Gestão Estratégica Em Contexto de Grandes Mudanças.
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Gestão Estratégica Gestão Estratégica Em Contexto de Grandes Mudanças Em Contexto de Grandes Mudanças
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Gestão EstratégicaGestão EstratégicaEm Contexto de Grandes MudançasEm Contexto de Grandes Mudanças
1. Gestão Estratégia: O que é ?
2. Direcionamento Estratégico: Conectando o presente ao futuro
3. Formulação Estratégica: Abordagens & enfoques.
4. Implementação Estratégica: As Ferramentas
Desen
volv
imen
to
(1) senso de direção e continuidade a longo prazo;
(2) flexibilidade e agilidade no dia-a-dia.
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Gestão Estratégica
Processo de ação gerencial sistemática e contínua que visa assegurar à Instituição, simultaneamente:
Focaliza o potencial de desempenho futuro da instituição.
Linhas de ação ou iniciativas altamente relevantes que indicam como serão alcançados os Objetivos Estratégicos.
Geralmente são inspiradas ou baseadas nas forças e evitam o uso das fraquezas da organização. Se referem ao acionamento de fatores internos frente as evoluções prováveis do ambiente externo.
Estratégias:
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Nos questionamentos freqüentes sobre a validade de se realizar ou não um trabalho de Planejamento Estratégico, os argumentos apresentados para justificar a dúvida concentram-se, na maioria das vezes, sobre dois pontos principais:
Visão de Longo Prazo: para quê?
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"Com este ritmo acelerado de mudanças é impossível se planejar qualquer coisa com prazo superior a um ou dois anos";
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"Além disso, nossa empresa tem sido bastante lucrativa. No ano passado, por exemplo, ............."
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Ritmo acelerado de mudanças Normalmente, mudanças são percebidas via ações da concorrência e das novas necessidades dos clientes. A aceleração do processo é conseqüência do acirramento das disputas e demandas desses atores. Neste contexto, não se pode prescindir de uma boa estratégia.
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Antecipação das mudanças As mudanças e, principalmente, a intensificação de seu ritmo não ocorrem por acaso. Elas decorrem da ação das grandes revoluções que hoje se processam em âmbito global, produzindo impactos consideráveis sobre todos os países; que atinge progressivamente todos os setores econômicos.
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As organizações que perceberem hoje mais claramente os impactos que o futuro produzirá em seus negócios e que forem capazes de implementar ações para lidar com as mudanças antecipadas aumentarão suas probabilidades de sucesso nos próximos anos.
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As padarias e Cinemas bem sucedidos de 10 ou 20 anos atrás, são as mesmos de hoje?
Quantas vezes você vai a uma agência bancária consultar seu saldo?
O que nos levou à um bom desempenho estratégico?
Como nos manter progredindo estrategicamente?
ReflexãoReflexão
Passado
Futuro
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O sucesso de hoje é resultado de uma concepção estratégica bem-sucedida desenvolvida no passado e das sucessivas ações operacionais que a implementaram.
No ritmo atual de mudanças, nada garante que ele se repetirá no futuro.
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“O Futuro Não é Previsto Ele é Preparado.”
(Maurice Blondel)
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Como proceder então?
