais na prestação dos serviços, Kotler (2006) ressalta alguns pontos que devem ser levados em consideração, como:

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Gestão em foco

• Investimento em bons processos de contratação e treinamento.• Padronizar todo o processo de prestação de serviço.• Acompanhar continuamente a satisfação do cliente após a prestação de

serviço.

A última característica do serviço que os profi ssionais de marketing devem levar em consideração é a perecibilidade dos serviços. Os serviços não podem ser estocados, sendo assim, são perecíveis. Para Kotler (2006) a perecibilidade não é considerada problema desde que a demanda seja estável. Quando a demanda oscila, a prestação de serviços pode ser prejudicada. Como por exemplo, o serviço de transportes na hora do rush precisa ter mais meios de transportes disponíveis para atender à demanda que é muito maior nesses horários do que nos demais.

Tendo em vista essas características que diferem o serviço dos produtos, é preciso que o trabalho dos profi ssionais de marketing tenha estratégias diferenciadas para esse setor. Algumas estratégias como uma pesquisa de satisfação entre os clientes podem funcionar muito bem entre os dois meios.

Até pouco tempo não se utilizava o marketing como estratégia de serviços, mas com o constante e rápido crescimento deste setor, se sentiu a necessidade de um trabalho mais profi ssional e aperfeiçoado no que diz respeito à imagem das empresas prestadoras de serviços para seus clientes.

1.3 MARKETING DE RELACIONAMENTO

No tópico anterior vimos como são importantes as estratégias de marketing na área de serviços. Conseguimos compreender melhor o que caracteriza um serviço e como o marketing pode aplicar suas estratégias, para cada característica que o serviço apresenta. Agora veremos mais uma das segmentações da área de marketing, o marketing de relacionamento. Mas o que é relacionamento?

Podemos caracterizar relacionamento como toda a interação do ser

humano com a sociedade sejam essas relações por meio físico, frente a frente ou como vemos nos dias de hoje, por meios digitais, pelas redes sociais. E o marketing de relacionamento se dá por meio da interação da área de marketing com essas relações humanas.

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Gummesson (2010, p. 22) defi ne o marketing de relacionamento “[...] como uma abordagem para desenvolver clientes leais de longo prazo e, dessa forma, aumentar a lucratividade. [...] O marketing de relacionamento é a interação das redes de relacionamentos”.

Esse relacionamento com o passar dos anos vem mudando e se adaptando a cada geração. Há alguns anos, o marketing de relacionamento já acontecia, mas sem as pequenas empresas ou lojas da época perceberem isso. Quando o cliente chegava às lojas geralmente eram tratados pelo nome, e os estabelecimentos ofereciam um atendimento mais personalizado.

Com o passar dos anos e com o aumento do número de clientes, decorar o nome dos clientes e suas preferências se tornou impossível, isso fez com que o atendimento deixasse de ser individual, dando espaço assim para o marketing de massa, onde se fazia um padrão para o atendimento das necessidades de todos os clientes. Kotler (2006, p.150) explica que “A Revolução Industrial iniciou uma era de produção em massa. Para maximizar economias de escala, as empresas passaram a fabricar bens padronizados antecipadamente aos pedidos e deixaram para as pessoas a tarefa de se adequarem ao que havia disponível”.

No entanto, os clientes foram fi cando cada vez mais exigentes, e esse tipo de comercialização já não é mais sufi ciente para suprir as necessidades dos consumidores. Sendo assim, as empresas estão voltando para um atendimento mais personalizado. Kotler (2006) nos traz como exemplo dessa customização, o caso da empresa Nike, dos Estados Unidos, que permite que você personalize seu tênis por $10,00 adicionais ao valor do produto, ou seja, por uma pequena diferença você pode levar um tênis exclusivo.

Como vimos anteriormente, o atendimento personalizado foi fi cando cada vez mais difícil em função do número de clientes aumentarem cada vez mais, tornando impossível de o vendedor lembrar-se de todos os clientes pelo nome e saber todas as preferências desses clientes. Então, como podemos fazer, nos dias de hoje, para oferecer aos nossos clientes um atendimento personalizado?

Com a crescente evolução da tecnologia, a área de marketing de

relacionamento conta com um importante sistema de gerenciamento de

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Gestão em foco

relacionamento com cliente, mais conhecido como CRM. Esse sistema consegue armazenar todas as informações dos clientes, como data de aniversário, quantas vezes o cliente comprou, o que ele mais compra, o valor dessas compras, entre outras informações que auxiliam no oferecimento de um atendimento cada vez mais personalizado.

Segundo Gummesson (2010), a gestão de relacionamento com o cliente com o passar dos anos foi se tornando cada vez mais tecnológica, o que resultou na criação de um software inteligente e específi co para a área de marketing. Isso fez com que todas as informações dos clientes pudessem ser armazenadas em um só lugar. Esse sistema surgiu em função de as empresas sentirem a necessidade de uma aproximação com seus clientes, para poder melhor atendê-los. Kotler explica que:

Além do trabalho em parceria, a chamada gestão do relacionamento com o parceiro (partner relationship management – PRM), muitas empresas estão decididas em desenvolver um vínculo mais forte com os clientes. Estamos falando de gestão do relacionamento com o cliente (costumer relationship management – CRM), trata-se do gerenciamento cuidadoso de informações detalhadas de cada cliente e de todos os pontos de contato com ele, a fi m de maximizar sua fi delidade. (KOTLER, 2006, p. 151).

O autor nos traz uma diferenciação do marketing de massa, estilo de marketing utilizado para todos os clientes de uma só vez, e o estilo marketing um-para-um, estilo de marketing com atendimento personalizado para cada tipo de cliente. Podemos perceber melhor essa diferença no quadro a seguir:

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Gestão em foco

QUADRO 7 – MARKETING DE MASSA VERSUS MARKETING UM-PARA-UM

Marketing de massa Marketing um-para-umConsumidor médioAnonimato do consumidorProduto padrãoProduto em massaDistribuição em massaPropaganda em massaPromoção em massaMensagem unilateralEconomias de escala Participação de mercadoTodos os clientes Atração de clientes

Consumidor individualPerfi l do consumidorOferta de mercado customizadaProdução customizadaDistribuição individualizadaMensagem individualizadaIncentivo individualizadoMensagens bilateraisEconomias de escopoParticipação do consumidorClientes lucrativosRetenção de clientes

FONTE: KOTLER (2006, p. 152)

É preciso ter em mente que mais importante do que conquistar novos

clientes é conseguir manter os clientes que já temos. Os clientes dos dias de hoje estão muito mais exigentes, tanto com o preço dos produtos quanto com a excelência no atendimento ou qualidade na prestação de um serviço ou de um produto. E com esse novo perfi l de clientes muitas empresas ainda não aprenderam a trabalhar, como resultado dessa difi culdade, estão perdendo clientes para empresas mais bem preparadas.

Para entendermos melhor o tamanho da importância de mantermos os clientes que já temos, Kotler (2006) ressalta os seguintes itens:

1. A conquista de novos clientes pode custar até cinco vezes mais do que manter o que já temos.

2. As empresas chegam a perder por ano, certa de 10% de seus clientes.3. A redução de pelo menos 5% na perda de clientes pode gerar um lucro

para empresa de 25 a 85%.4. A rentabilidade do cliente para a empresa tende a aumentar durante o

tempo em que ele permanecer na empresa.

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Gestão em foco

Kotler (2006) afi rma que as empresas possuem um alto nível de rotatividade de clientes, ou seja, ao mesmo tempo em que conquistam novos clientes, acabam perdendo-os. Um exemplo visível dessa rotatividade é das empresas de telefonia, muitas dessas empresas acabam perdendo por ano até 25% de seus clientes, o que em dólares varia entre 2 a 4 bilhões. Isso tudo por consequência do mau atendimento e por oferecerem um serviço de péssima qualidade. Com esses dados alarmantes, muitas empresas já estão se adaptando.

Cada vez mais as empresas estão reconhecendo a importância de satisfazer e reter o cliente. Clientes satisfeitos constituem o capital de relacionamento com o cliente. Se ela estivesse à venda, o comprador pagaria não só pelas instalações, pelos equipamentos e pela marca, mas também pela base de clientes, pelo número e o valor dos clientes que fariam negócio com a nova proprietária. (KOTLER, 2006, p. 153).

Ou seja, uma empresa que possui um elevado número de clientes fi delizados e satisfeitos aumenta seu valor de mercado, caso surja alguma possível venda da empresa. Vale ressaltar que muitos clientes insatisfeitos nem chegam a fazer reclamações, simplesmente deixam de consumir. E os poucos que reclamam quando atendidos têm grandes chances de continuar como cliente. Uma ideia muito simples segundo Kotler (2006), foi implantada pela 3M. A empresa implantou um formulário de reclamações e sugestões, e hoje muitas das ideias de melhorias em produtos 3M vieram de seus clientes.

O trabalho do marketing de relacionamento não é muito simples. É preciso que todas as ações com os clientes sejam muito bem planejadas e bem aplicadas para que possam gerar resultados positivos. E para que isso aconteça é necessário muito investimento, seja fi nanceiro quanto de recursos humanos especializados, para que a retenção e captação de novos clientes seja um sucesso.

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Gestão em foco

AUTOATIVIDADE

CMA 20091 Rocha e Christensen defi nem merchandising como “o conjunto de atividades realizadas dentro da loja relativas a exposição e apresentação do produto com vistas a produzir a compra”. A respeito de merchandising, analise as afi rmativas a seguir:

FONTE: INEP 2009 Disponível em: <http://portal.inep.gov.br/web/guest/enade/provas-e-gabaritos-2009>. Aceso em: 5 maio 2015.

I. É uma ferramenta do composto de produtos.II. Pode chamar a atenção do produto exposto.III. Pode fomentar compras por impulso nos pontos de vendas. IV. Pode permitir a comunicação de determinados atributos do produto. V. São exemplos deles: displays, faixas de gôndola e cartazes.

Estão corretas somente:a) ( ) II, III, IV e V.b) ( ) I, II, IV e V.c) ( ) I, III e V.d) ( ) II, III e IV.e) ( ) I, III e IV.

2 A interação direta e pessoal com clientes atuais ou potenciais, que permite a criação e o aprofundamento de um relacionamento com o cliente e tem resposta direta do entendimento e da avaliação do consumidor são características de qual ferramenta promocional?

FONTE: INEP 2009 Disponível em: <http://portal.inep.gov.br/web/guest/enade/provas-e-gabaritos-2009>. Acesso em: 5 maio 2015.

a) ( ) Merchandising.b) ( ) Promoção de vendas.c) ( ) Relações públicas.d) ( ) Segmentação.e) ( ) Venda pessoal.

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Gestão em foco

REFERÊNCIAS

BARBOSA, Antonieta. Marketing de Serviços. In: ROCHA, Júlio César (Org.). Grandes temas de marketing. Fortaleza: Editora de Ponta, 2001. p. 42-44.

CHIAVENATO, Idalberto. Administração de vendas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

COBRA, Marcos. Marketing básico. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2011.

ENADE 2009. Disponível em: <http://portal.inep.gov.br/web/guest/enade/provas-e-gabaritos-2009>. Acesso em: 5 maio 2015.

GUMMESSON, Evert. Marketing de relacionamento total. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, 2010.

KOTLER, Philip. Administração de marketing. 12. ed. São Paulo: Pearson, 2006.

LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Marketing de serviços. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2010.

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Gestão em foco

---------------------- [ TÓPICO 2: O MIX DE MARKETING: OS 4 PS ] ----------------------

Marketing trata do planejamento e implementação de ações de uma determinada empresa com foco no mercado em que atua. Tais ações estão focadas no mix de marketing, que é composto: pelo produto (entender todas as características do produto oferecido pela empresa ao mercado, seja ele um bem físico ou um serviço), pelo preço (determinação do preço adequado para oferecer este produto ao mercado), pela praça (elaborar estratégias adequadas de distribuição e disponibilização dos produtos ao consumidor alvo da empresa/marca) e pela promoção (que envolve a comunicação e toda a divulgação da empresa/marca/produto).

[...] a comunicação (tanto a propaganda, quanto suas demais ferramentas: relações públicas, promoção de vendas e merchandising) em conjunto com os demais elementos de marketing, produto, preço e distribuição, quando integrados de forma correta também geram crescimento de vendas. (PINHEIRO; GULLO, 2009, p. 58).

É sobre a promoção que estudaremos nesta parte do Caderno de Gestão em Foco.

Inicialmente, vamos entender como funciona o Processo de Comunicação. Os componentes básicos de um processo de comunicação são:

• fonte (que pode ser pessoa, processo ou equipamentos que fornecem as mensagens);• transmissor (processo ou equipamento que codifi ca a mensagem e a transmite ao canal);• canal (equipamento ou espaço intermediário entre transmissor e receptor);• receptor (processo ou equipamento que recebe e decodifi ca a mensagem);• destino (a pessoa, processo ou equipamento a quem é destinada a mensagem);• ruído (perturbações indesejáveis que tendem a alterar, de maneira imprevisível, a mensagem). (SHANNON apud PIMENTA, 2002, p. 45).

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Gestão em foco

Vejamos grafi camente como estes componentes se encaixam:

FIGURA 3 – PROCESSO ESTRUTURAL DE COMUNICAÇÃO

FONTE: Pinheiro e Gullo (2009, p. 46)

Mas como fi ca o Processo de Comunicação adaptado ao mercado?

FIGURA 4 – PROCESSO ESTRUTURAL DE COMUNICAÇÃO ADAPTADO AO MERCADO


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Gestão em foco

O anunciante é o grande investidor no mercado através de seus produtos (bens ou serviços). A comunicação utiliza símbolos e signos que representam o código que irá compor a comunicação com o consumidor ou cliente. É então criada a mensagem que informará sobre o produto, com os signos e símbolos certos para cada tipo de público, que então irá decodifi car essa mensagem; a procura pelo produto é a resposta ao anunciante de que o público entendeu a mensagem. Notamos que o canal é quem transfere a mensagem através da mídia e veículos para o público-alvo. (PINHEIRO; GULLO, 2009, p. 47).

Quando se fala em Promoção de Marketing é preciso deixar claro que este Pê é composto por diversas áreas estratégicas de comunicação para que a empresa (marca e seus produtos) sejam divulgados de maneira adequada ao mercado e seu respectivo público-alvo. Ou seja, o composto de Comunicação Integrada de Marketing (CIM).

A Comunicação Integrada de Marketing trata de planejar as mensagens que a empresa divulgará ao seu público-alvo, de maneira que esta mensagem seja única, mas emitida em diversos e múltiplos canais de comunicação. Desta forma, ela será capaz de fi xar o produto na mente do público alvo e construir uma imagem de marca que a diferencie de seus concorrentes fazendo com que o consumidor adquira o produto oferecido pela empresa.

A Comunicação Integrada de Marketing é composta, segundo Pinheiro e Gullo (2009, p.18), por quatro ferramentas: propaganda, relações públicas, promoção de vendas e merchandising.

Propaganda (apresentação impessoal de temas e ideias).Relações públicas (assessoria de imprensa, eventos destinados a seus públicos-alvo etc.).Promoção de vendas (amostragens, descontos, concursos, eventos etc.).Merchandising (ações visando criar clima, atmosfera e impulso no ponto de venda). (PINHEIRO; GULLO, 2009, p. 18).

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Gestão em foco

Vamos ver como este processo de Comunicação Integrada de Marketing funciona?

FIGURA 4 – ELEMENTOS (RECURSOS) DO PROCESSO DE COMUNICAÇÃO INTEGRADA DE MARKETING – SINOPSE

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Gestão em foco


Vamos ver agora, cada uma das quatro ferramentas do CIM (Comunicação Integrada de Marketing) citados acima.

1 PUBLICIDADE E PROPAGANDA

A publicidade e propaganda têm como principal objetivo “criar e fazer a manutenção da imagem de marca de um produto e da imagem corporativa da empresa que o detém, e, ainda, de informar os atributos, benefícios e razão de consumo de um produto/marca”. (PINHEIRO; GULLO, 2009, p. 57).

Sendo assim, tanto a publicidade (ações pagas) quanto a propaganda (ações gratuitas) buscam criar a aceitação do público alvo de maneira que ele dê sua preferência de consumo aos produtos desta marca divulgada. Sabe-se que a propaganda foi efi caz quando o resultado é o aumento das vendas dos produtos divulgados. Para isto, é preciso que a mensagem seja criada adequadamente e enviada ao público-alvo chave.

“Propaganda cria e faz a manutenção da imagem da marca de um produto e da imagem corporativa da empresa que o detém – informa os atributos, benefícios e razão de consumo de uma marca de produto”. (PINHEIRO; GULLO, 2009, p. 58).

Vamos conhecer então, as mídias (canais ou meios), veículos e peças que auxiliam a publicidade e propaganda a atingirem seus objetivos:

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QUADRO 8 – MÍDIA ELETRÔNICA – TELEVISÃO ABERTA

Televisão Aberta

Características desta mídia

- Grande audiência e grande cobertura: é hoje o maior meio de comunicação de massa em razão do grande número de telespectadores e do grande número de cidades alcançadas.

- Envolvimento: reúne quase todos os sentidos do consumidor (imagem, som e movimento).

- Baixo custo relativo: por alcançar grandes contingentes de público, embora o custo absoluto possa ser alto, o custo por mil telespectadores é baixo se comparado a outros meios mais seletivos.

- Custo absoluto alto em relação a outras mídias.

- Dispersiva em alguns casos pela alta cobertura de público.

- Possui a oportunidade de veiculação das mensagens em mercados locais ou em rede nacional. (PINHEIRO; GULLO, 2009, p. 121).

Exemplos de veículos desta mídia Rede Globo, Rede Record, SBT.

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Tipos de peças e suas características

“Comerciais de 5”, 10”, 30”, 45” e 60”, product placement (divulgação de mensagens em cenas de novelas e programas, comumente também chamado de merchandising), patrocínio que se trata de “um formato de veiculação onde o anunciante compra um pacote já contendo o programa da grade de programação; prevê assinaturas do anunciante na abertura e encerramento de programas (5”), comercial de 30”, vinheta de passagem de 5” ou 3” e chamadas em horário rotativo; prevê nas transmissões esportivas textos foguete de 5”, inserts em placar de resultados, de tempo de jogo e replay de melhores lances.” (PINHEIRO; GULLO, 2009, p. 121) e infomercial que “é a divulgação de uma mensagem, com tempo de duração mais longo, podendo chegar a 5 minutos de exibição, onde torna-se possível um amplo detalhamento de seu conteúdo”. (PINHEIRO; GULLO, 2009, p. 122).

FONTE: Baseado em: Pinheiro e Gullo (2009, p. 121-122)

QUADRO 9 – MÍDIA ELETRÔNICA – TELEVISÃO PAGA

Televisão Paga


Caracteriza-se pela segmentação e diversifi cação do conteúdo editorial. Possui um público qualifi cado com predominância nas classes A e B. (PINHEIRO; GULLO, 2009, p. 122).

Exemplos de veículos desta mídia Net, Multishow etc.

Tipos de peças e suas característicasSegue quase todas as defi nições da TV aberta.

FONTE: Baseado em: Pinheiro e Gullo (2009, p. 122)

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Rádio


- Imaginação estimulada em razão da falta de referências de imagens.

- Imediatismo – devido à velocidade da comunicação.

- Regional – destina-se a uma comunidade local;

- Baixos índices de audiência e cobertura.

- Baixo custo absoluto e relativo. (PINHEIRO; GULLO, 2009, p. 122).

Exemplos de veículos desta mídia Atlântida FM, Band FM etc.


Formatos:

a) Básico: veiculação de comerciais de 15”, 30”, 45” e 60”.

b) Testemunhal: comunicadores falam o texto do anúncio.

c) Patrocínios: programa da grade, blocos específi cos de programas, transmissões esportivas, eventos etc. (PINHEIRO; GULLO, 2009, p. 122).


QUADRO 10 – MÍDIA ELETRÔNICA – RÁDIO

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QUADRO 11 – MÍDIA ELETRÔNICA – CINEMA

CinemaCaracterísticas desta mídia - Grande impacto visual: a dimensão

da tela associada ao áudio de alta fi delidade proporciona atenção impactante.

- Forte envolvimento emocional em função do conteúdo editorial e da atenção do espectador que pode identifi car-se com as pessoas e com as situações das cenas.

- Cobertura local e urbana.

- Cobertura lenta em função da baixa frequência do espectador. (PINHEIRO; GULLO, 2009, p. 124).

Exemplos de veículos desta mídia Cinemark, GNC Cinemas etc.Tipos de peças e suas características “A comercialização básica é cine/

semana. Além desse tipo de negociação, temos merchandising que é comercializado levando em conta a exposição do produto, amostragem de produtos, monitores e videowall montados nas antessalas de entrada do cinema”. (PINHEIRO; GULLO, 2009, p. 124).


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QUADRO 12 – MÍDIA IMPRESSA – JORNAL

JornalCaracterísticas desta mídia - Credibilidade: o jornal é o meio de

comunicação de maior tradição no Brasil e um dos meios de maior credibilidade devido ao papel social que desempenha. O fato de ser um meio impresso ajuda na aceitação das informações nele contidas.

- Cobertura regional: quase toda cidade possui um jornal local. O fato de ser um veículo “nativo” infl uencia na recepção da mensagem.

- Médio custo absoluto e relativo.

- Formador de opinião: por publicar notícias o seu leitor tende a representar em sua comunidade um intérprete dos acontecimentos.

- Fidelidade de leitura porque não representa um hábito esporádico. O leitor acompanha o veículo diariamente.

- Envolvimento racional em função da abordagem do conteúdo editorial.

- Baixos índices de leitura e de cobertura.

- Curta vida útil da edição, com duração normalmente de um dia, o que se traduz também na vida útil do anúncio restrita a um dia. (PINHEIRO; GULLO, 2009, p. 123).

Exemplos de veículos desta mídia Folha de São Paulo, O Globo, Jornal de Santa Catarina etc.

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Gestão em foco

Tipos de peças e suas características Formatos de comercialização:

a) É feita através da medida do anúncio em centímetros (altura) pelas colunas (largura).

b) Os custos variam dependendo da posição do anúncio dentro do jornal;

c) Os jornais permitem a veiculação de encartes, amostras ou até patrocínios de cadernos, seções. (PINHEIRO; GULLO, 2009, p. 123).


QUADRO 13 – MÍDIA IMPRESSA – REVISTA

RevistaCaracterísticas desta mídia - Credibilidade por tratar-se de um editorial

escrito, com signifi cado de registro que favorece a certifi cação dos anúncios.

- Portabilidade pela praticidade de acompanhar o leitor.

- Envolvimento racional através do texto com excelente oportunidade de formação de opinião do leitor em relação ao anúncio veiculado.

- Baixos índices de leitura e cobertura.

- Médio custo absoluto e relativo.

- Comunicação lenta para alguns títulos com periodicidade mais longa.

- Difi culdade de cobertura regional para mercados menores. (PINHEIRO; GULLO, 2009, p. 122-123).

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Gestão em foco

Exemplos de veículos desta mídia

Exame, Marie Claire, Capricho, Vogue etc.


“A veiculação em revistas é feita através de: anúncios, de 1, 1 e ½, 1/3, 1/6 de página, capas, página dupla, folder etc., e através de formatos especiais, tais como: publieditoriais, encarte solto ou preso, amostras coladas e patrocínio em cadernos especiais, seções e colunistas”. (PINHEIRO; GULLO, 2009, p. 123).


QUADRO 14 – MÍDIA EXTERIOR

Mídia ExteriorCaracterísticas desta mídia - Ampla cobertura e frequência: por ser

uma mídia ao ar livre, consegue chegar a níveis bem altos de frequência média e cobertura local em pouco tempo; atinge rapidamente a população em trânsito em curtos períodos de veiculação.

- Exposição 24 horas por dia: dependendo do local onde se encontra, sua exposição é permanente.

- Mensagens rápidas e simples por causa da rápida visualização do leitor. (PINHEIRO; GULLO, 2009, p. 124).

Exemplos de veículos desta mídia Exame, Marie Claire etc.

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Gestão em foco


Formatos de comercialização:

a) Outdoor (cartaz).b) Busdoor – placas de traseiras e

laterais de ônibus.c) Placas indicativas de ruas.d) Mídias ecológicas – sinalizações

em parques e hotéis-fazendas e trilhas em serras e encostas de esporte radical do ecoturismo.

e) Painéis de metrô/aeroportos e rodoviárias.

f) Back-lights e front-lights – painéis iluminados.

g) Painéis eletrônicos.h) Videowall – painéis com vários

monitores de TV acoplados. (PINHEIRO; GULLO, 2009, p. 124).


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Gestão em foco

InternetCaracterísticas desta mídia - Permite a comunicação com os públicos-

alvo, de uma forma rápida e interativa (em tempo real). É usada também como canal de vendas, pós-venda e de pesquisa de marketing.

- Baixos custos de produção e veiculação.

- Controle de visitação de internautas.

- Maior opção de formatos de veiculação.

- Rapidez no recebimento das informações e das mensagens.

- Favorece a frequência da mensagem pelo baixo custo de veiculação.

- Alto índice de cobertura. (PINHEIRO; GULLO, 2009, p. 124-125).

Exemplos de veículos desta mídia UOL, Terra etc.Tipos de peças e suas características

Comercialização:

a) Banner.b) Pop-up.c) Website.d) Envio de e-mails etc. (PINHEIRO;

GULLO, 2009, p. 125).


QUADRO 15 – MÍDIA ELETRÔNICA (OU NOVAS MÍDIAS) – INTERNET

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QUADRO 16 – MÍDIA IMPRESSA – MEIO POSTAL

PostalCaracterísticas desta mídia - Utilização dos recursos dos correios,

que, com sua efi ciência e logística de entrega domiciliar, permitem a comunicação com os consumidores de uma forma interativa.

- Alta cobertura, podendo chegar com rapidez ao mercado-alvo em qualquer canto do mundo.

- Veículo de massa e de característica receptiva – o correio vai até o consumidor em seu domicílio.

- Custo relativamente baixo para os padrões da mídia brasileira. (PINHEIRO; GULLO, 2009, p. 125).

Exemplos de veículos desta mídia Correios.Tipos de peças e suas características Mala direta.


QUADRO 17 – MÍDIA – MEIO TELEFONIA (FIXA E MÓVEL)

Telefonia (fi xa e móvel)Características desta mídia “Permite a comunicação com os

públicos-alvo, de uma forma rápida e interativa (em tempo real). (PINHEIRO; GULLO, 2009, p. 125).

Exemplos de veículos desta mídia Vivo, Oi, Tim etc.Tipos de peças e suas características Telemarketing/Call Center, SMS etc.


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2 RELAÇÕES PÚBLICAS

Relações públicas se trata de uma estratégia onde um profi ssional de mesmo nome emite, por exemplo, para a imprensa e para os consumidores de uma marca ou produto notícias sobre a mesma. “Relações públicas de marketing (RP) é uma ferramenta constituída por uma variedade de técnicas que são utilizadas para elevar e proteger a imagem de uma empresa, de seus produtos e de suas marcas”. (PINHEIRO; GULLO, 2009, p. 69).

As mensagens de RP baseiam-se em duas caraterísticas fundamentais: credibilidade: a publicação de notícias e artigos em jornais e revistas é mais autêntica e confi ável para os leitores do que, por exemplo, a propaganda feita num jornal ou revista; atmosfera natural e espontânea: a atividade de RP atinge consumidores ou clientes que preferem evitar a presença e a pressão de vendedores ou mesmo de uma determinada mídia (PINHEIRO; GULLO, 2009, p. 69).

Segundo Pinheiro e Gullo (2009, p. 71-72), a área de Relações Públicas faz uso das seguintes técnicas:

1. Assessoria de imprensa (relações com a imprensa escrita, falada e televisiva): apresentação de fatos, notícias e informações relevantes sobre a empresa, seus produtos e marcas, através de entrevista coletiva ou de press-release, um documento escrito entregue aos veículos de comunicação.

2. Comunicação corporativa: divulgação da empresa e de seus produtos/marcas mediante pronunciamento e publicações (relatórios anuais, folhetos, jornais e revistas da empresa) e audiovisuais.

3. Apoio no lançamento de novos produtos/marcas, na revigoração de um produto/marca envelhecido e na defesa de produtos/marcas que enfrentam barreiras de uso.

4. Participação e/ou patrocínio de eventos: palestras, seminários, conferências, exposições, feiras, showrooms, acontecimentos sociais, esportivos, artísticos, culturais etc.

5. Relações com a comunidade: doações, prestação de serviços de utilidade pública e defesa de ideias e

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Gestão em foco

de causas sociais.6. Lobby: relacionamento com legisladores, autoridades

e demais públicos para criar ou alterar a legislação, para incentivar novos conceitos, novas ideias, novos projetos e novas tecnologias.

7. Padronização da identidade visual da empresa.8. Apoio ao processo de comunicação interna entre

os funcionários da empresa (endomarketing) e destes para com os demais públicos da empresa (exomarketing). (PINHEIRO; GULLO, 2009, p. 71-72).

Mas o que é endomarketing?

Endomarketing é o marketing que

...promove ações de treinamento, motivação e comunicação para alcançar uma integração entre os colaboradores da empresa e o comprometimento desses colaboradores com os objetivos de relacionamento da empresa com seus diversos públicos-alvo. [...] é também parte da Comunicação Integrada de Marketing [...] e RP é quem transformará tudo isso numa comunicação clara e objetiva para o público interno. (PINHEIRO; GULLO, 2009, p. 75).

Vejamos um exemplo da atuação do Relações Públicas:

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Gestão em foco

A SP, maior empresa de seguros do Brasil, comercializa uma extensa carteira de seguros para pessoas físicas e jurídicas. Oferece seguro de vida, roubo e incêndio, danos pessoais e materiais, lucro cessante, descenso, saúde, previdência privada, viagem etc.

Há cinco anos a empresa percebeu que as pessoas fazem seguro com o objetivo de proteger seus dependentes e seus patrimônios, mas a contragosto. Essa condição gera resistência e certa antipatia com as empresas que oferecem serviços de seguros.

Para combater essa ameaça, a SP montou um plano de RP, paralelamente aos já existentes de propaganda e promoção de vendas, conforme transcrito a seguir:

- Patrocínio de maratonas esportivas (o esporte melhora a saúde).- Mantenedora de escola de artes para jovens com vocação artística, mas sem condições econômicas de estudos (responsabilidade social para com a comunidade).- Campanha de educação no trânsito para crianças, jovens e adultos.- Divulgação junto à imprensa de boletins demonstrando as inúmeras vantagens do segurado no caso de ter sofrido um sinistro.- Programa de treinamento interno para os funcionários, no sentido de habitá-los a um atendimento rápido e efi ciente aos clientes com casos de sinistro a resolver.

Nesses cinco anos, seu faturamento real cresceu 20%; certamente as ações de RP contribuíram para esse crescimento.


3 PROMOÇÃO DE VENDAS

A promoção de vendas surgiu com a intenção de divulgar os bens de consumo. No entanto, empresas que oferecem bens industriais ou serviços ao seu público-alvo, também a utilizam como ferramenta de divulgação já que possuem seus canais de distribuição e PDVs (pontos de vendas).

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Gestão em foco

O principal objetivo da promoção de vendas se trata de criar “um incentivo temporário e uma razão adicional de consumo para uma marca de produto com a intenção de desenvolver vendas” (PINHEIRO; GULLO, 2009, p. 81).

Para utilizar esta ferramenta de maneira adequada é preciso “saber quando investir na promoção, com qual intensidade e com qual frequência; é preciso também saber exatamente a duração do esforço promocional, quando interrompê-lo e quanto esperar de retorno”. (PINHEIRO; GULLO, 2009, p. 81).

As principais funções de uma promoção de vendas são:

- Acelerar as vendas: quando o desempenho de vendas está baixo, a promoção de vendas pode acelerar as vendas e com isto equilibrar a estimativa de vendas da empresa.- Bloquear a penetração da concorrência: outra preocupação existente é com as ações da concorrência. Esta função visa interromper a possibilidade da penetração das marcas adversárias no mercado através dos canais de distribuição. Quando através de algum tipo de promoção realizam-se vendas em quantidades maiores, diminui-se a possibilidade de venda do concorrente.- Criar novas razões de consumo: existe toda uma estrutura numa marca de produto não promocionado, ou seja, o produto em si, a sua embalagem, o seu rótulo, o seu preço, a sua utilidade, a sua capacidade de satisfazer a uma necessidade de consumo, seu pós-venda e enfi m sua imagem de marca no mercado. Toda essa relação de atributos e benefícios faz com que aconteça o consumo. Eles criam uma razão de consumo. Porém, ao promove-lo para preservar nossa participação de mercado, cria-se uma nova razão para o público-alvo sentir-se atraído a consumi-lo. Ao criar uma razão a mais, esta pode se reverter em uma vantagem e com isto tornar o preço da marca do produto em promoção mais atraente do que o da concorrência.- Reerguer um produto: ao longo de sua vida, um produto se desgasta. Isto acontece por razões do próprio mercado, ou seja, novas marcas entram na competição e novos produtos com novas tecnologias surgem. A

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promoção de vendas pode ser utilizada para comunicar as atualizações do produto e modernizar sua imagem de marca.- Divulgar um produto: a promoção de vendas tem papel importante, aliada à propaganda, na divulgação de um produto. Devemos ressaltar que no ponto de venda, através de suas técnicas, leva o comprador a ter impulso para uma primeira compra, atraído por fatores e apelos racionais ou emocionais. Esta função é de importância ímpar para uma marca desconhecida.- Aumentar a efi ciência da força de vendas: a promoção de vendas aplicada à equipe de vendedores e de promotores, através de premiação pelo esforço adicional despendido, tem a função de motivar e tornar efetivo o trabalho da equipe. Ao superar as metas traçadas e planejadas auferirá rendimentos extras.- Estimular a revenda de produtos: a preocupação com o canal de distribuição também é fator dos mais importantes no processo promocional. Por exemplo, um esquema promocional dirigido ao varejo faz seu estoque girar mais rapidamente e com isto gera um adiantamento de lucros no seu caixa. Nessas alturas, o varejo está ganhando e o fabricante também. O mesmo pode ser considerado para um atacadista. (PINHEIRO; GULLO, 2009, p. 84-85).

São conhecidos, de maneira geral, quatro tipos de promoção de vendas e estes tipos estão relacionados, principalmente, ao público ao qual estão destinados. Os tipos de promoção de vendas são: as direcionadas ao consumidor ou cliente, as direcionadas aos canais de distribuição (intermediários), as direcionadas ao próprio fabricante dos produtos envolvendo o público interno da empresa (endomarketing) e as de marcas de produtos a nível institucional.

Vamos entender cada uma delas?

1. Promoções dirigidas ao consumidor ou cliente:

- Amostragem: “é a técnica que aborda diretamente o público-alvo no sentido de causar a experimentação de um produto. [...] experimentação consiste em usar o produto e atestar sua qualidade ou sua resposta ao benefício básico prometido por esta ou aquela marca”. (PINHEIRO; GULLO, 2009, p. 85). É de

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Gestão em foco

grande importância que a embalagem da amostra seja automaticamente associada pelo consumidor à embalagem original do produto para que a ação surta o efeito desejado. Desta forma, o consumidor poderá identifi car o produto no ponto de venda com base na experiência em relação à amostra com a qual teve contato. Outro ponto importante é fazer com que um material informativo do produto acompanhe a amostra. Exemplo: micro frascos de perfumes etc.

- Demonstração de produtos: esta técnica costuma ser “utilizada sempre que não tivermos condições de amostrar um produto”. A demonstração dos produtos e de seu funcionamento poderá ser feita “em domicílios de consumidores, em pontos de venda, em locais públicos, em feiras, lojas estacionamentos de shoppings, catálogos etc.” (PINHEIRO; GULLO, 2009, p. 86).

- Degustação de produtos: esta técnica se trata de amostrar o produto. A diferença da técnica de amostragem é o fato de que na degustação há “a chance de argumentação do comprador e, por conseguinte a possibilidade de contra argumentação do demonstrador enfatizando os aspectos positivos deste produto”. (PINHEIRO & GULLO, 2009, p. 86).

- Brindes: são oferecidos ao público-alvo no momento em que o mesmo adquire algum produto da marca. O brinde “pode ser um objeto diferente do produto promocionado, exemplo, compre um sabonete e ganhe um chaveiro, ou um objeto que tenha relação com o produto promocionado, exemplo, ganhe um sachê de creme dental na compra de uma escova de dentes”. (PINHEIRO; GULLO, 2009, p. 87).

- Concursos, sorteios e vales-brindes: este tipo de promoção de vendas é muito utilizado para movimentar a imagem de marca por um determinado período. “Tem a capacidade de fazer interagir o consumidor ou cliente com os propósitos da marca, cria sinergia entre suas aspirações e os objetivos da empresa que está investindo neste tipo de ação”. (PINHEIRO; GULLO, 2009, p. 87). É importante destacar que, para este tipo de promoção de vendas, no que se refere a concursos e sorteios, existe uma legislação específi ca que deve ser seguida pela empresa que optar por este tipo de promoção.

- Cuponagem: “essa técnica nada mais é que um bônus concedido na compra de um produto ou marca. Através de um cupom o comprador terá

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Gestão em foco

descontos ao comprar”. (PINHEIRO; GULLO, 2009, p. 88) Estes cupons podem ser disponibilizados aos consumidores em revistas, jornais ou serem distribuídos por promotores de vendas.

A Cuponagem é uma técnica que exige alto grau de logística, uma vez que envolve recolhimento, conferência e acertos junto a canais de distribuição, que normalmente são envolvidos na mecânica promocional; é uma transação real que envolve muito dinheiro. Portanto, deve-se ter muito cuidado na questão dos controles deste tipo de ação. (PINHEIRO; GULLO, 2009, p. 88).

- Desconto no preço: relacionado aos valores do produto em si.

...este tipo de promoção serve para acelerar as vendas por uma vantagem imediata para o comprador. Deve-se atentar para os limites de descontos permitidos pela margem de lucro do produto. O incremento de vendas deve compensar este investimento que é abatido diretamente da margem de lucro. Os descontos são dirigidos também para os canais de distribuição. (PINHEIRO; GULLO, 2009, p. 88).

- Financiamento: trata-se de parcelar a compra, ou pagar a primeira parcela da mesma após determinado tempo, 60 dias, por exemplo.

...cria poder de compra para produtos cujo preço é alto, e, muitas vezes em função de o poder aquisitivo do comprador ser insufi ciente, não pode ser adquirido à vista. Exemplo: preço à vista em 3 vezes sem juros, ou, em até 6 vezes com juros de..., ou compre hoje e só comece a pagar daqui a 60 dias e se gostar do desempenho do produto”. (PINHEIRO; GULLO, 2009, p. 88)

- Desconto em produtos: relacionada ao conteúdo de produto.

...quando, pelo mesmo preço do produto, o comprador leva uma quantidade maior na embalagem. Exemplo: compre 3 e pague 2 ou compre 1 kg e ganhe 10% gratuitamente a mais na quantidade do produto comprado. Para este caso desenvolvem-se embalagens

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Gestão em foco

especiais que normalmente trazem uma tarja mostrando a quantidade a mais de produto, na qual é colocada uma mensagem sobre a oferta. (PINHEIRO; GULLO, 2009, p. 89).

- Selos de reembolso:

Utilizados em embalagens de produtos para serem recortados, em folhetos promocionais, em jornais etc. Estes selos garantem que, mediante a compra de uma marca de produtos, a pessoa possa ser reembolsada de um determinado valor no próprio produto. (PINHEIRO; GULLO, 2009, p. 89).

- Feiras, salões e showrooms:

São eventos onde a presença da marca é valorizada. Nestas oportunidades fala-se diretamente com o público potencial e pode-se realizar uma venda pessoal, ter a oportunidade de explicar tudo sobre a marca ou tirar qualquer tipo de dúvida sobre o produto. Muitos dos consumidores ou clientes que afl uem a esses tipos de evento são formadores de opinião. Há nestes eventos uma grande concentração de empresas e a sinergia de negócios é grande. (PINHEIRO; GULLO, 2009, p. 89).

2. Promoções dirigidas aos canais de distribuição (intermediários):

- Estímulo de ofertas:

A fi m de estimular os funcionários das empresas que compõem os canais de distribuição a ofertar nossa marca é praticada uma ação conhecida por visitante da sorte. Este mecanismo nada mais é do que destacar promotores de vendas para visitarem os pontos de venda apresentando e deixando materiais elucidativos explicando, por exemplo, uma campanha de premiação. Em seguida, passado algum tempo, os promotores voltam aos pontos de venda para premiar os vendedores da empresa que ofertaram a marca. (PINHEIRO; GULLO, 2009, p. 89-90).

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- Concursos: o que vai diferenciar os concursos direcionados à intermediários “é que não há obrigatoriedade de consulta prévia a órgãos regulamentadores e controladores deste tipo de ação promocional. Dependem de negociação entre o fabricante e os canais intermediários”. (PINHEIRO & GULLO, 2009, p. 90)

- Convenções:

...são reuniões dos profi ssionais de marketing e de vendas da empresa produtora com os profi ssionais das principais empresas dos canais de distribuição que compram suas marcas. Nessas reuniões os produtos e marcas da empresa produtora são apresentados, bem como seus planos de ação, sua posição no mercado, suas vantagens de comercialização etc. (PINHEIRO; GULLO, 2009, p. 90).

- Treinamentos:

Outro recurso utilizado pelas empresas produtoras é a realização de reuniões de treinamento, nos canais de distribuição, principalmente no que se refere a conhecimento dos atributos e benefícios de seus produtos e das formas de como comercializá-los. Nesta oportunidade incluímos os aspectos de suporte técnico, assistência técnica e garantias dos produtos, assim como assessoria administrativa na estocagem de mercadorias, assessoria fi nanceira de como calcular margem de lucro, assessoria para investimentos em mídia, calendários de promoção, dados de mercado, argumentação de vendas etc. (PINHEIRO; GULLO, 2009, p. 90).

3. Promoções direcionadas ao próprio fabricante dos produtos envolvendo o endomarketing:

- Benefícios e cursos: “Quando a empresa dá benefícios materiais e assistenciais aos seus funcionários e suas respectivas famílias, bem como proporciona a esses funcionários cursos de desenvolvimento profi ssional, está promovendo o crescimento da organização como um todo”. (PINHEIRO; GULLO, 2009, p. 90).

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- Reuniões de marketing e de vendas: são ações onde “toda a equipe interna de marketing e de vendas leva para os vendedores e promotores que atuam externamente um novo pacote de ações em termos de produtos, de vendas, de promoções de vendas etc., para ser aplicado nos distribuidores das marcas da empresa”. (PINHEIRO; GULLO, 2009, p. 91).

- Convenção anual de vendas:

Uma vez por ano é feito um encontro de todos os setores da organização que participaram do planejamento dos trabalhos para o ano. Esse encontro tem o objetivo de fazer uma retrospectiva desse trabalho, das metas alcançadas, das ameaças transformadas em oportunidades e dos erros cometidos, além de apresentar para toda a equipe os planos da empresa para o próximo ano. (PINHEIRO; GULLO, 2009, p. 91).

- Concursos internos:

Outro recurso utilizado é a implementação de concursos, principalmente entre as equipes de vendas e de promoção. São estabelecidos concursos periódicos por marca comercializada e um concurso geral anual envolvendo todos os produtos em vendas. São esforços centrados no atingimento de cotas de vendas e superávits de vendas sobre cotas estabelecidas (PINHEIRO; GULLO, 2009, p. 91).

4. Promoções de marcas de produtos a nível institucional:

Neste caso podem ser feitos eventos tais como:

...entretenimento: shows musicais, humorísticos, sociais, culturais e artistas envolvidos; moda: desfi les com fi gurinos, fi gurinistas e estilistas; esportivos: campeonatos, olimpíadas, maratonas e atletas e clubes envolvidos; salões, feiras e showrooms nas mais diversas áreas: automobilística, editorias, indústria mecânica, informática, utilidades domésticas etc. (PINHEIRO; GULLO, 2009, p. 91).

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4 MERCHANDISING

Entendemos merchandising como o enriquecimento e a valorização do clima promocional, a nível de ponto de venda (ponto de contato), onde se encontra uma marca de produto, com o objetivo de envolvimento do público-alvo, levando-o à efetivação de compra [...] cria clima, atmosfera e impulso de compra no ponto de venda ao destacar uma marca de produto. (PINHEIRO; GULLO, 2009, p. 95)

Sendo assim o merchandising busca chamar atenção para o ponto de venda por meio de diversos materiais de apoio.

São funções do merchandising:

Aproximar o produto certo do público-alvo certo, no lugar certo, na quantidade certa, ao preço certo e com uma adequada exposição da marca com materiais de apoio chamando para si atenção das pessoas; apoiar a promoção de vendas em si, a inter-relação da ferramenta merchandising com a ferramenta promoção de vendas é muito forte e fundamental para o sucesso da marca; auxiliar o giro da marca para o consumo, à medida que merchandising cria todo um clima favorável à decisão de compra, contribui para o escoamento do produto; utilizar técnicas de exibição para fazer acontecer clima e predisposição de compra por parte do consumidor ou cliente e apoiar tanto o produto normal como o produto promocionado. (PINHEIRO; GULLO, 2009, p. 99).

As técnicas de exibição utilizadas pelo merchandising são:

- Presença física do produto: “a marca deve causar boa impressão, ser atrativa, deve ser exposta em local visível, de fácil acesso, à altura dos olhos, limpo e precifi cado corretamente”. (PINHEIRO; GULLO, 2009, p. 99).

- Layout da área de venda: esta técnica trata

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Gestão em foco

...da planta desta área com os equipamentos necessários para a exposição dos produtos. Assim, essa planta prevê: a disposição das caixas registradoras, gôndolas centrais com formação de corredores de fl uxo, gôndolas de paredes, gôndolas refrigeradas, refrigeradores de bebidas, pontas de gôndolas, freezers para produtos congelados, câmaras frigorífi cas, balcão de padaria, balcão de açougue, displays fi xos, bancadas para hortifrutigranjeiros etc. (PINHEIRO; GULLO, 2009, p. 99).

- Exibição e exposições: “As exposições devem encorajar e facilitar o processo de escolha e compra de bens e serviços. Nas áreas de venda deve-se colocar peças tais como cartazes, displays, painéis etc. divulgando as marcas e suas promoções” (PINHEIRO; GULLO, 2009, p. 100).

- Recursos de decoração: “Esses recursos são: cartazes de ponto de venda, cartazetes, móbiles, displays, máquinas automáticas, boa iluminação, vitrinismo, sonorização, limpeza, fragrância etc.” (PINHEIRO; GULLO, 2009, p. 100).

Sugestão de acréscimo neste ponto do Caderno de Gestão:Pesquisa e Comportamento do Consumidor.

Questões ENADE:

MKT 2012:

A empresa BoX, que comercializa bens de consumo, oferece cupons aos seus clientes (sem a necessidade de compra) para concorrerem ao sorteio de um automóvel durante o mês de aniversário da marca. Para Kotler, essa ação da empresa é defi nida como “um conjunto de ferramentas de incentivo, a maioria em curto prazo, projetada para estimular a compra mais rápida ou em maior quantidade”. FONTE: KOTLER, P. Administração de marketing: a edição do novo milênio. 10. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2000.

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Gestão em foco

De acordo com a afi rmação acima, a ação executada pela empresa BoX classifi ca-se como:

a) Marketing. b) Propaganda. c) Relações públicas. d) Promoção de vendas. e) Assessoria de imprensa.

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Gestão em foco

REFERÊNCIAS

PIMENTA, Maria Alzira. Comunicação empresarial. Campinas, SP: Alínea, 2002.

PINHEIRO, Duda; GULLO, José. Comunicação integrada de marketing: gestão dos elementos de comunicação. Suporte às estratégias de marketing e de negócios da empresa. Inclui fundamentos de marketing e visão de empresa. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009.

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Gestão em foco

------------------------- [ TÓPICO 3: ESTRATÉGIAS DE MARKETING ] -------------------------

1 INTRODUÇÃO

Após identifi car os conceitos básicos de marketing e suas correlatas, e tendo um entendimento mais claro sobre este conceito e sua prática, podemos discutir as implicações do marketing nas organizações, ou seja, como o marketing está inserido nas empresas. Neste tópico será apresentada a fundamentação teórica referente aos conceitos e defi nições da parte de planejamento estratégico e planejamento de marketing.

2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Você acha que planejar é fácil?

UNI: Você planeja sua vida? Como é o seu dia a dia? Assim como nossa rotina do dia a dia, sabemos que se houver um planejamento certo, chegaremos ao fi nal do dia com praticamente as metas alcançadas. Assim é nas empresas. E a função marketing não escapa disso. Por isso, antes de abordarmos o que contextualiza a função marketing, temos que abordar como ele está inserido nas organizações.

Vamos lá?

Primeiramente, vamos falar rapidamente do planejamento, que consiste na escolha dos objetivos da organização a médio e longo prazo e na previsão dos meios e formas para que esses objetivos tenham maiores probabilidades de serem alcançados. Este fato permite a existência de uma linha de rumo, a introdução de objetivos futuros em todas as decisões do presente e, em simultâneo, a eliminação de pontos fracos e a antecipação de ameaças do ambiente externo, possibilitando o desenvolvimento da organização através da defi nição de estratégias para o melhor aproveitamento das oportunidades.

Para Kotler (2000), planejamento estratégico é o processo gerencial de desenvolver e manter um ajuste viável entre objetivos, habilidades e recursos de uma organização e as oportunidades de um mercado em contínua mudança.

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Gestão em foco

Ampliando esse entendimento, Oliveira (1999, p. 46) afi rma que “o planejamento estratégico diz respeito aos procedimentos que o gerente pode utilizar para fi xar os rumos da organização, tendo em foco a perfeita interação da empresa com o ambiente no qual está inserida”.

Segundo a literatura especializada, toda organização é dividida em níveis, sendo que cada um deles possui um papel importantíssimo no planejamento da organização.

QUADRO 18 – NÍVEIS DO PLANEJAMENTO

PLANEJAMENTO CONTEÚDOEXTENSÃO DE TEMPO

AMPLITUDE

Estratégico Genérico, sintético Longo prazoAborda a empresa como uma totalidade.

TáticoMenos genérico e mais detalhado

Médio prazoAborda cada unidade da empresa separadamente.

OperacionalDetalhado, específi co, analítico

Curto prazoAborda cada tarefa ou operação apenas.

FONTE: Chiavenato (2000, p. 199)

Vamos falar de cada um deles, o planejamento estratégico envolve a empresa como um todo e é decidido pela direção (altos níveis) da organização, sendo defi nidos os objetivos e as ações que deverão ser realizadas para sua concretização, preocupando-se com o longo prazo. O planejamento tático envolve cada departamento, abrangendo recursos específi cos no intuito de corresponder aos objetivos defi nidos por cada um destes departamentos, acontecendo no médio prazo, geralmente um ano...e aqui entra o marketing. Já o planejamento operacional envolve cada atividade isoladamente e é projetado para o imediato. Esses planos restringem-se a aspectos específi cos da organização, situando-se ao redor das seguintes questões: por que, o que, onde, quando, quem, e como deverá ser feito.

Para Crozatti (2005) o planejamento estratégico trata-se da fase em que são formuladas as diretrizes estratégicas, em nível global, e as diretrizes

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táticas, em nível de áreas, sendo que estas diretrizes devem ser claras, objetivas, consistentes e fl exíveis. O autor ainda afi rma que o planejamento tático possui o objetivo de otimizar o desempenho da empresa, referindo-se à fase em que está prevista a realização da atividade nas diversas áreas da empresa, enquanto o planejamento operacional possui o objetivo de planejar as operações que deverão ser realizadas nos próximos períodos, garantindo assim a efi cácia de decisões que privilegiem a otimização dos resultados econômicos.

Em suma, o planejamento estratégico direciona a empresa, fazendo com que todos atendam o objetivo da alta administração, ou seja, que todos os colaboradores saibam suas reais metas para atingir a meta global. Com tantas mudanças que temos presenciado, as empresas necessitam estar atentas para não perderem mercado para seus concorrentes.

Se formos fazer uma pesquisa de como implementar um planejamento estratégico, dependendo o autor, teremos modelos diferentes, mas que se igualam na maioria. Abordaremos aqui o processo conforme Oliveira (2002, p. 68), que atinge no planejamento estratégico quatro fases básicas de elaboração e implementação:

A – Fase I: Diagnóstico Estratégico

Nesta fase, identifi ca-se a situação atual da empresa, sendo que esta “é realizada através de pessoas representativas das várias informações, que analisam e verifi cam todos os aspectos inerentes à realidade externa e interna da empresa”. (OLIVEIRA, 2003, p. 68). Para que isso aconteça é necessário observar o mercado em que a empresa está inserida considerando as variáveis relevantes, ou seja, saber como aproveitar o que o mercado está oferecendo e ao mesmo tempo ter consciência do que realmente será interessante para a mesma. Nesse caso é necessário que a organização tenha pleno conhecimento dos seus pontos fortes e fracos, possibilitando assim uma maior facilidade para formar suas estratégias diante de um mercado com oportunidades e ameaças. (OLIVEIRA, 2002).

Dentro do diagnóstico existem alguns componentes, e Oliveira (2002, p. 68-75) divide a fase do diagnóstico em quatro etapas:

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Identifi cação da visão: verifi ca nessa etapa quais são as “expectativas e desejos dos acionistas e conselheiros e elementos da alta administração da empresa”. Análise externa: são identifi cadas as ameaças e oportunidades do ambiente em que a empresa está situada. Análise interna: são identifi cados os pontos fortes, fracos e neutros da empresa. Análise dos concorrentes: apesar desta etapa estar inserida na análise externa há necessidade de um tratamento mais detalhado a este respeito, afi nal é necessário conhecer bem seu concorrente.

Discorrendo sobre as quatro etapas do diagnóstico estratégico, ressalta-se que a visão estratégica “consiste em desenvolver a capacidade de olhar, criticamente, o presente a partir do futuro e não o futuro com os olhos no presente”. (COSTA, 2002, p. 13).

Verifi ca-se então que a visão deve ser entendida por todos que fazem parte da organização, devendo refl etir as aspirações e crenças da organização. (COSTA, 2002). Visão é aonde a minha empresa quer chegar, por isso, o planejamento deve ter uma visão sistêmica, para que todos estejam envolvidos com esse objetivo, esse seria o ideal se todas as empresas seguissem, concordam?

Então... podemos ir para o próximo? Análise externa e análise interna.

Análise externa, como o próprio nome diz, tudo que vem de fora para dentro da empresa, são variáveis que podem interferir o planejamento, são as ameaças ou oportunidades. Já a análise interna, tudo que internamente possa interferir meu planejamento, são meus pontos fortes e fracos.

É no ambiente externo que existem as variáveis que admitem algum grau de controle, bem como as variáveis incontroláveis, que requerem grandes esforços das empresas para que surtam em resultados. Segundo Maximiano (2000), as organizações têm o dever de acompanhar as tendências através de monitoramento para formular e reformular suas estratégias competitivas, monitorar as ações do governo e procurar acompanhar, ou infl uenciar, o poder público nas decisões legais e governamentais através das associações de classe ou individualmente para não serem prejudicadas ou ameaçadas. (MAXIMIANO, 2000).

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A análise externa pode ser dividida em dois ambientes: ambiente direto e ambiente indireto. O ambiente direto são forças que de certa forma eu posso manter o controle, como as cinco forças competitivas propostas por Porter1, a saber: (1) rivalidade entre os competidores existentes, (2) poder de negociação dos clientes, (3) poder de negociação dos fornecedores, (4) ameaça de ingresso de novos competidores e (5) ameaça de produtos ou serviços substitutos.

FIGURA 5 – AS CINCO FORÇAS COMPETITIVAS DO SETOR INDUSTRIAL

FONTE: Adaptado de: Porter, op. cit. (1994a), p. 24

1PORTER, Michael E. Competitive strategy: techiniques for analyzing industries and competitors, New York: The Free Press, 1980 (análise realizada a partir da tradução para a lingua espanhola: PORTER, Michael E. Estrategia competitiva: técnicas para el análisis de los sectores industriales y de la competencia, México, CECSA, 1994a), e PORTER, Michael E. Competitive advantage: creating and sustaining superior performance, New York: The Free Press, 1985 (análise realizada a partir da tradução para a linha espanhola: PORTER, Michael E. Ventaja competitiva: creación y sostenimiento de un desenpeño superior, México: CECSA, 1994b).

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O resultado da ação conjunta destas cinco forças pode ocorrer de maneira diferente, dependendo do setor industrial em que a empresa está situada e, também, das características da empresa. Entretanto, além dos "simples competidores atuais", os clientes, os fornecedores, os substitutos e os concorrentes potenciais são todos competidores de maior ou menor importância, dependendo das características particulares. A esta concorrência, em seu sentido mais amplo, Porter chama de rivalidade ampliada.

A rivalidade entre os competidores existentes faz com que cada organização utilize táticas tais como a concorrência em preços, as "guerras de propaganda", a introdução de novos produtos, o incremento nos serviços ou nas garantias oferecidas aos clientes etc.

O poder de negociação com os clientes representa uma ameaça quando têm o poder sufi ciente para forçar a baixa de preços ou para exigir qualidade superior ou mais serviços, levando as empresas de um determinado setor industrial a intensifi car a concorrência.

O poder de negociação dos fornecedores constitui uma ameaça quando têm poder para elevar os preços ou reduzir a qualidade dos produtos ou serviços, principalmente quando o comprador tem poucas possibilidades para elevar seus preços.

A ameaça de ingresso de novos competidores ocorre em função das empresas que não participam de um determinado mercado, ou setor industrial, mas poderiam fazê-lo se assim o desejassem. Estes casos ocorrem quando os competidores potenciais possuem tecnologia, força de vendas e capital necessário para buscar oportunidades através da diversifi cação em outro setor. Este fato leva as empresas estabelecidas a criar barreiras de entrada para fazer desistir aos possíveis competidores.

E por último, as ameaças de produtos substitutos ocorre quando outros produtos (ou serviços), aparentemente sem relação com o setor industrial, podem oferecer a mesma função aos atualmente existentes. Por exemplo, a tecnologia hoje é uma ameaça para diversos produtos.

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Lembrando que, todas as forças competitivas acima citadas, podem ser oportunidades também para a empresa.

Até agora falamos do ambiente direto, citando rapidamente o ambiente indireto, podemos falar de variáveis que a empresa não consegue manter um controle como no ambiente direto. Que variáveis são essas? Variáveis tecnológicas, econômicas, políticas, culturais, sociais, ecológicas, demográfi cas, etc. Por exemplo, uma empresa na área têxtil está sempre verifi cando a questão do clima para poder atender as necessidades dos clientes, mas, as empresas não têm como controlar isso.

Ao se fazer uma análise externa do ambiente de negócios, deve-se verifi car a situação entre a empresa e seu ambiente de negócios em relação às oportunidades e ameaças, além de verifi car o posicionamento de seus produtos versus mercado na atualidade e sua projeção para o futuro, conforme Oliveira (2002).

No que se refere à análise do ambiente interno, pode-se afi rmar que tal análise é fundamental para implementação de boas estratégias corporativas e competitivas, estratégias essas, construídas com base no conhecimento das forças e fraquezas da organização e “as estratégias também precisam ser construídas sobre os pontos internos fortes, evitando-se apoiar em pontos fracos”. (COSTA, 2002, p. 110).

Segundo Maximiano (2000), precisa-se fazer também a análise interna da organização para identifi car os fatores estratégicos internos: os pontos fortes e fracos críticos para determinar se a empresa será capaz de obter vantagens através de oportunidades enquanto evita ameaças.

Quanto à análise dos concorrentes, para Bateman e Snell (1998) as organizações devem identifi car seus concorrentes e posteriormente analisar como eles competem para que assim possam entender o que estão fazendo para aprimorar a própria estratégia. Stoner e Freeman (1992) vão mais além ao afi rmar que, para a empresa aumentar sua participação no mercado, a mesma deve descobrir maneiras de aumentar o próprio mercado ou de vencer seus competidores.

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Para análise de um concorrente, deve haver o desenvolvimento de um trabalho que identifi que, através de informações, a atuação passada e presente deste. “Quanto menor o nível de conhecimento do concorrente, maior o risco estratégico perante as estratégias desse concorrente; e vice-versa, quanto maior o nível de conhecimento, menor o risco estratégico”, alerta Oliveira (2002, p. 116).

c) Matriz SWOT

Segundo Ghemewat (2001) a SWOT começou a ser desenvolvida nos anos 60, nas escolas americanas de administração. O objetivo inicial era focalizar a combinação das “forças e fraquezas” de uma organização com as “oportunidades e ameaças” provenientes do mercado. Conforme Oliveira (2002), todos os recursos analisados e considerados no diagnóstico estratégico devem estar integrados, sendo que a organização não pode verifi car apenas o âmbito interno ou o externo, isoladamente, pois a análise deve ser feita considerando os pontos provenientes dos dois fatores. “Toda essa análise deverá ser efetuada, na medida do possível, considerando-se, também, a realidade de cada um dos principais concorrentes”. (OLIVEIRA, 2002, p. 115).

Parente (2006, p. 364) identifi ca a análise SWOT como um “método de análise de mercado que as empresas utilizam para identifi car pontos fortes (Strength), pontos fracos (Weakness), oportunidades (Opportunity) e ameaças (Threat)”.

Montana e Charnov (1998), explicam que esta abordagem utiliza a opinião dos executivos da organização para avaliar os pontos importantes do planejamento. De acordo com esses autores, são realizadas entrevistas com os executivos e as informações obtidas são agrupadas em uma Matriz SWOT, conforme a fi gura a seguir:

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FIGURA 6 – MATRIZ SWOT

FONTE: Porter (1989)

Segundo Parente (2005, p. 362), para se efetuar a referida análise, faz-se necessário que o sistema de informação de marketing da organização forneça os dados. “O sistema de informação de marketing realiza o mapeamento de ameaças da concorrência e do mercado a serem enfrentadas ou contornadas e identifi ca oportunidades por meio do atendimento do comportamento e das expectativas dos consumidores”.

O objetivo da SWOT é defi nir estratégias para manter pontos fortes, reduzir a intensidade de pontos fracos, aproveitando oportunidades e protegendo-se de ameaças. Diante da predominância de pontos fortes e fracos, bem como de oportunidades e ameaças, podem ser adotadas estratégias que busquem a sobrevivência, manutenção, crescimento ou desenvolvimento da organização. (PARENTE, 2005).

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B – Fase II: Estabelecimento da Missão

“A missão da empresa exerce a função orientadora e delimitadora da ação empresarial, e isto dentro de um período de tempo, normalmente longo, em que fi cam comprometidos valores, crenças, expectativas, conceitos e recursos”. (OLIVEIRA, 2002, p.129).

Na descrição de Certo e Peter (1993, p. 76), “a missão organizacional é a proposta para a qual, ou a razão pela qual uma organização existe”, pois ela estabelece a sua meta geral.

A defi nição deve ser feita com base em análises ambientais, utilizando

uma visão sistêmica da empresa. “Para desenvolver uma missão organizacional de forma apropriada, a administração deverá analisar e considerar as informações geradas durante o processo de análise do ambiente”. (CERTO; PETER, 1993, p. 76).

C – Fase III: Instrumentos Prescritivos e Quantitativos

Nesta fase verifi ca-se como a empresa pode chegar na situação que deseja. Para tanto, determina-se o estabelecimento de objetivos, metas, estratégias, políticas funcionais e ações.

Para melhor entendimento, Certo e Peter (1993, p. 86) afi rmam que “os objetivos fornecem o fundamento para o planejamento, organização, motivação e controle. Sem objetivos e sua comunicação efetiva, o comportamento nas organizações pode tomar qualquer direção”.

“Os objetivos são os resultados desejados, que orientam o intelecto e a ação”, é onde a organização pretende chegar, em seus propósitos futuros, “por meio da aplicação de esforços e recursos”, conforme Maximiano (2004, p. 145). Desta forma, os objetivos devem ser claros para os tomadores de decisões. Os objetivos devem ser quantifi cados, ou seja, devem ser elaboradas através de números ou datas, e quando esses objetivos são quantifi cados podem ser chamados de metas. (MAXIMIANO, 2004).

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Metas, para Fischmann e Almeida (1991, p. 25), “são valores defi nidos dos objetivos a serem alcançados ao longo do tempo”. Almeida (2001, p. 30) ressalta que “meta é uma segmentação do objetivo, em que o aspecto quantitativo tem uma importância maior, ou seja, é mais preciso em valor e em data, pois é mais próximo que o objetivo”.

A empresa pode desenvolver metas específi cas de planejamento para um determinado período após ter defi nido sua missão e examinado seus ambientes externo e interno. Os objetivos devem ser transformados em metas mensuráveis para facilitar o planejamento. Conforme Juran (2004, p. 27), “uma meta normalmente inclui um número e um cronograma”.

As metas quantitativas que devem ser atingidas dentro de um determinado período de tempo têm relação com a visão da empresa. O primeiro passo para a tradução de visão real, é estabelecer metas estratégicas de qualidade. Alguns benefícios, referentes à qualidade, têm grande importância, como é o caso da seleção de metas que serve como estímulo para a unidade de propósito entre gerência e colaboradores e a aprovação dessas metas em níveis elevados, só assim será possível a participação pessoal da alta gerência (JURAN, 2004).

As organizações necessitam de recursos fi nanceiros para assegurar sua sobrevivência e garantir o crescimento. Os registros contábeis dão ao administrador uma ferramenta para efetuar o controle organizacional (MONTANA; CHARNOV, 1998).

A empresa deve “assegurar-se de que o negócio tenha o dinheiro e o crédito necessário ao capital de giro”, na argumentação de Certo e Peter (1993, p. 11), para poder contar com os recursos humanos, tecnológicos e instalações físicas necessárias.

Vamos para a última etapa do processo do planejamento estratégico?

D – Fase IV: Controle e Avaliação

Verifi ca-se que, através do controle, a organização passa a ter uma visão

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Gestão em foco

do acerto do planejamento estratégico e quando se deve executar alguma ação preventiva ou corretiva. Desta maneira, Oliveira (2002) afi rma que:

O papel desempenhado pela função de controle e avaliação no processo de planejamento estratégico é acompanhar o desempenho do sistema, através da comparação entre situações alcançadas e as previstas, principalmente quanto aos objetivos e desafi os, e da avaliação das estratégias políticas adotadas pela empresa. (OLIVEIRA, 2002, p. 267).

Dessa forma, pode-se concluir que o planejamento estratégico se encontra relacionado com os objetivos estratégicos delineados pela organização que afetam a direção e a viabilidade das ações da empresa.

Terminamos aqui o que relata o processo de um plano estratégico. Segue agora o plano de marketing de uma empresa, expondo assim, como o marketing está inserido em uma organização.

3 PLANEJAMENTO DE MARKETING

Tendo o conhecimento dos conceitos de marketing e de planejamento estratégico de forma separada, analisou-se através dos estudos científi cos dos autores, a importância de cada um dentro de uma empresa. Após essa etapa, será analisada a união desses dois fatores e o benefício que essa união pode vir a trazer para uma organização.

O plano de marketing pode ser visto como a base do plano estratégico, pois determina, através de estudos do mercado que se quer atingir, como e quando será produzido um bem, serviço ou ideia para a posterior venda a indivíduos ou grupos (COBRA, 1991).

Seguindo esse pensamento, McDonald (2004) defende que o planejamento de marketing pode ser entendido como uma série de atividades sistemáticas de

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determinar objetivos de marketing e com base nesses objetivos, desenvolver planos para atingi-los.

Com essa afi rmação os autores expõem o planejamento de marketing que deve adotar um pensamento sistêmico, ou seja, ter uma visão do mercado e empresa como um todo.

Nessa mesma linha de pensamento, Westwood (1996, p. 11) argumenta que “o termo ‘planejamento de marketing’ é usado para descrever os métodos de aplicação dos recursos de marketing para se atingir os objetivos do marketing”.

Esses conceitos dos autores McDonald (2004) e Westwood (1996), vêm de encontro com as ideias de Ambrósio (1999), que considera o plano de marketing como sendo o planejamento de forma documental em que consta a metodologia que coordenará os recursos fi nanceiros, humanos, e materiais da organização.

Com isso temos o entendimento de que planejamento de marketing é um conjunto de ideias, ações e decisões para preparar a empresa para situações futuras do mercado, e com isso deixando-a preparada para as ameaças e oportunidades que surgirão, então é através de um plano estratégico da empresa que a mesma vai delinear ações de marketing.

Como citado do plano estratégico, há diferentes autores que contextualizam um roteiro, acontece o mesmo aqui, quando falamos de roteiro do plano de marketing, por isso, vamos demonstrar alguns deles.

A seguir serão vistas as metodologias desenvolvidas por alguns dos principais autores desse tema:

Visto como um dos maiores estudiosos desse assunto, Kotler (2000) destaca as principais etapas do plano marketing como sendo:

• Missão do negócio.• Análise do ambiente externo (oportunidades e ameaças).• Análise do ambiente interno (pontos fortes e pontos fracos).• Formulação de metas.• Formulação de estratégias.

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Gestão em foco

• Formulação de programas.• Implementação.• Feedback e controle.

Já a metodologia desenvolvida por Westwood (1996) para o desenvolvimento de um plano de marketing, deve seguir as seguintes etapas:

• Estabeleça objetivos corporativos.• Realize pesquisa interna de marketing.• Realize pesquisa externa de marketing.• Realize uma análise de pontos fortes e fracos / oportunidades e

ameaças.• Estabeleça objetivos de marketing e planos de ação.• Desenvolva estratégias de marketing e planos de ação.• Defi na programas que incluam propaganda / plano de promoções.• Estabeleça orçamentos.• Escreva o plano.• Comunique o plano.• Use sistema de controle para o plano.• Reveja e atualize o plano.

Existem ainda outras metodologias e planos a serem seguidos, Las Casas (2001) analisa que apesar de algumas diferenças, em todas as metodologias utilizadas por diversos autores, há algumas etapas que são comuns em todos os roteiros, sendo elas analisadas a seguir:

• Análise (diagnóstico) do ambiente interno e externo da empresa, identifi cando os pontos fortes e fracos, bem como as oportunidades e ameaças.

• Diretrizes da empresa (missão, visão, objetivos, metas, políticas).• Direcionamento das estratégias ou meios que se pretende atingir.

Para esse estudo será adaptada a metodologia de Las Casas (2006) com referência em sua obra sobre planos de marketing para pequenas empresas no ano de 2006. Dessa forma, o autor desenvolveu o seguinte plano:

• Dados externos: análise das oportunidades e ameaças.

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Gestão em foco

• Dados internos da empresa e concorrência: pontos fortes e fracos.• Determinação de pressuposições: situações que poderão ocorrer.• Objetivos e metas.• Estratégias de marketing e orçamento.• Projeção de lucros e perdas.• Controle.

ATIVIDADES

Questão 1

Assinale V para verdadeiro e F para falso:

( ) Objetivos determinam o que a empresa procura atingir, respondendo à questão "O que queremos?" Os objetivos devem ser desmembrados em unidades menores, denominadas objetivos funcionais ou metas. Por exemplo: o planejamento operacional inclui cada grupo de tarefas que necessitam ser executadas, é bastante detalhado e é direcionado para o curto prazo. Cada plano tático que é elaborado na organização exige o desenvolvimento de vários planos operacionais, por exemplo: o plano de marketing exige que se desenvolvam os seguintes planos operacionais: plano de pesquisa de mercado, plano de vendas, plano de promoções etc. O plano de recursos humanos exige, dentre outros, os seguintes planos operacionais: plano de recrutamento e seleção de pessoal, plano de treinamento e desenvolvimento de pessoal, plano de benefícios etc.

( ) Os planos operacionais tratam das metas e ações a médio prazo e costumam ser mais abrangentes que os planos táticos.

( ) A hierarquia da divisão de planos operacionais, planos táticos e estratégicos é uma questão de metodologia e a sua ordem tem pouco impacto no processo de planejamento.

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Gestão em foco

( ) Os planos táticos referem-se às ações operacionais de curto prazo e estão subordinados aos planos operacionais.

( ) Planos estratégicos são os planos de médio prazo, subordinados aos planos táticos, os quais englobam objetivos e prazos mais abrangentes.

( ) Planos Táticos tem por objetivo otimizar determinadas áreas da empresa e são subordinados aos planos estratégicos, os quais tem alcance mais amplo.

