0Gesto Estratgica

e

Organizacional

2. Parte

9. Perodo

Haroldo D. Sanches 11/02/2015

FUNDAO EDUCACIONAL JAYME DE ALTAVILA FACULDADE DE CINCIAS EXATAS E TECNOLGICAS

CURSO ENGENHARIA DE PRODUO

MDULO 1

GE pressupe desafios, ajustes, mudanas,adaptaes

GE deve prever ameaas e absorver asoportunidades (A. Externo)

GE constituda do reconhecimento de pontosfortes e fracos na organizao (A.Interno)

GE deve considerar os anseios dos stakeholders(interessados)

MDULO 1

GE deve servir de catalisador entre os pontos fortes efracos (AI), fazendo-os combinar com asoportunidades e ameaas identificadas (AE)

GE deve definir a misso, os valores, a viso e,muitas vezes, o prprio negcio, haja vista queinmeras organizaes alteram, no curso de suaexistncia, a essncia de suas atividades,exatamente porque precisam se readaptar aosnovos momentos ou no suportaram as ameaassurgidas

Os proprietrios da empresa

1 Os donos (mediante capital, ideais, viso de negcio e valores)

2 Os funcionrios (competncias, comprometimento, aprendizagem)

3 O Governo (todas as esferas, atravs dos tributos)

4 Os acionistas (abertura de capital permitindo a pulverizao da propriedade e captao de recursos com custo menor)

5 A sociedade (atravs da induo das aes responsveis e ticas, demandas, transformaes, mudana de hbitos)

6 Outras empresas (atravs de aquisies, fuses, joint-ventures)

MDULO 1 - Fluxo da G.E.

RELACIONAMENTO

PBLICOINTERESSADO (PI)

INFLUNCIA, DIREITOS,OPINIES, CONDUOVIABILIZA,INCENTIVA

E PERPETUA O NEGCIO

EMPRESA ADQUIRE, DESENVOLVE, ADMINISTRA

E APLICA RECURSOS E COMPETNCIAS

GERA VANTAGENSCOMPETITIVAS

ORGANIZAESEMPRESAS

BEM-SUCEDIDAS/QUE DO

CERTO/ANDAM

G.E. em uma abordagem sistmica

Planejamento estratgico

Metodologia que permite a empresa definir a direo a ser seguida visando a completa integrao com o ambiente

Organizao estratgica

A eficaz alocao dos recursos da empresa com vistas a interagir com os cenrios (I/E) e realidades.

Direo estratgica

Unio do processo decisrio e da alocao adequada dos recursos, interagindo com os fatores ambientais e RH envolvidos (metas e objetivos)

Controle estratgico Avaliao e acompanhamento dos resultados produzidos pela conduo do planejamento estratgico

Desenvolvimento estratgico

Interao dos processos anteriores com a cultura organizacional, mais um processo de mudanas contnuo aliado ao engajamento das pessoas

Fluxo para elaborao do Planejamento Estratgico

Negcio

Misso

Valores e crenas

Viso

Polticas

CENRIOS

(SWOT) INTERNOPontos Fortes e

Fracos

EXTERNOOportunidades

E Ameaas

IMPLEMENTAO

Levantar oramento

Desenhar o projeto e os planos de ao

Estratgias formuladas

Estratgias funcionais, empresariais e da U.N.

Mapear desafios e metas a serem atingidas

GESTO EMPRESARIAL- MODELO

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

SISTEMA DE GESTO

NEGCIO (what?)(como, que)MISSO (why?)(porque, para que)

VISO (where?) (quando, para onde)VALORES (who?)(quem, que)

Gesto O NEGCIO (what)

Qual o segmento que a empresa atua, o que ela faz e

como pretende chegar no futuro produzindo oproduto ou servio que forma sua arquitetura

negocial.