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Análise de Cenários
Análise do contexto
Competitivo
Análise do ambiente
organizacional
Estratégia Corporativa
Diretrizes e Objetivos
Estratégia de Negócios
Estratégias Funcionais
Implementação e Controle
Matriz
de análise
estratégica
Monitoramento e Avaliação
O Ciclo Gestão EstratégicaO Ciclo Gestão Estratégica
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Análise Estratégica :Análise Estratégica :
Técnicas e Técnicas e FerramentasFerramentas
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Diagnósticos & ResultadosDiagnósticos & Resultados
Macro Ambiente Macro Ambiente ExternoExterno
Macro Ambiente Macro Ambiente ExternoExterno
Cenários, Cenários, Tendências, Tendências,
Oportunidades e Oportunidades e AmeaçasAmeaças
Cenários, Cenários, Tendências, Tendências,
Oportunidades e Oportunidades e AmeaçasAmeaças
Ambiente Ambiente InternoInterno
Ambiente Ambiente InternoInterno
Cadeia de Valor,Cadeia de Valor,
Processos chaves,Processos chaves,
Competências e Competências e recursosrecursos
Cadeia de Valor,Cadeia de Valor,
Processos chaves,Processos chaves,
Competências e Competências e recursosrecursos
Setorial e Setorial e Concorrência Concorrência
Setorial e Setorial e Concorrência Concorrência
Estrutura Setorial e Estrutura Setorial e Concorrência Concorrência
Estrutura Setorial e Estrutura Setorial e Concorrência Concorrência
III
: A
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“ O Futuro é um horizonte aberto a múltiplas possibilidades” (Guerreiro Ramos)
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CENÁRIOS MUNDIAIS
CENÁRIOS NACIONAIS E REGIONAIS
SETOR
DimensãoDimensãoAmbientalAmbiental
DimensãoDimensãoEconômicaEconômica
DimensãoDimensãoSocialSocial
DimensãoDimensãoTecnológicaTecnológica
DimensãoDimensãoPolítico-Político-
institucionalinstitucionalDimensãoDimensãoEnergéticaEnergética
Dimensão Dimensão CulturalCultural
Influências do Ambiente no Desempenho Estratégico
Organização
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Avaliação Estratégica
Exercício de mapeamento e interpretação das interações entre oportunidades e ameaças, frente as forças e fraquezas mais relevantes, em cada cenário. Permite:
(a) identificar as potencialidades e debilidade da Instituição, em cada cenário, em horizontes de médio e longo prazo;
(b) destacar as forças e fraquezas críticas para o sucesso ou o fracasso da Instituição, no horizonte temporal considerado.
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CenárioCenárioAtualAtual
CenárioCenárioFuturoFuturo
Missão, Visão e Políti
cas
Gestão da Mudança
Evoluçãode Vendas
Objetivos
CenárioCenárioAtualAtual
SituaçãoSituaçãoAtualAtual
CenárioCenárioFuturoFuturoCenárioSituaçãoSituaçãoFuturoFutura
Missão, Visão e Políti
cas
Missão,, Visão, Políti
cas
Gestão da Mudança
Gestão da Mudança
In
Estratégias e Planos
Re-direcionamento Re-direcionamento EstratégicoEstratégico
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Formulação de Estratégias Formulação de Estratégias
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Ciclo de Ciclo de Contribuições Contribuições dos Militaresdos Militares
Ciclo de Ciclo de Contribuições Contribuições EconomistasEconomistas
OrganizacionaisOrganizacionais
Ciclo de Ciclo de Contribuições Contribuições Acadêmicos Acadêmicos
das Escolas de das Escolas de AdministraçãoAdministração
Ciclo de Ciclo de Contribuições Contribuições Empresas de Empresas de
Consultoria em Consultoria em EstratégiaEstratégia
Ciclo de Ciclo de Contribuições Contribuições Economistas Economistas
de Organização de Organização IndustrialIndustrial
2000200018501850
FerroviasFerrovias
Curva deCurva deAprendizadoAprendizado
19501950
DemandaDemandaPós-GuerraPós-Guerra
19701970 19801980 19901990
SWOTSWOTCompetênciasCompetências
DistintivasDistintivas
Conceito e Conceito e Sistema Sistema de Idéiasde Idéias
Análises de Análises de PortfólioPortfólio
Estrutura das Estrutura das Cinco Forças Cinco Forças CompetitivasCompetitivas
Cadeia de ValorCadeia de Valor
Curva de Curva de ExperiiênciaExperiiência
DiversificaçãoDiversificação
Técnicas de Técnicas de Posicionamento Posicionamento
CompetitivoCompetitivo
Dinâmicas Dinâmicas Competitivas e Competitivas e CooperativasCooperativas
Crise Crise PetróleoPetróleo
Tecnologias Tecnologias Redutoras de Custos Redutoras de Custos
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Sistemas Administrativos
Gestão Gestão do Portfólio do Portfólio
das Organizaçõesdas Organizações
Integração vertical entre os elementos
da cadeia
MissãoInstitucional
Sinergia Sinergia lateral lateral
entre Unidadesentre Unidades
Segmentação Segmentação Em UnidadesEm Unidades
Políticas Políticas CorporativasCorporativas
VisãoVisãoInstitucionalInstitucional
Valores Valores corporativoscorporativos
Estrutura Organizacional
Estratégia Estratégia CorporativaCorporativa
Estratégia InstitucionalEstratégia Institucional
Identificar desafios, Identificar desafios, definir medidas definir medidas
de performance para ade performance para a
Instituição e as Instituição e as Organizações;Organizações;
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Inovação
Tecnologia da Informação
Tecnologia
Cadeia De
suprimentos
Financeira
Gestão de
pessoas
Vendas
Relacionamento c/ clientes Atendimento
Marketing
Logística de
Distribuição
Produção
Estratégia Estratégia CompetitivaCompetitiva
Estratégia de Unidades de NegóciosEstratégia de Unidades de Negócios
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Sistemas Administrativos
Gestão Gestão do Portfólio do Portfólio
de UEN’sde UEN’s
Integração vertical entre os elementos
da cadeia
Mostrar claramenteMostrar claramentecomo os Objetivos como os Objetivos serão alcançados;serão alcançados;
Incorporar ações Incorporar ações defensivas defensivas frente às frente às ameaças;ameaças;
Incorporar ações Incorporar ações protegendo a protegendo a
base de clientes; base de clientes;
Considerar os Considerar os interesses dasinteresses das
partes envolvidas;partes envolvidas;
Viabilidade Viabilidade econômica- econômica- financeira.financeira.
