Gestão estratégica de Pessoas - Educação Corporativa...

Gestão estratégica de

Pessoas: o modelo de competências

Pedro Paulo Carbone

Direitos reservados

POR QUE GESTÃO POR

COMPETÊNCIAS ?

Empresas e Organizações

Gestão das FinançasGestão de Marketing

Gestão de ProduçãoGestão de Distribuição

Gestão de Controle Contabilidade

Gestão de NegóciosGestão de Vendas

Gestão Sistemas e TIGestão Processo

Administração(Departamento Pessoal ou RH) 83

Currículos dos cursos de graduação em administração não é muito diferente

Pesquisa em curso de administração de uma grande escola no Brasil:209 disciplinas disponíveis

Apenas 27 disciplinas vinculadas a gestão de RH, comportamento humano, comunicação, psicologia, sociologia, responsabilidade social, liderança, relações de trabalho etc (13%)

FOCO EM RECURSOS MATERIAIS: ativos tangíveis que se depreciam

Eniac84

PESSOAS SÃO INTELIGENTES: ativos intangíveis que podem ser eternos

A metáfora do iceberg

Autores

-----------

Dimensões

Kaplan e

Norton (2004)Stewart

(1998)Sveiby

(1998)

Edvinsson e

Malone

(1998)

PessoasAprendizado e

conhecimento

Capital

Humano

Competênci

a do

funcionário

Capital

Humano

EstruturaProcessos

Internos

Capital

Estrutural

Estrutura

interna

Capital

Estrutural(organizacional,

inovação,

processos)

Clientes ClientesCapital

Cliente

Estrutura

externa

Capital

Clientes

Fonte: CARBONE, Pedro, BRANDÃO, Hugo, DINIZ, João. “Gestão do Conhecimento e Gestão por Competências”,

Série Gestão de Pessoas, Editora da FGV, RJ, 2005

Dimensões do Capital Intelectual segundo as perspectiva dos autores

87

O QUE É CAPITAL HUMANO ?

RECURSOS HUMANOS COMPETÊNCIA PRODUTIVIDADE

Eficiência

no processo

Eficácia

no capital humano

Efetividade

nos resultados

ex: treinamento competência aumento de vendas

GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

10

Por que as empresas estão implantando programas de gestão

por competências ?

1. Para se conhecer melhor

conhecer as competências de seus funcionários (competências pessoais)

conhecer as competências necessárias para o exercício de cargos e funções (competências profissionais)

conhecer as competências da sua organização (competências organizacionais)

conhecer as competências necessárias para se ter sucesso no mercado de atuação (competências essenciais – fatores críticos de sucesso do mercado de atuação)

2. Para saber quais competências precisa desenvolver para se tornar mais competitiva, gerando resultados sustentáveis

11

Como se implanta um Programa de Gestão por competências ?

• Fase 1 – Levantamento dos fatores críticos de sucesso da organização

• Fase 2 – Mapeamento das competências organizacionaisdesejadas

• Fase 3 – Mapeamento das competências pessoais – inventário de competências existentes dos funcionários

• Fase 4 – Mapeamento das competências profissionais desejadas de cada cargo ou função

• Fase 5 – identificação do gap de competências

• Fase 6 – Capacitação e desenvolvimento de competências continuado

• Fase 7 - Estruturação do sistema de orientação profissional e trilhas de aprendizagem

• Fase 8 – Estruturação do sistema de avaliação de desempenho por competências

12

Gap0

T0 T1

Competências

Atuais

Competências

Necessárias

Gap1

Identificação do Gap de Competências

desvantagem competitivavantagem competitiva

13

tempo

Nível de competência

O que é Gestão por

Competências ?

Tendo o pressuposto de que o domínio de certascompetências – aquelas raras, valiosas, difíceis deser desenvolvidas – confere à organização umdesempenho superior ao de seus concorrentes, agestão por competências busca direcionar esforçospara desenvolver competências fundamentais àconsecução dos objetivos organizacionais

(DURAND, 2000; PRAHALAD e HAMEL, 1990)

14

Competências• Organizacionais (essenciais, competitivas)

– competências da organização ou das equipes

• Profissionais

– do cargo

• Pessoais

– dos empregados

• Grupais

– da equipe15

Transferência

Vertical

Transferência

Horizontal

Ascendente Descendente

Indivíduo

Equipe

Organização

Efeitos em Diferentes Níveis Organizacionais

16

Competências

do Indivíduo

Competências de

Equipes

Competências

Organizacionais

Definidas na Estratégia

Corporativa

Avaliadas

individualmente

São influenciadas pelos

níveis micro (indivíduo)

e macro (organização)