Empresa Viso Restrita Viso Ampla

Atlas Elevadores Transporte

Citibank Servios financeiros Solues financeiras, sonhos realizados

Revlon Cosmticos Beleza, sade, auto-estima

Chubb Vendas de seguros e Previdncia

Tranquilidade, segurana, futuro certo

Gesto A MISSO (why)

Expresso que designa o que a organizao , quaisas razes de sua existncia, qual o sensodirecional definido, quais os seus propsitos, qualo desejo de seu fundador quando a instituiu. Deveconsiderar um objetivo, e dois importantes PIs: oproprietrio ou acionista e os clientes. Muitasvezes, a declarao de misso serve comoreferencial para o planejamento estratgicoe ainda como transmissor do significado e doobjetivo da organizao para entendimento dosPIs internos e externos. Raramente alteradadurante a existncia da organizao.

Misso, segundo Kotler

Uma misso bem definida desenvolvenos funcionrios um senso comum deoportunidade, direo, significncia erealizao. Uma misso bem explcitaatua como uma mo invisvel que guiaos funcionrios para um trabalhoindependente, mas coletivo, na direoda realizao dos potenciais daempresa (Philip Kotler).

Exemplos de Misso

Atender as necessidades de alimentao do ser humano, comprodutos saborosos e saudveis. Criar valor para o acionista, para ocliente e para o consumidor, contribuindo para o crescimento doscolaboradores" (SADIA)

A misso da CAIXA promover a melhoria contnua da qualidade devida da populao brasileira, intermediando recursos e negciosfinanceiros, atuando no fomento ao desenvolvimento urbano e nossegmentos de habitao, saneamento e infra-estrutura, e naadministrao de fundos, programas e servios de carter social.(CAIXA)

Desenvolver as oportunidades de negcios, presentes e futuras,oferecendo ao consumidor produtos alimentcios e servios de altaqualidade e de valor agregado, a preos competitivos. (NESTL)

Participar da vida das pessoas, oferecendo alimentos saborosos, dealta qualidade e a preos acessveis, em qualquer lugar do mundo(PERDIGO)

Gesto A VISO (where)

Define o que a organizao pretende ser nofuturo, onde ela deseja chegar, que tamanhoalmeja ter. A viso est atrelada a ummodelo empreendedor, pois pressupeeventuais mudanas. dinmica, flexvel e podeser alterada no decorrer do tempo. Orienta aspolticas a serem seguidas e corrige o rumo senecessrio. Normalmente, atua a longo prazo,pois est vinculada a um processo de aplicaode vultosos investimentos em ativo fixo. Algunsvisionrios: Sam Walton (Wal-Mart), Lee Iacocca(Chrysler), Steven Jobs (Apple), Rolim Amaro(TAM), Roberto Marinho (Globo), Edson Queiroz(Grupo Edson Queiroz), Carlos Ghosn(Renault/Nissan).

Exemplos de Viso

A empresa se diferenciar pela imagem de sua marca, por excelncia nosservios, inovao e qualidade dos produtos". (SADIA)

A CAIXA ser referncia mundial como banco pblico integrado, rentvel,socialmente responsvel, eficiente, gil e com permanente capacidade derenovao. (CAIXA)

Manter a Empresa como a maior em termos de alimentos industrializados econseguir a liderana nos segmentos em que atua;

Assegurar o progresso social e profissional dos Colaboradores; Contribuir para o desenvolvimento da sociedade; Manter a liderana tecnolgica; Manter a imagem de excelncia e qualidade. (NESTL)

Vamos CRESCER e expandir nossas operaes de forma globalizada. Seremos amelhor escolha em qualquer lugar, tornando-nos uma empresa de CLASSE

MUNDIAL.Para ns da PERDIGO o TRABALHO de hoje faz o MUNDO de amanhMELHOR. (PERDIGO).

Gesto Os VALORES (who)

Cadeia composta de prticas, comportamentos,atitudes, reconhecimentos, compromissos e aesque vo conduzir a organizao ao seu objetivo.Pode-se dizer que o elo que une a misso e aviso. De um lado tem-se o que a empresa e dooutro onde ela pretende chegar. Se os verdadeirosvalores no forem admitidos (tica, satisfao docliente, confiana, lealdade, honestidade etc.)dificilmente a organizao obter respeito dosstakeholders (PIs). Isso pode, eventualmente,comprometer a vantagem competitiva da empresa.