( ) A declaração de missão de uma empresa é o documento formal e escrito que traz os objetivos do negócio, a forma de atingi-los e os principais valores da empresa. Em relação aos objetivos do negócio que devem ser esclarecidos na declaração de missão de uma empresa, a declaração de missão estabelecida pelo Instituto Ethos, por exemplo, considera que os objetivos do negócio de uma empresa socialmente responsável sejam mais amplos do que os de uma empresa tradicional, indo além do propósito de obter lucros ou de ser a melhor do mercado. Fonte: Disponível em: <www.ethos.org.br>. Acesso em: 27 maio 2015.

( ) "A fi losofi a da Johnson & Johnson é baseada em uma carta de princípios escrita em 1943 por Robert Wood Johnson, fi lho do fundador da empresa e responsável pela transformação de um pequeno negócio familiar em um empreendimento mundial. Em um documento de uma página, denominado Nosso Credo, Robert Johnson defi niu a responsabilidade da companhia para com seus consumidores, empregados e acionistas". Fonte: Disponível em: <www.jnj.com.br>. Acesso em: 27 maio 2015.As crenças e valores são um conjunto de leis que norteiam o dia a dia da empresa e aquilo em que a empresa acredita. O Nosso Credo da Johnson & Johnson é um recurso usado desde 1943 para defi nir e disseminar as crenças e valores da empresa. O Nosso Credo é um documento interno que esclarece as principais leis que todos aqueles envolvidos com a organização devem seguir, assim como defi ne a responsabilidade, as crenças e os valores da companhia.

( ) "A entrada da cadeia francesa de lavanderias 5 à Sec, em 1995, mexeu com mercado brasileiro, que ainda é dominado pelo varejo artesanal. [...] Mas as redes brasileiras resistem ao cerco estrangeiro, como a paulista Vip [...]. [...] o dono da Vip rebate e ataca um ponto fraco das concorrentes. O calcanhar de Aquiles chama-se

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percloroetileno, que é utilizado como solvente na lavagem à seco, dispensando a utilização de água. O percloroetileno [...] tem sido cada vez mais combatido pelos ambientalistas porque não é biodegradável." Fonte: FACCHINI, Claudia. Para determinar seus pontos fortes e fracos, as empresas devem fazer uma análise de sua situação em relação a concorrência, com o objetivo de maximizar os pontos fortes e eliminar ou minimizar seus pontos fracos. A lavanderia brasileira Vip está utilizando a lavanderia francesa 5 à Sec como referência para analisar seus pontos fortes e fracos. Como ponto forte, a Vip identifi cou o fato de não utilizar o elemento percloroetileno, que está sendo combatido pelos ambientalistas.

Questão 2 Referente ao esquema do Planejamento Estratégico, relacione a coluna da esquerda com seus respectivos conceitos:

Termos Conceitos(1) MISSÃO ( ) Consiste no desenvolvimento de uma sistemática

de análise do ambiente externo, pretendendo identifi car as ameaças e as oportunidades incidentes no relacionamento organização/condições ambientais.

(2) VISÃO ( ) Trata de defi nir o propósito fundamental da organização, identifi cando sua área de atuação específi ca e as expectativas e interesses a que se propõem satisfazer.

(3) ANÁLISE INTERNA ( ) Trata de identificar o posicionamento da organização frente ao contexto ambiental analisado, com a finalidade de facilitar o desencadeamento das ações que devem ser empregadas e da utilização dos recursos necessários para que se torne possível o alcance dos objetivos pretendidos.

(4) ANÁLISE EXTERNA ( ) Refere-se à defi nição de uma situação futura desejada a longo prazo que se caracterize como uma meta ambiciosa, e que possa servir como guia, tanto para a defi nição de objetivos como para a realização da missão institucional.

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Gestão em foco

(5) POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO

( ) Se referem à definição da situação futura desejada a longo prazo, em direção a que devem ser empregados os recursos organizacionais com a finalidade de cumprir sua missão.

(6) OBJETIVOS E ESTRATÉGIAS

( ) Trata de diagnosticar o potencial de recursos da organização, identifi cando os seus pontos fortes (facilitadores), e os seus pontos fracos (inibidores de sua capacidade de atender às suas fi nalidades).

A sequência CORRETA é:(a) ( ) 1,2,3,4,5,6.(b) ( ) 4,1,5,2,6,3.(c) ( ) 5,1,4,6,3,2.(d) ( ) 4,2,6,3,1,5.

Questão 3

Assinale V para verdadeiro e F para falso:

( ) A fi losofi a de uma empresa deve ser considerada confi dencial e restrita à alta administração, pois os concorrentes podem usar as informações contidas na missão ou na visão corporativa para criar estratégias de mercado. ( ) Uma mesma situação ambiental pode representar um fator de ameaça para uma determinada empresa, enquanto pode representar oportunidades para outra. ( ) O planejamento, sob a óptica organizacional, pode ser conceituado como um processo racional, sistêmico e fl exível, que visa facilitar a tomada de decisões, o alcance de objetivos e o direcionamento da organização a um futuro desejado.( ) A análise externa, em termos mais específi cos, consiste na identifi cação de oportunidades e ameaças e no desenvolvimento de estratégias de ação com a fi nalidade de precaver-se contra as ameaças antes que elas se tornem problemas, e tirar o máximo possível de proveito das oportunidades oferecidas pelo meio externo. Para levar a cabo esta análise é necessário analisar os dois segmentos que constituem o ambiente externo das organizações: o ambiente direto e o indireto.

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( ) A análise do ambiente direto deve se iniciar com as cinco forças competitivas propostas por Porter, a saber: (1) rivalidade entre os competidores existentes, (2) poder de negociação dos clientes, (3) poder de negociação dos fornecedores, (4) ameaça de ingresso de novos competidores e (5) ameaça de produtos ou serviços substitutos.

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REFERÊNCIAS

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PUBLICIDADE E PUBLICAÇÕES NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

Quando tratamos de Administração Pública, muitas vezes, vem a ideia de que este assunto é complicado e distante do nosso dia a dia, tornando-se muitas vezes desinteressante ao olhar das pessoas que não estão diretamente ligadas às atividades dessa conjuntura. Porém, estamos percebendo uma mudança de comportamento e postura do cidadão comum, no sentido de reivindicar melhores serviços públicos.

Talvez você já fez essa pergunta: os recursos arrecadados pela administração pública, como impostos, estão sendo corretamente aplicados para o benefício da população e o desenvolvimento do país?

A transparência da prática dos atos administrativos é atualmente cobrada

e questionada pelo contribuinte ou pelos meios de comunicação em geral, e principalmente nos últimos tempos, podemos constatar, que aumentou o interesse e a cobrança pela efi ciência dos atos da administração pública.

É muito importante a conscientização dos operadores da administração pública no que se refere a disponibilizar para a sociedade de um modo geral, todas as informações necessárias para garantir à população a transparência dos atos administrativos praticados pelos gestores públicos, conduzindo dessa forma, uma administração pública que possa benefi ciar a coletividade, atendendo os anseios e as expectativas das pessoas, pois quando as informações são prestadas o contribuinte se dará como satisfeito, sabendo como o dinheiro pago dos impostos, por exemplo, está sendo aplicado nas obras públicas e demais atividades exercidas pelos agentes públicos nos órgãos públicos.

Não é difícil percebermos que a questão da transparência na administração pública tem um longo caminho a ser percorrido, de aperfeiçoamentos, de melhoria na comunicação, e forma de apresentar os dados, e tantas outras defi ciências ainda existentes. A realidade atual refl ete os questionamentos quase que diários, observados na imprensa de modo geral, da sociedade civil organizada e das pessoas que buscam respostas às indagações sobre o que realmente os governos,

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federal, estadual e municipal e toda administração pública estão realizando com a máquina pública.

Em razão destes aspectos a publicidade e publicações da administração pública são assuntos que nunca saem de moda e despertam interesse na sociedade de modo geral.

Revendo os estudos, vamos inicialmente entender o signifi cado do princípio da publicidade. A palavra princípio signifi ca o início, o nascedouro que serve como norte para estruturar as leis e jurisprudências tratando-se de norma jurídica.

É no Direito Administrativo que devemos entender toda atividade relacionada a publicidade e publicações dos órgãos públicos que tem como fi nalidade o atendimento aos interesses da coletividade. Por isso, o conjunto de normas e princípios que estabelecem as diretrizes da atividade administrativa é infl uenciado e subordinado pelos princípios destacados em norma constitucional, ou seja, na Constituição, e hoje na que está em vigor, de 1988.

A transparência dos atos praticados pela administração pública é exigência constitucional, como já frisamos, portanto é uma prerrogativa imposta a todos os administradores públicos. A Constituição Federal trata em seu artigo 37, caput, sobre os princípios da administração pública e dentre eles está o princípio da publicidade.

Vejamos então:

Art. 37 A administração pública direta e indireta de qualquer dos Poderes da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios obedecerá aos princípios de legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e efi ciência [...]”.

[...]

Parágrafo 1º A publicidade dos atos, programas, obras, serviços e campanhas dos órgãos públicos deverá ter caráter educativo, informativo ou de orientação social [...]”.

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Pois bem, para responder à pergunta que a pouco colocamos e a toda a correta aplicação dos recursos arrecadados pelo erário público e pela melhoria dos serviços públicos prestados à população, é preciso que os atos administrativos sejam publicados e divulgados. Assim, podemos entender que o princípio da publicidade exige do poder público a maior transparência possível das atividades decorrentes do trabalho executado pela administração pública.

Publicidade é a divulgação ofi cial do ato. Dessa forma, o princípio da publicidade visa ofi cializar e divulgar o ato administrativo, para que qualquer pessoa possa conhecer e ter ciência, para fi scalizar e exercer ampla defesa dos seus direitos.

As publicidades dos atos administrativos ocorrem por diversos meios, sendo publicação, comunicação, notifi cação ou intimação em decorrência da natureza dos atos, e decisões decorrente dos trabalhos dos agentes públicos.

Para atender à transparência dos atos praticados, o poder público precisa estar em constante evolução, no que se refere às informações necessárias decorrentes das atividades desenvolvidas pelos agentes públicos nos órgãos públicos. O princípio da publicidade é um dos principais pilares da administração pública, possibilitando a população em geral a controlar, fi scalizar e exercer o seu direito de cidadania, contribuindo para democratizar cada vez mais o desenvolvimento do Estado.

Junto com a premissa de atender ao princípio da publicidade, a administração pública também deve zelar pelo conteúdo das informações prestadas, levando os seus atos ao conhecimento da sociedade, ressalvados os casos de sigilo, nos quais a publicidade pode acarretar dano ou prejuízo a um direito protegido pela Constituição Federal.

Vejamos:

“Art. 5º [...]X - são invioláveis a intimidade, a vida privada, a honra e a imagem

das pessoas, assegurado o direito à indenização pelo dano material ou moral decorrente de sua violação”.

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[...]XXXIII – todos têm direito a receber dos órgãos públicos informações de

seu interesse particular, ou de interesse coletivo ou geral, que serão prestados no prazo da lei, sob pena de responsabilidade, ressalvadas aquelas cujo sigilo seja imprescindível à segurança da sociedade e do Estado”.

Assim, acadêmico(a), é importante que haja interesse e mobilização por parte da coletividade em geral para exercitar a democracia e acompanhar as práticas da administração pública, pois o princípio da publicidade facilita o exercício do controle social do Estado e com certeza fortalece as instituições, com agentes públicos atuando com efi cácia e moralidade e sabendo aplicar a prerrogativa constitucional do sigilo apenas para os casos identifi cados para tal, não podendo utilizar o sigilo como argumento para esconder atos que não estão de acordo com a lei.

Os recursos tecnológicos da atualidade, estão contribuindo positivamente no trabalho da publicidade da administração pública. Com o advento da internet os governos federal, estadual e municipal estão disponibilizando as suas publicações no Diário Ofi cial Eletrônico.

Como já falamos, existem vários meios que podem ser utilizados para dar publicidade aos atos da administração pública exemplifi cando novamente: Diário Ofi cial, internet – portal da transparência, televisão, jornais, programas de rádio, revistas, outdoors etc.

Para citar um exemplo, o Governo Federal centraliza toda a sua divulgação através da SECOM – Secretaria de Comunicação Social. É através desta secretaria que desenvolve suas campanhas publicitárias, dentre elas como exemplo podemos citar a campanha de vacinação contra gripe que acontece todo ano, por meio de todas as mídias, almejando a melhoria na qualidade de vida da população. Trata-se nesse caso de uma política de saúde.

Seguindo nosso estudo sobre publicidade na administração pública é oportuno que falamos um pouco sobre a Lei Complementar 131/2009 que trata do portal da transparência e também da Lei 12.527/2011 que regulariza o acesso a informação.

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FIGURA 7 – PORTAL DA TRANSPARÊNCIA DA CONTROLADORIA GERAL DA UNIÃO, VINCULADO AO GOVERNO FEDERAL

FONTE: Disponível em :<http://sc.transparencia.gov.br/>. Acesso em: 5 maio 2015.

Como já falamos, a administração pública também está inserida no contexto das mudanças que estão ocorrendo quanto a possibilidade de melhorar a informação e dinamizar a publicidade dos seus atos; com a revolução tecnológica, avanço das mídias digitais e o maior interesse das pessoas pelo trato da coisa pública a publicidade e as publicações da administração pública estão ganhando maior importância.

Dessa forma, uma das mudanças aconteceu com a Lei Complementar 131/2009, que modifi cou a Lei de Responsabilidade Fiscal, no capítulo da gestão fi scal, solicitando que os entes federados disponibilizam, em tempo real, informações detalhadas sobre a execução orçamentária e fi nanceira.

As informações que a União, os Estados, Distrito Federal e os Municípios deverão disponibilizar no portal da transparência ou outro meio, na internet, como já citamos, se referem a gestão fi scal, são elas:

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“Quanto à despesa: todos os atos praticados pelas unidades gestoras no decorrer da execução da despesa, no momento de sua realização, com a disponibilização mínima dos dados referentes ao número do correspondente processo, ao bem fornecido ou ao serviço prestado, à pessoa física ou jurídica benefi ciária do pagamento e, quando for o caso, ao procedimento licitatório realizado”.

“Quanto à receita: o lançamento e o recebimento de toda a receita das unidades gestoras, inclusive referente a recursos extraordinários”. (Portal da transparência).

São informações importantes que identifi cam e formam o conjunto de

processos desenvolvidos na atividade pública com foco na execução orçamentária e fi nanceira.

“Conforme defi nido pela LC 131, todos os entes possuem obrigação em liberar ao pleno conhecimento e acompanhamento da sociedade, em tempo real, informações pormenorizadas sobre a execução orçamentária e fi nanceira, em meios eletrônicos de acesso público. Essas informações precisam estar disponíveis na rede mundial de computadores, não necessariamente em um Portal da Transparência, contudo, considerando as boas práticas, é desejável concentrar as informações em um só local”. (Portal da transparência).

A Lei 12.527/2011, denominada Lei de Acesso à Informação, entrou em vigor em 16 de maio de 2012, é outro instrumento normativo que tem como prerrogativa fundamental garantir o direito à informação normatizado na Constituição Federal, fortalecendo o Estado Democrático de Direito, para que qualquer pessoa, física ou jurídica, sem apresentar o motivo, possa participar de forma mais intensa no processo democrático, fi scalizando, avaliando as políticas públicas e a aplicação dos recursos captados pela administração pública, devendo os órgãos públicos considerar a publicidade de seus atos como regra geral e defi nir os casos que merecem sigilo como exceção.

A fi nalidade é facilitar e agilizar o acesso para qualquer pessoa, com a aplicação das facilidades da tecnologia da informação, com a utilização da internet, onde as páginas eletrônicas devem ter um formato de linguagem adequado para o

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conhecimento de forma complexa, com detalhamento de dados, para uma leitura técnica e também em linguagem de entendimento básico para que qualquer pessoa possa colher as informações que achar conveniente, possibilitando assim o melhoramento de uma cultura para socializar as atividades da administração pública.

Quais são os órgãos públicos e agentes que estão sujeitos a esta Lei?

• Poderes Executivo, Legislativo e Judiciário. • Empresas públicas, autarquias, fundações, sociedades de economia mista

e entidades controladas direta ou indiretamente pelos entes da federação.• Entidades privadas sem fi ns lucrativos que recebem recursos públicos.

Estão nessa categoria as ONGs, por exemplo. • Municípios com população menor de 10 mil habitantes estão dispensados

da divulgação na internet.

Quanto aos procedimentos e forma de apresentar as informações, atendendo ao que indica a Lei, deverá ser observado duas formas de publicação: a publicação rotineira, ou seja, independente de requerimentos, o órgão público fornece as informações atendendo a obrigatoriedade legal do ato e do interesse coletivo de maneira geral, dados que identifi cam o trabalho que está sendo desempenhado nas políticas de governo e obras públicas, movimentação fi nanceira, movimentação dos programas de convênio, processos licitatórios, perguntas mais frequentes da sociedade, resguardadas as informações sigilosas, como por exemplo, questões que dizem respeito à segurança nacional. Enfi m, toda movimentação dos atos administrativos inerentes a administração pública.

Outra forma de disponibilizar informações é por meio da publicação solicitada por requerimentos ou outro modo de solicitação, chamados de pedidos de informação, que devem ser encaminhados ao serviço de informação do órgão público, com a devida identifi cação do requerente.

“O acesso à informação é a regra. O sigilo é a exceção. Ou seja, todas as informações produzidas ou custodiadas pelo poder público e não classifi cadas como sigilosas são públicas e, portanto, acessíveis a todos os cidadãos. Lei segue tendência internacional: cerca de 90 países já possuem leis que regulamentam

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o direito de acesso à informação, como EUA, Inglaterra, Índia, México, Chile e Uruguai.” <www.cgu.gov.br>.

Caro(a) acadêmico(a), a abordagem sobre a Lei 131/2009 e a Lei 12.527/2011 que acabamos de conhecer alguns aspectos, vem de encontro ao que comentamos no início dos nossos estudos, ou seja, a publicidade e publicações da administração pública sempre estão em evidência pelo interesse despertado pela coletividade e pela democratização das informações, com o advento da internet, com os instrumentos como o portal da transparência, onde cada pessoa pode exercer a sua cidadania, fi scalizando e acompanhando toda atividade pública, exigindo ética, moralidade, efi ciência nos atos administrativos, melhorando com isso cada vez mais os serviços públicos.

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REFERÊNCIAS

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UNIDADE 3

Olá, acadêmico(a)! Nesta unidade, você terá contato com os assuntos relacionados à gestão de pessoas. O foco está em expor os subsistemas de recursos humanos, teorias de motivação e liderança e conteúdos relacionados à pesquisa de clima e cultura organizacional.

---------- [ TÓPICO 1 – SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS COM FOCO EM RECRUTAMENTO E SELEÇÃO, TREINAMENTO,

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS ] ----------

1 INTRODUÇÃO

No decorrer da leitura desse tópico iremos entender a importância que a área de recursos humanos tende a dar ao profi ssional, seja qual for a área de atuação.

Com profi ssionalismo e experiência o gestor de pessoas está cada vez mais se aproximando das pessoas, utilizando os subsistemas junto às atividades desenvolvidas, com que as organizações vêm investindo muito na área de recursos humanos, vista hoje como área fundamental para obter o sucesso das organizações.

Esses subsistemas são processos de recrutamento e seleção, treinamento, avaliação de desempenho, cargos, salários e benefícios, fatores determinantes para as adaptações relacionadas às mudanças organizacionais, pois envolvem o colaborador a todo instante, desde sua contratação até sua saída da empresa.

É através desses subsistemas que a área de recursos humanos envolve os profi ssionais tornando-os diferenciais competitivos, diversifi cando as funções

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que executam durante a trajetória profi ssional. Com isso o mercado de trabalho também ganha profi ssionais cada vez mais talentosos.

2 RECRUTAMENTO E SELEÇÃO

Buscar profi ssionais para munir as organizações de pessoas é papel do gestor de pessoas dentro das organizações, junto ao processo de recrutamento e seleção, o gestor necessita do mercado de trabalho para encontrá-los. É, neste momento, que, muitas vezes, o mercado não está favorável para a empresa, pois não encontram profi ssionais capacitados e qualifi cados para atuarem em determinados cargos ou funções.

Vamos entender um pouco dos conceitos de recrutamento e seleção.Para Lacombe (2008) recrutamento abrange o conjunto de práticas e

processos usados para atrair candidatos para as vagas existentes ou potenciais. Ele deve ser apresentado em uma unidade centralizada, e é uma atividade permanente, sendo apenas intensifi cada nas ocasiões em que existem vagas. O recrutamento é apenas a primeira etapa de um processo que termina com o contato defi nitivo após o período de experiência.

O mesmo autor defi ne seleção como um conjunto de processos usados para escolher entre os candidatos disponíveis aquele que parece ser o mais adequado para a vaga existente. Como mais adequado, entende-se aquele que tem melhores condições de se ajustar à empresa e ao cargo e de conseguir um bom desempenho.

A seleção é a segunda etapa do processo, que começa com o recrutamento e termina após o período da experiência. Uma boa seleção costuma considerar não somente a vaga atual, mas o potencial do candidato para futuras posições.

Essas defi nições abrangem a diferença de recrutamento e seleção, para tanto elas dispõem do conhecimento sobre a importância que o mercado de trabalho faz diante desses processos, por isso, vimos a grande necessidade de

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obter profi ssionais capacitados e qualifi cados, pois a experiência profi ssional faz a grande diferença para as organizações.

Em relação ao recrutamento, temos ainda o recrutamento interno e externo.

2.1 RECRUTAMENTO INTERNO

Esse processo acontece dentro das organizações, ou seja, quando há uma necessidade de transferência e promoções o gestor de pessoas busca integrar o plano de carreira dentro das organizações, proporcionando oportunidade de crescimento profi ssional aos seus colaboradores.

Chiavenato (2004, p. 26) diz que as vantagens do processo de recrutamento interno são:

• Necessidades de investimentos de menor ordem: alternativas dentro da própria organização, remanejando as pessoas ou transferindo.

• Rapidez no processo: basta mandar um e-mail, partindo do princípio de que apresenta os pré-requisitos para a vaga em questão.

• Segurança em relação aos seus recursos humanos: pessoas conhecidas demonstrarão um vínculo maior com a organização do que alguém que esteja chegando agora na organização.

• Motivação das pessoas: ninguém pode motivar ninguém, são as pessoas que se motivam por intermédio de incentivos tais como os processos de autoaperfeiçoamento e autoavaliação.

As desvantagens do processo de recrutamento interno são:• Pessoas conectadas com a cultura: as “ideias viciadas” podem

comprometer o sucesso da empresa.• Relacionamentos em confl ito: desentendimentos são uma realidade, a

falta de companheirismo difi culta o rendimento global da organização.

2.2 RECRUTAMENTO EXTERNO

É o momento em que as organizações precisam munir uma área ou departamento de profi ssionais encontrados no mercado de trabalho, essa busca é feita através da contratação de assessorias de recursos humanos ou

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o próprio RH da empresa vai em busca dos melhores talentos do mercado de trabalho, por indicação das pessoas da organização, momento importante para os colaboradores indicarem pessoas conhecidas e competentes, há também o uso dos currículos pré-cadastrados mantidos em banco de dados e por último o uso dos meios de comunicação (jornal, revistas, rádios...); ainda através dos headhunters, ou seja, caça talentos, mesmo que o profi ssional esteja trabalhando em empresas concorrentes, ele pode ser selecionado para fazer uma entrevista de emprego.

As vantagens de se fazer um recrutamento externo são:• Renovação das pessoas da empresa.• Ausência de confl itos em relacionamentos.• Manutenção da racionalidade no processo.

As desvantagens de se fazer um recrutamento externo são:• Maior necessidade de investimento a fi m de atrair o público-alvo.• Insegurança em relação às pessoas a serem contratadas.• Demora no processo.• Desmotivação das pessoas que já atuam na empresa.

3 TREINAMENTO

Para que as organizações mantenham seus colaboradores qualifi cados, é planejado e aplicado o processo de treinamento, para isso, os gestores de pessoas dispõem do conhecimento específi co de diversas atividades realizadas na área ou no departamento que necessita de pessoas treinadas.

No entanto, empresas que mantêm seus colaboradores treinados, automaticamente são motivados por serem profi ssionais polivalentes, ou seja, que executam diversas funções dentro da empresa. Pois bem, esse processo diversifi ca-se em palestras direcionadas a vários fatores motivacionais, ao aprendizado em determinadas funções e cargos existentes na organização, além do desenvolvimento específi co entre os setores e áreas, proporcionando o crescimento profi ssional.

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Podemos ainda dizer que o treinamento deve ser visto como investimento, pois tudo que se aprende será aplicado em algum momento da vida, seja ela profi ssional ou pessoal.

Ao ser aplicado o treinamento nas organizações são identifi cadas as metas, onde são defi nidas determinadas aplicações de tarefas dentro de uma determinada área.

Assim como a identifi cação dos gargalos, outro fator é saber identifi car as áreas onde as competências ou CHC (capacidade, habilidades e conhecimento) de cada pessoa são percebidas pelo tempo de treinamento que lhe é oferecido, facilitando a comunicação e a relação interpessoal e o remanejamento das pessoas, adaptando-se as mudanças organizacionais com o aparecimento dos novos equipamentos tecnológicos e com a modernização das máquinas.

O desenvolvimento do capital intelectual é fundamental tanto para as empresas quanto para as pessoas que nelas trabalham, por isso, a importância de atualizar sempre o profi ssional é desfrutar da competência humana, fazendo com que adquira novas habilidades dando-lhe a oportunidade de mostrar sua capacidade diante dos comportamentos e atitudes tomadas ao longo da sua jornada profi ssional.

Antigamente, o treinamento era considerado como fazer bem um trabalho em uma determinada área ou departamento em alguma função, hoje em dia, o treinamento é visto como um processo que oportuniza o colaborador a demonstrar suas competências e efi cácia diante de uma determinada área ou função.

Com isso as organizações vêm desenvolvendo as competências das pessoas, tornando-as competitivas, criativas e inovadoras, criando o diferencial competitivo tanto para a empresa como para o mercado de trabalho, enriquecendo o capital humano e o capital intelectual, tornando-se competitiva diante da concorrência.

As quatro etapas do processo de treinamento segundo Chiavenato (2004, p. 342) são:

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• Primeiro fazer o levantamento das necessidades de treinamento a serem satisfeitas.

• Segundo, desenho do programa de treinamento.• Terceiro, a aplicação do programa de treinamento.• Quarto e último, avaliação dos resultados do treinamento.

Ao fazer o levantamento das necessidades de treinamento dentro das organizações é percebido que há profi ssionais capacitados para suprir essa necessidade ou não, portanto, se tiver esse perfi l deve apresentar vontade de aprender e encarar novos desafi os.

O gestor de pessoas faz o planejamento das ações, proporcionando o desenho do programa de treinamento, colocando em prática os objetivos propostos pela organização em relação ao treinamento oferecido.

É através das técnicas de treinamento que é efetuada a aplicação do programa de treinamento, uma das técnicas pode ser a leitura em busca de informações, adequações em determinadas funções, voltadas às percepções, assim como no entendimento do aprendizado ao longo do treinamento, para isso o instrutor aplica algumas regras facilitando o aprendizado.

Na avaliação dos resultados do treinamento é observado o quanto foi investido no treinamento e o quanto ele obteve de resultados, pois segundo Chiavenato (2005, p. 85), a avaliação dos programas de treinamento pode ser executada em quatro níveis:

• Avaliação do nível organizacional.• Avaliação do nível de recursos humanos.• Avaliação dos níveis dos cargos.• Avaliação do nível de treinamento.

Após essas avaliações é que as organizações obtêm os resultados almejados diante dos treinamentos oferecidos aos seus colaboradores.

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4 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Outro subsistema da gestão de recursos humanos é a avaliação de desempenho aplicada através de métodos diferenciados a cada organização.

Esse processo era visto como algo ruim para os funcionários, hoje é entendido como orientação para o desempenho de suas tarefas, foco nos objetivos e metas, além de desenvolver e aconselhar os empregados.

Na realidade a avaliação de desempenho constitui um poderoso meio de resolver problemas de desempenho e melhorar a qualidade do trabalho e a qualidade de vida dentro das organizações. Segundo Chiavenato (2005, p. 65),

• Por que fazer a Avaliação de Desempenho? • Alicerçar a ação do gestor: a empresa se torna mais transparente, pois

as ações de seus gestores estão alicerçadas em elementos palpáveis (avaliação realizada com rigor técnico).

• Nortear e mensurar o processo de treinamento e desenvolvimento (T&D): ponderação do nível de CHA (conhecimentos, habilidades e atitudes), determinando a direção que o processo de T&D deve tomar e a sua medida em cada caso.

• Facilitar o feedback das pessoas: na medida em que mensura os desempenhos das pessoas em avaliação e informa de modo a sugerir mudanças, quando necessário e por último.

• Facilitar o progresso das organizações: feedback organizacional, acompanhamento do desempenho identifi cando pontos críticos, negativos e positivos dando caráter facilitador à elaboração de estratégias para manutenção e crescimento.

Desse modo os supervisores avaliam o desempenho de seus profi ssionais a fi m de lhes orientar e proporcionar crescimento profi ssional, tornando-os possivelmente em profi ssionais com diferencial competitivo.

Segundo o mesmo autor, os métodos mais usados pelas organizações são:

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Método da escolha forçada: aplicado experimentalmente possibilitando resultados amplamente satisfatórios, sendo posteriormente adaptado e implantado em várias empresas.

Método da Escala Gráfi ca: este método é mais simples, mas sua aplicação requer uma multiplicidade de cuidados, a fi m de neutralizar a subjetividade e o pré-julgamento do avaliador que podem ter enorme interferência.

Método de autoavaliação: é o método por meio do qual o próprio empregado é solicitado a fazer uma sincera análise de suas próprias características de desempenho.

Método da avaliação por resultados: direcionado aos programas de administração por objetivos, este método baseia-se numa comparação periódica entre os resultados fi xados ou esperados para cada funcionário e os resultados efetivamente alcançados.

Métodos 360 Graus: a avaliação 360 graus também conhecida como avaliação de feedback, visa levantar a potencialidade de cada pessoa com base na opinião do grupo. O profi ssional é avaliado em vários aspectos do seu desempenho e as informações são originadas em diferentes perspectivas do ambiente interno e externo da empresa.

Os principais fatores importantes de se fazer uma avaliação de desempenho é buscar desenvolver o profi ssional diante do seu desempenho do trabalho.

Principais usos da Avaliação de Desempenho1. Desenvolvimento do desempenho do trabalho 2. Administração de pagamento por mérito 3. Aviso aos empregados sobre expectativas de trabalho 4. Recomendações aos empregados 5. Promoção de tomadas de decisões 6. Motivação dos empregados 7. Avaliação de potencial dos empregados 8. Identifi cação de necessidades de treinamento 9. Melhoria de relacionamento no trabalho

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10. Auxílio no ajuste de metas de carreira 11. Determinação de trabalhos mais efi cientemente 12. Transferência de decisões 13. Tomada de decisões sobre dispensas 14. Auxílio no planejamento de longo prazo 15. Validação de procedimentos para contratação 16. Justifi car outras ações gerenciais

A responsabilidade pelo processamento da verifi cação, medição e acompanhamento do desempenho humano é atribuída a diferentes órgãos dentro da organização, de acordo com a política de Recursos Humanos desenvolvida pela empresa.

5 SALÁRIOS E BENEFÍCIOS

Visto como um sistema que envolve colaborador e empresa, cargos, salários e benefícios, são conhecidos também como administração de cargos e salários é composto pela remuneração fi xa e variável, em que as empresas atualmente vem buscando o melhor método para manter os funcionários motivados.

Para isso é necessário a descrição detalhada das atividades exercidas de cada cargo obedecendo a estrutura organizacional da empresa. Portanto, o gestor de recursos humanos deve fi car atento ao que o mercado de trabalho está oferecendo para cada cargo, neste contexto é feita uma pesquisa salarial diante da concorrência.

É relevante que as empresas ao fazerem essa pesquisa salarial, conheçam as atividades exercidas na função, ou seja, referente a mesma metodologia aplicada na organização avaliada.

Pois bem, a defi nição da descrição de cargos citada por Chiavenato (1998, p. 63) é que: “A exposição do conjunto de tarefas abrangidas por um determinado cargo, segundo análise dos requisitos, responsabilidades e especifi cação, exigidas do ocupante para seu desempenho”.

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O desempenho citado pelo autor é avaliado pelo gestor diante das tarefas efetuadas pelo colaborador, sendo assim avaliadas as competências e habilidades adquiridas ao longo da vida profi ssional, podendo oferecer melhor salário e benefícios, alcançando os resultados e objetivos tanto para a organização quanto para o colaborador.

Os benefícios são determinantes para somar ao salário fi xo e variável, pois o colaborador recebe através de plano de saúde, plano odontológico, recreação, auxílio educação, auxílio creche, alimentação, participação de lucros e resultados, enfi m, depende da política da empresa. Assim, o colaborador poderá usufruir dos benefícios junto ao salário.

É através do levantamento das necessidades de oferecer esses benefícios que as empresas descrevem os cargos identifi cando as informações ao conteúdo dos cargos, especifi cando os requisitos exigidos para desempenhar melhor a função.

Descrever os cargos permite que o sistema de avaliação obtenha fatores essenciais de melhorias organizacionais.

Ao fazer uma descrição de cargos e salários é necessário fazer uma coleta de dados em que, segundo Pontes (2004, p. 43), os métodos mais utilizados são os seguintes:

● Observação Local: mais utilizado para cargos operacionais, permite melhor compreensão dos objetivos de cada tarefa, das relações dos cargos com os outros, e das operações envolvendo máquinas e equipamentos. Permite também verifi car “in loco” as responsabilidades impostas ao ocupante do cargo e as condições ambientais onde são desenvolvidos os trabalhos. Igualmente, pode ser um método moroso, pois exige muito tempo de análise do cargo e as observações têm que ser complementadas com outros métodos.

● Questionário: utilizado e indicado para todos os grupos ocupacionais, sendo um método rápido e econômico para coleta de informações sobre os cargos. A desvantagem é que os ocupantes de cargos nem sempre conseguem responder ao questionário de forma adequada e sufi ciente.

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● Entrevista: este método é indicado para todos os grupos ocupacionais, possibilitando a descrição e esclarecimentos de dúvidas com os ocupantes dos cargos, obtendo-se dados mais confi áveis. Exige que a entrevista seja bem estruturada e conduzida, bem como tem um custo mais elevado.

● Combinados: visando amenizar as desvantagens de cada método anterior, aconselha-se a utilização dos métodos combinados, ou seja: questionário e entrevista; questionário + observação local; observação local e entrevista.

Com todas essas informações as empresas tendem a oferecer cada vez mais a remuneração variável e a remuneração por competência, oferecendo aos seus funcionários a participação nos lucros, acrescentando ao salário fi xo e aos benefícios, incentivando-os a melhorar o desempenho das suas atividades elevando a produtividade e a competitividade das empresas em obter o aumento do capital humano.

RESUMO DO TÓPICO 1

Pois bem, após apresentados os subsistemas existentes aos processos de recursos humanos, conhecemos a importância que existe em cada um deles para o desenvolvimento dos profi ssionais junto às organizações e ao mercado de trabalho atual.

O mercado de trabalho está cada vez mais seleto, em relação à busca de profi ssionais que ao longo de sua experiência tenham participado de algum desses processos, facilitando a interação entre eles e a organização.

Saber o que signifi ca recrutamento e seleção, treinamento, avaliação de desempenho, cargos, salários e benefícios torna o profi ssional capacitado e qualifi cado dentre as funções exercidas, ou seja, conhecimento e habilidades na área ou cargo em que atuam, dando a oportunidade de obter o crescimento e o desenvolvimento profi ssional.

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AUTOATIVIDADE

1 Para diversos autores, as empresas necessitam se transformar em organizações de aprendizagem, locais onde a mudança seja uma oportunidade e onde as pessoas possam crescer à medida que trabalham. Essa mentalidade pressupõe diversas formas de aprendizagem e de compartilhamento do conhecimento, além das tradicionais. Para ampliar a perspectiva da atuação das áreas de Treinamento e Desenvolvimento nessa direção, novos conceitos foram incorporados.

FONTE: INEP 2009. Disponível em: <http://public.inep.gov.br/enade2009/TECNOLOGIA_GESTAO_DE_RECURSOS_HUMANOS.pdf>. Acesso em: 14 maio 2015.

Com base na leitura do texto, avalie os conceitos a seguir:I. O desenvolvimento de capital intelectual depende cada vez mais de ensino a distância, por permitir a aplicação do que foi aprendido. II. Para diferenciar treinamento de desenvolvimento, é preciso capacitar o pessoal em competências pessoais. III. Os programas de desenvolvimento focalizam mais facilmente indivíduos, talentos e planos de sucessão. IV. A educação corporativa é um modelo que inclui a continuidade da aprendizagem de forma ampla na organização. Estão CORRETAS somente as afi rmativas: A) II e III. B) I e IV. C) II e III. D) III e IV. E) I e II.

2 Os métodos de avaliação de desempenho variam de uma organização para outra. Cada uma procura adotar um sistema que acredita ser mais adequado para avaliar o seu pessoal. Em algumas organizações, podem se encontrar vários sistemas específi cos, conforme o nível e as áreas de alocação de pessoal. Uma suposta empresa brasileira, que se diz moderna, utiliza a avaliação 360 graus para verifi cação de desempenho. Isso signifi ca que, nela, a avaliação de desempenho é feita por:

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FONTE: INEP 2009. Disponível em: <http://public.inep.gov.br/enade2009/TECNOLOGIA_GESTAO_DE_RECURSOS_HUMANOS.pdf>. Acesso em: 14 maio 2015.

a) Gerente, que atua como elemento orientador; e por colega, pela realimentação realizada pelo gerente. b) Gestor de linha ou supervisor imediato de trabalho, que conta com assessoria da área de Recursos Humanos. c) Todos os sujeitos que interagem com o avaliado, entre eles o gestor, os pares e os colaboradores. d) Trabalhador, que evita a subjetividade no processo e toma por base as variáveis de desempenho. e) Um facilitador do grupo semiautônomo, que é responsável pela defi nição de metas e de objetivos.

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REFERÊNCIAS

CHIAVENATO; Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel de recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2004.

CHIAVENATO; Idalberto. Recursos humanos – o capital humano das organizações. 9. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.

CHIAVENATO; Idalberto. Comportamento organizacional: a dinâmica do sucesso das organizações. 2. ed. Rio de Janeiro: Editora Elsevier, 2005.

INEP. Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira. Provas e Gabaritos 2009. Disponível em: <http://public.inep.gov.br/enade2009/TECNOLOGIA_GESTAO_DE_RECURSOS_HUMANOS.pdf>. Acesso em: 14 maio 2015.

LACOMBE, Francisco José Masset; HEILBORN, Gilberto Luiz José. Administração: princípios e tendências. 2. ed. rev. atual. São Paulo: Saraiva, 2008.

PONTES, Benedito Rodrigues. Administração de cargos e salários. 10. ed. São Paulo: LTR, 2004.

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------------------------- [ TÓPICO 2 – CLIMA E CULTURA ] -------------------------

1 CULTURA ORGANIZACIONAL

A cultura organizacional é o conjunto de crenças e valores, como pelas normas que são passadas para os seus colaboradores quando são contratadas, hoje as organizações possuem um programa de integração, logo que o colaborador é contratado, o Departamento de Recursos Humanos fi ca responsável por passar as normas que devem ser seguidas, ou seja, é o que a organização espera do comportamento dos mesmos e como a organização gerencia seus clientes e seus funcionários. Podemos dizer que a cultura organizacional é a identidade da organização, pois é a forma de pensar, sentir e perceber. Conforme Vecchio (2012, p. 340), “Cultura organizacional como os valores e normas compartilhados que existem em uma organização e são ensinados aos novos empregados. Essa defi nição sugere que a cultura organizacional envolva crenças e sentimentos comuns...”.

Sendo cultura organizacional a identidade da organização, ela possui as características de uma cultura dominante, ou seja, uma cultura composta pelos valores mais relevantes e fundamentais compartilhados pela maioria dos funcionários de uma organização. Identifi ca-se que as organizações possuem muitas subculturas, é o conjunto de valores e normas de uma determinada unidade da organização, ou seja, a forma em que os funcionários cumprem as normas e os valores defi nidos pelas organizações. Pode-se usar como exemplo as organizações que possuem empresas fi liais, pois, podemos analisar como cada unidade se comporta perante as normas e valores. É de suma importância que as organizações saibam administrar estas subculturas, pois podem infl uenciar o desempenho dos funcionários e nos objetivos destes.

1.1 ELEMENTOS E CARACTERÍSTICAS DA CULTURA ORGANIZACIONAL

A cultura organizacional é formada por suas crenças, valores éticos e morais, é representada por seus elementos onde por meio da cultura, defi nem como a organização se expõe e se comporta.

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Vamos conhecer melhor os elementos da cultura organizacional:

Valores: são os elementos que baseiam as escolhas por uma conduta tanto de um indivíduo quanto em uma organização, os valores podem ser analisados através do comportamento dos funcionários e membros da organização.

Rituais: Encontros diários, porém não escritos como reuniões, são através deles que a organização reforça os seus valores e como deseja que seus funcionários se comportem.

Histórias e mitos: São histórias sobre o que ocorre na organização e o que já ocorreu, sendo elas verdadeiras ou não. Normalmente, as histórias são detalhadas em fatos reais e mostram como se podem resolver os problemas e como as decisões podem ser tomadas. Já os mitos, podem existir em uma realidade distorcida sem uma sustentação de algum fato ocorrido.

Tabus: São situações que não são permitidas pelas organizações, ou seja, os assuntos críticos que são pouco falados pelos membros da mesma. Exemplos de tabus são regras da empresa como, familiares trabalhando na mesma organização.

1.2 CARACTERÍSTICAS DA CULTURA ORGANIZACIONAL

A cultura organizacional é um sistema de valores, crenças e diretrizes que são compartilhados pelos colaboradores, faz com que cada organização se diferencie uma da outra. A cultura organizacional possui sete características determinantes, sendo elas:

• Inovação e assunção de riscos: como as organizações estimulam os colaboradores a buscar inovação e novos desafi os. Podemos usar como exemplo os grupos de melhorias, onde os colaboradores apresentam ideias e projetos para melhorar a produção ou buscar a redução de custo.

• Atenção aos detalhes: o nível em que se espera que o colaborador demostre exatidão nas atividades como a atenção aos detalhes. Antes de

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tomar uma decisão é de suma importância prestar atenção em todos os detalhes para evitar que seja negativa.

• Orientação para os resultados: tem como foco principal o resultado, ou seja, o que pode ser melhorado no processo para que o resultado seja alcançado com maior rapidez, sem que os processos sejam esquecidos.

• Orientação para as pessoas: São as decisões que os gerentes levam em consideração, os resultados voltados às pessoas dentro da organização.

• Orientação para a equipe: o nível em que as atividades são organizadas no trabalho, focando o trabalho em equipe, ou seja, quando o líder direcionar as atividades o mesmo será executado em equipe e não individualmente.

• Agressividade: quando as pessoas são mais agressivas e competitivas, em vez de amigáveis e mais acomodadas.

• Estabilidade: o nível em que as organizações destacam a mente, o que acontece na atualidade.

2 CLIMA ORGANIZACIONAL

O clima organizacional pode ser considerado o estado do ânimo dos colaboradores, como também um conjunto de ações e atitudes, o clima refl ete na forma que as pessoas se relacionam. Os elementos culturais, políticas, valores, comportamentos dos indivíduos irão criar o clima da organização.

Conforme a cultura organizacional, no início das suas atividades, o RH passa as normas e a forma que a organização gostaria que você desenvolvesse as suas atividades na organização. O clima também é observado no início das suas atividades, pois você que já iniciou em uma organização, nos primeiros dias acaba somente observando como as pessoas se comportam e agem em algumas situações. O clima na organização nada mais é que a consequência da

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cultura da mesma, pois, quando iniciamos as nossas atividades esperamos que a organização e seus membros permitam que possamos colaborar com novas ideias, sugestões de melhoria no processo e que saibam reconhecer os esforços de todos. Porém, se a cultura da organização não for voltada para o bem-estar do colaborador pode gerar um desconforto e desmotivação.

2.1 MODELOS DE CLIMA ORGANIZACIONAL

Defi ne-se o clima organizacional por ser bom, prejudicado ou ruim. Vamos conhecer melhor estes modelos:

No clima bom, os colaboradores estão comprometidos com a qualidade do produto e do processo, o que acaba refl etindo na satisfação do cliente. Quando a organização possui este modelo de clima, os colaboradores acabam tendo orgulho e a rotatividade de colaboradores acaba diminuindo.

Ao falarmos do clima prejudicado ou ruim, se torna notável a baixa produtividade, desmotivação e alta rotatividade, pois nas empresas em que predomina este modelo de clima os colaboradores não se sentem bem, isto pode gerar um alto índice de afastamento por doença.

Para as organizações obterem pessoas motivadas e adequadas ao clima organizacional, deve-se ter um líder capaz de infl uenciar toda a equipe e manter-se motivados com isso, automaticamente as suas ações e reações acabam refl etindo positivamente na sua equipe, pois estará buscando benefícios e querendo que cada vez mais a sua equipe cresça e os objetivos sejam alcançados.

2.2 OS INDICADORES DO CLIMA ORGANIZACIONAL

Já vimos que o clima organizacional envolve o comportamento e sentimentos dos colaboradores, ou seja, é algo abstrato, porém para as organizações é preciso que este seja medido ou contabilizado, para que os gestores possam analisar a situação na qual se encontra o clima da organização. A análise pode ser feita com base nos indicadores que são considerados os principais para a gestão de Recursos Humanos de Turnover ou Absenteísmo.

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• Turnover: é o entra e sai dos colaboradores na organização, se este indicador estiver com um nível alto, os gestores precisam buscar entender o que está levando os colaboradores a se desligarem da organização, pode ser a falta de comprometimento por parte do colaborador, falta de adaptação à cultura da organização. Como identifi car o possível motivo da rotatividade? Para conseguir identifi cá-lo, os gestores de Recursos Humanos podem usar como estratégia a implantação da entrevista de desligamento, onde o colaborador estará à vontade para justifi car a sua saída, facilitando aos gestores, para que possam atuar nos pontos estratégicos e buscar a melhoria dos itens pontuados para a redução deste índice.

• Absenteísmo: é a quantidade de faltas e de atrasos no trabalho, nesta situação o setor de Recursos Humanos precisa fi car atento aos motivos que levam a estas faltas ou atrasos, pois podem ser por situações médicas, desmotivação ou demais situações. Para que os gestores possam acompanhar, a organização pode optar pela pesquisa de Clima organizacional, pois, com esta pesquisa, os colaboradores podem avaliar diversos itens da organização, desde estrutura, convivência com os líderes e demais membros da organização.

3 PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL

É de grande importância para as organizações, pois é através dela que a organização pode analisar o grau de satisfação dos colaboradores, o ambiente organizacional e como as pessoas interagem entre os demais membros da organização. Através da pesquisa os gestores podem identifi car as melhorias e elaborar um plano de ação para a implantação das sugestões dos pontos a serem melhorados como a motivação, melhoria da produtividade e a qualidade de vida dos colaboradores. É de suma importância que os responsáveis pelo levantamento dos dados se atentem a todos os pontos sugeridos e às sugestões descritas.

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A pesquisa pode ser através de questionários ou formulários, é baseada em questões específi cas que os gestores possam conhecer e quantifi car, geralmente são questões simples e que estimulam os colaboradores a colocarem o seu grau de satisfação referente à estrutura organizacional, comportamento do colaborador, convivência com o líder e demais membros da organização, quando a pesquisa for através de formulários, é importante que o mesmo possua o campo de justifi cativa, para que os colaboradores possam descrever os pontos que levam a esta opção de escolha como também ao fi nal do questionário pode ter um campo de sugestões de melhorias.

O questionário ao ser elaborado, precisa estar relacionado ao planejamento estratégico da organização, ou seja, assuntos que agradam ou não aos colaboradores como o trabalho realizado, se os colaboradores estão adaptados ao trabalho que realizam, ao horário de trabalho, se os benefícios oferecidos pela organização atendem as suas necessidades, seu convívio com a supervisão, se a comunicação utilizada é efi caz ao entendimento dos colaboradores, segurança no trabalho, se a organização permite a participação para a sugestão de melhorias, trabalho em equipe e reconhecimento por parte dos gestores.

Para a organização, como para os colaboradores, a pesquisa proporciona benefícios como a redução da rotatividade e as faltas, minimizar os confl itos internos, melhoria na comunicação, aumenta a motivação dos membros da organização, aumento da produtividade, alinhamento a cultura da organização, ações que acabam refl etindo na satisfação de todos os membros que compõem a organização, como também a satisfação do cliente.

Vamos conhecer um modelo de pesquisa de clima organizacional:

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FIGURA 8 – PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL

FONTE: Disponível em: <https://www.google.com.br/search?q=modelo+de+pesquisa+clima+organizacional&es_sm=122&source=lnms&tbm=isch&sa=X&ei=H-1LVZaYNIGhNuWagfgM&ved=0CAcQ_AQ&biw=1024&bih=639#tbm=isch&q=modelo+de+pesquisa+clima+organizacional+simples&imgrc=_euhop36D9bPZM%253A%3BAApkfi1NvCj0EM%3Bhttp%253A%252F%252Fimg.docstoccdn.com%252Fthumb%252Forig%252F105287179.png%3Bhttp%253A%252F%252Fwww.docstoc.com%252Fdocs%252F105287179%252FModelo-1---O-Gerente%3B1240%3B1754>. Acesso em: 7 maio 2015.

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4 FEEDBACK

Nos tópicos anteriores vimos a importância do clima organizacional, porém, agora, vamos conhecer a importância do feedback, em português signifi ca “resposta”. Comentários e informações sobre algo que já foi feito com o objetivo de avaliação. Disponível em <http://michaelis.uol.com.br/moderno/ingles/index.php?lingua=ingles-portugues&palavra=feedback>. Acesso em: 7 maio 2015. Etapa muito importante do processo, após o levantamento dos dados da pesquisa e dos gestores elaborarem o plano de ação, é o momento de passar aos colaboradores a que a organização se propõe perante os itens questionados na pesquisa. Por isso, ao ser aplicado o feedback alguns cuidados precisam ser tomados, pois o mesmo tem como um dos objetivos ser um retorno construtivo para o colaborador e não destrutivo.

Existem diferentes técnicas para aplicar o feedback, vamos conhecer algumas das técnicas:

1ª Não dar o feedback: sendo esta a pior técnica, pois é através do feedback que a organização consegue manter a equipe unida, onde os colaboradores irão manter a comunicação e reduzir o risco de perdê-los, pois, com a troca de informação e o retorno dado aos colaboradores, farão com que os mesmos se sintam valorizados que estão sendo ouvidos pelos gestores.

2ª Passar o feedback somente quando as coisas vão mal: quando os gestores se reúnem com os colaboradores somente para delegar atividades, ou quando acontece algo de errado. Ponto este que acaba desmotivando a equipe, neste momento os colaboradores podem se retrair e não contribuírem com as suas ideias.

3ª Técnica do sanduíche: onde a mesmo consiste em passar o feedback para o colaborador em três etapas, sendo elas:

1ª Inicie com os pontos positivos, eleve a autoestima do colaborador, reconheça as suas boas atitudes, os pontos positivos do mesmo.

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2ª No recheio, coloque os pontos a serem melhorados: foque nos comportamentos a melhorar e suas consequências; ouça os colaboradores; estudem juntos as soluções e troquem ideias; combinem as ações a serem realizadas; coloque-se à disposição, acompanhe e dê suporte.

3ª Para o fechamento do sanduíche, demonstre que acredita no potencial dos mesmos.

4ª Feedback negativo com a presença de outras pessoas: normalmente quando um integrante de uma equipe é questionado sobre uma falha na presença dos demais integrantes da equipe. Este tipo de atitude faz com que o funcionário se desmotive, perca a lealdade e podendo gerar confl itos entre a equipe.

AUTOATIVIDADE

1 Paulo foi nomeado para substituir o antigo gerente de Recursos Humanos do grupo Fernandes alimentos. Tendo como principal desafi o melhorar o índice de rotatividade, ou seja, a entrada e saída dos funcionários da organização. Paulo sabe que não será uma tarefa fácil, pois não possui um histórico dos motivos que os funcionários se desligaram da organização. Para melhorar este índice Paulo precisará entender como está a opinião dos funcionários referente à organização.Qual ferramenta Paulo deve utilizar para entender como está a satisfação dos funcionários na organização?

A) Pesquisa de Clima Organizacional.B) Índice de Turnover.C) Índice de Absenteísmo.D) Através do feedback.

2 Em uma cultura podemos considerar como algo que pode ser mudado e aprendido, são os valores, costumes, tradições, crenças e os nossos comportamentos que defi nem uma organização e mostram realmente qual é a sua identidade. Sendo

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a cultura organizacional a identidade de uma organização, as características referentes a ela pertencem a qual modelo de cultura?

A) Cultura Dominante.B) Cultura de Estabilidade.C) Cultura de Inovação.D) Cultura de Orientação.

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REFERÊNCIAS

MICHAELIS. Disponível em: <http://michaelis.uol.com.br/moderno/ingles/index.php?lingua=ingles-portugues&palavra=feedback>. Acesso em: 7 maio 2015.

Pesquisa de clima organizacional. Disponível em: <https://www.google.com.br /search?q=modelo+de+pesquisa+cl ima+organizac ional&es_s m = 1 2 2 & s o u r c e = l n m s & t b m = i s c h & s a = X & e i = H - 1 LV Z a Y N I G h Nu W a g f g M & v e d = 0 C A c Q _ Q & b i w = 1 0 2 4 & b i h = 6 3 9 # t b m = i s c h & q =m o d e l o + d e + p e s q u i s a + c l i m a + o r g a n i z a c i o n a l + s i m p l e s & i m g r c = _euhop36D9bPZM%253A%3BAApkfi 1NvCj0EM%3Bhttp%253A%252F%252Fimg.d o c s t o c c d n . c o m % 2 5 2 F t h u m b % 2 5 2 F o r i g % 2 5 2 F 1 0 5 2 8 7 1 7 9 .png%3Bhttp%253A%252F%252Fwww.docstoc.com%252Fdocs%252F105287179%252FModelo-1---O-Gerente%3B1240%3B1754>. Acesso em: 7 maio 2015.

VECCHIO, Roberto P. Comportamento organizacional: conceitos básicos. São Paulo: Cengage Learning, 2012.

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------------------------- [ TÓPICO 3 – MOTIVAÇÃO E LIDERANÇA ] -------------------------

1 MOTIVAÇÃO

A palavra motivação, segundo o Ferreira (2004), pode ser entendida da seguinte forma: (motivar+ção) 1 Ato de motivar. 2 Exposição de motivos. 3 Psicol Espécie de energia psicológica ou tensão que põe em movimento o organismo humano, determinando um dado comportamento. 4 Sociol Processo de iniciação de uma ação consciente e voluntária.

Segundo Wagner III e Hollenbeck (2003), motivação é um determinante crucial da realização individual e é igualmente fundamental na determinação da realização de um grupo. Os membros devem estar sufi cientemente motivados para alcançar o mais alto nível de produtividade permitido por seus talentos. Tal como as metas e as recompensas podem fortalecer a motivaç ã o dos indiví duos, també m podem aumentar a motivaç ã o nos grupos.

Segundo Chiavenato (2004), a motivação está relacionada com três aspectos:

- A direç ã o do comportamento (objetivo).- A forç a e a intensidade do comportamento (esforç o).- A duraç ã o e persistê ncia do comportamento (necessidade).

Sendo assim, podemos afi rmar que os trê s elementos fundamentais na nossa defi niç ã o de motivaç ã o sã o: objetivos organizacionais, esforç o e necessidade individuais.

Quando temos uma pessoa motivada, percebemos que ela tenta trabalhar mais arduamente. Todavia, nem sempre altos ní veis de esforç o geram um desempenho ou resultado favorá vel, se o esforç o nāo for canalizado na direç ã o que benefi cie a organizaç ã o. Assim, devemos considerar tanto a direç ã o do esforç o quanto a sua intensidade.

Para Chiavenato (2004), o esforç o bem direcionado e consistente com o objeto organizacional a alcanç ar é o tipo de esforç o que se deseja. A motivaç ã o é um contínuo processo de satisfaç ã o de necessidades individuais, se nã o houvesse

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necessidades individuais, muito provavelmente nã o estarí amos falando sobre motivaç ã o humana.

Sobre as teorias do processo motivacional podemos classifi cá-las em duas abordagens diferentes. De um lado, as teorias de conteú do que se relacionam principalmente com aquilo que está dentro de um indivíduo e que energiza ou sustenta o seu comportamento. Estas teorias segundo Chiavenato (2004), proporcionam uma visã o geral das necessidades humanas e ajudam o administrador a entender o que as pessoas desejam ou o que satisfará as suas necessidades.

Ainda segundo o autor, apesar de serem questionadas em termos de validade, constituem ainda a melhor maneira de explicar a motivaç ã o das pessoas. Uma delas é a hierarquia das necessidades humanas e a outra é a teoria motivaç ã o-higiene. Ambas segundo Chiavenato (2004) constituem o fundamento das teorias contemporâ neas.

2 TEORIA DA HIERARQUIA DAS NECESSIDADES (A. MASLOW)

O modelo de Maslow, denominado Hierarquia das Necessidades, baseia-se em cinco ní veis hierá rquicos e é apresentado numa pirâ mide, como ilustrado por Wagner III e Hollenbeck (2006).

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FIGURA 9 – A HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW

FONTE: Wagner III e Hollenbeck (2006)

As necessidades apresentadas na pirâ mide citada sã o assim explicitadas:

• Necessidades pessoais ou fi sioló gicas: constituem o ní vel mais baixo de todas as necessidades humanas, mas de vital importâ ncia. Nesse ní vel estã o as necessidades de alimentaç ã o (fome e sede), de sono e repouso (cansaç o), de abrigo (frio e calor), o desejo sexual etc. Sã o necessidades que já nascem com o pró prio indiví duo, contudo estã o relacionadas com a sobrevivê ncia e com a preservaç ã o da espé cie. Quando alguma dessas necessidades está insatisfeita (como, por exemplo, a fome), o ser humano nã o pensa em outra coisa. A maior motivaç ã o, nesse caso, será a necessidade fi sioló gica; e o comportamento do indiví duo terá a fi nalidade de encontrar alí vio da pressã o que essas necessidades produzem.

• Necessidades de seguranç a: constituem o segundo ní vel das necessidades humanas. Sã o as necessidades de seguranç a ou de estabilidade, a busca por proteç ã o contra a ameaç a ou privaç ã o, a fuga ao perigo. Essas tê m grande importâ ncia no comportamento humano, uma vez que todo empregado está sempre em relaç ã o de dependê ncia com a empresa, na qual as aç õ es

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administrativas arbitrá rias ou decisõ es incoerentes podem provocar incerteza ou inseguranç a ao empregado quanto à sua permanê ncia no emprego.

• Necessidades sociais ou de associaç ã o: surgem no comportamento, quando as necessidades mais baixas (fi sioló gicas e de seguranç a) se encontram relativamente satisfeitas. Nas necessidades sociais, está a necessidade de associaç ã o, de participaç ã o, de aceitaç ã o por parte dos companheiros, de troca de amizade, de afeto e amor. Quando essas necessidades nã o estã o satisfeitas, o indiví duo torna-se resistente e hostil em relaç ã o à s pessoas que o cercam. Em nossa sociedade, a frustraç ã o das necessidades de amor e de afeiç ã o conduzem à falta de adaptaç ã o social e à solidã o.

• Necessidades de estima: sã o constituí das pelos desejos de respeito pró prio, sentimento de realizaç ã o pessoal e de reconhecimento por parte dos outros; estã o relacionadas à maneira pela qual o indiví duo se vê e se avalia. Compreende a imagem que a pessoa tem de si e o desejo de obter a estima dos outros. Ele divide essas necessidades em dois conjuntos. No primeiro, ele situa o desejo de “realizaç ã o, de adequaç ã o, de maestria e de competê ncia”, que possibilita a confi anç a em relaç ã o ao mundo, independê ncia e liberdade. No segundo, ele situa a busca por “reputaç ã o ou prestí gio, status, dominâ ncia, reconhecimento, atenç ã o, importâ ncia ou apreciaç ã o”. Para satisfazer essas necessidades, as pessoas procuram oportunidades de realizaç ã o, promoç õ es, prestí gio e status para reforç ar as suas competê ncias. Contudo, a frustraç ã o pode produzir sentimentos de inferioridade, fraqueza, dependê ncia e desamparo, que podem levar à sua total desmotivaç ã o.

• Necessidades de autorrealizaç ã o pessoal: sã o constituí das pelos desejos de crescimento pessoal e da realizaç ã o de todos os objetivos pessoais. Uma pessoa que chega a esse ní vel se aceita tanto a si como aos outros. Essas pessoas normalmente exibem naturalidade, iniciativa e habilidade na resoluç ã o de problemas. Correspondem à s necessidades humanas mais elevadas e que estã o no topo da hierarquia.

De acordo com Wagner III e Hollenbeck (2006), os dois primeiros ní veis de necessidades (fi sioló gicas e de seguranç a) constituem as chamadas necessidades

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primá rias o os demais ní veis constituem as necessidades secundá rias. As necessidades nã o satisfeitas sã o os motivadores principais do comportamento humano, havendo preponderâ ncia das necessidades mais bá sicas sobre as mais elevadas. Portanto, se as necessidades fi sioló gicas de um indivíduo nã o forem satisfeitas, um indiví duo nã o se sentirá estimulado pelas necessidades de estima. Porém, se forem satisfeitas as necessidades de um ní vel, automaticamente surgem as de ní vel superior no indiví duo, deixando as de ní vel inferior de ser motivadoras.

Wagner III e Hollenbeck (2006) apontam alguns aspectos da Teoria da Hierarquia das Necessidades (A. Maslow):

A satisfação de um nível inferior de necessidades é essencial para a revelação de um nível superior no comportamento.

O topo da pirâmide das necessidades não está ao alcance de todos.

A prioridade em satisfazer as necessidades de níveis mais baixos (monopolização do indivíduo).

Cada indivíduo possui uma multiplicidade de motivações/necessidades, interligadas entre si (efeito global e conjunto no organismo).

Qualquer comportamento motivado é um canal pelo qual as necessidades podem ser expressas ou satisfeitas.

A possibilidade de insatisfação de certas necessidades torna-se uma ameaça psicológica, ao produzir reações gerais de emergência no comportamento.

A criação de um ambiente, criado pela organização, que permita a autorrealização máxima do indivíduo.

Apesar de ser uma teoria empí rica e não possuir uma base científi ca relevante, a teoria de Maslow teve ampla aceitaç ã o entre os administradores devido a sua ló gica intuitiva e facilidade de compreensã o (CHIAVENATO, 2004).

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3 TEORIA DOS DOIS FATORES (F. HERZBERG)

Frederick Herzberg formulou a chamada Teoria dos Dois Fatores para melhor explicar o comportamento das pessoas em situação de trabalho. Para estudar a relação entre a produtividade e os valores morais, Herzberg e outros pesquisadores fi zeram várias entrevistas com engenheiros e contadores querendo saber que aspectos de seu trabalho eles consideravam agradáveis e desagradáveis, o que os deixavam satisfeitos ou insatisfeitos (CHIAVENATO, 2004).

A teoria dos dois fatores, proposta por Herzberg, trata da motivaç ã o para o trabalho e é també m chamada de teoria dos fatores higiê nicos e motivacionais ou teoria da higiene-motivaç ã o (CHIAVENATO, 2004).

Ainda, segundo o autor, quando analisamos os fatores, é possível compreender que os fatores higiênicos correspondem a sentimentos gerados ou infl uenciados pelo ambiente de trabalho, como o salário e condições de trabalho. Já os fatores motivacionais estão mais relacionados aos sentimentos inerentes ao ser humano, como a sua autoestima, a realização e o reconhecimento, por exemplo.

Os fatores motivacionais, também chamados de intrínsecos, são os fatores relacionados diretamente com o cargo que o indivíduo ocupa ou a tarefa que executa na empresa. Estes fatores estão sob o controle da própria pessoa e envolvem as necessidades de autorrealização, de crescimento individual e reconhecimento profi ssional. Herzberg chama os fatores motivacionais de fatores satisfacientes quando são ótimos e provocam a satisfação e, que quando precários, evitam a insatisfação.

Herzberg (1973, p. 58) afi rma que “os fatores motivadores tornam as pessoas felizes com os seus serviços porque atendem à necessidade básica e humana de crescimento psicológico; uma necessidade de se tornar mais competente. ” O autor ainda explica que é importante também dar atenção às necessidades higiênicas, visto que sem elas, toda a organização refl etirá a infelicidade de seus funcionários. Concluindo que é um erro afi rmar que a prevenção da insatisfação nas pessoas

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irá gerar algum sentimento positivo em direção à satisfação e, como resultado, aumentar a produtividade ou a qualidade do seu trabalho, reduzir os índices de absenteísmo e rotatividade.

Os fatores higiênicos, igualmente conhecidos por fatores de manutenção ou extrínsecos, referem-se ao ambiente organizacional. São fatores como salários, benefícios, tipos de supervisão, condições de trabalho, política da empresa, relacionamentos interpessoais entre outros, que infl uenciam o funcionário. Os fatores higiênicos não causam satisfação, apenas evitam a insatisfação, segundo Chiavenato (1987), e por esta razão são chamados por Herzberg de fatores insatisfacientes. Assim, para Chiavenato (2003), se forem oferecidos aos trabalhadores mais fatores higiênicos, até se pode evitar a insatisfação do indivíduo, contudo não será sufi ciente para que os seus funcionários trabalhem mais ou com mais efi ciência, pois os efeitos obtidos com o aumento dos fatores higiênicos são temporários, ou seja, não são uma estratégia sólida de motivação.

Segundo Chiavenato (2000), a teoria dos dois fatores de Herzberg pressupõe os seguintes aspectos:

– A satisfação no cargo depende dos fatores motivacionais ou satisfacientes: o conteúdo ou atividades desafi antes e estimulantes do cargo desempenhado pela pessoa.

– A insatisfação no cargo depende dos fatores higiênicos ou insatisfacientes: o ambiente de trabalho, salário, benefícios recebidos, supervisão, colegas e contexto geral que envolve o cargo ocupado. A fi gura apresentada a seguir demonstra esta relação:

FIGURA 10 – FATORES MOTIVACIONAIS X FATORES HIGIÊNICOS

FONTE: Chiavenato (2000)

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Deste modo, Herzberg concluiu que os fatores referentes aos momentos de satisfação das pessoas com o trabalho são muito diferentes dos fatores que geram os momentos de insatisfação. Observou características que sempre serão associadas à satisfação com o trabalho e outras, com a insatisfação e que os fatores intrínsecos, como o trabalho em si, responsabilidades e realizações, estão relacionados à satisfação com o trabalho: os indivíduos da pesquisa que se sentiam bem com o seu trabalho atribuíam essa condição a eles mesmos e não a situações externas. Já os funcionários insatisfeitos indicavam os fatores externos, como: supervisão, remuneração, condições de trabalho etc., assim como os culpados pelas suas insatisfações.

Chiavenato (1987) explica que a satisfação no trabalho ou no cargo que ocupa na empresa é função do conteúdo ou das atividades que desafi am ou estimulam o funcionário, são os chamados fatores motivacionais. A insatisfação tem relação com o contexto, com a realidade da organização, do ambiente organizacional, do salário, dos colegas etc., são os fatores denominados higiênicos.

Podemos assim afi rmar que o principal objetivo desta teoria é explicar melhor o comportamento dos indivíduos, em situação de trabalho, por meio da existência de dois fatores que orientam o comportamento/motivação humana. Fatores higiênicos ou extrínsecos (condições ambientais, enquanto o indivíduo trabalha, ex.: condições físicas de trabalho, salário, benefícios sociais e políticas de supervisão) e fatores motivacionais ou intrínsecos (relacionados com a execução de tarefas, conteúdo do cargo, sentimentos de realização, crescimento e reconhecimento profi ssionais).

Segundo Wagner III e Hollenbeck (2003), infl uenciar o comportamento das pessoas é uma caracterí stica comum e natural aos grandes lí deres. De certa forma, essa infl uê ncia deve ser sancionada pelos seus seguidores. A ideia de que os seguidores entreguem voluntariamente o controle de seu pró prio comportamento a outra pessoa é parte integrante de qualquer processo de lideranç a.

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4 LIDERANÇA

Podemos afi rmar que há uma enorme diversidade de formas que se aborda o termo liderança, pois se trata de um assunto complexo e que vem evoluindo com o passar dos anos. Observemos a seguir algumas conceituações a respeito deste tema:

Hersey e Blanchhard (1986) descrevem a lideranç a como uma té cnica de infl uenciaç ã o das atividades de uma pessoa ou equipe para a consecuç ã o de um objetivo numa situaç ã o.

Bergamini (1994) aponta dois aspectos comuns nas defi niç õ es de lideranç a: ela está ligada a um fenô meno grupal, que envolva duas ou mais pessoas, e fi ca evidente tratar-se de um processo de infl uenciaç ã o exercido de forma intencional por parte dos lí deres sobre seus liderados. Portanto, nã o existem lí deres sem seguidores.

Para Sobral (2008), a lideranç a é um conceito controverso e de difí cil defi niç ã o, e isto se confi rma pelo grande nú mero de teorias apresentado por diversos autores.

Chiavenato (1994, p. 147) entende que:

A lideranç a é um fenô meno tipicamente social que ocorre exclusivamente em grupos sociais. Podemos defi ni-la como uma infl uê ncia interpessoal exercida numa dada situaç ã o e dirigida atravé s do processo de comunicaç ã o humana para a consecuç ã o de um ou mais objetivos especí fi cos. [...] a lideranç a é um tipo de infl uenciaç ã o entre pessoas: [...] na qual uma pessoa age no sentido de provocar o comportamento de uma outra, de maneira intencional.

Segundo Chiavenato (2003), as teorias sobre estilos de lideranç a sã o teorias que estudam a lideranç a em termos de estilos de comportamento do lí der em relaç ã o aos seus subordinados. A abordagem dos estilos de lideranç a se refere à quilo que o lí der faz, isto é , o seu estilo de comportamento para liderar.

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A teoria mais conhecida refere-se a trê s estilos de lideranç a: autocrá tica, liberal e democrá tica.

a) Lideranç a autocrá tica: o lí der centraliza as decisõ es e impõ e suas ordens ao grupo, desenvolvendo a agressividade, tensã o, frustraç ã o e nenhuma espontaneidade do grupo, impedindo o relacionamento interpessoal entre eles. O trabalho só se desenvolve com a presenç a do lí der.

b) Lideranç a liberal (laissez-faire): o lí der delega totalmente as decisõ es ao grupo, deixando-os sem controle, apesar da intensidade de suas funç õ es a produç ã o tornava-se medí ocre. Imperava-se o individualismo agressivo e pouco respeito ao lí der.

c) Lideranç a democrá tica: o lí der conduz e orienta o grupo incentivando a participaç ã o democrá tica das pessoas. Lí der e subordinados desenvolveram comunicaç õ es espontâ neas, francas e cordiais. Houve uma grande integraç ã o grupal dentro de um clima de satisfaç ã o.

No quadro a seguir Chiavenato (2000, p. 137) faz uma comparação entre os três estilos de liderança e descreve as principais características do líder, a forma como aborda as tarefas e como age com os subordinados.

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QUADRO 19 – COMPARAÇÃO ENTRE OS TRÊS ESTILOS DE LIDERANÇA

FONTE: Chiavenato (2000, p. 138)

Chiavenato (1999) enfatiza que na prá tica sã o utilizados os trê s estilos de acordo com a situaç ã o, com as pessoas e com as tarefas a serem executadas. O estilo do lí der irá depender, de igual forma, das caracterí sticas do grupo a ser liderado.

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Para Bergamini (1994), o lí der utiliza os trê s processos de lideranç a, de acordo com a situaç ã o, com as pessoas e com a tarefa a ser executada. O lí der tanto manda cumprir ordens, como consulta os subordinados antes de tomar uma decisã o, como també m sugere a algum subordinado a realizar determinadas tarefas. Ele utiliza a lideranç a autocrá tica, liberal e democrá tica, sendo o grande desafi o da lideranç a saber quando aplicar determinado processo, com quem e dentro de que circunstâ ncias e atividades a serem desenvolvidas.