Incorporar ações Incorporar ações alavancadoras das alavancadoras das
oportunidades;oportunidades;
Gestão das Marcas
Estrutura Organizacional
Unidade Unidade EstratégicaEstratégica
Condicionantes à Formulação da Condicionantes à Formulação da EstratégiaEstratégia
Identificar desafios, Identificar desafios,
definir medidas definir medidas
de performance para ade performance para a
empresa e as UEN’s;empresa e as UEN’s;
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O desempenho estratégico de uma organização está muito mais calcado na harmonia integrada das suas áreas funcionais do que na eficiência isolada das mesmas.
(Aristeu Silveira)Gestã
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DesafiosDesafios
• Inovação EstratégicaInovação Estratégica
• ImplementaçãoImplementação
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Compreende pelo menos:
1. a programação da implantação;
2. a montagem do esquema de gerenciamento da implantação;
3. a divulgação do Plano Estratégico;
4. o detalhamento e aprovação dos Projetos Estratégicos;
5. e a elaboração de Planos Táticos.
Implementação e Controle Estratégicos
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As vias operacionais Mais comuns para a As vias operacionais Mais comuns para a implementação da estratégia:implementação da estratégia:
1.1. O Programa de Objetivos;O Programa de Objetivos;
2.2. O conjunto de Macro-ações;O conjunto de Macro-ações;
3.3. Os Projetos Estratégicos;Os Projetos Estratégicos;
4.4. Os indicadores de Os indicadores de desempenho;desempenho;
5.5. O plano de metas;O plano de metas;
6.6. Os planos de ações;Os planos de ações;
7.7. Cronogramas;Cronogramas;
8.8. Orçamentos;Orçamentos;
9.9. Estrutura Organizacional Estrutura Organizacional
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Habilidades Gerencias Requeridas• Liderança;
• Comunicação;
• Capacidade de Negociação;
• Vivência em processos decisórios;
• Solução de Problemas de grande envergadura;
• Busca de resultados;
• Capacidade de influenciar os Stakehouders.
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O Uso de Indicadores O Uso de Indicadores Balanceados de Balanceados de desempenhodesempenho
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Aprendizadoe Crescimento
Finanças
Clientes ProcessosInternos
Visãoe
Estratégia
Estrutura do BSCEstrutura do BSC
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Pessoas, Tecnologia, InovaçãoPessoas, Tecnologia, Inovação
Processos InternosProcessos Internos
Mercado, ClientesMercado, Clientes
Resultados Resultados
FinanceirosFinanceiros
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A Organização orientada pela A Organização orientada pela estratégiaestratégia
• Ter a estratégia como o principal item Ter a estratégia como o principal item da agenda organizacional;da agenda organizacional;
• Concentração dos esforços em prol da Concentração dos esforços em prol da estratégia-alinhando objetivos, estratégia-alinhando objetivos, indicadores, metas e iniciativas;indicadores, metas e iniciativas;
• Organização - todos os colaboradores Organização - todos os colaboradores atuando em prol da estratégia atuando em prol da estratégia formulada.formulada.
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Considerações Considerações Finais!Finais!
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?? ????PerguntasPerguntas
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Muito Obrigado !! Muito Obrigado !!
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