Exemplos de Valores

Qualidade e melhoria contnua dos produtos e servios para satisfao dos consumidores; Compromisso, valorizao e envolvimento dos Recursos Humanos; Compromisso com a verdade; Comportamento tico; Aperfeioamento das relaes com clientes, fornecedores e consumidores. (NESTL)

Proximidade ao cliente; alta performance; adicionar valor;renovao; respeito; responsabilidade; sustentabilidade(VW).

Confiabilidade; qualidade; participao; simplicidade; pessoas;eficincia; responsabilidade socioambiental (PERDIGO)

A Gesto Estratgica compreende trs requisitos

1- Planejamento Estratgico (processo deelaborar a estratgia, que a relao pretendida daorganizao com seu ambiente)

2- Implementao da estratgia (processo decolocar em prtica o que ficou definido no estudo)

3- Acompanhamento e avaliao da estratgiaimplementada (processo de acompanhar,controlar, avaliar e ajustar a estratgia que foiestabelecida como referencial)

Requisito 1: Planejamento Estratgico I

Anlise da situao estratgica presente daorganizao (onde estamos? como chegamosaqui? a situao atual a melhor alternativapara o nosso sucesso?)

Anlise do ambiente interno (sw)Anlise do ambiente externo (ot)Definio do plano estratgico (para onde

devemos ir? o que devemos fazer para chegarl? que caminho devemos tomar?)

Requisito 1: Planejamento Estratgico II

ANLISE DA SITUAO ESTRATGICA: Decises tomadas no passado (afetamo presente) e Decises que esto sendo tomadas no presente (afetam o futuro).Qualquer que seja a situao da deciso, os componentes das estratgias so:

1- Escopo ou modelo do negcio>>produtos e mercados (identificar volume denegcios ou atividades que cada produto contribui para o faturamento daorganizao)

2- Vantagens competitivas (permite entender as razes pelas quais osconsumidores preferem um produto/servio em vez de outro mostrar slideespecfico)

3- Participao no mercado (proporo que a empresa tem no mercado em queatua)

4- Desempenho (avaliar os indicadores: clientes, vendas, rentabilidade, taxa deretorno do capital investido, participao em listas de Melhores e Maiores)

5- Uso de recursos (quais os ativos de maior valor da empresa? Onde estolocalizados? Onde esto os talentos? Onde se faz mais investimentos na empresa?Onde se faz de forma negligente ou privilegiada?

Requisito 1:Planejamento Estratgico III

DEFINIO DO PLANO ESTRATGICO a consequncia da anlise da situao estratgica, de ameaas e oportunidades do ambiente externo e dos pontos fracos e fortes do ambiente interno. Um plano estratgico define a relao pretendida da organizao com seu ambiente, considerando suas competncias e recursos. Compem a definio do plano:

1- NEGCIO (qual o nosso negcio? a escolha do modelo de negcio que a organizao pretende aplicar. a vocao negocial que a empresa optou)

2- OBJETIVOS ESTRATGICOS (so os resultados que a organizao pretende realizar. So intenes. Ex.: manter posio de liderana; sobreviver; ampliar participao em outro mercado)

3-VANTAGENS COMPETITIVAS (o diferencial que a empresa dispe para que se mantenha na frente da concorrncia)

4- ALOCAAO DE RECURSOS (representa a transio entre o planejamento e a implementao da estratgia).

OBJETIVOS

Objetivo a meta definida pela organizaopara a qual devem ser direcionados econcentrados os esforos de todas as reas eatores envolvidos. Deriva da soma da viso, damisso e dos valores e crenas. Ao grupo deobjetivos d-se a qualificao de polticas. Sodivididos em GERAL e ESPECFICO (oufuncional>>> RH, produo, marketing,contbil, financeira, ambiental, tecnolgico,etc.).

OBJETIVOS

MACROAMBIENTE

AMEAAS E OPORTUNIDADES

SETOR OU SEGMENTO

AMEAAS E OPORTUNIDADES

MISSO DA EMPRESA SOBO PONTO DE VISTA DA ANLISE DO S.W.O.T.