Neste contexto, está inserida a teoria situacional de lideranç a, que parte do princí pio de que nã o existe um ú nico estilo ou caracterí stica de lideranç a vá lida para toda e qualquer situaç ã o. Cada tipo de situaç ã o requer um tipo de lideranç a diferente para alcanç ar a efi cá cia dos subordinados.

Segundo Hersey e Blanchard (1986), liderança pode ser defi nida como "o processo de infl uenciar as atividades de indivíduos ou grupos para a consecução de um objetivo numa dada situação". Os autores ainda afi rmam que essa defi nição não está atrelada ao tipo de organização; quando um indivíduo procura infl uenciar o comportamento de outro indivíduo ou grupo, em relação as suas atividades dentro de uma empresa, escola ou hospital podemos afi rmar que esse indivíduo exerceu liderança.

Os autores ainda ressaltam outro aspecto ao analisar a defi nição de liderança, afi rmando que não devemos supor que sempre a relação líder/liderado trata de uma relação hierárquica do tipo superior/subordinado, pois sempre que um indivíduo procura infl uenciar o comportamento de outro, o primeiro é o líder potencial e o segundo o liderado potencial, não importando se este último é o chefe, um colega, subordinado, amigo ou parente.

Outro conceito fundamental da Liderança Situacional refere-se à maturidade dos liderados. Para Hersey e Blanchard (1986), a maturidade é defi nida como "a capacidade e a disposição das pessoas em assumir a responsabilidade de dirigir seu próprio comportamento". Os autores incluem neste conceito de maturidade duas dimensões: maturidade de trabalho (capacidade) e maturidade psicológica (disposição).

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De acordo com Hersey e Duldt (1989), a chave para aplicação da Liderança Situacional consiste em diagnosticar o nível de maturidade do liderado e o líder adotar o estilo de liderança apropriado.

AUTOATIVIDADE

1 Um dos principais desafi os do líder é conseguir a dedicação e o empenho de seus liderados na realização das atividades e tarefas que lhes competem, visando alcançar os objetivos organizacionais. A liderança efetiva pressupõe, portanto, o conhecimento das principais teorias motivacionais que podem orientar as ações do líder com o objetivo de canalizar os esforços dos liderados.

É CORRETO afi rmar, tendo em conta os conceitos básicos das teorias da motivação, queA) a expectativa dos indivíduos sobre a sua habilidade em desempenhar uma tarefa com sucesso é uma importante fonte de motivação no trabalho. B) objetivos genéricos e abrangentes, que dão margem para diferentes interpretações e ações, são uma importante fonte de motivação no trabalho. C) os indivíduos tendem a se esforçar e a melhorar seu desempenho, quando acreditam que esse desempenho diferenciado resultará em recompensas para o grupo. D) todas as modalidades de recompensas e punições são legítimas, quando seu intuito é estimular os esforços individuais em prol dos objetivos organizacionais. E) todos os indivíduos possuem elevadas necessidades de poder, e a busca por atender a essas necessidades direciona os seus esforços individuais.

FONTE: Disponível em: <http://public.inep.gov.br/enade2009/ADMINISTRACAO.pdf.>. Acesso em: 8 jun. 2015.

2 Considerando-se a necessidade de se criar uma intensa colaboração entre todos os funcionários para atingir as metas estipuladas, o gerente do Restaurante Paladar Exótico decidiu aplicar um Plano de Incentivo de Grupo, por meio de bonifi cações à sua equipe de funcionários.

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Qual das alternativas representa adequadamente esse Plano de Incentivo de Grupo?

A) Incentivar o desempenho diferenciado dos diversos subgrupos componentes da equipe de funcionários. B) Promover à posição de supervisor do grupo o funcionário que mais se destacar na realização das suas atividades. C) Recompensar, de forma diferenciada, os funcionários, com base na experiência deles. D) Recompensar o conjunto dos funcionários sempre que as metas esperadas do restaurante forem atingidas ou superadas. E) Recompensar os funcionários que se destacarem na superação das metas individuais.

FONTE: Disponível em: <http://public.inep.gov.br/enade2009/ADMINISTRACAO.pdf>. Acesso em: 8 jun. 2015.

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REFERÊNCIAS

BERGAMINI, Cecí lia W. Lideranç a: Administraç ã o do sentido. Sã o Paulo: Atlas 1994.

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. São Paulo, 6a. ed. - Editora Campus, Rio de Janeiro 2003.

CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática. 2. ed. São Paulo: McGraw-Hill, 1987.

______. Gerenciando pessoas: o passo decisivo para a administraç ã o participativa. 2. ed. Sã o Paulo: Makron Books, 1994.

______. Introduç ã o à teoria geral da administraç ã o. Rio de Janeiro: Campus, 2000.

______. Administraç ã o nos novos tempos. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2004.

Ferreira A. B. H. Novo Dicionário Aurélio da Lingua Portuguesa. 3ª ed. São Paulo: Positivo, 2004.

HERSEY, Paul; BLANCHHARD, Kenneth H. Psicologia para administradores: a teoria e as té cnicas da lideranç a situacional. Sã o Paulo: Editora Pedagó gica e Universitá ria, 1986.

HERSEY, P.; DULDT, B.W. Situational leadership in nursing. Califórnia: Appleton & Lange, 1989.

HERZBERG, Frederick. O conceito de higiene como motivação e os problemas do potencial humano no trabalho. In: HAMPTON, David R. Conceitos de comportamento na administração. São Paulo: EPU, 1973. p. 53-62.

SOBRAL, F.; PECI, A. Administraç ã o: teoria e prá tica no contexto brasileiro. Sã o Paulo: Prentice Hall, 2008.

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WAGNER III, John A.; HOLLENBECK, John R. Comportamento organizacional: criando vantagem competitiva. Sã o Paulo: Saraiva, 2003.

WAGNER III, J. A.; HOLLENBECK, J.R. Motivaç ã o e sistemas de trabalho de alto desempenho. In: WAGNER III, J. A.; HOLLENBECK, J.R. Comportamento Organizacional. Sã o Paulo: Saraiva, 1999.

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1 AGENTES PÚBLICOS

Para que a Administração Pública, seja ela na esfera federal, estadual ou municipal, exerça sua principal atividade que é atender às necessidades e ao interesse público, necessita de pessoas denominadas de agentes públicos. Estes agentes públicos exercem suas funções, sejam elas na administração pública direta ou indireta, desempenhando atividades específi cas para seu cargo, com responsabilidades e deveres inseridos nos pressupostos da Administração Pública.

Vejamos alguns conceitos atribuídos aos agentes públicos:

Segundo Alexandrino e Paulo (2011, p. 124), “considera-se agente público toda pessoa física que exerça, ainda que transitoriamente ou sem remuneração, por eleição, nomeação, designação, contratação ou qualquer outra forma de investidura ou vínculo, mandato, cargo, emprego ou função pública”.

Complementam ainda Carvalho Filho (2011, p. 537), “conjunto de pessoas que, a qualquer título, exercem função pública como prepostos do Estado” e Di Pietro (2008, p. 485), “agente público é toda pessoa física que presta serviços ao Estado e às pessoas jurídicas da administração indireta”.

Acadêmico(a), você deve ter observado que uma expressão comum nas defi nições de agentes públicos é que trata de pessoa física. Portanto, pessoas jurídicas, mesmo prestando serviços ao Estado, não podem ser consideradas agentes públicos!

Conheceremos agora uma das classifi cações mais comuns destinadas aos agentes públicos:

Agentes Políticos, Agentes Administrativos, Agentes Honorífi cos, Agentes Delegados, Agentes Credenciados e os Servidores Públicos.

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Os Agentes Políticos compreendem os integrantes dos mais altos escalões do poder público. Entre suas atribuições encontramos a defi nição das diretrizes de atuação do governo e a orientação e supervisão geral da Administração Pública. São agentes políticos:

• Os chefes do Executivo (Presidente da República, governadores e prefeitos).

• Seus auxiliares imediatos (ministros, secretários estaduais e municipais).• Os membros do Poder Legislativo (senadores, deputados e vereadores).

Os Agentes Administrativos são todos que desempenham uma função pública profi ssional e remunerada, sujeitos à hierarquia funcional e ao regime jurídico estabelecido pelo ente federado ao qual pertencem.

São os ocupantes de cargos públicos, de empregos públicos e de funções nas administrações direta e indireta das diversas unidades da Federação, nos três poderes.

Quando falamos das pessoas físicas designadas para que temporariamente colaborem com o Estado, através da prestação de serviços específi cos, em razão de sua condição cívica, sua honorabilidade, de sua notória capacidade profi ssional, nos referimos aos Agentes Honorífi cos.

Os agentes honorífi cos não possuem vínculo profi ssional com a Administração Pública e frequentemente atuam sem remuneração. Exemplo deles temos os jurados e os mesários eleitorais.

Os Agentes Delegados são os cidadãos incumbidos de exercer atividade, obra ou serviço público específi co, e o fazem em seu próprio nome, por sua conta e risco, submetidos a constante fi scalização do poder delegante.

Falamos aqui dos concessionários e permissionários de serviços público, os leiloeiros, os tradutores públicos, entre outros. Importante destacar que não se trata de servidores públicos e que não atuam em nome do Estado.

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Os Agentes Credenciados recebem da Administração Pública, a incumbência de representá-la em determinado ato ou praticar determinada atividade específi ca mediante remuneração.

São as situações em que alguma pessoa física é indicada para representar o País em determinado evento internacional.

FIGURA 11 – CLASSIFICAÇÃO DOS AGENTES PÚBLICOS

FONTE: Disponível em: <https://www.google.com.br/h?q=imagens+de+agentes+p%C3%BAblicos&espv=2&biw=1366&bih=667&tbm=isch&tbo=u&source=univ&sa=X&ei=c_7CGILWgwS9xoCICQ&ved=0CDUQ7Ak&dpr=1#imgrc=aSrAMfBurWT1EM%253A%3BX8uuuMtT1QXuJM%3Bhttp%253A%252F%252F2.b p . b l o g s p o t . c o m % 2 5 2 F - 4 5 h h F S 2 R m q 4 % 2 5 2 F U O _ 6 O O h q S I % 2 5 2 FA A A A A A AA A k Q % 2 5 2 F S L l P E e D b o n o % 2 5 2 F s 1 6 0 0 % 2 5 2 F A g e n t e s % 2 5 2 B p % 2 5 2 5 C 3 % 25 2 5 B A b l i c o s . j p g % 3 B h t t p % 2 5 3 A % 2 5 2 F % 2 5 2 F s u j e i t o d e d i r e i t o s 2 0 1 2 . b l o g s p o t .com%252F2013%252F01%252Fagentes-honorifi cos.html%3B727%3B450>. Acesso em: 30 maio 2015.

A fi gura anterior ilustra a classifi cação dos agentes públicos encontrados nas administrações públicas dos municípios, dos estados e da união. Desde o mais alto escalão hierárquico à tarefa mais simples, a denominação utilizada para as pessoas físicas que prestam serviços para o Estado, é o agente público.

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Conheçamos agora os Servidores Públicos, classifi cados enquanto agentes ligados ao Estado por uma relação de trabalho, exercem suas atividades no serviço público e a determinam como sua profi ssão.

Di Pietro (2008, p. 427), conceitua de forma clara os servidores públicos quando defi ne que: “Os servidores públicos de forma ampla estão identifi cados como pessoas físicas que prestam serviço ao Estado e às entidades da administração indireta, com vínculo empregatício e mediante remuneração paga pelos cofres públicos”.

A Constituição Federal divide os servidores públicos em dois grupos, os servidores públicos civis e militares.

Os servidores militares são as pessoas físicas que prestam serviços às forças armadas – Marinha, Exército e Aeronáutica e as polícias militares e o corpo de bombeiros. Os servidores civis estão elencados nos que se excluem dessas categorias.

Importante ressaltar que existe ainda uma classifi cação quanto a natureza do vínculo jurídico do servidor junto ao poder público e à natureza de suas funções, são elas:

Servidor público estatutário, trabalhista e temporário.

Vejamos as particularidades de cada um:

Os servidores públicos estatutários têm relação jurídica de trabalho disciplinada por diplomas legais específi cos, conhecidos como estatutos, onde estão descritas todas as regras dessa relação, que trata dos direitos e deveres dos servidores e do Estado.

Já os servidores públicos trabalhistas, ou celetistas, tem as regras disciplinadoras de sua relação de trabalho as constantes na Consolidação das Leis de Trabalho – CLT.

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Os servidores públicos temporários, possuem um agrupamento especial dentro da categoria dos servidores públicos, contemplada na CF/88, que admite a contratação por tempo determinado, para atender à necessidade temporária de excepcional de interesse público.

Conhecidas as classifi cações dos servidores públicos, abordaremos agora os regimes funcionais que delimitam sua organização e normas que incidem sobre as relações de trabalho estabelecidas, vejamos:

Regime estatutário, emprego público e regime especial.

O regime jurídico estatutário não tem natureza contratual, ou seja, trata-se de uma relação própria do direito público, como provimento do cargo, a nomeação e a posse. É, portanto, o conjunto de regras que regem a relação jurídica funcional entre o Estado e o servidor público. Essas regras devem estar estabelecidas em leis e corresponderem aos mandamentos constitucionais.

O regime de emprego público é identifi cado pela aplicação do regime trabalhista à relação entre a Administração Pública e o servidor, sendo regido pela CLT. Desejando a administração admitir servidores utilizando o regime do emprego público, deve obediência restrita ao diploma legal instituído pela Consolidação das Leis do Trabalho – CLT. O recrutamento para o regime de emprego público exige prévia aprovação em concurso público de provas ou de provas e títulos. O vínculo laboral tem natureza contratual e se formaliza pela celebração de contrato por prazo indeterminado.

O regime especial atinge os servidores públicos contratados por tempo determinado e objetivam atender à necessidade temporária de excepcional interesse público, exercendo suas funções sem estarem vinculados a cargo ou emprego público.

Diante da perspectiva da responsabilidade pela execução dos atos da Administração Pública, os agentes públicos estão condicionados a exercerem suas atividades públicas em conformidade com a proposta de gestão e os demais pressupostos efetivados pelas condicionantes de seus cargos.

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2 ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL

Os entes federados que são a União, os Estados, o Distrito Federal e os Municípios que formam a Administração Pública têm autonomia para compor a sua organização funcional que representa o plano estrutural da organização das atividades desenvolvidas pela Administração Pública através dos seus servidores também chamados de agentes públicos.

Assim sendo, para melhor equacionar o trabalho desenvolvido por estes agentes públicos, podemos dizer que suas atividades estão divididas em cargos, funções e empregos ou melhor dizendo, este é o quadro funcional das pessoas que operam na Administração pública.

Pelo quadro funcional que os entes federados dispõem sobre sua organização administrativa, podemos avaliar e fi scalizar o trabalho prestado pelos servidores alocados, como também a estrutura de cargos e salários, funções e a quantidade de pessoas pertencentes a determinada instituição. Desse modo é notória a importância da sociedade de modo geral, para se mobilizar e mostrar interesse na gestão pública para que cada vez mais possamos exigir efi ciência e moralidade na atividade da administração pública para atender aos objetivos propostos.

A organização funcional serve também para democratizar as informações, ou seja, vem ao encontro da necessidade da transparência nos atos públicos, onde por meio do portal da transparência hoje é possível saber a quantidade de funcionários alocados por área e função na esfera pública, tornando assim o acesso como instrumento para avaliar a estrutura da máquina administrativa, se está condizente com o trabalho ofertado pelos serviços públicos ou existe defi ciência no atendimento, pois afi nal de contas, o servidor público sempre deve atender aos interesses da coletividade.

Vamos rever algumas situações existentes em cada atividade mencionada no início deste texto sobre cargos, funções e empregos. Como tudo no Direito

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Administrativo é feito porque a lei assim o determina, ou seja, a Administração Pública é essencialmente legalista – só pode fazer o que estiver em lei, as competências de cada quadro funcional estão descritas em lei.

Assim, toda atividade na administração pública, precede de lei, ou seja, nada pode ser feito sem que esteja previsto por norma jurídica. Por isso, todas as competências que se referem às atividades dos servidores públicos, em qualquer ente federado, estão expressamente enunciadas na norma legal.

Dispõe o art.3 da Lei n° 8.112/90 que trata do cargo público sobre o regime jurídico dos servidores públicos civis da União, das autarquias e das fundações públicas federais, in verbis:

Art. 3. Cargo público é o conjunto de atribuições e responsabilidades prevista na estrutura organizacional que devem ser cometidas a um servidor. (BRASIL, 2015).

Os agentes públicos que detém cargos são regidos por regime estatutário, ou seja, um regime próprio dos servidores públicos. Enquanto os empregados públicos estão sob a tutela da lei trabalhista, quer dizer, são agentes contratados pelo regime trabalhista para desempenhar as funções. Basicamente, a diferença entre eles reside no tipo de regime jurídico aplicado a cada servidor que assim cria o vínculo com o poder público.

Desta forma, podemos entender que quando temos servidor ocupante de cargo público, a vinculação é de natureza estatutária, atendendo ao Estatuto do Servidor Público e o empregado público ocupante de emprego público, tem sua vinculação de natureza contratual, sob a tutela da CLT. Podemos citar como exemplo de emprego público, funcionário do Banco do Brasil (empresa pública de economia mista), admitido no regime da CLT, tendo seu ingresso na administração pública por concurso.

Já as funções não estão classifi cadas em cargo ou emprego, mas sim é a atividade em si mesma que constitui o objeto de serviços executados pelos servidores/empregados públicos.

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Com relação aos cargos públicos também destacamos uma das classifi cações utilizadas e suas características que podem ser assim descritas:

Cargos vitalícios – são aqueles que oferecem a maior garantia de permanência naquele determinado cargo. Têm previsão constitucional. Exemplo: Juízes do Poder Judiciário têm cargo vitalício.

Cargos efetivos – aqui se compreende a maioria dos servidores públicos. Não sendo de comissão ou vitalício, será necessariamente efetivo. Tem caráter de permanência.

Cargos em comissão – são cargos reconhecidos como de caráter transitório. Os ocupantes desses cargos são nomeados pela autoridade pública considerando o aspecto de confi ança existente entre eles. Exemplo: Prefeito municipal nomeia determinada pessoa de sua confi ança para o cargo de secretário de administração do município.

Prosseguindo nossos estudos, vamos falar um pouco sobre as formas de criação dos cargos públicos.

Neste sentido, temos o Provimento – que é o ato administrativo que embasa o preenchimento de cargo público, ou seja, é através desse ato que se atribui determinado cargo a determinada pessoa.

O provimento se apresenta sob dois aspectos:

Originário – é a situação pertinente quando o preenchimento de cargo público inicia uma relação estatutária nova. Podemos exemplifi car quando alguém que trabalha na iniciativa privada, que até então não é ligado ao setor público, é classifi cado e nomeado para ocupar determinado cargo público, após aprovação em concurso.

Derivado – é quando o servidor público já está classifi cado em algum cargo dentro da estrutura funcional pública e passa a ocupar outro cargo público. Exemplo: Servidor público recebe promoção e consequentemente irá ocupar outro cargo. Temos assim, o provimento derivado.

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Como já vimos, os provimentos são atos administrativos que atribuem respaldo legal aos cargos que são preenchidos pelo servidor/empregado público. Por isso, existem na administração pública algumas formas de provimento quais sejam:

Nomeação: pela legislação brasileira é a única forma de provimento originário, quer dizer, pressupõe a existência em um momento anterior à nomeação da aprovação em concurso público (falaremos adiante um pouco sobre concurso público).

Já nas formas de provimento derivado, quando o servidor já pertence à estrutura pública e passa a ocupar outro cargo na mesma estrutura, podemos considerar as seguintes situações:

Promoção: é a modalidade mais comum de forma de provimento, decorre quando um servidor passa de uma determinada classe em que se encontra para um cargo superior.

Readaptação: ocorre quando o servidor por alguma situação tenha sofrido limitação física ou psíquica que em decorrência disso seja necessário compatibilizar suas atividades com esta nova situação.

Reintegração: é a situação em que existe o retorno do servidor, afastado anteriormente por demissão, quando houver a anulação de forma judicial ou administrativa do ato demissional, sendo reconduzido ao mesmo cargo com o pagamento de todos os créditos que tem direito correspondentes ao tempo do seu afastamento.

Recondução: acontece quando o servidor volta a exercer o cargo anterior devido a não atender ao estágio probatório de outro cargo ao qual foi nomeado mediante outro concurso realizado por este servidor.

Reversão: situação existente quando o servidor, que estava em aposentadoria por invalidez com requisitos insubsistentes, sendo que deverá voltar ao trabalho no cargo ao qual foi nomeado.

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Aproveitamento: é a modalidade que possibilita ao servidor estável retornar à atividade profi ssional mediante a disponibilidade de vaga existente para o cargo.

Acadêmico, para fi nalizar falaremos um pouco sobre concurso público. Tema que sempre desperta muito interesse, sendo debatido nos mais variados segmentos da sociedade, pela grande procura das pessoas para participarem de concursos públicos, concorrendo a cargos que expressam segurança e realização profi ssional e a administração pública, buscando o aprimoramento das instituições e visando atender cada vez melhor a população em geral.

Vejamos o que autores renomados expressam sobre o concurso público.

Meirelles (2008):

O concurso é o meio técnico posto à disposição da Administração Pública para obter-se moralidade, efi ciência e aperfeiçoamento do serviço público e, ao mesmo tempo, propiciar igual oportunidade a todos os interessados que atendam aos requisitos da lei, fi xados de acordo com a natureza e a complexidade do cargo ou emprego, consoante determina o art. 37, II, da CF.

O concurso público é estruturado na forma de provas e títulos propiciando igualdade de condições aos candidatos que dele participam. Por isso, é considerado o melhor sistema de mérito haja vista que aos participantes é oferecida igualdade de condições e assim efetiva-se a seleção dos escolhidos aos melhores candidatos.

Conforme Carvalho Filho (2011), o concurso público possui três princípios de suma importância:

Princípio da igualdade, pelo qual permite que todos os interessados em ingressar no serviço público disputem a vaga em condições idênticas para todos.

Princípio da moralidade administrativa, indicativo de que o concurso veda favorecimentos e perseguições

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pessoais, bem como situação de nepotismo, em ordem a demonstrar que o real escopo da administração é o de selecionar os melhores candidatos.

Princípio da participação, que signifi ca que os candidatos participam de um certame, procurando alçar-se a classifi cação que os coloque em condições de ingressar no serviço público.

Por fi m, na modalidade de concurso público a estabilidade, que é o direito estabelecido para os servidores estatutários, nomeados em decorrência de concurso público, garante a permanência no serviço ao qual foi nomeado, devendo, entretanto, contemplar a fase do estágio probatório no período de três anos de efetivo exercício em seu cargo.

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REFERÊNCIAS

ALEXANDRINO, Marcelo; PAULO, Vicente. Direito administrativo descomplicado. 19. ed. São Paulo: Médoto, 2011.

BRASIL. Lei n. 8112, de 11 de dezembro de 1990. Dispõe sobre o regime jurídico dos servidores públicos civis da União, das Autarquias, e das fundações públicas federais. Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/l8112cons.htm>. Acesso em: 3 jun. 2015.

CARVALHO FILHO, José dos Santos. Manual de direito administrativo. Rio de Janeiro: Editora Lúmen Juris, 2011.

DI PIETRO, Maria Sylvia Zanella. Direito administrativo. 21. ed. São Paulo: Atlas, 2008.

MEIRELLES, Hely Lopes. Direito administrativo brasileiro. 34. ed. São Paulo: Malheiros, 2008.

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UNIDADE 4

Olá, acadêmico(a)! Nesta unidade abordaremos os conteúdos relacionados à gestão da produção, tendo como foco MRP, PCP, ERP, JIT e Kanban, além dos conteúdos relacionados à logística e administração de materiais, como estoques, demanda e gestão de compras.

------------------ [ TÓPICO 1 – ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO ] ------------------

1 PROCESSOS DE PRODUÇÃO

O grande desafi o das indústrias no desenvolvimento do mundo globalizado em que vivemos é produzir uma variedade maior de produtos e atender às suas demandas, assim como atender às necessidades de qualidade, atendimento dos prazos de entrega, com menor tempo e menor custo. O objetivo das organizações é a exclusão de toda e qualquer perda. É o que se avalia como “princípio do não despesa”, que se fundamenta de que a tradicional equação Custo + Lucro = Preço deve ser trocada por Preço – Custo = Lucro.

Consecutivamente, as empresas são obrigadas a ter uma disposição de desenvolvimento e controle dos seus processos para que a partir da transformação dos recursos, produzam-se produtos que atendam a estes critérios de competitividade requeridos pelo cliente. Sendo assim, o nível de desempenho está profundamente vinculado ao modo de como as empresas exercem o trabalho de gerenciamento de seus processos internos.

No setor produtivo, novas fi losofi as de trabalho estão sendo aplicadas com base na produção de pequenos lotes que visam aumentar a fl exibilidade, conseguindo-se assim responder rapidamente aos clientes. Com a reavaliação de paradigmas da economia de escala, a movimentação de materiais se tornou imprescindível para apoiar a produção, facilitando “o quê”, “o onde” e “o quando” produzir.

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A defi nição de processos é um conjunto de recursos e atividades inter-relacionadas que transformam no tempo, insumos em produtos ou serviços. Uma série de etapas com valor agregado que converte uma entrada (fornecida por um fornecedor) e uma saída (fornecida por um cliente).

FIGURA 12 – FLUXO DE GESTÃO POR PROCESSOS

FONTE: Inova Gestão, 2015

Para Ballou (1993), nos últimos anos, vem acontecendo uma maior preocupação em focalizar o controle e a coordenação conjunta das atividades logísticas, devido às signifi cativas reduções de custo decorrentes da coordenação cuidadosa de tais atividades. Esses ganhos vêm transformando a logística em uma área de muita importância para os mais diversos tipos de empresas.

A produção é apenas um componente na organização produtiva, a integração entre as áreas deve remover barreiras e incluir a informação, com esta demanda há o surgimento de um novo tipo de organização, baseada em processos. O processo decorre em três níveis hierárquicos interligados:

• Nível 1. Processos Operacionais: produção, desenvolvimento do produto, serviço ao cliente e outras operações que acrescentam valor ao produto.

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• Nível 2. Processos de Apoio: os processos de decisão a médio e longo prazo necessários para conduzir os processos operacionais (alocação de recursos aos processos, fi nanciamento dos investimentos, expansão de capacidade).

• Nível 3. Fixação dos objetivos, gestão da mudança organizacional.

Segundo Moura (1998), a logística tem como objetivo fazer chegar ao cliente a quantidade certa das mercadorias desejadas no local correto, com as condições e o tempo certos, tudo isso com o menor custo possível. É formada pela inter-relação de vários setores: embalagem e a armazenagem, o manuseio, a movimentação e o transporte, estocagem em trânsito e todo o transporte necessário, a recepção, o acondicionamento e a manipulação fi nal, ou seja, até o local de utilização do produto aos clientes. Não se pode considerar nenhum desses setores em separado, pois mudanças em qualquer um deles resultarão em impactos nos demais.

2 CAPACIDADE PRODUTIVA

Muitos projetos que objetivam a solução de um determinado problema costumam fracassar depois de implementados. Isto ocorre não pela falta de capacidade de seus executores, mas sim pela pouca importância dada para a análise da situação atual. Deve-se dar grande atenção para esta questão, visto que através dela se consegue entender como é o cenário e o funcionamento do sistema que leva à existência do problema.

Quando se tem um bom sistema de movimentação de materiais geram-se benefícios que aparecem na forma de redução de capacidade ampliada e melhoria das condições de trabalho. A seguir são listados os benefícios que podem ser conquistados com a otimização do sistema de movimentação de materiais:

• Redução de custos: têm-se duas grandes metas. A primeira está ligada à redução dos custos de movimentações de materiais propriamente ditos e a segunda, que pode acarretar aumentos dos custos de movimentações,

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está relacionada aos benefícios que reduzam os custos totais da organização através de melhorias que envolvam movimentação;

• Aumento da capacidade: relacionado intimamente com a necessidade de espaços e com o aumento da produção, buscando-se na movimentação efi ciente utilizar melhor os espaços e reduzir distâncias;

• Criação de melhores condições de trabalho; garantir a segurança de homem, materiais e equipamentos, evitando enganos e tornando as tarefas mais fáceis e leves;

• Melhores condições de atendimento: proporcionar rapidez no atendimento aos clientes com custos reduzidos;

• Imagem da empresa: uma fábrica que mantém suas movimentações de forma organizada e otimizada repassa uma imagem positiva para funcionários e clientes que a visitam.

Para se fazer uma análise adequada da demanda produtiva, é necessário planejar com espaço para lidar com variações de demanda, devem ser contempladas no plano de produção, assim como a área de PCP (Planejamento e Controle da Produção) deve ser informado dessas alterações pela Produção, analisar as alterações de capacidade em função de:

• Aumento de produtividade gerada por ações de melhoria;• Aumento de paradas de produção geradas por desgaste de equipamentos;• Diminuição da efi ciência gerada por start-up de novos produtos.

A manufatura enxuta requer uma linha de pensamento focado em fazer o produto fl uir através do processo, sem interrupções, em um sistema puxado pela demanda do consumidor ou da próxima etapa do processo e uma cultura onde todos estão envolvidos no processo de melhoria contínua.

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3 MRP – MATERIAL RESOURCES PROGRAMMING

O MRP tem o signifi cado de planejamento das necessidades de materiais, possibilita o planejamento do suprimento de peças e componentes cujas demandas dependem de um ou mais produtos fi nais. É um sistema que determina uma sequência de processos e normas de decisão, com o objetivo de satisfazer às necessidades da produção durante um determinado período de tempo, adequa as necessidades de materiais a cada modifi cação na programação de produção, através da realização de inventários ou na composição dos produtos.

Para se fazer um planejamento dos recursos é necessário realizar análises através de desenvolvimento de cálculos concisos, a partir do desenvolvimento dos produtos, projeção das quantidades a produzir e dos prazos de entrega garantidos, calcula-se as quantidades, por modelos e prazos de necessidades dos componentes, assim como as matérias-primas, mão de obra, equipamentos e energia.

Alguns autores apontam que o sistema MRP é um sistema complexo e necessita de uma grande quantidade de dados de entrada; assumir capacidade ilimitada em todos os recursos, enquanto que na realidade alguns centros produtivos comportam-se como gargalos. Tais considerações, para este autor, prejudicam consideravelmente a programação lógica do MRP, além de tornar inefi ciente sua capacidade de planejamento e controle.

Os objetivos do MRP é assegurar a disponibilidade de materiais, componentes e produtos para atendimento ao planejamento da produção e às entregas dos clientes; sustentar os registros; projetar as atividades de produção, de suprimento e de programação das entregas.

Entre as características do MRP na área de produção estão: melhorar o serviço ao cliente, melhorar a efi ciência operacional da fábrica, reduzir os investimentos em estoque. O MRP ajuda a controlar melhor a quantidade e os tempos de entrega das matérias-primas. Outras características são a diminuição de falta de materiais, redução de incidência de submontagens, aumento da capacidade da área de produção.

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O processo se inicia com a informação de quantidades e tempos da demanda pelos produtos fi nais, o MRP gera as informações de quantidade e tempo para cada item componente dos produtos fi nais. A fi gura a seguir mostra o fl uxo de desenvolvimento do processo de produção, iniciando pela análise de pedidos dos clientes através de provisões de demanda; lançamento do programa mestre de produção, geração da lista de materiais, registro de inventários e inclusão dos dados no programa MRP e como resultado fi nal tem-se os relatórios dos dados.

FIGURA 13 – FLUXO DA SISTEMÁTICA DE MRP

FONTE: Eliza Damiani (2015)

O processo de produção deve se adequar a um maior número de produtos com menores ciclos de vida; pressões de custo e limitações da capacidade produtiva exigem cada vez mais processos produtivos efi cientes; desafi o: manutenção das margens de lucro em um ambiente complexo, que exige respostas rápidas às exigências do mercado; os sistemas de planejamento de materiais procuram o correto dimensionamento dos estoques e a utilização efi ciente desses sistemas proporciona uma correta adequação dos estoques ao tamanho das necessidades, o que reduz custos, e em consequência, maximiza os lucros.

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4 PCP – PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO

Um sistema de Programação da Produção pode trazer grandes benefícios à empresa, uma vez que sua utilização afeta diretamente as atividades de agregação de valor, gerando aumento na capacidade produtiva, melhoria na performance de entrega e redução nos níveis de estoques.

Segundo Reinaldo Guerreiro (1989), as funções básicas dos sistemas de gerenciamento da produção são planejamento e controle. O planejamento estabelece metas e uma sequência desejada de eventos para atingi-las; o controle faz com que os eventos se aproximem da sequência desejada, inicia o replanejamento quando a sequência não é viável ou desejável, e proporciona a geração de aprendizagem quando eventos falham em se conformar ao plano, conforme mostra a fi gura.

FIGURA 14 – FUNÇÕES BÁSICAS PCP

FONTE: Laurindo e Mesquita (2000, p. 325)

Quando o sistema de produção é dinâmico e o ambiente que o envolve é incerto e variável, um planejamento confi ável não pode ser desenvolvido em detalhes muito antes dos eventos ocorrerem, demandando, nesse caso, o desenvolvimento de planos considerando horizontes menores de tempo.

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Em ambientes onde o sistema de produção segue a lógica da produção em lotes ou, então, a produção por projetos, as atividades relacionadas à programação de curto prazo ganham maior destaque dentro do sistema de PPCP. A tarefa de sincronizar as operações na produção, otimizando a capacidade produtiva e garantindo o atendimento às datas de entrega exigem grande esforço por parte da equipe de PPCP, que deve simular cenário e decidir quanto, como e quando produzir de cada item de maneira a garantir o cumprimento do plano mestre de produção.

Além disso, as fábricas apresentam um caráter dinâmico e estão sujeitas a eventos imprevistos na programação, como quebra de máquinas, cancelamentos ou adiantamentos de pedidos, falta de operadores, falta de matéria-prima, entre outros, que fazem com que a programação tenha que ser ajustada frequentemente. Para absorver estes eventos a empresa precisa otimizar sua capacidade produtiva, reduzindo seus custos gerados pelos altos estoques de material em processo, estoques de produtos acabados e multas contratuais por atraso.

5 ERP – ENTERPRISE RESOURCE PLANNING (PLANEJAMENTO DOS RECURSOS DA EMPRESA)

Estudos de Gianesi e Corrêa (1993) indicam que o ERP é um sistema hierárquico de administração da produção, em que os planos de longo prazo de produção, agregados (que contemplam níveis globais de produção e setores produtivos), são sucessivamente detalhados até se chegar ao nível do planejamento de componentes e máquinas específi cas. Segundo os autores, as características desse sistema são:

1. É um sistema no qual a tomada de decisão é bastante centralizada o que pode infl uenciar a capacidade de resoluções locais de problema, além de não criar um ambiente adequado para o envolvimento e comprometimento da mão de obra na resolução de problemas.

2. O MRP II é um sistema de planejamento "infi nito", ou seja, não considera as restrições de capacidade dos recursos.

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3. Os lead times dos itens são dados de entrada do sistema e são considerados fi xos para efeito de programação; conforme a situação da fábrica, os lead times podem mudar, de acordo com a situação das fi las do sistema, os dados usados podem perder a validade.

4. O MRP II parte das datas solicitadas de entrega de pedidos e calcula as necessidades de materiais para cumpri-las, programando as atividades da frente para trás no tempo, com o objetivo de realizá-las sempre na data mais tarde possível. Este procedimento torna o sistema mais suscetível a fatores como: atrasos, quebra de máquinas e problemas de qualidade.

Ao contrário dos modelos de simulação por eventos, o MPR trabalha com o conceito de “janelas de tempo”, que não permite representar, em detalhe, as sequências das operações na fábrica. Os tempos de produção são considerados parâmetros e estimados estatisticamente; no cálculo de necessidades, são utilizados como se fossem constantes, independentes da carga na fábrica e do tamanho dos lotes. Imprecisões nas estimativas destes tempos podem levar ao aumento dos estoques intermediários, quando superestimados, ou interrupção da produção por falta de material, quando subestimados, conforme mostra a fi gura a seguir.

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FONTE: Dias (2004, p. 32)

Atualmente, as empresas brasileiras estão com difi culdades em planejar a produção nos métodos tradicionais, ou seja, via MRPII. Este método gera diferentes tipos de perdas como, por exemplo, grandes estoques formados entre processos, elevado tempo de espera entre o fornecedor – cliente, alto índice de perdas na qualidade etc. Todos estes problemas são causados pela forma de programar a produção, devido ao fato dos processos estarem desconectados há uma superprodução ou produção de itens dos quais os clientes não desejam.

FIGURA 15 – NÍVEL ESTRATÉGICO, TÁTICO E OPERACIONAL DO ERP

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6 JUST IN TIME

A fi losofi a do Just In Time (JIT) foi originada no Japão, na década de 70, vindo a ser utilizada pela indústria ocidental com maior vigor a partir da década de 80. A ideia surgiu pela necessidade da Toyota Motor Company coordenar sua produção com as variações das demandas dos clientes (DIAS, 2004).

Segundo Ballou (1993), esse conceito está em voga há certo tempo e serve como projeto alternativo para sistemas logísticos, tendo como principal ideia evitar os estoques através do ressuprimento da manufatura com uma maior frequência e em lotes menores, reduzindo assim os inventários do comprador, sem forçar os fornecedores a absorverem maiores custos de preparação de máquinas e transportes. Nessa fi losofi a, a informação substitui os estoques, desta maneira reduz a incerteza ao longo dos sistemas.

Para Moura (1998), a logística Just In Time envolve a compra do material certo, no momento certo de fornecedores, o processamento efetivo na fábrica e a entrega do produto de qualidade aos clientes quando os mesmos desejarem. Para se conseguir tal resultado é necessário o envolvimento de pessoas de todos os níveis da administração e de todos os departamentos.

O Just In Time é considerado muito mais que métodos e técnicas, é uma fi losofi a que inclui aspectos de administração de materiais, gestão da qualidade, arranjo físico, projeto do produto, organização do trabalho e recursos humanos (CORRÊA; GIANESI, 1993).

Essa fi losofi a pode ser representada pelos seguintes aspectos:• Redução de estoques.• Eliminação de desperdícios.• Produção em fl uxo contínuo.• Redução do espaço de armazenagem.• Redução de lead time.• Melhoria do nível de serviço ao cliente.• Melhoria da qualidade.• Melhoria contínua dos processos.

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O sistema Just In Time aumenta a fl exibilidade de resposta do sistema pela redução dos tempos envolvidos no processo. Embora o sistema não seja fl exível com relação à faixa de produtos oferecidos ao mercado, a fl exibilidade dos trabalhadores contribui para que o sistema produtivo seja mais fl exível em relação às variações do mix de produtos. Através da manutenção de estoques baixos, um modelo de produto pode ser mudado sem que haja muitos componentes obsolescidos.

A fi losofi a Just In Time visa atender com qualidade e sem desperdício as quantidades necessárias à produção e no tempo adequado. A estrutura da cadeia de logística integrada possui três grandes blocos: logística de suprimento, logística de produção e a logística de distribuição. No tocante aos estoques, a primeira visa desenvolver produtos e garantir a qualidade das matérias-primas, componentes e embalagens que atendam aos requisitos de fabricação, de forma que resulte no menor custo total possível dentro da cadeia logística.

7 SISTEMA KANBAN

O Sistema KANBAN foi desenvolvido na década de 60 pelos engenheiros da Toyota Motors, com o objetivo de tornar simples e rápidas as atividades de programação, controle e acompanhamento de sistema de produção em lotes. Essa ideia surgiu a partir da análise da forma como os supermercados americanos, incipientes na época, tratavam os seus estoques.

O Sistema Kanban foi projetado para ser usado dentro do contexto da fi losofi a Just In Time, e busca movimentar e fornecer os itens dentro da produção apenas nas quantidades necessárias e no momento necessário, daí a origem do termo Just In Time para caracterizar esse tipo de sistema de produção.

Outra vantagem para a utilização do Kanban, diz respeito à melhoria da produtividade, haja vista que o sistema de controle de materiais, por intermédio de cartões, pode facilitar as práticas de movimentação do material, além de ajudar na identifi cação das áreas que apresentam problemas durante os processos e a avaliação dos resultados das possíveis alterações.

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Gestão em foco

No entendimento de Coelho (2003, p. 3) o sistema Kanban pode ser compreendido como:

o mecanismo de controle de produção ou de movimentação de materiais no sistema de manufatura Just In Time é o Kanban. Esta palavra de origem japonesa signifi ca um sinalizador visual tal como etiqueta ou cartão. No contexto do sistema de manufatura Just In Time, o Kanban representa um cartão contendo um código alfanumérico que identifi ca o item, a descrição do item, a quantidade movimentada do item, ou a quantidade a ser produzida em um posto de trabalho, podendo possuir ou não um código de barras que faz a interface com o sistema de informação ERP.

Portanto, o Kanban é uma técnica de gestão de materiais e de produção no momento exato (Just In Time), que é controlado através do cartão (Kanban). O Sistema Kanban é um método de “puxar” as necessidades de produção e, portanto, é o oposto aos sistemas de produção tradicionais, onde se “empurra” a produção. É um sistema simples de autocontrole a nível de fábrica, independente de gestão paralela e controles computacionais.

O sistema Kanban funciona baseado no uso de sinalizadores para ativar a produção e movimentação dos itens pela fábrica. Essas sinalizações são convencionalmente feitas com base nos cartões Kanban e nos Painéis Porta-Kanbans, porém pode utilizar-se de outros meios, que não cartões, para passar estas informações. Os cartões Kanban convencionais são confeccionados de material durável para suportar o manuseio decorrente do giro constante entre os estoques do cliente e do fornecedor do item.

O dimensionamento do Kanban é a parte crucial no que diz respeito à implantação do sistema, pois é nesta fase que o Kanban ganha confi ança de quem irá operá-lo. Neste momento o menor erro pode comprometer a sua implantação, por isso, a determinação do número de cartões Kanban é muito importante, para que os itens que circularão entre os supermercados distribuídos pelo sistema produtivo possam ser gerenciados sem traumas. O cálculo do número de Kanban pode ser encarado sob dois aspectos: o tamanho do lote do item para cada contenedor e cartão, e o número total de contenedores e cartões por item, defi nindo o nível total de estoques do item no sistema.

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Gestão em foco

A quantidade em estoque (supermercado) de cada peça é igual ao número de cartões Kanban distribuídos para aquela peça vezes o número de peças em cada contenedor padrão (o número de contenedores padrão é igual ao número de cartões Kanban daquela peça). As variáveis que determinam o número total de Kanban em qualquer fórmula são:

1 – Demanda média diária.2 – Lead time.3 – Coefi ciente de segurança ou estoque de segurança.4 – Capacidade do contenedor.

Apresentamos na fi gura a seguir a Fórmula Geral para o cálculo do número de Kanban para a formação do Supermercado:

FIGURA 16 – FÓRMULA PARA CÁLCULO DE KANBAN

FONTE: Coelho (2003, p. 85)

Outras variações desta fórmula podem ser utilizadas, como por exemplo, o cálculo do número de cartões por faixa (verde, amarela e vermelha).

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Gestão em foco

AUTOATIVIDADE

A empresa GMS LTDA, fabricante de Emblemas para a indústria automotiva, recebeu uma encomenda de 20.000 peças para o mês de dezembro (20 dias úteis de produção), que deverão ser entregues de acordo com o nivelamento de produção, em relação aos dias úteis do mês em questão, e conforme a solicitação do KANBAN de Movimentação localizado na empresa do cliente, que fi ca a dois quarteirões da GMS LTDA. Os emblemas são acondicionados em embalagens padrões de 30 peças, e que, em função dos custos de setup da máquina, pretende-se fazer em média oito preparações por dia para este item, ou seja, um cartão KANBAN de produção irá circular em sua estação de trabalho na velocidade de 0,125 do dia (1/8 do dia). Por outro lado, o funcionário responsável pela movimentação do KANBAN entre a GMS e a Montadora está encarregado de fazer 10 viagens por dia, ou seja, um cartão KANBAN de Movimentação colocado no Painel imediatamente após a passagem do movimentador, gastará uma dessas viagens do movimentador, de 0,1 do dia (1/10 do dia), esperando para ser recolhido, e outra dessas viagens, de 0,1 do dia (1/10 do dia), para ir até a GMS e retornar com os itens fechando um ciclo de Movimentação total de 0,2 do dia. Complementando, admita-se uma segurança inicial para o sistema de 15%.

Calcule o número de KANBAN necessário para o Supermercado de Produção e o número de KANBAN para a referida Movimentação:

Gabarito:Resolução:D = 1.000 itens/diaQ = 30 itens/cartãoTprod = 0,125 do diaTmov = 0,2 do diaS = 0,15 do dia

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Gestão em foco

O número de KANBAN necessário para o Supermercado de Produção é de _____.

O número de KANBAN para a referida Movimentação é de ________.

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REFERÊNCIAS

BALLOU, Ronald H. Logística empresarial: transportes, administração de materiais e distribuição física. São Paulo: Atlas, 1993.

COELHO, Rodrigo Marcelo. Implantação e sistema do modelo KANBAN de movimentação de materiais: estudo de caso em uma indústria eletrônica do segmento de EMS. Tese de mestrado: Universidade Federal de Minas Gerais, 2003.

CORRÊA, L. H., GIANESI, I. Just-in-Time, MRP II e OPT: um enfoque estratégico. São Paulo: Atlas, 1993.

DIAS, Marco Aurélio P. Administração de materiais: princípios, conceitos e gestão. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2004.

GUERREIRO, Reinaldo. Modelo conceitual de sistema de informação de gestão econômica: uma contribuição à teoria da comunicação. Tese de Doutorado apresentada à FEA/USP, São Paulo, 1989.

INOVA GESTÃO. Disponível em: <http://pt.slideshare.net/inovagestao/slides-processos-pdg-prefeitura>. Acesso em 10 de maio de 2015.

LAURINDO; MESQUITA. Material Requirements Planning. Gestão & Produção, v. 7, n. 3, p. 320-337, dez. 2000.

LEITE, W. R. Sistema da Administração da Produção – Sistema Just in time. Instituto de Educação Tecnológica Continuada. Belo Horizonte, 2006.

MOURA, Reinaldo A.; BANZATO, Eduardo. Aplicações práticas de equipamentos de movimentação e armazenagem de materiais. São Paulo: IMAM, 1998.

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------------------------- [ TÓPICO 2 – LOGÍSTICA ] -------------------------

1 INTRODUÇÃO A logística faz parte do dia a dia das organizações!

Seja qual for o segmento em que a organização atua, sem a área logística não é possível executar as atividades do dia a dia, seja no setor de marketing, fi nanceiro, produção etc. O foco principal é atender à demanda sobre três pontos: efi ciência, custos, lucro.

Partindo deste ponto as organizações se estruturam por meio de setores que fi cam responsáveis por desenvolver atividades em suas áreas buscando atender às necessidades tanto da organização quanto do cliente. Sendo assim, a logística atua como suporte às áreas buscando suprir as demandas em menor tempo, com baixo custo, de forma efi ciente. Dentro das funções desempenhadas pela logística vamos tratar sobre quatro atividades: gestão da cadeia de suprimentos, distribuição, armazenagem e movimentação dos materiais.

2 GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS E DISTRIBUIÇÃO

O termo gestão da cadeia de suprimentos surgiu há pouco tempo, e busca captar a essência da logística integrada. A gestão parte da integração das áreas em função das atividades realizadas e por meio de uma integração de sistemas permite uma visão geral e detalhada em todas as cadeias interligando fabricantes, fornecedores, transportadoras, armazéns, distribuidores e cliente. A gestão da cadeia de suprimentos é defi nida como “Supply Chain Management – SCM”.

Segundo Novaes (2007), SCM é a integração dos processos industriais e comerciais, partindo do fornecedor até o cliente, gerando produtos, serviços e informações que agreguem valor para ao produto.

Para auxiliar no entendimento da gestão vamos a um exemplo:

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Gestão em foco

Imagine uma loja de varejo, onde um consumidor acaba de adquirir um produto. Ao computar a venda para o sistema, o vendedor gera uma série de informações que serão disponibilizadas para vários setores como: fi nanceiro, faturamento, expedição, estoque, canal de distribuição, vendas, fornecedor etc. No passado, este exemplo citado não tinha integração do sistema, e todos os procedimentos tinham que ser realizados de forma manual.

O exemplo citado caracteriza um ciclo de pedido, Ballou (2006, p. 97) defi ne como:

o tempo decorrido entre o momento do pedido do cliente, a ordem de compra ou requisição do serviço, e aquele da entrega do produto ou serviço ao cliente. O ciclo do pedido abrange todos os eventos mensuráveis em tempo do prazo total para a entrega de uma encomenda.

A fi gura a seguir demonstra o ciclo do pedido:

FIGURA 17 – CICLO DO PEDIDO

FONTE: O autor

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Cada etapa representa um processo a ser executado dentro da organização para que o cliente seja atendindo no menor tempo e custo possível.

No processo de vendas do produto, conforme nosso exemplo, o vendedor ao informar para o cliente a data da entrega do pedido, o prazo estipulado considera as seguintes informações:

FIGURA 18 – PROCESSO DE VENDA

FONTE: O autor

Antes da criação dos sistemas de informação, todas estas informações eram geradas e gerenciadas manualmente. O que gerava muitos confl itos entre as áreas, pois a informação nem sempre chegava de forma correta.

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Gestão em foco

Com o passar dos anos as organizações foram se modernizando e inserindo em suas estruturas novas tecnologias para aumentar sua efi ciência, tanto no processo de produtividade, quanto na gestão da cadeia, interligando todos os setores que antes não se comunicavam de forma efi ciente.

Hoje com toda a tecnologia disponível no mercado as organizações podem contar com sistemas de última geração que auxiliam no gerenciamento da cadeia de negócio, proporcionando um aumento da efi ciência da cadeia de suprimentos, e agregando valor para o produto fi nal. Os modelos de sistemas mais utilizados são: ERP (Enterprise Resource Planning), ECR (Effi cient Consumer Response), CRM (Customer Relationship Management), WMS (Warehouse Management System) MPS (Master Production Schedule), MRP (Material Requeriment Planning).

Para sua compreensão vamos explicar cada modelo:

• ERP – Enterprise Resource Planning – trata-se de um software de integração de dados e processos. Sua função é interligar as várias áreas e setores das organizações em apenas um sistema, que é responsável por proporcionar dados para as tomadas de decisões. Exemplos de empresas que utilizam este sistema: Volvo e Cacau Show.

• CRM – Customer Relationship Management – o foco deste sistema gerencial é o cliente. Ele atua diretamente na entrada dos pedidos e na previsão das demandas por meio de uma base de dados sobre o mercado, avaliando o perfi l e o histórico de vendas para aquele determinado período, de forma a auxiliar a fi delização do cliente e o aumento do faturamento. A Cacau Show é um exemplo de empresa que utiliza este modelo de sistema para identifi car as características do seu consumidor.

• WMS – Warehouse Management System – é um sistema que permite o gerenciamento dos estoques possibilitando que um armazém seja automatizado de forma a reduzir os custos com espaço, deslocamento de produtos e uma rotatividade agilizando os processos e reduzindo custos. Este modelo de sistema é muito utilizado em supermercados, pois ele atua de forma integrada a outros sistemas, possibilitando o acesso às informações por parte dos fornecedores.

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Gestão em foco

• MPS – Master Production Schedule – é um sistema que permite administrar os recursos internos com base na demanda de forma a facilitar o processo de programação da produção.

• ECR – Effi cient Consumer Response – o sistema permite interligar diretamente as informações interligando fornecedores, distribuidores e clientes na cadeia de suprimentos de forma a reduzir os custos com estocagem de produtos e a manutenção automática dos estoques. Este sistema é aplicado a supermercados e farmácias.

• MRP – Material Requeriment Planning – este sistema é dividido em I e II onde atua sobre o planejamento das demandas, de forma a analisar e provisionar a necessidade de materiais para produção do produto fi nal. Dentro de seus objetivos estão melhoria no serviço ao cliente, redução de investimentos com estoque e melhoria na efi ciência operacional da empresa. Todos os processos para as organizações custam tempo e dinheiro, quando

visualizamos um estoque, devemos considerar que todo produto armazenado, seja em matéria-prima ou acabada é dinheiro parado, a organização precisa estar com seus processos bem alinhados para que o mínimo possível de produtos esteja estocado, e que possa atender à demanda.

Uma ferramenta de gestão que auxilia na redução dos custos é o lote econômico de compras.

Esta ferramenta atua sobre o número ideal de pedidos a serem feitos, versus a quantidade ideal de produtos para cada lote compra ou de produção.

Para chegar à quantidade correta a ser adquirida, é necessário identifi car o custo total do estoque para a organização, para este cálculo utilizamos a seguinte fórmula:

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Gestão em foco

Após chegarmos ao custo total do estoque para uma organização podemos aplicar a fórmula do lote econômico “LEC”:

O lote econômico de compra possibilita dois tipos de sistemas de produtividade que auxiliam na redução de custos e gerenciamento da produção.

Segundo Ballou (2006), a programação Just In Time é uma fi losofi a de planejamento em que todo o canal de suprimentos é sincronizado para reagir às necessidades das operações dos clientes.

Suas principais características são: • Relações privilegiadas com poucos fornecedores e transportadoras.• Informação compartilhada entre compradores e fornecedores.• Produção/compra e transporte de mercadorias em pequenas quantidades

para redução de custos.• Eliminação das incertezas sempre que possível ao longo do canal de

suprimentos.• Metas de alta qualidade.

O Kanban é um sistema que proporciona de forma visual e física o acompanhamento dos processos ao longo da produção. Por meio de fi chas

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Gestão em foco

técnicas em painéis de informações o gestor possui todo o fl uxo que o material percorre. O Kanban pode ser aplicado tanto físico como por meio de sistemas de informação. Um supermercado utiliza o sistema Kanban para identifi car quando precisa repor suas prateleiras, assim como o tempo de reposição entre um lote e outro, e os prazos de vencimentos de cada produto.

Estes dois sistemas quando implantados corretamente permitem uma gestão efi ciente do estoque.

Como podemos estudar até aqui, a gestão da cadeia de suprimentos possui diversas ferramentas que permite um gerenciamento efi ciente de todos os processos executados dentro das organizações.

Porém, mesmo com tantas tecnologias disponíveis para gerenciamento dos estoques, nos dias atuais ainda se faz necessário o processo de inventário para análise da quantidade de produtos em estoque. O inventário é o processo de contagem dos produtos constantes em estoque na organização fazendo uma aferição entre a quantidade apresentada no sistema, versus a quantidade física. Este processo permite uma análise da real situação do estoque para uma análise de possíveis desvios no controle, materiais com problemas que não foram baixados.

O inventário pode ser realizado de duas maneiras: permanente ou periódico, a diferença entre os dois modelos é o período entre o processo de análise do estoque.

Ou seja, o permanente é realizado constantemente a cada movimentação dos materiais, já o periódico é realizado de período em período considerando o ciclo de rotatividade dos produtos em estoque.

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Gestão em foco

3 DISTRIBUIÇÃO FÍSICA

A distribuição é a área da logística responsável pela movimentação dos materiais, estocados, em processamento ou fi nalizados, esta atividade absorve cerca de dois terços dos custos logísticos. De modo geral a função de distribuição é responsável pelos processos operacionais de controle e movimentação dos materiais entre os pontos internos e externos da organização.

A área de distribuição defi ne canais para a movimentação dos materiais, segundo Novaes (2006), um canal de distribuição representa a sequência de organizações ou empresas que vão transferindo a posse de um produto desde o fabricante até o consumidor fi nal.

Os principais objetivos do canal de distribuição são: garantir a rápida disponibilidade dos produtos, intensifi car ao máximo o potencial de vendas do produto, buscar a cooperação entre os participantes da cadeia de suprimentos de modo efi ciente, garantir um nível de serviço preestabelecido pelos parceiros da cadeia de suprimento, garantir o fl uxo de informação de forma rápida e clara, e buscar uma integração permanente entre as partes de forma a reduzir custos e gerar valor.

Os canais de distribuição podem ser classifi cados em verticais, híbridos e múltiplos. A seguir demonstramos a diferença entre os modelos.

FIGURA 19 – FLUXOGRAMA DOS CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO

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Gestão em foco

FONTE: O autor

Cada organização cria o canal de distribuição conforme sua necessidade, porém deve-se levar em consideração o custo logístico que este canal proporciona para o valor fi nal do produto. Muitos dos projetos criados no papel quando aplicados podem se tornar custos desnecessários, pois nem sempre o projeto consegue prever todos os problemas que ocorrem na implantação do canal. Na fi gura a seguir demonstramos um exemplo de custo desnecessário.

FIGURA 20 – FLUXO DE PROCESSOS DE DISTRIBUIÇÃO 1

FONTE: O autor

Conforme demonstrado na fi gura, cada estrutura desta tem um custo para manter seu espaço físico e sendo assim ela precisa agregar o custo à venda do produto, em que ao fi nal quem vai pagar a conta é o cliente no momento da compra do produto.

Este é um dos principais motivos que leva um produto da internet ser mais barato que de uma loja física. Ao contrário da loja física, muitas das lojas virtuais não possuem físico, ou seus estoques possuem poucas unidades. Muitas destas lojas virtuais possuem acordos com seus fornecedores da seguinte maneira: quando adquirimos um produto no site, o sistema é integrado com o fornecedor do produto, que ao receber o ok já realiza automaticamente o processo de despacho do produto diretamente para o cliente. Neste modelo não há necessidade de um

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Gestão em foco

estoque do próprio site o que acaba reduzindo os custos do produto fi nal. A fi gura a seguir demonstra este exemplo.

FIGURA 21 – FLUXO DE PROCESSOS DE DISTRIBUIÇÃO 2

FONTE: O autor

Conforme demonstrado na fi gura, o custo neste caso é apenas com um transporte que sai da fábrica de produção direto para a casa do cliente, e sendo assim, dispensa a necessidade de ter uma estrutura para armazenagem dos produtos.

A distribuição das mercadorias pode ser realizada pelos seguintes meios de transportes: rodoviário, ferroviário, aquaviário ou aéreo, cada modelo possui vantagem e desvantagem para o transporte das mercadorias. O método de distribuição pode ser aplicado de duas formas:

• Um para um, que é caracterizado pelo transporte exclusivo entre dois pontos, ex.: fábrica – distribuidor, ou loja – cliente.

• Um para muitos, sua característica principal é que o transporte utilizado possui vários destinos, ex.: transportadora – clientes, centro de distribuição – rede de lojas.

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Gestão em foco

4 MENSURAÇÃO E RELATÓRIO DE DESEMPENHO

Com a evolução do mercado ao longo do tempo atrelado às oscilações econômicas, as organizações precisam gerenciar suas atividades de modo a tornar seus processos efi cientes e reduzir seus custos com produtos e serviços ao longo de toda a cadeia de suprimentos. Nesta perspectiva criou-se a função de controller, este profi ssional atua em conjunto aos níveis táticos e estratégicos da organização. Por meio de indicadores pré-estabelecidos, ele é responsável pela avaliação do desempenho dentro das estruturas.

Podemos apontar três objetivos principais que fundamentam a implantação de sistemas de avaliação de desempenho, são eles: monitoramento das atividades, controle dos processos, e direcionamento das atividades.

O sistema de avaliação de desempenho pode ser aplicado tanto para a estrutura interna que nestes casos o foco está na avaliação dos custos, serviços ao cliente e medidas de produtividade. Como também para a estrutura externa, onde o sistema busca mensurar a percepção do cliente quanto a empresas, marca, produto e serviços prestados.

Em um nível de mensuração do fl uxo de informação o ponto de vista gerencial é que toda a operação esteja dentro de parâmetros estabelecidos. A mensuração exige o desenvolvimento de vários níveis de informação dentro da empresa, ou seja, quanto mais alto o nível gerencial, mais seletivos serão os dados no relatório. Dentro dos sistemas de avaliação temos quatro níveis de informações: direcionamento, variação, decisão e política. As informações são geradas a partir de uma estrutura organizacional, conforme a fi gura a seguir:

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Gestão em foco

FIGURA 22 – ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

FONTE: O autor

Dentro dos vários modelos de relatórios destacamos os principais:

• Relatório de Status: utilizado para destacar informações específi cas de um determinado processo ou estrutura. Exemplo: quantidade de produtos em estoque e suas situações.

• Relatório de Tendências: este modelo fornece informações em nível gerencial, proporcionando uma visão geral de todos os produtos sob estoque assim sua rotatividade e demais informações. Exemplo: quantidade de produtos nas prateleiras do supermercado, e tempo de estocagem.

• Relatório Ad Hoc: este relatório pode ser aplicado para diversas fi nalidades de avaliação de desempenho de uma determinada situação. Os três modelos mais utilizados são:

- Diagnóstico: utilizado para gerar informações sobre determinadas fases de operações.

- Posição: aplicado a linhas de produção e projetos para gerar informações sobre determinados processos auxiliando nas decisões quando existe a necessidade de mudanças ou investimentos.

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Gestão em foco

- Política: utilizado pela área executiva para diagnosticar os procedimentos realizados quanto à política estipulada pela área.

5 ARMAZENAGEM E MOVIMENTAÇÃO DE MATERIAIS

A administração de materiais atua no inverso da distribuição física, pois sua função é dar suporte aos processos internos da organização. A principal diferença está no modo pelo qual os fl uxos são iniciados, sincronizados e a seleção das fontes de fornecimento.

Segundo Ballou (2006), a motivação da administração de materiais é satisfazer as necessidades de sistema de operação, tais como linha de produção na manufatura, ou em processos operacionais. Deste modo podemos afi rmar que toda organização possui uma estrutura de armazenagem, seja de pequeno, médio ou grande porte. Dentro das razões que levam à criação de uma estrutura de armazenagem temos: econômicas, de serviços, e processos.

Dentro dos modelos de estruturas mais utilizados para armazenagem temos: armazéns de commodities, armazéns de estoques a granel, armazéns de temperatura controlada, armazéns de utensílios domésticos, armazéns de mercadorias em geral, e por fi m, miniarmazéns.

Cada modelo é aplicado a uma ou mais áreas do mercado, o que todos têm em comum é a função de estocar, suprir e distribuir os materiais para as áreas que são ligadas.

Dentro dos principais itens que devemos levar em consideração é o layout do armazém, pois conforme for sua estrutura física de distribuição do espaço físico, pode acarretar custos e tempo para toda a cadeia produtiva.

Os modelos utilizados para a armazenagem dos materiais são:

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Gestão em foco

• Armazenagem por agrupamento, onde os materiais são agrupados e estocados em uma estrutura seguindo apenas o modelo. Nem sempre este método permite uma gestão efi ciente do espaço físico, pois dependendo do material, ele pode ocupar muito espaço. Ex.: estoque de uma indústria têxtil, onde temos todos os tipos de aviamentos como botões, zíperes etc.

• Armazenagem por tamanho: neste modelo é possível uma gestão efi ciente do espaço físico, pois todos os materiais são armazenados com foco na gestão do espaço. Ex.: estoques de supermercados, farmácias, centros de distribuição de lojas de varejo.

• Armazenagem por frequência: neste modelo, os materiais que têm um fl uxo maior de rotatividade, ou que tenham prioridade de distribuição fi cam armazenados próximos às saídas de modo a agilizar o processo. Ex.: Centro de distribuição de transportadoras.

• Armazenagens especiais: como o nome já defi ne, este modelo leva em consideração as necessidades específi cas dos produtos. Dentro destes modelos temos: ambientes climatizados, infl amáveis etc.

• Armazenagens em área externa: estas estruturas são muito utilizadas para estocagem de produtos que não comportam dentro das estruturas físicas do armazém. Ex.: Pátio de estoque das montadoras de veículos como FIAT, FORD etc.

• Armazenagens com coberturas alternativas: este modelo é aplicado durante um determinado período para proteção de materiais externos. Ex.: estoque das construtoras civis nos prédios durante o processo de construção.

5.1 PICKING

Podemos defi nir a atividade de picking ou oder pincing, como o processo de separação dos pedidos seguindo as especifi cações de quantidade e modelo conforme a ordem gerada pela área de vendas e produção. Esta atividade

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Gestão em foco

demanda tempo e dinheiro dependendo do tipo da estrutura do armazém. O picking é dividido em quatro procedimentos:

• Discreto: neste modelo cada operador é responsável por executar um pedido de cada vez.

• Zona: este modelo é aplicado a estruturas onde cada operador fi ca responsável por separar os produtos dentro de sua área de atividade.

• Lote: neste modelo o operador aguarda um fl uxo maior de pedidos para que sejam todos separados juntos.

• Onda: este modelo é similar ao discreto, a diferença é que ele é utilizado para gerenciar o processo de separação ao longo dos turnos de trabalho dentro da organização.

Dentro do processo de administração dos armazéns, existem vários modelos de sistemas que auxiliam na gestão dos produtos. A seguir na tabela listamos os principais modelos e suas características:

QUADRO 20 – MODELOS DE DISTEMAS

Nome Característica

F.I.F.O – First In, First Out, ou também conhecido como P.E.P.S – Primeiro que Entra, Primeiro que Sai.

O modelo considera a ordem de chegada do produto para ser aplicado no processo de produção, defi nido que o primeiro que entra é o primeiro que sai.

L.I.F.O – Last In, First Out, ou também conhecido como U.E.P.S – Último que Entra, Primeiro que Sai.

O modelo considera a chegada do produto considerando que o último que entra é o primeiro a sair.

FONTE: O autor

Com a evolução da tecnologia, as organizações estão implantando sistemas automatizados que auxiliam na redução de custos com tempo de coordenação dos pedidos.

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Gestão em foco

Para sua compreensão usamos o exemplo da FAB “Força Aérea Brasileira” que implantou no gerenciamento de seus armazéns um sistema de rádio frequência chamado RFID “Radiofrequency Identifi cation Data”.

O RFID utilizado um sistema por rádio frequência, permite que sejam identifi cados ou rastreados todos os produtos que estejam ou não nas instalações sem a necessidade de contato físico.

Na estrutura da FAB, ele foi atrelado a uma estrutura onde os materiais são expedidos diretamente por esteiras rolantes e por elevadores, onde o material fi ca totalmente fechado dentro de uma estrutura reduzindo os espaços físicos e aumentando a efi ciência na gestão dos materiais e controle do estoque.

FIGURA 23 - SISTEMA RADIOFREQUENCY IDENTIFICATION DATA

FONTE: Disponível em: <http://brasil.rfi djournal.com/noticias/vision?9622>. Acesso em: 22 maio 2015.

Este sistema se torna viável quando a organização aplica em suas mercadorias o sistema de código de barras. Desta forma por meio de scanners instalados nas prateleiras de armazenagem, o sistema tem um mapeamento sobre a posição dos materiais, e quantidades.

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Gestão em foco

O sistema RFID pode ser aplicado a várias modalidades, pois como explicamos ele utiliza o sistema de rádio frequência para sinalizar a localização do objeto, então podemos encontrar este sistema em empresas de logísticas de transporte, táxis, supermercados etc.

5.2 MOVIMENTAÇÃO DE MATERIAIS

A movimentação de materiais se dá por meio de equipamentos criados especifi camente para esta fi nalidade. Em nosso dia a dia é muito comum identifi carmos estes equipamentos, seja nas indústrias, comércio ou logística de transporte. Na tabela a seguir listamos os modelos mais utilizados.

QUADRO 21 - TIPOS DE EQUIPAMENTOS

Nome Imagem Característica

C a r r o prancha

Este modelo é utilizado para transporte de materiais na posição vertical. Sua estrutura pode variar conforme a necessidade da organização.

Talhas

Trata-se de um dispositivo para elevação de materiais, em sua estrutura podemos identifi car para elevação elementos como cabo de aço, corrente ou correia para elevar e deslocar uma carga.

Pórticos A ferramenta permite a elevação dos materiais na forma horizontal.

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Gestão em foco

Empilhadeira

Este modelo permite a elevação horizontal e vertical de materiais, de modo a facilitar o processo de armazenagem e carregamento dentro das estruturas. Existem três modelos de combustíveis que o equipamento utiliza: gás, diesel, ou a bateria.

P o n t e Rolante

Este equipamento é utilizado para deslocamento sobre trilhos de materiais de grande peso, ele permite a elevação de forma horizontal. Podemos encontrar em construções de navios e em portos alfandegários.

C a r r i n h o porta Paletes

São carrinhos elevadores manuais, que através de um dispositivo manual ou hidráulico elevam os paletes dos pisos a uma altura mínima sufi ciente para o deslocamento do material.

FONTE: Disponível em: <www.google.com.br/imagens>. Acesso em: 26 maio 2015.

Para transporte das mercadorias podemos utilizar estruturas como paletes, big-bags, contêineres, caixas de madeira, papelão ou metal, engradados plásticos rígidos ou fl exíveis, entre outros.

Cada estrutura é aplicada para um tipo de material específi co, onde o gestor logístico precisa conhecer suas características para escolher o modelo correto para transporte de suas mercadorias.

O transporte e movimentação das mercadorias implica custos para as organizações, e neste sentido o gestor logístico pode utilizar alguns métodos que listamos na tabela a seguir para o deslocamento das mercadorias de forma efi ciente, de baixo custo e com segurança.

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Gestão em foco

QUADRO 22 - MODELOS DE TRANSPORTE DE MATERIAIS

Nome Imagem Característica

Carga unitizada

Trata-se da unifi cação de vários volumes em apenas um por meio de cintas, arames ou fi tas plásticas.

Carga Paletizada

São mercadorias acondicionadas sobre palets para formação de apenas um volume único. As mercadorias podem ser embaladas por meio de plástico fi lme, fi tas ou cintas.

Carga pré-lingada

Trata-se da unifi cação de vários volumes por meio de redes ou cintas com alças adequadas para a movimentação e içamento das mercadorias durante o transporte.

Carga contentorizada

Trata-se de uma estrutura em armação utilizada para o transporte de mercadorias com formatos irregulares que não possuem resistência para serem amarradas ou içadas.

Carga conteinedorizada

Trata-se do acondicionamento das mercadorias dentro de um contêiner. Este modelo permite a utilização de paletes em seu interior para acomodação das mercadorias e outros materiais que auxiliam no transporte e acomodação interna.

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Gestão em foco

FONTE: Disponível em: <www.google.com.br/imagens>. Acesso em: 26 maio 2015.

O processo de movimentação de mercadorias ainda divide o transporte de cargas em duas categorias:

• Carga geral que é denominado todo o transporte de mercadoria acondicionado em volumes como fardos, caixas, engradados etc.

• Carga granel: que se refere ao transporte de mercadorias sem acondicionamento específi co como grãos, líquidos e gás.

6 LOGÍSTICA REVERSA

A logística reversa no Brasil ainda é um tema pouco desenvolvido dentro das organizações, pois suas atividades interferem diretamente em custos para as empresas. Porém, com a conscientização da sociedade referente aos impactos gerados ao meio ambiente, este assunto será cada vez mais discutido.

Segundo Gartner apud Lacerda (2002, p. 47) pode-se defi nir logística reversa como:

o processo de planejamento, implementação e controle do fl uxo de matérias-primas, estoque em processo e produtos acabados (e seu fl uxo de informação) ponto de consumo até o ponto de origem, com o objetivo de recapturar valor ou realizar um descarte adequado.

Partindo deste conceito, a logística reversa defi ne um ciclo de vida para cada produto. No ponto de vista logístico a vida do produto não termina na venda para o cliente, pois o produto pode estar com defeito, danifi cado ou apresentar um desgaste anormal. Neste ponto temos dois tipos de logística reversa, sendo de pós-consumo e de pós-vendas.

• A logística reversa de pós-consumo atua sobre o descarte do produto após o término de sua vida útil.

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Gestão em foco

• A logística reversa de pós-vendas atua sobre o processo de devolução de produtos que foram devolvidos pelas seguintes razões: comercial, defeituoso, ou por avarias no transporte etc.

A seguir indicamos uma leitura complementar sobre o tema da logística reversa. O conteúdo foi extraído do site do Ministério do Meio Ambiente, e você pode aprofundar seus conhecimentos após esta leitura no próprio site do ministério no link: <http://sinir.gov.br/web/guest/logistica-reversa>.