A Competência nos Diferentes Níveis

17

Gestão por Competência

“Competências representam combinações sinérgicas de

conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo

desempenho profissional, no âmbito de determinado

contexto ou estratégia organizacional”

(Carbone et al., 2005; Durand, 2000; Nisembaum, 2000)

18

COMPETÊNCIA

19

SABER - Conhecimento

Conhecimento do ambiente

Conhecimentos Gerais e Teóricos

Conhecimentos Operacionais

SABER FAZER - Habilidades

Experiência profissional associada

SABER SER E AGIR - Atitudes

Atributo profissional

Atributos Pessoais

COMPETÊNCIA

20

INSUMOS DESEMPENHO

Conhecimentos

Habilidades

Atitudes

Comportamentos

Realizações

Resultados

Valor para a

Organização

Valor para o

Indivíduo

COMPETÊNCIAS PROFISSIONAIS

Fonte: Fleury & Fleury (2001), com adaptações.

Banco de talentos Sistema mensuração

21

Criação de Vantagem Competitiva – Ciclo Virtuoso da Competência

Competência

Essencial

(Organização)

Competências

Profissionais

desejadas

Competências

Pessoais

Aprendizagem

Gap

Competência

Profissionalindicar

identificar

suprir

buscar

22

Competências

Profissionais

Missão Visão

Objetivos Estratégicos

Metas

Competências Organizacionais

Competências

PessoaisEducação

corporativa

≠ Gap

Em

pre

sa

Pesso

as

Educação

permanente

Certificação

Gestão por

Competências

Reconhecimento

Reconhecimento

23

Competências Pessoais

Competências Profissionais Gap

Superação do Gap de Competências

Arte: Droval, Clarisse

24

O ciclo da estratégia: competências

Fonte: Fleury x Fleury (2003)

Estratégia

Aprendizagem

Competências Organizacionais

25

Transversalidade das competências

Trilhas de desenvolvimento

Ava

liaçã

o

dese

mpenho

Recrutamento e Seleção

Reco

mpensa

26

GESTÃO DE PESSOAS

BASEADA EM COMPETÊNCIAS

27

Alinhando a Gestão de Pessoas à

Estratégia Organizacional

Competências

Estratégia Organizacional

Planejamento em Gestão de

Pessoas

Avaliação do Desempenho Profissional

Educação Corporativa

Identificação e Alocação de

Talentos

Orientação Profissional e

Carreira

Remuneração e Benefícios

Comunicação Interna

Planejamento Subsistemas de Gestão de Pessoas

Estratégia Organizacional e Diagnóstico de Competências

. 28

Definir Missão,

Visão de Futuro e

Objetivos

Estratégicos

Formulação

da Estratégia

Organizacional

Estabelecer

indicadores de

desempenho e

metas

Acompanhamento

e Avaliação

Comparar

resultados

alcançados

com resultados

esperados

Retribuição

Reconhecer e

premiar o bom

desempenho

Remunerar por

competências

Diagnóstico de

Competências

Identificar as

competências

necessárias

Inventariar as

competências

existentes

Captação de

Competências

Selecionar

competências

externas

Admitir,

alocar e

integrar

Desenvolvimento

de Competências

Definir

mecanismo de

desenvolvimento

Disponibilizar

e orientar

aproveitamento

Mapear

o gap de

competências e

planejar a

captação e/ou o

desenvolvimento

Acompanhar e

apurar os

resultados

alcançados

A Gestão por Competências

29

Torna mais participativo, democrático e transparente o processo de avaliação

Estimula o desenvolvimento de competências e a melhoria do desempenho dos funcionários

Fornece subsídios para os demais sistemas de gestão de pessoas

30

Fontes

Matriz de

Balanceamento

Placar de

Desempenho

ProfissionalConceitos Pontuação

Acordo de Trabalho:meta e competência GDP

•Financeira

•Clientes

•Processos Internos

•Comportamento Humano

•Sociedade

Avaliação das

Competências

Empregado

Fontes da Avaliação

Avaliação das metas

31

Etapas da GDC

32

33

Fases do Planejamento

Seleção de Avaliados

Atribuição dos Perfis de

Competências

Acordo de Equipe

Etapas da GDC

34

35

Acompanhamento

Feedbacks de reconhecimento:

• Comentários de valorização sobre

realizações ou comportamentos

considerados bons, adequados, pertinentes.

• São importantes, mesmo quando os

esforços não trazem o resultado desejado.