OBJETIVOS

OBJETIVOS

So chamados de GERAIS porque atuam em umaconcepo abrangente e apresentam fins genricos em suaanlise. Vrios stakeholders tm objetivos gerais distintospara a empresa e ela ter que saber conciliar estes inmerosinteresses. Ex.: A empresa deve ampliar sua participao nomercado (market share) atravs de crescimento sustentadoou reduzir os custos.

Diz-se que so ESPECFICOS quando atuam de formafocalizada, so verificveis e direcionados a um determinadosetor. A partir dos GERAIS so definidos os ESPECFICOS.Normalmente so quantificados. Ex.: Para crescer, aempresa ter que aumentar as vendas em 20% por ano oureduzir em 10% a verba para mdia (setor MKT) e 20% oscustos relacionados com folha de pessoal (RH, produo,comercial, financeira, etc..

A Administrao envolve 3 nveis de anlise que geram ameaas ou oportunidades

NVEL 1- Ambiente Geral ou macro ambiente

Influncias socioculturais, tecnolgicas, econmicas, polticas e ambientais

NVEL 2 - Ambiente Operacional ou Setorial

SindicatosAtivistasFornecedoresConcorrentesClientesMdiaComunidade local

NVEL 3 - Organizao

AcionistasProprietriosFuncionrios

NVEL 1- Ambiente Geral ou macro ambiente

Vis Poltico: eleies, blocos econmicos, sentenas judiciais, legislao, taxao, lobby dos concorrentes, cortes governamentais, corrupo, medida provisria.

Vis Social: tradies (Natal, Carnaval); valores (liberdade e igualdade de oportunidades); tendncias (cuidado com sade e corpo, respeito vida, mudanas demogrficas, expectativa de vida etc.)

Vis Econmico: PIB, dlar, inflao, juros, quebra de um banco, ciso, joint-venture, endividamento do Governo, desemprego etc.

Vis Tecnolgico: inovaes, melhorias contnuas, automao, gastos com P&D

Vis Ambiental: poluio, inobservncia s leis ambientais, interferncia em recursos vitais

NVEL 2 - Ambiente Operacional ou Setorial Fonte: Michael Porter

A. Poder de barganha dos compradores (enorme poder sobre os preos: Extra, Makro, Insinuante, Casas Bahia, Ford, GM)

B. Poder de barganha dos fornecedores (setores fragmentados, inexistem produtos substitutos, relevncia dos insumos para o comprador)

C. Presso de produtos substitutos (TV a cabo, produtos de marca prpria, garantia estendida)

D. Intensidade da rivalidade entre concorrentes (muitos concorrentes, crescimento lento do setor, custos fixos/estocagem altos, ausncia de diferenciao gera maior competio)

E. Ameaas de novos concorrentes que ingressam no setor (barreiras de entrada e retaliao esperada).

Resumo: a empresa pode operar com altos lucros se houver grandes barreiras de entrada; baixa intensidade de concorrncia entre empresas semelhantes; sem produtos substitutos; compradores fracos e fornecedores fracos.

NVEL 3 - Organizao

O propsito maior de uma empresa criar riqueza paraos acionistas por meio da satisfao das necessidadese das expectativas de vrios stakeholders.

A empresa, para obter a vantagem competitiva que produzir osresultados desejados pelos diversos PIs deve avaliar comcritrio os ambientes que influem em sua conduo (SWOT). Aempresa deve enfatizar os pontos fortes, moderar o impactodos pontos fracos, mas sobremaneira se antecipar s ameaase conduzir de forma hbil as oportunidades. No deve selimitar a enxergar de maneira mope os acontecimentos sobpena de ser superada pela concorrncia ou poracontecimentos que poderiam ser previamente identificados. Ameta , portanto, atingir a vantagem competitiva. Ela oreferencial para o xito pleno da empresa.