------------------------- [ LEITURA COMPLEMENTAR ] -------------------------

LOGÍSTICA REVERSA

Dentre os vários conceitos introduzidos em nossa legislação ambiental pela Política Nacional de Resíduos Sólidos – PNRS está a responsabilidade compartilhada pelo ciclo de vida dos produtos, a logística reversa e o acordo setorial.

A logística reversa é um "instrumento de desenvolvimento econômico e

social caracterizado por um conjunto de ações, procedimentos e meios destinados a viabilizar a coleta e a restituição dos resíduos sólidos ao setor empresarial, para reaproveitamento, em seu ciclo ou em outros ciclos produtivos, ou outra destinação fi nal ambientalmente adequada".

A Lei nº 12.305/2010 dedicou especial atenção à logística reversa e defi niu

três diferentes instrumentos que poderão ser usados para a sua implantação: regulamento, acordo setorial e termo de compromisso.

O acordo setorial é um "ato de natureza contratual fi rmado entre o poder

público e fabricantes, importadores, distribuidores ou comerciantes, tendo em vista a implantação da responsabilidade compartilhada pelo ciclo de vida dos produtos".

O Decreto nº 7.404, de 23 de dezembro de 2010, que regulamentou

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Gestão em foco

a Política Nacional de Resíduos Sólidos, ratifi cou a relevância dada à logística reversa e criou o Comitê Orientador para a Implantação de Sistemas de Logística Reversa – COMITÊ ORIENTADOR.

Por permitir grande participação social, o Acordo Setorial tem sido escolhido

pelo Comitê Orientador, desde sua instalação em 17/02/2011, como o instrumento preferencial para a implantação da logística reversa.

O COMITÊ ORIENTADOR é presidido pelo Ministério do Meio Ambiente –

MMA que desempenha, também, as funções de Secretaria Executiva. É composto por mais outros quatro ministérios: Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior – MDIC; Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento – MAPA; Ministério da Fazenda – MF; e Ministério da Saúde – MS. Representam esses ministérios junto ao Comitê seus respectivos ministros de Estado e, em caso de impedimento, seus representantes legais.

A estrutura do COMITÊ ORIENTADOR inclui o Grupo Técnico de

Assessoramento – GTA instituído pelo Decreto Nº 7.404/2010 e formado por técnicos dos mesmos cinco ministérios que compõem o COMITÊ ORIENTADOR. Sua coordenação, bem como a função de Secretaria Executiva, é exercida pelo MMA.

O COMITÊ ORIENTADOR e o GTA possuem a incumbência de conduzir

as ações de governo para a implantação de sistemas de logística reversa, e têm centrado esforços na elaboração de acordos setoriais visando implementar a responsabilidade compartilhada pelo ciclo de vida dos produtos.

Para estudar e buscar soluções de modelagem e governança para cada uma das cadeias de produtos escolhidas como prioritárias pelo COMITÊ ORIENTADOR foram criados cinco Grupos de Trabalho Temáticos – GTTs:

• embalagens plásticas de óleos lubrifi cantes; • lâmpadas fl uorescentes de vapor de sódio e mercúrio e de luz mista; • produtos eletroeletrônicos e seus componentes; • embalagens em geral; e• resíduos de medicamentos e suas embalagens.

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Gestão em foco

Os objetivos principais desses grupos são a elaboração de uma minuta de edital de chamamento para a realização de acordos setoriais bem como a coleta de subsídios para a realização de estudos de viabilidade técnica e econômica para implantação de sistemas de logística reversa – EVTE.

Após a aprovação da viabilidade técnica e econômica para implantação de sistema de logística reversa de uma determinada cadeia pelo COMITÊ ORIENTADOR, o edital de chamamento das propostas para acordo setorial é o ato público necessário para dar início aos trabalhos de elaboração destes acordos.

Situação dos Grupos Técnicos Temáticos e das negociações

Todos os grupos já concluíram seus trabalhos. A situação da implantação da logística reversa dessas cadeias, está mostrada a seguir:

SISTEMAS DE LOGÍSTICA REVERSA EM IMPLANTAÇÃO

Cadeias Status atual

Embalagens Plásticas de Óleos Lubrifi cantes.

Acordo setorial assinado em 19/12/2012 e publicado em 07/02/2013.

Lâmpadas Fluorescentes de Vapor de Sódio eMercúrio e de Luz Mista.

Duas propostas de acordo setorial recebidas em novembro de 2012. Proposta unifi cada recebida em 2013. Consulta Pública fi nalizada <www.governoeletronico.gov.br>.Acordo setorial assinado em 27/11/2014. Publicado em 12/03/2015.

Embalagens em Geral.

Quatro propostas de acordo setorial recebidas entre dezembro de 2012 e janeiro de 2013, sendo três consideradas válidas para negociação.Consulta Pública da proposta da Coalizão fi nalizada <www.governoeletronico.gov.br>. Em análise.

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Gestão em foco

Produtos Eletroeletrônicos e seus Componentes.

Dez propostas de acordo setorial recebidas até junho de 2013, sendo 4 consideradas válidas para negociação. Proposta unifi cada recebida em janeiro de 2014. Em negociação.Próxima etapa – Consulta Pública.

Descarte de Medicamentos.Três propostas de acordo setorial recebidas até abril de 2014. Em negociação.Próxima etapa – Consulta Pública.

Atualizada em: 13 mar. 2015. Outras iniciativas anteriores à PNRS para a devolução de resíduos

Existem cadeias que já possuem sistemas de logística reversa implantados, anteriormente à Lei nº 12.305/2010, por meio de outras tratativas legais nas quais citamos:

• pneus;• embalagens de agrotóxicos;• óleo lubrifi cante usado ou contaminado (Oluc); e,• pilhas e baterias.

Informações sobre esses sistemas podem ser acessados em: <http://www.ibama.gov.br/areas-tematicas-qa/controle-de-residuos>.

FONTE: MINISTÉRIO DO MEIO AMBIENTE. Logística reversa. Disponível em: <http://sinir.gov.br/web/guest/logistica-reversa>. Acesso em: 27 maio 2015.

AUTOATIVIDADE

1 A gestão dos processos de distribuição e transportes pode ser aferida por intermédio do uso de indicadores de desempenho calculados para essa fi nalidade. Considerando esse contexto, avalie as afi rmações a seguir acerca de conceitos de indicadores usados para mensurar a qualidade do processo de transporte.

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Gestão em foco

I. Pedido perfeito – mensura o percentual de pedidos entregues no prazo negociado com o cliente, completo, sem avarias e sem problemas na documentação fi scal.

II. Percentual de entregas (ou coletas) realizadas no prazo – mensura o percentual de entregas (ou coletas) realizadas dentro do prazo combinado com o cliente.

III. Custo com não conformidades em transportes mensura a participação de custos decorrentes de não conformidades no processo de planejamento, gestão e operação de transportes, tais como: devoluções, reentregas, multas por atraso em entregas, indenizações de avarias, gastos com frete aéreo não previsto.

IV. Índice de atendimento do pedido – mensura o percentual de pedidos atendidos em sua totalidade, na quantidade e na diversidade de itens, na primeira remessa ao cliente.

São corretos os conceitos apresentados nas proposições:A I e III.B I e IV.C II e III.D II e IV.E I, II, III e IV.

FONTE: INEP 2009. Disponível em: <http://portal.inep.gov.br/web/guest/enade/provas-e-gabaritos-2009>. Acesso em: 27 maio 2015.

2 Determinada empresa, após uma detalhada análise dos diversos equipamentos disponíveis no mercado para movimentação de materiais, optou pela utilização do sistema de porta-paletes, drive-in e drive-thru. Considerando as vantagens na utilização desse sistema de movimentação de materiais, avalie as afi rmações a seguir.

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I. Proporciona alta densidade de armazenamento, graças à eliminação de corredores.II. Possui acesso aos paletes intermediários, sem necessidade de movimentação de outros paletes.III. O sistema pode utilizar empilhadeiras comuns, com pequenas modifi cações na estrutura de proteção ao operador.IV. Permite maior velocidade de armazenagem em comparação com o porta-palete convencional.

É CORRETO apenas o que se afi rma em:A I.B II.C I e III.D II e IV.E III e IV.


3 Os impactos ambientais das atividades empresariais, como resíduos e lixo, podem ser administrados nas organizações com iniciativas de logística reversa. A logística reversa não é apenas uma prática ambiental a fi m de recolher resíduos para sua reutilização como novas matérias-primas. Inclui também o tratamento e o condicionamento fi nal dos rejeitos de maneira apropriada.

LEITE, P. R. Logística reversa: meio ambiente e competitividade. São Paulo: Prentice Hall, 2003 (adaptado). Considerando o texto acima, avalie as afi rmações a seguir.

I. A logística de pós-venda é caracterizada pelo recolhimento dos resíduos dos produtos da empresa junto aos consumidores, tais como embalagens de plástico e caixas de papelão, e sua destinação.

II. A logística de pós-consumo é caracterizada pela gestão dos produtos após terem sido utilizados pelo consumidor, tais como lâmpadas e baterias.

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Gestão em foco

III. Os comportamentos não lucrativos são provenientes da gestão dos fl uxos reversos, que admitem a concepção de um novo fl uxo de matérias-primas advindas das etapas de pós-consumo e/ou pós-venda.

É CORRETO o que se afi rma em:

A I, apenas.B III, apenas.C I e II.D II e III.E I, II e III.


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REFERÊNCIAS

NOVAES, Antonio Galvão. Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição. 6ᵃTiragem. Editora Elsevier. Rio de Janeiro, 2007.

BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos/logística empresarial. 5ª Edição. Editora Bookman. São Paulo, 2006.

GARTNER, Roberto. Logística reversa. Editora Uniasselvi. Indaial, 2011.

MINISTÉRIO DO MEIO AMBIENTE. Logística reversa. Disponível em: <http://sinir.gov.br/web/guest/logistica-reversa>. Acesso em: 27 maio 2015.

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----------------- [ TÓPICO 3 – GESTÃO DE MATERIAIS E COMPRAS ] -----------------

1 INTRODUÇÃO

Neste tópico iremos estudar os itens que fazem parte da Gestão de Materiais, observando a importância de uma gestão exemplar e controlada para qualquer ramo de negócio, pois as organizações estão em um mercado muito competitivo, assim são obrigadas a encontrar ferramentas de gestão que fazem com que elas tenham oportunidades de concorrência em comparação com outras organizações.

Uma das preocupações dos gestores é controlar os tópicos que fazem parte da Gestão de Materiais: Gestão de Compras, Gestão de Estoques e a Demanda. Todos esses tópicos devem trabalhar uniformemente de forma efi ciente e efi caz para que assim não ocorram prejuízos para a organização.

Um procedimento muito usado na área de compras e estoques para controle é o sistema MRP – Material Requirement Planning estudado anteriormente.

Com esse sistema o Gestor de Compras tem como saber exatamente a quantidade de estoque de um determinado produto, facilitando assim o processo de aquisição de certo produto para a organização, dessa forma, garantindo a matéria-prima, e assim o sistema de produção não para por falta de materiais. O sistema MRP também contribui para o controle do estoque, informando a quantidade para o setor de compras realizar os pedidos necessários.

A gestão de compras faz parte das atividades fundamentais para o gerenciamento das organizações e que infl uencia diretamente na Gestão dos estoques e no relacionamento com os clientes, estando também relacionada à competitividade e ao sucesso da organização. Para que o ciclo funcione é importante conhecer exatamente os procedimentos do funcionamento desse sistema.

A partir deste tópico iremos agregar o conhecimento dos procedimentos da gestão de compras e estoques para garantir que a empresa trabalhe de forma contínua sem problemas com falta de insumos, garantindo a entrega do produto fi nal ao cliente.

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Gestão em foco

2 GESTÃO DE MATERIAIS

A gestão de materiais é um ciclo e um conjunto de diversas atividades desenvolvidas dentro de uma organização independentemente do ramo de negócio ou que necessite dessa gestão na forma centralizada ou descentralizada, com o objetivo destinado a suprir as diversas unidades ou fi liais, com os materiais necessários ao desempenho normal das respectivas atribuições.

A Gestão de materiais “Possui o objetivo de agregar e conciliar interesses entre as necessidades dos suprimentos com a otimização dos recursos fi nanceiros e operacionais das empresas”. (GONÇALVES, 2009, p. 2).

Segundo Barbieri e Machline (2009, p. 221), “pode ser compreendida como uma área específi ca da administração geral de uma empresa ou organização”, obtendo e apresentando a necessidade da integração de todo o processo gerencial e tendo como necessidade a participação do planejamento empresarial em todos os momentos e níveis dessa organização.

Em todos os processos de gerenciamento, há uma série de etapas e níveis, sendo essas formas de abordagem na Gestão de Materiais divididas nas organizações em três grandes níveis e/ou grupos, dentre eles: Gestão de Compras, Gestão de Estoques e Demanda.

A partir desse conceito de Gestão de materiais, os procedimentos seguintes são garantir o insumo necessário para a conclusão do produto e para a entrega ao cliente no tempo estipulado sem ocorrência de atrasos.

2.1 GESTÃO DE COMPRAS

A gestão de compras para as aquisições dos suprimentos, das matérias-primas e componentes, representa fatores decisivos e muito importantes nas atividades de qualquer tipo de organização independentemente do ramo de negócio. Segundo Ballou (2001), essas atividades que relacionam o setor de compras envolvem uma série de fatores como: a escolha dos fornecedores, determinar

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prazos de vendas, previsão de preços, qualidade dos serviços ofertados por terceiros, mudanças na demanda, prazos de entrega dos produtos, entre outras atividades. A organização tem obrigação de controlar a demanda de compras, pois uma parte do dinheiro vindo das vendas é para pagar os fornecedores dos os insumos comprados, reduções pequenas na aquisição dos materiais podem gerar melhorias consideráveis nos lucros. Pode-se então dizer que a gestão de compras é de importância vital para a organização garantir sucesso.

Conforme Gaither e Frazier (2001), o setor de suprimentos desempenha um papel fundamental na realização dos objetivos da organização. Esse setor na organização tem como missão perceber as necessidades competitivas dos produtos e serviços, portanto, responsável pelo controle e entrega sem perda de tempo na hora e no tempo certo, analisando os custos, garantindo a qualidade e outros elementos que fazem parte da estratégia das operações internas. É de responsabilidade e necessidade que os gestores estejam envolvidos nas várias atividades do desenvolvimento da organização, como garantir e manter um banco de dados dos diversos fornecedores, apresentar e negociar contratos e principalmente intermediar entre os fornecedores e a empresa. Quando o relacionamento entre cliente e fornecedor está em nível de confi ança mútua, participação e fornecimento com qualidade assegurada, atinge-se, de acordo com Martins e Alt (2001), o comakership que signifi ca uma cooperação com os fornecedores e distribuidores.

Chaves (2002, p. 81) afi rma que:

A gestão de compras também pode ser vista sob dois enfoques: como um problema ou como uma oportunidade. No sentido de problema, quando a função de compras não é exercida adequadamente, gera uma série de reclamações como: qualidade dos materiais diferente da solicitada, quantidade errada, atraso na entrega, entre outros. A outra maneira de ver a área de compras é como uma área que contribui para que a organização atinja seus objetivos por meio da contribuição à otimização do seu resultado, retorno dos ativos, geração de informações, posição competitiva, estratégia gerencial, além de outras contribuições.

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De maneira geral, a gestão de compras é uma ferramenta fundamental para o desempenho da empresa como um todo, tendo que ser analisada, estudada estrategicamente e modifi cada, conforme a necessidade mercadológica (COLETTI et al., 2002). Mas, de acordo com Parente (2000, p. 209):

O fi m concreto de gestão de compras consistirá em cobrir as necessidades da empresa com elementos exteriores a mesma, maximizando o valor do dinheiro investido (critério econômico), mas este objetivo de curto prazo deve ser compatível com a contribuição das compras em harmonia com o resto dos departamentos para atingir os objetivos da empresa, mesmo sendo conjunturais (melhoria dos benefícios) ou estratégicos (melhoria da posição competitiva).

Pode-se perceber com as mudanças realizadas no setor de compras e a grande concorrência entre as empresas do mesmo ramo de negócio, que a área de suprimentos obteve um papel importante e mais estratégico em que o conceito de gestão da cadeia de suprimentos – Supply Chain Management – surgiu. (CHEN; PAULRAJ; LADO, 2004; HOLMEN et al., 2004).

2.1.1 – O CICLO DA GESTÃO DE COMPRAS

O ciclo de compras possui um modelo especifi cado, em que estão as partes necessárias para o andamento do processo da aquisição dos materiais, independentemente para compras de matéria-prima, suprimentos ou para recursos patrimoniais. Arnold (1999, p. 209) informa que o ciclo de compras consiste em seguir os seguintes passos, como podemos observar na fi gura:

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FIGURA 24 - CICLO DE COMPRAS

FONTE: Adaptado conforme as orientações mencionadas por ARNOLD (1999)

Pode-se verifi car na fi gura anterior o ciclo da gestão de compras que é contínuo e com uma grande importância para a gestão de materiais, com o seu controle, qualidade, prazos de entrega, seleção dos fornecedores e seus preços, esse ciclo faz com que esse setor da empresa seja de grande importância para a sua sobrevivência.

2.2 GESTÃO DE ESTOQUES

A gestão de estoques é importante sabermos que uma empresa para se destacar prontamente para enfrentar a concorrência do mercado deve-se principalmente adquirir vantagens com uma gestão efi ciente possibilitando ajustes necessários e efi cazes em todo o seu processo, resultando em redução de custo e economia nas aquisições. O estoque de materiais tem um efeito impactante para o êxito e destaque das empresas. Um item muito importante salientarmos é o alto volume de dinheiro empregado. “Com essa base, pode-se refl etir sobre a infl uência de uma excelente gestão de estoques para o sucesso de uma empresa”. (MOURA, 2004, p. 1).

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2.2.1 IDENTIFICAÇÃO DOS MATERIAIS

Segundo Barbieri e Machline (2009, p. 55):

Por identifi cação, entende-se a atividade voltada para identifi car e individualizar os materiais. Nesse sentido, especifi cação signifi ca identifi cação das características e propriedades de um dado material. Signifi ca também a defi nição dos requisitos que um material, produto ou processo deve apresentar para cumprir uma fi nalidade.

Para Dias (2009, p. 178) “A classifi cação dos materiais tem como objetivo

defi nir uma catalogação, simplifi cação, especifi cação, normalização, padronização e codifi cação de todos os materiais componentes do estoque da empresa”.

CATALOGAR – Signifi ca denominar todos os itens existentes, de modo que não se omita nenhum deles. SIMPLIFICAR – É reduzir a multiplicidade de materiais que são empregados para o mesmo fi m. ESPECIFICAR – É descrever detalhadamente um certo item, demonstrando suas medidas, formato, tamanho, peso etc. NORMALIZAR – Signifi ca determinar a forma de utilização de um material em suas diversas aplicações. PADRONIZAR – É estabelecer idênticos padrões de peso, medidas e formato para os materiais de modo que não existem muitas variações entre eles.CODIFICAÇÃO – É um método para identifi car os materiais, que seja de fácil acesso através de códigos numéricos ou alfanuméricos.

Com a utilização para o controle do estoque este mecanismo de codifi cação dos materiais e equipamentos, pelos diferentes métodos, pode-se também incluir inclusive com códigos de barras gerenciados pelo sistema interno da organização ou ainda podendo utilizar os mesmos códigos dos fabricantes. Dessa forma procura-se manter um padrão de identifi cação facilitando a armazenagem, distribuição, compras e controle e principalmente auxilia no controle dos vencimentos e da validade de produtos perecíveis.

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2.2.2 CUSTOS LIGADOS A ESTOQUES

Gonçalves (2009, p. 68) relata: “apesar do custo, mas de grande importância, o estoque de materiais é indispensável para o contínuo funcionamento no processo de fabricação da organização”. O custo desdobra em diversos componentes e, dependendo do enfoque utilizado, o estoque pode ter objetivos confl itantes nos diversos órgãos da administração.

Segundo Tadeu et al. (2010, p. 148), “os custos associados a existência de estoques são devidos a vários fatores: estocagem e manuseio, impostos, seguro, obsolescência, furto, aluguel e custos de capital”.

2.2.3 – CONTROLE DOS ESTOQUES

Todas as organizações, independentemente do ramo de negócio, que produzem algum tipo de produto, têm a necessidade de um estoque de segurança, ou seja, um estoque mínimo para que a empresa não pare sua produção, principalmente, itens importantes para a programação que alimentam toda a cadeia de suprimentos. Esse estoque mínimo é importante para garantir suprir as necessidades dos setores e áreas requisitantes. Gonçalves (2009, p. 69) complementa dizendo que “O fl uxo de materiais é complexo e composto por inúmeras e diferentes atividades gerando incertezas, e que no seu entendimento permite as garantias necessárias para atingir o nível de serviço desejado às características da empresa”.

Modelo de controle dos suprimentos pelo método da Curva ABC: “A classifi cação ABC, também conhecida como classifi cação de Pareto em homenagem ao seu criador, é um procedimento que estabelece a importância considerando o item ao seu valor total que tem a fi nalidade de identifi car os produtos de maior necessidade no ciclo da produção”. (BARBIERI; MACHLINE, 2009, p. 65). Segundo Martins e Alt (2009, p. 211): “Pode-se verifi car a essa análise em que consiste na verifi cação, em certo espaço de tempo (normalmente 6 meses ou 1 ano), do consumo, dos itens de estoque, em valor monetário ou quantidade, para que possam ser classifi cados da importância em ordem decrescente”. Esses itens considerados importantes de todos, segundo a visão do valor ou da quantidade, dá-

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se a denominação dos materiais mais importantes de classe A, aos intermediários, materiais de classe B, e aos menos importantes, materiais da classe C.

Dado o grau de importância do material, esse irá permitir os níveis de controle. Tem-se como base, primeiramente o valor fi nanceiro dos materiais consumidos de um determinado período, e determinando que os itens de maior valor fi nanceiro – classifi cados como os itens da classe A – tenham a necessidade de um maior grau de atenção e controle; e consequentemente a diminuição do grau, conforme estes passam a representar um valor fi nanceiro menos de consumo de dado período.

Modelo de controle de materiais pelo método XYZ: Este método tem como característica classifi car os materiais de acordo com o seu nível crítico ou importância para desempenhar as atividades dos setores da empresa envolvidos. Materiais absolutamente indispensáveis são classifi cados como Z; enquanto outros, menos críticos, recebem a classifi cação da classe X. Para a determinação dessa classifi cação – ao contrário da classifi cação ABC – esse método não utiliza critérios quantitativos, mas sim qualitativos.

2.3 GESTÃO DA DEMANDA

Para Melo (apud LEE; APDMANABHA; WHANG, 1977; METTER, 1997), a demanda representa distorções nas informações que propagam e aumentam à medida que se afasta do consumidor. Ou seja, a demanda depende do consumo das pessoas, pois existe uma variação e sazonalidade aos pedidos reais, essa variação aumenta ou diminui dependendo das questões econômicas e fi nanceiras. Segundo Melo apud Mentzer e Moon (2005) identifi caram que a gestão da demanda seu conceito não está bem defi nida pelos agentes da cadeia de suprimentos. Para esclarecer esse conceito no quadro a seguir, podemos verifi car a visão e defi nição dos autores.

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QUADRO 23 - DEFINIÇÕES DE DEMANDA

Autores Defi nição da Gestão da Demanda

Croxton et al. (2208)

Processo da gestão da cadeia de suprimentos composto por subprocessos operacionais e estratégicos com o objetivo de determinar a previsão de vendas, sincronizá-la com a capacidade produtiva da empresa e da cadeia, incorporar a estratégia da organização e mapear necessidades dos consumidores

Mentzer et al. (2007)Mentzer; Moon (2005)

Componente da gestão da cadeia dos suprimentos. Criação de um fl uxo coordenado de demanda entre os membros da caída de suprimentos e seus mercados.

Pires (2009)

Orientação de todas as atividades dos elos da cadeia de suprimentos para as necessidades do consumidor fi nal sob uma perspectiva que transcenda os limites organizacionais.

Vollmann et al. (2004)

Interface entre as atividades de produção da empresa, sistema de planejamento e controle e o mercado. Compreende atividades que variam de previsão a converter os pedidos dos clientes em datas de entrega como um mecanismo para equilibrar oferta e demanda.

Rainbird (2004)

Compreensão das expectativas atuais e futuras dos clientes, características do mercado, e das alternativas disponíveis de resposta que são alcançadas por meio de processos operacionais.

FONTE: Melo (2011)

Segundo Melo (apud CROXTON et al. (2008), MENTZER et al. (2007); MENTZER; MOON (2005); PIRES (2009); VOLLMANN et al. (2004); RAINBIRD (2004), os conceitos e objetivos da demanda consideram e pressupõem que a

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gestão da demanda não pode ser apenas considerada como uma atividade que apenas se resume à previsão de vendas. Os autores defendem o conceito de gestão da demanda mais abrangente que envolve a criação de sinergias entre o marketing, gestão da operação, compreender o mercado, estratégia da empresa, capacidade de produção e, por fi m, o atendimento ao consumidor.

Para adequar a gestão da demanda existem três questões importantes com a necessidade de serem direcionadas para implantação do sistema para gerar o sucesso: criação da demanda, atendimento da demanda e coordenação destes processos, e, portando, a necessidade da colaboração da gestão de marketing e a gestão da cadeia de suprimentos. Segundo Hilletofth, Ericsson e Christopher (2009), pode-se representar a estrutura da gestão da demanda integrando a gestão de marketing e a gestão da cadeia de suprimentos conforme a fi gura a seguir.

FIGURA 25 – ESTRUTURA DA GESTÃO DA DEMANDA

FONTE: Melo (2011)

A gestão da demanda tem como abordagem incorporar a demanda da empresa, tanto nos processos de criação como no atendimento. Na fi gura

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anterior pode-se perceber o processo que envolve, o planejamento estratégico de marketing, pesquisa de marketing, segmentação do mercado, desenvolvimento de produto, comercialização de produto, marketing de vendas, gestão do ciclo de vida do produto, enquanto que o processo de atendimento da demanda engloba o planejamento estratégico da cadeia de suprimentos, projetos da cadeia de suprimentos e operação da cadeia de suprimentos. (MELO apud HILLETOFHT, ERICSSON, CHRISTOPHER, 2009).

RESUMO DO TÓPICO 3

Após apresentados os conceitos de gestão de materiais (Estoque, Compras e Demanda) conhecemos a importância que existe em cada um deles para o desenvolvimento e formas no planejamento estratégico nas organizações no mercado atual.

Cada vez mais as organizações perante o mercado estão em uma grande corrida para manter seus clientes, com novos procedimentos para diminuir os estoques, efetuar compras com valores menores e desenvolver novos processos para identifi car a demanda dos seus produtos.

Conhecer os conceitos e signifi cados da Gestão de Compras, Estoque e Demanda, aumenta os procedimentos para melhoramento interno das organizações, identifi cando problemas como estoques altos, preços altos e a demanda inexistente para os tipos de produtos ao mercado. Esses conceitos produzem a necessidade de um planejamento estratégico na administração de materiais e é necessário estar integrado com toda a empresa. Dessa forma podem-se buscar oportunidade e competitividade com a grande concorrência do mercado.

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AUTOATIVIDADE

1 A fi gura a seguir representa os custos de diferentes formas de processos de produção (celular, automatizada e intermitente), e a receita de vendas de um determinado produto.

Considerando a fi gura, analise as afi rmações a seguir. Se for esperado um volume de produção abaixo de 10.000, a manufatura intermitente é a preferível; entre 10.000 e 43.000, a manufatura celular é a preferível; acima de 43.000, a manufatura automatizada é a preferível. Porque os pontos de equilíbrio (quantidade/valor para os quais as receitas igualam os custos) são de 27.000, 30.000 e 40.000, respectivamente, para as manufaturas celular, automatizada e intermitente. A respeito das informações acima, conclui-se que: (A) as duas afi rmações são verdadeiras, e a segunda justifi ca a primeira. (B) as duas afi rmações são verdadeiras, e a segunda não justifi ca a primeira. (C) a primeira afi rmação é verdadeira, e a segunda é falsa. (D) a primeira afi rmação é falsa, e a segunda é verdadeira. (E) as duas afi rmações são falsas.

2 O Departamento de Compras de uma empresa deve manter em seu cadastro, no mínimo, três fornecedores para cada tipo de material, pois não é recomendável uma empresa depender do fornecimento de apenas uma fonte. As vantagens desse critério para a área de compras incluem.

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I. Maior segurança no ciclo de reposição de materiais.II. Maior liberdade de negociação e, consequentemente, favorecimento do potencial de redução do preço de compra.III. Maiores oportunidades para os fornecedores se familiarizarem com os componentes ou peças produzidas pela empresa.

É CORRETO o que se afi rma em: A I apenas.B III apenas.C I e II.D II e III.E I, II e III.

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REFERÊNCIAS

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BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos. 4. ed. Porto Alegre: Bookmann, 2001.

BARBIERI, J.C.; MACHLINE, C. Logística hospitalar: teoria e prática. 2.ed. rev. e atual. São Paulo: Saraiva, 2009.

CHAVES, A. F. A. R. Estudo das variáveis utilizadas na decisão de compras no comércio varejista de alimentos de autosserviço – supermercados. 2002. 206f. Dissertação (Mestrado em Controladoria e Contabilidade). Universidade de São Paulo. São Paulo, 2002.

CHEN, I. J.; PAULRAJ, A.; LADO, A. A. Strategic Purchasing, supply management, and fi rm performance. Journal of Operations Management, v. 22, p. 505-523, 2004.

COLETTI, J. A. R. et al. A importância da gestão de compras para a competitividade das empresas: o caso da rede super. Anais XXII Encontro Nacional de Engenharia de Produção. Curitiba – PR, 2002.

DIAS, M. A. P. Administração de materiais: princípios, conceitos e gestão. 5.ed. 4ªreimpressão. São Paulo: Atlas, 2009.

GAITHER, Norman; FRAZIER, Greg. Administração da produção e operações. 8. ed. São Paulo: Pioneira, 2001.

GONÇALVES, P. S. Administração de materiais. 2. ed. 3ª reimpressão. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.

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HILLETOFHT P.; ERICSSON D.; CHRISTOPHER M. Demand Chain Manegement: a swedisch industrial, case study. Indutrial Manegement and data systems. v. 109, n. 9, 2009.

HOLMEN, E. et al. Stability and change in supply network: supply network as a means to reorganize the supply base? Annual IMP Conference. Copenhagen, Denmark. 2004.

MARTINS, Petrônio G.; ALT, Paulo R. C. Administração de materiais e recursos patrimoniais. São Paulo: Saraiva, 2001.

MELO, Daniela de Castro. A gestão da demanda em cadeia de suprimentos, um estudo no setor atacadista de produtos de mercearias básicas. UFSCAR São Carlos, RS, 2011.

MOURA, Cássia E. de. Gestão de estoques. Rio de Janeiro: Editora Ciência Moderna Ltda., 2004.

PARENTE, J. Varejo no Brasil: gestão e estratégia. São Paulo: Atlas, 2000.

TADEU, H.F.B. (Org.). et al. Gestão de estoques: fundamentos, modelos matemáticos e melhores práticas aplicadas. São Paulo: Cengage Learning, 2010.

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SERVIÇOS PÚBLICOS

A administração pública (direta ou indireta) é estruturada com o objetivo de atender ao propósito da própria existência do Estado, que é de proporcionar bem-estar à coletividade. A administração pública é direta quando os próprios órgãos do Estado realizam os serviços, e indireta quando o Estado outorga, cria por lei outra pessoa jurídica (entidades) para executar determinados serviços.

Os serviços prestados tanto pela administração direta quanto pela administração indireta são caracterizados pela forma (centralizada, descentralizada, concentrada) e meio (direta ou indireta) de execução, além disso, cada tipo de serviço público tem suas particularidades, as quais veremos a seguir.

Podemos afi rmar que serviço público é um dever que o Estado tem de proporcionar benfeitorias, comodidade, utilidade e serviços essenciais aos indivíduos da sociedade. Para Di Pietro apud Alexandrino e Paulo (2011, p. 656), serviço público “[...] é o que abrange todas as prestações de utilidade ou comodidades materiais efetuadas diretamente à população, pela administração pública ou pelos delegatários de serviços públicos, e também as atividades internas ou atividades-meio da administração (por vezes chamadas de ‘serviços administrativos’) [...]”.

Para complementar o conceito de serviço público, o Prof. Celso Antônio Bandeira de Mello apud Alexandrino e Paulo (2011, p. 656): “[...] considera serviço público unicamente a prestação direta à população, pela administração pública ou pelos delegatários de serviços públicos, de utilidades ou comodidades materiais voltadas à satisfação de suas necessidades ou meros interesses”.

Serviço público é um assunto complexo, cada tipo de serviço tem sua fi nalidade, responsabilidade, formas e meios de execução, entre outros fatores, sendo de extrema importância conhecer e saber classifi car os serviços públicos.

Conheceremos a seguir os serviços públicos e de utilidade pública, serviços próprios do Estado ou serviços indelegáveis, serviços impróprios do

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Estado ou serviços delegáveis, serviços administrativos, serviços industriais, serviços uti universi ou serviços gerais/indivisíveis e serviços uti singuli ou serviços individuais/divisíveis.

Os serviços de utilidade pública são os considerados convenientes e facilitadores para uma parcela dos membros da comunidade, já que nem todos necessariamente usufruem deste serviço. É um tipo de serviço útil, facilitador e não obrigatoriamente necessário e essencial. Podem ser prestados por terceiros que respondem por seus próprios atos, porém os serviços prestados fi cam sob controle da administração. São exemplos dessa modalidade os serviços de transporte coletivo, energia elétrica, gás e telefone.

É importante não confundir serviços públicos com serviços de utilidade pública!

Para facilitar essa compreensão, Meirelles (2011) faz uma comparação e explica que serviços públicos são serviços pró-comunidade que se dirigem ao bem comum, enquanto os serviços de utilidade pública são serviços pró-cidadão que, embora refl examente interessem a toda a comunidade, atendem precipuamente às conveniências de seus membros individualmente considerados.

Serviços próprios do Estado, ou serviços indelegáveis, são os serviços que devem ser realizados exclusivamente pelo poder público, e não por particulares. Esses serviços, por sua essencialidade, podem ser executados pelo Estado através da administração direta, e desta forma prestados pelos órgãos do Estado, ou pela administração indireta, quando o Estado cria uma entidade (outra pessoa jurídica) para executar o serviço.

Este tipo de serviço próprio do Estado, quando prestado pela administração indireta, fi ca sob fi scalização e vinculação do Estado. São exemplos de serviços próprios do Estado as áreas de saúde, segurança, polícia etc. Este tipo de serviço é gratuito ou de baixo valor por sua essencialidade, pois assim fi ca acessível a todos os membros do povo.

Os serviços impróprios do Estado ou serviços delegáveis, são serviços que podem ou não ser prestados pelo Estado. Quando não for prestado

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diretamente por ele, o prestador fi ca sob fi scalização daquele. Estes serviços não se tratam necessariamente de necessidades da comunidade e sim de facilidades para quem o usufruir. Podemos citar como exemplo deste serviço os serviços de telefonia, energia elétrica, transporte coletivo etc.

Os serviços administrativos são aqueles realizados internamente na administração pelos agentes/administradores/servidores públicos para o funcionamento dos órgãos e entidades do Estado. Conforme Meirelles (2011, p. 367), serviços administrativos “[...] são os que a administração executa para atender a suas necessidades internas ou preparar outros serviços que serão prestados ao público, tais como o da imprensa ofi cial, das estações experimentais e outros dessa natureza”. Ou seja, são as atividades administrativas internas realizadas na administração.

Para fi car mais claro, podemos citar um exemplo. Vamos imaginar que você vendeu um produto ou prestou um serviço para algum órgão público. Desde o momento em que foi contratado houve serviço administrativo interno. Mas vamos diretamente ao pagamento deste produto ou serviço: como você imagina que é feito o pagamento? Por pessoas que trabalham na administração pública interna, que realizarão os procedimentos necessários até que o seu pagamento seja efetuado.

Portanto, serviços administrativos na administração pública são os serviços realizados internamente pelos agentes públicos, assim como uma empresa privada tem o setor administrativo interno integrado por seus colaboradores!

Serviços industriais são aqueles que não são pagos através dos impostos/tributos arrecadados, geram renda para quem o presta, ou seja, é um serviço pago pela comunidade, não é gratuito. A remuneração deste tipo de serviço sempre será estabelecida pelo poder público, podendo ser por meio de tarifa quando prestado pela administração direta (órgãos do Estado) ou indireta (entidades) ou por meio de preço público, quando o serviço é prestado por outra pessoa jurídica que não faça parte da administração pública direta e indireta, no caso os concessionários, permissionários ou autorizatários. Este tipo de serviço é considerado impróprio do Estado, ou seja, é delegável, não precisa ser obrigatoriamente prestado pelo Estado. Portanto, o poder público só poderá

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explorar esta atividade econômica dos serviços industriais quando, segundo a CF, art. 173, for relevante o interesse coletivo, tudo conforme defi ne a lei.

Os serviços industriais são os pagos pela comunidade através de taxa ou tarifa, não é um serviço “gratuito” (não é pago com impostos/tributos), por serem considerados serviços individuais. Quem obter o serviço deverá pagar por ele, como o fornecimento de água.

Os serviços uti universi ou serviços gerais/indivisíveis são serviços que atendem a toda a coletividade, de forma que se torna impossível identifi car individualmente quem está usufruindo deste serviço público geral indispensável. Podemos citar como exemplo a iluminação pública, o serviço está lá, sendo prestado, para quem? É impossível descrever individualmente, mas sabemos que é para toda a comunidade/coletividade.

Sendo assim, serviços uti universi ou serviços gerais são serviços indivisíveis, ou seja, é impossível mensurar/dividir o quanto ou quem está usufruindo deste serviço. Conforme citado acima, alguns exemplos deste tipo de serviço são: iluminação pública, manutenção de ruas e praças, conservação de logradouros públicos etc.

Os serviços uti universi ou serviços gerais/indivisíveis são “gratuitos”, por serem prestados diretamente a toda a coletividade, pagos pelo Estado com as receitas obtidas através dos impostos pagos pela população.

Por sua vez, os serviços uti singuli ou serviços individuais/divisíveis são serviços prestados de forma individual ao usuário, é possível dividir/mensurar qual serviço está sendo prestado para quem. Para fi car mais claro, podemos citar como exemplo o fornecimento de água. Esses serviços são pagos através de taxas ou tarifas, cada usuário pagará pelo serviço que adquirir, de forma individual.

Existem formas e meios de se prestarem os mais diversos serviços públicos oferecidos pela Administração Pública, que podem ser: centralizada, descentralizada ou desconcentrada. Enquanto sua execução pode ser: direta ou indireta. Entenda que os serviços prestados de forma centralizada, descentralizada ou desconcentrada podem ser executados de forma direta ou indireta.

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Segundo Meirelles (2011, p. 379), “Os serviços centralizados, descentralizados ou desconcentrados admitem execução direta ou indireta, porque isto diz respeito à sua implantação e operação, e não a quem tem a responsabilidade pela sua prestação ao usuário.”

Isso signifi ca que, embora determinado ente possua a responsabilidade de oferecer determinados serviços à população, ele não tem a obrigatoriedade de prestar esse serviço diretamente, pode contratar outra pessoa jurídica para fazê-lo, de forma indireta. A seguir explicaremos as formas e os meios de execução dos serviços de forma individualizada.

A forma de serviço centralizado é o serviço público prestado pelo próprio Estado, por meio de seus órgãos (administração direta), sob sua responsabilidade.

Para Meirelles (2011, p. 378), serviço centralizado “[...] é o que o poder público presta por seus próprios órgãos em seu nome e sob sua exclusiva responsabilidade. Em tais casos o Estado é, ao mesmo tempo, titular e prestador do serviço, que permanece integrado na agora denominada administração direta (DECRETO-LEI nº 200/67, art. 4º, I)”.

O serviço centralizado é aquele prestado pelo próprio Estado, pela administração direta, pelos órgãos do Estado. Além disso, a responsabilidade desse serviço também passa a ser do Estado.

A forma de serviço descentralizado ocorre quando o Estado outorga ou delega outra pessoa jurídica para executar o serviço. Segundo Meirelles (2011, p. 378), serviço descentralizado “[...] é todo aquele em que o poder público transfere sua titularidade ou, simplesmente, sua execução, por outorga ou delegação, a autarquias, fundações, empresas estatais, empresas privadas ou particulares individualmente e, agora, aos consórcios públicos (Lei nº 11.107, de 6/4/2005)”.

Ou seja, o serviço descentralizado é quando outra empresa/pessoa jurídica (administração indireta ou particular) criada ou delegada pelo Estado (administração direta) presta o serviço determinado por ele.

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Existe diferença entre outorga e delegação. A outorga é quando o Estado cria outra pessoa jurídica para executar determinado serviço, e isto só pode ser criado e modifi cado por lei. Já a delegação por ato administrativo é um serviço delegado a um terceiro por contrato e isto pode ser modifi cado conforme os atos desta natureza.

Como exemplo de descentralização por delegação podemos citar a concessão de serviço de transporte coletivo. Enquanto a descentralização por outorga ocorre quando o Estado cria uma empresa pública prestadora de serviços de saneamento básico (SAMAE).

Ambos, tanto a outorga quanto a delegação, são caracterizados como serviço descentralizado, pois o Estado transferiu um serviço para tal. Vale salientar que a empresa/pessoa jurídica que foi outorgada ou delegada pelo Estado está sob seu controle, regulamentação e fi scalização deste.

Quanto a forma de serviço desconcentrado, a desconcentração sempre vai ocorrer dentro da mesma pessoa jurídica, onde a administração direta (centralizada) desconcentra, ou seja, distribui o serviço entre os órgãos da sua estrutura para facilitar e agilizar os serviços.

A desconcentração é diferente da descentralização. A desconcentração ocorre dentro da mesma pessoa jurídica, o serviço é transferido para um órgão da mesma pessoa jurídica. Já a descentralização é quando a administração direta, o Estado, transfere o serviço para outra pessoa jurídica executar. A desconcentração tem como objetivo facilitar e agilizar os serviços e a descentralização tem como objetivo a especialização, onde visa à execução do serviço com mais perfeição e autonomia. Exemplo de serviço desconcentrado são as delegacias de polícia.

O meio de execução direta é quando o responsável pela prestação do serviço também o executa. Para Meirelles (2011, p. 379):

Execução direta do serviço - É a realizada pelos próprios meios da pessoa responsável pela sua prestação ao público, seja esta pessoa estatal, autárquica, fundacional, empresarial, paraestatal, ou particular. Considera-se serviço em execução direta sempre que o encarregado de seu oferecimento ao público realiza pessoalmente,

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ou por seus órgãos, ou por seus prepostos (não por terceiros contratados). Para essa execução não há normas especiais, senão aquelas mesmas constantes da lei instituidora do serviço, ou consubstanciadora da outorga, ou autorizada da delegação a quem vai prestá-lo aos usuários.

De forma simplifi cada, podemos dizer que o meio de execução direta é quando o serviço é realizado por quem vai responder pelo mesmo, sem contratação de terceiros. Esta pessoa que executará o serviço e se responsabilizará por ele pode ser uma pessoa estatal, autárquica, fundacional, empresarial, paraestatal ou particular, conforme citado acima. Como exemplo de serviço prestado por meio de execução direta podemos citar o serviço de água e saneamento prestado pela autarquia municipal SAMAE.

O meio de execução indireta ocorre quando a empresa responsável pelo serviço designa ou destina a realização deste a terceiros. Conforme Meirelles (2011, p. 380): “Execução indireta do serviço é a que o responsável pela sua prestação aos usuários comete a terceiros para realizá-lo nas condições regulamentares. Serviço próprio ou delegado, feito por outrem, é execução indireta”.

Então, tanto a administração direta quanto a administração indireta e as empresas privadas e particulares podem executar indiretamente o serviço público que lhe foi designado, contratando um terceiro para realizar o mesmo, mas não em todos os casos.

Em alguns casos não é admitido contratar um terceiro para realizar o serviço, é o caso dos serviços de polícia. Como exemplo de serviço prestado por meio de execução indireta podemos citar os serviços de análises clínicas. Observe que o governo deve prestar os serviços na área de saúde, mas nesse caso contrata os laboratórios para que prestem esse serviço à população.

Conhecer como é estruturada a administração pública para realizar os serviços públicos a fi m de atingir os objetivos do Estado nos faz entender melhor e nos traz uma visão mais clara de como tudo acontece na prática e no dia a dia. Além disso, ter o entendimento do que é um serviço público, como é caracterizado e classifi cado, não apenas como profi ssional, mas também como cidadão, pode nos benefi ciar de várias formas.

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--------------- [ LICITAÇÕES PÚBLICAS E CONCESSÕES ] ---------------

1 – INTRODUÇÃO

A Administração Pública tem como um dos objetivos executar suas ações de acordo com seu planejamento adotado, atingindo dessa forma seu propósito previsto na Constituição Federal. Para isso, é necessário que ela efetue a compra de produtos e serviços, desde a aquisição de material de expediente até a construção de obras de grande vulto. É dever dos governos escolherem a proposta mais vantajosa, para que o uso dos recursos públicos seja bem aplicados. Este processo se dá por meio da licitação. Em outras palavras, as licitações tornam lícitas as compras do governo e, como consequência, a forma como o governo gasta nosso dinheiro.

No Brasil, a primeira legislação que tratava de compras públicas foram as Ordenações Filipinas, de 1595 (era uma lei portuguesa, que foi importada para o Brasil nos tempos da colônia). Atualmente, duas leis condicionam as licitações públicas brasileiras. A lei federal 8.666, de 1993, detalha os modelos de licitação possíveis para todas as esferas (federal, estadual e municipal) e também o que pode ser dispensado de licitações, e em 2002, foi promulgada a lei federal 10.520 que regularizou uma nova modalidade de licitação: o pregão. A Lei nº 8.666 detalha também outras duas modalidades de licitações, que não são exatamente compras de bens e serviços. São o concurso público e a alienação, ou venda, de bens públicos, que normalmente é feito em forma de leilão. Mais recentemente, a Lei Complementar nº 123 promulgada em dezembro de 2006, trouxe algumas vantagens para as micro e pequenas empresas, entre elas algumas facilidades na contratação com a Administração Pública no momento que ocorrerem as licitações públicas de menor valor. Sendo assim, atualmente, qualquer empresa pode participar de uma licitação e é importante você saber como funciona a licitação pública no Brasil.

Mas o que é uma Licitação Pública? Licitação nada mais é que o conjunto de procedimentos administrativos para executarem as compras e/ou serviços por parte dos governos Federal, Estadual ou Municipal, ou seja todos os entes

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federativos. De forma mais simples, podemos dizer que o governo deve comprar e contratar serviços seguindo regras de lei, assim a licitação é um processo formal onde há a competição entre os interessados.

2 – FASES DAS LICITAÇÃO PÚBLICA

De forma resumida, primeiramente, temos a fase interna, onde a administração pública identifi ca por meio de seu planejamento, a necessidade de contratar um serviço ou a compra de um material ou bem. Ainda na fase interna, a Administração Pública verifi ca o objeto a ser licitado, e elabora o regramento através do Edital de Licitação. Seguindo as etapas, vem a fase externa, onde a Administração efetua a publicação da licitação, dando amplo conhecimento público, para posterior abertura e identifi cação do vencedor do certamente e assinatura do contrato. Na execução do contrato, cabe à contratada a execução do objeto e à Administração Pública o acompanhamento e fi scalização.

Com relação ao Edital, é o documento formal que dispõe de todas as regras da Licitação Pública. É a chamada “Lei entre as partes”. Cada licitação deverá ter seu edital, sendo o documento mais importante onde estarão dispostas as regras que deverão ser observadas pela Comissão de Licitação e pelo Pregoeiro, quando for o caso. O edital não poderá conter regras ou condições que comprometam a competição entre os participantes. Caso o edital dispuser de clausulas genéricas, imprecisas ou omitir informações consideradas indispensáveis para o certame, e do contrário possuir cláusulas exorbitantes, poderá o ato ser declarado nulo. Ocorrendo tal fato, caberá ao interessado em participar na licitação pedir esclarecimentos ou até a impugnação do edital.

Em relação a Comissão de Licitação, ela é formada por agentes públicos nomeados pelos gestores públicos, que terão a missão de conduzir os trabalhos que envolvem a contratação através de licitação pública. A Lei nº 8.666/93 trata das atribuições dos membros da comissão de licitação, como por exemplo receber, examinar e julgar os documentos e os processos relativos as licitações. A administração pública poderá criar comissões permanentes e comissões especiais

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de licitação, e devem seguir as mesmas regras. A comissão permanente é aquela que, após a adjudicação e homologação do objeto licitado, continua tendo validade e realizando outras licitações; e a comissão especial é temporária, criada para realizar um processo licitatório específi co, dessa forma extinguindo-se após a conclusão dos trabalhos, não havendo a necessidade de ser editado um ato de extinção. Os critérios a serem seguidos para a formação de comissões especiais vão de acordo com a administração pública e o objeto a ser licitado. A norma obriga a criação de comissões especiais sempre em que o objeto a ser licitado possuir certa especifi cidade que o torna incompatível com os trabalhos da Comissão Permanente de licitação.

3 – LEGISLAÇÃO APLICADA AS LICITAÇÕES PÚBLICAS

A principal legislação que rege as licitações públicas é a Lei nº 8.666 de junho de 1993, que é uma lei nacional, ou seja, deve ser cumprida pelos entes da União, Estados, Distrito Federal e Municípios. Outra legislação que merece destaque é a Lei 10.520 de 2002, que introduziu mais uma modalidade licitação chamada de Pregão. Essas duas leis são os principais mecanismos legais que tratam das licitações públicas. Por fi m, podemos mencionar a Lei Complementar 123 de 2006, que traz orientações para as licitações quando os participantes forem empresas de pequeno porte ou microempresas. Cada Ente da administração pública poderá adotar regulamentos próprios, para possíveis regramentos de situações locais, mas sempre respeitando as leis acima citadas e observando sempre a nossa Lei maior que é a Constituição Federal de 1988.

Dessa maneira, as empresas que tiverem interesse em participar das licitações públicas deverão ter conhecimento da legislação tratada acima e as legislações locais que por ventura existirem. Adicionalmente os participantes devem se ater às regras impostas no edital de licitação, ao qual ambas as partes precisam cumprir, sob pena de nulidade do ato ou certame. Os editais de licitações públicas são de fácil acesso, publicado na maioria das vezes na internet ou disponíveis no Ente licitador para retirada de qualquer interessado.

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Toda a legislação pertinente (leis, decretos, instruções normativas, regulamentos etc.) devem ser amplamente estudadas, compreendidos com profundidade e sanadas quaisquer dúvidas. Para o Ente Público é importante ter conhecimento para que a licitação ocorra corretamente, cumprindo seu dever de aplicar a legislação e cumprindo os interesses públicos. No que tange à empresa interessa em participar do certame, o conhecimento é primordial para formação da proposta e seguimento das regras impostas, entre outros. O entendimento por ambas as partes torna a licitação mais justa, efi ciente e efi caz no que tange o seu objetivo.

Por fi m, é importante inteirar-se dos julgados dos Tribunais e instância superior, onde interpretam a lei e tomam decisões criando assim uma jurisprudência, que se agrega e evolui as Leis. A jurisprudência torna-se um instrumento muito importante para ser usado como base em recursos e defesas nos processos de licitação.

4 – MODALIDADES DE LICITAÇÕES PÚBLICAS

A Lei nº 8.666, de 1993, determinou cinco modalidades de licitações públicas. A Lei nº 10.520, de 2002, apresentou mais uma modalidade, perfazendo assim seis modalidades de licitações públicas previstas na legislação brasileira. As modalidades são: Concorrência, Tomada de preços, Concurso, Convite e Leilão por parte da Lei nº 8.666, de 1993; e o Pregão por parte da Lei nº 10.520, de 2002. A partir de agora iremos tratar separadamente cada uma dessas modalidades de licitações.

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4.1 – CONCORRÊNCIA

A Concorrência é a modalidade de licitação utilizada para contratações de valores elevados, sendo para aquisição de materiais e serviços acima de R$ 650.000,00 e para execução de obras e serviços de engenharia com valores acima de R$ 1.500.000,00. Embora a legislação estipule um valor mínimo para a concorrência, é importante salientar a possibilidade de realização de concorrência para qualquer valor, ou seja, para valores abaixo dos limites estabelecidos na lei. No entanto, é salutar que a Administração Pública analise muito bem essa escolha, pois pode não ser viável a efetuação da licitação por concorrência por valores menores, em razão dos custos embutidos no processo. É cabível nas mesmas regras dispostas acima a realização de concorrência para compra ou alienação de bens imóveis; para concessões de direito real de uso, de serviços ou de obras públicas; para as contratações de parcerias público-privadas (PPP); para licitações internacionais; para o registro de preço e para as contratações no regime de empreitada integral.

Uma das principais características da concorrência diz respeito a universalidade, ou seja, qualquer interessado poderá participar da licitação, independentemente de estarem ou não previamente cadastrados no Ente promotor da licitação. É necessário apenas que os interessados atentem às exigências do edital, principalmente no que se refere a habilitação. É obrigatória a realização da concorrência para a aquisição de bens imóveis (compra, permuta etc.) e para a concessão de serviço público (que não sejam na forma de privatização ou desestatização). Finalizando, é importante destacar que na concorrência a habilitação preliminar e as propostas devem ser processadas e julgadas por comissão permanente ou especial, composta por no mínimo três membros, devendo dois membros serem servidores qualifi cados pertencentes ao quadro efetivo do Ente executor da licitação.

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4.2 – TOMADA DE PREÇOS

O principal diferencial da tomada de preços das outras modalidades, essencialmente, diz respeito à necessidade de cadastramento prévio dos interessados, bem como do valor (compras e serviços de até R$ 650.000,00 e obras e serviços de engenharia até R$ 1.500.000,00) e em relação aos prazos de publicidade do edital, de acordo com os artigos 22 e 23 da Lei Federal nº 8.666/93.

O início da licitação se dá com a entrega dos documentos de credenciamento e envelopes de habilitação e proposta por parte do participante. Primeiro são abertos os envelopes de habilitação e após o julgamento e a interposição de recursos, se houver, passa-se à abertura e julgamento das propostas e novamente é aberto prazo de recursos. Após o julgamento o objeto é adjudicado e a licitação homologada, dando fi m ao processo licitatório.

4.3 – CONCURSO

O Concurso é a modalidade de licitação destinada à escolha de trabalhos que exijam uma criação intelectual, sendo trabalho técnico, científi co ou artístico. É utilizada também para a escolha de projetos arquitetônicos. Essa modalidade de licitação não tem nada a ver com o concurso realizado para a contratação de pessoal para o Ente Público, mas sim para realização de licitação pública. Poderá participar quaisquer interessados que atenderem às normas estabelecidas no edital.

Uma particularidade dessa modalidade de licitação é a instituição de prêmio ou remuneração aos vencedores, estipulada no edital, que não terá um caráter de pagamento por serviço prestado, mas sim de incentivo ao objeto executado. O pagamento do prêmio ou remuneração estará sujeito a que o autor do projeto ceda os direitos do seu trabalho à Administração Pública, que utilizará para os fi ns previstos no edital da licitação.

O que se diferencia o concurso das outras modalidades de licitação é que nestas últimas a execução do objeto licitado ocorre depois da seleção da proposta

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mais vantajosa, sendo o preço estipulado pelo licitante e ocorrendo assim sua contratação; e no concurso a execução do objeto ocorre antes e será entregue fi nalizado, sendo o preço pago ao vencedor (prêmio ou remuneração) de acordo com o valor defi nido no edital.

4.4 – CONVITE

O Convite é a modalidade de licitação considerada mais simples, utilizada para contratações de menor valor, sendo para aquisição de materiais e serviços o limite de R$ 80.000,00 e para execução de obras e serviços de engenhara o valor de até R$ 150.000,00. Ela se destina a interessados que tem atividades inerentes ao objeto licitado, que podem ou não estar cadastrados no órgão, sendo a principal característica o convite realizado pelo Ente Público.

O requisito primário desta modalidade é a necessidade de haver pelo menos três convidados para o certame garantindo sua validade. Nesse caso, cabe alertar que a defi nição da escolha dos convidados deverá seguir ao princípio da supremacia do interesse público, sob pena de se caracterizar desvio de fi nalidade caso haja interesse particular. Outra questão diz respeito a quantidade de convidados, sendo que a legislação prevê três como um número mínimo, o que não impede de a Administração convidar uma maior quantidade de interessados, demonstrando dessa forma a garantia dos interesses públicos. Existe a possibilidade de se realizar o convite de diversas formas, no entanto com a tecnologia predominante de hoje, é conveniente que se realize por meios eletrônicos, permitindo assim um maior número de empresas convidadas.

4.5 – LEILÃO

O Leilão é a modalidade de licitação realizada pela Administração Pública para a venda de bens móveis inservíveis ou até de produtos legalmente apreendidos ou penhorados, sendo também utilizada para a alienação de bens

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imóveis de posse da administração por intermédio judicial ou por dação em pagamento. Existem duas formas de leilões: o leilão comum, que é realizado exclusivamente por leiloeiro ofi cial por regras impostas pelo Ente, de acordo com a legislação federal vinculada; e o leilão administrativo, que é realizado por servidor público do próprio Ente Público.

Importante destacar que antes da realização do leilão, a Administração Pública deverá ter os bens previamente avaliados, e seu preço mínimo a ser ofertado deve constar no edital, juntamente com a descrição completa do bem. Do mesmo modo deve constar no edital o local onde se encontra o bem, para que haja a possibilidade de exame por parte de interessados. No edital, deverá constar também o dia, horário e local do pregão.

No que tange a habilitação, o leilão não exige que se faça previamente, considerando que a venda é realizada com pagamento à vista ou em recebimento em curto prazo. Nos casos de pagamento a prazo, é admitido o depósito de um percentual do valor como garantia de negociação de ambas as partes. No leilão, os lances deverão ser presenciais e ofertados verbalmente, representando uma forma justa e pública de disputa entre os ofertantes. O vencedor será aquele que ofertar maior lance de valor igual ou superior ao avaliado previamente.

4.6 – PREGÃO

O Pregão é a modalidade de licitação instituída através da Lei nº 10.520/2002, e tem como objetivo principal a aquisição de bens e serviços que independem de valor estimado para a contratação. Essa licitação ocorre com a participação dos interessados através propostas e lances por intermédio de sessão pública ou por meio de recursos tecnológicos, sendo esse um dos grandes avanços advindos dessa modalidade. A legislação prevê dois tipos de pregões, sendo o pregão presencial que é aquele que o indivíduo participa estando presente no ato da licitação; e o pregão eletrônico, que é realizado por meios tecnológicos, através de plataforma da internet.

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Essa modalidade traz consigo uma inovação ao desburocratizar o processo de contratação, simplifi cando os atos e reduzindo o tempo das compras públicas, tendo demonstrado ser uma das melhores formas de aquisições a disposição da Administração Pública. Através do pregão, é possível utilizar a tecnologia em favor dos interesses públicos, ampliando a transparência e a participação, gerando uma economia de recursos públicos com o aumento da competitividade e a redução de preços e prazos.

5 – CONCESSÕES PÚBLICAS

A concessão de serviço público é o ato de transferência de gestão e execução de um terminado serviço público ao particular, por meio de licitação pública. O Ente Público repassa determinada atividade que detinha exclusividade, transferindo temporariamente a execução e o exercício dos direitos correspondentes. Ao Estado cabe efetuar o acompanhamento da gestão do contrato e o atendimento do interesse público. As normas gerais sobre as concessões públicas estão previstas na Constituição Federal, bem como na Lei 8.987 de 1995.

O concessionário poderá cobrar uma tarifa moderada, fi xada no projeto de licitação, que tem como fi nalidade fi nanciar suas operações, garantir o aprimoramento tecnológico e conferir o lucro ao concessionário. Em relação ao contrato de concessão, deverá prever o órgão concedente, o objeto da concessão de forma clara, a delimitação da área concedida, a forma e o prazo de exploração, assim como os direitos e deveres de ambas as partes. Deverá estipular cláusulas específi cas de delimitação do objeto, modo e forma de prestação do serviço e os meios de fi scalização, reversão e encampação se for o caso, atribuindo as formas para eventuais indenizações.

Caso necessário, a Administração Pública poderá alterar unilateralmente as cláusulas normatizadas, para que ocorra o melhor atendimento ao público. Se, por ventura tais modifi cações implicarem em desequilíbrio econômico e fi nanceiro do contrato, deve ser feito um reajuste dos valores remuneratórios da concessão, alterando as tarifas para que não haja prejuízo por parte do concessionário.

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A Lei n° 11.079, de 2004, conhecida como a Lei das parcerias público-privadas, trouxe duas novas formas de contratos administrativos, que são a concessão patrocinada e a concessão administrativa. A concessão patrocinada é o modelo apresentado acima, que trata a Lei nº 8.987, de 1995, onde envolve a cobrança de tarifa do usuário. No que tange à concessão administrativa, é o contrato de prestação de serviço ao qual a Administração Pública é usuária direta ou indireta da atividade, seguindo os ditames da Lei nº 8.666, de 1993. A concessão administrativa é aplicada nos casos em que for economicamente inviável a aplicabilidade da concessão patrocinada.

6 – CONSIDERAÇÕES FINAIS

O tema licitação pública e as concessões é muito extenso e merece maior destaque nos estudos, sendo que é ampla as obras doutrinárias existentes e materiais disponíveis na própria internet. A ferramenta principal de apoio do gestor público nas contratações públicas é a nº Lei 8.666, de 1993, conhecida com a Lei de Licitações, sendo que ela dará auxílio na operacionalização das licitações e dos contratos administrativos. As demais legislações apresentadas devem ser seguidas para que a Administração Pública não possa ocorrer em ilegalidades.

As licitações públicas têm uma vasta importância no campo da Administração Pública, sua utilização vai além do cumprimento dos princípios legais, mas garantem a moralidade do processo, evitando supostas negociações adversas ao interesse público, quando da necessidade de uma aquisição ou execução no Ente Público. No mesmo caminho, ressalta-se que através das licitações públicas é assegurado o cumprimento dos Princípios Constitucionais além da Legalidade e Moralidade destacado anteriormente, como também o da Impessoalidade e principalmente da Efi ciência na Administração Pública.

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REFERÊNCIAS

Constituição Federal de 1988. <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/constituicao/constituicaocompilado.htm>. Acesso em: 17 jun. 2015.

Lei nº 8.666, de 21 de junho de 1993. Regulamenta o art. 37, inciso XXI, da Constituição Federal, institui normas para licitações e contratos da Administração Pública e dá outras providências. Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/l8666cons.htm>. Acesso em: 17 jun. 2015.

Lei nº 8.987, de 13 de fevereiro de 1995. Dispõe sobre o regime de concessão e permissão da prestação de serviços públicos previsto no art. 175 da Constituição Federal, e dá outras providências. Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/l8987cons.htm>. Acesso em: 17 jun. 2015.

Lei nº 10.520, de 17 de julho de 2002. Institui, no âmbito da União, Estados, Distrito Federal e Municípios, nos termos do art. 37, inciso XXI, da Constituição Federal, modalidade de licitação denominada pregão, para aquisição de bens e serviços comuns, e dá outras providências. Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/2002/l10520.htm>. Acesso em: 17 jun. 2015.

Lei nº 11.079, de 30 de dezembro de 2004. Institui normas gerais para licitação e contratação de parceria público-privada no âmbito da administração pública. Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2004-2006/2004/lei/l11079.htm>. Acesso em: 17 jun. 2015.

Lei Complementar nº 123, de 14 de dezembro de 2006. Institui o Estatuto Nacional da Microempresa e da Empresa de Pequeno Porte; altera dispositivos das Leis no 8.212 e 8.213, ambas de 24 de julho de 1991, da Consolidação das Leis do Trabalho – CLT, aprovada pelo Decreto-Lei nº 5.452, de 1o de maio de 1943, da Lei nº 10.189, de 14 de fevereiro de 2001, da Lei Complementar no 63, de 11 de janeiro de 1990; e revoga as Leis nº 9.317, de 5 de dezembro de 1996, e 9.841, de 5 de outubro de 1999. Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/lcp/lcp123.htm>. Acesso em: 17 jun. 2015.

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QUESTÕES

1 O leilão é uma modalidade de licitação prevista na Lei nº 8.666 de 1993, que é realizada pela Administração Pública para a venda de bens móveis inservíveis como também para a alienação de bens imóveis. Desse modo, classifi que V para as alternativas verdadeiras e F para as falsas no que diz respeito à modalidade de licitação de leilão:

( ) O leilão poderá ser realizado de duas formas, através de leilão comum realizado por leiloeiro ofi cial e por leilão administrativo, realizado por servidor público. ( ) O valores do bens a serem leiloados devem ser previamente avaliados pela Administração Pública, sendo que o preço mínimo deve estar previsto no edital de licitação.( ) A legislação obriga que os interessados estejam previamente habilitados junto ao Ente Público, sendo que só poderão dar lance aqueles que estiverem regularizados. ( ) Os valores ofertados no leilão deverão ser pagos à vista, através de depósito bancário no dia do leilão; e as ofertas poderão ser dadas de forma presencial ou virtual.

Agora assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:( ) V – V – F – F.( ) F – V – V – F.( ) V – F – F – V.( ) F – F – V – V.

2 A concessão de serviço público, prevista na legislação, é o ato de transferir da Administração Pública ao particular determinadas atividades inerentes ao Ente Público. Diante dessa afi rmativa, classifi que V para as alternativas verdadeiras e F para as falsas em relação às concessões na Administração Pública:

( ) Na concessão pública ocorre a transferência temporária de responsabilidades na execução de um serviço público, por intermédio da licitação pública. ( ) O concessionário poderá cobrar uma tarifa pela execução das atividades sem limite de valor, que será fi xada pelo próprio concessionário de acordo com seus custos.

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( ) Ambas as partes poderão alterar unilateralmente as cláusulas contratuais de acordo com sua conveniência, cabendo a comissão especial de licitação o julgamento administrativo. ( ) O Estado detém a responsabilidade efetuar o acompanhamento da gestão contratual das partes, para garantir que o interesse público esteja acima do interesse particular.

Agora assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:( ) V – F – F – V.( ) F – V – V – F.( ) V – V – F – F.( ) F – F – V – V.

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REFERÊNCIAS

ALEXANDRINO, Marcelo; PAULO, Vicente. Direito administrativo descomplicado. 19. ed. Rio de Janeiro: Forense; São Paulo: Método, 2011.

MEIRELLES, Hely Lopes. Direito administrativo brasileiro. 37. ed. São Paulo: Malheiros Editores, 2011.

MADEIRA, José Maria Pinheiro. Administração pública centralizada e descentralizada. Tomo I. 2ª Ed. Rio de Janeiro: América Jurídica, 2006.

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UNIDADE 5

Olá, acadêmico(a)! Nesta unidade vamos ver conteúdos relacionados à matemática fi nanceira, gestão fi nanceira, orçamento empresarial, custos, contabilidade básica e controladoria. Aproveite para revisitar os conteúdos já estudados e praticar com os exercícios das autoatividades.

-------------------- [ TÓPICO 1 – MATEMÁTICA FINANCEIRA ] --------------------

1 INTRODUÇÃO

A Matemática Financeira está presente no meio empresarial onde se destaca como importante ferramenta para orientar tomadas de decisões. Percebe-se que sua aplicação tende a prover maior rentabilidade, possibilitando assim a excelência na maximização nos resultados.

A Matemática Financeira trata da evolução do valor do dinheiro no tempo. Nesse contexto estuda os métodos e técnicas da gestão dos recursos fi nanceiros, promovendo a relação entre elementos dessa ciência tais como o capital, os juros, as taxas e o montante.

Capital (ou valor presente) é um valor monetário expresso em moeda (dinheiro) disponível em determinado período.

Juros é a remuneração do capital, que deve ser pago ou recebido pela utilização de um recurso de outro por determinado tempo.

Taxa de juros é um coefi ciente expresso em percentual (%) correspondente à razão existente entre os juros e o capital empregado por determinado período de tempo.

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Montante (ou valor futuro) é representado pela soma do capital com os juros (pagos ou recebidos).

Exemplifi cando:CAPITAL R$ 1000,00TAXA DE JUROS 2,00 % ao mêsPRAZO 1 mês

JUROS 1000 * 2% * 1 = 20MONTANTE 1000 + 20 = 1020

2 JUROS SIMPLES

Regimes de Capitalização é a forma matemática que será usada para se apurar o valor dos juros e do montante em uma operação de capitalização fi nanceira. Nesse cenário encontramos a capitalização simples e a capitalização composta.

Capitalização Simples é um sistema onde os juros sempre são calculados sobre o capital inicial e multiplicado pelo número de períodos (prazo).

Exemplifi cando:

CAPITAL R$ 1000,00TAXA DE JUROS 2,00 % ao mêsPRAZO 3 meses

JUROS 1000 * 2% * 3 = 60

MONTANTE 1000 + 60 = 1060

Capitalização Composta é o sistema de capitalização que prevê algo que comumente se denomina juros sobre juros. Ou seja, os juros de cada período são somados ao capital para se determinar os juros do período seguinte.

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Gestão em foco

Exemplifi cando:

CAPITAL R$ 1000,00TAXA DE JUROS 2,00 % ao mêsPRAZO 1 mês

JUROS 1º mês 1000 * 2% = 20MONTANTE 1º mês 1000 + 20 = 1020

JUROS 2º mês 1020 * 2% = 20,40MONTANTE 2º mês 1020 + 20,40 = 1040,40

JUROS 3º mês 1040,40 * 2% = 20,80MONTANTE 3º mês 1040,40 + 20,80 = 1061,20

MONTANTE 1061,20

JUROS 61,20

AUTOATIVIDADE

Nas operações amparadas no regime de capitalização simples, o cálculo do juro de cada período é sempre calculado com base no capital inicial. Nesse contexto, uma situação em que um capital é aplicado a juros simples durante 3 anos, sob a taxa de juros de 2% ao mês, gerou juros de R$ 720,00. Com base nessa situação assinale a única alternativa correta:

( ) O capital aplicado é de R$ 1.000,00.( ) O montante apurado no cálculo é de R$ 2.160,00.( ) O prazo utilizado no cálculo é de 24 meses.( ) As parcelas dos pagamentos anuais serão de R$ 240,00.

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OBSERVAÇÃO: No regime de capitalização simples, o montante se compõe a partir de uma progressão aritmética (linearmente). No regime de capitalização composta, o montante se compõe a partir de uma progressão geométrica (exponencialmente).

Observe a relação entre as equações, onde:

M = MontanteC = Capitali = Taxan = Prazo

CAPITALIZAÇÃO SIMPLESM = C * (1 + i * n)

CAPITALIZAÇÃO COMPOSTAM = C * (1 + i)n

Veja que na capitalização simples o prazo é um fator de multiplicação e na capitalização composta é um expoente. Essas equações serão melhor discutidas adiante.

Juros Simples

Regido pelo regime de capitalização simples, parte do princípio de que serão pagos sempre sobre o capital inicial.

Onde:J = JurosM = MontanteC = Capitali = Taxan = Prazo

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Temos as seguintes equações:

J = C * i * n e M = C * (1 + i * n)

Ao utilizar alguma das equações da matemática fi nanceira, importante lembrar que a taxa (i) e o prazo (n) precisam estar expressas com a mesma unidade de tempo. Ou seja: se a taxa for anual, o prazo precisa estar expresso em anos; se for mensal, o prazo deverá ser expresso em meses, e assim sucessivamente.

Vale lembrar também que em todas as equações da matemática fi nanceira, a taxa, por ser expressa em percentual, deverá ser dividida por 100. Ou seja, se a sua taxa for de 2%, na equação devemos inserir 0,02, pois 2/100 = 0,02.

Os juros quanto à sua tipologia:

Juro Comercial: ocorre em operações envolvendo valores elevados e períodos pequenos. Sempre que não estiver especifi cado, considera-se que se trata de juros comerciais. Nesse contexto consideramos que um mês tem 30 dias e que um ano tem 12 meses. Por consequência, o ano comercial tem 360 dias.