36

• Comentários sobre realizações ou

comportamentos considerados

inadequados, imprecisos.

• Representam opiniões que oferecem

oportunidades de crescimento, com

sugestões e indicações de ações para o

desenvolvimento da competência.

Acompanhamento

Feedbacks de aprimoramento:

Etapas da GDC

37

– atribuir valor a alguma coisa

(desempenho) a partir de um

parâmetro previamente especificado

– comparar o desempenho acordado

(metas e competências) com o

desempenho observado

Avaliar é ...

Portanto...

Simplesmente atribuir

conceitos ao final do

processo não é avaliar e

nem gerir desempenho !!!38

Identificar os avaliados

Realizar as anotações (todos)

Atribuir conceitos (todos)

Encerrar a avaliação (todos)

Construir Acordo de Equipe

Reconhecer bom desempenho,

identificar problemas de desempenho e

propor caminhos de desenvolvimento

Dinâmica da Gestão do

Desempenho por

Competências

trilhas

39

RECRUTAMENTO POR

COMPETÊNCIAS

40

Recrutamento Online – E-recruitment

Características dos Processos Tradicionais

- Anúncios em jornais de domingo

- Alcance de mídia regional

- Currículos em papel

- Currículos desatualizados

- Captação de candidatos ativos (maioria desempregados)

- Processos tradicionais de recrutamento

- Burocratização de processos

- Caixas postais, telefone e fax

- Triagem manual, telefônica

- Processos por demanda

Fonte: www.empregos.com.br, acesso em 19.04.2009

Fonte: www.empregos.com.br, acesso em

19.04.2009 41

Recrutamento Online

- Anúncios e respostas em tempo real

- Alcance de mídia mundial

- Currículos eletrônicos

- Currículos atualizados (interatividade)

- Candidatos passivos e ativos (empregados e desempregados)

- Economia de 70% no custo e

- Gerenciamento automatizado

- Caixas postais online, e-mail

- Filtros, classificadores e testes online

- Criação de comunidades virtuais


19.04.2009


42

VANTAGENS E BENEFÍCIOS

Banco de Currículos Próprio;

Centralização dos processos de recrutamento internos e externos;

Maior atualização de currículos;

Maior exposição institucional e atração de talentos;

Rapidez, facilidade de uso e operação;

Redução de custo e tempo de recrutamento;

Mensagens automáticas personalizadas;

Integração com sistemas corporativos (SAP, RM, sistemas, etc.);

Suporte Técnico Online a candidatos e funcionários da empresa;

Redução nos custos de desenvolvimento, manutenção, utilização e segurança dos dados;

Transferência do trabalho de cadastramento, atualização e manutenção do currículo para o candidato


19.04.2009


43

Recrutamento

Online via Sites

Corporativos

Evolução de

1998 a 2002 -

500 maiores

empresas

globais


19.04.2009

Empresas com site de recrutamento

corporativo

Empresas sem site de recrutamento

corporativo

Empresas sem site corporativo44

Remuneração e Recompensa

Potencial

(competências)

Salário base

(Função)Desempenho

Orienta produtividadeOrienta

AutodesenvolvimentoPerfil do cargo

1.000 min. 2.000 max

45

DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS

46

Papel da Educação Corporativa

Aprendizagem

Aquisição de

competências

Competência

Desempenho

Expressão da

competência

47

FASES DO PROGRAMA DE

DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS

ORIENTAÇÃO

PROFISSIONAL

•Programa Gestão de

Carreira

•Programa Trilhas de

Aprendizagem

DESENVOLVIMENTO

DE COMPETÊNCIAS

•Programas de Treinamento

& Desenvolvimento de

competências

CERTIFICAÇÃO DE

COMPETÊNCIAS

•Programa de Certificação

de Conhecimentos e

Competências

48

GESTÃO POR COMPETÊNCIAS: construindo trilhas de

aprendizagem

PEDRO PAULO CARBONE

49

Competência do mercado

Competência organizacional

Gap

Tempo

Gerenciamento do gap de competências

Fonte: adaptado de Ienaga (1998, p.15)

Trilhas de

Aprendizagem

50

Gestão da complexidade:saindo do modelo clássico de qualificação e ingressando na filosofia de desenvolvimento permanente de competências

Qual é o modelo de aprendizagem mais adequado ao contexto contemporâneo ?

51

DAS GRADES DE TREINAMENTO ÀS TRILHAS DE

APRENDIZAGEM

“Trilhas de Aprendizagem” são caminhos

alternativos e flexíveis para o

desenvolvimento profissional.