Anlise dos ambientes (I/E)

Pontos Fortes

Pontos Fracos

Oportunidades

Ameaas

Sorecursos e

Capacidadesque

Podem gerarVantagem competitiva

Podem obstruir a vantagem competitiva

So situaese condiesambientais

que proporcionam

*Determinam:Direo,

formulaoe implementao

dasestratgias *********

-Obter vantagem dos pontos fortes

-Suplantar os pontos Fracos

-Neutralizar/eliminar as ameaas

-Empecilhos para aconsolidao da competitividade

-Obstculos para agerao de satisfao

dos PIs.

Anlise dos Ambientes

INTERNO (variveis controlveis)- Ponto Forte (diferencial que a empresa dispe e que lhe

proporciona uma vantagem organizacional)- Ponto Fraco (situao desfavorvel e inadequada que tira

da empresa uma vantagem organizacional)

EXTERNO (variveis incontrolveis)- Ameaa (obstculo que impede que o plano estratgico seja

implementado. fundamental que seja identificada emtempo hbil para ser eliminada).

- Oportunidade (situao que favorece o plano estratgico.Identific-la e garanti-la so pontos imperiosos para que sejaaproveitada de maneira satisfatria e resulte em ganho paraa organizao).

Fontes de possveis PONTOS FRACOS e PONTOS FORTES (organizao)

Pesquisa &Desenvolvimento

Recursos Humanos Acesso matrias-primas

Localizao Tecnologia LideranaTomadas de decises Reputao da empresa Sistemas de controle

Custos Propaganda ComprasInstalaesfsicas/estrutura

Qualidade dosprodutos/servios

Relaes de trabalho

Vendas Distribuio Produo e operao

Recursos financeiros Previses Administrao deestoques

Controle estratgico Formulao estratgica Implementaoestratgica

Check list dos PONTOS FRACOS e PONTOS FORTES

MARKETING Qualidade do produto, nmero de linha dos produtos, participao demercado, polticas de determinao de preo, canais de distribuio,programas promocionais, propaganda, fora de vendas, servios aocliente

P & D Capacidade de P&D de produto e de processoTIME

GERENCIALHabilidades, congruncia de valores, esprito de time, experincia,coordenao de esforos, atitudes, competncias individuais

OPERAES Controle de matria-prima, capacidade de produo, controle deestoque, controle de qualidade, instalaes e equipamentos

FINANAS Alavancagem financeira, alavancagem operacional, situao fiscal,relao com acionistas

RECURSOS HUMANOS

Capacidade dos funcionrios, sistemas de pessoal, moral e motivaodos funcionrios, turnover de pessoal, desenvolvimento dosfuncionrios

Fonte: Prower et al in Safri de Estratgia (Henry Mintzberg, 2000)

Empresas que mais investem em P & D

Mercados Desenvolvidos Mercados Emergentes

1 Pfizer (EUA)2 Ford Motor (EUA)3 Johnson & Johnson (EUA)4 Microsoft (EUA)5 DaimlerChrysler (Alemanha)6 Toyota Motor (Japo)7 GlaxoSmithKline (Reino Unido)8 Siemens (Alemanha)9 General Motors (EUA)10 Intel (EUA)

1 Samsung (Coria do Sul)2 LG (Coria do Sul)3 Hyundai Motor (Coria do Sul)4 Petrobras (Brasil)5 PetroChina (China)6 Gazprom (Rssia)7 Hynix Semiconductor (Coria do Sul)8 Taiwan Semiconductor (Taiwan)9 Vale (Brasil)10 Korea Electric Power (Coria do Sul)

Fonte: Revista HSM Management, n. 71, V. 6, nov./dez. 2008, p.130Base da pesquisa: 2006

Checklist de Variveis Ambientais (ameaas e oportunidades)

MUDANAS NA

SOCIEDADE

Preferncia dos clientes (impacto na demanda ou no design do produto),tendncias populacionais (impacto na distribuio, a demanda ou o designdo produto)

MUDANASGOVERNAMENTAIS

Nova legislao (impactando no custo do produto), novas prioridades decumprimento de leis (impacto nos investimentos, produtos, etc.)