Juro Exato: semelhante ao juro comercial, inclusive na forma de determinação. Contudo, faz uso do ano civil, ou seja, para ser apurado considera-se que o ano tem 365 dias (ou 366 dias se o ano for bissexto) e para os meses, usa-se o número real de dias.

As taxas quanto à sua tipologia

Taxa Nominal: trata-se de uma taxa de juros simples que se reporta a determinado período de capitalização.

Exemplo: 12% a.a. (ao ano)

Taxa Proporcional ocorre quando se percebe entre duas (ou mais) taxas uma relação entre os períodos de tempo a que se referem.

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Exemplo: 12% a.a. = 1% a.m. (ao mês).

Taxa Equivalente: É percebida quando duas taxas diferentes produzam o mesmo montante no fi m do mesmo prazo de aplicação. No regime de juros simples as taxas equivalentes também são proporcionais.

Vamos ver como ocorre nos juros compostos?

Usaremos a equação M = C * (1 + i)n , ondeM = MontanteC = Capital 100i = Taxa 1% a.m.n = Prazo 12 meses

M = 100 (1 + 1%)12

M = 100 (1 + 0,01)12

M = 112,68

Ou seja, a taxa de 1% fez com que houvesse um aumento de 12,68% em um ano.

Então, no regime de juros compostos, 1% a.m. equivale a 12,68% a.a.

3 OPERAÇÕES DE DESCONTO

Nesse contexto, temos algumas situações.

A forma mais comum de se apurar um desconto é o desconto simples, em que um percentual é aplicado sobre um valor nominal, determinando assim o valor do desconto em unidades monetárias.

Observe:

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Gestão em foco

Se aplicarmos um desconto de 10% sobre o valor 5000 temos o seguinte:

1000 * 10% = 500

Ou seja, o desconto é 500.

Contudo, não é esse o cerne da matemática fi nanceira quando tratamos do assunto desconto.

Existe ainda outro tipo de desconto que encontramos nesse meio. Decorre de operações de crédito realizadas geralmente pelas empresas comerciais. Elas vendem seus produtos ou serviços e os devedores geram ao credor um título de crédito (nota promissória, duplicata ou cheque pré-datado). Esses títulos apresentam datas de vencimento pré-determinadas, contudo, o credor tem o direito de antecipar esse recebimento. É nesse caso que temos uma operação de desconto comercial (ou desconto bancário).

O desconto comercial é uma das formas de operação bancária, normalmente de curto prazo, amparada nas regras da matemática fi nanceira, realizada cotidianamente no meio empresarial.

Vamos conhecer os elementos desse tópico da matemática fi nanceira.

Duplicata.Papel emitido pelo credor, de uma pessoa contra outra (físicas ou jurídicas),

caracterizando um compromisso de pagamento.

Nota promissória.Semelhante à duplicada, porém emitida pelo devedor. Comprova uma

dívida com vencimento determinado.

Cheque.Ordem de pagamento à vista, porém pode ser entregue ao credor como

promessa de pagamento futuro. Legalmente, o cheque pré-datado não existe, mas na prática ele ocorre e pode ser descontado antecipadamente assim como a duplicata e a nota promissória.

345

Gestão em foco

Ao descontar antecipadamente um dos papéis citados ou qualquer outro produto do mercado fi nanceiro, são levadas em conta algumas condições:

Vencimento.Dia estabelecido para vencimento do título.

Prazo.Diferença entre o dia do vencimento e o dia da antecipação (em dias).

Valor nominal.Valor de face do título e que deve ser pago no dia do vencimento.

Valor atual.Valor presente, recebido (com desconto) em data anterior ao vencimento.

O desconto simples comercial pode ser calculado aplicando a seguinte expressão matemática:

d = N * i * n

Onde: d = valor do desconto N = valor nominal do título i = taxa de desconto n = prazo (antecipação do desconto)

Vale lembrar que as operações de desconto comercial costumam ocorrer em períodos de curto prazo, pois, do contrário, o valor do desconto poderá ser até maior que o valor nominal do título descontado. Ou seja, nem sempre é uma boa alternativa na obtenção de recursos de terceiros.

Observe um exemplo:

Considere um título de R$ 20.000,00 descontado à taxa de 2% ao mês, faltando 25 dias para o vencimento.

346

Gestão em foco

Vamos apurar:

a) o valor do desconto simples comercial. b) o valor atual comercial do título.

Temos: N = 20 000 n = 25 i = 3% = 3/100 = 0,03 ao mês ou 0,001 ao dia

Então:d = N * i * n d = 20000 * 0,001 * 25 d = 125

Desconto comercial de R$ 500,00.

Sendo A = valor resgatado no desconto, então temos:

A = N - dA = 20000 – 500 A = 19500

Podemos dizer assim que o valor atual após o desconto simples comercial será de R$ 19.500,00.

347

Gestão em foco

AUTOATIVIDADE

As operações de desconto comercial costumam ocorrer em períodos de curto prazo, pois, do contrário, o valor do desconto poderá ser até maior que o valor nominal do título descontado. Nesse contexto, considere que um título de R$ 10.000,00 foi descontado à taxa de 1,50% a.m., faltando 60 dias para o seu vencimento. Com base nessa situação assinale a sentença que apresente a única alternativa correta:

( ) O valor do desconto simples comercial foi de R$ 166,00.( ) O valor recebido pelo título descontado foi de R$ 9.700,00.( ) Considerando-se a taxa mensal, o prazo utilizado foi de 6 meses.( ) O título foi descontado pelo regime de capitalização composta.

4 JUROS COMPOSTOS

No regime de juros compostos, o rendimento gerado pela aplicação será incorporado a ela a partir do segundo período. Dizemos, então, que os rendimentos ou juros são capitalizados com base no fator de acumulação de capital. Ou seja, são aqueles em que a taxa de juros incide sempre sobre o capital inicial, acrescidos dos juros acumulados até o período anterior (juros sobre juros).

Então, podemos dizer que os juros compostos fazem uso do sistema de capitalização composta, demonstrado anteriormente.

Vejamos então outro exemplo, semelhante ao já citado.

CAPITAL R$ 10.000,00TAXA DE JUROS 1,00 % ao mêsPRAZO 1 mês

348

Gestão em foco

JUROS 1º mês 10.000 * 1% = 100MONTANTE 1º mês 10.000 + 100 = 10.100

JUROS 2º mês 10.100 * 1% = 101MONTANTE 2º mês 10.100 + 101 = 10.201

JUROS 3º mês 10.201 * 1% = 102,01MONTANTE 3º mês 10.201 + 102,01 = 10.303,01

MONTANTE 10.303,01

JUROS 303,01

Podemos constatar então que para cada novo período de incidência de juros, a expressão (1 + i) é elevada à potência correspondente.

Por isso temos a equação

M = C * (1 + i)n

Onde:

M = MontanteC = Capitali = Taxan = Prazo

Observe a seguinte situação onde se podem aplicar os conceitos presentes:

Imagine uma aplicação no valor de R$ 5.000,00, que permanecerá em um tipo de investimento por 3 meses à taxa de 1,5% ao mês (a.m.)

349

Gestão em foco

Dados: Pede-se: M = ?C = $ 5000n = 3 mesesi = 1,5 % a.m. = 0,015

EntãoM = C * (1 + i)n M = 5000 * (1 + 0,015)3

M = 5000 * (1,015)3

M = 5000 * 1,045678M = 5228,39

AUTOATIVIDADE

Um aplicador conservador depositou R$ 10.000,00 em uma caderneta de poupança que remunera o capital à taxa de juros compostos de 0,5% ao mês. Considerando que ele não realizou depósitos ou retiradas por dois anos, classifi que V para as sentenças verdadeiras e F para as falsas:

( ) Para utilizar a taxa de 0,50% a.m., é necessário converter o prazo em 12 meses.( ) O valor resgatado ao fi nal de dois anos será de aproximadamente R$ 8.728,00.( ) O aplicador acumulará um montante de aproximadamente R$ 11.271,00.( ) Essa aplicação renderá juros mensais de R$ 100,25.

5 TAXAS PROPORCIONAIS

Na formação do montante, os juros podem ser capitalizados dentro dos períodos em que se quiser (diária, mensal, bimestral, trimestral, semestral e assim por diante). Quando nos referimos a algum período de capitalização onde a taxa de juros é anual, pode-se, exemplifi cando, dizer que são:

350

Gestão em foco

- juros de 30 % a.a., capitalizados semestralmente,ou:- juros de 20 % a.m., capitalizados diariamente,ou ainda:- juros de 12 % a.s., capitalizados bimestralmente.

Quando a taxa for maior, capitalizada em períodos menores, a expressão (1 + i)n é desenvolvida com a taxa proporcional como segue nos exemplos a seguir:

Taxa de 30 % a.a., capitalizadas semestralmente.A taxa semestral proporcional é 15% a.s.1 ano = 2 semestres, então 30/2 = 15 % a.s.

Taxa de 20 % a.a., capitalizadas trimestralmente.A taxa trimestral proporcional é 5 % a.t.1 ano = 4 trimestres, então 20/4 = 5 % a.t.

Taxa de 6 % a.m., capitalizados diariamente.A taxa diária proporcional é 0,2% a.d.1 mês = 30 dias, então 6/30 = 0,2% a.d.

6 TAXAS EQUIVALENTES

Essas taxas são diferentes entre si, pois são expressas em períodos de tempo diferentes.

Contudo, são capazes de levar um capital a formar o mesmo montante ao fi nal de um determinado período.

Ou seja, podemos entender que duas taxas são equivalentes quando em prazos expressos de formas diferentes (porém representando o mesmo intervalo de tempo) fazem com que um capital produza o mesmo montante.

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Gestão em foco

Temos então que: ie = ((100 + i)/100)1/n - 1

Ou seja, se tivermos uma taxa anual de 24%, para converter em uma taxa mensal procedemos:

ie = (((100 + i)/100)1/n) – 1ie = (((100 + 24)/100)1/12) – 1ie = ((124/100)0,083333) – 1ie = ((1,24)0,083333) – 1ie = 1,018087 – 1ie = 0,018087

Então a taxa equivalente será de 0,018087 * 100 = 1,8087% a.m.

7 AMORTIZAÇÃO

Trata-se de um processo de extinção de uma dívida realizado por meio de pagamentos periódicos. Esses pagamentos são realizados em função de um planejamento reembolso, onde cada parcela corresponda à soma do capital devolvido naquele período com os juros cobrados no mesmo período.

Existem vários sistemas de amortização como listados a seguir:

1. Sistema de Pagamento Único: ocorre um pagamento apenas no fi nal do período, onde se devolve o capital juntamente com os juros.

2. Sistema de Pagamento Variável: sem critérios defi nidos, os juros e o capital são liquidados o período, sem cronograma a ser seguido, até a extinção da dívida.

3. Sistema Americano de Amortização: onde o capital é pago em uma única parcela ao fi nal do período, contudo, os juros, são pagos no decorrer desse período, em várias etapas pré-determinadas.

352

Gestão em foco

4. Sistema de amortização constante (SAC): bastante utilizado, os juros sofrem sua evolução pelo regime de juros simples, apurando este sempre pelo saldo devedor da operação. Lembrando, desse sistema as amortizações serão constantes, porém os juros vão variar de um período a outro, e por consequência, as prestações serão diferentes e decrescentes.

5. Sistema Price ou sistema francês de amortização: bastante utilizado nos empréstimos e fi nanciamento oferecidos pelo sistema bancário. Nesse caso, todas as parcelas são iguais e com os juros embutidos na prestação.

6. Sistema de amortização misto: ocorre quando se apura o fi nanciamento pelos métodos SAC e Price, seguido de uma média aritmética das parcelas encontradas nesses dois sistemas. Assim temos o valor da prestação do sistema misto.

Exemplo de pagamento de fi nanciamento através de um sistema de amortização constante (SAC).

Valor Financiado R$ 5.000,00Taxa 1% a.m.Prazo 5 meses com prestações mensais sem entrada.

A amortização:

PRAZO JUROS AMORTIZAÇÃO PARCELA SALDO DEVEDOR0 R$ 5.000,001 R$ 50,00 R$ 1.000,00 R$ 1.050,00 R$ 4.000,002 R$ 40,00 R$ 1.000,00 R$ 1.040,00 R$ 3.000,003 R$ 30,00 R$ 1.000,00 R$ 1.030,00 R$ 2.000,004 R$ 20,00 R$ 1.000,00 R$ 1.020,00 R$ 1.000,005 R$ 10,00 R$ 1.000,00 R$ 1.010,00 R$ 0,00

353

Gestão em foco

Observe que o valor amortizado foi o mesmo em todos os períodos, e que os juros foram sempre apurados sobre o saldo devedor no período imediatamente anterior ao do pagamento da parcela. Assim, os juros não se mantiveram constantes, e por consequência as parcelas se apresentaram diferentes em cada período, de forma decrescente.

Já no Sistema Price, o empréstimo será amortizado em prestações consecutivas e iguais, a partir do momento em que se iniciam as amortizações.

Como as prestações são iguais e consecutivas, durante um certo número de períodos, as prestações são apuradas a partir da seguinte equação:

P = C ( i / (1 – ((1 + i)-n)))

Onde:

P = PrestaçãoC = Capitali = Taxan = Prazo

Vejamos o mesmo exemplo de pagamento de fi nanciamento usado anteriormente, porém dessa vez através de um Sistema Price de Amortização.

Valor Financiado R$ 5.000,00Taxa 1% a.m.Prazo 5 meses com prestações mensais sem entrada.

Valor da prestação:P = C ( i / (1 – ((1 + i)-n)))P = 5000 ( 1% / (1 – ((1 + 1%)-5)))P = 5000 ( 0,01 / (1 – ((1 + 0,01)-5)))P = 5000 ( 0,01 / (1 – ((1,01)-5)))P = 1030,20

354

Gestão em foco

A amortização:

PRAZO JUROS AMORTIZAÇÃO PARCELA SALDO DEVEDOR0 R$ 5.000,001 R$ 50,00 R$ 980,20 R$ 1.030,20 R$ 4.019,802 R$ 40,20 R$ 990,00 R$ 1.030,20 R$ 3.029,803 R$ 30,30 R$ 999,90 R$ 1.030,20 R$ 2.029,904 R$ 20,30 R$ 1.009,90 R$ 1.030,20 R$ 1.020,005 R$ 10,20 R$ 1.020,00 R$ 1.030,20 R$ 0,00

Observe o que ocorre:

1. Apuramos a parcela pela equação informada.2. Apuramos os juros do período 1 (1% do saldo devedor anterior = R$ 50,00).3. Descontamos os juros da parcela, e temos o valor da amortização no período 1 (R$ 1.030,20 – R$ 50,00 = R$ 980,20.4. Descontamos a amortização do saldo devedor anterior para defi nir o saldo devedor desse período (R$ 5.000,00 – R$ 980,20 = R$ 4.019,80).5. Em seguida repetimos os passos 2, 3 e 4 até que o saldo devedor chegue a 0, no último período.

355

Gestão em foco

AUTOATIVIDADE

Um sistema de capitalização é uma forma sistêmica de apuração da evolução monetária de um capital no tempo. Em uma situação hipotética, tendo um capital de R$ 10.000,00 aplicado à taxa de 2,00% a.m. por 3 meses, como demonstrado no esquema a seguir, analise as seguintes sentenças:

MÊS CAPITAL JUROS MONTANTE0 R$ 10.000,00 R$ 10.000,001 R$ 200,00 R$ 10.200,002 R$ 200,00 R$ 10.400,003 R$ 200,00 R$ 10.600,00

I- A situação apresentada ocorre no regime de juros simples.II- Trata-se de um caso de capitalização composta com juros simples.III- No 4º mês, o montante seria de R$ 10.800,00.

Agora, assinale a alternativa CORRETA:( ) a) As sentenças II e III estão corretas.( ) b) Somente a sentença II está correta.( ) c) As sentenças I e III estão corretas.( ) d) Somente a sentença III está correta.

---------------------- [ TÓPICO 2 – GESTÃO FINANCEIRA ] ----------------------

1 INTRODUÇÃO

Com o objetivo de proporcionar maior ênfase, em tópicos relevantes do conteúdo estudado na disciplina de gestão fi nanceira, faremos algumas abordagens, pertinentes, com o intuito de provocar a curiosidade e agregar conhecimento. Para isso destacamos assuntos como: (a) Estrutura de capital; (b) Custo médio ponderado de capital; (c) Taxa mínima de atratividade; (d) Valor presente líquido e; (e) Taxa interna de retorno.

356

Gestão em foco

De acordo com Assaf Neto (2005, p. 32): “A administração fi nanceira é um campo de estudo teórico e prático que objetiva, essencialmente, assegurar um melhor e mais efi ciente processo empresarial de captação e alocação de recursos de capital”.

Já Groppelli e Nikbakht (2005, p. 3) relatam que “Administração fi nanceira é a aplicação de uma série de princípios econômicos e fi nanceiros para maximizar a riqueza ou o valor total de um negócio”.

A formação de recursos destinados aos pagamentos dos fatores de produção e distribuição dos recursos compreende:

- Planejar transações comerciais.- Financiamentos.

A circulação de fl uxo fi nanceiro pode ser estruturada em três fases:

1ª) Origem dos recursos: os fundos de caixas são originários de vendas à vista e a prazo, descontos de duplicatas, empréstimos bancários ou de terceiros, aumento de capital, vendas do ativo fi xo e outros rendimentos.

2ª) Utilização dos recursos: o fundo de caixa é utilizado na sustentação e na circulação dos diversos setores de atividades, como: – Pagamento de fornecedores; – Novos investimentos fi nanceiros; – Investimentos no ativo fi xo.

3ª) Consumo dos recursos: recursos necessários para a atividade produtiva, que são os salários, os encargos, as despesas fi nanceiras, as despesas administrativas, os impostos. A seguir apresentaremos o quadro demonstrativo da origem e aplicações de recursos, de curto e longo prazo.

357

Gestão em foco

2 ESTRUTURA DE CAPITAL

2.1 INTRODUÇÃO

A estrutura de capital de uma organização é formada por capital próprio e capital de terceiros, necessários para a perpetuidade do empreendimento, independente da área de atuação, ou seja, com ou sem fi nalidades lucrativas.

Segundo Groppelli e Nikbakht (2005, p. 189),

A estrutura de capital é a composição do fi nanciamento de uma empresa. Relacionada do lado direito do balanço patrimonial, ela indica as principais fontes de fundos externos obtidos por meio de fi nanciamento. A estrutura de capital da empresa consiste em dívidas de longo prazo, em ações preferenciais e ordinárias.

De acordo com a citação acima, os autores se referem somente a capital próprio, porém também existem as fontes de recursos originados de terceiros, que são os bancos.

Ross (2002, p. 25) descreve que

Os esquemas de fi nanciamento determinam de que maneira é repartido o valor da empresa. As pessoas ou instituições que compram títulos de dívida da empresa são chamados de credores. Os titulares de direitos de propriedade são chamados de acionistas.Às vezes, vale a pena imaginar a empresa como uma pizza. Inicialmente, o tamanho da pizza dependerá da qualidade de suas decisões de investimento. As decisões de investimento determinarão o valor de seus ativos (por exemplo, prédios, terrenos e estoques).Em seguida, a empresa poderá determinar sua estrutura de capital. Inicialmente, poderia ter obtido recursos para investir em ativos, recorrendo mais a capital de terceiros do que a capital próprio; agora, talvez possa considerar a modifi cação dessa estrutura, emitindo mais ações, usando o dinheiro assim obtido para resgatar parte de suas dívidas. Decisões de fi nanciamento como essas

358

Gestão em foco

podem ser tomadas independentemente das decisões originais de investimento. As decisões de obtenção de capital de terceiros e capital próprio determinam como a pizza é repartida.

Você observou na citação de Ross, que o autor é claro quando descreve que a estrutura de capital poderá variar a todo instante, conforme as necessidades da empresa.

Veja a seguir modelo de balanço patrimonial.

FIGURA 26 – MODELO DE BALANÇO PATRIMONIAL

Valor total dos ativos Valor total da empresa para os investidores

FONTE: Ross (2002)

2.2 CUSTO DE CAPITAL

Denomina-se custo de capital a exigência mínima por parte dos acionistas que são os detentores do capital próprio, somado à exigência dos donos do capital alheio, ou de terceiros, que são os agentes fi nanceiros. Logo, os recursos são alocados no ativo, do qual vai se exigir uma taxa mínima de atratividade, que seria o ponto de equilíbrio, ou seja, o mínimo de retorno necessário para remunerar os credores e acionistas.

359

Gestão em foco

Salientamos que é muito importante por ocasião da formação da estrutura de capital de uma organização, o empreendedor mensurar o custo do capital próprio conjuntamente com o capital de terceiros, para saber o retorno do investimento, ou seja, a taxa de retorno.

Assaf Neto (2005, p. 361) evidencia que

O custo de capital de uma empresa refl ete, em essência, a remuneração mínima exigida pelos proprietários de suas fontes de recursos (credores e acionistas). É utilizado como taxa mínima de atratividade das decisões de investimentos, indicando criação de riqueza econômica quando o retorno operacional auferido superar a taxa requerida de retorno determinada pela alocação de capital. Esse é o critério básico de aceitação de uma proposta de investimento, conforme discutido em capítulos anteriores, o qual leva ao incremento do valor de mercado da empresa e, em consequência, da riqueza de seus acionistas.

2.3 CUSTO DE CAPITAL PRÓPRIO

Denominamos custo de capital próprio a expectativa de retorno por parte do acionista, por ocasião de um investimento.

Segundo Assaf Neto (2005, p. 364), “...o retorno desejado pelos acionistas de uma empresa em suas decisões de aplicação de capital próprio”.

2.4 CUSTO DE CAPITAL DE TERCEIROS

O custo do capital de terceiros é a remuneração exigida pelos fornecedores de empréstimos e fi nanciamentos, recursos estes que, conjuntamente com o capital próprio, serão alocados no ativo. É importante lembrar que sua remuneração é contratual, ou seja, é exigida em contrato prévio, portanto, se a empresa der uma rentabilidade acima das expectativas, o agente fi nanceiro se contentará com o que foi previamente contratado.

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Gestão em foco

Ainda Assaf Neto (2005, p. 362), diz que: “O custo do capital de terceiros é defi nido de acordo com os passivos onerosos identifi cados nos empréstimos e fi nanciamentos mantidos pela empresa”.

2.5 CUSTO DE OPORTUNIDADE

A bibliografi a na área de fi nanças é vasta, você encontrará outras nomenclaturas, como por exemplo, taxa mínima de atratividade, ou TMA, referenciando custo de oportunidade. Custo de oportunidade é quando um investidor está analisando a viabilidade de investimento em mais de um projeto, ele terá que escolher um, nesse momento quando ele abandona uma alternativa e investe na outra, este abandono de rentabilidade será a sua TMA.

Segundo Laponi (1996, p.15),

O investidor tem mais de uma alternativa ou oportunidade de investir seu capital. Toda vez que ele decide por uma alternativa de investimento deixa de lado outras alternativas, renunciando, portanto, ao lucro que teria recebido com uma dessas alternativas. Esse é o custo de oportunidade, cujo valor é defi nido pelo custo da melhor alternativa rejeitada, mantendo o mesmo nível de risco do investimento.

Para Assaf Neto (2005, p. 171)

Um custo de oportunidade retrata quanto uma pessoa (empresa) sacrifi cou de remuneração por ter tomado a decisão de aplicar seus recursos em determinado investimento alternativo, de risco semelhante. Por exemplo, uma empresa, ao avaliar um projeto de investimento, deve considerar como custo de oportunidade a taxa de retorno que deixa de receber por não ter aplicado os recursos em outra alternativa possível de investimento.O custo de oportunidade não é um conceito de valor absoluto, mas apurado mediante a comparação do retorno esperado de uma decisão com o que seria obtido de uma melhor proposta de investimento, alternativa rejeitada.

361

Gestão em foco

Você observou que os dois autores citados acima, descrevem similarmente sobre o conceito de custo de oportunidade.

2.6 CUSTO MÉDIO PONDERADO DE CAPITAL – CMPC

O custo de capital é a taxa de juros requerida pela empresa de forma que consiga satisfazer os seus fornecedores de capital (capital próprio e capital de terceiros).

É considerado médio, porque faz-se o somatório das fontes de fi nanciamento de capital próprio e de terceiros, dividindo pelo total do capital que foi alocado na empresa.

É considerado ponderado, porque cada capital tem um peso, ou seja, custo específi co.

2.7 CUSTO MÉDIO PONDERADO DE CAPITAL BRUTO

O custo médio ponderado de capital bruto não incide o percentual de imposto de renda sobre o capital de terceiros.

Fórmula:

Onde: CP ⇒ capital próprio CCP ⇒ custo do capital próprio CT⇒ capital de terceiros CCT⇒ custo de capital de terceiros

CÁLCULO DO CMPC – BRUTO

Capital próprio = $ 10.000,00 com um custo de 10% ao anoCapital de terceiros = $ 15.000,00 com um custo de 15% ao ano

362

Gestão em foco

Resolução pela calculadora fi nanceira HP 12cOs valores foram divididos por 1000 unidades.F clx10 Enter10 x15 Enter15 x+ 25 :Resposta: 9% ao ano

2.8 CUSTO MÉDIO PONDERADO DE CAPITAL LÍQUIDO

O custo médio ponderado de capital líquido considera a mesma base de cálculo do bruto, porém, sobre o capital de terceiros, incide a alíquota de imposto de renda.

Fórmula

Onde: CP ⇒ capital próprio CCP ⇒ custo do capital próprio CT⇒ capital de terceiros CCT⇒ custo de capital de terceiros IR ⇒ imposto de renda

363

Gestão em foco

AUTOATIVIDADE

1 (ENADE 2012) Um microempresário está avaliando a captação de recursos com o objetivo de implementar um projeto de substituição de equipamentos de sua empresa. Do total dos recursos necessários, 40% serão fi nanciados pelo Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES), ao custo de 10% a.a.; 10% dos recursos serão obtidos de uma linha de crédito do banco com o qual a empresa mantém relacionamento, ao custo de 18% a.a.; e o restante dos recursos necessários virão dos lucros retidos pela empresa. Com base nas especifi cações da captação de recursos acima descrita e desconsiderando o risco do projeto e os efeitos do imposto de renda, avalie as afi rmações seguintes.

I. O custo de capital de terceiros do projeto de substituição é de 5,80% a.a.II. Se a rentabilidade do projeto está estimada em 17% a.a., então o custo de capital próprio desse investimento deve ser inferior a 22,40% a.a., para que o empreendimento seja viável. III. A expansão do endividamento deve promover aumento no custo de capital próprio da empresa.

É CORRETO o que se afi rma em:a) I, apenas. b) II, apenas.c) I e III. d) II e III. e) I, II e III.

2 (ENADE 2012) Um microempresário está avaliando a captação de recursos com o objetivo de implementar um projeto de substituição de equipamentos em sua empresa. Do total dos recursos necessários, 40% serão fi nanciados pelo BNDES, ao custo de 10% a.a.; 10% de recursos serão obtidos de uma linha de crédito do banco com o qual a empresa mantém relacionamento, ao custo de 18%a.a.; e o restante dos recursos necessários virão dos lucros retidos pela empresa.

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Gestão em foco

Com base nas especifi cações da captação de recursos acima descrita e desconsiderando o risco do projeto e os efeitos do imposto de renda, avalie as afi rmações seguintes.

I. O custo de capital de terceiros do projeto de substituição é de 5,8% a.a.II. Se a rentabilidade do projeto está estimada em 17% a.a., então o custo do capital próprio desse investimento deve ser inferior a 22,40% a.a., para que o empreendimento seja viável.III. A expansão do endividamento deve promover aumento no custo de capital próprio da empresa.

É CORRETO o que se afi rma em:a) I, apenas.b) II, apenas.c) I e III.d) II e III.e) I, II e III.

3 (ENADE 2009) Num projeto para a construção de um parque temático serão fi nanciados 30% com recursos do BNDES, 20% com debêntures e 50% com capital dos sócios. O custo do fi nanciamento junto ao BNDES é 10% a.a., a debênture tem um custo de 15% a.a., e o custo de capital dos acionistas é 20% a.a. Desprezando-se o efeito de imposto de renda, o retorno mínimo que o parque temático deverá ter, para ser interessante aos investidores, é de:

a) 20%.b) 16%.c) 15%.d) 13%.e) 10%.

365

Gestão em foco

3 MÉTODOS DE ANÁLISE DE INVESTIMENTOS

3.1 INTRODUÇÃO

A necessidade de analisar a viabilidade econômica de um investimento gera problema de engenharia econômica, logo, ela utiliza métodos de análise específi cos que possibilitam a escolha da melhor alternativa de investimento, com consequente otimização de recursos.

3.2 TIPOS DE MÉTODOS DE ANÁLISE DE INVESTIMENTOS

Os métodos de análises que vamos estudar são praticamente quatro, que apresentaremos na sequência desse tópico.

3.3 MÉTODO PAYBACK SIMPLES (PBS)

É um método de avaliação que mede o prazo necessário para recuperar o investimento realizado. Este método não leva em consideração o custo de capital da empresa.

Baseado neste fato, Motta e Calôba (2002, p. 97) explicam:

O Payback, ou payout, é utilizado como referência para julgar a atratividade relativa das opções de investimento. Deve ser encarado com reservas, apenas como um indicador, não servindo para seleção entre alternativas de investimento.Por exemplo, imagine-se uma empresa transnacional tendo que decidir entre dois possíveis investimentos em projetos distintos, em um mesmo país, localizados em áreas geográfi cas diferentes de sua sede. Imagine-se que tal país ofereça boas oportunidades de negócios, mas também apresente riscos de ordem política, que poderão acarretar violenta desvalorização cambial ou infl ação galopante, o que, por sua vez, na hora da remessa de lucros para o exterior, diminuirá os resultados em uma moeda forte. Nesse caso hipotético, a empresa transnacional poderá optar por alternativas de

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Gestão em foco

investimento, nesse país em questão, que tenham menor prazo de repagamento, vale dizer, menor payback.

A tabela seguinte apresenta o fl uxo de caixa anual de um novo projeto de investimento. Calcular o payback simples.

Anos Capitais Acumulado00 - 110.000 - 110.00001 45.000 - 65.00002 50.000 - 15.00003 50.000 35.00004 60.000 25.000

3.4 MÉTODO PAYBACK DESCONTADO (PBD)

Como os recursos alocados no investimento não são gratuitos, devemos incluir seus custos ao longo do prazo de análise do projeto de investimento. Há duas maneiras de incluir os custos:

- Acumulação do Valor Presente em cada ano do projeto;

- Saldo do Projeto com carregamento anual dos juros.

Laponi (1996, p. 17) diz que

Para contornar a defi ciência de não considerar o valor do dinheiro no tempo, no método payback simples, foi adicionado o custo do capital da empresa. Este novo procedimento é denominado como método do payback descontado, denominado como método do PBD, que mede o valor do prazo de recuperação do capital investido.

367

Gestão em foco

3.4.1 CÁLCULO DO PBD

Exemplo: calcular o payback descontado, considerando que o custo de capital da empresa é de 12% a.a. e o prazo máximo aceito para retorno do investimento é de 4 anos:

Anos Capitais Valor Presente (t=0) Acumulado (t=0)00 (600.000) (600.000) (600.000)01 120.000 107.143 (492.857)02 150.000 119.579 (373.278)03 200.000 142.356 (230.922)04 220.000 139.814 (91.108)05 150.000 85.114 (5.994)06 180.000 91.194 85.20007 80.000 36.188 121.388

Fórmula matemática para calcular o valor presente:

Cálculo pela HP 12:F REG120.000 ENTER CHS FV12 i1 nPV = $107.143Para calcular os demais valores basta inserir o novo valor em PV e o novo período em “n”. A taxa permanece a mesma. Pergunta-se o novo PV.

Exemplo: continuando o exercício, para saber o valor presente de $ 150.000 do ano 2:

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150.000 ENTER CHS FV2 nPV = $119.579

3.5 MÉTODO DO VALOR PRESENTE LÍQUIDO (VPL)

O método VPL compara todas as entradas e saídas de dinheiro na data inicial do projeto, descontando todos os valores futuros do fl uxo de caixa a uma taxa de juros que mede o custo de capital. É o mesmo que dizer que: VPL = valor presente dos fl uxos de entradas de caixa – investimento inicial.

Segundo Assaf Neto (2005, p. 319), “A medida do valor presente líquido é obtida pela diferença entre o valor presente dos benefícios líquidos de caixa, previstos para cada período do horizonte de duração do projeto, e o valor presente do investimento (desembolso de caixa). Formalmente, costuma-se adotar a seguinte expressão de cálculo do NPV:

Se o valor do VPL é positivo – VPL > 0 –, então a soma da data 0 de todo o fl uxo de caixa é maior que o valor investido. Como estamos trabalhando com estimativas futuras de um projeto, podemos dizer que o capital investido será:

1) recuperado;2) remunerado na taxa de juros que mede o custo de capital da empresa;3) o projeto gerará um lucro extra, na data 0, igual ao VPL.

Portanto, o critério do método do VPL estabelece que enquanto o valor presente das entradas for maior que o valor presente das saídas, calculados com a taxa de juros que mede o custo de capital, o projeto deve ser aceito. Resumindo, sempre que:

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Gestão em foco

• VPL > 0, o projeto deve ser aceito.• VPL = 0, o projeto deve ser aceito. • VPL < 0, o projeto não deve ser aceito.

O método do VPL pressupõe, implicitamente, que todos os retornos gerados pelo projeto serão reinvestidos na taxa de juros que defi ne o custo de capital.

3.5.1 Cálculo do VPL

Exemplo 1: Utilizando os mesmos dados do exemplo do PBD, isto é, para um investimento inicial de $ 600.000 e fl uxos líquidos de caixa conforme demonstrado abaixo, verifi car se esse projeto deve ser aceito, sabendo que a taxa de custo de capital é de 12% a.a.

Cálculo pela HP 12C:F REG600 CHS g Cfo120 g CFj150 g CFj200 g CFj220 g CFj150 g CFj180 g CFj80 g CFj

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12 i f NPV → $121.388,00. Cálculo pela fórmula

Interpretação: VPL > 0. O capital de $ 600 remunerado à taxa de juros de 12% a.a. foi recuperado e o projeto gerará um lucro extra, na data 0, de $ 121.388,00, correspondente ao VPL. Pode-se afi rmar que o retorno que este projeto está trazendo para a empresa é maior que 12%.

A interpretação deste resultado é que, ao aceitar o projeto, a empresa estará aumentando sua riqueza em $ 121.388,00. Dessa forma, utilizar o VPL para tomada de decisões facilita o alcance do administrador fi nanceiro, que é o de maximizar a riqueza do acionista ou do proprietário.

3.6 MÉTODO DA TAXA INTERNA DE RETORNO

A taxa interna de retorno (TIR) está intimamente relacionada com o VPL. Tentamos com a TIR obter uma taxa de retorno para sintetizar os méritos de um projeto. Além disso, desejamos que essa taxa seja “interna”, no sentido de que dependa unicamente dos fl uxos de caixa de determinado investimento, e não de taxas oferecidas por outros investimentos.

De acordo com Assaf Neto (2005, p. 309),

O método da taxa interna de retorno (IRR) representa a taxa de desconto que iguala, em determinado momento (geralmente usa-se a data de início do investimento – momento zero), as entradas e saídas previstas de caixa. Para avaliação de propostas de investimento, o cálculo da IRR requer, basicamente, o conhecimento dos montantes de dispêndio de capital (ou dispêndios, se o investimento prevê mais de um desembolso de caixa),

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Gestão em foco

e dos fl uxos de caixa líquidos incrementais gerados pela decisão. Considerando que levar em conta o valor do dinheiro no tempo, representa a rentabilidade do projeto expressa em termos de taxa de juros composta equivalente periódica.A formulação da taxa interna de retorno pode ser representada, supondo-se a atualização de todos os movimentos de caixa para o momento zero, da forma seguinte:

O critério do método da taxa interna de retorno estabelece que enquanto o valor da TIR for maior que o valor do custo de capital (k), o projeto deve ser aceito, isto é, sempre que:

• TIR > k, o projeto deve ser aceito.• TIR = k, o projeto deve ser aceito.• TIR < k, o projeto não deve ser aceito.

Em outras palavras: com base na regra da TIR, um investimento é aceito se a TIR é maior do que o retorno exigido. Caso contrário, deve ser rejeitado. O método da TIR pressupõe, implicitamente, que todos os retornos gerados pelo projeto serão reinvestidos em alternativas que rendam, pelo menos, a taxa interna de retorno.

3.6.1 Cálculo da TIR

Cálculo da taxa interna de retorno de um investimento sem o uso da calculadora ou Excel, mas sim por regra de três, conforme segue:

Ano 0 1 2 3 4 Total cumulativoFluxo de caixa

(R$ milhões)

- 50 30 30 30 30 70

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Dividindo-se o somatório dos fl uxos (R$ 70 milhões), pelo investimento (R$ 50 milhões), obtém-se 140%. Dividindo-se este valor por 4 anos, obtém-se i = 35% ao ano, o valor inicial tentativo para o cálculo da taxa interna de retorno.

Descontando-se os fl uxos a essa taxa, encontra-se VPL (i=35%) = R$ 9,91 milhões.

Obviamente, necessita-se de uma taxa maior. Utilizando-se i = 50%, encontra-se VPL (i=50%) = R$ - 1,85 milhão. Uma vez encontradas um valor presente positivo e outro negativo, é possível fazer as aproximações para calcular a taxa interna de retorno.

Como, em milhão de reais, o VPL (35%) foi de R$ 9,91 milhões e o 50% foi de R$ - 1,85 milhões, pode-se dizer que, a partir de 50%, um aumento de R$ 11,75 milhões no valor presente foi obtido descendo em 15% a taxa interna de retorno. Deseja-se encontrar a percentagem que o fl uxo total descontado, ou seja, que aumenta R$ 1,85 milhão a partir de 50%. A seguinte relação pode ser feita:

11,76......................................15% a.a.1,85.......................................... X X = 15% x (1,85) / 11,76 = 2,36%I= 50% - x = 50% - 2,36% = 47,65%a.p.

A relação que está sendo feita aqui é exatamente a mesma semelhança de triângulos retângulos empregados no cálculo do payback.

Se você calcular o VPL com um custo de 47,65% a.a verá que o VPL será praticamente zero, resultará algum valor residual, devido ao cálculo manual.

Cálculo pela calculadora HP 12c

50 ch g cfo; 30 g cfj; 4 gnj; F IRR = 47,23% a.p.

Você observou que gerou uma diferença entre o resultado pela calculadora (47,23% a.p.) e pelo método da aproximação (47,65% a.p.), diferença essa, irrelevante.

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AUTOATIVIDADE

1 (ENADE 2006) A CAR (Companhia Agropecuária Rondonópolis) está analisando a implantação de um projeto de investimento no nordeste brasileiro para a produção de frutas com destino ao mercado europeu. Metade do capital necessário ao investimento virá de uma linha de crédito a ser obtida junto ao BNB (Banco do Nordeste do Brasil), e a outra metade virá de capital próprio, a ser captado através do lançamento de ações da empresa no mercado de capitais brasileiro. O investimento será de R$ 120 milhões, com benefícios anuais líquidos de R$ 20 milhões, em perpetuidade. O custo de capital junto ao Banco deverá ser de 8% a.a. e o custo do capital próprio é de 12% a.a. Neste projeto não se deve considerar o Imposto de Renda. A equipe que realizou a análise de viabilidade fi nanceira do projeto encontrou diferentes valores, tais como:

I - valor presente líquido do projeto: R$ 80 milhões;II - valor presente líquido do projeto: R$ 200 milhões; III - custo médio ponderado de capital do projeto: 8% a.a.;IV - custo médio ponderado de capital do projeto: 10% a.a.;V - custo médio ponderado de capital do projeto: 12% a.a.

Para se defi nir a viabilidade fi nanceira do projeto, devem ser utilizados, apenas, (A) I e III.(B) I e IV.(C) I e V.(D) II e III.(E) II e IV.

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2 (ENADE 2009) A Gatos e Cães S.A. analisa o projeto de um novo tipo de ração para cachorros. O gerente fi nanceiro responsável estimou o seguinte gráfi co para o Valor Presente (VP) das saídas de caixa e o Valor Presente de entradas de caixa em função do custo de capital:

Com base nesse gráfi co, qual é a decisão que o gerente fi nanceiro deve tomar em relação ao projeto da nova ração?A) Abandonar o projeto, se o custo de capital for igual a 30%.B) Abandonar o projeto, se o custo de capital for menor que 10%.C) Investir no projeto, se o custo de capital for igual a 20%.D) Investir no projeto, se o custo de capital for maior ou igual a 40%. E) Investir no projeto, se o custo de capital for menor que 50%.

3 (ENADE 2009) A Guarani S.A. produz circuitos impressos (chips) para computadores. Atualmente cogita investir em um novo equipamento de manufatura de circuito impresso, integrado ao sistema ERP (Enterprise Resource Planning) da empresa, que permitirá gerar automaticamente pedidos de componentes para seus fornecedores com maior rapidez e agilidade. Esse investimento será desembolsado de uma única vez no momento da instalação e proporcionará:

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• a diminuição do estoque de matérias-primas; • o aumento da capacidade de produção; • a melhoria da qualidade do produto fi nal; e• a redução em 30% da necessidade de mão de obra direta empregada ligada ao Sindicato dos Montadores de Componentes Eletrônicos. O custo de capital da empresa é 20% a.a., e a taxa interna de retorno associado à aquisição do novo equipamento é de 30% a.a. O equipamento atual poderá ser vendido por um valor residual. O gerente geral da Guarani S.A. está em dúvida se deve investir ou não nesse novo equipamento e se foram levados em conta na análise todos os fatores relevantes para o processo de tomada de decisão. Você foi contratado como consultor para auxiliá-lo nessa tomada de decisão. A sua tarefa consiste em verifi car se a análise fi nanceira foi realizada de forma adequada e em apontar as principais consequências da decisão em algumas áreas-chave da empresa.

a) Quais fatores (componentes de fl uxo de caixa) devem ser incluídos na análise fi nanceira para efetuar o cálculo da TIR do investimento?

b) Quais são os impactos dessa decisão nas áreas Financeira, Produção e RH da empresa?

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REFERÊNCIAS

ASSAF NETO, Alexandre; TIBÚRCIO SILVA, César Augusto. Administração do capital de giro. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2002, 214 p.

ASSAF NETO, Alexandre. Finanças corporativas e valor. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2005. 644 p.

GROPPELLI, A. A.; NIKBAKHT, Ehsan. Administração fi nanceira: 2. ed. Trad. Célio Knipel Moeria. São Paulo: Saraiva, 2005. 496 p.

LAPONI, Juan Carlos. Avaliação de projetos de investimento. São Paulo: Laponi Treinamento e Editora Ltda., 1996. 263 p.

MOTTA, Regis da Rocha; CALÔBA, Guilherme Marques. Análise de investimentos: tomada de decisão em projetos industriais. São Paulo: Ed. Atlas, 2002. 387 p.

ROSS, Stephen A. et al. Administração fi nanceira: corporate fi nance. Tradução Antônio Zoratto Sanvicente. São Paulo: Atlas, 2002, 776 p.

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Gestão em foco

---------------------- [ TÓPICO 3 – ORÇAMENTO ] ----------------------

1 APRESENTAÇÃO

Espera-se que este material, elaborado a partir do Caderno de Estudos Orçamento, sirva de apoio, base e principalmente como recurso didático, para os estudos e preparativos da avaliação do ENADE.

O objetivo é elucidar os principais tópicos que poderão ser abordados em relação a esta disciplina. São dicas sobre todas as operações que envolvem a elaboração do orçamento nas empresas.

O resumo compreenderá aspectos conceituais do processo orçamentário, objetivos e tipos de orçamentos, orçamento e processo de gestão, importância e vantagens do controle orçamentário e os limites para a elaboração dos orçamentos.

Ao término, teremos atividades para fi xação destes conhecimentos.

UNI DICAS: Faça uma leitura completa deste material e complemente com o seu Caderno de Estudos.

2 ASPECTOS CONCEITUAIS

O processo orçamentário envolve a elaboração de planos detalhados de operações a serem cumpridas na empresa com o objetivo de lucro. Esses planos envolvem a previsão dos custos e despesas dentro da estrutura das políticas existentes, além de fi xar padrões para a atuação dos gestores com responsabilidades no negócio.

Para Atkinson et al. (2000, p. 465), os orçamentos representam o seguinte:

Um papel semelhante no planejamento e no controle para gerentes que estão dentro de unidades empresariais

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Gestão em foco

e que são parte central no projeto e na operação de sistema de contabilidade gerencial. [...] Os orçamentos nas empresas refl etem as condições quantitativas de como alocar recursos fi nanceiros para cada subunidade organizacional, com base em suas atividades e nos objetivos de curto prazo. [...] Assim, um orçamento é uma expressão quantitativa das entradas de dinheiro para determinar se um plano fi nanceiro atingirá os objetivos organizacionais. Orçamentação é o processo de preparação dos orçamentos.

O orçamento não deixa de ser uma pura repetição dos relatórios gerenciais atuais, só que com os dados previstos. Vejamos o que Lunkes (2003, p. 37) diz sobre o orçamento, seu desenvolvimento e importância nas empresas:

- Na primeira fase predominou o orçamento empresarial, que teve como ênfase a projeção dos resultados e posterior controle. É um plano projetado para atender a um nível de atividade do próximo período.- A segunda fase privilegiou o orçamento contínuo, que tem como ênfase a revisão contínua, removendo-se os dados do mês recém-concluído e acrescentando-se dados orçados para o mesmo mês do ano seguinte. A aplicação desse método está se tornando bastante frequente nas empresas.- O passo seguinte foi o surgimento do orçamento de base zero (OBZ), com a projeção dos dados como se as operações estivessem começando da estaca zero e tivessem necessidade de justifi car os gastos. No orçamento de base zero os gestores estimam e justifi cam os valores orçados como se a empresa estivesse iniciando suas operações.- A quarta etapa apresenta o orçamento fl exível em destaque com a projeção dos dados das peças orçamentárias em vários níveis de atividade. O orçamento fl exível é projetado para cobrir uma gama de atividades, portanto, pode ser usado para estimar custos em qualquer nível de atividade.- Posteriormente, surgiu o orçamento por atividades como uma extensão do custeio baseado em atividades, com projeção dos recursos nas atividades e o uso de direcionadores para estimar e controlar resultados. O orçamento por atividades usa a informação sobre os direcionadores no planejamento e no processo de avaliação.

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Gestão em foco

- Finalmente, o orçamento perpétuo, que prevê o uso dos recursos fundamentado na relação causa-efeito. - Pode-se ainda considerar outros métodos, como o orçamento padrão, orçamento de tendência e orçamento incremental.

3 OBJETIVOS DOS ORÇAMENTOS

Os orçamentos possuem objetivos direcionados para o bom funcionamento das empresas. Para entendermos melhor o que signifi cam esses objetivos e sua aplicabilidade, buscamos as citações de alguns autores.

Segundo Padoveze (1997, p. 354), o objetivo do plano orçamentário é o seguinte:

[...] não é apenas prever o que vai acontecer e seu posterior controle. Ponto básico e, entendemos, fundamental, é o processo de estabelecer e coordenar objetivos para todas as áreas da empresa, de forma tal que todos trabalhem sinergicamente em busca dos planos de lucros. [...] No estabelecimento de objetivos haverá o envolvimento de todos, numa gestão participativa, ao mesmo tempo em que se delegará responsabilidades. Com isso, será possível a etapa fi nal, que é o controle do orçamento e a análise do desempenho e de suas variações.

O autor afi rma que deve existir o envolvimento de todos os setores e todos os responsáveis de cada departamento, e as atividades deverão “estar alinhadas” de forma congruente. Warren, Reeve e Fess (2001, p. 179) abordam que “o orçamento envolve (1) o estabelecimento de metas específi cas, (2) a execução de planos para atingir suas metas e (3) a comparação periódica dos resultados efetivos com as metas”.

Em gestão, podemos compreender as metas como uma função administrativa de planejamento, a execução dos planos e das ações, de acordo com o processo orçamentário, como uma função administrativa de direção e a

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Gestão em foco

comparação dos resultados como uma função administrativa de controle. Em outras palavras, o orçamento envolve:

PLANEJAMENTO DIREÇÃO CONTROLE

a) Planejamento

O Planejamento é um conjunto de metas estabelecidas de acordo com as ações individuais e coletivas.

Segundo Figueiredo e Caggiano (2008), ele é defi nido como o processo de refl exão precedido da ação dirigido para a tomada de decisões com vistas no futuro. Para os autores, o processo de planejamento pode ser dividido em cinco etapas:

1. Estabelecer os objetivos da empresa.2. Avaliar os possíveis cenários relacionando os fatores internos e externos

que poderão afetar as operações da empresa.3. Avaliar os recursos existentes para o uso efi ciente (mão de obra, máquinas,

investimentos, tecnologia, estoque, capital etc.).4. Defi nir a estratégia para alcançar os objetivos estabelecidos.5. Delinear um programa de ação e discriminar os recursos necessários.

Em síntese, o processo de planejamento deve responder às seguintes perguntas: O que deve ser feito? Quando deve ser feito? Como deve ser feito? Quem deve fazê-lo?

Para Sanvicente e Santos (1983) planejar é estabelecer com antecedência as ações a serem executadas para que sejam alcançados satisfatoriamente os objetivos porventura fi xados para uma empresa e suas diversas unidades.

O processo de planejamento pode ser dividido em três atividades:

− Planejamento Estratégico: avalia os riscos e oportunidades que o setor produtivo oferece e os pontos fortes e fracos da organização com vistas a defi nir as diretrizes políticas, os objetivos e os princípios da empresa.

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Gestão em foco

− Planejamento Programa: é um planejamento de longo prazo, normalmente de três a dez anos.

− Planejamento Orçamentário: é elaborado com um nível de detalhes superior às necessidades mais imediatas. Normalmente é o primeiro ano do planejamento de longo prazo, previsto e acompanhado mensalmente.

O orçamento é uma ferramenta que demonstra uma ampla visão fi nanceira da empresa e o seu acompanhamento possibilita identifi car possíveis resultados fora do planejado. Nesse caso, providenciam-se os acertos necessários, evitando, assim, possíveis problemas futuros.

b) Direção

A Direção pode ser compreendida como o “tomar cuidado” para que as ações individuais e grupais estejam sendo coordenadas da melhor forma possível. E essa direção deve ser bem orientada através das reuniões dos comitês de avaliação.

c) Controle

O controle é um sistema de verifi cação do desempenho obtido com os objetivos traçados, de forma que ações corretivas possam ser implementadas. Sua existência é fundamental tanto para a execução de planejamento de curto como de longo prazo. Embora a maior ênfase esteja nas atividades de controle das operações de curto prazo, nas situações de planejamento de longo prazo, ele permite verifi car os avanços realizados e a necessidade de rever suas metas.

Para Welsch (1983, p. 29), “controle é exercer continuamente um controle dinâmico, agressivo e fl exível das operações para assegurar conformidade realista com os planos e objetivos”.

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Gestão em foco

4 TIPOS DE ORÇAMENTOS

Existem diversos tipos de orçamento para serem utilizados conforme a realidade da empresa e o seu campo de atuação. Dentre eles citam-se: orçamento estático, orçamento fl exível, orçamento de tendências e orçamento base zero.

a) Orçamento Estático

O orçamento estático é baseado a partir de um determinado volume de produção e vendas que a empresa deseja atingir.

Se ocorrerem mudanças no ambiente do sistema empresa, os orçamentos para um determinado período perdem sua validade, já que estarão “engessados” de acordo com o volume de produção e vendas que outrora foram defi nidos.

Segundo Padoveze (1997, p. 383), “caso a empresa, durante o período, considere que tais volumes não serão atingidos, parcela signifi cativa das peças orçamentárias tende a perder valor para o processo de acompanhamento, controle e análise das variações”.

Se ocorrer qualquer incidente no mercado do mundo globalizado, como uma catástrofe natural, ou problemas na economia mundial ou em determinados países, isso poderá afetar de forma negativa os Orçamentos Estáticos. Mas, se ocorrerem fatores positivos na economia global ou de determinado país, isso também poderá afetar de forma negativa os Orçamentos Estáticos, pois não poderão ser alterados, a própria palavra já o defi ne: estático imóvel.

O orçamento estático é mais apropriado para planos com metas a serem atingidas em curto prazo, como períodos bimestrais ou trimestrais, mais facilmente observadas em sazonalidade ou moda. Esse tipo de orçamento torna-se inviável para períodos de um ano ou mais, pois os ajustes tornam-se necessários e o estático não possui essa “fl exibilidade”.

b) Orçamento Flexível

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Gestão em foco

Como o período do exercício social nas empresas é de 12 meses. Muitas vezes, a empresa precisa realizar ajustes no seu plano orçamentário para equilibrar seus objetivos e metas de resultados. Por isso, o orçamento não pode estar “engessado”. Vamos tomar como exemplo empresas do ramo eletrodoméstico em que o governo por um decreto reduz a alíquota do IPI no mês de junho de um determinado ano. Desta forma, a redução da alíquota do IPI reduz o preço de venda do produto, o que leva ao possível aumento da procura no mercado. Desse modo, todas as previsões de vendas e de volume de produção precisam ser revistas para esse exercício social, pois será necessária maior aquisição de insumos, resultando no aumento de seus custos, além de outros custos e despesas que poderão ser necessários.

O orçamento fl exível pode ser ajustado de acordo com as necessidades da empresa e com as mudanças de mercado.

Como a empresa é dividida em departamentos, ela possui níveis de atividades executadas por seus responsáveis. De acordo com Warren, Reeve e Fess (2001, p. 184-185), “pode-se pensar num orçamento fl exível como uma série de orçamentos estáticos para diferentes níveis de atividades”. Esses níveis de atividades são níveis de processamento e requerem profundo conhecimento de custos, pois se ocorrerem mudanças no mercado que possam afetar o “turn-over” (rotatividade de funcionários) da empresa, afetará todas as peças orçamentárias de custos, envolvendo: salários, matéria-prima empregada para maior ou menor consumo, impostos ou encargos sociais de acordo com o volume a ser apurado em relação à nova realidade da empresa.

Conforme Padoveze (1997, p. 383), “[...] é necessário um profundo conhecimento dos padrões de comportamento dos custos”. Por conseguinte, essas mudanças afetarão tanto o planejamento do resultado da empresa como o planejamento dos seus recursos fi nanceiros.

c) Orçamento de Tendências

O orçamento de tendências é uma prática orçamentária que utiliza dados passados para projetar o futuro, pois situações ocorridas no passado, decorrentes da estrutura organizacional já existente, servem de base para projetar situações

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Gestão em foco

futuras, uma vez que corre o risco de tais situações acontecerem novamente. Nesse aspecto é importante fazer uma média dos acontecimentos em um período de alguns exercícios sociais.

Tal prática tem fornecido bons resultados em várias organizações empresariais. Mas, para haver sucesso neste tipo de planejamento orçamentário, deve-se levar em consideração que a realidade é muito dinâmica e que constantemente novos elementos surgem no processo, e que também devem ser previstos.

Conforme Padoveze (1997, p. 383-384),

Na execução do orçamento de tendências sempre existirão eventos passados de conhecimento da empresa, que não se repetirão e que, portanto, não serão reproduzidos no orçamento. Da mesma forma, existirão eventos futuros que não terão um passado onde se possa basear novas estimativas, que deverão ser orçados de outra maneira.

Muitas vezes, a empresa possui um mix padrão de produção e vendas. Por exemplo, a produção de barras de aço em determinadas bitolas torna-se um padrão e assim não há muitas mudanças no seu mix de produção. Para facilitar a elaboração do processo orçamentário, pode-se utilizar o orçamento de tendências, utilizando-se dados passados para projetar o futuro.

d) Orçamento Base Zero

O ORÇAMENTO BASE ZERO (OBZ) é uma proposta conceitual que, apesar de ser pouco difundida entre os gestores das empresas, tem apresentado uma contribuição relevante para o processo orçamentário. A própria expressão base-zero tem relação com a ideia de reavaliação de todos os programas e despesas propostos.

Esse orçamento surgiu como uma contrapartida ao orçamento de tendências, pois, enquanto este se apoia em dados passados, o orçamento base zero parte de um novo estudo da empresa no mercado. Consiste em buscar novos

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Gestão em foco

elementos e nunca deve partir da observação dos dados passados. Serve como instrumento de questionamento das atividades existentes e de refl exão para a criação de outras mais efi cazes, por isso é considerado também como uma metodologia gerencial para o planejamento e controle orçamentário.

O OBZ muda a concepção de que o orçamento é igual ao já realizado com alguns acréscimos e supressões. Mas, por quê? Porque, para alguns estudiosos do tema, eles podem conter inefi ciências que o orçamento de tendências pode perpetuar. Padoveze (1997, p. 384) diz que:

A proposta do orçamento Base Zero está em rediscutir toda a empresa toda vez que se elabora o orçamento. Está em questionar cada gasto, buscando verifi car a real necessidade. Resumindo, a questão fundamental permanente para o orçamento base zero é a seguinte: não é porque aconteceu que deverá acontecer.[...]Nesta linha de pensamento, cada atividade da empresa será rediscutida, não em função de valores maiores ou menores, mas na razão ou não de sua existência.

A partir da existência da atividade será realizado um estudo, partindo-se do zero, de quanto deveria ser o gasto para manutenção daquela atividade.

5 ORÇAMENTO E PROCESSO DE GESTÃO

Em um processo de gestão, a avaliação das áreas de responsabilidades deve ser realizada em concordância com os objetivos da empresa, sendo que estes objetivos devem atender às premissas do mercado. Por exemplo, se a empresa atua no ramo têxtil, o objetivo desta empresa é o atendimento do mercado neste segmento. Padoveze (2005, p. 22) afi rma que “o processo de gestão tem por fi nalidade permitir à empresa alcançar resultados dentro de um conjunto coordenado de diretrizes, para atingir as metas e os objetivos explicitados na declaração da visão empresarial”.

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Gestão em foco

Feito isso, cada área tem sua participação e cada uma delas deve ser avaliada de acordo com suas funções. Por exemplo:

• A área fi nanceira deve ser avaliada diariamente para identifi car se houve sobra ou falta de caixa, conforme as informações que foram geradas da movimentação do setor de contas a receber e a pagar.

• O setor de contas a receber deve avaliar se as cobranças previstas ocorreram com coerência e avaliar os clientes inadimplentes. Isso é necessário, pois o setor fi nanceiro necessita da previsão de cobrança para programar a entrada de recursos fi nanceiros no caixa.

• O setor de contas a pagar fornece as informações de previsão de pagamentos para o setor fi nanceiro. Se ocorrerem distorções de informações, pode prejudicar o andamento das atividades do setor fi nanceiro, pois as contas a pagar que não estão previstas ocasionam falta de recursos no caixa e possivelmente atrasos na sua liquidação.

• O Departamento de Vendas deve ser avaliado de acordo com o Orçado x Realizado, pois, apesar da sinalização que o mercado oferece à empresa, uma previsão de vendas errônea coloca em risco a geração de receita e possivelmente a falta de caixa. Uma venda prevista e não realizada é um recurso fi nanceiro que deixa de ser registrado no caixa.

Imagine você fazendo a previsão de uma receita de recursos fi nanceiros para a sua conta corrente pessoal. Você, com certeza, planejará onde investir esse dinheiro. Caso isso não ocorra, fi cará frustrado, já que havia uma expectativa de obter um determinado resultado.

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6 IMPORTÂNCIA E VANTAGENS DO CONTROLE ORÇAMENTÁRIO

Quando falamos em orçamentos, muitas vezes podemos imaginar qual é a sua verdadeira aplicabilidade e utilidade. Nesse sentido, algumas perguntas são frequentes, tais como: é viável implantar um sistema orçamentário? Qual é o grau do retorno de informações que o mesmo pode fornecer para o gestor? Qual é o custo fi nanceiro e de treinamento de pessoal qualifi cado para a sua implantação?

De modo geral, o controle orçamentário parece ser complexo. Mas pode não ser se a equipe selecionada para a sua implantação corresponder à estrutura organizacional da empresa. Passarelli (2004, p. 17-18) diz que:

A importância do sistema de Controle Orçamentário para a administração moderna comprova-se, facilmente, através da notável aceitação que o uso de orçamentos vem alcançando nas últimas décadas, apesar de sua complexidade. [...] a técnica orçamentária, apesar de simples em teoria, é de aplicação complexa, exige trabalhos de implantação relativamente dispendiosos e não costuma dar resultados plenamente satisfatórios antes de decorridos dois ou três anos de prática constante e de contínuos aperfeiçoamentos.

O sistema de controle orçamentário precisa ser claro, objetivo e corresponder às necessidades da organização. Mas, para apresentar um perfeito nível de adequação e corresponder às necessidades dos gestores, deve passar por um processo de “moldagem” para melhor se adequar à estrutura organizacional da empresa. A sua utilização é de grande relevância, pois empresas que o adotam podem ser consideradas bem administradas. Conforme Passarelli (2004, p. 18), “[...] pesquisas recentes conduzidas nos Estados Unidos indicam que 95% das empresas consideradas bem administradas adotam uma ou outra forma de Controle Orçamentário”.

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Gestão em foco

7 OS LIMITES PARA A ELABORAÇÃO DOS ORÇAMENTOS

É importante observar que não existem apenas vantagens. Deve-se tomar cuidado com o plano orçamentário, ele não deve, em hipótese alguma, ser superestimado. Conforme Leone (:

Os orçamentos são baseados em estimações. Por mais científi cas que sejam as análises, sabemos que os dados orçamentários serão sempre estimações; nesse caso, os orçamentos não devem ser seguidos rigidamente. Se alguma condição básica de infl uência direta nas informações orçadas sofrer alteração, a administração deve levar em consideração esse fator e tomar as medidas exigidas para correção ou, mesmo, agir conscientemente fora dos limites orçamentários. (LEONE, 2000, p. 277).

Uma empresa que não implanta tipo de ferramenta orçamentária também permanecerá no mercado, talvez não tão bem quanto outra que possui o plano orçamentário implantado, mas prossegue com suas atividades. Engana-se quem imagina que um plano orçamentário por si só determina se haverá redução de pessoal ou não e, muito menos, substitui o papel do administrador. Somente quem decide são as pessoas, se não houver pessoas para a tomada de decisões, de nada adianta elaborar um excelente plano orçamentário. Portanto, a empresa precisa de pessoas, sem pessoas não será possível administrar o empreendimento.

Vejamos o que Passarelli (2004, p. 22) diz:

Não se deve esquecer que o orçamento é um inestimável instrumento de administração, mas não deve, NUNCA, ser considerado como um substituto do administrador. Em outras palavras: não pense que você vai reduzir, drasticamente, o quadro de colaboradores pelo simples fato de passar a adotar o sistema orçamentário em sua empresa. [...] O orçamento, por si só, não administra coisa alguma, sendo extremamente dependente de decisões administrativas corretas para o seu efetivo funcionamento.

Outro ponto limitante para a elaboração dos orçamentos é o risco de projetar algo fora do comum, criando situações desconfortáveis perante os demais

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Gestão em foco

gestores de cada área ou dos subordinados. O orçamento deve ser elaborado com estimativas realistas.

Vejamos como Passarelli (2004, p. 22) contribui neste aspecto:

Fundamentalmente baseado em previsões, o Controle Orçamentário só pode ser efi ciente na medida em que essas estimativas forem criteriosamente desenvolvidas. Portanto, um constante trabalho de formação e atualização de profi ssionais aptos a formularem previsões razoavelmente corretas deve ser uma preocupação permanente na empresa. Pode-se, com facilidade, imaginar o que isso custa em termos de cursos, palestras, aquisição de publicações periódicas de atualização, remuneração condigna dos profi ssionais comprovadamente mais efi cientes etc.

E então, você conseguiu identifi car as principais etapas de um orçamento e sua aplicação?

Este material contém conhecimentos básicos que você deve ter sobre o Orçamento e certamente ajudará em muito o seu desempenho no ENADE.

Agora vamos desenvolver algumas atividades para fi xar este conteúdo.

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Gestão em foco

AUTOATIVIDADE

Responda assinalando a alternativa correta:

1 É uma proposta conceitual que, apesar de ser muito pouco difundida entre os gestores das empresas, tem apresentado uma contribuição relevante para o processo orçamentário. Esse tipo de orçamento parte de um novo estudo da empresa no mercado e surgiu como uma contrapartida ao orçamento de tendências, que se apoia em dados passados. Assim, consiste em buscar novos elementos e nunca deve partir da observação dos dados passados. Desta forma, a empresa será rediscutida toda vez que se elaborarem os seus orçamentos, pois a existência de gastos e receitas que serão orçados somente será efetivado se existir a atividade relacionada com os mesmos.

Estamos tratando do Orçamento (de):a) ( ) Base Zero.b) ( ) Tendências.c) ( ) Flexível.d) ( ) Estático.e) ( ) Operacional.

2 Este tipo de orçamento baseia-se em um determinado volume de produção e vendas que a empresa deseja atingir. Se ocorrerem mudanças no ambiente do sistema empresa, os orçamentos para um determinado período perdem sua validade, pois estarão “engessados” de acordo com o volume de produção e vendas que outrora foram defi nidos.

Estamos tratando do Orçamento (de):a) ( ) Base Zero.b) ( ) Tendências.c) ( ) Flexível.d) ( ) Estático.e) ( ) Operacional.

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Gestão em foco

3 Para a administração moderna comprova-se, facilmente, através da notável aceitação que o uso de orçamentos vem alcançando nas últimas décadas, apesar de sua complexidade.

Com essa premissa, estamos tratando da:a) ( ) Importância do sistema de Controle Financeiro. b) ( ) Importância do sistema de Controle do Registro de Entradas e Saídas

de Mercadorias. c) ( ) Importância do sistema de Controle do Inventário do Imobilizado da

empresa. d) ( ) Importância do sistema de Controle do Resultado Operacional da

empresa.e) ( ) Importância do sistema de Controle Orçamentário.

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Gestão em foco

REFERÊNCIAS

ATKINSON, Anthony A. et al. Contabilidade gerencial. Trad. de Management Accounting. São Paulo: Atlas, 2000.

FIGUEIREDO, Sandra; CAGGIANO, Paulo César. Controladoria: teoria e prática. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2008.

LEONE, George Sebastião Guerra. Custos: um enfoque administrativo. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2000.

LUNKES, Rogério João. Manual de orçamento. São Paulo: Atlas, 2003.

PADOVEZE, Clóvis Luís. Planejamento orçamentário: texto e exercícios. São Paulo: Editora Thomson Learning, 2005.

PADOVEZE, Clóvis Luis. Contabilidade gerencial: um enfoque em sistema de informação contábil. São Paulo: Atlas, 1997.

SANVICENTE, Antônio Zoratto; SANTOS, Celso da Costa. Orçamento na administração de empresas: planejamento e controle. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1983.

PASSARELLI, João; BOMFIM, Eunir de Amorim. Orçamento empresarial: como elaborar e analisar. São Paulo: Editora Thomson, 2004.

WARREN, Carl S.; REEVE, James M.; FESS, Philip E. Contabilidade gerencial. Trad. Managerial Accounting. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2001.

WELSCH, Glenn Albert. Orçamento empresarial. Trad. Antônio Zoratto Sanvicente. 4 ed. São Paulo: Atlas,1983.

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---------------------- [ TÓPICO 4 – GESTÃO DE CUSTOS ] ----------------------

1 INTRODUÇÃO

Nas últimas décadas os desafi os empresariais estão voltados para melhorar a satisfação dos clientes e na maximização da produção. A competitividade está relacionada com custo-qualidade-tempo através de uma visão generalizada que engloba desde os setores internos da empresa, fornecedores, canais de distribuição e clientes. Devido às mudanças do perfi l empresarial não basta apenas conhecer a respeito de custos e sim angariar uma Administração Estratégica de Custos de acordo com o cenário global.

O setor de custos vem tomando lugar de destaque dentro das organizações, e o profi ssional detentor destes conhecimentos participam cada vez mais das decisões estratégicas, além de conhecer a contabilidade de custos fi scais, ele necessita de uma visão ampla do mercado, tendo um feeling para tomada de decisões participando assim do planejamento organizacional.

Portanto, o essencial para que a empresa consolide uma estrutura de custos efi caz é a conscientização de três grandes pilares: um sistema sólido de informações gerenciais da empresa; desenvolvimento de uma metodologia analítica onde a gestão de custos focaria a atividades voltadas ao cliente e em terceiro lugar: com base nos dados concatenados a análise e transformação de informações em processos de decisão.

2 CUSTOS

Podemos conceituar custos como o gasto econômico que representa a prestação de um serviço ou a fabricação de um produto. É necessário realizar uma análise do custo de produção para dar-se início ao processo para descobrir o custo do produto. Ao calcular o custo do produto, devemos ter ciência do preço da matéria-prima empregada, o valor da mão de obra direta e indireta, e, outrossim os custos com depreciação de máquinas e edifi cações.

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Muitos empreendedores estabelecem o preço de venda de seus produtos através da concorrência, sem antes verifi car se o preço praticado chega ao ponto de equilíbrio necessário para manter a saúde fi nanceira da empresa. Logo, o custo corresponde ao valor fi nanceiro para que a empresa consiga cumprir com suas obrigações fi nanceiras (compra de matéria-prima, pagamentos de salários etc.).

É comum durante o processo de classifi cação surgir a dúvida, “Mas isso é um custo ou uma despesa?”

De acordo com a NPC 2 do IBRACON,

Custo é a soma dos gastos incorridos e necessários para a aquisição, conversão e outros procedimentos necessários para trazer os estoques à sua condição e localização atuais, e compreende todos os gastos incorridos na sua aquisição ou produção, de modo a colocá-los em condições de serem vendidos, transformados, utilizados na elaboração de produtos ou na prestação de serviços que façam parte do objeto social da entidade, ou realizados de qualquer outra forma.

Logo, custo está relacionado diretamente com a atividade fi m da empresa e se descartarmos tal atividade a empresa não tem como funcionar.

Zanluca (2015 afi rma que despesa é o “Valor gasto com bens e serviços relativos à manutenção da atividade da empresa, bem como aos esforços para a obtenção de receitas através da venda dos produtos. Exemplos: Materiais de escritório, Salários da administração”.

UNI IMPORTANTE: Portando, custos seria aquilo que ao eliminarmos, a atividade fi m da empresa não tem como se manter.

Já, se eliminarmos os investimentos em publicidade, por exemplo, podemos ter uma diminuição do volume de vendas, porém a empresa continua em operação, para isso chamamos de despesa.

395

Gestão em foco

Os custos e despesas podem ser classifi cados principalmente como:

Custos fi xos e variáveis Custos diretos e indiretos

Os custos fi xos são aqueles que independem do volume produzido pela empresa, se a empresa produz ou não, os custos fi xos são os mesmos. Exemplo: aluguéis, salários.

Já os custos variáveis são aqueles que sofrem alteração segundo o volume produzido ou vendido. Exemplos: matéria-prima; horas das máquinas em operação.

Custos diretos podem ser classifi cados como aqueles que pertencem

ao produto e é possível mensurar. Seja através do material direto onde algumas empresas utilizam os centros de custos, embalagens, matéria-prima. Nos custos diretos também incidem a mão de obra direta, ou seja, o salário pago ao colaborador que trabalha diretamente na produção.

Custos indiretos são aqueles que não podem ser identifi cados como um item específi co de custo ou como um produto, ou seja, não conseguimos mensurar diretamente com o produto, como por exemplo, o salário dos gestores, a depreciação, da energia elétrica (quando não há medidores para as unidades produtivas e demais departamentos da empresa).

AUTOATIVIDADE

A empresa XVC têxtil responsável pela fabricação de artigos para o vestuário masculino e feminino deseja classifi car os gastos a seguir em Custo e Despesa, e ainda em custos fi xos, variáveis, direto e indireto:

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Gestão em foco

Gastos Classifi caçãoMatéria Prima Custo direto e variávelÁgua utilizada na copa/cozinha DespesaPropaganda DespesaSalário dos vigilantes da fábrica Custo indireto e fi xoDepreciação de móveis do setor de vendas

Despesa

Embalagens Custo direto e variávelMão-de-obra direta Custo direto e variávelComissão da equipe de vendas Despesa

3 CRITÉRIOS DE RATEIO

O rateio é uma divisão proporcional através de informações conhecidas em cada uma das etapas que desejam calcular os custos. O rateio convencional é aquele que alocamos parcelas dos custos indiretos aos diversos produtos ou centro de custos.