“Grades de Treinamento” são conjuntos de

cursos aos quais são submetidos, com

orientação de obrigatoriedade, todos que

aspiram ou exercem determinada função.

52

TRILHAS DE APRENDIZAGEM

Trilhas de aprendizagem

são caminhos alternativos

e flexíveis para o

desenvolvimento profissional

Diferentes profissionais,

ainda que tenham os mesmos

objetivos, traçam diferentes

trilhas para o desenvolvimento

profissional.

53

Objetivos das Trilhas

• Oferecer visão sistêmica da formação profissional

• Conferir visibilidade das expectativas organizacionais em relação à qualificação e ao desempenho profissional

• Sugerir meios alternativos de aprimoramento profissional e pessoal

• Favorecer o desenvolvimento integral do indivíduo

• Tornar o sistema de formação profissional aberto ao ambiente social 54

Na direção de um modelo de navegação profissional

• O conceito de navegação profissional

• Navegadores voluntários

• Construindo um RADAR para o desenvolvimento das competências

55

TRILHAS DE

APRENDIZAGEM

....................

....................

....................Nív

eis

de C

om

petê

nci

as

COMPETÊNCIAS PROFISSIONAIS:

(Sistema de certificação Profissional)

....................Técnica

Gerencial

Básica

RECURSOS

•Treinam.

•Bibliog.

•Sitegraf.

•Filmograf.

•Estágio

Comp.1...Comp.2...Comp.3. ........Comp.”n”

....................

56

Competência

Desejada

Profissiona l B

= Ponto de Partida

= Trilha Construída pelo

Profissional A

= Trilha Construída pelo

Profissional B

= Objeto de Aprendizagem

= Experiência Profissional

= Ponto de PassagemEssencial

= Ponto de Chegada

Legenda:

Profiss iona l A


Brandão & Freitas (2006)

57

PREMISSAS DO SISTEMA


A construção de uma trilha de aprendizagem é um ato voluntário.

A aprendizagem pode ocorrer por vários caminhos. A competência adquirida é mais importante que a forma de aquisição.

Cada um constrói a sua trilha, a partir de interesses pessoais e de necessidades organizacionais de desenvolvimento profissional.

Cada trilha é única e depende da trajetória profissional e das aspirações de quem a constrói.

Trilhas de aprendizagem procuram conciliar as necessidades de competências da organização e os anseios pessoais por desenvolvimento na carreira.

Cada ponto de chegada representa um novo ponto de partida

nova alternativa de encaminhar a profissionalização, estimular a autonomia e promover o autodesenvolvimento

O conceito de trilhas liberta. O conceito de trilhos e grades engessa.

58

Quais recursos serão utilizados para a construção das trilhas?

• Tipo 1: situações cuja finalidade principal e tradicional é treinamento

• Tipo 2: situações criadas para serem formadoras, mas que não correspondem a situações habituais de treinamento

• Tipo 3: situações de trabalho que não têm objetivos de formação mas que podem se tornar oportunidades de produção ou desenvolvimento de competências

59

Quais são as referências para a construção personalizada das trilhas?

O funcionário constrói suas próprias trilhas a partir:

•da constatação de defasagens no desempenho;

•da busca de desempenho superior;

•dos anseios de desenvolvimento pessoal e profissional (planejamento da carreira, busca de satisfação profissional, objetivos pessoais etc);

•da necessidade de adaptação a novas estratégias e tecnologias da organização

60

Cursos PresenciaisCursos a

Distância

Publicações

estágios

Livros

Internet

Filmes

Vídeos Instrucionais

Como se constrói ?

teatro

colóquios

intercâmbios

Conversas com gestores

Conversas com experts

viagem

Projetos

projetos

missões

1. Defina a competência, e...comece !

61

PRÁTICAS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO E GESTÃO

POR COMPETÊNCIAS DE EMPRESAS BRASILEIRAS

pesquisa realizada pelos autores do livro Gestão por Competências e Gestão do conhecimento, terceira edição,

2009

Pedro Paulo Carbone•Doutorando em economia de empresas pela Católica

•Mestre em Administração Pública pela FGV

•Coordenador do MBA Gestão de Pessoas da FGV Brasília e Goiânia

•Professor da FGV e do Centro de Superación Bancaria de Cuba (Havana)

63

Gestão por competências

Banco do Brasil

Petrobrás Serpro Vale Câmara dos Deputados

Gestão de desempenho por competências

GDP por competências 360 graus

GDP por competências



Banco de talentos

Inventário das competências profissionais dos funcionários (sistema TAO)