MUDANAS ECONMICAS

Taxas de juros, taxa de cmbio (impacto na demanda domstica e externa),mudana na renda pessoal (impacto na demanda)

MUDANAS NACOMPETIO

Adoo de novas tecnologias (impacto nos custos e qualidade do produto),novos concorrentes (impacto nos preos, market share, margem decontribuio), mudanas nos preos, novos produtos (mais gastos empropaganda, impacto na demanda, preos)

MUDANAS NOSFORNECEDORES

Mudanas nos custos de entrada, mudanas em suprimentos (impacto nosprocessos produtivos, exigncias de investimento)

MUDANAS NOMERCADO

Novos usos dos produtos, novos mercados (impacto nos canais dedistribuio, demanda, utilizao da capacidade de produo),obsolescncia de produtos

Fonte: Prower et al in Safri de Estratgia (Henry Mintzberg, 2000)

Como obter a vantagem competitiva?

A vantagem competitiva sustentada (VCS) ser obtidamediante a utilizao adequada e inteligente dos recursosdisponveis (internos), que so a garantia de melhorposicionamento mercadolgico. A estratgia deve, portanto,ser utilizada para permitir uma VCS com o objetivo deproporcionar valor para o cliente, focando em sua plenasatisfao. Para alcanar tal objetivo, imperioso que sejamharmonizados os TRS tipos de recursos existentes em umaorganizao. Estes recursos devem ser acompanhados econtrolados constantemente.

1- Recursos Humanos2- Recursos Organizacionais3- Recursos Fsicos

VCS: 1 - Recursos Humanos

Conselho de Administrao- Longa estabilidade gera conhecimento sobre a empresa- Rotatividade tambm produz benefcios (nova viso)- Quantidade de aes - Conselho diversificado e a sade da empresa

Alta Administrao- Empreendedores, inovadores, experientes, ousados- Longa permanncia = estabilidade e consistncia- Formuladores ou Implementadores

Administrao Mdia, Supervisores e Funcionrios- Programa de planejamento de RH- Treinamento e desenvolvimento das pessoas- Taxas de rotatividade e absentesmo- Reteno de mentes privilegiadas- Motivao, meritocracia, recompensas, desafios

VCS: 2 - Recursos Organizacionais

Deve levar em conta se os recursos organizacionais esto alinhados com asestratgias da empresa e se so suficientes para a implementaodelas.

I. Misso, objetivos gerais e estratgias devem ser compatveis erefletir um sentido de identidade e de propsito.

II. Os processos de tomada de deciso devem estar alinhados com ograu de exigncia das estratgias estabelecidas. Lentido na TDpode ser fatal.

III. A estrutura formal deve ser adequada implementao dasestratgias.

IV. A cultura organizacional deve ser consistente com sua estratgia.No devem haver contradies.

V. Os controles estratgicos devem ser conduzidos de forma criteriosae permanente de forma a assegurar que a direo estratgica estejasendo cumprida conforme arquitetura inicial.

PI x GE

PI=Pblico Interessado

(stakeholders):

Pessoas ou Gruposque podem influir ouso influenciadas deforma significativapelas atividades deuma organizao(Governo, clientes,fornecedores, bancos,parceiros, acionistas,polticos).

Gesto Estratgica:

Processo pelo qual as empresas compreendem os ambientes (I/E), estabelecem a direo estratgica, criam e implementam as estratgias que objetivam mover a empresa para a direo traada e se esforam para satisfazer seus principais PIs.(Pblico interessado)

Gesto Estratgica e Organizacional

Podemos concluir isoladamente, hoje, que:

ESTRATGIA o conjunto de planos, estudos,premissas e avaliaes que, considerados osvalores, a misso, a viso e o negcio daorganizao, objetivam atingir os resultadosprevistos originalmente quando da concepoterica definida pela direo corporativa