De acordo com Bruni e Famá, o fl uxo do rateio de custos pode ser visualizado da seguinte maneira:

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Gestão em foco

FIGURA 27 – FLUXOGRAMA DE ALOCAÇÃO DE CUSTOS

FONTE: Bruni e Famá (2004, p. 34)

Podemos transcrever o fl uxo acima para um exemplo prático onde:

FIGURA 28 – FLUXOGRAMA DE ALOCAÇÃO DE CUSTOS

FONTE: O autor

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Gestão em foco

4 MÉTODOS DE CUSTEIO

É necessário compreender qual o signifi cado de método de custeio, para Eller (2000, p. 79), “os métodos de custeio têm como função determinar o modo de como será atribuído custo aos produtos”, ou seja, o formato que a empresa utilizará para encontrar os custos dos produtos que ela vem a fabricar, identifi cando onde os custos estão alocados com o objetivo de melhorar o processo e reduzir desperdícios.

4.1 CUSTEIO POR ABSORÇÃO

O custeio por absorção é caracterizado por atribuir todos os custos do ciclo operacional interno aos produtos. Conforme Horngren, Foster e Datar (2000, p. 211), “é o método de custeio de estoque em que todos os custos, variáveis e fi xos, são considerados custos inventariáveis. Isto é, o estoque “absorve” todos os custos de fabricação”.

Para Lopes de Sá (1990, p. 109) o custeio por absorção é a “expressão utilizada para designar o processo de apuração de custos que se baseia em dividir ou ratear todos os elementos do custo, de modo que, cada centro ou núcleo absorva ou receba aquilo que lhe cabe por cálculo ou atribuição”. Deste modo o custeio por absorção é aquele em que são atribuídos todos os custos de fabricação, sejam eles diretos ou indiretos, fi xos ou variáveis.

UNI IMPORTANTE: No custeio por absorção os custos fi xos são rateados entre os produtos, incluindo os custos variáveis referente a cada um.

Exemplo:

Vamos supor que a empresa XVC têxtil fabrica dois produtos A e B, sabendo que em determinado mês foram produzidas 100 peças do produto A e 200 peças do produto B. Os custos indiretos somam o montante de R$ 1.000,00 já os custos diretos referentes à matéria-prima são respectivamente R$ 5,00 e R$ 7,00 e que

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Gestão em foco

os custos diretos de mão de obra são R$ 3,00 e R$ 2,00. Tal empresa rateia os custos indiretos proporcionalmente ao custo direto. Se ela utilizar o custeio por absorção, qual será o custo unitário do produto A e do produto B?

Resolução:

O primeiro passo é descobrir o custo direto de cada produto:

Produto A: R$ 5,00 + R$ 3,00 = R$ 8,00Produto B: R$ 7,00 + R$ 2,00 = R$ 9,00

Em seguida multiplicamos o custo de cada produto pela quantidade produzida:

Produto A: R$ 8,00 * 100 = R$ 800,00Produto B: R$ 9,00 * 200 = R$ 1.800,00

Somamos os custos diretos totais de produção:

R$ 800,00 + R$ 1.800,00 = R$ 2.600,00

E dividimos então o valor encontrado por cada produto para descobrirmos o percentual proporcional:

Produto A: R$ 800,00/R$ 2.600,00 = 0,31 * 100 = 31%Produto B: R$ 1.800,00/R$ 2.600,00 = 0,69 * 100 = 69%

Encontramos então o percentual proporcional para calcularmos o rateio dos custos indiretos.

Produto A: R$ 1000,00 * 31% = R$ 310,00 Produto B: R$ 1000,00 * 69% = R$ 690,00

Dividimos então o valor encontrado do custo indireto pelas unidades produzidas

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Gestão em foco

Produto A: R$ 310,00/100 = R$ 3,10 por unidadeProduto B: R$ 690,00/200 = R$ 3,45 por unidade

Em seguida para descobrir o custo total por unidade somamos o custo direto e o custo indireto por unidade, ou seja:

Produto A: R$ 8,00 + R$ 3,10 = R$ 11,10 por unidadeProduto B: R$ 9,00 + R$ 3,45 = R$ 12,45 por unidade

4.2 CUSTEIO VARIÁVEL

Para Viceconti (2001) esse sistema também é chamado de custeio direto, onde os custos fi xos são lançados como despesa e os custos variáveis são aplicados aos produtos, são aqueles que variam proporcionalmente conforme a produção. Tal método é indicado para elaboração de controles gerenciais.

No método de custeio variável são excluídos os custos fi xos. Segundo Megliorini (2001, p. 137) em relação aos custos fi xos, “enquanto no custeio por absorção eles são rateados aos produtos, no custeio variável, são tratados como custos do período, indo diretamente para o resultado igualmente às despesas”.

EXEMPLO A XVC têxtil produziu 10.000 unidades de seu produto no mês passado.

Sabe-se que não havia estoques iniciais de produtos acabados e nem de produtos em elaboração. A indústria vendeu 7.000 produtos por 5,00 cada um. Outros dados observados foram:

401

Gestão em foco

4.3 CUSTEIO POR ABSORÇÃO X CUSTEIO VARIÁVEL

Para entendermos melhor a diferença vamos supor que a empresa XVC têxtil produziu 1000 unidades do produto A, tendo como valor de custos variáveis o valor de R$ 20.000,00, custos fi xos no valor de R$ 12.000,00, despesas variáveis no valor de R$ 4.000,00 e as despesas fi xas somando R$ 6.000,00, ela teve um volume de vendas de 800 unidades a um valor de R$ 60,00 por unidade.

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Podemos verifi car a seguir as diferenças entre os dois tipos de custeio:

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No custeio por absorção, o custo de produção no período (CPP) é maior em R$ 12.000,00. Esse valor corresponde aos custos fi xos, que no custeio variável não são considerados como custos, mas como despesas.

AUTOATIVIDADE

A empresa XVC têxtil produziu, no mesmo período, 200 unidades do produto A, 100 unidades do produto B e 50 unidades do produto C. Os custos indiretos totais foram de R$ 2.400,00. Os custos diretos unitários de matéria-prima representaram, respectivamente, R$ 3,00, R$ 2,00 e R$ 1,00, e os custos diretos unitários de mão de obra R$ 1,50, R$ 0,75 e R$ 0,70. O critério de rateio dos custos indiretos foi proporcional ao custo direto total de cada produto.

Considerando-se essas informações, o custo unitário dos produtos A, B e C pelo custeio por absorção são, respectivamente:

Resolução:

4.4 CUSTO PADRÃO

Para Megliorini (2007) o custo padrão estabelece um padrão de comportamento dos custos, cria condições para controlar e avaliar o processo produtivo. Através dele é possível realizar a cobrança de responsabilidades dentro da organização.

O custo padrão também pode ser visto como meta para os produtos da empresa, levando em consideração todas as características da cadeia de produção. Os principais objetivos do custo padrão é calcular um custo padrão para o produto, estabelecer o custo real, prever as possíveis variações analisando as possíveis causas e efeitos.

Além das características acima mencionadas o custo padrão possui três tipos de classifi cação:

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Gestão em foco

Ideal: É determinado através de métodos científi cos determinados pela engenharia de produção da empresa, estabelecido através de um mínimo de desperdício de matéria-prima, condições favoráveis de produção e efi ciência da mão de obra.

Estimado: É determinado pela estimativa para o futuro, através de uma média de custos em seu histórico, não avaliando o desempenho na produção, seja pelo desperdício da matéria-prima, efi ciência da mão de obra etc.

Corrente: Situado entre o custo ideal e o estimado, estabelecendo metas para todos os setores da empresa levando em conta as defi ciências conhecidas. É um valor difícil, mas não impossível de ser alcançado.

4.5 CUSTO REAL

O custo real é aquele que efetivamente ocorre no processo produtivo, levando em conta o desempenho da mão de obra, desperdício e custos de matéria-prima e todas as características envolvidas no processo produtivo.

4.6 CUSTO PADRÃO X CUSTO REAL

Para os gestores é importante realizar a comparação entre o custo padrão e o custo real, pois através destes dados podem controlar a efi ciência dos elementos que compõem o processo de produção e poder corrigir os possíveis desvios identifi cados no processo.

Caso durante a comparação o custo real for inferior ao custo padrão, podemos considerar que essa variação é favorável, porém se o custo real foi superior ao custo padrão a variação é desfavorável, sendo necessário identifi car possíveis soluções para reverter tal quadro.

4.7 CUSTO DE CAPITAL

Conforme Gitman (2010, p. 432), “o custo de capital é a taxa de retorno que uma empresa precisa obter sobre seus investimentos para manter o valor da

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Gestão em foco

ação inalterado”, ou seja, o percentual que os investidores desejam obter sobre o capital investido na organização.

O custo de capital é o rendimento esperado sobre os diversos tipos de fi nanciamentos. A determinação desse custo leva em consideração o risco do investimento. São diversas formas que podem ser utilizadas para defi nir o custo de capital, que depende das variáveis utilizadas pelos analistas.

AUTOATIVIDADE

1 (ENADE 2012) Um microempresário está avaliando a captação de recursos com o objetivo de implementar um projeto de substituição de equipamentos de sua empresa. Do total dos recursos necessários, 40% serão fi nanciados pelo Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES), ao custo de 10% a.a.; 10% dos recursos serão obtidos de uma linha de crédito do banco com o qual a empresa mantém relacionamento, ao custo de 18% a.a.; e o restante dos recursos necessários virão dos lucros retidos pela empresa. Com base nas especifi cações da captação de recursos acima descrita e desconsiderando o risco do projeto e os efeitos do imposto de renda, avalie as afi rmações seguintes.

I. O custo de capital de terceiros do projeto de substituição é de 5,80% a.a.II. Se a rentabilidade do projeto está estimada em 17% a.a., então o custo

de capital próprio desse investimento deve ser inferior a 22,40% a.a., para que o empreendimento seja viável.

III. A expansão do endividamento deve promover aumento no custo de capital próprio da empresa.

É CORRETO o que se afi rma em:a) I, apenas.b) II, apenas.c) I e III.d) II e III.e) I, II e III.

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Gestão em foco

2 (ENADE 2012) O Departamento de Orçamento da Indústria de Bebidas Figueira S.A., com base em seus custos reais do ano de 2010, estabeleceu padrões de custos de produção que formam os custos de seu único produto para o ano de 2011, conforme tabela a seguir.

Custo padrãoItem Quantidade Preço unitário

Matéria-prima 2 kg $ 3Material secundário 1 litro $ 1Mão de obra direta 2 horas $ 5

No fi nal do ano de 2011 foram constatados os seguintes custos reais.

Custo realItem Quantidade Preço unitário

Matéria-prima 4 kg $ 2Material secundário 1,5 litro $ 2Mão de obra direta 1,5 hora $ 6

Diante das informações acerca do custo real, percebe-se que ocorreu grande variação nos custos.

Nessa situação, as variações da matéria-prima em quantidade, em preço e em quantidade e preço (mista) foram, respectivamente,

a) $ 6 desfavorável, $ 2 favorável e $ 2 favorável.b) $ 2 desfavorável, $ 2 desfavorável e $1 favorável.c) $ 4 desfavorável, $ 4 favorável e $ 2 desfavorável.d) $ 6 favorável, $ 8 desfavorável e $ 2 desfavorável.e) $ 3 favorável, $ 0,50 desfavorável e $ 4,50 desfavorável

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REFERÊNCIAS

BRUNI, Adriano Leal; FAMÁ, Rubens. Gestão de custos e formação de preços. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2010.

BRUNI, Adriano Leal; FAMÁ, Rubens. A gestão de custos e formação de preços. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2004.

ELLER, R. Análise crítica do ABC sob a ótica de diferentes visões. Revista Brasileira de Contabilidade, Brasília, p.79-86, nov./dez. 2000.

GITMAN, Lawrence J. Princípios de administração fi nanceira. 12. ed. São Paulo: Person, 2010.

IBRACON. NPC – Norma e Procedimento de Contabilidade. Disponível em: <http://www.ibracon.com.br/ibracon/Portugues/lisPublicacoes.php?codCat=3&pagina=1>. Acesso em: 10 maio 2015.

INEP. Provas e Gabarito. Disponível em: <http://portal.inep.gov.br/web/guest/enade/provas-e-gabaritos-2012>. Acesso em: 12 maio 2015.

HORNGREN, Charles T.; FOSTER, George; DATAR, Srikant. Contabilidade de custos. 9. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2000.

LOPES DE SÁ, A. Dicionário de contabilidade. 8. ed. São Paulo: Atlas, 1990.

MARTINS, Eliseu. Contabilidade de custos. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2000.

MEGLIORINI, E. Custos: análise e gestão. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.

MEGLIORINI, E. Custos. 1 ed. São Paulo: Makron Books. 2001.

VICECONTI, Paulo Eduardo V. Contabilidade de custos. Editora Frase Ltda., 6. ed. São Paulo, 2001.

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ZANLUCA, Jonatan de Sousa. Custos ou despesas? Disponível em: <http://www.portaldecontabilidade.com.br/tematicas/custo-ou-despesa.htm>. Acesso em: 12 maio 2015.

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---------------------- [ TÓPICO 5 – CONTABILIDADE BÁSICA ] ----------------------

1 INTRODUÇÃO

A contabilidade é umas das ciências mais antigas que se tem conhecimento. Esta ciência surgiu da necessidade de controle dos bens materiais, ou seja, do patrimônio.

A importância deste ramo de conhecimento é indiscutível para o controle e progresso dos negócios, seja uma organização pública ou privada. Com ela pode-se saber quanto a entidade tem a pagar, a receber, bem como o valor de seu patrimônio. Também, é possível acompanhar as variações ocorridas neste mesmo patrimônio num certo período.

A contabilidade tem como usuários: sócios, administradores, fornecedores, clientes, empregados, bancos, investidores, entre outros. Estes podem ser classifi cados como usuários internos, que são as pessoas que trabalham na própria empresa, e externos, que são os que utilizam as informações para tomada de decisões, como liberação de crédito ou verifi cação da saúde fi nanceira da empresa.

Podemos citar como as principais funções da contabilidade, o planejamento, a organização, a direção e o controle.

Na contabilidade, é necessário respeitar dois aspectos: qualitativo e quantitativo. Quanto ao primeiro, podemos dizer que é o nome que qualifi ca o patrimônio, por exemplo, caixa, bancos, veículos. Quanto ao aspecto quantitativo, é a quantidade em si, e o valor do bem, por exemplo: banco R$ 10.000,00, fornecedor R$ 5.000,00.

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Gestão em foco

2 DEFINIÇÃO DE PATRIMÔNIO

2.1 BENS

Na contabilidade, patrimônio é o conjunto dos bens, dos direitos e das obrigações. Em relação aos bens, estes são avaliados monetariamente e podem ser destinados para uso, troca ou venda. Podemos classifi car os bens conforme abaixo:

1. Bens Permanentes – são bens de vida longa e que são adquiridos para serem utilizados pela empresa. Ex.: máquinas e equipamentos.

2. Bens de Consumo – são os bens para utilização da empresa e de breve consumo. Ex.: material de expediente.

3. Bens Móveis – bens que podem ser removidos. Ex.: móveis, veículos.4. Bens Imóveis – bens que não podem ser deslocados de seu lugar original.

Ex.: terreno, casa.5. Bens Corpóreos (tangíveis) – estes possuem matéria e podem ser

trocados. Ex.: carros, mercadorias.6. Bens Incorpóreos (intangíveis) – são bens que não possuem matéria e

não podem ser trocados. Ex.: marca, nome empresarial.

2.2 DIREITOS

São classifi cados como direitos, os bens da empresa que estão momentaneamente em poder de terceiros. Como por exemplo: títulos a receber, impostos a recuperar.

2.3 OBRIGAÇÕES

Obrigações são as responsabilidades de pagamento por bens adquiridos ou despesas realizadas. Ao contrário dos direitos, são os bens de terceiros que estão em poder da empresa. Na contabilidade recebem o nome técnico de exigível. Exemplo: salários a pagar, impostos a recolher, fornecedores.

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2.4 PATRIMÔNIO LÍQUIDO

O PL está representado no lado do passivo para equilibrar o balanço patrimonial. Ele está no lado do passivo pois é considerado uma dívida da empresa com os seus sócios ou acionistas. O total do ativo deverá ser sempre exatamente igual ao total do passivo.

Patrimônio = Bens, Direitos e ObrigaçõesBens + Direitos – São os elementos positivos (+)Obrigações – São os elementos negativos (-)

Patrimônio LíquidoÉ a diferença entre os valores positivos e negativos:PL = Bens + Direitos - Obrigações

FIGURA 29 – Representação do balanço patrimonial

FONTE: Disponível em: <www.socontabilidade.com.br>. Acesso em: 11 jun. 2015.

Resumindo:

Ativo é composto por: Bens e Direitos > aplicação de recursosPassivo é composto por: Obrigações > capital de terceiros (exigível) ePatrimônio Líquido > capital investido pelos sócios (origem de recursos)

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3 A INFLUÊNCIA DO RESULTADO SOBRE O PATRIMÔNIO

Durante o exercício fi scal (ano) o patrimônio sofre variações, pode aumentar ou diminuir, dependendo da movimentação dos elementos que compõe o patrimônio e das atividades realizadas que poderão produzir receitas e despesas que afetam o patrimônio de forma positiva ou negativa. O bom resultado é o objetivo fi nal das organizações, ou seja, o Lucro.

3.1 ELEMENTOS DE RESULTADO

São constituídos pelas receitas e despesas. Estes apontarão o resultado do exercício, podendo ser positivo (lucro) ou negativo (prejuízo).

3.1.1 Receitas

São as entradas de recursos que provêm de vendas ou serviços. Espera-se que estas sempre sejam maiores que as despesas, para geração de lucros. Ex.: venda de produtos ou serviços, descontos obtidos, juros recebidos. É através das receitas que se obtém o lucro.

3.1.2 Despesas

São os consumos de bens ou serviços, ou pela saída de recursos fi nanceiros sem aumento do patrimônio ou aquisição de um bem. Ex.: luz, telefone, depreciações.

3.1.3 Resultado do Exercício

É a diferença entre as receitas e as despesas. Sendo positivo (lucro/superávit) quando as receitas superam as despesas, ou negativo (prejuízo/défi cit) quando as despesas forem maiores que as receitas.

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ReceitasVenda de produtos e serviçosÀ vista > entrada de dinheiro no caixaA prazo > gera direitos a receber

DespesasGastos realizados sem aumento do ativo, consumoÀ vista: saída de dinheiro do caixaA prazo: aumento das dívidas da empresa

RECEITAS E DESPESASReceitas > Despesas = LucroReceitas < Despesas = Prejuízo

4 DEMONSTRAÇÕES FINANCEIRAS

As demonstrações fi nanceiras, também denominadas demonstrações contábeis, são uma demonstração estruturada da posição patrimonial e fi nanceira da empresa em um determinado período e de suas respectivas transações.

Dentre as demonstrações fi nanceiras podemos citar os seguintes componentes:

1. Balanço Patrimonial (BP): demonstra o patrimônio da instituição em uma determinada data;

2. Demonstração do Resultado do Exercício (DRE): mostra se no exercício (ano) a empresa obteve lucro ou prejuízo, bem como o detalhamento as receitas e despesas que compõe este resultado.

3. Demonstração dos Lucros ou Prejuízos Acumulados (DLPA): demonstra qual a destinação do lucro no período, ou o motivo do prejuízo.

4. Demonstração dos Fluxos de Caixa (DFC): mostra as movimentações ocorridas no caixa proveniente das atividades operacionais da empresa, de fi nanciamento e de investimento.

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4.1 BALANÇO PATRIMONIAL (BP)

O Balanço Patrimonial é uma demonstração contábil que tem, por fi nalidade, apresentar a posição contábil, fi nanceira e econômica de uma entidade (em geral, uma empresa) em determinada data, representando uma posição estática (posição ou situação do patrimônio em determinada data). O balanço patrimonial apresenta os ativos (bens e direitos), passivos (exigibilidades e obrigações) e o patrimônio líquido, que é resultante da diferença entre o total de ativos e o total de passivos.FONTE: Disponível em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Balan%C3%A7o_patrimonial>. Acesso em: 11 jun. 2015.

4.2 GRUPO DE CONTAS

Seguindo a lei 6.404/76 e suas alterações, as contas do Ativo (bens e direitos) seguirão a ordem decrescente de liquidez, ou seja, serão primeiramente registradas as contas que se transformam em dinheiro mais rapidamente, conforme podemos observar abaixo nos artigos desta lei:

Art. 178 No balanço, as contas serão classifi cadas segundo os elementos do patrimônio que registrem, e agrupadas de modo a facilitar o conhecimento e a análise da situação fi nanceira da companhia. § 1º No ativo, as contas serão dispostas em ordem decrescente de grau de liquidez dos elementos nelas registrados, nos seguintes grupos: I – ativo circulante; e (Incluído pela Lei nº 11.941, de 2009)II – ativo não circulante, composto por ativo realizável a longo prazo, investimentos, imobilizado e intangível. (Incluído pela Lei nº 11.941, de 2009)§ 2º No passivo, as contas serão classifi cadas nos seguintes grupos:I – passivo circulante; (Incluído pela Lei nº 11.941, de 2009)II – passivo não circulante; e (Incluído pela Lei nº 11.941, de 2009)III – patrimônio líquido, dividido em capital social, reservas de capital, ajustes de avaliação patrimonial, reservas de lucros, ações em tesouraria e prejuízos acumulados. (Incluído pela Lei nº 11.941, de 2009)

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§ 3º Os saldos devedores e credores que a companhia não tiver direito de compensar serão classifi cados separadamente.AtivoArt. 179 As contas serão classifi cadas do seguinte modo:I - no ativo circulante: as disponibilidades, os direitos realizáveis no curso do exercício social subsequente e as aplicações de recursos em despesas do exercício seguinte;II - no ativo realizável a longo prazo: os direitos realizáveis após o término do exercício seguinte, assim como os derivados de vendas, adiantamentos ou empréstimos a sociedades coligadas ou controladas (artigo 243), diretores, acionistas ou participantes no lucro da companhia, que não constituírem negócios usuais na exploração do objeto da companhia;III - em investimentos: as participações permanentes em outras sociedades e os direitos de qualquer natureza, não classifi cáveis no ativo circulante, e que não se destinem à manutenção da atividade da companhia ou da empresa;VI – no intangível: os direitos que tenham por objeto bens incorpóreos destinados à manutenção da companhia ou exercidos com essa fi nalidade, inclusive o fundo de comércio adquirido. (Incluído pela Lei nº 11.638, de 2007)Parágrafo único. Na companhia em que o ciclo operacional da empresa tiver duração maior que o exercício social, a classifi cação no circulante ou longo prazo terá por base o prazo desse ciclo.Passivo ExigívelArt. 1 80 As obrigações da companhia, inclusive fi nanciamentos para aquisição de direitos do ativo não circulante, serão classifi cadas no passivo circulante, quando se vencerem no exercício seguinte, e no passivo não circulante, se tiverem vencimento em prazo maior, observado o disposto no parágrafo único do art. 179 desta Lei. (Redação dada pela Lei nº 11.941, de 2009)Patrimônio LíquidoArt. 1 82 A conta do capital social discriminará o montante subscrito e, por dedução, a parcela ainda não realizada.§ 1º Serão classifi cadas como reservas de capital as contas que registrarem:a) a contribuição do subscritor de ações que ultrapassar

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o valor nominal e a parte do preço de emissão das ações sem valor nominal que ultrapassar a importância destinada à formação do capital social, inclusive nos casos de conversão em ações de debêntures ou partes benefi ciárias;b) o produto da alienação de partes benefi ciárias e bônus de subscrição;c) (re vogada); (Redação dada pela Lei nº 11.638, de 2007) (Revogado pela Lei nº 11.638, de 2007)d) (revogada). (Redação dada pela Lei nº 11.638, de 2007) (Revogado pela Lei nº 11.638, de 2007)§ 2° S erá ainda registrado como reserva de capital o resultado da correção monetária do capital realizado, enquanto não-capitalizado.§ 3o S erão classifi cadas como ajustes de avaliação patrimonial, enquanto não computadas no resultado do exercício em obediência ao regime de competência, as contrapartidas de aumentos ou diminuições de valor atribuídos a elementos do ativo e do passivo, em decorrência da sua avaliação a valor justo, nos casos previstos nesta Lei ou, em normas expedidas pela Comissão de Valores Mobiliários, com base na competência conferida pelo § 3o do art. 177 desta Lei. (Redação dada pela Lei nº 11.941, de 2009)§ 4º Serão classifi cados como reservas de lucros as contas constituídas pela apropriação de lucros da companhia.§ 5º As ações em tesouraria deverão ser destacadas no balanço como dedução da conta do patrimônio líquido que registrar a origem dos recursos aplicados na sua aquisição.

4.3 CONCEITO DE ORIGEM E APLICAÇÃO DE RECURSOS

4.3.1 Origem de Recursos

De onde provém o capital para investir na empresa. Pode ser capital próprio ou capital de terceiros. O capital próprio é o capital dos sócios e está representado no balanço patrimonial pelo patrimônio líquido. E o capital de terceiros (outros) é o capital que vem de fora, e estão representados no balanço patrimonial pelas obrigações de curto prazo (Passivo Circulante) e de longo prazo (Passivo Não Circulante).

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4.3.2 Aplicação de Recursos

É onde estão sendo investidos os recursos na empresa. Podem ser divididos em curto prazo (Ativo Circulante) e de longo prazo (Ativo Não Circulante).

Assim temos a igualdadeATIVO = PASSIVO ou APLICAÇÃO = ORIGEM

5 CONTAS DO ATIVO (BENS E DIREITOS)

5.1 CLASSIFICAÇÃO DAS CONTAS DO ATIVO

As contas do ativo são classifi cadas em dois grandes grupos: Ativo Circulante e Ativo Não Circulante.

5.1.1 Ativo Circulante

São classifi cadas neste grupo as contas que deverão circular até o próximo exercício social. Ou seja, tem giro rápido e deverá ser transformada em dinheiro até o fi nal do exercício subsequente.

Recebimento no anoRecebimento no

próximo anoRecebimento após o

próximo ano

Circulante – Curto PrazoNão Circulante – Longo

Prazo

Dentre as principais contas do Ativo Circulante temos:

1. Disponibilidades: neste subgrupo são classifi cadas as contas que possuem uma rápida liquidez, ou seja, as disponibilidades imediatas ou quase imediatas, que é o dinheiro que a empresa tem em caixa ou em bancos. Exemplo: Caixa, Bancos Conta Movimento. (RIBEIRO, 2004).

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Podemos chamar de Capital de Giro as contas que compõem o Ativo Circulante

5.1.2 Ativo Não Circulante

Neste grupo são classifi cadas as contas que terão circulação (giro) até o fi nal do próximo exercício. Ou seja, tem rotação mais lenta e recebimento no próximo exercício.

As principais contas do Ativo Não Circulante são:

1. Ativo Realizável a Longo Prazo: as contas que compõe o realizável a longo prazo são praticamente as mesmas que as do ativo circulante, porém com realização superior a um ano. Exemplo: Duplicatas a receber, Cliente, Estoques. (MATARAZZO, 1993).

2. Investimentos: Não são destinados à manutenção da atividade operacional da empresa; são ativos que a empresa não tem intenção de se desfazer deles. É chamada por alguns profi ssionais de imobilização fi nanceira. A lei das Sociedades Anônimas (S.A.) estabelece que devam ser classifi cadas em investimentos as participações permanentes em outras sociedades e os direitos de qualquer natureza que não se destinem à manutenção da atividade da empresa, e não se classifi quem no Ativo Circulante ou realizável a longo prazo. (MATARAZZO, 1993).

2. Contas a Receber ou a Recuperar: são os valores que a empresa tem a receber pelas vendas a prazo. Este é um dos ativos mais importantes da empresa.

3. Estoques: o estoque será de acordo com o ramo de atividade da empresa, ou seja, uma indústria terá estoques de matéria-prima, produtos em fabricação e produto acabado, entre outros. Já uma empresa comercial terá um estoque de mercadorias.

4. Despesas do Exercício Seguinte: são despesas que ocorrerão somente no próximo exercício. Ex.: seguros, juros a vencer.

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Importante: é muito comum as empresas investirem em outras empresas, que podem ser chamadas de empresas: coligadas, controladas e relevância do investimento.

Art. 243 O relatório anual da administração deve relacionar os investimentos da companhia em sociedades coligadas e controladas e mencionar as modifi cações ocorridas durante o exercício. § 1o São coligadas as sociedades nas quais a investidora tenha infl uência signifi cativa. (Redação dada pela Lei nº 11.941, de 2009) § 2º Considera-se controlada a sociedade na qual a controladora, diretamente ou através de outras controladas, é titular de direitos de sócio que lhe assegurem, de modo permanente, preponderância nas deliberações sociais e o poder de eleger a maioria dos administradores. § 3º A companhia aberta divulgará as informações adicionais, sobre coligadas e controladas, que forem exigidas pela Comissão de Valores Mobiliários. § 4º Considera-se que há infl uência signifi cativa quando a investidora detém ou exerce o poder de participar nas decisões das políticas fi nanceira ou operacional da investida, sem controlá-la. (Incluído pela Lei nº 11.941, de 2009) § 5o É presumida infl uência signifi cativa quando a investidora for titular de 20% (vinte por cento) ou mais do capital votante da investida, sem controlá-la. (Incluído pela Lei nº 11.941, de 2009).

3. Imobilizado: são bens e direitos que são utilizados na atividade operacional da empresa. São tangíveis, como terrenos, máquinas, entre outros.

4. Intangível: São bens que não possuem forma física, como por exemplo marcas e patentes, direitos autorais, entre outros.

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6 CONTAS DO PASSIVO (OBRIGAÇÕES + PATRIMÔNIO LÍQUIDO)

6.1 CLASSIFICAÇÃO DAS CONTAS DO PASSIVO

As contas do passivo são classifi cadas como: Passivo Circulante, Passivo Não Circulante e Patrimônio Líquido.

6.1.1 Passivo Circulante

Neste grupo são classifi cadas as obrigações que devem ser pagas até o fi nal do próximo exercício. Geralmente possuem a expressão a pagar ou a recolher. Este grupo infl uencia muito o fl uxo de caixa da empresa, por isso a grande importância de se analisar as demonstrações contábeis. Ex.: fornecedores, salários a pagar, impostos a recolher, entre outras.

6.1.2 Passivo Não Circulante

Também são contas de obrigação, porém exigíveis a longo prazo. Ex.: fi nanciamentos, empréstimos, entre outras.

6.1.3 Patrimônio Líquido

É o grupo de contas que embora não seja considerado exigível, está vinculada ao Passivo por se tratar de uma dívida da empresa para com os seus sócios. E também para estabelecer o equilíbrio dos recursos entre o Ativo (aplicação) e o Passivo (origem).

O Patrimônio Líquido compreende: Capital Social, Reservas de Capital, Reserva de Lucros, Ajustes de avaliação Patrimonial, Ações em Tesouraria e Prejuízos Acumulados.

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7 DEMONSTRAÇÃO DO RESULTADO DO EXERCÍCIO (DRE)

É a DRE que mostra sinteticamente a situação fi nanceira da empresa. Como ela se comportou no último exercício. É muito importante para a tomada de decisões e para verifi car se a empresa atingiu seu principal objetivo: o lucro.

Veja abaixo um modelo de DRE:

TABELA 1 – MODELO DE DRE

FONTE: Disponível em: <www.contaazul.com>. Acesso em: 11 jun. 2015.

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8 PLANO DE CONTAS

O plano de contas é um conjunto de contas, que deve seguir as diretrizes legais. Ele identifi ca todas as contas que poderão ser utilizadas pela empresa.

Veja a seguir um modelo de plano de contas:

FIGURA 30 – MODELO DE PLANO DE CONTAS

FONTE: Disponível em: <www.wisys.com.br>. Acesso em: 11 maio 2015.

9 REGRAS PARA O DÉBITO E CRÉDITO

Os termos débito e crédito são utilizados para demonstrar a entrada ou a saída dos recursos nas contas da empresa. O débito se refere à aplicação do valor, o destino ou onde o dinheiro foi investido. Enquanto o crédito corresponde à origem do valor, de onde vieram os recursos para a empresa.

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9.1 RAZONETE

Os razonetes têm formato de “T” e são utilizados para a explicação dos lançamentos contábeis. Do lado esquerdo são os lançamentos a débito, e no lado direito, a crédito.

Veja a seguir o modelo:

Nome da ContaDébito (D) Crédito (D)

Note:

Conta do AtivoDébito (D) Crédito (D)

Aumenta Diminui

Conta do PassivoDébito (D) Crédito (D)

Diminui Aumenta

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10 REGISTO CONTÁBIL

São elementos do registro contábil:1. a data da ocorrência;2. a conta debitada;3. a conta creditada;4. o histórico da ocorrência;5. o valor da ocorrência.

10.1 LANÇAMENTO CONTÁBIL

São os registros de fatos administrativos e provocam alteração no patrimônio ou no resultado do exercício.

10.1.1 Lançamento pelo Método de Partida simples

É um registro simples, para registrar por exemplo a entrada ou a saída no livro caixa.

Exemplo:

D – Estoque – R$ 5.000,00C – Caixa – R$ 5.000,00

10.1.2 Lançamento pelo Método de Partidas Dobradas

É o método utilizado para a elaboração das demonstrações contábeis. Têm causa e efeito, ou seja, origem e aplicação.

Exemplo:

C – Máquinas e Equipamentos – R$ 15.000,00D – Caixa – R$ 5.000,00D – Fornecedores – R$ 10.000,00

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10.1.3 Escrituração

Escrituração nada mais é do que o registro das operações. Podemos destacar como os principais livros: diário, razão.

10.1.3.1 Livro Diário

É obrigatório para as empresas. Os registros devem ser feitos em ordem cronológica de data e sequencial, de todas as operações da empresa.

Exemplo:

QUADRO 22 – EXEMPLO DE LIVRO DIÁRIO

FONTE: Disponível em: <www.portaldecontabilidade.com.br>. Acesso em: 11 jun. 2015.

10.1.3.2 Livro Razão

Este é um livro auxiliar, obrigatório para a legislação comercial. Nele os registros obedecem a ordem das contas, e aparecem os saldos.

Exemplo:

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FONTE: Disponível em: <www.portaldecontabilidade.com.br>. Acesso em: 11 jun. 2015.

11 ATOS E FATOS ADMINISTRATIVOS

11.1 ATOS ADMINISTRATIVOS

Atos administrativos são acontecimentos que ocorrem na empresa, mas que não alteram de imediato o seu patrimônio. São exemplos: nomeação da diretoria, entre outros.

11.2 FATOS ADMINISTRATIVOSSão acontecimentos dos quais decorrem mutações no patrimônio da

entidade. São também conhecidos como Fatos Contábeis. Exemplos: compra de mercadorias, pagamento de fornecedores etc.

Os fatos contábeis são classifi cados como: permutativos, modifi cativos ou mistos.

11.2.1 Fatos administrativos permutativos

São as trocas de valores entre os elementos do ativo ou passivo, sem alterar o patrimônio líquido. Exemplo: houve pagamento a fornecedor, onde

QUADRO 25 – EXEMPLO DE LIVRO RAZÃO

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apenas alterou-se o valor de uma conta para outra, permanecendo o resultado do patrimônio líquido.

11.2.2 Fatos administrativos modifi cativos

Estes provocam modifi cações no Patrimônio Líquido. Geralmente vem do lucro ou prejuízo. Na maioria das vezes envolvem contas patrimoniais e de resultado.

Exemplo: o resultado do exercício foi negativo, ou seja, a empresa teve um prejuízo, onde alterou-se o patrimônio da empresa.

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REFERÊNCIAS

ÁVILA, Carlos Alberto de. Gestão contábil para contadores e não contadores. Curitiba: Ibpex, 2006.

CONSELHO FEDERAL DE CONTABILIDADE. Princípios fundamentais e normas brasileiras de contabilidade. Brasília: CFC, 2003.

FRANCO, Hilário. Estrutura, análise e interpretação de balanços: de acordo com a nova Lei das S.A., Lei n° 6.404, de 15-12-1976. 15. ed. São Paulo: Atlas, 1992.

FIPECAFI. Manual de contabilidade das sociedades por ações: aplicável também às demais sociedades. 3. ed. São Paulo: Atlas, 1993.

IUDÍCIBUS, Sérgio de. Análise de balanços. 7. ed. São Paulo: Atlas, 1998.

MATARAZZO, Dante C. Análise fi nanceira de balanços. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1993.

PADOVEZE, Clóvis Luís. Manual de contabilidade básica: contabilidade introdutória e intermediária. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2008.

PEREZ JR, José Hernandez; BEGALLI, Glaucos Antonio. Elaboração das demonstrações contábeis. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1999.

REIS, Arnaldo Carlos de Rezende. Análise de balanços. São Paulo: Saraiva, 1993.

RIBEIRO, Osni Moura. Contabilidade básica fácil. 21. ed. São Paulo: Saraiva, 1997.

RIBEIRO, Osni Moura. Estrutura e análise de balanços fácil. 7. ed. São Paulo: Saraiva, 2004.

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Gestão em foco

SÁ, Antonio Lopes de. História geral e das doutrinas da contabilidade. São Paulo: Atlas, 1997.

SÁ, Antonio Lopes de. Luca Pacioli – Um mestre do renascimento. 2. ed., Brasília: Fundação Brasileira de Contabilidade, 2004. Disponível em: <www.fbc.org.br/pdf/lucapacioli.pdf>. Acesso em: 21 ago. 2010.

SCHNORR, Paulo Walter et al. Escrituração contábil simplifi cada para micro e pequena empresa. Brasília: Conselho Federal de Contabilidade, 2008. Disponível em: <www.cfc.org.br/uparq/Livro_Escrituracao_contabil.pdf>. Acesso em: 26 dez. 2009.

SILVA, Agnaldo. Apostila introdução à contabilidade. Disponível em: <www.facape.br/agnaldo/2602_Introducao_a_Contabilidade.pdf>. Acesso em: 12 jun. 2010.

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---------------------- [ TÓPICO 6 – CONTROLADORIA ] ----------------------

1 CONTROLADORIA

Caro acadêmico! Neste Caderno de Estudos vamos abordar de forma sintética os principais aspectos relacionados à Controladoria Aplicada na Gestão Financeira. Para isso partiremos desde o conceito, estrutura e abrangência do tema.

Vamos iniciar nossos estudos com o objetivo de abarcar o conceito de Controladoria, identifi cando o motivo da existência desta área junto às empresas, para compreender sua importância, bem como a forma de atuação nas organizações.

A atividade da Controladoria, junto às organizações, busca manter um controle na gestão dos negócios, procurando assegurar a qualidade das informações. De acordo com Nascimento e Reginato (2010), a controladoria tem como função apoiar o processo de decisão, monitorando as atividades da empresa. Sendo assim, podemos compreender que o seu principal objetivo é estruturar meios de controlar as principais atividades operacionais de acordo com as políticas de uma determinada organização.

Os modernos conceitos de administração e gerência enfatizam, por sua vez, que uma efi ciente e efi caz Controladoria deve estar capacitada a:- organizar e reportar dados e informações relevantes para os tomadores de decisões;- manter permanente monitoramento sobre os controles das diversas atividades e do desempenho de outros departamentos;- exercer uma força ou infl uência capaz de infl uir nas decisões dos gestores da entidade. (OLIVEIRA; PEREZ JUNIOR; SILVA, 2010, p. 5)

Podemos destacar que a Controladoria, através de monitoramento, busca a máxima efi ciência nas atividades das empresas, contribuindo consideravelmente em um trabalho cada vez mais assertivo com relação às necessidades da

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empresa, subsidiando os gestores para tomadas de decisões. Para que isso seja possível, é necessário que haja planejamento das ações a serem conduzidas pela Controladoria e que estejam apoiadas pela diretoria.

FIGURA 31 – BASE DA CONTROLADORIA

FONTE: O autor

De acordo com Nascimento e Reginato (2010), a essência do controle organizacional está diretamente associada à capacidade da alta administração da empresa de integrar as suas áreas e os gerentes em torno de seus objetivos, monitorando o desempenho.

Para que a Controladoria possa atuar no monitoramento das atividades operacionais e gerenciais de uma empresa, é necessário planejar com a diretoria, os pontos de controle interno a serem implantados, estruturando as principais atividades a serem controladas.

Oliveira, Perez Junior e Silva (2010), descrevem que inicialmente a atividade da Controladoria auxilia na melhoria dos sistemas de controle, e consequentemente proporciona um aumento da performance dos gestores e uma melhora na efi ciência das áreas corporativas.

Para que a Controladoria possa ter um monitoramento das principais atividades operacionais de uma empresa, a estrutura básica poderá ser assim constituída:

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FIGURA 32 – ABRANGÊNCIA DA CONTROLADORIA

FONTE: o autor

Após o desenvolvimento da estrutura organizacional de controles internos a serem utilizados pela Controladoria, a próxima etapa é iniciar as atividades de monitoramento, buscando avaliar os seguintes itens:

assegurar a efi ciência dos registros contábeis, avaliando os processos; analisar o desempenho de atividades, considerando os resultados

alcançados; criar controles internos em atividades que necessitam de segurança; observar a efi cácia das atividades fi nanceiras, levando em conta a

metodologia; examinar os sistemas de custeio, propondo alternativas de redução de

custos; monitorar os objetivos propostos, verifi cando se estão sendo atingidos; conciliar o andamento das atividades, mensurando os resultados.

Para que possamos compreender com maior abrangência as atividades a serem acompanhadas pela Controladoria, é importante aprofundarmos os conhecimentos sobre os controles internos atribuídos às atividades operacionais relacionados de acordo com a estrutura da Controladoria.

Conforme Nascimento, Reginato (2010), os controles internos têm mais de uma função, além de servirem de base de sustentação para o processo decisório, visam ao acompanhamento do adequado uso de recursos alocados à disposição de funcionários para execução das atividades.

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1.1 A CONTABILIDADE NO AUXÍLIO DOS CONTROLES

Uma das áreas de grande importância no auxílio dos controles, principalmente por manter o registro de todos os fatos que ocorrem em uma organização é a área da Contabilidade, servindo como base de dados para a Controladoria avaliar, através das movimentações ocorridas nas contas contábeis, quais os fatos de maior relevância e que merecem um monitoramento.

Garcia (2010) comenta que a Contabilidade é um instrumento de controle e que utiliza várias ferramentas e técnicas como o plano de contas e o método das partidas dobradas para assegurar a fi dedignidade das informações. Através do plano de contas é possível estruturar as contas em grupos e subgrupos de acordo com as normas contábeis, o que facilita analisar lançamentos e as movimentações de origem e aplicação de recursos. Sendo assim, através da estrutura do plano de contas é possível criar algumas maneiras de monitorar as movimentações.

De acordo com o grau de necessidade é que serão estabelecidas as quantidades de controles, bem como a periodicidade em que os mesmos serão monitorados e avaliados. Partindo deste pressuposto, na Contabilidade também poderão ser estabelecidos controles internos, conforme segue:

FIGURA 33 – CONTROLES DA CONTABILIDADE

FONTE: O autor

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1.1.1 Ativo: análise e controle sobre os registros contábeis relacionados aos bens e direitos de uma organização, assegurando que os mesmos estejam corretos.

1.1.2 Passivo: análise e controle em relação aos compromissos a pagar de uma organização, garantindo que os valores estejam de acordo com os compromissos agendados.

1.1.3 Receita: análise e controle sobre os registros contábeis do faturamento de uma organização, certifi cando que as receitas estejam em conformidade com o que foi vendido.

1.1.4 Despesa: análise e controle nos registros contábeis relacionados aos gastos de umaorganização, monitorando os desembolsos em relação as despesas.

Ao tratarmos das obrigações, tem uma área específi ca que tem se tornado importantíssima para o planejamento estratégico que é a área tributária. Considerando a alta carga tributária e o complexo sistema tributário que é aplicado no Brasil de um modo geral, está área merece um controle sobre as formas de arrecadação, avaliando as possíveis compensações de créditos, procurando evitar gastos desnecessários, otimizando resultados, tornando o processo operacional desta área, cada vez mais efi caz, estando sempre atualizado com as mudanças na legislação.

Conforme Oliveira, Perez Junior; Silva (2010), para a Controladoria, é de fundamental importância conhecer a qualidade e o grau de confi abilidade dos sistemas contábeis e de controles internos desde a fase de planejamento de seus trabalhos, para identifi car riscos.

Uma vez defi nidos quais os controles internos a serem implementados juntos a Contabilidade, cabe a Controladoria desenvolver meios de analisar se os recursos estão em conformidade com as atividades operacionais, mensurando as possíveis variações e analisando os motivos das possíveis oscilações ocorridas. Desta maneira, a Controladoria poderá apresentar meios de corrigir erros, assim como sugerir formas mais efi cazes de gerir os recursos.

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1.2 A CONTROLADORIA NAS ATIVIDADES FINANCEIRAS Considerando que a área fi nanceira é um dos departamentos que possui acesso direto ao capital circulante nas organizações, é de vital importância que a Controladoria busque atuar com maior abrangência, no controle das operações, monitorando cada uma das atividades operacionais.

De acordo com Garcia (2010), o sistema de controle interno deve prever medidas para salvaguardar a fi delidade sobre as transações de entradas e saídas de recursos monetários, no intuito de assegurar a fi dedignidade dos saldos contábeis. Além disso, é necessário avaliar a efi ciência e efi cácia nos procedimentos operacionais internos e externos, garantindo agilidade e segurança no tratamento dispendido em relação ao fl uxo dos recursos.

Temos a seguir, uma representação das principais atividades fi nanceiras a serem controladas:

FIGURA 34 – CONTROLES DO FINANCEIRO

FONTE: O autor

Para que a área de Controladoria possa avaliar quais os meios mais efi cazes de controles internos a serem implantados junto ao departamento fi nanceiro, é fundamental que o controller conheça todo o processo operacional, avaliando cada uma das etapas, para garantir a segurança e efi ciência dos processos.

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1.2.1 Contas a receber

1.2.1.1 Contas a receber – crédito

A área de crédito tem por objetivo, estabelecer um limite de crédito a ser concedido aos clientes, possibilitando que ocorram vendas a prazo. É importante estabelecer critérios para formação de um limite de crédito, e que os mesmos sejam aprovados pela diretoria. Neste contexto, a Controladoria poderá avaliar, por exemplo: se os critérios para estabelecer um limite de crédito estão sendo considerados. Outro ponto que merece destaque é: com que frequência o limite é revisto; pois, de tempos em tempos, a situação de um cliente poderá melhorar ou piorar.

Para que se tenha segurança nestas operações, um modelo efi caz, poderia considerar critérios para se estabelecer limites, criando regras, de acordo com os riscos que a empresa se propõe a correr.

FIGURA 35 – SEGURANÇA DAS OPERAÇÕES

FONTE: O autor

1.2.1.2 – Contas a receber – cobrança

Ao avaliar a cobrança, inicialmente, é necessário que a Controladoria separe esta atividade em duas classifi cações distintas, uma é a cobrança a vencer, que faz o acompanhamento do faturamento e gera duplicatas a pagar, referente às vendas a prazo; a outra cobrança é aplicada aos inadimplentes, através de acompanhamento dos recebimentos, verifi cando quem não quitou em dia o compromisso, promovendo ações para receber o pagamento.

Ao avaliar a cobrança a vencer, a Controladoria poderá analisar se a geração das informações está sendo processada corretamente, se as baixas estão ocorrendo com pontualidade, se as baixas de duplicatas são feitas de maneira

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Gestão em foco

efi caz, se existe possibilidade de desvio de recursos etc. Estabelecendo assim controles que possibilitem ter esta visão sobre as operações.

Quando a Controladoria for analisar a cobrança que está vencida, o foco passa a ser outro, onde a preocupação está em controlar os atrasos, promovendo ações que evitem que os atrasos se estendam por muito tempo. Neste sentido, pode ser avaliado como são monitorados os atrasos, qual o índice da inadimplência, quais os motivos dos atrasos, que ações são realizadas para que ocorram os pagamentos atrasados, que ações são praticadas para que se evitem os atrasos etc. Avaliando todo o processo, podem ser propostas alternativas de redução da inadimplência, bem como de um acompanhamento rotineiro.

FIGURA 36 – CICLO DE GERAÇÃO DE CONTAS A RECEBER

FONTE: O autor

Ao considerar o fl uxo operacional da cobrança, a Controladoria deve avaliar as três principais etapas envolvidas neste ciclo, iniciando pelo faturamento, verifi cando se foi gerado de acordo com as condições estabelecidas no pedido do cliente, seguindo para a cobrança, analisando se foi processada e entregue ao cliente de maneira efi ciente, concluindo da receita da venda, avaliando se entrou na conta da empresa e se a duplicata foi devidamente baixada.

1.2.2 Contas a pagar

A área de Contas a Pagar merece bastante atenção por parte da Controladoria, pois trata-se do setor que libera os recursos, portanto, é de fundamental importância assegurar-se que os mesmos são devidos, que ocorram na data estabelecida, que sejam processados de maneira correta e para o

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Gestão em foco

destino correto. Considerando estes apontamentos, o controller, poderá avaliar os procedimentos estabelecidos, desde a origem do compromisso, analisando o critério dos prazos, avaliando como são reconhecidos e processados os pagamentos, verifi cando de que maneira são realizadas as baixas, checando qual o controle sobre o volume de pagamentos gerados etc. Desta maneira, a Controladoria poderá mapear todo o fl uxo operacional relacionado aos pagamentos, identifi cando possíveis fragilidades, apontando melhorias.

1.2.3 Demais atividades da área fi nanceira

A atuação da Controladoria junto às áreas de Contas a Receber e Contas a Pagar, torna os processos mais confi áveis, possibilitando mais segurança ao gestor fi nanceiro, na elaboração do Fluxo de Caixa e demais relatórios que apresentem a real situação fi nanceira da empresa. Outra vantagem é em relação ao orçamento, que também poderá ter um acompanhamento muito mais próximo da realidade entre o previsto e o realizado, nas atividades como um todo.

Segundo Oliveira, Perez Junior e Silva (2010), o orçamento é o instrumento que traz a defi nição quantitativa dos objetos e o detalhamento dos fatores necessários para atingi-los, assim como o controle do desempenho. Neste contexto, novamente o apoio da Controladoria é fundamental.

A parte do orçamento que compete ao fi nanceiro planejar é basicamente em relação as suas atividades operacionais:

• orçamento das contas a receber: onde serão consideradas as futuras receitas que ocorrerão, de acordo com o planejamento estratégico;

• orçamento das contas a pagar: onde serão considerados os futuros desembolsos que serão necessários, em conformidade com o planejamento estratégico;

• orçamento das atividades de aplicação: onde serão consideradas as possíveis sobras de recursos, para estabelecer formas de rentabilizá-las;

• orçamento sobre os fi nanciamentos: onde serão considerados os possíveis meios de pegar recursos emprestados a juros baixos, buscando melhorar o caixa;

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Gestão em foco

• orçamento de caixa: onde será previsto o curso do fl uxo de caixa, antecipando situações de sobra ou escassez de recursos, encontrando formas de neutralizá-las.

1.3 CUSTOS

A área de custos é de grande interesse da Controladoria, que tem por objetivo, não só de acompanhar os mesmos, bem como de auxiliar na mensuração dos mesmos, aplicando o modelo ideal, de acordo com as atividades da empresa, em busca de apurar o melhor resultado econômico para a organização.

Para a escolha do modelo mais apropriado de custeio, é necessário elaborar um levantamento de todos os gastos relacionados à produção, avaliando qual o custo ideal a ser atingido, para em seguida estruturar um planejamento que servirá de base para a Controladoria monitorar, avaliar e propor mudanças quando necessário.

De acordo com Nascimento e Reginato (2010), a Controladoria, que possui o conhecimento teórico das alternativas de controle através dos custos, deve informar aos gestores, quais as formas de funcionamento e de implementação, enfatizando os possíveis resultados a serem alcançados. Para isso é fundamental que a Controladoria conheça cada etapa do processo produtivo, para que possa avaliar qual o modelo de custeio mais indicado.

1.3.1 Método de custeio por absorção

O método de custeio por absorção, ou custeio integral, caracteriza-se por apropriar todos os custos relacionados a produção (diretos, indiretos, fi xos e variáveis). Neste método de custeio, cada produto absorverá uma parcela dos custos da produção.

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Gestão em foco

FIGURA 37 – CICLO DE GERAÇÃO DE CONTAS A RECEBER

FONTE: O autor

1.3.2 Método de custeio variável

O método de custeio direto ou variável, separa os gastos relacionados a produção em fi xos e variáveis, onde os gastos fi xos são classifi cados como despesas e os gastos variáveis (que variam proporcionalmente de acordo com o volume de produção), serão classifi cados como custos da produção.

FIGURA 38 – CUSTEIO VARIÁVEL

FONTE: O autor

1.3.3 Método de custeio padrão

O método de custeio padrão procura pré-atribuir um custo ao produto, considerando o custo ideal de produção, levando em conta os registros da produtividade, considerando um cenário ideal, que deverá ser perseguido, servindo de parâmetro para mediar e efi ciência da produção e conhecer as variações de custo.

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Gestão em foco

FIGURA 39 – CUSTEIO PADRÃO

FONTE: O autor

1.3.4 Custeio meta

Esta metodologia de custeio é utilizada na gestão de custos, formado uma perspectiva de custo a ser alcançada, a partir do preço de venda estabelecido pelo mercado, levando em conta a margem de contribuição almejada. Surgiu devido à alta competitividade entre as empresas automobilísticas.

FIGURA 40 – CUSTEIO META

FONTE: O autor

Após defi nir qual o método de custeio a ser adotado, cabe à Controladoria avaliar se o mesmo está correspondendo com as expectativas. Neste contexto é necessário analisar todos os processos produtivos, desde a compra de matéria-prima até a entrega fi nal do produto acabado.

1.4 SISTEMAS DE CONTROLE

Considerando a estrutura e abrangência da área de Controladoria, principalmente na área de Gestão Financeira, podemos perceber o grande volume de informações que o profi ssional desta área precisará dominar, além de uma visão sistêmica da empresa como um todo, de maneira que o mesmo consiga de fato ter um controle da efi ciência e efi cácia nas atividades operacionais da

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Gestão em foco

empresa. Porém, para que todo este volume de informações possa ser gerenciado com agilidade e precisão, é fundamental poder contar com o apoio de um Sistema de Controle.

De acordo com Nascimento e Reginato (2010), não basta haver um conjunto de indicadores dispersos baseados em fi losofi as que os relacionem tão somente a comunicação de uma estratégia, é necessário que os indicadores estejam conectados aos processos críticos da empresa. Ou seja, que abranja também o relacionamento da empresa com seus clientes e o interesse de seus proprietários.

Conforme já destacamos anteriormente, de acordo com o volume de informações operacionais processados em uma empresa diariamente, o controller avaliará a necessidade ou não de mais recursos tecnológicos no apoio ao monitoramento destas atividades. Pois, não basta ter uma boa estrutura de controles operacionais, se não conseguir monitorá-los constantemente.

Para casos em que há uma necessidade de um controle mais rigoroso sobre as atividades operacionais, a Controladoria poderá contar com o auxílio de um Sistema de Indicadores de Controle Operacional, onde é possível monitorar, de maneira estruturada, toda a base operacional de uma empresa.

Nascimento e Reginato (2010) destacam que o Sistema de Indicadores de Controle Operacional, permite ao administrador visualizar as áreas cujas atuações exercem infl uências nos processos críticos, diretamente associados ao cumprimento da missão da empresa.

A área de Controladoria necessita estar constantemente atualizada em relação as informações que ocorrem no dia a dia das empresas, pois, através desta área, serão geradas informações a níveis gerenciais e de diretoria, auxiliando-os em relação a tomadas de decisões. Estas informações são de extrema relevância para os negócios, diante disso, é necessário investir em um bom sistema de informação, que permita controlar e gerar informações dinâmicas e seguras.

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AUTOATIVIDADE

1 Considerando o grande volume de atividades operacionais que necessitam de procedimentos para seguir as políticas determinadas pela organização, qual é a principal fi nalidade da Controladoria? Assinale a alternativa CORRETA:

a) ( ) Criar políticas de gestão.b) ( ) Controlar as atividades operacionais.c) ( ) Analisar os princípios organizacionais.

2 De acordo com a necessidade de monitoramento é que a Controladoria poderá apresentar possíveis controles internos. Diante deste contexto, como a Controladoria poderá monitorar as principais movimentações contábeis? Assinale a alternativa CORRETA:

a) ( ) Criando estruturas no Plano de Contas.b) ( ) Conciliando os lançamentos no diário.c) ( ) Controlando o orçamento.

3 A área de Crédito é responsável pela análise e liberação de limite de crédito para as vendas a prazo aos clientes. Como a Controladoria poderá avaliar se o crédito está sendo concedido corretamente? Assinale a alternativa CORRETA:

a) ( ) Avaliando os atrasos dos clientes.b) ( ) Verifi cando o volume de faturamento.c) ( ) Analisando os critérios dos limites.

4 Conforme o ramo de atividade e de acordo com o interesse dos gestores, cada empresa pode optar por um método de custeio de produção. Diante deste contexto, qual método de custeio procura pré-atribuir um custo ao produto, considerando o custo ideal de produção? Assinale a alternativa CORRETA:

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Gestão em foco

a) ( ) Custeio por Absorção.b) ( ) Custeio Variável.c) ( ) Custeio Padrão.

5 Para que a Controladoria possa ter um bom monitoramento sobre as atividades operacionais, é fundamental poder contar com o apoio da tecnologia da Informação. Neste aspecto, como o administrador poderá visualizar as áreas cujas atuações exercem infl uências nos processos críticos? Assinale a alternativa CORRETA:

a) ( ) Através do Sistema de Indicadores de Controle Operacional.b) ( ) Através de um Sistema de Controle.c) ( ) Através do Sistema Integrado de Gestão.

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Gestão em foco

REFERÊNCIAS

GARCIA, Alexandre Sanches. Introdução à controladoria. São Paulo: Ed. Atlas, 2010.

NASCIMENTO, Auster Moreira; REGINATO, Luciane. Controladoria instrumento de apoio ao processo decisório. São Paulo: Ed. Atlas, 2010.

OLIVEIRA, Luís Martins de; PEREZ JR., José Hernandez; SILVA, Carlos Alberto dos Santos. Controladoria estratégica. São Paulo: Ed. Atlas, 2010.

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Gestão em foco

UNIDADE 6

Olá, acadêmico(a)!

Nesta unidade vamos trabalhar os conteúdos relacionados à contabilidade, que são as Normas Brasileiras de Contabilidade, Auditoria, Perícia e Contabilidade Pública.

---------- [ TÓPICO 1 – NORMAS BRASILEIRAS DE CONTABILIDADE ] ----------

1 INTRODUÇÃO

Para auxiliar na compreensão de alguns dos pronunciamentos contábeis muito utilizados tem-se a estruturação do material que explora os pontos essenciais de cada CPC, você poderá identifi car os objetivos, reconhecimento, mensuração e divulgação das informações.

O estudo do CPC 27 retrata o tratamento do Ativo Imobilizado, para o reconhecimento da receita baseia-se no CPC 30, o ajuste a valor presente dos valores do Ativo e Passivo são detalhados no CPC 12 e para entender aos registros do Ativo e Passivo Contingentes e das Provisões tem-se o CPC 25.

2 ATIVO IMOBILIZADO – CPC 27

Para as empresas é comum o registro de bens que auxiliam a geração de benefício econômico futuro como máquinas, veículos e equipamentos por exemplo, estes são chamados de Imobilizado e Classifi cados no Ativo Não Circulante sendo possível a identifi cação do seu custo, e este deve ser reavaliado constantemente.

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Gestão em foco

Os elementos que integram a composição do custo são: preço de compra, todos os custos que incorrem para a aquisição deste imobilizado como fretes, de instalação, impostos não recuperáveis, de importação, exceto os juros no preço de compra, pois estes devem ser reconhecidos separadamente.

Considerando que estes bens estão em uso constante na empresa, eles sofrem o reconhecimento da depreciação que pode estar associada a um dos motivos: ao desgaste que pode acontecer de forma física pela própria utilização do bem, o obsoletismo que está relacionado a não utilização deste bem e através de um contrato que delimita o período de vida útil deste ativo.

Para o cálculo desta depreciação deve-se verifi car o tempo de vida útil do bem que é apresentado pelo fi sco através da IN 162/98 complementada pela IN 130/99 ou com base em um laudo elaborado por profi ssionais que podem medir com segurança a estimativa de vida útil. Considerando as taxas utilizadas pelo fi sco, tem-se algumas das mais usuais:

QUADRO 26 – TAXAS DE DEPRECIAÇÃO

Tipo de Bens Vida Útil Estimada TaxasComputadores e Periféricos 5 anos 20% a.a.

Edifícios, construções e benfeitorias 25 anos 4% a.a.Máq. Equip. Ferramentas, Instalações 10 anos 10% a.a.

Móveis e Utensílios 10 anos 10% a.a.Veículos (passageiros ou cargas) 5 anos 20% a.a.

FONTE: Receita Federal do Brasil

E para o cálculo da depreciação utilizam-se os seguintes métodos:

Método Linear ou Quotas Constantes: é o método mais utilizado devido a sua simplicidade e aceitação por parte do Fisco. Exemplo: aquisição de um veículo pelo valor de R$ 10.000,00, Vida útil: 05 anos ou 20% a.a. Logo, o método de cálculo será:

R$ 10.000,00/05 anos = R$ 2.000,00 a.a. ou R$ 10.000,00 x 20% = R$ 2.000,00

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Gestão em foco

Método da Soma dos Dígitos: por esse método temos uma fração cujo denominador é formado pela soma do número de anos de vida útil do bem e o numerador é composto dos anos sucessivos.

Exemplo: um bem com prazo de vida útil de 5 anos e custo no valor de R$ 10.000,00.

Somam-se os algarismos que compõem o número de anos: 1+2+3+4+5 = 15.

Assim, calculamos a depreciação da seguinte forma: -Ano 1: 5/15 x R$ 10.000 = R$ 3.333,33 onde R$ 3.333,33/12 = R$ 277,78

ao mês;-Ano 2: 4/15 x R$ 10.000 = R$ 2.666,67 onde R$ 2.666,67/12 = R$ 222,22

ao mês; -Ano 3: 3/15 x R$ 10.000 = R$ 2.000,00 onde R$ 2.000,00/12 = 166,67 ao

mês; -Ano 5:1/15 x R$ 10.000 = R$ 666,67 onde R$ 666,67/12 = R$ 55,56 ao

mês. Para o Método das Horas Trabalhadas: baseia-se na estimativa de

vida útil do bem, representada em horas de trabalho, e é expressa pela seguinte fórmula:Número de horas de trabalho no período YNúmero de horas do trabalho estimado à vida útil do bem.

Método das Unidades Produzidas: este método consiste em uma estimativa do número total de unidades que devem ser produzidas pelo bem a ser depreciado, a quota anual de depreciação é expressa na seguinte fórmula:Número de unidade produzidas no ano XNúmero de unidades estimadas a serem produzidas durante a vida útil do bem.

A depreciação acelerada consiste em atribuir coefi cientes multiplicadores em função do número de horas diárias de operação do bem sujeito ao desgaste pelo Ano 4: 2/15 x R$ 10.000 = R$ 1.333,33 onde R$ 1.333,33/12 = R$ 111,11 ao mês; somente no caso de bens móveis.

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Gestão em foco

I - um turno de oito horas....................1,0;II - dois turnos de oito horas................1,5;III - três turnos de oito horas................2,0.

Exemplo: Uma máquina registrada no balanço de 19X0 por R$ 15.000,00 trabalhou 3

turnos diários durante o exercício de 19X1. Calcule a depreciação a ser registrada no balanço de 19X1.

Cálculo:Por trabalhar 3 turnos – implica usar o coefi ciente 2,0 sobre a taxa anual

de depreciação do bem, assim:Depreciação Acelerada = (2,0 x 10%) x 15.000,00 = 3.000,00 O lançamento da depreciação será:D – Despesas (ou custo) de Depreciação (DRE)C – Depreciação Acumulada (ANC)

Reavaliação de Ativos O CPC 27 descreve que os ativos imobilizados precisam ser reavaliados

e, para tanto utilizam-se dois métodos:

Método de Custo: o imobilizado permanece avaliado pelo custo, deduzidas as depreciações acumuladas e o impairment (teste de recuperabilidade).

Método de Reavaliação: o imobilizado é avaliado pelo valor justo e a vida útil do bem é alterada.

Considere ainda que o CPC apresenta algumas defi nições como:

- Vida útil: é o período de utilização do ativo pela empresa ou pelo período em que estiver em uso.

- Valor Residual: valor que presumivelmente o Ativo terá no fi nal da sua vida útil, como exemplo: uma máquina que tem vida útil de 20 anos e opera durante este período, no fi nal desta vida útil ela estará totalmente depreciada, assim, o valor residual é zero. (Depreciação = custo-valor residual), ou seja, caso

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Gestão em foco

você tenha adquirido uma máquina pelo valor de R$ 1000,00 e, ao fi nal da vida útil esta máquina ainda pode ser vendida por R$ 100,00 será depreciado apenas R$ 900,00.

Logo, se a mesma máquina pode ser depreciada em 20 anos, no entanto, ela terá vida útil de 4 anos, assim, estarei depreciando apenas os quatro anos, e, para tanto, a empresa precisa informar no fi nal dos quatro anos por quanto pretende vender a máquina, ou seja, se a empresa estima que após quatro anos o valor da máquina é de R$ 600,00 para venda estaremos depreciando R$ 400,00 durante os quatro anos.

Em relação à depreciação e vida útil dos bens no Brasil, usualmente utilizam-se os métodos aceitos pelo fi sco, porém o CPC 27 estabelece que as demonstrações precisam evidenciar o valor correto e confi ável, para tanto deve-se realizar o teste de recuperabilidade destes ativos defi nido com o Impairment, que representa o valor recuperável de um bem.

O Impairment ou teste de recuperabilidade trata-se da verifi cação do valor correto dos bens do ativo imobilizado sendo que, dois critérios são avaliados para tanto: o maior valor entre o preço de venda e o valor de uso.

É preciso considerar o maior valor entre estes dois critérios para o reconhecimento do Ativo, logo, deve-se verifi car:

- Se o valor do Ativo é maior que o valor de recuperação – reconhecer uma perda no resultado.

- Se o valor do Ativo é menor que o valor de recuperação – reconhecer um ganho.

Além deste cenário, outros também serão estudados nos demais Comitês de Pronunciamentos Contábeis destacando-se as suas especifi cidades.

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Gestão em foco

3 AJUSTE A VALOR PRESENTE – CPC 12

Os valores registrados no Realizável a Longo Prazo e no Exigível a Longo Prazo devem ser trazidos a valor presente. Um dos difi cultadores de trazer os valores à situação presente é a escolha de uma taxa, sendo que o CPC 12 enfatizou este assunto alinhado com as alterações na legislação pelas leis nº 11.638/07 e nº 11.941/09.

O art. 184 da Lei nº 11941/09 destaca que a obrigatoriedade deste ajuste para os encargos e riscos classifi cados no passivo não circulante serão ajustados ao seu valor presente sendo os demais ajustados quando houver algum efeito relevante. Esta lei também estabelece que inicialmente apenas os valores de longo prazo precisam ser ajustados, mas, se houver algum valor relevante a curto prazo, este também deverá ser ajustado.

Assim, a forma obrigatória deve ser adotada para os Ativos e Passivos a longo prazo e a forma relevante deve ser evidenciada pelos Ativos e Passivos de curto prazo.

O CPC também descreve a defi nição de Valor Presente como sendo a estimativa do valor corrente de um fl uxo de caixa futuro no curso normal das operações de uma entidade. O objetivo se sua realização está em demonstrar determinado fl uxo de caixa futuro, efeito da taxa de juros no tempo e efeito do valor do dinheiro no tempo.

Os elementos para o cálculo do valor presente são: o valor do fl uxo de caixa futuro, a data do referido fl uxo de caixa e a respectiva taxa, e seu reconhecimento deve acontecer no momento do registro da movimentação.

Vamos acompanhar em um exemplo: No momento da aquisição de um terreno, sendo:

Pagamento previsto: R$ 1.000.000 (parcelas anuais)Dívida assumida: R$ 5.000.000

Sabendo-se que o valor do dinheiro no tempo ultrapassa efetivamente o valor total de R$ 5.000.000, neste caso, devemos ajustá-lo ao valor presente.

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Gestão em foco

O primeiro passo para o ajuste é verifi car valor de mercado deste terreno que atualizado a valor presente é de R$ 4.000.000 assim:

- Valor presente: R$ 4.000.000- Valor futuro: R$ 5.000.000

Assim, o valor de R$ 1.000.000 deverá ser reconhecido como Juros a Apropriar e o valor de R$ 4.000.000 será reconhecido no Ativo Imobilizado.

No momento inicial da movimentação deve-se registrar:- O valor justo para os elementos do Ativo - O valor presente para os elementos do Passivo

Considerando que, no Ativo o valor deverá representar o valor exato da movimentação acordado entre as partes e para o Passivo deve-se saber exatamente qual é o valor correspondente a obrigações assumidas e quanto desta obrigação representam os juros, despesas e encargos incidentes.

4 PROVISÕES, ATIVOS CONTINGENTES E PASSIVOS CONTINGENTES – CPC 25

Ao estudar este CPC, você identifi ca o objetivo que é defi nir critérios de reconhecimento e bases de mensuração para provisões, contingências passivas e contingências ativas, e regras para divulgação de informações sufi cientes nas notas explicativas, com o objetivo de permitir que os usuários das demonstrações entendam sua natureza, época e valor.

Para tanto, inicialmente você precisa conhecer algumas defi nições que o CPC apresenta:

Passivo contingente é:

(a) uma obrigação possível que resulta de eventos passados e cuja existência será confi rmada apenas pela ocorrência ou não de um ou mais eventos futuros incertos não totalmente sob controle da entidade; ou

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Gestão em foco

(b) uma obrigação presente que resulta de eventos passados, mas que não é reconhecida porque: (i) não é provável que uma saída de recursos que incorporam benefícios econômicos seja exigida para liquidar a obrigação; ou (ii) o valor da obrigação não pode ser mensurado com sufi ciente confi abilidade.

Ativo contingente é um ativo possível que resulta de eventos passados e cuja existência será confi rmada apenas pela ocorrência ou não de um ou mais eventos futuros incertos não totalmente sob controle da entidade.

Provisão e outros passivos

Para entender a diferença entre uma provisão e outros passivos apropriados por competência (accruals como são identifi cados na base do IFRS) como o pagamento de um título, por exemplo, deve-se observar que as provisões pelo fato de perceber-se a incerteza sobre o prazo ou o valor do desembolso futuro necessário para a sua liquidação. Logo, nas apropriações mensais (accruals):

(a) as contas a pagar são passivos a pagar por conta de bens ou serviços fornecidos ou recebidos e que tenham sido faturados ou formalmente acordados com o fornecedor; e

(b) os passivos derivados de apropriações por competência (accruals) são passivos a pagar por bens ou serviços fornecidos ou recebidos, mas que não tenham sido pagos, faturados ou formalmente acordados com o fornecedor, incluindo valores devidos a empregados (por exemplo, valores relacionados com pagamento de férias). Embora algumas vezes seja necessário estimar o valor ou prazo desses passivos, a incerteza é geralmente muito menor do que nas provisões.

Os passivos derivados de apropriação por competência (accruals) são frequentemente divulgados como parte das contas a pagar, enquanto as provisões são divulgadas separadamente.

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Gestão em foco

FIGURA 41 – DIFERENCIAÇÃO ENTRE PROVISÃO E PASSIVO

FONTE: A autora

Nota-se na fi gura exposta que o CPC retrata uma palavra-chave que auxilia para classifi cação em passivo ou provisão que é a incerteza de realização do evento, como por exemplo: existe alguma incerteza na realização da obrigação de salários a pagar para o próximo mês ou período? Entende-se que não, pois se sabe que é uma obrigação frequente e mensalmente realizada inclusive com data prevista (quinto dia útil do mês subsequente). Neste caso se trata de uma apropriação e não provisão, pois tem-se a certeza de sua realização.