Disponibilização de um modelo de competências para formação de técnicos e gestores;

a) Ferramenta tecnológica para apoiar a gestão por competências com base em taxonomia corporativa;

b)mapeamento de profissionais detentores de conhecimentos críticos

a)Estratégia para planejar a provisão e o desenvolvimento de talentos que possam representar vantagem competitiva;

b)Matriz de competências técnicas e gerenciais

c)identificação de competências prioritárias para as áreas

Inventário de competências

Certificação de conhecimentos e competências

Sistema interno de certificação de conhecimentos e competências dos funcionários

Certificação de competências técnicas:sistema de mensuração do conhecimento, habilidade e atitude

64

Gestão por competências

Banco do Brasil


Gestão de desempenho por competências

GDP por competências 360 graus




Banco de talentos

Inventário das competências profissionais dos funcionários (sistema TAO)

Disponibilização de um modelo de competências para formação de técnicos e gestores;

a) Ferramenta tecnológica para apoiar a gestão por competências com base em taxonomia corporativa;

b)mapeamento de profissionais detentores de conhecimentos críticos

a)Estratégia para planejar a provisão e o desenvolvimento de talentos que possam representar vantagem competitiva;

b)Matriz de competências técnicas e gerenciais

c)identificação de competências prioritárias para as áreas

Inventário de competências

Certificação de conhecimentos e competências

Sistema interno de certificação de conhecimentos e competências dos funcionários

Certificação de competências técnicas:sistema de mensuração do conhecimento, habilidade e atitude

65

Desenvolvi-mento e E-learning

Banco do Brasil


E-learning a) Educação a distância em plataforma e-learning

b) Sinapse –ambiente colaborativo WIKI para treinamento em produtos e serviços

Educação a distância em plataforma e-learning

Escola Virtual: serviço de educação a distância

LMS – learning management system para gerenciar todas as ações de desenvolvimento.

Portal Valer na intranet

Sistema de EAD de aprendizagem colaborativa


a)Trilhas de aprendizagem na intranet (UniBB)

Trilhas técnicas e de desenvolvimento gerencial: itinerários de desenvolvimento profissional baseados no mapa de competências da organização

Biblioteca virtual

Ambiente que reúne coleção digitalizada dotada de instrumento de gestão da informação

Apoio a pesquisa

(produção intelectual)

Mestrado e doutorado

Sistema de apoio a pesquisa acadêmica

66

Desenvolvi-mento e E-learning

Banco do Brasil


E-learning a) Educação a distância em plataforma e-learning

b) Sinapse –ambiente colaborativo WIKI para treinamento em produtos e serviços

Educação a distância em plataforma e-learning

Escola Virtual: serviço de educação a distância

LMS – learningmanagement system para gerenciar todas as ações de desenvolvimento.

Portal Valer na intranet

Sistema de EAD de aprendizagem colaborativa


a)Trilhas de aprendizagem na intranet (UniBB)

Trilhas técnicas e de desenvolvimento gerencial: itinerários de desenvolvimento profissional baseados no mapa de competências da organização

Biblioteca virtual

Ambiente que reúne coleção digitalizada dotada de instrumento de gestão da informação

Apoio a pesquisa

(produção intelectual)

Mestrado e doutorado

Sistema de apoio a pesquisa acadêmica

67

Referências bibliográficas:• BANCO DO BRASIL, Profissionalização, Fascículos Trilhas de Aprendizagem,

2000/2001

• BRANDÃO, Hugo; CARBONE, Pedro, “A Web como instrumento para construção de trilhas de aprendizagem, in EDUCAÇÃO CORPORATIVA: desenvolvendo e gerenciando competências, Fundação Getúlio Vargas, Pearson Prince Hall, 2004

• BRANDÃO, Hugo; FREITAS, Isa, Trilhas de aprendizagem como estratégia para desenvolvimento de competências. In: BORGES-ANDRADE, Jairo Eduardo & ABBAD, Gardênia (org.). Treinamento, desenvolvimento e educação no trabalho. Brasília: Instituto de Psicologia da UnB, 2006

• CARBONE, Pedro; BRANDÃO, Hugo; DINIZ, João, “Gestão por Competências e Gestão do Conhecimento”, Série Gestão de Pessoas, Editora da FGV, Rio de Janeiro, 2006, 2a ed.

• LE BOTERF, Guy. Competénce et navigation professionnelle. Paris: Éditions d’Organisation, 1999

• ZARIFIAN, Philippe. Objectif compétence: pour une nouvelle logique. Paris: Editions Liaisons, 1999

68

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