RECIPROCIDADE: ALUNO X PROFESSOR

A TEORIA NO SERVE SE NO FOR COMPREENDIDA COMO PREMISSA PARA O RESULTADO ASPIRADO

A TEORIA NO SE TRANSFORMA SEM QUE HAJA ENTENDIMENTO, APLICAO E DETERMINAO

A PRTICA DERIVA DA CONEXO ENTRE A TEORIA E O SONHO

O SUCESSO (ACADMICO, EMPRESARIAL, PESSOAL, AMOROSO) RESULTADO DA EXISTNCIA DE UM SONHO

Tecnologia Empresarial Odebrecht

Tecnologia Empresarial Odebrecht o instrumental que os Acionistas colocam disposio do Empresrio para que este possa coordenar o trabalho dos Seres Humanos que dominem as tecnologias especficas indispensveis satisfao do Cliente, integr-los em Equipes sinrgicas e contributivas e lev-los a produzir riquezas morais e materiais sempre melhores e maiores, disposio do Cliente e da Comunidade."

Sobreviver, Crescer e Perpetuar - Vol. I, Pg. 20

Norberto Odebrecht

TEO Conceitos essenciais

Os Critrios Gerais e operacionais devem influenciar o modo de pensar e de agir de todos os Integrantes da Organizao Odebrecht. Servem, tambm, para nortear a prtica da Educao pelo Trabalho, as atitudes e o comportamento dos Empresrios.

O Ser Humano a medida de todos os Valores na Organizao.

O Empresrio-Parceiro deve dominar seu Negcio para satisfazer, simultaneamente, o Cliente e o Acionista.

A Educao pelo Trabalho indissocivel da Tarefa Empresarial.

Os que prestam apoio aos Responsveis por Resultados devem estar sempre orientados para Oportunidades e Resultados.

O Integrante tem o direito de partilhar os Resultados que diretamente contribui para gerar e que possam ser medidos, faturados e pagos pelo Cliente.

O Empresrio-Parceiro deve estar sempre aberto para reconhecer seus erros e sempre pronto para corrigi-los.

A Imagem que importa e faz a diferena aquela construda junto Comunidade, com base na satisfao de cada Cliente e no comprometimento com o bem-estar da Comunidade.

Os Integrantes da Organizao tm o dever de promover sua prpria Sade e a de cada um de seus Liderados, bem como a segurana das operaes, a Qualidade de Vida e a preservao Ambiental nas Comunidades em que atuam.

TEO Critrios Gerais

Os Conceitos Essenciais constituem, juntamente com os Princpios Fundamentais, a base da linguagem comum e do Sistema de Comunicao e Informaes da Organizao Odebrecht. Seu Objetivo garantir eficcia interao na Comunicao entre Lderes e Liderados. So, tambm, o fundamento da eficincia da linguagem comum, j que cada Conceito a sntese de suas Crenas e seus Valores.

Descentralizao Favorece o contato permanente e direto com o Cliente, a percepo clara de suas necessidades e da melhor forma de Servi-lo, assim como a permanente integrao de novos e melhores Empresrios-Parceiros.

Delegao Planejada Na Odebrecht a prtica da Sociedade de Confiana sinnimo de Delegao Planejada e significa confiar no Ser Humano: na retido de seu carter; no seu potencial e em sua vontade de desenvolver-se; em sua competncia e em seu alinhamento com as Concepes Filosficas da Organizao.

Tarefa Empresarial Processo contnuo voltado para a identificao, criao, conquista e satisfao do Cliente. Um processo contnuo e eficiente garante sucesso nos desafios;

TEO Critrios Gerais

ResultadosA contnua valorizao dos Patrimnios Moral e Material dos

Acionistas torna possvel o fluxo de Resultados cada vez melhores e maiores, no sentido Cliente Acionista. A valorizao dos Resultados intangveis e tangveis para o Acionista o que contribui para a Sobrevivncia, o Crescimento e a Perpetuidade da Organizao.

Responsabilidade SocialA Organizao Odebrecht cumpre sua Responsabilidade social:

Satisfazendo seus Clientes, com Servios e Bens que resultem na melhoria da Qualidade de Vida nas Comunidades em que se encontra inserida;

Contribuindo para o desenvolvimento Social, Econmico, Tecnolgico, Empresarial e Cultural dessas mesmas Comunidades;

Assegurando o permanente Respeito ao Meio-Ambiente nas Aes Empresariais.

FIM DA 2 PARTE

Gesto Estratgica e Organizacional