Agora, tratando-se de um processo trabalhista em que a empresa é identifi cada como ré (culpada), sendo praticamente certo que em algum momento este processo será fi nalizado e tendo-se o seu valor mensurado a empresa

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Gestão em foco

deverá registrar este fato na sua contabilidade como passivo contingente, pois há uma incerteza em relação ao tempo de sua realização, mas, que de fato este desembolso de valor deverá ocorrer.

Relação entre provisão e passivo contingente

Assim, existe uma relação entre a provisão e o passivo contingente, pois todas as provisões são contingentes porque são incertas quanto ao seu prazo ou valor. No entanto é importante observar que, neste Pronunciamento Técnico, o termo “contingente” é empregado para passivos e ativos que não sejam reconhecidos porque a sua existência somente será confi rmada pela ocorrência ou não de um ou mais eventos futuros incertos não totalmente sob o controle da entidade (CPC25).

Contabilização e Reconhecimento do Ativo e Passivo Contingentes:

O registro destes elementos será realizado no grupo do Ativo identifi cado com Ativo Contingente sempre verifi cando a sua possível ocorrência em longo ou curto prazo, considerando a incerteza tem-se em sua maioria a ocorrência no longo prazo, para o Passivo a regra é a mesma, em se tratando das obrigações, identifi ca-se como Passivo Contingente e a sua contrapartida refl ete no resultado.

Para o Ativo Contingente é importante um acompanhamento constante e considerar que a sua realização é praticamente certa, pois, como se trata de uma entrada de recursos esta deve representar a realidade, sendo que, havendo alguma insegurança quanto a este recebimento, apenas utilizam-se as notas explicativas para evidenciar o Ativo Contingente, como segue no exemplo e quadro resumo a seguir:

Por exemplo, no caso de uma ação judicial pendente de julgamento, na qual a entidade reclama um direito ou bem, alguns dos desfechos possíveis poderiam ser (FERREIRA, 2014, p. 631):

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Gestão em foco

QUADRO 27 – ATIVO CONTINGENTE

Em casos semelhantes, a justiça sempre dá ganho

de causa à empresa.

Na maioria dos casos a justiça tem dado ganho de causa às empresas.

Raramente a justiça tem dado

ganho de causa às empresas.

A entrada de benefícios econômicos é praticamente

certa.

A entrada de benefícios econômicos é provável, mas não praticamente

certa.

A entrada não é provável.

O ativo não é contingente (logo, deve ser reconhecido).

Nenhum ativo é reconhecido (trata-se de um ativo contingente).

Nenhum ativo é reconhecido.

Não há necessidade de divulgação.

A divulgação é exigida (nota explicativa).

Nenhuma divulgação é

exigida.

FONTE: Ferreira (2014, p. 631)

Logo, um ponto fundamental que você precisa observar no Ativo Contingente, sendo realizado dentro do período a sua identifi cação e realização é lançado diretamente no caixa ou bancos e, caso seja fi nalizado o processo judicial neste período, e o seu recebimento será no período seguinte, este deverá ser reconhecido como Ativo Contingente e Receitas diferidas no Passivo, assim, a sua realização deve ser praticamente certa.

Para o Passivo Contingente, considerando o exemplo da existência de um processo judicial em que a empresa incorre o risco de perder a causa, deve-se proceder com a seguinte análise para realizar a divulgação (FERREIRA, 2014, p. 627):

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Gestão em foco

QUADRO 28 – PASSIVO CONTINGENTE

Perda Provável Perda Possível Perda Remota

A entidade foi acionada e deve perder a ação.

A entidade foi acionada, mas provavelmente não

perderá a ação.

A entidade foi acionada, mas a probabilidade de ela

perder a ação é remota, quase inexistente.

Há obrigação presente que provavelmente irá

requerer a saída de recursos.

Há obrigação possível que pode requerer, mas que provavelmente não irá requerer, a saída de

recursos.

Há obrigação possível cuja probabilidade de saída de

recursos é remota.

A provisão é reconhecida.

Nenhuma provisão deve ser reconhecida.

Nenhuma provisão deve ser reconhecida.

Deve ser divulgada a provisão.

Deve ser divulgado o Passivo Contingente

Nenhuma divulgação é exigida.

FONTE: Ferreira (2014, p. 631)

Para o Ativo e Passivo Contingentes é necessário verifi car:- se a ocorrência for provável sempre estará presente no balanço

patrimonial;- se a ocorrência for possível estará presente apenas nas notas explicativas.

Ainda na questão da Provisão para Créditos Estimados de Liquidez Duvidosa (PCELD) antiga PDD, continua sendo utilizada observando-se os critérios adotados pela empresa para seu reconhecimento, e destaca-se que sua função é retratar o valor correto do saldo da conta de clientes.

Considere para a identifi cação do Ativo e Passivo Contingente sobretudo a questão da incerteza do tempo de realização e, para o seu reconhecimento no Balanço Patrimonial somente quando o valor confi ável e a possibilidade de verifi car a situação da realização, sendo Ativo Contingente esta deve ser praticamente realizada e, para o Passivo Contingente deve-se reconhecer quando também for provável logo, nas Notas Explicativas é sempre recomendado a descrição destes eventos.

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5 RECEITAS – CPC 30

De acordo com a Estrutura Conceitual, a receita decorre das atividades normais de uma entidade originada por uma variedade de diferentes nomenclaturas, incluindo vendas, honorários, juros, dividendos e royalties. A principal questão na contabilização de receitas é determinar quando reconhecê-la, considere que na prestação de serviços alguns pontos devem ser observados, como o processo de realização do serviço contratado e a apropriação dos custos proporcionais.

Nesta mesma linha, o CPC 30 apresenta o reconhecimento da receita de venda de mercadorias e produtos, sendo que, deve-se também identifi car um ponto chave neste processo: com quem está o risco da operação da venda: comprador ou vendedor.

Inicialmente apresenta-se como é defi nida a Receita pelo CPC: é o ingresso bruto de benefícios econômicos durante o período proveniente das atividades ordinárias da entidade que resultam no aumento de seu patrimônio líquido, exceto as contribuições dos proprietários (CPC30).

Assim, são consideradas receitas as movimentações das atividades principais das empresas e também aquelas não relacionadas diretamente à atividade operacional, como as fi nanceiras, neste momento estaremos abordando a identifi cação e reconhecimento das receitas das atividades principais como vendas e serviços.

Em muitos momentos o reconhecimento de uma receita será realizado pelo seu valor justo e não pelo valor nominal, entenda a diferença entre:

Valor Justo: é o preço que será recebido pela venda de um ativo ou que seria pago pela transferência de um passivo em uma transação ordenada entre participantes do mercado na data da mensuração (CPC 30).

Valor nominal: baseia-se na documentação fi scal, contábil, como exemplo na nota fi scal ou mesmo em um contrato.

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Gestão em foco

Vejamos um exemplo: na aquisição de um terreno cuja escritura não está atualizada perante os órgãos de registro responsáveis neste caso, o lançamento contábil poderá basear-se no valor justo, ou seja, o valor de mercado acordado entre as partes (comprador e vendedor) e o valor nominal que consta na escritura será ignorado neste momento. Em seguida, apresentam-se o processo de reconhecimento e contabilização da realização da Receita.

Contabilização e Reconhecimento das Receitas:

A receita de venda de mercadorias e da prestação de serviços somente pode ser reconhecida de acordo com o CPC 30 quando da existência dos seguintes procedimentos:

a) A entidade tiver transferido ao comprador todos os riscos e benefícios signifi cativos da propriedade dos produtos;

b) A entidade não mantiver envolvimento gerencial contínuo em um nível gerencialmente associado à titularidade nem controle efetivo sobre os produtos vendidos;

c) O valor da receita puder ser mensurado com confi abilidade; d) For provável que os benefícios fl uirão para a entidade; e e) Os custos incorridos ou que virem a ser puderem ser mensurados.

Note que a questão do risco deve ser considerada a todo momento no reconhecimento da receita de vendas e prestação de serviços é indispensável identifi car com quem está o risco (comprador ou vendedor) veja no exemplo:

Uma montadora de veículos durante o mês de dezembro de 20XX recebeu inúmeros pedidos e, assim que estes foram sendo realizados, considerando que os veículos estavam no seu pátio prontos para entrega emitiu as notas fi scais de venda e realizou a contabilização das vendas e, no dia 29 de dezembro daquele ano foram faturados ainda inúmeros veículos que por falta de possibilidade de entrega do vendedor fi caram estocados no pátio da montadora, e neste mesmo dia uma chuva torrencial inundou este pátio alagando os veículos que se encontravam estocados. Nesta situação surge a dúvida: é correto o reconhecimento desta receita, sabendo que houve a perda da mercadoria antes da entrega da mesma? Com quem estava o risco nesta situação?

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Gestão em foco

Neste momento o reconhecimento da receita não é recomendado, o correto é o registro da venda no Passivo como Receitas Diferidas e no Ativo como Receitas Antecipadas ou Adiantamento do Cliente quando este houver ou o reconhecimento no Ativo como Receita Diferida. E, o efetivo reconhecimento só poderá transitar pelo resultado quando da transferência do risco para o comprador, que, neste caso aconteceria quando da entrega dos veículos.

Agora, considerando ainda a situação anterior em que a enxurrada alagou o pátio onde estavam estocados os veículos, no entanto, a montadora havia se disponibilizado para a entrega dos bens no momento exato da venda, mais as concessionárias (compradoras) através de um contrato solicitaram que estes veículos fi cassem ainda no estoque e assim, assumem o risco do bem, nesta situação o reconhecimento da receita pode ser realizado no resultado, pois aconteceu a transferência do risco que foi assumido pelo comprador.

Assim, o importante para o reconhecimento da receita no processo de compra e venda de bens não é apenas a transferência física do bem, mas a questão do risco sobre estes bens.

Quanto ao serviço, observamos o exemplo: um hotel aceitou reservas para o carnaval de 2012, recebendo o valor das diárias correspondentes a esse período em agosto de 2011. Nessa situação, quando se deve realizar o registro da receita?

Esta receita pode ser reconhecida apenas no momento da prestação do serviço, ou seja, no mês em que acontece o carnaval em 2012, antes deste período o lançamento é registrado em contas patrimoniais, como Receita Diferida no Passivo e Adiantamento de Clientes no Ativo e, quando do seu recebimento, registra-se a baixa em Receias Diferidas no passivo e a contrapartida no resultado, logo também a baixa no Adiantamento de cliente no Ativo e o registro em Caixa ou Bancos.

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Gestão em foco

AUTOATIVIDADE

1 Considere que uma empresa ao levantar as demonstrações contábeis no fi nal de cada exercício, tenha identifi cado as seguintes obrigações:

I – Uma obrigação de longo prazo decorrente de fi nanciamento de ativos, obtido em instituição fi nanceira.II – Uma obrigação possível decorrente de reclamações de clientes, contudo sem experiência futura de saída de recursos.III – Um direito tributário decorrente de impostos recuperáveis.Neste cenário, a empresa deverá demonstrar no Passivo exigível do balanço patrimonial o valor de quais das movimentações:

a) ( ) As alternativas II e III.b) ( ) Apenas da alternativa III.c) ( ) As alternativas I e II.d) ( ) Apenas da alternativa I.(Adaptado da prova de analista do CESPE)

2 Um cliente comprou de uma determinada empresa comercial uma mercadoria faturada em dezembro de 2010. A pedido do comprador, a entrega da mercadoria, que já se encontra em estoque identifi cada e pronta para entrega ao comprador, fi cou retardada para janeiro de 2011. Assim sendo, a empresa vendedora deverá realizar o registro da receita em que momento:

a) ( ) A receita em dezembro de 2010.b) ( ) A receita em janeiro de 2011.c) ( ) O fato em conta do diferido e reconhecer a receita em 2011.d) ( ) O adiantamento em dezembro de 2010 e o resultado em janeiro de 2011.(Adaptado da prova de analista do CESPE)

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Gestão em foco

3 O valor contábil de um veículo adquirido por R$ 100.000,00, com vida útil estimada em 5 anos e valor residual de R$ 20.000,00, após o primeiro ano de uso, qual é o valor do bem se a depreciação for pelo método linear ou de quotas, analise as alternativas e assinale aquela que apresenta o valor CORRETO:

a) ( ) R$ 20.000,00.b) ( ) R$ 84.000,00.c) ( ) R$ 100.000,00.d) ( ) R$ 16.000,00.

4 A Cia. Água Ardente, em 31/12/2010, realizou uma venda de seus produtos no valor de R$ 600.000,00, para ser recebida em 31/01/2012. Se a venda tivesse sido feita à vista seu valor seria de R$ 500.000,00 (valor presente). De acordo com as normas vigentes e considerando o ciclo operacional de 90 dias, a Cia. Água Ardente teve que reconhecer no momento da venda qual valor para a receita de vendas, analise as alternativas e assinale a CORRETA:

a) ( ) R$ 600.000,00.b) ( ) R$ 500.000,00.c) ( ) R$ 100.000,00.d) ( ) R$ 200.000,00.

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REFERÊNCIAS

BRASIL. Decreto n. 3.000, de 26 de março de 1999 (RIR). Regulamenta a tributação, fi scalização, arrecadação e administração do Imposto sobre a Renda e Proventos de Qualquer Natureza. Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/decreto/d3000.htm>. Acesso em: 19 abr. 2015.

BRASIL. Instrução Normativa SRF nº 162, de 31 de dezembro de 1998. Relata os bens do ativo imobilizado de acordo com a Nomenclatura Comum do MERCOSUL-NCM. Disponível em: <http://www.receita.fazenda.gov.br/legislacao/ins/ant2001/1998/in16298ane1.htm>. Acesso em: 19 abr. 2015.

COMITÊ DE PRONUNCIAMENTOS CONTÁBEIS. Pronunciamento Técnico CPC 27. Ativo Imobilizado. Disponível em: <http://www.cpc.org.br/pdf/CPC%2027.pdf>. Acesso em 19 abr. 2015.

COMITÊ DE PRONUNCIAMENTOS CONTÁBEIS. Pronunciamento Técnico CPC 12. Ajuste a Valor Presente. Disponível em: <http://www.cpc.org.br/CPC/Documento emitidos/Pronunciamentos/Pronunciamento?Id=43>. Acesso em: 19 abr. 2015

COMITÊ DE PRONUNCIAMENTOS CONTÁBEIS. Pronunciamento Técnico CPC 25. Provisões e Ativo e Passivo Contingente. Disponível em: <http://static.cpc.mediagroup.com.br/Documentos/304_CPC_25_rev%2006.pdf>. Acesso em: 19 abr. 2015.

FERREIRA. Ricardo. Contabilidade avançada: teoria e questões comentadas conforme a Lei 12.973/2014 e pronunciamentos do CPC. 7ª ed. Rio de Janeiro: Editora Ferreira, 2014.

FIPECAFI. Manual de contabilidade societária: aplicável a todas as sociedades de acordo com as Normas Internacionais e do CPC. São Paulo: Atlas, 2010.

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Gestão em foco

---------------------- [ TÓPICO 2 – AUDITORIA ] ----------------------

1 APRESENTAÇÃO

Espera-se que este material, elaborado a partir do Caderno de Estudos AUDITORIA, sirva de apoio, base e principalmente como recurso didático, para os estudos e preparativo da avaliação do ENADE.

O objetivo é elucidar os principais tópicos que poderão ser abordados em relação a esta disciplina. São dicas sobre todas as operações que envolvem as atividades de AUDITORIA nas empresas.

O resumo compreenderá a elaboração do material com uma defi nição básica da Auditoria, uma abordagem sobre a ética profi ssional, as normas de auditoria geralmente aceitas e as formas de auditoria aplicadas.

Ao término, teremos atividades para fi xação destes conhecimentos.

UNI DICA: Faça uma leitura completa deste material e complemente com o seu Caderno de Estudos.

2 CONCEITUAÇÃO

Podemos conceituar auditoria como um controle gerencial que funciona por meio de medição e avaliação da efi ciência e efi cácia dos controles da empresa. E não é só isso, também a auditoria deve ser entendida como a atividade de assessoramento à administração para medir o desempenho das atribuições defi nidas para cada área da empresa, mediante a aplicação das diretrizes políticas e objetivos determinados.

Para Crepaldi (2009, p. 3), “de forma bastante simples, pode-se defi nir

auditoria como o levantamento, estudo e avaliação sistemática das transações,

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procedimentos, operações, rotinas e das demonstrações fi nanceiras de uma entidade”.

Para Attie (2010, p. 5), “a auditoria é uma especialização contábil voltada a testar a efi ciência e a efi cácia do controle patrimonial implantado com objetivo de expressar uma opinião sobre determinado dado”. O autor afi rma que a “auditoria das demonstrações contábeis visa às informações contidas nessas afi rmações, assim é evidente que todos os itens, formas e métodos que as infl uenciam também estarão sendo examinados”. (ATTIE, 2010, p. 5).

Conforme Almeida (2010, p. 34), “os procedimentos de auditoria representam um conjunto de técnicas que o auditor utiliza para colher as evidências sobre as informações das demonstrações fi nanceiras”.

3 ÉTICA PROFISSIONAL NA AUDITORIA

A ética, em sua expressão fi losófi ca, começou com a fi losofi a no século VI a.C., na Grécia. No uso popular, o termo ética diz respeito aos princípios de conduta que orientam o indivíduo ou grupo de indivíduos, o que na realidade é defi nido por moral.

Conforme Attie (2010), os princípios éticos que regem a profi ssão do auditor independente são os seguintes:

• Independência, integridade e objetividade: deve manter sua integridade e objetividade e, quando exercer a Auditoria, ser independente daqueles a quem presta serviços.

• Competência e padrões técnicos: deve observar os padrões técnicos profi ssionais e esforçar-se continuamente para tornar-se mais competente e melhorar a qualidade de seus serviços.

• Responsabilidade perante o auditado: deve ser justo e honesto com seus auditados e servi-los o melhor que puder, cuidando de defender profi ssionalmente os interesses desses clientes, de forma condizente com as responsabilidades que tem para com o público.

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Gestão em foco

• Responsabilidade perante os colegas: deve conduzir-se de maneira a promover a cooperação e o bom relacionamento entre os membros de sua profi ssão.

• Outras responsabilidades e práticas: deve conduzir-se de modo a elevar o nível de sua profi ssão e sua capacidade de servir ao público.

4 NORMAS DE AUDITORIA GERALMENTE ACEITAS

Em auditoria, as normas diferem dos procedimentos, pois os “procedimentos” podem ser entendidos como as ações tomadas nas atividades pelo auditor no desempenho das suas funções, enquanto as "normas" tratam das medidas de qualidade na execução desses atos e dos objetivos a serem alcançados com o uso dos procedimentos adotados.

Segundo Crepaldi (2009, p. 208), “essas normas determinam a estrutura dentro da qual o auditor decide sobre o que é necessário à elaboração de um exame de demonstrações fi nanceiras, à realização do exame e à redação do relatório”.

4.1 INTRODUÇÃO ÀS NORMAS PROFISSIONAIS DE AUDITORIA NO BRASIL

No exercício de suas funções, o auditor deve observar determinadas normas profi ssionais estabelecidas e aprovadas pelas entidades responsáveis pela regulamentação e fi scalização da atividade. No Brasil, estas entidades responsáveis são:

• Conselho Federal de Contabilidade (CFC);• Instituto dos Auditores Independentes do Brasil (IBRACON);• Comissão de Valores Mobiliários (CVM);• Banco Central do Brasil (BACEN);• Superintendência de Seguros Privados (SUSEP); • Instituto dos Auditores Internos do Brasil (AUDIBRA);• Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS).

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Além disso, Crepaldi (2009, p. 55) coloca que “[...] muitos auditores estão sujeitos aos regulamentos do American Institute of Certifi ed Public Accountants (AICPA), que exerce considerável autoridade sobre seus membros e sobre a profi ssão de auditor independente”.

Veja a seguir os aspectos relacionados com as normas de auditoria.

A) Normas profi ssionais de auditoria relativas à pessoa do auditor

Estas normas dizem respeito à natureza pessoal e às qualifi cações do auditor, estabelecendo as normas éticas e morais que, conforme Almeida (2010, p. 16), são as seguintes:

• a auditoria deve ser executada por pessoa legalmente habilitada, perante o CRC;

• o auditor deve ser independente em todos os seus assuntos relacionados com seu trabalho;

• o auditor deve aplicar o máximo de cuidado e zelo na realização do seu exame e na exposição de suas conclusões.

Normas profi ssionais do auditor externo independente: foram regulamentadas pelo Conselho Federal de Contabilidade em 17 de dezembro de 1997, pela Resolução CFC nº 821/97 que aprovou a NBC P 1 - Normas Profi ssionais de Auditor Independente.

Normas profi ssionais do auditor interno: foram regulamentadas pelo Conselho Federal de Contabilidade em 24 de março de 1995, pela Resolução CFC nº 781/95 que aprovou a NBC P 3 - Normas Profi ssionais do Auditor Interno. Essa Resolução elencou as seguintes normas relativas à pessoa do auditor interno:

• competência técnico-profi ssional;• autonomia profi ssional;• responsabilidade do auditor interno na execução dos trabalhos;• relacionamento com profi ssionais de outras áreas;• sigilo;• cooperação com o auditor independente.

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Gestão em foco

B) Normas profi ssionais de auditoria relativas à execução do trabalho

Tais normas foram regulamentadas pelo Conselho Federal de Contabilidade em 17 de dezembro de 1997, pela Resolução CFC nº 820/97 que aprovou a NBC T 11 – Normas de Auditoria Independente das Demonstrações Contábeis. Essa Resolução elencou as seguintes normas de execução dos trabalhos:

• planejamento da auditoria;• relevância;• risco de auditoria;• supervisão e controle de qualidade;• estudo e avaliação do sistema contábil e de controles internos;• aplicação dos procedimentos de auditoria;• documentação da auditoria;• continuidade normal das atividades da entidade;• amostragem;• processamento eletrônico de dados (PED);• estimativas contábeis;• transações com partes relacionadas;• transações e eventos subsequentes;• carta de responsabilidade da administração;• contingências.

C) Normas relativas ao parecer do auditor externo independente

As normas do parecer têm a premissa de determinar a profundidade dos exames a serem realizados, a natureza da auditoria realizada, dentre outros.

Podemos dizer que estas normas determinam o alcance da opinião formulada e devem atender os seguintes requisitos:

• o parecer deve esclarecer: (1) se o exame foi efetuado de acordo com as normas de auditoria geralmente aceitas; (2) se as demonstrações contábeis examinadas foram preparadas de acordo com os princípios fundamentais de contabilidade; (3) se os referidos princípios foram aplicados, no exercício examinado, com uniformidade em relação ao exercício anterior;

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• salvo declaração em contrário, entende-se que o auditor considera satisfatórios os elementos contidos nas demonstrações contábeis examinadas e nas exposições informativas constantes das notas que as acompanham;

• o parecer deve expressar a opinião do auditor sobre as demonstrações contábeis tomadas em conjunto. Quando não se puder expressar opinião sem ressalvas sobre todos os elementos contidos nas demonstrações contábeis e nas notas informativas, devem ser declaradas as razões que motivaram esse fato. Em todos os casos, o parecer deve conter indicação precisa da natureza do exame e do grau de responsabilidade assumida pelo auditor. (ALMEIDA, 2010, p. 17).

Neste sentido, as normas do parecer dos auditores independentes estabelecem que esses pareceres (opiniões dos auditores) devem expressar a situação econômica e fi nanceira da empresa e salvaguardar o interesse dos investidores.

Os principais tipos de pareceres de auditor independente são classifi cados em:

• Opinião não modifi cada.− Opinião sem ressalva.

• Opinião modifi cada.− Opinião com ressalva.− Opinião adversa.− Abstenção de opinião.

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5 FORMAS DE AUDITORIA

A auditoria pode apresentar diversas formas e cada uma delas apresenta características peculiares, que são classifi cadas da seguinte maneira:

1. De acordo com a extensão do trabalho.2. De acordo com a profundidade dos exames.3. De acordo com a sua natureza.4. De acordo com os fi ns a que se destina.5. De acordo com as relações do auditor com a entidade auditada.

Veremos a seguir as características de cada uma destas formas utilizadas de auditoria.

1. De acordo com a extensão do trabalho

De acordo com a extensão do trabalho, a auditoria subdivide-se em auditoria geral, parcial ou específi ca e revisão limitada.

a) Auditoria geral

Como o próprio nome indica, esta é a auditoria exercida sobre todos os itens que compõem o patrimônio da empresa. Também é com esse tipo de auditoria que o auditor busca fundamento em todas as operações contábeis em um determinado exercício social.

Ao fi nal do trabalho da auditoria geral, o auditor emite sua opinião sobre as demonstrações contábeis em conjunto e sobre os registros na qual se originaram.

A auditoria geral pode ter algumas variações em relação à profundidade do exame e envolver maior volume de testes conforme a necessidade de acordo com o julgamento do auditor, que, por sua vez, é muitas vezes baseado nos limites de segurança que o sistema de controle interno oferece.

Segundo Franco e Marra (2001, p. 206),

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[...] por ser mais completa em extensão, pode destinar-se a todos os fi ns previstos na classifi cação da auditoria, segundo os fi ns a que se destina, mas especialmente para:

a) acautelar interesses de acionistas e investidores;b) controle administrativo;c) atender exigências legais;d) avaliar a confi abilidade das demonstrações contábeis.

b) Auditoria parcial ou específi ca

A auditoria parcial ou específi ca é realizada em apenas um determinado tipo de área e não requer toda a investigação dos registros contábeis, mas sim, a investigação em apenas um item ou área específi ca a ser auditada.

Franco e Marra (2001, p. 207) corroboram que esta forma de auditoria:

[...] é aquela feita em apenas uma ou algumas das demonstrações contábeis, ou de livros, ou atos de gestão e com objetivos especiais, tais como:a) apurar a situação econômica e/ou fi nanceira da entidade;b) conferir os custos;c) confi rmar a existência de determinados valores patrimoniais;d) confi rmar saldos de contas de terceiros;e) verifi car o cumprimento de obrigações fi scais;f) verifi car o atendimento dos preceitos de legislação societária;g) apurar desvio e malversações do patrimônio;h) apurar erros e fraudes;i) determinar o valor real do patrimônio líquido da sociedade.

c) Revisão limitada

Em alguns tipos de empresa ou situações que possam ocorrer em empresas, é inviável que se realize a auditoria geral das demonstrações contábeis, e com base nessas situações é salutar proceder-se a realização da auditoria limitada.

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Mas, o que pode pautar uma Revisão Limitada geralmente vem a ser a urgência em casos específi cos e que se deseja investigar certas circunstâncias. A urgência faz com que uma auditoria limitada seja o sufi ciente para evidenciar as atividades do auditor.


A revisão limitada, portanto, não se refere ao exame de apenas uns poucos aspectos das demonstrações contábeis ou de apenas algumas contas, mas do exame do conjunto de demonstrações contábeis de um período, sem, no entanto, aplicar todos os procedimentos de auditoria requeridos na auditoria convencional, com a extensão e profundidade necessária para externar uma opinião formal.

2. De acordo com a profundidade dos exames

A profundidade dos exames é uma característica específi ca para verifi car a exatidão dos fatos, como uma perícia, em que há necessidade da comprovação das informações. A forma de proceder em um exame que exija maior profundidade é através da revisão integral ou da auditoria por testes (amostragem).

a) Revisão integral

A revisão integral estabelece a investigação do exame de todos os registros contábeis, assim como também de todos os documentos que servem como base para a fi delização dos controles da entidade. Talvez, em alguns momentos pode-se confundir com a Perícia, pois o auditor passa a investigar possíveis evidências de erros ou fraudes que possam comprometer a segurança dos controles internos da empresa, sendo essa investigação pautada na verifi cação dos registros, documentos ou controles.

Corrobora Franco e Marra (2001, p. 208):

A auditoria mais completa, portanto, é a geral e integral que atinge o máximo de extensão e profundidade nos exames. Esse tipo de auditoria nem sempre é necessário

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e aconselhável, pois, além de seu elevado custo para a entidade, é difícil ao auditor externo executá-la uma vez que exigiria dele quase a permanência na empresa em tempo integral. É, entretanto, viável em caso de auditoria interna, quando há equipe organizada para esse fi m.

b) Auditoria por testes (amostragem)

Esse tipo de auditoria é realizado com a utilização do exame de determinada porcentagem dos registros, isto é, uma parte dos registros e documentos ou dos controles considerada importante e sufi ciente onde o auditor possa realizar seu trabalho e emitir uma opinião fundamentando a exatidão dos registros investigados e a legitimidade dos controles examinados.

Corrobora Franco e Marra (2001, p. 209):

No julgamento da profundidade com que deve ser realizado o exame, o auditor deve levar em conta os seguintes fatores:

a) a ‘relevância’ do fato ou elemento examinado, e seu valor e infl uência em relação ao objetivo do exame, às demonstrações contábeis ou ao parecer do auditor;

b) o ‘risco provável’, que pode emergir da carência ou da defi ciência na comprovação dos fatos ou elementos prováveis.

3. De acordo com a sua natureza

De acordo com a sua natureza, a auditoria pode ser permanente e eventual ou especial.

a) Auditoria permanente

A auditoria permanente é realizada em certas empresas que possuem auditoria interna. O departamento específi co da auditoria interna tem a incumbência de acompanhar em tempo integral a segurança dos controles internos e os registros contábeis de acordo com os controles internos da empresa.

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A auditoria externa, por sua vez, também pode ser executada em caráter permanente, mas isso só é possível com a adoção de visitas programadas que o auditor poderá realizar em prazos estabelecidos. Desta forma o auditor externo terá um menor volume de operações a serem acompanhadas ou realizadas, pois o espaço de tempo entre uma auditoria e outra é curto.

A auditoria permanente pode ser continuada ou periódica. Segundo Franco e Marra (2001, p. 211),

É continuada quando o programa de trabalho visa ao exame permanente e contínuo das operações registradas e dos controles internos. A auditoria continuada traz para a empresa a vantagem de revisão constante, pelo auditor, cuja presença frequente na empresa pode auxiliar na solução de problemas contábeis que possam surgir. Além disso, erros ou irregularidades podem ser descobertos pouco tempo após sua ocorrência, impedindo sua repetição. Relativamente aos erros de natureza fi scal, sua correção imediata ou oportuna evita penalidades para a empresa.

Prossegue Franco e Marra (2001, p. 212):

A auditoria é periódica quando o programa prevê visitas periódicas do auditor, a cada trimestre, semestre, ano ou outro período. Esse tipo de auditoria oferece vantagens para o auditor, relativas às condições de execução de trabalho, pois poderá ser programada para execução após os balanços trimestrais, semestrais ou anuais da entidade.

Essa auditoria se torna econômica para a empresa, pois o auditor não precisa fazer-se presente com frequência, o que reduz os seus gastos com horas de atividades.

b) Auditoria eventual ou especial

A auditoria eventual ou especial é aquela que se realiza para fi ns específi cos, sem que haja caráter permanente e que pode ser geral ou parcial, auditoria integral ou auditoria realizada por testes.

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O auditor poderá ser chamado a executar a auditoria geral de apenas um exercício, sem programa de continuidade, mas apenas com o fi m especial de opinar sobre a exatidão das contas e atos da gestão daquele período (atos relativos à reorganização societária como a criação de Holdings Controladoras.

4. De acordo com os fi ns a que se destina

A auditoria pode ser feita em algum item es pecífi co, por exemplo, auditoria em apuração de imposto de renda, que é específi ca da área fi scal e se destina exclusivamente para este fi m. Há algumas outras áreas específi cas em que esta forma de auditoria pode ser utilizada, conforme veremos a seguir:

a) Auditoria na área contábil

A auditoria efetuada na área contábil objetiva identifi car a adequação dos registros e procedimentos adotados e executados pela empresa de acordo com a qualidade da segurança do sistema de controle interno adotado pela mesma. Além disso, avaliar a observância e cumprimento das normas e regulamentos adotados pela administração, assim como a aplicação dos princípios fundamentais de contabilidade e as normas brasileiras de contabilidade.

b) Auditoria para acautelar interesses

Este tipo de auditoria serve quando os acionistas e investidores não estão à frente da administração da empresa. Isso é comum ocorrer em empresas Holdings familiares em que a família fundadora da empresa está apenas no Conselho de Administração e os gestores são contratados a partir do mercado.

c) Auditoria para controle administrativo

A auditoria para fi ns de controle administrativo vem em concordância com a auditoria para acautelar interesses, pois as suas atividades de auditor são realizadas geralmente em caráter permanente cujo controle administrativo tem por incumbência abranger unicamente certas áreas patrimoniais que se deseja controlar. Por exemplo, diretoria administrativa e fi nanceira para evitar que o diretor administrativo e fi nanceiro adote os procedimentos de autorização de pagamentos em situações irregulares.

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d) Auditoria para apurar erros e fraudes

A ocorrência de erros e fraudes contábeis pode ser difi cultada com a adoção da auditoria geral e permanente, mas não está sujeita a sua total eliminação.

Muitos dos erros e fraudes podem ser eliminados pela conferência física dos valores patrimoniais. E a auditoria para esta situação é contratada pelas empresas que não tem auditoria periódica nem específi ca, e os auditores apenas são procurados quando os erros ou fraude se manifestam como evidências concretas de atos ilícitos.

e) Auditoria para cumprimento de obrigações fi scais

Todos os tipos de auditoria verifi cados anteriormente passam a ter objetivos também ao cumprimento de obrigações fi scais, mas pode haver auditorias específi cas para a área fi scal.

Para Andrade Filho (2009, p. 2)

No âmbito tributário, a auditoria é de fundamental importância em razão das incessantes modifi cações nas regras do jogo que impõem custos de conformidade aos contribuintes num processo de verdadeira privatização do lançamento tributário. Está longe o tempo em que a fi scalização solicitava os documentos das empresas e empreendia os exames para eventual edição do ato administrativo do lançamento tributário. Hoje, o sujeito passivo é obrigado a antecipar o pagamento do tributo e a dar informações imediatas e completas acerca da ocorrência do fato gerador. Portanto, a verifi cação feita antes da chegada das autoridades fi scais permite prevenir autuações fi scais e indicar alternativas de redução da carga tributária, se for o caso.


Não obstante, poderá ocorrer a hipótese de a empresa solicitar auditoria parcial e específi ca para apurar o cumprimento de determinada obrigação fi scal, como é o caso do imposto de renda. [...]

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A auditoria pode destinar-se também à apuração do valor de impostos em atraso ou de impostos pagos indevidamente, para efeito de pedido de restituição do indébito. Entretanto, como o imposto de renda é o que tem relações mais estreitas com a contabilidade e as demonstrações contábeis, a auditoria geral das demonstrações contábeis contribui sempre para o cumprimento das obrigações relativas a esse imposto.

A auditoria na área fi scal requer bastante atenção, pois os aspectos legais e tributários estão em constantes mudanças e alguns itens precisam ser auditados com bastante acurácia. Por exemplo, a substituição tributária que é um assunto complexo além de polêmico em função de se cobrar o imposto na base da emissão do produto, que signifi ca recolher o imposto já na fábrica.

f) Auditoria para confi rmar a exatidão das demonstrações contábeis

Para que possam atingir os fi ns a que se destinam, quase todos os tipos de auditoria já referidos exigem a confi rmação da exatidão das informações contidas nas demonstrações contábeis. Desta forma, pode-se dizer que este tipo de auditoria engloba todos os outros tipos de auditoria estudados até agora.

Em outras palavras, ela caracteriza a própria auditoria cujo conceito é o de que ela se destina à confi rmação de que as demonstrações contábeis representam a situação patrimonial e fi nanceira de uma entidade, bem como os resultados por ela obtidos no período examinado.

5.1 DE ACORDO COM AS RELAÇÕES DO AUDITOR COM A ENTIDADE AUDITADA

A auditoria pode ser realizada por auditores internos ou externos (independentes). O auditor interno geralmente é funcionário da própria empresa, o que possibilita a realização de exames com maior extensão. O auditor externo ou independente utiliza com mais frequência o critério de testes, direcionando seus trabalhos para os exames de demonstrações contábeis e comprovação da veracidade das operações realizadas, documentos e registros. A auditoria interna

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é interesse da própria administração da empresa auditada e a auditoria externa, também de interesse da citada administração, mas interessando principalmente a terceiros.

a) Auditoria interna

Pelo conceito de sistema empresa, a empresa é um organismo vivo que interage internamente, necessitando de harmonia e sintonia entre seus departamentos, e externamente ao qual faz parte da atual complexa sociedade, onde existe uma série de fatores que infl uenciam diretamente o desenvolvimento da empresa, como competitividade, fornecedores, moda, sazonalidade e decisões governamentais.

A auditoria interna tem sua função independente dentro da organização como uma prestação de serviço à alta administração. Funciona como uma forma de controle mediante a medição e avaliação da efi ciência de outros controles.

A auditoria interna é realizada pelo próprio departamento de auditoria criado pela empresa e cumpre um papel fundamental que é o de subsidiar o administrador com dados e informações tecnicamente elaborados, relativos às atividades para cujo acompanhamento e supervisão este não tem condições de realizar.

b) Auditoria externa

Na atual conjuntura da economia brasileira, a atividade empresarial está sob constante pressão que impõe ajustes e mudanças no comportamento das empresas. Os executivos têm sua capacidade testada de modo contínuo para inovações e adaptações diante da realidade de mercado, o que exige maleabilidade e agilidade em suas decisões. Para isso, é fundamental mecanismos de planejamento efi cazes e ferramentas gerenciais que propiciem fundamento nas decisões.

Em geral e principalmente as pequenas e médias empresas brasileiras não têm condições de manter equipes de executivos especializados nas diversas áreas. Por isso, além dos recursos que possuem internamente, contratam serviços especializados em áreas que necessitam. A auditoria independente

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Gestão em foco

pode assessorar no campo operacional ou no administrativo, além das atividades convencionais de auditoria.

Há impedimentos para o exercício da função de auditoria. Conforme estabelecem as Normas Profi ssionais de Auditor Independente – NBC P1 o auditor que, no período de execução da auditoria apresenta as seguintes circunstâncias em relação à entidade auditada, suas coligadas, controladas, controladoras ou integrantes do mesmo grupo econômico fi ca impedido de realizar a auditoria:

a) Vínculo conjugal ou de parentesco consanguíneo em linha reta, sem limites de grau, em linha colateral até o 3º grau e por afi nidade até o 2º grau, com administradores, acionistas, sócios ou empregados que tenham ingerência na sua administração ou nos negócios ou sejam responsáveis por sua contabilidade.

b) Relação de trabalho como empregado, administrador ou colaborador assalariado, mesmo que indiretamente, nos dois últimos anos.

c) Participação direta ou indireta como acionista ou sócio.d) Interesse fi nanceiro direto, imediato ou mediato, ou substancial interesse

fi nanceiro indireto, compreendida a intermediação de negócios de qualquer tipo e a realização de empreendimentos conjuntos.

e) Função ou cargo incompatível com a atividade de auditoria independente.f) Fixado honorários condicionais ou incompatíveis com a natureza do

trabalho contratado.g) Qualquer outra situação de confl ito de interesses no exercício da auditoria

independente, na forma que vier a ser defi nida pelos órgãos reguladores e fi scalizadores.

c) O relacionamento entre auditoria interna e externa

Existem alguns interesses que são comuns entre a auditoria interna e externa. Na área contábil, por exemplo, ambos têm interesse na verifi cação da existência de:

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Gestão em foco

a) Um sistema de controle interno efi ciente.b) Um sistema contábil que forneça as informações necessárias para a

preparação de demonstrações que refl itam adequadamente a posição fi nanceira e o resultado das operações da empresa.

c) Métodos idênticos, dentre eles o exame do sistema contábil e de controle interno; o exame de registros contábeis; a verifi cação de ativos e passivos; e a verifi cação, pesquisa, confronto de dados e uso de outros processos técnicos de comprovação julgados necessários.

Mas, assim como há interesses em comum, também existem diferenças, as quais podemos citar as seguintes:

a) Vínculo de trabalho b) Extensão dos trabalhos c) Direção dos trabalhos (para quem se dirige o trabalho) d) Responsabilidade

E então, você conseguiu identifi car as principais etapas das atividades na Auditoria?

É uma base de conhecimentos que você deve ter sobre a Auditoria e certamente ajudará em muito o seu desempenho no ENADE.

Agora vamos desenvolver algumas atividades para fi xar este conteúdo.

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Gestão em foco

AUTOATIVIDADE

Então responda assinalando a alternativa CORRETA:

1 A auditoria pode ser conceituada da seguinte forma:

a) ( ) Como um controle gerencial que funciona por meio de medição e avaliação da efi ciência e efi cácia dos controles da empresa. Além disso, pode ser entendida como uma atividade de assessoramento à administração para medir o desempenho das atribuições defi nidas para cada área da empresa, mediante a aplicação das diretrizes políticas e objetivos determinados.

b) ( ) É um ramo da ciência usado no estudo da verifi cação de relatórios analíticos da contabilidade.

c) ( ) É uma área da contabilidade que apenas se preocupa em apurar fraudes nas empresas.

d) ( ) É uma área da economia que presta serviços de controle.

2 Existem alguns princípios éticos que regem a profi ssão do auditor independente. Entre eles podemos citar:

a) ( ) Atender às exigências do auditado quanto ao resultado da auditoria. b) ( ) Evitar emitir pareceres contrários a empresa auditada para terceiros.c) ( ) Independência, integridade e objetividade. d) ( ) Interpretar e decidir suas próprias normas nos encaminhamentos dos

serviços de auditoria.

3 É o tipo de opinião usada quando o auditor não tem dúvidas das demonstrações fi nanceiras auditadas. Esse assunto está relacionado com:

a) ( ) Opinião com ressalvas. b) ( ) Opinião adversa.c) ( ) Opinião sem ressalvas.d) ( ) Abstenção de opinião.

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4 Ao se utilizar expressões do tipo:

a) No exercício de 2XX3, a companhia deixou de contabilizar depreciações do imobilizado, no montante aproximado de R$ 450.000,00. Em nossa opinião, essa prática não está de acordo com os princípios fundamentais da contabilidade, aplicados no Brasil.

b) Em nossa opinião, exceto quanto à falta de contabilização de depreciações do imobilizado, comentado no parágrafo (a), as demonstrações contábeis etc.

Estamos nos referindo a: a) ( ) Opinião com ressalvas. b) ( ) Opinião adversa.c) ( ) Opinião sem ressalvas.d) ( ) Abstenção de opinião.

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REFERÊNCIAS

ALMEIDA, Marcelo Cavalcanti. Auditoria: um curso moderno e completo. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2010.

ANDRADE FILHO, Edmar Oliveira. Auditoria de impostos e contribuições. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009.

ATTIE, William. Auditoria: conceitos e aplicações. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2010.

CONSELHO FEDERAL DE CONTABILIDADE. Resolução nº 820/97. Aprova a NBC T 11 – Normas de Auditoria Independente das Demonstrações Contábeis com alterações e dá outras providências. (Revogada pela Resolução CFC nº 1.203/09, publicada no DOU, em 03/12/2009, Seção 1).

______. Resolução nº 821/97. Aprova a NBC P 1 – Normas Profi ssionais de Auditor Independente com alterações e dá outras providências. Disponível em:<www.cfc.org.br/sisweb/sre/docs/RES_821.doc>. Acesso em: 25 set. 2012.

______. Resolução nº 781/95. Aprova NBC PI 01 – Normas Profi ssionais do Auditor Interno. Disponível em: <www.cfc.org.br/sisweb/sre/docs/RES_781.doc>. Acesso em: 25 set. 2012.

CREPALDI, Sílvio Aparecido. Auditoria contábil: teoria e prática. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2009.

FRANCO, Hilário; MARRA, Ernesto. Auditoria contábil: normas de auditoria, procedimentos e papéis de trabalho, programas de auditoria, relatórios de auditoria. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2001.

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---------------------- [ TÓPICO 3 – PERÍCIA CONTÁBIL ] ----------------------

1 ASPECTOS INTRODUTÓRIOS

É de fundamental importância o conhecimento dos dados históricos da perícia contábil porque isto nos permite entender qual era o pensamento dos precursores da matéria.

Busca-se apresentar aspectos doutrinários da perícia contábil, as datas que marcaram este período que se iniciou em 1939, e mostra-se um período de sete anos para se institucionalizar, uma vez que, somente em 1946, com a criação do CFC – Conselho Federal de Contabilidade ocorrido através do Decreto-Lei 9.295, é que foi institucionalizada a Perícia Contábil no Brasil.

O que se pode observar com muita clareza é que a cada dia, a perícia vem ocupando maior espaço, buscando sempre dirimir os fatos passíveis de serem submetidos a prova, bem como, os fatos que por ventura estejam relacionados, mas que independem de prova, cuja questão está disciplinada no Código de Direito Processual Civil-CPC, explica Ornelas (2011).

Os primeiros sinais do surgimento da perícia contábil no Brasil, surgiram em 1939 através de regras muito vagas sobre o tema – mencionam Magalhães et al. (2008) – citadas nos artigos 238 e 254 do CPC.

A perícia foi criada pelo Conselho Federal de Contabilidade, cujo órgão defi niu as atribuições do profi ssional da contabilidade. Em 1946, através do Decreto-Lei 8.579 datado de oito de janeiro, foram introduzidas alterações expressivas nas normas periciais.

A Legislação Falimentar criada através do Decreto-lei nº 7.661/45, com as alterações introduzidas pela Lei nº 4.983/66, em seus artigos: 63, inciso VI; 93, parágrafo único; 169, inciso VI; 211, e artigo 212, incisos I e II, estabeleceu regras de Perícia Contábil, que são claras ao defi nirem esta atribuição, exclusivamente ao contador.

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Por fi m, explicam Magalhães et al. (2008), que com o segundo CPC, criado pela Lei nº 5.869/73, e com as modifi cações atribuídas pelas Leis Complementares ao CPC, que as perícias judiciais tiveram legislação ampla, clara e aplicável.

2 ORIGEM DA PERÍCIA CONTÁBIL

A partir deste tópico contemplaremos um pouco da trajetória da perícia contábil, abrangendo profi ssionais da perícia.

Fonseca apud Alberto (2009) menciona que a partir do século XVII foram criadas as seguintes fi guras: I) o perito como auxiliar da justiça; e, II) o perito extrajudicial, permitindo desta forma a especialidade do trabalho judicial.

3 DADOS HISTÓRICOS

Hoog (2010) ao realizar uma pesquisa para conhecer o proêmio da perícia contábil no Brasil, obteve vários relatos, de doutrinadores ilustres, que permitiram estabelecer a seguinte ordem cronológica evolutiva:

a) Petrenco (2003) “relata a chegada de contadores portugueses no Brasil por volta do ano de 1549, quando ocorreu a primeira nomeação de contador geral feita por D. João III”.

b) Lopes de Sá (2002) indica que no tempo do Brasil Colônia, relevante já era a função contábil e das perícias, segundo evidencia o relatório de 19.06.1779 escrito pelo vice-rei Marquês do Lavradio.

c) Coelho (2002) relata que em 1809 foi criada a Escola de Comércio e nomeado José Antônio Lisboa o primeiro professor de contabilidade no Brasil. A primeira regulamentação no Brasil ocorreu em 1870, quando foi reconhecida a Associação dos Guarda-livros, via Decreto Imperial nº 4.475.

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d) Marion (1982) destaca: em 1902 foi criada em São Paulo, a Escola de Comércio Álvaro Penteado, que adotou o sistema de contabilidade das escolas europeias, reconhecida pelo Decreto 1.339; em 1908 foi criado o curso superior e em 1931, via Decreto nº 20.158 foi criado o curso de Guarda-livros, que, com mais um ano de curso, formava o “perito-contador”.

e) Lopes de Sá cita obras de perícia editadas em 1921, pelo Jornal do Brasil no Rio de Janeiro, dentre elas está inserido o trabalho realizado por João Luiz dos Santos intitulado de Perícia em Contabilidade Comercial.

f) Hoog (2010) se reportando a acontecimentos mais recentes explica que é possível inferir que a criação do CFC em 1946, via Decreto-Lei 9.295, imprimiu as primeiras atribuições de cunho legal do contador, dentre elas a perícia contábil, conferindo caráter privativo do contador diplomado.

g) O CPC de 1939 (DL 1.608/39) em seus artigos 57, 117, 129, 131, 132, 208, 254, 255, 256, 257, 267 e 268, descreveu de modo sucinto e preciso, a prova pericial inclusive a exposição sobre o laudo, a recusa do perito, a substituição do perito, os esclarecimentos em audiência, a indicação de assistentes técnicos, as despesas com o ato e as penalidades aplicáveis por eventual ilícito ou dolo do perito.

h) Hoog (2010, p. 20) menciona, “com a implantação da Lei de Falências (Decreto-Lei 7.661/45 – revogado pelo art. 200 da Lei 11.101/05), pelo art. 211 fi cou assegurada a participação exclusiva do contador na perícia, em situações de falências e concordatas. Ressalta que a Lei de Recuperação de Empresas (11.101/05), que vem para substituir e revogar o Decreto-Lei 7.661/45, não prevê esta exclusividade de forma expressa”.

i) Continua Hoog (2010, p. 20) lecionando que em 1950, a Lei nº 1.060 estabeleceu normas para a concessão de assistência judiciária aos necessitados, incluindo nesta nobre função social os honorários do perito, conforme dispõe o art. 14, que transcrevemos a seguir, sendo defeso ao perito rejeitar a nomeação, exceto por motivo justifi cável:

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Art. 14. Os profi ssionais liberais designados para o desempenho do encargo de defensor ou de perito, conforme o caso, salvo justo motivo previsto em lei ou, na sua omissão, a critério da autoridade judiciária competente, são obrigados ao respeito cumprimento, sob pena de multa de Cr$1.000,00 (mil cruzeiros) a Cr4 10.000,00 (dez mil cruzeiros), sujeita ao reajustamento estabelecido na Lei 6.205, de 29-04-1975, sem prejuízo de sanção disciplinar cabível. (Redação dada pela Lei 6.465 de 14-11-1977).

a) A Lei nº 5.584 do ano de 1970 aborda sobre a perícia na esfera da justiça do trabalho. O artigo 3º e o parágrafo único da citada Lei preveem o seguinte:

Art. 3º Os exames periciais serão realizados por perito único designado pelo Juiz, que fi xará o prazo para entrega do laudo.Parágrafo único. Permitir-se-á a cada parte a indicação de um assistente, cujo laudo terá que ser apresentado no mesmo prazo assinado para o perito, sob pena de ser desentranhado dos autos.

b) Segundo Hoog (2010, p. 21) em 1973, pelo CCP, Lei nº 5.869/73, arts. 420 a 439, além de outros que tratam de diligências e do perito, houve melhor delineação do valor da perícia judicial. Surgiu o arbitramento5 em fase de liquidação de sentença, previsto no art. 607. Em agosto de 1992 o CPC (1973) foi ajustado pela Lei nº 8.445, alterando as regras de impedimento e suspeição e liberando o perito-assistente destas, fazendo surgir uma nova tarefa para o expertus: a prova pericial via inquirição, através de oitiva (ouvida), em audiência, do perito sobre questões contábeis.

c) Na evolução regular do direito, a Lei nº 9.289/96, art. 10, impõe ao magistrado da Justiça Federal a obrigação de, em despacho fundamentado, à luz da proposta do perito e após ouvir as partes, avaliar a complexidade do trabalho, o tempo estimado do labor e o seu local, além de fi xar em defi nitivo a remuneração do perito.

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d) A partir de 28-08-2001, o art. 342 do Código Penal (criado pelo Decreto-Lei nº 2.848, de 07-12-1940) fi cou melhor delineada a responsabilidade do perito, por força da Lei nº 10.268/01, que aplicou sanções ao perito por delito, como segue: “Art. 342. Fazer afi rmação falsa, ou negar ou calar a verdade como testemunha, perito, contador, tradutor ou intérprete em processo judicial, ou administrativo, inquérito policial, ou em juízo arbitral...”

e) O código civil de 2002, art. 212, inc. V, manteve a robusta fi gura da prova pericial.

f) Atualmente, o CFC, estabelece regras normativas, as quais se encontram nas Resoluções CFC 1.243/2009 que trata da perícia e 1.244/2009, que trata do perito.

4 SURGIMENTO DA PERÍCIA CONTÁBIL NO BRASIL

Embora as informações periciais ocorressem de forma precária, o que se sabe é que a perícia surgiu em um evento da classe contábil em 1924, quando aconteceu o primeiro Congresso Brasileiro de Contabilidade, comenta Sá (2009).

Na mesma ocasião estes profi ssionais ofi cializaram a necessidade de “Perícia Judicial”, cujos trabalhos seriam atribuídos privativamente aos membros das Câmaras periciais, e que seriam fi scalizados pelos Conselhos de Contabilidade no momento de sua criação. Outro item importante que foi decidido no mesmo evento foi a remuneração do trabalho do Perito.

Prossegue o autor (2009) afi rmando, que somente na década de 40, foi regulamentada a profi ssão de contador, e na mesma época ofi cializado que a perícia é função privativa do contador, através do decreto-lei nº 9.295/46, e que o Decreto nº 5.746, em 1929, veio para regular a atribuição da tarefa pericial apenas ao contador.

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Magalhães et al. (2008) corroboram com o autor Sá (2009) e citam que foi com o advento do “segundo” CPC (código de processo civil) criado pela Lei nº 5.869/73, através das Leis Complementares a ele atribuídas, que as perícias judiciais tiveram ampliada a sua legislação, fi cando esta, de forma clara e aplicável. Neste mesmo contexto foi inclusa a Legislação Trabalhista e o Direito Comercial, que adotam a mesma metodologia que as jurisprudências de natureza processual civil, ampliando ainda mais a área atingida pela perícia.

Considerando o exposto pelos autores (2008), é possível observar que a Perícia Contábil é disciplinada através de um conjunto de normas de natureza técnica-contábil emanadas pelo CFC, por apresentar um conteúdo elucidativo e esclarecedor, que permite ao Magistrado decidir sobre as questões que se apresentam para serem resolvidas entre partes adversas.

5 OBJETIVO DA PERÍCIA

Magalhães et al. (2008) expuseram que a perícia pode ser realizada em qualquer área científi ca, ou, até mesmo em situações empíricas, apesar de que é a natureza do processo que a classifi cará; a perícia pode ser de origem judicial, extrajudicial, administrativa ou operacional. No que tange à natureza dos fatos que se depara, a perícia pode ser classifi cada como criminal, contábil, médica, trabalhista, entre outras.

Para melhor entendimento do tema utilizou-se a ideia de Barboza (2010), o qual explica que a perícia tem como objetivo, a busca da verdade real em determinado caso judicial, onde haja alguma dúvida voltada para o julgador, sobre a Ação Judicial lhe apresenta um fato, o qual é contestado pelo Réu, nascendo destes dois pontos de vista “duas verdades” as quais poderão ser diferentes da verdade real, e cuja resposta somente poderá ser demonstrada ou encontrada com a ajuda do Perito, que deve agir com imparcialidade e se atentar aos aspectos técnicos e científi cos, que lhe qualifi ca para a tarefa.

Hoog (2010, p. 25) corrobora e menciona que a perícia contábil tem por objetivo “a verifi cação de atos das empresas ou fatos ligados à sua riqueza,

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objetivando oferecer opinião científi ca contábil, prova cabal, mediante a solução de questões propostas”, e complementa: para emitir opinião, laudo ou parecer revelador da prova deve o perito realizar exames, vistorias, indagações, investigações, avaliações, arbitramento, cujo procedimento é necessário para dar sustentação a opinião.

6 OBJETO DA PERÍCIA

Barboza (2010) ao tratar da perícia inicialmente expôs o objetivo, e na sequência sua abordagem estendeu-se ao objeto, e explicou que o objeto principal e centralizador são fatos pertinentes à lide, os quais merecem análise e verifi cação pelo perito.

Em outras palavras é possível dizer que a perícia visa: avaliar, verifi car e analisar as situações, coisas e fatos, e atinge as relações, efeitos, e haveres patrimoniais. Sua procedência acontece após estabelecimento, que pode ser a requerimento ou de ofício, devendo restringir-se especifi camente ao objeto merecedor de análise.

O objeto não pode ser confundido com o objetivo da perícia haja vista que o objeto se refere aos fatos de natureza técnica, e o objetivo se destina a apresentar uma prova ou constatação, de forma fi nal e verdadeira.

O trabalho pericial materializa-se através do laudo elaborado pelo perito, e deve refl etir de forma nítida e imparcial, a verdade dos fatos técnicos analisados por este profi ssional (perito).

Para melhor compreensão do objeto da perícia contábil nas empresas, verifi cou-se o que pensa Hoog (2010) sobre o objeto da perícia, e constatou-se que para ele, é a prova assim entendida a revelação da verdade, que é obtida sob a égide da biocontabilidade (vida + ciência da contabilidade). Independentemente de ser a perícia em sociedades do gênero empresária, na hipótese de outras células sociais, inclusive pessoa física, o objeto também é a prova. Complementa o autor

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(2010) que como objeto da perícia temos a prova judicial, que tem por objetivo e por objeto demonstrar a verdade dos fatos ou atos alegados, o direito perseguido.

7 CONCEITOS

A expressão Perícia é derivada do latim, Peritia, o que signifi ca conhecimento, explica Sá (2009). A forma de se elaborar a perícia é a que enseja opinião sobre a verifi cação feita, ao patrimônio individualizado de empreendimentos ou de pessoas, cujo procedimento, por sua natureza, é determinado ou requerido quando alguém, interessado no tema, pede a opinião.

Para maior entendimento Sá (2009, p. 3) conceitua a “perícia contábil como sendo a verifi cação de fatos ligados ao patrimônio individualizado visando oferecer opinião, mediante questão proposta”.

Magalhães et al. (2008) ao se reportarem à perícia, divergem parcialmente seu entendimento do conceito apresentado por Sá (2009), e explicam que a perícia – de forma mais ampla – pode ser entendida como qualquer trabalho de natureza específi ca que tenha rigor na execução se em nível mais profundo, com o objetivo de obtenção de prova ou opinião que permita orientar uma autoridade formal no julgamento de um fato, ou para desfazer confl ito em interesses de pessoas. Esta afi rmação nos faz entender que pode haver perícia em qualquer área científi ca ou até em situações empíricas.

A defi nição ou conceito de perícia ainda não está contemplada no Código de Processo Civil, apesar de estabelecer normas e procedimentos processuais, bem como as condições legais quanto à habilitação do profi ssional para o exercício da Perícia Judicial. Outro diploma legal que contribui para o entendimento do que seja Perícia Contábil Judicial é o Decreto-lei nº 9.295/46, que em seu art. 25, alínea “e”, combinado com o art. 26, expressa que a Perícia Contábil é de competência dos contadores.

O Conselho Federal de Contabilidade (2003, p. 267) fez sua parte e conceituou Perícia Contábil como:

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Conjunto de procedimentos técnicos e científi cos destinados a levar à instância decisória elementos de prova necessários a subsidiar à justa solução o litígio, mediante laudo pericial contábil, e ou parecer pericial contábil, que deve ser elaborado segundo as normas jurídicas e profi ssionais, e a legislação pertinente onde for cabível.

Para ampliar o assunto e deixar claro ao acadêmico quais são as atribuições cabíveis aos profi ssionais da contabilidade, foi verifi cado o Decreto-Lei nº 9.295/46, que regulamenta a profi ssão do Contador, e no artigo 25, alínea “c” foi constatado que são atribuições privativas dos Contadores diplomados, “as perícias contábeis ou extrajudiciais, revisão de balanços e de haveres, revisão permanente ou periódica de escritas, regulações judiciais ou extrajudiciais de avarias, grossos ou comuns, assistência aos conselhos Fiscais das Sociedades Anônimas e quaisquer outras atribuições de natureza técnica conferidas por lei aos profi ssionais de contabilidade”.

Observou-se também o art. 26, que menciona: “salvo direitos adquiridos ex-vi do disposto no art. 2º do Decreto nº 21.033, datado de 08/02/1932, as demais atribuições previstas no art. 25 são de competência privativa dos Contadores diplomados”.

Sá (2009) vai além e explica que a formação do conceito de perícia contábil exige razões do raciocínio, como a necessidade de se conhecer uma opinião de profi ssional contábil, a qualquer tempo, de forma qualitativa e quantitativa, sobre uma determinada realidade patrimonial, através de exame do especialista.

Os procedimentos periciais são realizados através de exame, levantamentos, vistorias, indagações, investigações, avaliação e arbitragem (procedimento este realizado quando da falta de elementos mais concretos), de forma a fazer o necessário para ter segurança sobre o que será dito, escrito, sobre determinada opinião, uma vez que os procedimentos periciais são aplicados segundo a pertinência a cada caso.

Não se pode confundir perícia com informe.

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O informe serve à perícia, na geração de um parecer ou um ponto de vista lógico.

Para D’Auria (1962, p. 35) “perícia é conhecimento e experiência das coisas. A função pericial é, portanto, aquela pela qual uma pessoa conhecedora e experimentada em certas matérias e assuntos, examina as coisas e os fatos, reportando sua autenticidade e opinando sobre as causas, essência e efeitos da matéria examinada”.

Complementa Sá (2009) que a perícia pode ser “parcial” ou “total”, dependendo do que se pretende detectar (realidades ou existências, valores, forças de provas ou confi gurações de situações da riqueza aziendal.

Uma perícia pode requerer outra perícia quando o interesse de opinião abrange um objetivo que requer amplo conhecimento de uma questão postulada. A “abrangência” está relacionada ao caráter da perícia, e tem por fi nalidade atingir a “especifi cidade” para a qual a perícia foi requerida. Entre os seus objetivos, está o “pleno alcance da realidade”.

Ressalta o autor (2009) que todos os meios são válidos para a formação de uma opinião que se apoie na “realidade”, na “plenitude”, na “essencialidade” e nas “formas” dos fatos em exame, e explica que o perito ao realizar a perícia, busca a “verdade” sobre o que se pretende evidenciar e deve ter sustentação documental. Sua fi nalidade é ser utilizada para fi ns diversos e para isso deve ser sufi cientemente “confi ável”.

Entre os principais fi ns da perícia estão os de matéria: (I) pré-judicial – que ilustra a abertura dos processos; (II) judiciais; (III) regimentais – que são utilizados para decisões administrativas, para decisões de âmbito social, e para fi nalidades fi scais.

A matéria a ser periciada deve ater-se ao objeto para a qual a perícia foi requerida.

As perícias são contratadas para tomada de “decisões” de diversas naturezas como de gestão, de direito etc. e o fi m é sempre a obtenção de “prova

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competente”, mas para isso é necessário que se lastreie em bases consistentes e de plena materialidade, isto é, competentes e verdadeiras.

Sá (2009) vai além, e explica que os fi ns para os quais é possível requerer uma perícia são vários, precisando para isso que se baseie em elementos “verdadeiros” e “competentes”.

8 ATOS LEGALMENTE POSSÍVEIS PARA FAZER PROVA PERICIAL

Inicialmente é necessário entender o que é prova.

Etimologicamente, o termo prova advém do latim proba, de probare e signifi ca comprovar, evidenciar, demonstrar, formar juízo de, reconhecer, confi rmar. Prova é a soma dos fatos produtores da convicção, apurados no processo (SANTOS, 1983, p. 13).

A prova visa, como fi m último, a incutir no espírito do julgador a convicção da existência do fato perturbador do direito a ser restaurado. (SANTOS, 1983, p. 2).

A Prova é a concretização, técnica ou científi ca, do alegado. Exemplo:

• Acidente de trânsito com vítima fatal: o laudo pericial constatou existência de falha mecânica grave (rompimento de barra de direção) antes do acontecimento do evento, podendo ser este o motivo do acidente; perícia acolhida e não contestada; descaracterização do crime de dolo eventual.

• A desapropriação de terras para construção de estrada federal gerou uma indenização considerada insufi ciente, por parte do expropriado: em contestação a essa defi ciência, este entra com solicitação de revisão do quantum defi nido pelo órgão federal como indenização de suas terras. Para tanto, o juiz nomeia perito judicial (engenheiro) para que proceda

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à reavaliação da propriedade e, com base no laudo, defi ne o valor da indenização devida pelo órgão expropriante.

Em perícia, a busca da verdade formal quanto aos fatos, interessa ao perito, já que a ele será cometida a responsabilidade funcional de trazê-la para os autos do processo.

Para fi ns administrativos a perícia pode ser realizada, por exemplo, para verifi car se o almoxarife está controlando os estoques sem permitir de haja desvio dos mesmos. Este tipo de perícia pode ser requerido dentro da própria empresa, por seu setor de contabilidade caso não disponha de outros meios.

Para fi ns regimentais as perícias são realizadas para as Comissões Parlamentares de Inquérito, e quem as solicita é a Câmara dos Deputados.

Para fi ns sociais as perícias são promovidas pelos sindicatos para que haja clareza na forma como os acordos salariais foram realizados.

Para fi ns de observar se as empresas possuem meios de remunerar melhor, a perícia apura as condições em que os aumentos se suportam tão como se há boa-fé na apuração.

Para confi rmar se as afi rmações dos autores estão em conformidade, buscou-se o que contempla o CPC, e no artigo 420 está disposto que “a prova pericial consiste em exame, vistoria ou avaliação”.

O texto da lei fala em “prova pericial” que é o elemento competente para instruir decisão.

A prova pericial é o meio de se demonstrar nos autos, com uso de documentos, peças ou declarações de testemunhas, tudo que se colheu nos exames efetuados. É a demonstração que se faz da existência, autenticidade e veracidade de um fato ou ato.

A prova pericial é considerada, por todos os que lidam no mundo jurídico, como a “rainha das provas”. Tamanha é a sua importância que pode o Magistrado

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indeferir até a inquirição de testemunhas, se os fatos puderem ser provados mediante exame pericial.

A favor: “Tendo o magistrado elementos sufi cientes para o esclarecimento da questão, fi ca o mesmo autorizado a dispensar a produção de quaisquer provas, ainda que já tenha saneado o processo, podendo julgar antecipadamente a lide, sem que isso confi gure cerceamento de defesa” (jurisprudência CPC T. Negrão, p. 413 “22”).

Contra: “Não há julgamento antecipado após deferimento e produção de prova pericial, que conduz à audiência em que, eventualmente, haverá oportunidade de esclarecimentos do laudo e debate oral de questões suscitadas no processo”. “A nomeação do perito não é mera faculdade do julgador; é imposição legal, não podendo o juiz voltar sobre seus passos, para considerar desnecessária a prova”. (Jurisprudência CPC T. Negrão, p. 414 “22”).

A função da prova pericial é transformar os fatos relativos à lide de natureza técnica ou científi ca, em verdade formal, em certeza jurídica.

Juridicamente, prova pericial é o meio de convencer o juízo da existência do fato em que se baseia o direito do postulante.

Os recursos de que se utiliza a inteligência, para a percepção da verdade, constituem a prova (SANTOS, 1983).

A verdade negativa ou positiva, acerca dos fatos interessa ao magistrado, quando, ao sanear determinado processo, percebe estar envolvida matéria técnica, cuja certeza jurídica só pode ser alcançada mediante produção de prova pericial.

O juiz poderá dispensar a prova pericial quando as partes, na inicial e na contestação, apresentarem sobre as questões de fato pareceres técnicos ou documentos elucidativos que considerar sufi cientes.

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9 ÔNUS DA PROVA

Segundo o Art. 333 do CPC, a obrigação de provar cabe:I – ao autor, quanto ao fato constitutivo de seu direito; II – ao réu, quanto à existência de fato, impeditivo, modifi cativo, ou,

extintivo do direito do autor.

Quem afi rma ou nega, determinado fato, é que tem o ônus, o interesse de oferecer ou produzir as provas necessárias que entende possam vir a corroborar com as alegações oferecidas.

10 MEIOS DE PROVA

São todos os meios regulares e admissíveis em lei, utilizados para demonstrar a verdade ou falsidade, de fato conhecido ou controvertido, ou para convencer da certeza do ato ou fato jurídico.

Objetivamente é todo meio lícito usado pela parte ou interessado na demonstração daquilo que alega.

Subjetivamente, é qualquer meio lícito capaz de levar o juiz a convencer-se da verdade de uma alegação da parte.

Como um meio de prova, a perícia é a apuração através de procedimentos técnicos diversos, visando a esclarecer dúvidas, efetuar cálculo de ágio ou deságio de ações, apurações do valor do patrimônio líquido, apuração de fundo empresarial, além de outros, e o oferecimento de elementos elucidativos para o deslinde de controvérsias.

a) Disposições jurídicas e legais:

As disposições nos diversos ordenamentos jurídicos e legais disciplinam a seguir: “o modo de oferecimento das provas, o momento de sua produção, as

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linhas mestras de sua apreciação, cercando os atos respectivos das medidas de segurança indispensáveis ao surgimento da verdade”. (SANTOS, 1983, p. 69).

b) Comentários sobre as provas admitidas

• Depoimento pessoalConsiste no interrogatório da parte, pelo juiz, sobre os fatos da causa.

Pode ser determinado de ofi cio pelo juiz, ou a requerimento da parte.

• Confi ssãoÉ admissão da verdade de um fato, contrário ao interesse da parte e

favorável ao do adversário. A confi ssão poderá ser judicial ou extrajudicial. Ainda poderá ser feita pela própria parte ou por procuradores com poderes especiais.

• PresunçãoÉ a ilação (aquilo que se conclui de certos fatos) e aceitação de certeza

obtida de um fato conhecido e provado para se admitir como prova a existência de um fato desconhecido ou duvidoso.

• Exibição de documentos ou coisasO juiz, de ofício ou a requerimento da parte, poderá determinar a exibição

de documentos ou coisas em poder da outra parte, ou de terceiros.

• DocumentosDocumentos são papéis públicos ou particulares, cartas, livros etc.

Também são documentos, para efeitos probatórios, as reproduções mecânicas como fotografi a, fi lme e gravações sonoras. A cópia do documento deve ser autenticada.

• TestemunhasConsiste na inquirição de pessoas, alheias aos autos, pelo juiz, acerca dos

fatos da lide. Geralmente ocorre a requerimento da parte.

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• Inspeção judicialConsiste na inspeção, in loco, pelo juiz da causa, de pessoas ou coisas,

a fi m de se esclarecer sobre fato que interessa à decisão da causa. O juiz poderá ser assistido por peritos.

• PeríciaConsiste na elaboração de um laudo sobre os fatos da causa. O laudo é

preparado por perito de confi ança do juiz. O trabalho é realizado independente de compromisso (art. 422 do CPC: “O perito cumprirá escrupulosamente o encargo que lhe foi cometido, independentemente de termo de compromisso. Os assistentes técnicos são de confi ança da parte, não sujeitos a impedimento ou suspeição”).

• Modalidades da prova pericialAs provas produzidas com a interveniência de perito são qualifi cadas no

art. 420 do CPC, em quatro modalidades: Exame; Vistoria; Avaliação; e pelos artigos 606 e 607, do CPC; Arbitramento.

• Exame

Envolve a inspeção de pessoas ou coisas com o objetivo de se verifi car determinados fatos relacionados com o objeto da lide. É a espécie de perícia contábil mais comum, ou seja, análise de livros e documentos, podendo envolver também procedimentos indagativos e investigativos.

• VistoriaÉ o trabalho desenvolvido pelo perito para constatar in loco o estado ou

a situação de determinada coisa, geralmente imóveis. É a espécie não muito usada na perícia contábil, mais adotada em perícia médica ou engenharia. Poderá envolver a verifi cação ou a constatação de situação, coisa, ou fato, de forma circunstancial. É restrita à inspeção ocular.

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• ArbitramentoConsiste na fi xação de valor, determinado pelo perito para coisas, direitos

ou obrigações: é a estimação do valor em moeda, podendo envolver quantitativos e qualitativos.

Todo arbitramento pode achar-se cumulado com o exame ou a vistoria,

sempre que haja a necessidade de parecer sobre a qualidade ou a quantidade das coisas, direito ou obrigações sobre os quais ele versa (SANTOS, 1983).

• Avaliação Tem por fi nalidade a fi xação de valor “recebendo essa denominação

quando feita em inventário, partilha ou processos administrativos e nas execuções para estimação do valor da coisa a partilhar, ou penhor”.

Envolve a valorização ou estimação em moeda de coisa, de acervos patrimoniais ou bens, direitos e obrigações. Ex.: haveres em processo de inventário e de dissolução ou liquidação de sociedade.

• Admissão da Prova Pericial

O inciso VI do artigo 282 do CPC determina ao autor que indique na inicial as provas que pretende produzir.

O art. 300 do CPC determina que o réu indique as provas que pretende produzir na sua contestação.

Na prática: Quando as partes não explicitarem as provas que pretendem produzir, mas apenas indicando genericamente “protestos pela produção de todas as provas em direito admitidas”, o juiz marca prazo para que especifi quem as provas que pretendem produzir.

Admissibilidade: a prova pericial é admitida:

a) Na fase de instrução do processoSão as perícias desenvolvidas no sentido de trazer para os autos a prova

técnica contábil que convalide as alegações oferecidas. (Discute-se o direito).

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b) Na fase de liquidaçãoAs perícias desenvolvidas são as necessárias no sentido de trazer para os

autos a quantia de direito (apura-se o quantun) que poderão ser:

• Liquidação por sentença – apuração do quanto é devido ao autor de acordo com o determinado em parâmetros explícitos na própria sentença.

• Liquidação por arbitramento – exige do profi ssional poder criativo e domínio profi ssional amplo e profundo, de modo que lhe permita construir premissas técnicas plausíveis que suportem os critérios adotados na solução da controvérsia ou fi xação de valores. Sempre temos que suportar o resultado ou juízo técnico de forma coerente com o que se postula na demanda.

• Perícia Contábil em liquidação por artigo – poderá envolver a aplicação de novo exame e avaliação. Fatos novos provocarão a necessidade de examinar livros e documentos. Feitos os exames, a perícia contábil desenvolve procedimento avaliatório.

11 AÇÃO JUDICIAL

Ação judicial é o meio legal de reivindicar ou defender em juízo um direito ameaçado ou violado.

Existem diversos tipos de ações judiciais, envolvendo direitos patrimoniais de pessoas físicas ou jurídicas, que requerem a perícia contábil. A demanda da perícia contábil pode ocorrer na Justiça Estadual, na Justiça Federal e na Justiça do Trabalho.

Exemplos:

a) Cível em Geral:

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As perícias civis envolvem a apuração de haveres e avaliação de fundo empresarial (especialmente na dissolução parcial ou total de pessoas jurídicas), a estimação de perdas e danos, as prestações de contas, revisão de aluguéis, questões envolvendo condomínios prediais, consignação em geral, evolução de juros e encargos em contratos bancários, entre outras.

b) Familiar e Sucessória:

As perícias envolvendo as questões familiares e de sucessão visam a apuração de haveres, a prestação de contas de inventariantes, a apuração da capacidade econômica para efeito de pensão alimentícia etc.

c) Falimentar:

Lei de Falências – Lei nº 11.101, entrada em vigor em 09.06.2005, que substitui o DL 7.661 de 1945.

d) Tributária:

As perícias na área tributária visam dirimir questões, em regra geral, oriundas de autos de infração fi scais, e as relativas a crimes contra a Fazenda Pública. As questões envolvendo os Municípios e os Estados são demandadas na Justiça Estadual, nas respectivas varas. Na Justiça Federal são demandadas as ações relativas aos tributos federais e à Fazenda Pública Federal.

e) Administrativa:

São perícias envolvendo as Fazendas Públicas: Municipal, Estadual e Federal, porém, sem relação com assuntos tributários. Reportam-se a lides envolvendo as Fundações Públicas e as Autarquias e, também, as questões relacionadas com o servidor público, da administração direta ou indireta.

f) Criminal:

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As perícias na área criminal visam apurar falsifi cação de marcas e de produtos, desfalques em caixa, apropriações indébitas, adulteração de documentos e outras, envolvendo a análise de livros e documentos fi scais e contábeis.

Na perícia criminal são nomeados dois peritos, que trabalham em conjunto, sendo-lhes concedido até cinco dias de prazo para apresentarem, de preferência, um único laudo, na forma do art. 160 do Código de Processo Penal.

Art. 160 Os peritos descreverão minuciosamente o que examinarem e responderão aos quesitos formulados.

Parágrafo único. Se os peritos não puderem formar logo juízo seguro ou fazer relatório completo do exame, ser-lhe-á concedido prazo de até cinco dias. Em casos especiais, esse prazo poderá ser prorrogado, razoavelmente, a requerimento dos peritos.

Nos crimes contra a propriedade imaterial (marcas, fi rma, denominação social ou nome de fantasia), o Juiz defere a perícia e nomeia dois peritos para fazer a verifi cação, ordenando, de pronto, a busca e apreensão de todo o material que comprove o uso indevido, tais como, blocos de pedidos, talonários de notas fi scais, cartões de visita, papel de embrulho, letreiros ou luminosos, e tudo o mais indevidamente usado ou de pretenso uso (artigo 527 do CPP).

Art. 527 A diligência de busca ou de apreensão será realizada por dois peritos nomeados pelo Juiz, que verifi carão a existência de fundamento para a apreensão, e quer esta, se realize, quer não, o laudo pericial será apresentado em 03 dias após o encerramento da diligência.

Parágrafo único. O requerente da diligência poderá impugnar o laudo contrário à apreensão e o juiz ordenará que esta se efetue se reconhecer a improcedência das razões aduzidas pelos peritos.

O perito contador, uma vez nomeado em perícia criminal, não deixa de ser um perito criminal, estando, portanto, sujeito às regras do Código de Processo Penal:

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Art. 275 O perito, ainda quando não ofi cial, estará sujeito à disciplina judiciária.

Art. 276 As partes não intervirão na nomeação do perito.

Art. 277 O perito nomeado pela autoridade será obrigado a aceitar o encargo, sob pena de multa, salvo escusa atendível.

Art. 278 No caso de não comparecimento do perito, sem justa causa, a autoridade poderá determinar a sua condução.

a) Trabalhista:

As perícias trabalhistas têm como foro a Justiça do Trabalho, órgão do Poder Judiciário previsto no art. 93, IV, da Carta Magna.

No que se refere ao método de realização da perícia, este depende sempre do objeto que se examina. SÁ (2009) explica e destaca que:

a) Quando a matéria é parcial, alcançável, é examinado tudo, isto é, todo o universo de exame.

b) Quando a matéria é demasiadamente ampla, com risco de não alcançar o objetivo da perícia pela totalidade, é utilizada “excepcionalmente” uma amostra.

A metodologia de perícia é basicamente analítica, detalhada sempre que necessário uma vez que para isso é preciso: I) identifi car bem o objetivo; II) planejar competentemente o trabalho; III) executar o trabalho baseado em evidências inequívocas, plenas e confi áveis; IV) ser prudente na conclusão e emiti-la somente depois que tenha absoluta certeza sobre os resultados; V) a conclusão deverá ser de forma clara, precisa, e, inequívoca.

“O método básico da perícia contábil é o analítico e de maior abrangência, visando à confi abilidade da opinião, como prova que deverá ser para terceiros”.

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12 HABILITAÇÃO PROFISSIONAL

No âmbito geral a habilitação profi ssional signifi ca o conhecimento de determinado assunto, que permite apresentar a quem de direito, os fatos que comprovem a realização de atos ilícitos, e permita as autoridades dirimir dúvidas pertinentes. Para isso é necessário comprovar sua habilitação, que segundo Sá (2009, p. 277), “devem o perito-contador e o perito-contador assistente, fazê-lo mediante apresentação de certidão específi ca, cujo documento é emitido pelo Conselho Regional de Contabilidade, de acordo com a forma a ser regulamentada pelo Conselho Federal de Contabilidade”.

O subitem 2.1.2.2 que trata da habilitação profi ssional estabelece que enquanto não estiver regulamentado pelo Conselho Federal de Contabilidade, o perito-contador e o perito-contador assistente devem requerer Certidão de Habilitação Profi ssional no Conselho Regional de Contabilidade com fi ns específi cos de comprovar sua habilitação legal, registro profi ssional, e, regularidade. A referida certidão deverá ser juntada no processo no primeiro momento que o perito-contador, ou o perito-contador assistente se manifestarem nos autos, fi cando habilitados para o exercício da função pericial contábil.

13 NOMEAÇÃO, CONTRATAÇÃO E ESCOLHA DO PERITO-CONTADOR OU INDICAÇÃO DO PERITO-CONTADOR ASSISTENTE

“A nomeação, a contratação e a escolha do perito-contador, ou a indicação do perito-contador assistente, para o exercício da função pericial contábil, em processo judicial, devem ser consideradas como distinção e reconhecimento da capacidade e honorabilidade do Contador”, explica Sá (2009, p. 277) quando trata da Habilitação Profi ssional, no item 2.1.2.3.

Sempre que o perito-contador reconhecer que não tem competência ou não dispõe de estrutura profi ssional adequada para desenvolver a função pericial contábil, deverá escusar ou renunciar os serviços, contemplada a utilização do

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14 NORMAS DE PERÍCIA

Os primeiros sinais surgiram em 1939. Daquela época para os dias atuais houve muitas mudanças e adequações, porém, devido à crescente evolução e a relevância do trabalho pericial, necessário se faz atualização e aprimoramento das normas, daí mais uma vez a necessidade, do Conselho Federal de Contabilidade, fazer novos ajustes e em 10 de dezembro de 2009 foram aprovadas as Resoluções nº 1.243/2009 e 1.244/09, as quais entraram em vigor em 1º de janeiro de 2010.

serviço de especialistas de outras áreas, quando parte do objeto da perícia assim o requerer. O fato de o perito-contador e do perito-contador assistente ter que utilizar serviços de especialistas de outras áreas, quando parte do objeto da perícia assim o requerer, não implica presunção de incapacidade dos profi ssionais, devendo tal fato ser, formalmente, relatado no Laudo Pericial Contábil ou no Parecer Pericial Contábil para conhecimento do julgador, das partes ou dos contratantes, explica o autor (2009).

A indicação ou a contratação para o exercício da atribuição de perito-contador assistente, em processo extrajudicial, devem ser consideradas como distinção e reconhecimento da capacidade e da honorabilidade do Contador, devendo este recusar os serviços, sempre que reconhecer que não está capacitado a desenvolvê-los, contemplada a utilização de serviços de especialistas de outras áreas, quando parte do objeto do seu trabalho assim o requerer.

Esta indicação ou a contratação, segundo Sá (2009, p. 278), “ocorre quando as partes ou contratantes necessitarem comprovar algo que depende de conhecimento técnico específi co, razão pela qual o contador só deverá aceitar o encargo se reconhecer sua capacidade com conhecimento técnico sufi ciente, discernimento e irrestrita independência para a realização do trabalho”.

Quando o profi ssional não se sentir preparado para assumir determinado serviço, deve ter conhecimento e ética para reconhecer o ato de recusa da função, específi ca para aquele caso.

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15 IMPEDIMENTO E SUSPEIÇÃO

Os itens 9 a 12 da NBC PP01 2015 citam que impedimento e suspeição são situações fáticas ou circunstanciais que impossibilitam o perito de exercer, regularmente, suas funções ou realizar atividade pericial em processo judicial ou extrajudicial, inclusive arbitral.

Para que o perito possa exercer suas atribuições com isenção, este deve se declarar impedido, após sua nomeação ou indicação.

Quando nomeado, o perito judicial deve dirigir petição, no prazo legal que

é de cinco dias, justifi cando a escusa ou o motivo do impedimento ou da suspeição.Quando indicado pela parte e não aceitando o encargo, o perito-assistente

deve comunicar sua recusa a parte que o indicou, justifi cando por escrito, com cópia ao juízo.

Em 27 de fevereiro de 2015, a Resolução nº 1.243/2009, que trata do perito contábil, teve nova redação pela Resolução NBC PP 01; e na mesma data a Resolução nº 1.244/2009 também sofreu alteração de acordo com a NBC TP 01 – PERÍCIA CONTÁBIL. Observa-se que apenas fi cou mais clara a competência de cada parte.

As resoluções têm por objetivo normatizar os procedimentos inerentes à atuação do contador na condição de perito, e conceituar quem de fato pode ser perito, quais as reais necessidades para que ele seja habilitado como tal, e conhecer os deveres e obrigações.

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16 SUSPEIÇÃO E IMPEDIMENTO LEGAL

De acordo com os itens 13 a 17 da NBC PP01 2015, o perito judicial deve se declarar impedido quando não puder exercer suas atividades, observados os termos do Código de Processo Civil.

O perito-assistente deve declarar-se suspeito quando, após ser contratado, verifi car que existem situações que venham suscitar suspeição em função da sua imparcialidade ou independência, comprometendo o resultado do seu trabalho.

O perito judicial ou assistente deve declarar-se suspeito quando, após nomeado ou contratado, verifi car a ocorrência de situações que venham suscitar suspeição em função da sua imparcialidade ou independência e, dessa maneira, comprometer o resultado do seu trabalho em relação à decisão.

Para melhor entendimento citamos a seguir os casos de suspeição a que está sujeito o perito do juízo:

(a) ser amigo íntimo de qualquer das partes;(b) ser inimigo capital de qualquer das partes;(c) ser devedor ou credor em mora de qualquer das partes, dos seus cônjuges,

de parentes destes em linha reta ou em linha colateral até o terceiro grau ou entidades das quais esses façam parte de seu quadro societário ou de direção;

(d) ser herdeiro presuntivo ou donatário de alguma das partes ou dos seus cônjuges;

(e) ser parceiro, empregador ou empregado de alguma das partes;(f) aconselhar, de alguma forma, parte envolvida no litígio acerca do objeto

da discussão; (g) houver qualquer interesse no julgamento da causa em favor de alguma

das partes.

Por fi m, o perito pode ainda declarar-se suspeito por motivo íntimo.

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17 RESPONSABILIDADE

As responsabilidades que está sujeito o perito no momento que aceita o encargo para a execução da perícia contábil judicial, extrajudicial e inclusive arbitral, são de ordem social, ética, profi ssional e legal.

Esclarece a NBC que o termo “responsabilidade” refere-se à obrigação do perito em respeitar os princípios da ética e do direito, atuando com lealdade, idoneidade e honestidade no desempenho de suas atividades, sob pena de responder civil, criminal, ética e profi ssionalmente por seus atos.

18 ZELO PROFISSIONAL

Os itens 25 da NBC PP01 2015 tratam do “zelo profi ssional”, que para o perito, refere-se ao cuidado necessário na execução de suas tarefas, em relação à sua conduta, documentos, prazos, tratamento dispensado às autoridades, aos integrantes da lide e aos demais profi ssionais, de forma que sua pessoa seja respeitada, seu trabalho levado a bom termo e, consequentemente, o laudo pericial contábil e o parecer técnico-contábil dignos de fé pública.

“O zelo profi ssional do perito na realização dos trabalhos periciais compreende:

(a) cumprir os prazos fi xados pelo juiz em perícia judicial e nos termos contratados em perícia extrajudicial, inclusive arbitral;

(b) assumir a responsabilidade pessoal por todas as informações prestadas, quesitos respondidos, procedimentos adotados, diligências realizadas, valores apurados e conclusões apresentadas no laudo pericial contábil e no parecer técnico-contábil;

(c) prestar os esclarecimentos determinados pela autoridade competente, respeitados os prazos legais ou contratuais;

(d) propugnar pela celeridade processual, valendo-se dos meios que garantam efi ciência, segurança, publicidade dos atos periciais, economicidade, o contraditório e a ampla defesa;

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(e) ser prudente, no limite dos aspectos técnico-científi cos, e atento às consequências advindas dos seus atos;

(f) ser receptivo aos argumentos e críticas, podendo ratifi car ou retifi car o posicionamento anterior”. ITEM 26 NBC PP01 2015.

19 HONORÁRIOS

O item 33 da NBC PP01 2015, explica que na elaboração da proposta de honorários, o perito dever considerar os seguintes fatores: a relevância, o vulto, o risco, a complexidade, a quantidade de horas, o pessoal técnico, o prazo estabelecido e a forma de recebimento, entre outros fatores.

AUTOATIVIDADE

1 Relacione os procedimentos de perícia contábil apresentados na primeira coluna com a defi nição constante da segunda coluna e, em seguida, assinale a opção CORRETA.

(1) Arbitramento ( ) É a determinação de valores ou a solução de controvérsia por critério técnico-científi co.

(2) Mensuração ( ) É o ato de atestar informação trazida ao laudo pericial contábil pelo perito-contador, conferindo-lhe caráter de

autenticidade pela fé pública atribuída a este profi ssional.(3) Avaliação ( ) É o ato de estabelecer o valor de coisas, bens,

direitos, obrigações, despesas e receitas.(4) Certifi cação ( ) É o ato de qualifi cação e quantifi cação física de

coisas, bens, direitos e obrigações.

A sequência CORRETA é:a) 4, 3, 2, 1.b) 1, 4, 3, 2.

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c) 3, 1, 4, 2.d) 2, 3, 1, 4.

2 Relacione os elementos de uma Perícia Contábil de acordo com a NBC TP 01 – Perícia Contábil com os respectivos procedimentos e, em seguida, assinale a opção CORRETA.

(1) Planejamento ( ) Relato sucinto de forma que resulte em uma leitura compreensiva dos fatos relatados ou na transcrição resumida dos fatos da lide sobre as questões

básicas que resultaram na nomeação ou na contratação do perito.(2) Termo de diligência ( ) Redação pormenorizada,

minuciosa, efetuada com cautela e detalhamento em relação aos procedimentos e aos resultados do laudo pericial

contábil e o parecer pericial contábil. (3) Laudo e parecer pericial contábil ( ) Etapa do trabalho pericial,

que antecede as diligências pesquisas, cálculos e respostas aos quesitos, na qual o perito estabelece os procedimentos gerais dos exames

a serem executados no âmbito judicial, extrajudicial. (4) Forma circunstanciada ( ) Documentos escritos, nos

quais os peritos devem registrar, de forma abrangente, o conteúdo da perícia e particularizar os aspectos e as minudências que envolvam

o seu objeto e as buscas de elementos de prova necessários para a conclusão do seu trabalho.

(5) Síntese do objeto da perícia ( ) Instrumento por meio do qual o perito solicita documentos, coisas, dados, bem como quaisquer

informações necessárias à elaboração do laudo pericial contábil ou do parecer pericial contábil.

A sequência CORRETA é:a) 5, 3, 4, 1, 2.b) 5, 4, 1, 3, 2.c) 3, 4, 1, 2, 5.d) 3, 1, 2, 4, 5.

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3 De acordo com as Normas Brasileiras de Contabilidade aplicáveis aos trabalhos de Perícia Contábil, o Laudo Pericial Contábil é:

a) ( ) A indagação e a busca de informações, mediante conhecimento do objeto da perícia solicitada nos autos.b) ( ) A investigação e a pesquisa sobre o que está oculto por quaisquer circunstâncias nos autos.c) ( ) A peça escrita elaborada pelo perito assistente, na qual ele deve registrar, de forma abrangente, o conteúdo da perícia e particularizar os aspectos e as minudências que envolvam o seu objeto e as buscas de elementos de prova necessários para a conclusão do seu trabalho.d) ( ) O documento escrito no qual o perito deve registrar, de forma abrangente, o conteúdo da perícia e particularizar os aspectos e as minudências que envolvam o seu objeto e as buscas de elementos de prova necessários para a conclusão do seu trabalho.Exame de sufi ciência do CFC 01/2011, resolvida e explicada por: Ahmed Sameer El Khatib.

4 São provas periciais produzidas pelo perito:

a) ( ) documento, avaliação, denúncia e confi ssão.b) ( ) confi ssão, arbitramento, testemunha e exame.c) ( ) denúncia, delação, parecer e exame.d) ( ) exame, vistoria, arbitramento e avaliação.e) ( ) testemunha, vistoria, declaração e laudo.

FONTE: Prova SEFAZ – Perícia Contábil. SÁB, 11 DE DEZEMBRO DE 2010 PROF. ARNOLDO LIMA.

5 A vistoria é a _________ que objetiva a _________ e a constatação de situação, coisa ou fato, de forma circunstancial. O ___________ é a determinação de valores ou a solução de controvérsia por critério ____________.

a) visita/retifi cação/arbitramento/aleatório.b) indagação/verifi cação/orçamento/jurídico.

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c) diligência/verifi cação/arbitramento/técnico.d) investigação/confi rmação/orçamento/específi co.e) avaliação/confi rmação/arbitramento/imparcial.

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REFERÊNCIAS

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BARBOZA, Jovi. Perícia contábil e arbitragem. Maringá: Editora Projus, 2010.

COELHO, Fábio Ulhoa. Curso de direito comercial. São Paulo: Saraiva, 2002, v. 1, p. 85.

CONSELHO FEDERAL DE CONTABILIDADE. Princípios fundamentais e normas brasileiras de contabilidade de auditoria e perícia. Brasília: CFC, 2003.

D’AURIA, Francisco. Revisão e perícia contábil – parte teórica. 3. ed. São Paulo: Nacional, 1962.

HOOG, Wilson Alberto Zappa. Introdução à perícia, auditoria e consultoria Contábil. 3. ed. Curitiba: Juruá, 2010.

MAGALHÃES, Antonio de Deus Farias, et al. Perícia contábil: uma abordagem teórica, ética, legal, processual e operacional. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2008.

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SANTOS, Moacir Amaral dos. Direito Processual Civil, volume I. 3ª edição. São Paulo: Max Limonad, 1983.

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--- [ TÓPICO 6 – CONTABILIDADE PÚBLICA E TRIBUNAL DE CONTAS ] ---

1 INTRODUÇÃO À CONTABILIDADE PÚBLICA

Ao falarmos sobre a contabilidade pública, precisamos perceber onde ela está inserida no conceito administrativo privado e público. A principal diferença entre a Administração Privada e a Administração Pública e que, a Administração Privada visa ao patrimônio e o seu lucro. Já a Administração Pública não visa atingir lucros, com a variação de suas receitas e despesas, mas sim a correta gestão dos recursos públicos e o atingimento de suas funções junto a sociedade ao qual ela está inserida. As receitas públicas, arrecadadas através dos tributos cobrados pela Administração Pública e pagos pela população, visa custear as atividades e obras que têm como objetivo benefi ciar a sociedade como um todo. Portanto, a administração privada visa ao lucro, e administração pública visa ao bem social, e ambas as administrações têm um importante papel para que haja o equilíbrio da sociedade.

Para um melhor entendimento, podemos dizer que a contabilidade pública está vinculada para a Administração Pública do mesmo modo que a contabilidade societária está relacionada às atividades privadas. Sendo assim, a contabilidade societária é regida principalmente pela Lei das Sociedades Anônimas e pelo Código Civil, e a contabilidade pública pela Lei das Finanças Públicas, entre outras.

A Contabilidade Pública é um ramo da contabilidade que tem por função efetuar os registros, controlar e demonstrar a execução do Orçamento Público, bem como dos atos e fatos pertinentes a Administração Pública, tanto direta como indireta, e do patrimônio público e as variações a eles vinculadas. Sua fi nalidade está diretamente vinculada ao controle e gestão dos recursos públicos. As informações produzidas e extraídas da contabilidade pública constituem uma importante ferramenta para a tomada de decisão por parte do gestor público.

Além disso, a própria legislação brasileira exige que os órgãos públicos apresentem suas contas públicas periodicamente a sociedade e aos órgãos de controle e fi scalização de suas atividades, como Tribunal de Contas e Câmara de Vereadores, entre outros, obedecendo ao Princípio constitucional da Transparência. Nesse contexto, cabe ao profi ssional da contabilidade pública

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buscar orientações na elaboração de relatórios legais e de gestão, e o correto preenchimento dos demonstrativos que apresentam as receitas, despesas e o patrimônio público, sendo que a legislação fi xa prazos e a forma de apresentação desses demonstrativos.

A Lei de Responsabilidade Fiscal – LRF exigiu novos demonstrativos, como o Relatório Resumido da Execução Orçamentária e o Relatório de Gestão Fiscal, sendo que cada relatório desses tem diversos demonstrativos a serem informados, que visam validar o cumprimento das metas estabelecidas e os limites impostos pela Lei de Responsabilidade Fiscal, dando uma maior visibilidade ao tratamento das contas públicas.

A Contabilidade Pública – seja na área Federal, Estadual, Municipal ou no Distrito Federal – tem como base a Lei nº 4.320, de 17 de março de 1964, que instituiu normas gerais de direito fi nanceiro para elaboração e controle dos orçamentos e balanços da União, dos Estados, dos Municípios e do Distrito Federal. Nela se registra a previsão de arrecadação dos recursos através da Receita Pública e seus gastos fi xados na Despesa Pública, de acordo com o Orçamento Público. A contabilidade pública registra também todos os atos praticados pelo administrador, sejam de natureza orçamentária (previsão da receita, fi xação da despesa, empenho, descentralização de créditos etc.) ou sejam meramente administrativos (contratos, convênios, acordos, ajustes, avais, fi anças, valores sob responsabilidade, comodatos de bens etc.) representativos de valores potenciais ou não potenciais, que poderão afetar o patrimônio no futuro.

O objeto de qualquer contabilidade é o patrimônio. Na contabilidade pública não é diferente, sendo que ela analisa o patrimônio público e suas variações, e também o orçamento e sua execução (previsão e arrecadação da receita e a fi xação e a execução da despesa). É de responsabilidade da contabilidade pública registrar todos os fatos contábeis (modifi cativos, permutativos e mistos), assim como registrar os atos potenciais praticados pelo gestor público, que poderão alterar qualitativa e quantitativamente o patrimônio.

O objetivo predominante da contabilidade pública é gerar informações de forma atualizada e exata para auxiliar as tomadas de decisões por parte dos administradores públicos, e da mesma maneira aos órgãos de controle interno

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e externo no que diz respeito ao cumprimento da legislação, garantindo o uso efi ciente e efi caz dos recursos públicos. Objetiva também constituir informações as instituições governamentais e particulares, prevalecendo o interesse público.

O Brasil está passando por um importante processo de mudança na área contábil nas administrações públicas. Se analisarmos a história, o primeiro passo dado foi com a promulgação da Lei nº 4.320/64, estabelecendo normas gerais de Direito Financeiro, pois havia a necessidade de se ter um maior controle da execução dos recursos públicos. Em 1986, o Governo Federal evolui expressivamente com a criação de um sistema de informação, chamando de SIAFI, que tem a fi nalidade de realizar o processamento, controle e execução das questões fi nanceiras, patrimoniais e contábeis do Governo Federal. Posteriormente, no ano de 2000, surgiu a Lei Complementar 101/2000, conhecida como a Lei de Responsabilidade Fiscal, que veio impor formas de controle de gastos na União, Estados, Distrito Federal e Municípios, condicionando a execução dos gastos públicos com a capacidade de arrecadação de tributos dos Entes Federativos. Até então, era comum gestores públicos realizarem obras de grande porte no fi nal dos seus mandatos, causando uma boa impressão a população, mas que não existia lastro fi nanceiro para pagamento dessas despesas, deixando a conta para seus sucessores. Desse modo, havia a necessidade de criar uma legislação que impedisse essa prática extremamente danosa a administração pública e a sociedade. A Lei de Responsabilidade Fiscal trouxe diversos mecanismos benéfi cos a Gestão Pública, sendo a transparência um de seus principais.

2 CONTABILIDADE APLICADA AO SETOR PÚBLICO

Devido ao avanço da globalização, percebeu-se a carência de normas claras, objetivas e igualitárias entre vários países, deixando uma lacuna na ausência de transparência, padrão e precisão das informações contábeis geradas nos Entes Federativos. Diante desse horizonte, o Conselho Federal de Contabilidade e seus Conselhos Regionais, juntamente com a Secretaria do Tesouro Nacional, fi rmaram parcerias com as mais diversas entidades ligadas à contabilidade pública, com a fi nalidade de promover estudos e editar regulamentos que objetivam a padronização das informações contábeis em todos os entes da União, Estados,

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Distrito Federal e Municípios, de acordo com as Normais Internacionais de Contabilidade, criando então as Normas Brasileiras de Contabilidade aplicadas ao Setor Público (NBCASP).

Com a criação das NBCASP, a contabilidade pública brasileira passou a se adequar às Normas Internacionais, e diante desse cenário predominou o foco patrimonial na contabilidade pública, sendo que até então o ponto era a execução orçamentária e fi nanceira. As normas internacionais de contabilidade vêm para impulsionar a contabilidade pública brasileira, unifi cando as normas contábeis adotadas em vários países, permitindo que agentes públicos, investidores e a sociedade em geral possam comparar e analisar os demonstrativos de forma clara e compreendida, ampliando o controle social das entidades.

O Conselho Federal de Contabilidade enquanto órgão de regulação das práticas contábeis brasileiras, instituiu através de resoluções 10 (dez) Normas Brasileiras de Contabilidade Aplicadas ao Setor Público, iniciando assim o processo de convergência. Essas normas trouxeram profundos impactos na escrituração contábil do setor público, ocasionando reações comportamentais na rotina dos contabilistas.

2.1 NORMAS DE CONTABILIDADE APLICADAS AO SETOR PÚBLICO

Abaixo descreveremos as dez primeiras resoluções do Conselho Federal de Contabilidade, que tratam das Normas Brasileiras de Contabilidade Aplicadas ao Setor Público:

a) Resolução CFC nº 1.128/2008 – aprova a NBC T 16.1, que trata da Conceituação, Objeto e Campo de Aplicação.

b) Resolução CFC nº 1.129/2008 – aprova a NBC T 16.2, sobre Patrimônio e Sistemas Contábeis.

c) Resolução CFC nº 1.130/2008 – aprova a NBC T 16.3, que discorre sobre o Planejamento e seus Instrumentos sob o Enfoque Contábil.

d) Resolução CFC nº 1.131/2008 – aprova a NBC T 16.4, dispõe sobre as Transações no Setor Público.

e) Resolução CFC nº 1.132/2008 – aprova a NBC T 16.5, aborda o Registro Contábil.

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f) Resolução CFC nº 1.133/2008 – aprova a NBC T 16.6, relata sobre as Demonstrações Contábeis.

g) Resolução CFC nº 1.134/2008 – aprova a NBC T 16.7, que versa sobre a Consolidação das Demonstrações Contábeis.

h) Resolução CFC nº 1.135/2008 – aprova a NBC T 16.8, dispõe sobre o Controle Interno.

i) Resolução CFC nº 1.136/2008 – aprova a NBC T 16.9, fundamenta as questões de Depreciação, Amortização e Exaustão.

j) Resolução CFC nº 1.137/2008 – aprova a NBC T 16.10, descreve a forma de Avaliação e Mensuração de Ativos e Passivos em Entidades do Setor Público.

2.1.1 – NBC T 16.1 – conceituação, objeto e campo de aplicação

Essa norma traz o conceito de contabilidade aplicada ao setor público como sendo o ramo da ciência contábil que apresenta os princípios fundamentais de contabilidade e as normas contábeis apontado ao controle patrimonial no Ente Público, através dos seus processos de geração de informações. A Contabilidade do Setor Público deve recorrer aos Princípios da Contabilidade. O patrimônio público é o seu principal objeto, e evidenciar informações que contribuem na tomada de decisão do gestor público é uma das suas funções, realizadas através de prestações de contas e resultando no controle social. Segundo a NBC T 16.1, a contabilidade aplicada ao setor público está abarcada em todas as entidades públicas, ou privadas que por ventura venham a receber, guardar, movimentar, gerenciar ou aplicar recursos, bens e valores públicos para a execução de suas atividades. Essa norma atinge também as pessoas físicas, caso venham receber subvenções, benefícios ou incentivos (fi scais ou creditícios).

De acordo com a norma, as entidades elencadas acima estão divididas em duas linhas: os entes governamentais que deverão aplicar integralmente o conteúdo da regra; e as demais entidades que por ventura vierem a receber, guardar, movimentar, aplicar ou gerenciar recursos públicos, na fase de prestação de contas e instrumentos de controle social. A partir da criação desse ordenamento originou-se a fi gura da Unidade Contábil, que a partir da soma ou divisão patrimonial de uma ou mais entidades públicas, resultará em novas unidades contábeis, que deverá seguir alguns procedimentos, sendo: o registro dos atos e fatos que dizem

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respeito o patrimônio público, a unifi cação das parcelas do patrimônio público das unidades contábeis descentralizadas, realizarem a consolidação das entidades do setor público em atendimento a legislação e o controle gerencial.

Desse modo, as Unidades Contábeis inseridas na NBC T 16.1, estão classifi cas em: Originárias: que diz respeito o patrimônio dos entes do setor público pessoa jurídica; as Descentralizadas: que são parcelas patrimoniais da Unidade Contábil Originária; as Unifi cadas: trata da soma ou incorporação de mais de uma Unidade Contábil descentralizada; e por fi m, as Consolidadas: que é a soma ou agregação do patrimônio de mais de Unidade Contábil originárias. Dessa maneira, compreendemos a importância da aprovação dessa primeira norma no processo de convergência às Normas Internacionais de Contabilidade, tratando dos conceitos, objeto e campo de aplicação da contabilidade aplicada ao setor público.

2.1.2 – NBC T 16.2 – Patrimônio e Sistemas Contábeis

A NBC T 16.2 estabelece o conceito de patrimônio público, categorizando os elementos que compõe o patrimônio em um enfoque contábil, sendo que também conceitua os sistemas de informações contábeis e seus subsistemas, dentro de cada Entidade. Da mesma forma ela estabelece critérios de classifi cação de elementos patrimoniais, como por exemplo Ativo e Passivo Circulante e Não Circulante. Essa norma separa os sistemas contábeis de acordo com as informações aplicadas ao setor público, no que diz respeito a identifi cação, mensuração, avaliação, registro, controle e evidenciação de todos os atos e fatos da gestão pública, com o intuito de gerar informações e orientações que sejam aliadas dos gestores públicos nos processos decisórios dos seus entes.

Essa regra defi niu o sistema contábil, dividindo-o em quatro subsistemas de informações contábeis, que são: o sistema Orçamentário, que visa registrar, processar e evidenciar atos e fatos relativo ao planejamento e a execução orçamentária do Ente; o sistema Patrimonial, que tem como fi nalidade registrar, processar e evidenciar os fatos fi nanceiros e não fi nanceiros de acordo com as variações patrimoniais qualitativas e quantitativas; temos o sistema de Custos, tendo como função registrar, processar e evidenciar os custos dos bens e serviços, produzidos e ofertados a sociedade em geral; e por fi m, o sistema de Compensação,

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ao qual deverá registrar, processar e evidenciar todos as atos provenientes da gestão pública que possam gerarem modifi cações no patrimônio do Ente Público, e também os atos que detêm atributos de controle específi cos.

2.1.3 NBC T 16.3 – Planejamento e seus instrumentos sob o enfoque contábil

A legislação exige que a Administração tenha seus programas e ações realizadas a partir do planejamento, de acordo com as necessidades apresentadas pela sociedade em geral. Esse planejamento visa auxiliar o gestor público na tomada de decisão e no controle das atividades do Ente. É realizado através da confecção das chamadas peças orçamentárias (PPA, LDO e LOA), que são documentos que compõe o plano orçamentário do Ente Federativo.

De acordo com a NBC T 16.3, a contabilidade do setor público deverá efetuar o controle contábil dessas peças orçamentárias, através de documentos interligados entre si, que tem a fi nalidade de materializar os programas e ações apresentadas, partindo do nível estratégico até o nível operacional, de acordo com a norma contábil. O Orçamento Público estará evidenciado, e assim controlado, a partir da contabilidade do setor público, sendo uma importante ferramenta de gestão do administrador público.

2.1.4 NBC T 16.4 – Transações no setor público

Esta norma trata de assuntos que envolvem conceitos, a natureza e as transações típicas que envolvem o setor público, de acordo com os atos e fatos ocasionados no patrimônio das entidades públicas pelas alterações quantitativas e qualitativas, sendo efetivas ou potenciais.

De acordo com as normas, as transações podem ser classifi cadas de duas formas, de acordo com sua natureza: Econômico-fi nanceira – são as transações originadas de fatos que afetam o patrimônio público, através da execução ou não do orçamento, possibilitando acarretar alterações qualitativas ou quantitativas, e ainda efetivas ou potenciais; e Administrativa – que são as transações que não afetam o patrimônio público, que têm a origem através de atos administrativos, que objetivam prosseguir com as metas estabelecidas e o funcionamento das atividades do setor público.

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A NBC T 16.4 normatiza também as variações patrimoniais que possam alterar os elementos patrimoniais do Ente, podendo afetar ou não seu resultado. Caso venha afetar o patrimônio líquido do Ente, deverá manter uma correlação entre as contas de resultado e as contas patrimoniais, a fi m de permitir a identifi cação dos fatos provocados por essa movimentação. Segundo essa norma, as variações no patrimônio público são classifi cadas de duas formas: quantitativas e qualitativas. As variações quantitativas decorrem de transações no setor público que aumentam ou diminuem o patrimônio líquido, e as variações qualitativas alteram a composição do patrimônio sem alterar o patrimônio líquido. A devida norma aborda também as transações no setor público que envolvem valores de terceiros em que o Ente Público é o fi el depositário e que não afetam o patrimônio líquido, sendo que deverá ser demonstrada de forma separada.

2.1.5 NBC T 16.5 – Registro contábil

Esta norma regula a forma e critérios para a efetivação do registro contábil dos atos e fatos que afetam ou possam afetar o patrimônio público. Sua estrutura é baseada de sistemas de informações contábeis demonstrados através de um plano de contas, possibilitando a escrituração contábil de forma eletrônica. O sistema de informação contábil deverá apresentar a terminologia e a codifi cação das contas contábeis, identifi car o subsistema ao qual ela pertence, sua natureza e grau de desdobramento, possibilitando os registros dos valores e integração dos subsistemas. O plano de contas e o sistema de informação contábil deverão atribuir a função e o funcionamento a cada uma das contas contábeis, assim como deverá utilizar o método das partidas dobradas em todos os registros dos atos e fatos contábeis, de acordo com sua natureza: orçamentária, fi nanceira, patrimonial e de compensação nos respectivos subsistemas contábeis. Tem também como obrigação a apuração dos custos das atividades através de contas específi cas. Evidenciará uma tabela de codifi cação dos registros que terá como objetivo identifi car o tipo de transação, as contas envolvidas e suas movimentações a débito e a crédito, e os subsistemas abarcados.

Seguindo a regra estabelecida na NBC T 16.5, a contabilidade utilizará documentos de suporte para sua escrituração, para que haja sustentação e comprovação dos registros contábeis. Esses documentos poderão ser físicos ou eletrônicos, desde que comprovem a transação no ente público, seguindo a

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formalidade nos registros contábeis através de processos manuais, mecanizados ou eletrônicos. Deverá ser registrado em livros ou por meios eletrônicos para que possibilite a identifi cação e o arquivamento de forma segura, possibilitando a digitalização dos documentos referente à escrituração contábil, por meio eletrônico ou magnético.

A norma exige que todas as transações do setor público sejam reconhecidas e registradas de forma integral no momento em que ocorrem, e que seus efeitos sejam evidenciados nas demonstrações contábeis pelos seus fatos geradores, independentemente do momento da execução orçamentária. No caso de não houver norma específi ca de determinado conteúdo, a norma aconselha que o profi ssional contábil utilize das normas nacionais e internacionais que trata do tema, evidenciando o procedimento e seus impactos em notas explicativas.

2.1.6 NBC T 16.6 – Demonstrações contábeis

As Demonstrações Contábeis estarão disciplinadas através dessa norma, que estabelece que as entidades do setor público devam elaborar e dar publicidade de suas demonstrações: Balanço Patrimonial, Balanço Orçamentário, Balanço Financeiro, Demonstração das Variações Patrimoniais, Demonstração do Fluxo de Caixa e Demonstração do Resultado Econômico.

Em relação à Demonstração do Fluxo de Caixa, ela deverá evidenciar o movimento futuro do fl uxo de caixa, elaborando uma análise sobre possíveis mudanças no cenário. Compreende o fl uxo de caixa das operações os ingressos, inclusive de receitas originárias e derivadas, e os desembolsos das ações, bem como aqueles que não estão qualifi cados como investimento ou fi nanciamento. O fl uxo de caixa dos investimentos apresenta os recursos referentes à aquisição e alienação de ativo não circulante, assim como recebimentos em espécie por liquidação de adiantamentos ou amortização de empréstimos da mesma natureza. Em relação aos fi nanciamentos, seu fl uxo de caixa traz os recursos relacionados a captação e a amortização de empréstimos e fi nanciamentos.

A Demonstração do Resultado Econômico evidenciará o resultado econômico das ações do setor público, de acordo com o sistema de custos, e apresenta de forma dedutiva. Sua estrutura está formada por: Receita econômica

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dos serviços prestados e dos bens ou dos produtos fornecidos, e os Custos e as despesas identifi cadas com a execução da ação; o Resultado Econômico apurado, devendo calcular a receita econômica partindo dos benefícios gerados a sociedade e multiplicar a quantidade de serviços prestados, de acordo com o custo de oportunidade. Para calcular o custo de oportunidade leva-se em consideração o desembolso de menor valor entre as alternativas possíveis para a execução da atividade pública. No que se refere a publicidade das demonstrações simplifi cadas, elas devem ser realizadas de forma que toda a sociedade possa ter acesso, seja através da publicação na imprensa ofi cial, como também remetendo aos órgãos de controle interno e externo, associações e conselhos, disponibilizando inclusive em meios eletrônicos de acesso ao público.

2.1.7 NBC T 16.7 – Consolidação das demonstrações contábeis

A consolidação das Demonstrações Contábeis ocorre através da soma ou agregação de saldos ou grupos de contas de mais de uma unidade contábil originária, excluindo as transações entre entes, criando na unidade contábil consolidada. O objetivo de se realizar a consolidação das Demonstrações Contábeis é dar o conhecimento e disponibilizar dos resultados contábeis de entes agregados, visando o controle social.

A NBC T 16.7 ressalta que o processo de consolidação das demonstrações contábeis deve atingir todas as unidades contábeis, e os ajustes e as eliminações que decorrem desse processo devem ser evidenciados em documentos auxiliares que não originam nenhum tipo de lançamento na escrituração contábil das entidades. Dessa forma, as demonstrações contábeis consolidadas devem ser acrescentadas de notas explicativas, necessitando apresentar o ente e suas características e os procedimentos adotados na consolidação. As notas explicativas demonstrarão, por exemplo, os motivos pelas quais os componentes patrimoniais de uma ou mais entidades não foram avaliadas seguindo os mesmos critérios, a natureza e os montantes ajustados, e os eventos que possam surgir após a data de encerramento do exercício que possam ter efeitos relevantes sobre as demonstrações contábeis consolidadas.

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2.1.8 NBC T 16.8 – Controle Interno

O controle interno na Administração Pública tem como objetivo, segundo a NBC T 16.8, de dar suporte aos sistemas de informações contábeis, com o objetivo de minimizar riscos e prejuízos ao Ente Público, garantindo a efi ciência e efi cácia das informações. Essa norma trata do controle interno sob o enfoque contábil, e abrange os recursos, métodos, procedimentos e processos adotados pelas entidades públicas.

A fi nalidade de se ter controles internos na contabilidade aplicada ao setor público é justamente para salvaguardar os ativos e assegurar a veracidade dos elementos patrimoniais, estando em conformidade o registro contábil com a o ato originário. De mesmo modo, cabe ao controle interno verifi car a geração de informação oportuna e adequada, e verifi car a adesão às normas e as diretrizes previamente fi xadas. Ademais, o controle interno contribuirá para o fomento da efi ciência operacional da entidade, auxiliando na prevenção de práticas consideradas inefi cientes e custosas, como também contribuir no resguardo de erros, fraudes, abusos, desvios e demais práticas consideradas inadequadas perante a administração pública.

Desse modo, a norma apresentada posiciona o controle interno como personagem de grande importância na administração pública, abrangendo toda a entidade no que se refere seu campo de atuação, objetivando manter a integridade do patrimônio da entidade pública.

2.1.9 NBC T 16.9 – Depreciação, amortização e exaustão

A NBC T 16.9 trata de critérios e procedimentos que visam realizar registros contábeis de depreciação, amortização e exaustão do patrimônio público. Estabelece que elas devam ser apuradas mensalmente, reconhecendo nas contas de resultado até que o valor líquido contábil do ativo seja igual ao valor residual, sendo que a vida útil econômica deve ser analisada no término de cada exercício.

A norma elenca alguns bens que não estão sujeito à depreciação, como: bens móveis de natureza cultural (obras de arte, antiguidades, documentos, bens históricos, bens de coleção, entre outros); bens de uso comum que considerados

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de vida útil indeterminada, que utilizam ou utilizaram recursos públicos; animais destinados à exposição e preservação; e terrenos rurais e urbanos. Os métodos aplicados na depreciação, amortização e na exaustão devem estar de acordo com a vida útil do bem e aplicado de forma uniforme. A publicidade das demonstrações deverá ocorrer por cada classe do imobilizado em notas explicativas.

2.1.10 NBC T 16.10 – Avaliação e mensuração de ativos e passivos em entidades do setor público

Esta norma estabelece os procedimentos e critérios que dizem respeito à avaliação e à mensuração dos elementos do ativo e passivo que integram o patrimônio público, considerando a previsão de contabilização do ativo permanente e de bens de uso e consumo. A referida normatização estabeleceu conceitos em relação à avaliação do patrimônio dos entes públicos, como por exemplo: a Avaliação Patrimonial, Redução ao valor recuperável (impairment), Valor de aquisição, Valor de mercado ou valor justo (fair value) e Valor recuperável.

A NBC T 16.10 afi rma que a avaliação e mensuração dos elementos patrimoniais na administração pública devem obedecer aos critérios de cada grupo de contas, como: disponibilidade, créditos e dívidas, estoques, investimentos permanentes, imobilizado, intangível e o deferido. Para a disponibilidade e os créditos e dívidas ela determina que a avaliação e mensuração seja feita pelo valor original, e em relação à conversão de moeda estrangeira deverá ser utilizada a taxa de câmbio vigente na data do balanço patrimonial. No que diz respeito à avaliação do estoque, o princípio se dará pela mensuração e avaliação que utiliza como base no valor de aquisição ou valor de produção ou de construção adotando o valor de mercado. Em relação à saída do estoque, a avaliação e mensuração serão pelo custo médio ponderado, de acordo com a legislação. No caso de ativo imobilizado, a avaliação e mensuração deverão ser realizadas com base no valor de aquisição. No que diz respeito aos bens de uso comum ou bens eventualmente recebidos por doação, estes deverão incluídos no ativo não circulante da entidade que tiver o sendo feito o uso e controle.

A regra prevê os critérios de mensuração e avaliação de ativos intangíveis, que obtidos a títulos gratuitos e caso esteja impossibilitada de calcular sua valoração, elas deverão ser evidenciadas em notas explicativas, devendo ser apurado o valor

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de mercado. Nas situações de reavaliação e redução ao valor recuperável os elementos patrimoniais devem seguir regras de valor justo de mercado na data de encerramento do balanço patrimonial, devendo ser anualmente (para contas ou grupos de valores de mercado com variação signifi cativa) e, a cada quatro anos para as demais contas ou grupo de contas.

3 O PAPEL DO TRIBUNAL DE CONTAS

Vimos até então os conceitos e a função da contabilidade pública junto à gestão da administração pública. Agora partiremos para a discussão do papel dos Tribunais de Contas nesse contexto que envolve a Administração Pública e a sociedade. As Administrações Públicas detêm uma parcela signifi cativa na organização e no desenvolvimento da sociedade. Suas atividades são amplas e nas mais diversas áreas, sendo que o controle é fundamental para o cumprimento de suas obrigações legais e sociais. Entre as formas de controle, podemos classifi car em: controle interno, que é exercido pela própria estrutura do Ente, dentro de sua hierarquia, cabendo a ele regular atividades e apontar falhas e erros, com o objetivo de aprimorar a gestão pública; e o controle externo, que é desempenhado pelos tribunais de contas, juntamente com os Poderes Legislativos e a sociedade. Nesse sentido, o Tribunal de Contas possui uma ampla responsabilidade, pois os gestores públicos deverão prestar contas a eles de suas gestões.

A Constituição Federal de 1988 atribui aos tribunais de contas parte da obrigação de exercer o controle externo da Administração Pública. Caberá, dessa forma, aos tribunais de contas efetuarem a fi scalização, dentro dos mecanismos de atuação previstos, dos atos gerados pelos gestores públicos. O Tribunal de Contas é o órgão de controle externo de extrema importância, visto que sua atuação é independente, possibilitando a apreciação e julgamento das contas de forma imparcial. Cumpre a ele a verifi cação, análise e julgamento dos atos fi nanceiros, orçamentários, legais entre outros dos agentes públicos e de suas respectivas entidades.

Os tribunais de contas possuem um papel muito importante na sociedade, visto que o crescente nível de conscientização da população para que os gestores

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públicos conduzem seus trabalhos de forma ética e legal, e buscando a otimização dos recursos públicos, os tribunais de contas assumiram a função de controlar o cumprimento dos princípios constitucionais e da legislação em geral por parte dos administradores públicos.

4 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Com o avanço cada vez maior da globalização, a contabilidade pública teve uma importante transformação com a adição das Normas Brasileiras de Contabilidade Aplicada ao Setor Público (NBCASP), em consonância com as Normas Internacionais de Contabilidade, fazendo com que vários países busquem uma harmonização, padronização e convergência do padrão contábil.

O Brasil caminha para essa transformação, buscando a convergência para as normas internacionais de contabilidade do setor público, objetivando eliminar lacunas entre os padrões nacionais e internacionais. Com a mudança, as informações contábeis serão mais claras e fi dedignas, auxiliando, dessa forma, a gestão pública na busca da efi ciência e efetividade na execução de suas atividades legais. Uma das grandes modifi cações foi à reformulação, por parte do governo federal, do plano de contas aplicado em todos os Entes Federativos, onde até então a base predominante era o orçamento, passando para um foco patrimonial.

Com a inclusão das normativas, a Administração Pública, e, consequentemente a sociedade em geral tiveram um signifi cativo avanço em relação ao controle das atividades públicas, promovendo o planejamento, a transparência e a responsabilidade fi scal, aperfeiçoando os controles internos. No mesmo sentido, o Tribunal de Contas torna-se um grande aliado nesse processo, pois cabe a ele realizar juntamente com o Poder Legislativo, a fi scalização e orientação na condução da gestão pública, e através das NBCASP ele terá melhores condições de realizar seu trabalho constitucionalmente previsto e de grande importância na sociedade.

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AUTOATIVIDADE

1 A NBC T 16.5 versa sobre o Registro Contábil, e traz a forma e os critérios para a execução dos registros contábeis dos atos e fatos gerados pela Administração Pública, de acordo com a legislação, cabendo a contabilidade a efetivação e controle desses registros. Desse modo, classifi que V para as alternativas verdadeiras e F para as falsas no que diz respeito ao conteúdo da NBC T 16.5:

( ) O modo de escrituração dos registros contábeis é realizado de forma eletrônica, demonstrados através do plano de contas e de acordo com o sistema de informação contábil.( ) Os atos e fatos contábeis registrados devem estar de acordo com a natureza orçamentária, utilizando o método de partida simples nos registros fi nanceiros e patrimoniais.( ) Os registros contábeis serão realizados utilizando como base os documentos físicos e eletrônicos que sustentam e comprovem a realização dos atos e fatos contábeis.( ) De acordo com a Norma, as transações do setor público devem ser registradas de forma parcial no reconhecimento, devendo ser registrado no mesmo momento da execução orçamentária.

Agora assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:( ) V – F – V – F.( ) F – V – V – F.( ) V – F – F – V.( ) F – V – F – V.

2 A contabilidade pública é a ciência que trata dos registros contábeis de atos e fatos gerados pelos Entes Federativos da União, Estados, Distrito Federal e dos Municípios, de acordo com a legislação aplicada. Dessa forma, classifi que V para as alternativas verdadeiras e F para as falsas no que diz respeito a contabilidade pública:

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( ) A contabilidade pública está normatizada pela Lei das Sociedades Anônimas e pelo Código Civil, devendo cada Ente Federativo regulamentar sua forma de registro contábil.( ) A legislação prevê a obrigatoriedade de prestação de contas semanal de todos os Entes Federativos para com o Tribunal de Contas, Câmara de Vereadores e a sociedade em geral.( ) É atividade do profi ssional da contabilidade pública buscar orientações e efetuar a elaboração dos relatórios legais e de gestão, seguindo os prazos previstos na legislação.( ) Um dos preceitos impostos pela Lei de Responsabilidade Fiscal – LRF é o preenchimento do Relatório Resumido da Execução Orçamentária e o Relatório de Gestão Fiscal.

Agora assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:( ) F – F – V – V.( ) F – V – V – F.( ) V – F – F – V.( ) V – V – F – F.

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REFERÊNCIAS

BRASIL. Constituição Federal de 1988. Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/constituicao/constituicaocompilado.htm>. Acesso em: 16 jun. 2015.

Lei n. 4.320 de 17 de março de 1964. Estatui Normas Gerais de Direito Financeiro para elaboração e controle dos orçamentos e balanços da União, dos Estados, dos Municípios e do Distrito Federal. Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/L4320.htm>. Acesso em: 16 jun. 2015.

Lei Complementar n. 101, de 4 de maio de 2000. Estabelece normas de fi nanças públicas voltadas para a responsabilidade na gestão fi scal e dá outras providências. Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/lcp/lcp101.htm>. Acesso em: 16 jun. 2015.

MACHADO JR., José Teixeira; REIS, Heraldo da Costa. A Lei 4320 comentada e a Lei de Responsabilidade Fiscal. 31. ed. Rio de Janeiro: IBAM, 2002/2003.

SLOMSKI, Valmor. Manual de Contabilidade Pública: um enfoque na contabilidade municipal, de acordo com a Lei de Responsabilidade Fiscal. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2003.

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ORÇAMENTO PÚBLICO: PPA / LDO e LOA

1 INTRODUÇÃO O modelo orçamentário adotado no Brasil é previsto na Constituição

Federal de 1988. Ele está dividido em três instrumentos: o Plano Plurianual – PPA, a Lei de Diretrizes Orçamentárias – LDO e a Lei Orçamentária Anual – LOA, que em conjunto efetivam o planejamento e a execução das políticas públicas. Esses instrumentos possuem diversas funções nas áreas de planejamento, contábil, fi nanceira e atividades de controle.

O Orçamento Público é uma ferramenta de trabalho de suma importância decisória dos administradores públicos, que tem o objetivo de desenvolver através da previsão das receitas e da fi xação das despesas, os programas de trabalho do governo, no intuito de garantir a continuidade, melhoria e a expansão dos serviços prestados à comunidade como um todo. De uma forma geral, podemos afi rmar que é uma técnica utilizada na administração dos recursos públicos, em que se busca a melhor forma de se aplicar o capital fi nanceiro por meio de um processo de elaboração, execução e avaliação de programas.

De acordo com a Constituição Federal de 1988:

Art. 165 Leis de iniciativa do Poder Executivo estabelecerão:I - o plano plurianual;II - as diretrizes orçamentárias;III - os orçamentos anuais.

Dessa maneira, por meio do orçamento é possível verifi car a real situação econômica da entidade pública, bem como avaliar sua arrecadação, seus gastos e demais ações a serem executadas, afi m de conhecer o que ainda poderá ser realizado de ações na Gestão Pública.

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2 PLANO PLURIANUAL – PPA

O Plano Plurianual (PPA) possui vigência de quatro anos, e tem como função estabelecer as diretrizes, objetivos e metas de médio prazo da administração pública. Cumpre à LDO enunciar anualmente as políticas públicas e respectivas prioridades para o exercício seguinte. Em relação à LOA, tem como um dos principais objetivos estimar a receita e fi xar a programação das despesas para o exercício fi nanceiro. Dessa forma, a LDO ao identifi car no PPA as ações que receberão prioridade no exercício seguinte torna-se o elo entre o PPA, que funciona como um plano de médio prazo do governo, e a LOA, que é o instrumento que viabiliza a execução do plano de trabalho do exercício a que se refere.

De acordo com a Constituição Federal, o exercício da função do planejamento é um dever do Estado, tendo caráter determinante para o setor público e indicativo para o setor privado.

Art. 174 Como agente normativo e regulador da atividade econômica, o Estado exercerá, na forma da lei, as funções de fi scalização, incentivo e planejamento, sendo este determinante para o setor público e indicativo para o setor privado.

Assim, o planejamento previsto no Plano Plurianual assume a principal ferramenta legal e institucional para a ação, bem como para a formulação dos planos regionais e setoriais. O § 1º do inciso XI do art. 167 da Constituição Federal é um argumento forte em relação à importância que os constituintes deram ao planejamento no Brasil:

§ 1º Nenhum investimento cuja execução ultrapasse um exercício fi nanceiro poderá ser iniciado sem prévia inclusão no plano plurianual, ou sem lei que autorize a inclusão, sob pena de crime de responsabilidade.

É comum depararmos com alguns problemas, de conteúdo orçamentário e fi nanceiro, no que diz respeito ao funcionamento do PPA. Decorrem, em sua maioria, da inexistência da lei complementar mencionada no § 9º do art. 165 da CF. A primeira questão a ser levantada neste contexto se refere ao entendimento da expressão "de forma regionalizada". Sua fi nalidade está ligada ao mandato

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constitucional de "redução das desigualdades regionais" (§ 7º do art. 165 da CF 88). Ou seja, sendo apresentado de forma regionalizada, o poderá ser avaliado e controlado de forma mais efetiva.

Em relação às regiões previstas na Constituição, encontra-se um contexto no art. 35 do ADCT – CF 1988: “O disposto no art. 165, § 7º, será cumprido de forma progressiva, no prazo de até dez anos, distribuindo-se os recursos entre as regiões macroeconômicas em razão proporcional à população, a partir da situação verifi cada no biênio 1986-87”.

Desse modo, entende-se que as regiões estão defi nidas como sendo as macrorregiões adotadas pelo IBGE. Mas, de qualquer forma, cerca de 80% das ações colocadas nos projetos orçamentários estão “regionalizadas” na classifi cação “nacional”, o que não contribui para o cumprimento da previsão constitucional. Além disso, é importante lembrar que o mandado constitucional prevê que Estados, Municípios e o Distrito Federal também sigam o planejamento previsto na Constituição Federal. Então, nesse caso quais seriam os parâmetros da regionalização a ser adotada?

Outra questão é referente ao termo "programa de duração continuada". O que seria isso? Não existe ainda um caminho claro no entendimento desse conceito. Sua defi nição, apesar da ênfase constitucional, não consta nos projetos orçamentários apresentados. A LRF trouxe um conceito e uma previsão legal sobre o fato:

Art. 17 Considera-se obrigatória de caráter continuado a despesa corrente derivada de lei, medida provisória ou ato administrativo normativo que fi xe para o ente a obrigação legal de sua execução por um período superior a dois exercícios.

Então, um programa que possui previsto uma despesa corrente poderia ser caracterizado também como programa de duração continuada! Foi essa interpretação apresentada na época do PPA 1991-96 e na apreciação dos Projetos de Lei Complementar nº 222, de 1990, e nº 135, de 1996, sendo que todas atendiam apenas ações de caráter fi nal. No PPA 2004-2007, o Senador Sibá Machado apresentou um Substitutivo com uma defi nição objetiva sobre o tema, conforme a redação do artigo 2º da Proposta do PPA:

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Art. 2º Os Programas, no âmbito da Administração Pública federal, como instrumento de organização das ações de Governo, fi cam restritos àqueles integrantes do Plano Plurianual.

Com a obrigação da LOA ser compatível com o PPA, o programa nela proposto deveria constar necessariamente neste Plano. Mas, qual o problema com esse dispositivo? Vários programas que constam da Lei Orçamentária Anual não necessariamente constam do PPA (programas considerados de manutenção, por exemplo). Portanto, alguma alteração havia que ser feita para consertar o problema. Qual foi o caminho adotado? O acréscimo do substitutivo para esse dispositivo, veja:

Art. 2º Os Programas, no âmbito da Administração Pública Federal, para efeito do art. 165, § 1º, da Constituição, são os integrantes desta Lei.

Assim, ao tentar resolver um problema, resolveu-se outro, o da defi nição do "programa de duração continuada", agora integrantes da Lei do PPA.

3 LEI DE DIRETRIZES ORÇAMENTÁRIAS – LDO

A LDO tem como função principal estabelecer parâmetros necessários à alocação dos recursos no orçamento anual, de forma a garantir, dentro do possível, a realização das metas e objetivos contemplados no PPA. É papel da LDO ajustar as ações de governo, previstas no PPA, de acordo com recursos fi nanceiros / orçamentários e selecionar dentre os programas incluídos no PPA aqueles que terão prioridade na execução do orçamento subsequente. A Constituição Federal, no seu art. 165 estabelece que:

Art. 165. Leis de iniciativa do Poder Executivo estabelecerão:§ 2º - A lei de diretrizes orçamentárias compreenderá as metas e prioridades da administração pública federal, incluindo as despesas de capital para o exercício fi nanceiro subsequente, orientará a elaboração da lei

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orçamentária anual, disporá sobre as alterações na legislação tributária e estabelecerá a política de aplicação das agências fi nanceiras ofi ciais de fomento.

Destaca-se a questão de prioridade, que é o grau de precedência ou de preferência de uma ação ou situação sobre as demais opções. Em geral, é defi nida em razão da gravidade da situação ou da importância de certa providência de acordo com os anseios da sociedade. Também se considera a relevância na execução de atividades para a realização de objetivos estratégicos de política econômica e social.

A fi nalidade da LDO é dar norte para a elaboração da LOA, abarcando o orçamento fi scal, o orçamento de investimento das empresas e o orçamento da seguridade fi scal, dessa maneira adequando as diretrizes, objetivos e metas da Administração Pública consoantes com o PPA. A LDO deverá apresentar, em seu texto e em anexos específi cos, as seguintes informações: • Equilíbrio entre receita e despesa, • Limitação de empenho e movimentação fi nanceira, • Controle de custos, • Avaliação dos resultados dos programas, • Transferência a entidades públicas e privadas, • Metas fi scais para três exercícios, • Avaliação do cumprimento das metas do ano anterior, • Memória e metodologia de cálculo, • Evolução do Patrimônio Líquido, • Avaliação da situação fi nanceira e atuarial do regime próprio de previdência, • Estimativa e compensação para renúncia de receita, • Margem de expansão das despesas obrigatórias de caráter continuado, • Anexo de riscos fi scais, • Defi nição da forma de utilização e montante da reserva de contingência, • Programação fi nanceira e cronograma de execução mensal de desembolso, • Defi nição de despesas irrelevantes, • Prioridade para obras em andamento e conservação do patrimônio, • Autorização para assumir custeio de competência de outros entes, • Situações em que poderá ser autorizada realização de horas extras, quando ultrapassado o limite prudencial com gastos com pessoal, • Defi nição dos incentivos ou benefícios de natureza tributária, • Orientação a elaboração da Lei Orçamentária Anual – LOA, • Alteração da Legislação Tributária, • Autorização para criar cargos, empregos e funções, concessão de vantagens, concessão de aumento aos servidores, alteração da estrutura de carreias e admissão de pessoal.

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4 LEI ORÇAMENTÁRIA ANUAL – LOA

A lei orçamentária anual estima receitas e fi xa as despesas para um exercício fi nanceiro. De um lado, permite avaliar as fontes de recursos públicos no universo dos contribuintes e, de outro, quem são os benefi ciários desses recursos. Seguindo o que diz o § 5º do artigo 165 da Constituição de 1988:

§ 5º - A lei orçamentária anual compreenderá: I - o orçamento fi scal referente aos Poderes da União, seus fundos, órgãos e entidades da administração direta e indireta, inclusive fundações instituídas e mantidas pelo Poder Público;II - o orçamento de investimento das empresas em que a União, direta ou indiretamente, detenha a maioria do capital social com direito a voto;III - o orçamento da seguridade social, abrangendo todas as entidades e órgãos a ela vinculados, da administração direta ou indireta, bem como os fundos e fundações instituídos e mantidos pelo Poder Público.

4.1 ORÇAMENTO FISCAL E DA SEGURIDADE

O Orçamento Fiscal abrange os três poderes da União, Estados, Distrito

Federal e Municípios, tanto da Administração direta como da indireta instituídas e mantidas pelo Poder Público. Compreende também as empresas públicas, sociedades de economia mista e demais controladas que recebam quaisquer recursos públicos, exceto as que percebam unicamente sob a forma de participação acionária, pagamento de serviços prestados, ou fornecimento de bens, pagamento de empréstimo e fi nanciamento concedidos e transferências para aplicação em programa de fi nanciamento.

4.2 O ORÇAMENTO DA SEGURIDADE SOCIAL

O Orçamento da Seguridade Social abrange o detalhamento dos montantes de receitas vinculados aos gastos da seguridade social – especialmente as contribuições sociais nominadas no art. 195 da Constituição. Compreende também outras contribuições que lhe sejam asseguradas ou transferidas pelo orçamento fi scal, bem como do detalhamento das programações relativas à saúde,

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à previdência e à assistência social que serão fi nanciadas por tais receitas. Esse orçamento abrange todas as entidades e órgãos vinculados à seguridade social, da administração direta e indireta, bem como fundos e fundações instituídas e mantidas pelo Poder Público.

4.3 ORÇAMENTO DE INVESTIMENTO DAS EMPRESAS

No que se refere às Estatais, deverão ter seu Orçamento de Investimentos incluídos na LOA, nos casos em que o Estado, direta ou indiretamente, detenha a maioria do capital com direito a voto. As empresas, segundo as exigências legais e do mercado, não teriam obrigatoriedade de ter suas despesas e receitas operacionais integradas ao orçamento público. As despesas de custeio das empresas estatais vinculadas ao Executivo (entendidas como empresas públicas e as sociedades de economia mista, subsidiárias, controladas) terão seus orçamentos organizados e acompanhados pelo Poder Executivo, mas não são apreciadas pelo Legislativo.

A inclusão de seus investimentos é justifi cada na medida em que tais aplicações constam com o apoio do orçamento fi scal e até mesmo da seguridade, que fornecem os recursos ou com o apoio do Tesouro que concede aval para as operações de fi nanciamento, ou com "lucros e excedentes" de aplicações de recursos públicos. Por uma questão de racionalidade, transparência e evitar a dupla contagem não se incluem neste orçamento as programações de estatais cujos trabalhos integrem os orçamentos fi scal e da seguridade social.

5 CICLO ORÇAMENTÁRIO

Dentro do tripé orçamentário composto pelo PPA, LDO e a LOA, o PPA é a peça orçamentária de mais alta classifi cação. Esse é o modelo disposto em nossa Carta Magna, que determina em seu art. 165, § 7º, que os orçamentos devem ser compatibilizados com o plano plurianual. No § 2º desse artigo exige que a LOA deve ser elaborada conforme dispuser a LDO. E no art. 166 § 3º, I, prevê a admissão de emendas ao orçamento somente se compatíveis com o plano plurianual e com a LDO.

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Todas as três leis orçamentárias são de iniciativa do Poder Executivo que as envia, sob a forma de proposta, para apreciação e aprovação do Poder Legislativo. Cabe ao Chefe do Poder Executivo sancionar, executar e controlar. Ao Poder Legislativo compete efetuar o acompanhamento e a fi scalização da sua execução. As leis orçamentárias são elaboradas através do Orçamento Programa, que possibilita a unifi cação das peças orçamentárias, preconizando a integração do planejamento com a execução.

6 APRECIAÇÃO ORÇAMENTÁRIA PELO PODER LEGISLATIVO

De acordo com a Constituição Federal, cabe ao Poder Legislativo deliberar sobre as questões orçamentárias no Ente Federativo. As Casas Legislativas têm a obrigação de examinar e emitir parecer sobre os projetos de lei que envolvem o PPA, a LDO e a LOA, bem como todo projeto de lei que possa a vir alterar a peça original, além de outras matérias orçamentárias. Cabe aos parlamentares proporem emendas aos projetos para inclusão de matérias de interesse da sociedade, desde que respeitados os prazos, limites e condições determinadas na legislação.

No que tange às emendas, elas podem ser apresentadas de forma individualizada ou coletiva pelos parlamentares. As emendas individuais são indicadas por qualquer parlamentar que detenha o mandato e por relatores do projeto (nos casos de correção de erros ou omissões no projeto). As emendas coletivas surgem do debate dos parlamentares, podendo ser por comissões permanentes ou até emendas por bancadas.

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7 CONSIDERAÇÕES FINAIS

A Administração Pública tem avançado de forma signifi cativa no que diz respeito à gestão dos recursos públicos. É notória a importância da capacitação dos agentes públicos no trato das atividades inerentes a gestão pública. Nesse sentido, o Orçamento Público com suas peças (PPA, LDO e LOA) tem tido um papel de extrema relevância na busca da maior efi ciência e controle nas Administrações Públicas. Por outro lado, a necessidade de se avançar em alguns aspectos relativos ao planejamento e gerenciamento, visto que é primordial a ampliação e racionalização dos recursos implementados nas políticas públicas.

É necessário que os gestores públicos entendam o Orçamento Público como uma ferramenta de fato de planejamento e controle das ações governamentais. Uma das soluções para o aprimoramento dessa ferramenta seria a implantação de um sistema eletrônico de acompanhamento orçamentário, com um banco de dados atualizado em valores correntes e reais das receitas e despesas públicas. No mesmo sentido, o ideal seria implantar um sistema informatizado de gestão, com ênfase em aprimorar os controles internos do Ente, dessa forma agilizando os trabalhos e aumentando a confi abilidade das informações geradas sobre o Orçamento Público daquele Ente.

AUTOATIVIDADE

1 A Lei de Diretrizes Orçamentárias (LDO) deverá compreender, de acordo com a legislação, as metas e prioridades de cada Ente Federativo, de forma a garantir a realização das metas estabelecidas no PPA. Com relação a LDO, classifi que V para as alternativas verdadeiras e F para as falsas no que diz respeito as informações obrigatórias da LDO:

( ) A LDO deverá apresentar o Equilíbrio entre receita e despesa, a limitação de empenho e movimentação fi nanceira, bem como o controle de custos, entre outros.

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( ) Deverá estar previsto na LDO as Metas Fiscais para os três próximos exercícios fi nanceiros, a Avaliação dos resultados dos programas e das metas do ano anterior, entre outros.( ) Abarcará na LDO a limitação com gastos de Publicidade e Propaganda, teto de recursos próprios aplicados em obras públicas e no gerenciamento da máquina pública, entre outros.( ) É obrigatório constar na LDO as taxas de depreciação dos bens móveis e imóveis da Administração Pública, as alterações no Plano Diretor e no Plano de Educação Municipal, entre outros.

Agora assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:( ) V – V – F – F. ( ) F – F – V – V.( ) F – V – V – F.( ) V – F – F – V.

2 Os projetos que tratam do Orçamento Público (PPA, LDO e LOA) deverão ser apresentados e apreciados pelo Poder Legislativo, sejam ele Federal, Estadual ou Municipal. Em relação à apreciação do Orçamento Público por parte do Poder Legislativo, assinale V para as alternativas verdadeiras e F para as falsas:

( ) Ao parlamentar cabe propor emendas aos projetos de lei que tratam do PPA, LDO e LOA, respeitando os prazos e limites condicionados na legislação.( ) O Poder Legislativo deverá realizar Audiências Públicas regionalizadas na fase elaboração do PPA, LDO e LOA de cada Ente Federativo, objetivando a participação popular.( ) Todas as alterações orçamentárias que possam serem apresentadas e discutidas no Poder Legislativo, deverão obrigatoriamente serem aprovadas previamente em Audiência Pública.( ) É dever das Casas Legislativas examinarem a emitirem parecer no âmbito das Comissões Permanentes sobre o conteúdo dos Projetos de Leis Orçamentários, para posterior votação.

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Agora assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:( ) V – F – F – V.( ) V – F – V – F.( ) F – V – V – F.( ) F – V – F – V.

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REFERÊNCIAS

BRASIL. Constituição Federal de 1988. Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/constituicao/constituicaocompilado.htm>. Acesso em: 16 jun. 2015.

Lei Complementar n. 101 de 04 de maio de 2000. Estabelece normas de fi nanças públicas voltadas para a responsabilidade na gestão fi scal e dá outras providências. Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/lcp/lcp101.htm>. Acesso em: 16 jun. 2015.

MACHADO JR., José Teixeira; REIS, Heraldo da Costa. A Lei 4320 comentada e a Lei de Responsabilidade Fiscal. 31. ed. Rio de Janeiro: IBAM, 2002/2003.

SLOMSKI, Valmor. Manual de contabilidade pública: um enfoque na contabilidade municipal, de acordo com a Lei de Responsabilidade Fiscal. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2003.

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